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A REDEFINICAO DO COMPOSTO DE MARKETING DOS
BANCOS E A UTILIZACÃO DA TECNOLOGIA DE INFORMACÃO COMO ARMA ESTRATEGICA
Danuza Corrêa da Silva Oschery
Tese submetida ao Corpo Docente do Instituto de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração da Universidade Federal do Rio de Ja
neiro - COPPEAD/UFRJ, como parte dos requisitos necessários a obtenção do grau de Mestre em Ciências CM.Sc.).
Aprovada por:
Prof. Kleber Fossati Figueiredo Presidente
Profª Angela da Rocha COPPEAD/UFRJ
Rio de Janeiro, RJ - Brasil Dezembro de 1991
ii
OSCHERY, Danuza Corrêa da Silva
A redefinição do composto de,Marketing
dos bancos e a utilização da tecnologia
de informação como arma estratégica. Rio
de Janeiro, UFRJ, COPPEAD, 1991.
x, f. 269
Tese: Mestre em Ciências (Administração de Empresas)
1. Marketing
3. Bancos
2. Tecnologia de Informação
I. Universidade Federal do Rio de Janeiro - COPPEAD
II. Título
iH
AGRADECIMENTOS
Aos meus colegas do Banco do Brasil, que possibilita
ram, das mais diferentes formas, a realização desse trabalho.
Ao meu orientador, ProL Kléber Fossati Figueiredo
pela grande paciência que demonstrou na orientação da tese.
À Angela, à Rosane, à Sílvia, ao Donaldo e à'Solange,
que contribuíram, cada qual a seu modo, pela viabilização des
sa pesquisa.
A todos a minha estima.
Rio, dezembro de 1991.
iv
Este estudo procurou levantar a percepçao que os
administradores do Banco do Brasil têm a respeito das
mudanças que estão alterando o ambiente bancário e sua
repercussão sobre algumas variáveis estratégicas da empresa.
Buscou-se levantar sua percepçao sobre mudanças
ambientais; mudanças no negócio bancário e o crescimento da
importãncia do marketing; mudanças no composto de marketing;
e mudanças no papel da Tecnologia de Informação nos bancos.
Os dados foram coletados a partir de entrevistas
pessoais com questionários estruturados junto a 42 Chefes de
Departamento e Superintendentes Estaduais.
As principais conclusões do trabalho foram:
- a maioria dos administradores do Banco do Brasil percebe as
mudanças ambientais;
parcela significativa não percebe a redefinição do negócio
bancário;
- parcela significativa não assimilou o verdadeiro sentido da
filosofia de marketing no dia a dia da empresa;
v
a maioria percebe a redefinição do composto de marketing
dos bancos, com exceção do item preço;
parcela expressiva nao percebe a importância da utilização
da Tecnologia de Informação como arma estratégica.
vi
ABSTRACT
This study aimed to know the perception of Bank of
Brazil's managers about the changes that are altering banking
environment and its consequences over some of the company's
strategic variables.
The research focused on the perceptions related to
environrnental changes: changes on
and the growing importance of
marketing mix; and finally,
Information Technology in banks.
the banking business core
marketing; changes on the
changes on the role of
The data were obtained through structured
questionaires released in personal interviews among 42
General Managers and Executive Chiefs of Regional Divisions.
The main conclusions were:
- the majority of Bank
environmental changes;
of Brazil's managers perceive
- a significant fraction of the sample did not perceive the
redefinition of banking business;
vii
- significant fraction of the sample did not absorb the true
meaning of marketing philosophy at the company's day to day
routine.
the majority perceive the redefinition of banking marketing
mix, except for the price item;
- significant fraction of the sample did not perceive the
importance of the handling of Information Technology as a
strategic weapon.
viii
íNDICE
CAPíTULO I - INTRODUçAo
1.1. Objetivos do Estudo
1.2. Locus da Pesquisa
1.3. Importância do Tema Estudado
1.4. Organização do Estudo
CAPíTULO 11 - REVISAo DE LITERATURA
11.1. O Negócio Bancário
11.2. O Marketing Bancário
11.3. Variáveis Ambientais
11.4. Tecnologia de Informação como
Arma Estratégica
11.5. Resumo e Quadro Conceitual
CAPíTULO 111 - METODOLOGIA
111.1. Método de Pesquisa
111.2. Definição das Perguntas de pesquisa
111.3. Determinação da População e da Amos
tra
111.4. Método de Coleta de Dados
111.5. Elaboração do Questionário
111.6. Realizaçáo das Entrevistas
pAG.
1
1
2
3
9
12
12
19
63
90
117
131
131
134
140
145
146
148
ix
111.7. Codificação e Análise dos Dados
111.8. Métodos Estatísticos Utilizados
111.9. Limitações da Pesquisa
CAPíTULO IV - RESULTADOS
IV.1. Percepções Sobre as Mudanças Am
bientais
IV.2. Percepções Sobre a Redefinição do
Negócio e a Importância do Marke
ting Bancário
IV.3. Percepções Sobre Mudanças no Com
posto de Marketing
IV.4. Percepções Sobre a Importância da
Utilização da Tecnologia de Infor
mação Como Arma Estratégica
IV.5. Correlações Entre as Percepções
IV.6. Resposta às Perguntas da Pesquisa
IV.7. Outros Resultados
CAPíTULO V - RESUMO E CONCLUSÕES
V.1. Resumo
V.2. Conclusões
V.3. Campos de Pesquisa Futura
149
150
152
153
153
158
176
190
201
214
216
224
224
225
230
x
ANEXO 1 231
ANEXO 2 242
ANEXO 3 249
BIBLIOGRAFIA 264
1
CAPITULO I - INTRODUçAO
1.1. OBJETIVOS DO ESTUDO
Este estudo tem como objetivo investigar as
percepçoes que os administradores de um grande banco estatal
brasileiro têm a respeito das mudanças que estão afetando o
negócio bancário e suas inter-relações.
Dentre essas transformações, procurou-se identificar
as mudanças externas (variáveis ambientais) e as mudanças
internas, principalmente aquelas relativas à nova feição do
negócio, do composto de marketing e do papel da informática.
Esperou-se verificar como o maior banco estatal do
país está percebendo as mudanças que vêm movimentando o
ambiente bancário e entender suas atuais debilidades. Com
isso, procura-se colaborar para que, em uma época em que os
bancos estatais encontram-se pressionados pelo mercado para
modernizar-se, seus administradores conheçam melhor o
pensamento de seus pares, e consigam, dessa forma, promover a
necessária integração de visões capaz de viabilizar as
mudanças demandadas.
2
1.2. LOCUS DA PESQUISA
A pesquisa fei realizada no. Banco. de Brasil (BB),
tende em vista não. apenas a impertância da empresa no. sistema
financeiro. nacienal, cerne também a facilidade de acesse a
seus executives, ebtide pela pesquisadera.
o Banco. de Brasil, maier banco. de • e pa~s, cem
depó" i_ tes de US$ 7.648.829 mil e empréstimes de US$
12.600.050 mil em 31.12.89 (1) fei fundado. em 1810, sendo. que
sua história cenfunde-se cem a própria eveluçãe de sistema
financeiro. nacienal. Criado. inicialmente cem a dupla e
ambígua função. de banco. cemercial e auteridade menetária, e
BB, per ferça dessa singularidade dispunha de mecanismes que
lhe cenferiam acesse irrestrito. aes recurses de Teseure
(Centa Mevimente), através des quais ele cumpria as
determinações das pelíticas macreecenômicas de Geverne.
A partir de 1986, centude, cem a extinção. da Centa
Mevimente e e fim de suas atribuições cerne Auteridade
Menetária, e BB tem-se deparado. cem uma situação. ímpar:
apesar des ~'eus 181 anes de existência, trata-se de uma
instituição. que, num certo. sentido., tem apenas seis anes
(1) As netas explicativas encentram-se no. final de capítulo..
3
de idade como banco comercial puro. ou seja, que precisa
captar no mercado os recursos que deseja aplicar. Além
disso, existe ainda um outro complicadorque nao se
encontra nos bancos privados. Embora nao conte mais com os
recursos do Tesouro, suas atribuições de agente de fomento,
sobretudo no setor rural permaneceram, obrigando a empresa a
se repensar estratégica, administrativa, organizacional e
operacionalmente,o que implica em uma profunda revolução nos
seus valores culturais.
De fato, hoje, o BB e obrigado a disputar no
mercado, junto com os demais bancos, recursos para suas
operações ativas comerciais e também governamentais (crédito
rural), fato que tem colocado a empresa diante da urgente
necessidade de modernização, aumento da produtividade,
racionalização da~ tarefas e principalmente da valorização do
cliente.
1.3. IMPORTÂNCIA DO TEMA ESTUDADO
A reestruturação do sistema financeiro é um fenõmeno
que vem acontecendo em quase todos os países industrializados
do mundo ocidental. Como salienta Longo "em alguns, esse
processo foi desencadeado por insolvência no setor, enquanto
que em outros pela necessidade de sobreviver diante de novas
4
realidades técnicas e econômicas. Uns experimentaram mudanças
bruscas e radicais, caso dos Estados Unidos e da Inglaterra;
outros passaram por reformas graduais, tais como o Japão e
a França; houve também aqueles em que as reformas foram
limitadas - Alemanha e Suíça". (2)
De fato, pressôes econômicas, decorrentes da
necessidade de proteger os ativos financeiros contra a
inflação, o processo de desintermediação financeira, as
pressoes para a desregulamentação, as enormes possibilidades
oferecidas pela tecnologia de informação para o atendimento
das novas necessidades dos clientes foram os elementos que
se combinaram para provocar o que ficou conhecida como a
"revolução dos serviços financeiros".
Essas realidades tecnológicas e econômicas, embora
possam ter sido mais fortes em alguns países, dada a
crescente interdependência entre os mercados financeiros,
estão impondo seu ritmo aos demais e estabelecendo um novo
padrão de concorrência no setor.
A transformação de um mercado "cartorializado" e
dividido em segmentos estanques para outro extremamente
dinãmico e inovador, prossegue Longo, com a entrada de novos
integrantes, tradicionalmente
acabou eliminando as antigas
não ligados ao setor bancário,
definiçôes de fronteiras entre
5
os vários negócios financeiros, realidade que tem sido
facilitada pelo processo de desregulamentação jurídica do
setor, que tem ocorrido em intensidades diferenciadas,
conforme o grau de regulamentação anterior.
Esta revolução obrigou os bancos a se adequarem a
esta nova realidade, reformulando não só a própria natureza
do seu negócio, mas principalmente a natureza de sua relação
com o cliente. De um setor voltado para o produto, os bancos
passaram a trabalhar direcionados para o cliente, o que
implicou na redefinição de
(marketing mix).
seu composto de marketing
Paralelamente, observou-se a evolução da tecnologia
de informação de uma função meramente de suporte para
transformar-se, nas palavras de Carmine Vona (3), na pedra de
toque da competitividade dos bancos, ao contribuir, de forma
determinante, para a qualidade da relação Banco-Cliente. De
fato, globalização de mercados, processamento de dados
distribuído, rede de comunicações, transferência eletrônica
de fundos, sistemas de apoio ã decisão, capacidade de gerar
informações para a segmentação de mercado, lançamento de
novos produtos, flexibilidade na
conceitos introduzidos pela nova
viabilizados pela informática.
fixação de taxas são todos
concepção de banco e
6
Segundo o relatório da FEBRABAN (4), "o negócio
bancário, com sua tradição e especificidade, criou ao longo
do tempo sua própria cultura, extremamente fechada, compilada
e registrada em circulares, procedimentos e normas internas".
"A postura de marketing, voltada para a satisfação
das necessidades do cliente muitas vezes choca ou não é
entendida pela cultura tradicional. Assim, atividades como
pesquisa, elaboração de sistemas de informação e busca do
conhecimento sobre o consumidor muitas vezes são rejeitadas
pelas áreas tradicionais dos bancos (vendas, financeira e
administrativa), onde a tônica é ganhar o máximo na operação,
sendo que a manutenção do cliente é secundária".
Por outro lado, a própria área de informática, que,
junto com a de pessoal, lida com os recursos mais
estratégicos de que dispõem os bancos para desenvolver seu
relacionamento com os clientes, "incorporou parte da cultura
dos bancos, tornando-se mais fechada do que as tradicionais.
Isso se deve ao seu isolamento e falta de diálogo com as
demais áreas, realidade que fortalece ainda mais seus vícios:
linguagem hermética (jargão), reação a mudanças de seus
sistemas e parãmetros, imposição de excessivas condições para
operar e incapacidade para ver o mercado corno um todo".
7
O relatório da FEBRABAN ressalta ainda que "com
raras exceções, as áreas de sistemas de bancos não têm
agilidade e confiabilidade para desenvolver produtos nos
prazos exigidos pelo mercado, em termos de qualidade e
quantidade. A situação usual e o analista saber pouco do
produto e nada do cliente, e o responsável pelo produto saber
tudo sobre este último, muito do mercado e quase nada do
sistema ll•
Seria nessa situação de conflito de culturas que se
estaria desenvolvendo a cultura do Marketing Bancário no
Brasil, que nada mais e do que fazer com que todas as áreas
da empresa trabalhem ao mesmo compasso e numa úriica direção-·
a '. satisfação das necessidades de seus clientes.
Nesse contexto, a redefinição do negócio bancário e
de suas variáveis de relacionamento com o cliente (composto
de marketing) está-se dando em um ambiente de valorização
deste último, em detrimento do antigo enfoque de valorização
do produto, o que significa uma profunda revolução nos
bancos.
Essa redefinição do negócio, que pressupõe ser o
cliente tão ou mais escasso que o dinheiro e que substitui o
binômio depósito/empréstimo pela intermediação de negócios e
prestação de serviços tem lançado por terra antigos "dogmas"
8
do setor como a ênfase absoluta na captação, que pressupunha
a existência infinita de clientes tomadores.
A acirrada concorrência e o processo de
desintermediação financeira , descritos por Chorafas (1989) e
Ballarin (1985), têm invertido esse enfoque, valorizando não
a mera captação de recursos, mas a detecção de negócios
lucrativos e rentáveis, onde o banco, com sua expertise e
rede de relacionamentos, promove o casamento de interesses
entre as partes interessadas no negócio (5).
Mudanças desse tipo, sobretudo no mercado
corporativo, estão fazendo com que os bancos se reciclem para
suas novas funções e para que todas essas modificações sejam
viáveis, e fundamental que a Tecnologia de Informação (TI)
assuma o papel de recurso estratégico e seja posta a serviço
do cliente, seja na concepçao de novos produtos, no
enriquecimento dos antigos (informações confiáveis e
tempestivas), ou na criação de novos canais de distribuição
(ATMs, homebanking).
Assim como a estratégia comercial é vital para o
sucesso de qualquer empresa, as instituições financeiras
terão de traçar estratégias tecnológicas que, na opinião de
Carmine Vona, Vice-Presidente Executivo do Banker Trust Co
(6), devem se basear nos conceitos de flexibilidade e
9
abertura (arquitetura aberta), para serem eficazes seja qual
for o cenário tecnológico que se desenhe para o setor nas
próximas décadas. Dessa forma, redes de comunicação globais,
interligando equipamentos de processamento de dados poderosos
e flexíveis serao o coraçao dessa estratégia, que deverá
contemplar conceitos corno globalização, capilaridade e
instantaneidade. Segundo Vona, 50 através dessa estratégia os
bancos poderão reduzir custos, evitando a duplicação de
esforços, ter acesso a novos mercados de forma barata e
instantãnea, criar novas oportunidades de negócios, monitorar
seus riscos em bases globais e, sobretudo, responder pronta e
eficientemente à mutante estrutura da economia mundial.
I.ª. ORGANIZAçAO DO ESTUDO
Este trabalho foi estruturado em cinco capítulos, a
saber:
No capítulo inicial sao apresentados os objetivos do
estudo, a justificativa de sua realização no Banco do Brasil,
o principal banco estatal do país, sao comentadas a
importãncia do tema pesquiado e, por último, apresentadas as
delimitações do ãrnbito da pesquisa realizada.
10
No segundo capítulo, procede-se a revisão de
literatura, enfatizando as mudanças ambientais que estão
levando à redefinição do negócio dos bancos, de seu composto
de marketing e a utilização estra"tégica da Tecnologia de
Informação.
o terceiro capítulo ~
e dedicado aos procedimentos
metodológicos.
No capítulo seguinte são apresentados os resultados
encontrados durante a pesquisa, bem como sua análise.
Finalmente, este documento se encerra com um resumo
e as principais conclusões do trabalho.
11
NOTAS EXPLICATIVAS DO CAPíTULO I
(1) Revista Exame, ago 1990. p. 72.
(2) Longo, C. A. - Prof. FEA/USP - Folha de são Paulo 1/2/90.
p. B-2.
(3) Vice-Presidente Executivo do Bankers Trust Co e autor do
capítulo de "Apresentação" do livro de Chorafas, D. N. -
Bank Profitability - 1989.
(4) Relatório Final do Estudo das Funções de Marketing
Financeiro da FEBRABAN - 1988.
(5) Exemplos desta tendência no mercado corporativo jã se
verificam no Brasil, com o lançamento dos "commercia1
papers" e, mais recentemente, a regulamentação dos ADRs
(American Depositary Receipts) de companhias brasileiras
na bolsa de Nova York. Essa iniciativa permitirá que
grandes empresas brasileiras possam captar recursos para
seus investimentos diretamente nos mercados
norteamericanos de açoes. Nesse negócio, os bancos
deverão ter um papel importante, funcionando como
administradores do lançamento desses títulos (Jornal do
Brasil, Negócios e Finanças, 1/5/91. p. 5).
12
CAPITULO II - REVISÂO DE LITERATURA
Este capítulo apresenta um quadro das mudanças
externas e internas que vêm afetando o negócio bancário, bem
como de suas inter-relações. Assim, inicia-se com os
conceitos de redefinição do negócio bancário e a consequente
importãncia que o marketing assumiu nesse novo contexto.
Passa-se então às variáveis ambientais responsáveis por estas
mudanças e seus reflexos sobre o negócio e consequentemente
sobre o composto de marketing dos bancos. E, finalmente,
chega-se ao conceito estratégico da tecnologia de informação
como elemento determinante da competitividade e sobrevivência
de um banco no longo prazo. Finalmente, resumindo o capítulo,
apresenta-se o esquema conceitual da pesquisa, explicitando
as variáveis exógenas e endógenas.
II.1. O NEGócIO BANCARIO
Durante séculos, os bancos limitaram-se a atuar
exclusivamente na atividade de intermediação financeira, como
guarda valores (depósitos) e emprestadores, atividade que se
baseava, principalmente na sua imagem de solidez e
confiabilidade. Nos últimos
econômicas, legais, tecnológicas e
20 anos, contudo, mudanças
mercadológicas têm levado
o setor a uma reestruturação profunda, que envolve a
redefinição/ampliação
valorização das
negócios/prestação de
ágil manipulação de
(Ballarin, 1985).
13
de seu negócio, no sentido de
atividades de intermediação de
serviços, atividades que pressupoem a
informações de natureza financeira
Chorafas confirma essa tendência ao mostrar que cada
vez mais as atividades de captação de depósitos e concessão
de empréstimos estão sendo suplementadas por outras formas de
intermediação, como a emissão de títulos e outras formas de
papéis negociáveis representativos de ativos de empresas;
operações de "money market" , operações de comércio exterior;
administração do caixa de empresas e de fortunas individuais;
e consultoria financeira. Na opinião de Chorafas, banco hoje
e informação em movimento e conhecimento aplicado a
oportunidades de negócios financeiros (Chorafas, 1989).
Para sobreviverem no longo prazo, os bancos precisam
estar atentos a natureza dessa evolução, compreendendo que
seu verdadeiro negócio não se resume a captação de depósitos
e concessao de empréstimos, mas à venda de soluções
financeiras (Id., ib.).
Outro aspecto importante da mudança do negócio
bancário, aponta Chorafas, está na priorização da relação
Banco-Cliente, que deve ser estimulada através de contatos
14
pessoais e do conhecimento que a empresa deve ter sobre as
preferências de seus clientes. Por muito tempo, os bancos
contentaram-se a serem apenas provedores passivos de
serviços, esperando que os clientes viessem até eles.
Atualmente, a situação inverteu-se, e os bancos estão
agressivamente orientados para o mercado, o que requer uma
mudança cultural bastante significativa, onde a preocupação
com o cliente oriente a concepção de produtos e serviços
(Id., ib. l .
segmentos
qualidade
Para isso, torna-se imprescindível identificar os
de clientela mais lucrativos, melhorando-lhes a
dos serviços prestados, inclusive, através do
permanente oferecimento de novos produtos (Id., ib.l.
Chorafas assegura que, dadas as mudanças estruturais
e o alto grau de fluidez do setor, embora atualmente nenhum
banqueiro seja capaz de definir com precisão que modelo terá
a indústria bancária mundial no futuro, muitos deles já
perceberam que o banco do futuro precisará ter, antes de
tudo, flexibilidade na sua maneira de pensar e de se adaptar
às mudanças.
Essas mudanças implicam em modificações conceituais
na definição e abrangência do negócio, que apontam para uma
nova realidade nos bancos: a substituição de um ambiente
15
estruturado por outro bastante fluido, dos conceitos de
tangíveis por intangíveis, e, finalmente, de rotinas e
procedimentos por conceituações e investimento em "knowhow" e
lIexpertiself.
Segundo aquele autor, os bancos precisarão mostrar
capacidade de inovação, aprender a viver num ambiente de alta
volatilidade, dispor de "knowhow" para administrar riscos,
oferecer sistemas de distribuição baseados na tecnologia de
informação, reduzir custos e oferecer serviços de qualidade a
seus clientes.
Os bancos que sobreviverem a todas essas mudanças
conhecerão melhor quem são os seus clientes e quais as suas
vantagens comparativas para atendê-los. A partir daí
implementarão sua estratégia de marketing, buscando, contudo,
adaptá-la, permanentemente, às exigências do mercado.
Chorafas (1989) admite que, embora cada banco possa
vir a escolher o segmento em que deseja atuar (varejo, banco
de investimento, banco de atacado etc.), todos eles devem
estar atentos para os quatro "C" de caráter estratégico:
Clientes - o banco deverá oferecer seus serviços à base
de clientes escolhida, envolvendo todos os recursos
16
disponíveis da empresa nesta tarefa, de maneira a
alcançar a confiança do mercado.
Comunicações - clientes sofisticados e o prõprio banco
dependem de comunicações on1ine, o que faz de sua rede
de comunicação uma das mais importantes armas
estratégicas.
Computadores os bap.cos precisam evoluir do
tradicional Processamento de Dados para ambientes
monitorados por Inteligência Artificial.
- Custos - A tecnologia deve ser utilizada para produzir
serviços personalizados a baixo custo. No ambiente
competitivo do fut.uro apenas os bancos enxutos e
eficientes sobreviverão.
Por outro lado, e preciso ter em mente que
investimentos em computadores e comunicações nao são um
objetivo em si mesmos, mas justificam-se como instrumentos
viabilizadores de se oferecer aos clientes do banco
produtos/serviços criativos e a baixo custo. Assim, a missão
da área de informática deve ser compative1 com o atendimento
das necessidades dos segmentos de cliente que a empresa
elegeu como prioritários.
17
Com relação a atuação específica dos bancos
comerciais, o autor levanta alguns aspectos considerados
estratégicos para a sobrevivência dessas instituições:
- serviços bancários com alto grau de criatividade
(securitização, arbitragem,
etc.)
financiamento de projetos,
preocupaçao com o planejamento, manutenção e controle
da qualidade dos serviços prestados
consultoria financeira - a engenharia financeira exige
certas habilidades que demandarão a contratação de
pessoal qualificado no mercado, ou o treinamento do
pessoal já empregado.
orientação para o mercado, o que significa priorizar a
satisfação das necessidades do consumidor
controle de custo, através da adequada implantação da
tecnologia da informação
redes de telecomunicações com arquitetura aberta,
capazes de oferecer aos clientes serviços "on line".
18
Na concepçao de Chorafas, as instituições
financeiras devem se definir como parceiros de seus clientes,
como financistas criativos e como processadores de
informação, o que conduz à criação de produtos baseados na
Tecnologia de Informação. Assim, os bancos devem ser capazes
de oferecer a seus
gerenciamento de fundos;
terminais de ponto de
clientes: sistemas em PC para
rede nacional de ATMs; rede de
venda (POS); cartões de débito com
acesso "realtime" às contas de dep6sito; rede internacional
que viabilize as atividades bancárias ligadas a comércio
exterior; instrumentos financeiros de securitização e redes
internacionais para comercializá-los.
chance
Segundo
de serem
o autor, iniciativas desse
implementadas com sucesso,
tipo so tém
caso essas
instituições passem por profundas mudanças nos seus valores
culturais, que as levem a abandonar tradicionais posturas,
tais como:
acomodação ao sucesso de seus produtos/serviços,
despreocupando-se em atualizá-los conforme a tendência
do mercado o exigir,
- menosprezo com relação ao cliente, resultante da falta
de conscientização quanto a nova realidade da
concorrência,
19
- despreocupação com custos,
subestimação do papel da Tecnologia de Informação no
que diz respeito a competitividade e a inovação de
produtos,
- preocupaçao apenas com custos de produção, ignorando o
impacto dos custos de distribuição.
11.2 O MARKETING BANcARIO
Toledo (1978) afirma que o marketing bancãrio, mais
do que uma expressão, representa uma filosofia de açao
empresarial, que requer mudança de atitude da administração
do banco face às necessidades do mercado.
A indústria bancária mundial, afirmam Larrêche e
Brito, foi um dos últimos segmentos da economia ocidental a
incluir a filosofia de marketing no seu planejamento
estratégico. Só a partir do final da década de 60, os bancos,
sobretudo os americanos, iniciaram seu envolvimento com esta
area, que passou a se constituir num campo profissional
específico. Nos Estados Unidos, a Bank Marketing Association
produz uma publicação mensal "Bank Marketing", patrocina
20
quatro escolas de marketing bancário, além de dispor de um
centro de informações para seus membros
1983) •
(Britto e Larréche,
No Brasil, entretanto, afirma Toledo (1978), os
bancos em geral ainda resistem
sistemática das práticas e
muito à implantação formal e
instrumentos de marketing e,
principalmente, de sua filosofia. Isso se explica, em parte,
pela concepção ainda arraigada entre os executivos do setor,
de que a natureza das atividades bancárias prende-se, antes
de tudo, aos aspectos técnicos, os quais possibilitam
conceber produtos considerados satisfatórios estritamente sob
a ótica da organização. Dessa forma, as atividades de
comercialização tendem a ser interpretadas como ligadas à
esfera da intuição e do bom senso, dispensando qualquer
competência técnica específica.
Além disso, continua o autor, o desconhecimento do
que sejam as atividades de marketing é outro fator inibidor
de sua adoção nos bancos. ~ comum confundir marketing com
propaganda ou no máximo com operações de venda. Tal suposição
desconhece nao so os instrumentos com
realiza a interface entre a empresa
mix), mas principalmente a filosofia,
os quais o marketing
e o cliente (marketing
que visa colocar a
satisfação do consumidor como a grande meta da empresa.
21
A prática bancária, segundo Brito e LarrEche,
apresenta características específicas que influenciam
diretamente o marketing bancário, e que podem ser
sintetizadas nos seguintes tópicos: dois mercados distintos;
dois tipos distintos de clientes; alta lealdade do
consumidor; dificuldade dos consumidores frente à natureza
técnica dos produtos; falta de proteção para produtos novos;
sistema de distribuição próprio; contato direto entre
consumidor e processo de produção; forte orientação
financeira da indústria bancária; importãncia da geréncia de
risco; e restrições legais. Um maior aprofundamento do tema
encontra-se no anexo 1.
II.2.1. A Segmentação
"O processo de segmentação de mercado consiste em
separar os consumidores em grupos, de tal forma que a
necessidade genérica a ser atendida tenha matizes
específicos, que sao semelhantes para os que pertencem ao
mesmo grupo e diferentes dos demais grupos. O processo de
segmentação e representado esquematicamente por sete etapas:
definir e analisar o mercado;
escolher critérios para segmentar;
- escolher métodos para segmentar
22
- dividir o mercado em segmentos mutuamente excludentes;
quantificar os segmentos;
- determinar o grau de acessibilidade a cada segmento;
reavaliar as etapas" (Rocha e Christensen, 1987).
A moderna teoria de marketing considera que sao
quatro os principais critérios de segmentação: geográfico,
demográfico, por uso e psicográfico. Este último consiste na
separação de grupos de consumidores que tenham as mesmas
características psicológicas e consequentemente tenham o
mesmo perfil de consumo.
Yorke (1982) assegura que num ambiente altamente
competitivo e fundamental que a
identificar e desenvolver segmentos
empresa seja
de mercado
capaz de
que deseja
atender. Muitas organizações,
compreender o significado prático
contudo, parecem ainda não
da segmentação, preferindo
"ser tudo para todos" ou, em outros casos, definem segmentos
a partir do tipo de produto ou serviço oferecido, tentando
enquadrar o consumidor ao seu leque de produtos e nao
buscando identificar a necessidade do cliente para então
desenvolver o produto/serviço.
Uma das armas vitais para o desempenho competitivo
do novo negócio bancário é, sem dúvida, a segmentação, cujo
conceito baseia-se no atendimento diferenciado aos
23
diferentes. Segundo anais do VI Seminário Nacional de
Marketing Financeiro, os bancos, hoje, estão a procura de
nichos de mercado, sintonizando seu atendimento junto a
públicos pré-estabelecidos e oferecendo produtos e serviços
ajustados a suas respectivas demandas. A competitividade
recairá não mais na dimensão do banco ou em seu caráter
nacional, mas na qualidade do que tem a oferecer e em seu
atendimento, mesmo que recorrendo a serviços cooperados.
As referências
extraídas dos Anais do VI
nos próximos parágrafos foram
Seminário Nacional de Marketing
Financeiro, realizado em 1988.
Para Rocha Diniz, então presidente da FEBRABAN,
teríamos entrado na era do marketing da segmentação de
mercado, da criação de famílias de produtos, das vendas, da
estratégia, do planejamento e da busca da qualidade.
Na opinião de Carvalho, segmentação nao pode ser
imposta a uma organização, mas deve surgir de uma consciência
plena de sua necessidade e utilidade para a empresa. No
ambiente normalmente competitivo do setor bancário, é fãcil
prever que só sobreviverão os bancos que souberem entender a
necessidade de segmentação nas práticas do dia-a-dia.
24
O aumento da competitividade entre as instituições,
continua ele, o acesso fácil a tecnologia e os custos
operacionais crescentes tornam impossível ou muito difícil a
diferenciação de produtos no mercado. Essa situação remete a
questão de que o diferencial de mercado deverá ser conseguido
através de um serviço especial para clientes especiais. Para
isso, e preciso conhecer os segmentos de clientes que se
deseja atender e, a partir daí, selecionar o tipo exato de
serviço demandado por eles.
Há, contudo, muitas confusões a serem desfeitas em
torno da. segmentação dos serviços bancários. Segmentar não e
sinônimo de atender menos clientes, atender pior e tampouco e
uma forma de diminuir custos operacionais. Pelo contrário,
uma boa e correta política de segmentação deve conduzir a um
atendimento melhor para mais clientes e com maior
rentabilidade para a instituição no longo prazo. Escolhendo
cuidadosamente os clientes que deseja e sabe atender e,
preparando-se desde a oferta de produtos até a forma de
atendimento, o banco certamente estará elevando seus padrôes
de serviços,
(Id., ib.).
adequando-os ao perfil de seus consumidores
Mas no curto prazo, os investimentos em tecnologia,
instalações e treinamento necessários a sua implementação
levam a um aumento nos custos operacionais, que cederão mais
25
adiante com a melhoria da rentabilidade da carteira de
clientes.
Na opinião de Mendes, para segmentar ou para
conduzir qualquer processo de mudança, dois princípios são
essenciais: a busca da simplicidade e a busca da criatividade
através da inovação. Inovar quase sempre significa procurar
soluções mais simples. Segmentar e tratar cada cliente ou
grupo de clientes de acordo com suas características
econõmicas e psicogrãficas. Para isso algumas informações são
fundamentais:
conhecer o cliente e suas necessidades
conhecer a imagem que o cliente faz do banco
- conhecer o que o banco é
Dentro desse enfoque, aponta Carvalho, segmentar nao
significa elitizar a clientela, nem fazer certo tipo de
propaganda ou ainda sofisticar o atendimento, através de
formas e instalações de uma agência. Ocorre que o atendimento
voltado para as pessoas de baixa renda tende para a
massificação e os bancos, em geral, quando enfocam esse
problema, raciocianam sempre a partir de um atendimento
especializado, o que e, no mínimo,
de pessoas a ser atendida. A
simplicidade e criatividade.
incompatível com a massa
solução exige, portanto
26
Para Carvalho, o banco do futuro é segmentado por
exceléncia, disputando um mercado cada vez mais competitivo,
com clientes mais conscientes e com níveis de exigência
diferenciados,
sofisticados.
instituições
produtos operando
O mercado agregara
nao bancárias, como
a
progressivamente
participação de
lojas de varejo e
consórcios, além de empresa independentes, prestando serviços
especializados aos mesmos clientes dos bancos. Nessa nova
conformação do mercado, sera crescente a importãncia dos
serviços cooperados como fator de melhoria da rede de
distribuição e da qualidade do atendimento.
A adoção do conceito de segmentação, continua
Carvalho, impacta profundamente na forma e estilo de se
administrar um banco. A simples divisão de mercado obriga a
repensar-se o modelo de gestão da instituição. Quando uma
diretoria escolhe o caminho da segmentação, deve entender
que, acima de tudo, deflagra um processo de mudança que passa
por:
nova opçao estratégica
- nova opção tecnológica
reavaliação da estrutura de custos
- identificação clara de uma política de preços e tarifas
oportunidades de
rentabilidade
27
operar com melhores margens de
Corno a segmentação pressupoe um melhor conhecimento
sobre as necessidades dos clientes, a pesquisa de marketing
assume importância crescente nesse contexto. Wasem (1972)
aponta o menosprezo a pesquisa corno uma das causas mais
comuns para o fracasso de novos produtos. Segundo ele, é
fundamental atentar não apenas para os aspectos quantitativos
(demanda potencial, taxa de crescimento, aspectos
demográficos do público alvo, levantamento da concorrência),
como, principalmente, para os aspectos qualitativos, que
incluem as consequências de se introduzir um novo produto ou
de se alterar um antigo.
II.2.2. O Marketing Mix dos Bancos
As alterações no negócio bancário produziram, como
era de se esperar, modificações nas variáveis estratégicas da
empresa, entre elas, no seu composto de marketing.
Por composto de marketing bancário (marketing mix) ,
entende-se o conjunto de variáveis internas da empresa, sobre
as quais ela exerce controle, cuja combinação visa atingir a
28
satisfação dos desejos e necessidades dos clientes (Rocha e
Christensen, 1987).
são quatro os elementos do composto: produto, canal
de distribuição, preço e comunicação.
No caso do marketing bancãrio, os elementos do
composto sao assim analisados:
o PRODUTO
Por muito tempo, os produtos de um banco reduziam-se
a duas únicas opções: depósitos e empréstimos, o que limitava
sua atuação a de um simples intermediário financeiro. A
partir da década de 60, entretanto, observou-se, inicialmente
nos EUA e mais tarde em todo o mundo capitalista, uma
tendência de abertura do leque de produtos bancários,
introduzindo, inclusive, a idéia intangível de serviço
(Ballarin, 1985).
Para Chorafas (1989), o desenvolvimento de novos
produtos nos bancos resultou, entre outros fatores, dos
impactos causados pelos processos de desintermediação e
desregulamentação, e de pressões de custos sobre os serviços
bancários. A criação de instrumentos de "money market"
29
(depósitos remunerados) e as "cash management accounts"
marcou o início de profundas mudanças na area, que se
estendem, atualmente, ao mercado de opções e futuros.
Atualmente, os bancos sao verdadeiros supermercados
financeiros, que oferecem desde produtos variados (cheques
especiais, cobranças, linhas de crédito, fundos de ação,
cartão de crédito, ouro etc) até serviços, periféricos ou nao
(consultoria, administração de caixa, extrato de conta,
débito em conta etc) (Ballarin, 1985).
de um
Segundo Col1yns e Horiguchi (1984), nos EUA, dentro
quadro de rápida liberalização da estrutura
regulatória, os supermercados financeiros americanos passaram
a oferecer aos poupadores muitos instrumentos financeiros
novos, disponíveis em valores pequenos e com taxas próximas
aos níveis de mercado (a lei americana fixava limites de teto
para pagamento de juros, restrição que não se estendia às
instituições não bancárias que passaram a disputar o mercado
com os bancos).
o sistema financeiro daí resultante é altamente
competitivo e tem respostas rápidas as oportunidades de um
mercado dinâmico, em acentuado contraste com o sistema
cartorializado e relativamente rígido do qual proveio.
30
Collyns e Horiguchi ressaltam que, hoje, as
instituições financeiras oferecem a seus clientes o mesmo que
oferecem os supermercados: diversidade de produtos e a
conveniência de fazer compras num mesmo local (Id., ib.l.
o alargamento de sua faixa de atividade confere-lhes
alguns benefícios, tais como a redução de custos, derivada da
economia de escala, e a diluição do risco total de suas
operações, devido a diversificação de sua
investimentos e de suas fontes de captação.
carteira de
As economias de escala sao obtidas através do
oferecimento agressivo de serviços diversificados - crédito
comercial, financiamento de imóveis, financiamento de bens
duráveis, financiamento por operaçoes a descoberto
previamente combinadas; cartões de crédito/débito; corretagem
de seguros, venda de imóveis; compra e venda de ações;
aplicações em títulos do governo; conta corrente; poupança;
fundos mútuos; renda fixa; ouro; cheques de viagem,
benefícios fiscais e consultoria financeira.
o planejamento e desenvolvimento de produtos e
serviços num banco envolve, hoje, desde alterações nos já
existentes, como também a introdução de novos itens. Há
inúmeras atividades e benefícios que podem ser oferecidos aos
31
clientes, que nao se restringem a aceitar depósitos e
conceder empréstimos (To1edo, 1978).
Observa-se, hoje, assegura Read (1983) um novo
conceito de produto, baseado, preponderantemente, na
tecnologia da informação. De fato, a tendência mundial e
encarar o produto como integração da informação, posta a
serviço do cliente, permitindo que, a critério do banco, sua
confecção seja realizada, segundo as necessidades de um
cliente ou segmento de clientes.
Cada vez mais a variável produto está assumindo
conotações estratégicas dentro do novo enfoque de oferecer ao
cliente soluções para seus problemas financeiros, e dessa
forma conferir ao banco posição competitiva junto a
concorrência. A geração de novos produtos e serviços capazes
de atender adequadamente as necessidades dos clientes
efetivos e potenciais é a maneira mais fácil de obter a
fidelidade destes e aumentar sua fatia de mercado. Exemplos
disso são os sistemas de cheque especial à disposição de
clientes com determinado saldo médio mínimo ou os empréstimos
especiais, destinados a empresas com excelentes perspectivas
de negócios (To1edo, 1978; Ballarin, 1985.).
Segundo Chorafas (1989), atualmente, os bancos
"pensam" produto, reconhecendo-se como inventores e
32
vendedores de soluções financeiras. As forças de mudança no
mercado financeiro, entre elas a desregulamentação e a
própria concorrência, estão criando um conjunto de novos
instrumentos financeiros capazes de satisfazer às crescentes
exigências dos consumidores.
De um modo geral, a inovação na indústria bancária ê
motivada por três razoes: competição; novas idéias dos
administradores, especialistas e consumidores; e o
planejamento estratégico (Id., ib.).
A importância do planejamento estratégico de
produtos reside no fato de que só através de uma atividade
planejada (avaliação do mercado, da linha de produto e da
concorrência)
comparativas
sera
advindas
possível aproveitar
do lançamento de um
as vantagens
novo produto,
principalmente tendo-se em conta inexistirem no setor
patentes e direitos autorais, que impeçam a imediata cópia de
produtos/serviços pela concorrência. Assim, apenas os bancos
com menor custo e/ou com produtos de excelente performance e
que disponham de um plano estratégico, enfim aqueles que
apresentem vantagens competitivas consistentes, sobreviverão
no mercado financeiro internacional.
o planejamento será também importante, na medida em
que deverá determinar, a priori, a que segmento(s) se
33
destinará o produto, que instrumental. tecnológico e qual
capacitação técnica exigirá o seu desenvolvimento e,
finalmente, que tipo de valor agregado estará sendo
incorporado a solução proposta. Isso inclui os aspectos da
qualidade do serviço, conveniência da compra, prazo de
entrega e conteúdo informacional (Id., ib.l.
E finalmente, o planejamento é essencial como forma
de evitar as terríveis estatísticas sobre lançamento de novos
produtos: de cada dez produtos lançados, nove são fracassos.
Chorafas enumera os seguintes fatores como responsáveis por
esses resultados:
inexpressividade do orçamento de marketing, que deve
financiar desde a concepçao, desenvolvimento até a
venda dos produtos.
avaliação isolada de cada
ambiente competitivo.
produto,
desvinculação entre os investimentos
desenvolvimento de novos produtos.
ignorando seu
em TI e o
menosprezo à realidade da concorrência durante a fase
de planejamento,
desagradáveis.
o que tem acarretados surpresas
34
- negligência do fator "timing".
falta de treinamento dos vendedores sobre vantagens do
novo produto.
desenvolvimento de campanhas promocionais baseadas na
percepçao que a empresa, e nao o cliente, tem sobre os
benefícios do produto.
Chorafas salienta, ainda, o vínculo existente entre
a busca de novas oportunidades de negócio e o planejamento de
novos produtos. Segundo ele, é justamente nas fases em que os
negócios vão bem que se deve estar atento a sua evolução,
antecipando-se a possíveis ameaças e detectando eventuais
oportunidades.
o autor apresenta um esquema conceitual (Fig. 1) de
como os bancos devem planejar sua política de produto. O
esquema engloba os conceitos de "forma" de competição e
"amplitude" da competição. O
"como" competir (novos produtos
último a qustão de "onde"
escolhendo nichos).
primeiro responde à questão de
ou os já existentes) e o
competir (em todo o mercado ou
35
FIGURA I
AMPLITUDE
Novos Produtos
Exploração de vantagens
únicas em toda a indústria
Criação de um novo nicho,
e sua posterior ampliação
mesmos novos
F
O
--------------------------------------------------------- R
mercados
Fazer muito o mesmo e
fazê-lo melhor
mercados
Busca de uma única
vantagem em novas áreas
Mesmos Produtos
M
A
36
Assim, baseado na sua vantagem comparativa, cada
banco deve escolher oIs) quadrante(s) em que deseja atuar,
direcionando todos os seus recursos para este fim.
Chorafas observa também que, além do desenvolvimento
de novos produtos e do constante aperfeiçoamento dos já
existentes, verifica-se duas outras tendências no setor:
o crescimento da participação de novos serviços, tais
como seguros, fundos mútuos, custódia de valores,
turismo, etc
venda cruzada de produtos/serviços, visando o
oferecimento de pacotes que atendam de maneira integral
a todas as necessidaes dos clientes (1).
o PREÇO
Tradicionalmente, o preço (taxas de juros, tarifas
sobre serviços) náo tem sido uma variável estratégica para os
bancos, funcionando mais como um dado de mercado (Toledo,
1978) •
37
Muitas sao as razões para isso, mas para Toledo, as
mais importantes são as seguintes:
o forte controle e interferência exercidos pelo governo
sobre a atividade bancária;
a oligopolização do setor, que desaconselha guerra de
preços;
- a concepçao histórica de que a função precípua de um
banco é emprestar e que portanto os demais produtos e
serviços sao apenas acessórios, nao exigindo uma
política de preços sintonizada com as demais variáveis
do marketing mix;
- no caso brasileiro, esta concepção tem sido ainda mais
reforçada pela realidade inflacionária, que mascara as
receitas dos bancos permitindo-lhes
relaxamento no controle de custos
um perigoso
e uma total
despreocupação com a política de preços (2).
Chorafas (1989) revela que, nas últimas décadas,
assim como a filosofia de marketing e o planejamento de
produtos, a política de preços nas instituições bancárias
recebeu pouca atenção do setor, onde apenas alguns poucos
38
bancos de varejo preocupavam-se em fixar, de form~ explícita,
as tarifas e comissões sobre seviços prestados.
Contudo, o aumento dos custos operacionais e o
processo de desregulamentação das taxas de juros, entre
outros fatores, foram responsáveis por mudanças
significativas nessa estratégia.
Cada vez mais os bancos evoluem de uma política
implícita de preços (onde a remuneração é obtida
indiretamente, através de "spreads" mais elevados e do
"floating") para uma política explícita de fixação dos preços
de seus produtos/serviços.
De uma maneira geral, Chorafas observa as seguintes
tendências:
os bancos vêm utilizando o preço como instrumento de
marketing, capaz de atrair os aplicadores. Assim, são
oferecidos aos depositantes incentivos sob forma de
tarifas simbólicas ou até isenção, para que o cliente
mantenha seus depósitos no banco e até centralize suas
operações numa única instituição.
- ao mesmo
realistas
negativa.
tempo, os
daqueles
39
bancos vêm cobrando tarifas mais
clientes cuja reciprocidade e
Para Chorafas, o delineamento de uma política de
do que simplesmente preços num banco
apreçar produtos
racional.
e
e
algo muito
serviços
maior
de maneira aleatória e pouco
De fato, a fixação de uma política de preços deve
ser o resultado de todo um processo que compreende, em
primeiro lugar, imputação de custos, controle de custos, com
redução dos itens supérfluos, e, finalmente, a escolha de um
modelo simples e racional capaz de oferecer os limites para a
fixação do preço.
Segundo
desregulamentação do
Colletti
setor
(1986) ,
financeiro
o processo de
e a acirrada
concorrência que hoje se verifica, principalmente nos EUA,
são responsáveis pelo fato de a variável preço ter assumido
crescente importância e complexidade na estratégia dos bancos
de varejo.
Em pesquisa realizada junto a instituições
financeiras americanas, que verificou serem as decisões de
preço parte integrante da pOlítica de marketing e nao apenas
40
uma decisão posterior ao desenvolvimento da estratégia, a
autora levantou os seguintes aspectos comuns, no que diz
respeito ao enfoque de preço das empresas entrevistadas:
Orientação para as metas da empresa - as decisões de
preço estão perfeitamente .sintonizadas com os obj eti vos
corporativos do banco, dando-lhe, inclusive suporte.
Estratégias de
duplo objetivo:
preço escritas
garantir que
envolvido entendam claramente
- esta iniciativa tem
todos os gerentes
as estratégias e
melhorar a comunicação interna sobre o assunto.
- Preço e parte integrante das decisões sobre o produto
- o preço e uma variável chave do desenvolvimento de
novos produtos.
- Lucratividade do produto - dupla avaliação financeira
dos produtos: individual e no contexto da linha de
produtos a que pertence.
- Público-alvo
segmentos de
colocação de
a identificação e mensuraçao dos
mercado que devem ser prioritários para a
determinado produto constitui-se em
parâmetro indicativo para ~ fixação do preço.
41
- Envolvimento de toda a organização - de maneira a obter
subsídios de várias areas e garantir a comunicação
interna efetiva entre elas, e fundamental que todas
elas façam parte do processo de fixação de preço
(marketing, desenvolvimento
operações, etc.).
de produtos, finanças,
Definição inequívoca de autoridade no processo de
tomada de decisões - como o processo e multidisciplinar
(envolvimento de várias funções), e vital que se
estabeleça de forma clara o processo de tomada de
decisões e seus responsáveis finais.
Comunicação interna e essencial garantir que os
funcionários estejam a par não apenas do movimento de
fixação de preços, como da estratégia que o norteia, de
maneira a subsidiar o pessoal de vendas (atendimento) a
dispor de argumentos contra eventuais objeções dos
clientes.
Monitoramento da concorrência o acompanhame'nto
semanal dos movimentos da concorrência deve servir
como subsídio a polít·ica de preço do banco, mas' não
como variável determinante.
preço:
Estabelecimento de
processo regular
42
parâmetros
de fixação
administradores devem contar
visando simplificar o
de preços, os
parâmetros pre-com
definidos para a análise das informações pertinentes.
Criação de valor embora seja fundamental proceder a
uma revisão dos custos, ao levantamento da relação
ideal ativo/passivo e aos movimentos da concorrência,
estes itens devem ter peso secundário, devendo
funcionar como prioritários os aspectos relativos às
necessidades dos clientes e alternativas a eles
oferecidas pelo mercado.
Colletti enumera quatro tipos de estratégias de
- ênfase nas restrições governamentais - tendo em vista o
longo histórico de regulamentação no setor financeiro,
muitos bancos, mesmo aqueles que se encontram em
mercados já bastante desregulamentados, mantêm-se na
inércia do modelo anterior, abrindo mao de uma
política de preços independente e agressiva.
ênfase em seguir a concorrência - há instituições que
ao invés de monitorarem o mercado (cliente), optam por
estratégias baseadas fundamentalmente na reaçao as
43
açoes da concorrência. Esse tipo de escolha pode gerar
problemas, na medida em que a estratégia de preço de
cada banco deve refletir a singularidade de sua
estrutura de custo, de sua carteira de clientes, da
qualidade dos serviços prestados e de sua rede de
distribuição, aspectos # que, em princ1pio, sao
diferentes para os vários bancos.
Assim, copiar algo que se constitui na síntese de um
conjunto de variáveis estranhas à realidade do banco pode ser
o caminho certo para a queda da rentabilidade de longo prazo.
Mais uma vez, reafirma Colletti, o preço da
concorrência deve servir como ponto de referência, na medida
em que representa alternativas para os clientes do banco, sem
contudo constituir-se no único parâmetro para a tomada de
decisão.
Preço baseado no custo - a sofisticação dos sistemas de
custos dos bancos fez com que várias instituições
optassem por uma política de preços baseada
exclusivamente na fórmula custo + margem.
Esta estratégia enfrenta três problemas: por mais
sofisticados que sejam os sistemas de custos dos bancos,
ainda não se constituem em parâmetros totalmente confiáveis,
44
sobre os quais deva repousar, com exclusividade, a política
de preços da instituição; a assunçao implícita de que a
estrutura de custos é rígida e não pode ser alterada; o fato
de as decisões de compra dos consumidores nada terem a ver
com o custo das empresas, o que pode levar o banco a perder
fatias de mercado.
Em síntese, embora as informações sobre custos sejam
fundamentais para a administração eficiente de um banco,
inclusive servindo como indicador do lançamento ou nao de
novos produtos, devem ser utilizadas como pontos de
referência, não devendo ser o fator determinante.
- Preço orientado para o cliente esta estratégia
baseia-se na premissa de que os preços dos produtos
devem ser fixados a partir do valor que representam
para os clientes. Este conceito e determinado por uma
combinação de quatro fatores:
a) utilidade - a capacidade do produto de preencher as
necessidades do cliente potencial ao tempo e local
desejados;
b) poder aquisitivo do cliente - capacidade do cliente
de pagar pelo produto/serviço;
45
c) custo de oportunidade para o cliente - existência de
alternativas disponíveis no mercado, capazes de
satisfazer, de forma semelhante, às necessidades do
cliente;
d) percepçao do cliente - percepçao real ou imaginária
que o cliente tem quanto a capacidade do produto
satisfazer suas necessidades.
A estratégia de preço baseada no cliente pressupoe
ênfase primordial na demanda do mercado, com atenção
também para os aspectos da concorrência e dos custos
internos.
OS CANAIS DE DISTRIBUIÇAO
A inexistência de intermediários nos circuitos de
distribuição, e o consequente controle direto que os bancos
exercem sobre eles fazem dessa variável do marketing mix uma
arma estratégica junto à concorrência (Toledo, 1978).
Mesmo com limitações impostas pela legislação das
cartas patentes, a abertura de agências sempre mereceu das
instituições financeiras uma atenção especial (3).
46
A visão estratégica sobre essa variável obriga os
executivos do setor a estudar o padrão nacional de agências,
vis a vis a
populacionais.
sistema de
distribuição e
Além disso, e
controle capaz
o crescimento industriais e
fundamental estabelecer um
de medir os retornos do
investimento, baseado em estimativas de custo e projeções de
receitas. Pode-se dizer que, de uma maneira geral, as
decisões de localização de agências são cruciais, devido a
seu caráter pouco flexível, seu alto custo e o grau de risco
que envolvem (Toledo, 1978).
Existem duas estratégias de distribuição para os
bancos: pontos de venda especializados, onde apenas
determinados produtos/serviços são oferecidos a determinados
segmentos de cliente, e supermercados financeiros, onde são
colocados à disposição de qualquer cliente toda a sua gama de
produto/serviço (Ballarin, 1985) (4).
A revolução tecnológica que ora se observa no
setor bancário deverá modificar esse panorama, pois
propiciará o oferecimento de determinado pacote de
produto/serviço para clientes previamente selecionados,
através de canais de distribuição adequados ao perfil de cada
segmento - homebanking, ATMs, POS (Ballarin,
1989) •
1985; Chorafas,
47
Segundo Chorafas, o varejo bancário vive hoje uma
verdadeira revolução conceitual, que, infelizmente, não tem
sido corretamente avaliada por muitos bancos, que continuam
apoiando sua política de distribuição nos tradicionais
conceitos de agências.
A nova agência deve ter a seguinte configuração:
FIGURA 2
ATENDIMENTO
==========================================================
AUTO
ATENDIMENTO
1
TRANSAÇOES
Contas-Corrente
Poupança Depósitos a Prazo Operações de Comércio
Exterior Ações Securities
ATENDIMENTO
PERSONALIZADO
2 3 ==========================================================
==========================================================
S U P O R T E 4
==========================================================
1. Auto-atendimento, em alguns casos 24 horas ao dia.
2. Transações tradicionais e de risco
3. Atendimento Personalizado sobre investimentos, empréstimos e outros serviços
4. Suporte, atividade que deve ter alto grau de automação, reduzindos custos de pessoal
48
Para Chorafas, contudo , a parte mais competitiva de
um canal de distribuição bancário é aquela que não utiliza
nem tijolos nem cimento, mas atinge o cliente online, na sua
casa ou escritório (home ou officebanking). Trata-se de uma
rede de computadores, com um terminal localizado junto ao
cliente (Id., ib.).
Durante muito tempo, assegura o autor, a proximidade
e a conveniência das agéncias costumavam ser apontados pelos
clientes como razoes para a escolha de um banco. Hoje, as
principais razões são:
- o grau de inovação de seus produtos
a qualificação de seu pessoal na prestação de seviços,
inclusive de consultoria
a sofisticação dos sistemas de comunicação e computação
a disposição dos clientes
Esta evolução dos tradicionais canais de
distribuição para a de uma rede de comunicações orientada
para o cliente acelerou seu processo na segunda metade dos
anos oitenta, embora tenha-se iniciado há mais de uma
década, quando foram constatadas, principalmente nos Estados
Unidos, as seguintes condições:
49
aumento significativo dos
transações
volumes e cus~s das
acirramento da competição, inclusive com novos entrante
no mercado
- aumento da exigência dos consumidores por melhores
serviços
aumento da exigência dos empregados por melhores
salirios e por tarefas mais nobres
aumento das exigências dos acionistas por maiores
retornos para seus investimentos
Para isso, os bancos procederam a um
redimensionamento de sua rede de agências, visando reduzir
custos e oferecer uma rede moderna de distribuição capaz de
atender as novas necessidades dos clientes.
Chorafas revela que, embora a tendência geral seja
pela redução do numero de agências, não existe um número
ideal de pontos de distribuição por milhão de habitantes.
Numa amostra de seis países ocidentais, o número de agências
50
por milhão de pessoas varia de 220
(Alemanha) •
(Itália) para 700
Essa mudança pressupoe um deslocamento da ênfase dos
investimentos tecnológicos da produção para a distribuição.
Mas corno a tecnologia sozinha não e capaz de atrair novos
clientes, e preciso que a infraestrutura de comunicação e
computação do banco responda melhor às necessidades de vendas
e consultoria. Isso significa urna nova geração de sistemas de
informação enriquecidos pela inteligência artificial.
A COMUNICAÇAo
~ muito comum confundir esta variável do marketing
mix com propaganda e relações públicas. Na verdade, estas
duas atividades fazem parte do composto promocional ou de
comunicação, mas não o esgotam, na medida em que sua função
básica está diretamente ligada à estratégia de comunicação da
empresa com o cliente. Assim, a promoção compreende desde
propaganda em mídia falada,
também promoçao, publicidade,
pessoal (Toledo, 1978).
Esta última foi
impressa ou eletrônica, corno
relações públicas e venda
por muito tempo bastante
negligenciada pelos bancos, que ainda hoje nao avaliaram
51
corretamente a importância do aspecto comercialização para0
seu sucesso junto à clientela (Berry, 1982).
Isto se deve, entre outros motivos, a natureza
estritamente técnica e peculiar que sempre caracterizou a
atividade bancária, que durante muito tempo pode prescindir
do treinamento de vendedores (Larreche e Brito, 1983).
De fato , a palavra vendedor sempre foi menosprezada
no universo bancário, não só por parte dos empregados, como
também da alta-administração, que considerava um banco como
uma atividade à parte das demais, que nao precisava brigar
pelo mercado.
Wasem (1972) aponta a incapacidade de venda como uma
das principais causas do fracasso em marketing. De fato, a
maioria dos bancos acredita que a existência prévia de uma
necessidade do cliente é sinônimo de venda garantida. Assim,
quando decide lançar um novo produto no mercado, ilude-se que
a campanha publicitária seja suficiente para motivar o
cliente a comprá-lo. Esquece-se, contudo, de que a venda de
um serviço passa pela interação vendedor-cliente, o que
requer deste último completa integração ao espírito da
campanha, bem como pleno conhecimento do produto que está
vendendo (treinamento).
52
Para isso, é fundamental que a força de vendas, como
em qualquer indústria, seja intensivamente treinada, o que
significa um investimento de médio a longo prazo e de alto
grau de complexidade. Além disso, enquanto a campanha
publicitária permite ao banco atingir diretamente o
consumidor, um programa de treinamento em vendas afeta o
cliente via funcionário, aumentando, portanto, o grau de
risco da iniciativa.
o VI Seminário Nacional de Marketing Financeiro
(1989) revelou que atualmente os bancos estão sendo obrigados
a repensar o atendimento, - ~ nao so enquanto forma e processo
(sinalização adequada nos pontos de venda, malas diretas,
atendimento telefônico, visitas a clientes), mas
principalmente com relação ao elemento humano que atua em
contato com o cliente.
Isso tem levado as instituições financeiras a se
conscientizarem da necessidade de trabalhar junto aos
bancários, visando restaurar a imagem da profissão como sendo
útil à sociedade. o atendimento nao e um problema que
envolve apenas os aspectos da estratégia, mas depende do
interesse e motivação dos funcionários das instituições. Eles
precisam ser reconhecidos como prestadores de serviços
eficientes e identificados com os anseios da comunidade onde
atuam. Este compromisso atitudinal nao pode ser obtido
apenas através de
demandando uma
53
um processo de treinamento tradicional,
intervenção profunda na cultura
organizacional existente (5).
Berry (1982) revela que os bancos nao poderão
continuar sub-utilizando seus recursos humanos, pois o
ambiente competitivo do qual participam está a exigir uma
orquestração de todos os seus instrumentos de marketing, como
forma de enfrentar a agressividade da concorrência.
A construção de uma organização profissional de
vendas é apontada como peça fundamental nesse processo. Para
isso, Berry enumera seis pré-requisitos:
Modificar a cultura do banco, de maneira a valorizar a
atividade de venda
Mudança de cultura é sempre um processo longo
e complicado e como tal deve ser trabalhado. O processo
de transição ocorrido na American Telephone and
Telegraph Company, que deixou de ser uma empresa
monopolista centrada na eficiência da produção para ser
uma firma competitiva orientada para o mercado, pode
ser bastante instrutivo. Uma das estratégias utilizadas
foi a criação de pequenos grupos para ganhar a adesão
de líderes de opinião para a nova filosofia em questão.
54
o componente de vendas das funções relativas ao pessoal
de atendimento deve estar contido na descrição do
cargo.
o nível de interação funcionário-cliente
varia conforme o cargo, mas todos os que de uma maneira
ou outra têm contato com o cliente devem ser chamados
para participar do esforço de vendas do banco. ~
fundamental que a administração
atividade de venda (passiva
tenha consciência da
e ativa) como parte
integrante das funções de atendimento ao cliente, e,
como tal, ofereça condições (recursos logísticos,
treinamento, avaliação de desempenho)
para desempenhar seu papel.
Realização de treinamento permanente
manutenção) junto ao pessoal de vendas.
aos funcionários
(inicial e de
Este tipo de treinamento deve ser estendido a
todo funcionário que tenha alguma responsabilidade de
venda, devendo abranger não só conhecimentos sobre os
produtos do banco e da concorrência, como também noções
de comportamento, necessidades do consumidor e técnicas
de venda.
55
- Suporte logístico e material.
Além dos tradicionais materiais de apoio
(folhetos, video, cartazes, etc), o acesso a um banco
de dados de cliente surge como fundamental para o
sucesso do esforço de vendas, devendo conter
informações demográficas e prioritariamente de padráo
de compra e perfil psicográfico.
o apoio logístico a vendas pOde-se dar
através do oferecimento de pacote de produtos/serviços
visando proporcionar sinergia nas vendas,e/ou através
da simplificação dos procedimentos e rotinas de
serviço.
- Desenvolvimento de formas alternativas de venda.
A evolução dos processos de transferência
eletrõnica de fundos diminuirá bastante a ida do
cliente à agência. Tornar-se-á, portanto, importante a
busca de novas formas de acessá-lo, como por telefone
ou através de visitas.
56
- Treinamento de Gerentes de Venda.
Toda força de venda necessita ser
supervisionada, encorajada, reconhecida e incentivada,
o que requer a presença de um gerente que disponha de
habilidades e técnicas atitudinais.
Turnbull
deverá, em futuro
(1982) acredita
próximo, ser
que o gerente de agência
peça fundamental para o
sucesso da. estratégia de marketing dos bancos, o que vai
exigir habilidades que a maioria dos atuais gerentes nao
dispõem.
Entre as novas funções, destacam-se a determinação
de perfis de segmentos de mercado, estimativas de metas
quantitativas e monitoração, na sua região, do mercado.
A literatura sobre o assunto tem apontado a
necessidade de os gerentes de agência mostrarem maior
flexibilidade e criatividade no desenvolvimento de suas
funções, falha que tem se justificado pela indefinição da
alta administração quanto ao novo papel do gerente e pelo
desconhecimento por parte destes sobre o verdadeiro conceito
de marketing.
57
Pesquisa realizada por Turnbull (1982) junto a
gerentes de bancos ingleses, revelou o despreparo da maioria
destes para o desempenho de muitas de suas tarefas, corno por
exemplo, o estabelecimento de relacionamento com os clientes
e a busca de informações de mercado, sem dúvida vitais para
alguém que representa a síntese da interface entre a empresa
e o público.
A errônea compreensão, por parte dos gerentes, do
conceito de marketing, concebido corno sinônimo de vendas, foi
outro ponto detectado pela pesquisa, que registrou a grande
resistência destes quanto a urna atuação orientada para o
mercado. Entre as causas levantadas, três apareceram corno as
mais importantes:
falta de motivação, decorrente da ma imagem do
marketing junto
da atividade
administradores
ao setor bancário. A natureza técnica
financeira faz com que seus
tendam a perceber marketing corno urna
atividade menor e, muitas vezes, desprezível.
Também contribuem para a desmotivação a má qualidade da
relação entre os gerentes e as superintendências
regionais e as inconsistências das políticas
implementadas pela alta administração.
58
falta de habilidade para o desempenho das novas
funções. Para este problema, Turnbull sugere que os
bancos, além de cobrar dos gerentes posturas mais
criativas na gestão dos negócios, devam oferecer as
condições, aumentando sua autonomia decisória e dando
lhes treinamento adequado.
falta de tempo - O estabelecimento de vínculos com os
clientes de uma agência é uma atividade que absorve
muito tempo, sendo, pois,
conte com infraestrutra
fundamental que o gerente
adequada (banco de dados de
cliente, sistemas
para agilizar
especialistas,
seu trabalho
pessoal qualificado)
e poder delegar
responsabilidade a seus subalternos.
Segundo Toledo (1978), os bancos devem modificar
seus programas de treinamento, no sentido de estabelecer um
equilíbrio entre sua capacidade técnica tradicional voltada
para problemas de produção e controle, e a qualidade em
marketing, o desenvolvimento de negócios e a venda, problemas
esses mais afetos à organização varejista.
Com vistas ao oferecimento de serviços pessoais
diferenciados, o enfoque do treinamento deve evoluir do
esquema bancário generalista para um especialista e, em
muitos casos, do controle técnico para o desenvolvimento
59
administrativo e de negócios. Por outro lado, nao se pode
menosprezar o papel do gerente de agência, verdadeiro ponta
de lança no desenvolvimento dos negócios. Como a grande
maioria pode não ter a possibilidade e as condições de lidar
pessoalmente senao com poucas tarefas, devem cercar-se de
especialistas que terão condições de atender de forma mais
adequada aos clientes. Programas de treinamento específico
deverão ser desenvolvidos para esses funcionários.
Moubray, em pesquisa realizada junto a vários bancos
americanos, revela que, a despeito do grande investimento
feito pelo setor nos últimos anos para satisfazer seus
clientes, as instituições financeiras têm colhido resultados
incertos e incompatíveis com o esforço empreendido.
A aleatoriedade dos resultados, que variam entre
agências de um mesmo banco, foi inicialmente explicada como
decorrente do empenho pessoal do gerente, que teria maior ou
menor habilidade para motivar os funcionários.
Para Moubray, contudo, a chave do sucesso de bancos
junto a seus clientes repousa na compreensão do que seja a
essência da indústria de serviços. Tendo em vista que a fase
final do processo de produção na indústria de serviços se dá
no ponto de venda, a qualidade do produto/serviço depende
totalmente da qualidade da interação cliente/vendedor.
60
Enquanto os bancos centralizarem sua estratégia
sobre a venda de produtos, o que implica em desenvolver
produtos para o "cliente médio", e nao para cada segmento de
cliente em particular, continuarão obtendo resultados
medíocres.
Moubray afirma que a solução está em enfatizar nao o
produto, mas sim a transação, ou seja a relação
cliente/vendedor, cujo desenho final deve estar de acordo com
a necessidade do primeiro e nao apenas com os produtos
disponíveis no banco.
~ característica geral dos bancos disporem de um
alto grau de burocracia, de regras e de regulamentações. Para
Moubray, o sucesso de um banco está na capacidade de seus
gerentes de contornarem essas regras em favor do cliente, sem
contudo ameaçar a integridade e a disciplina da instituição.
adotada
garante
E o
por
que
que faz com que esse tipo
algumas agências e nao
o aspecto principal e
de iniciativa seja
por outras? Moubray
a confiança dos
funcionários em se sentirem apoiados e recompensados por
oferecerem serviços de alta qualidade aos clientes. Ou seja,
e fundamental o envolvimento emocional dos funcionários de
atendimento no atingimento dessas metas.
61
Para obter urna atitude favorável dos funcionários de
atendimento, os bancos precisam abandonar, de vez, a
estrutura organizacional, e a cultura militares, onde valores
corno antiguidade e hierarquia sobrepõem-se à eficiência e
criatividade.
Em muitas agências, observa Moubray, os gerentes já
perceberam que sua função principal nao e "comandar
subordinados", mas sim criar um clima, onde seus funcionários
sintam-se seguros para buscar satisfazer as necessidades dos
clientes.
A efetividade dessas iniciativas só é obtida, quando
os funcionários dispõem de urna infraestrutura que lhes dê
suporte em
disponham de
suas tarefas. Assim, e fundamental que eles
informações sobre as demandas de seus clientes
(segmentação), conheçam o que o banco pode oferecer em termos
de soluções financeiras (produtos), e a que áreas/pessoas
recorrer para obter suporte (sistemas de suporte).
relata, em suas pesquisas junto a Moubray
funcionários de atendimento de bancos, depoimentos que
atestam que a alta administração, apesar de retoricamente
colocar o cliente corno prioritário, na prática, ao
sobrevalorizar o processo (processamento eficiente de papel),
62
e a responsável pela nao satisfação das necessidades dos
clientes.
Segundo Moubray, o envolvimento dos funcionários e
sua compreensão das metas da instituição podem ser obtidos
atrav~s de um processo decisório participativo, a nível de
agência (6).
Outra mudança que tem levado a resultados positivos,
observa Moubray, e a introdução da administração
participativa a nível operacional, o que significa maior
autonomia, e, portanto, maior envolvimento dos funcionários
que se encontram na base da pirãmide.
Marketing, principalmente numa indústria de
serviços, nao pode ser exclusividade do Departamento ou
Diretoria de Marketing. A "efetividade externa" (resultado
obtido no mercado) depende, em última instância, da
"efetividade interna" (capacidade da empresa propiciar
serviço de alta qualidade a seus clientes), o que envolve
todas as áreas.
Ainda segundo Moubray, os funcionários de
atendimento, elementos que estão mais próximos dos clientes,
deveriam ser consultados quanto a critérios de segmentação.
Assim, ao invés de privilegiar exclusivamente aspectos como
63
localização geográfica, categoria econômica da empresa,
tamanho da empresa, classe sócio-econômica, que por si só são
incapazes de definir as necessidades dos segmentos bem como
as habilidades do banco em satisfazê-las, as instituições
deveriam estar preocupadas com características como exigência
de cada segmento sobre o tempo de cada funcionário, 'demanda
dos clientes por informações e consultoria, nível de
sofisticação de suas necessidades, dinamismo do cliente.
Através dessa mudança de critérios e do maior
envolvimento dos
Moubray assegura
funcionàrios na
que os bancos
satisfazer seus clientes.
11.3. VARIÁVEIS AMBIENTAIS
definição dos segmentos,
atingirão sua meta-
A estrutura competitiva do setor de serviços
financeiros tem experimentado um acelerado processo de
transformação nos países do mundo ocidental. O ritmo e a
transcendência dessas mudanças têm levado muitos autores a
descrevê-las como uma verdadeira "revolução", capaz de
provocar a redefinição do composto de
(Ballarin, 1985).
marketing do setor
64
são muitas as forças que contribuíram para o
desenvolvimento dessas mudanças. Entre elas, destacam-se:
11.3.1. Mudanças Econômicas
Segundo Ballarin (1985), a situação pela qual
atravessou a economia mundial a partir de 1973, foi durante
muito tempo caracterizada como crise, denominação que
implicava na transitoriedade de seus elementos. Hoje,
contudo, muitos especialistas já acreditam tratar-se de algo
mais profundo e duradouro, uma mutação estrutural, que
compreende, entre outras coisas, redução do crescimento
econômico, aumento
inflação.
do desemprego e elevação das taxas de
Este último fenômeno, em particular, ressalta
Ballarin, foi determinante para a eclosão, nos Estados
Unidos, da revolução financeira, que teve como elementos
propulsores, de um lado, a necessidade de responder, por via
legal, à manutenção de taxas de juros artificialmente baixas,
o que desestimulava a poupança, e de outro, a espetacular
subida das taxas de juros do mercado livre, decorrente de uma
política monetária restritiva e do aumento do deficit público
americano. Tudo isso ocorria numa sociedade capitalista e
opulenta, cuja lógica maior e a reprodução do capital.
65
Portanto, foi a dinâmica da sociedade capitalista um dos
principais motores da revolução financeira, na medida em que
a legislação em vigor transformava-se numa camisa de força
inibidora da acumulação do capital financeiro nos EUA.
Foi nesse contexto, prossegue o autor, que surgiram
os novos ativos financeiros de curto prazo e alta
rentabilidade, solução que veio ao encontro das necessidades
dos investidores, que precisavam proteger seu dinheiro contra
a inflação, e do governo, que podia, com isso, estimular a
poupança agregada (Id., ib.).
Mas estas novas modalidades de investimento nao
surgiram nos bancos, que se achavam aprisionados pela lei
McFadden (lei americana que restringe a expansão geográfica
dos bancos , impedindo-os de se tornarem de âmbito nacional)
e pelo Glass-Steagall Act (lei americana que separa as
atividades dos bancos comerciais, dos bancos de investimento
e das demais instituições financeiras, impedindo a formação
de bancos múltiplos), mas nos chamados quase-bancos, empresas
ligadas ou nao ao setor financeiro e que dispunham de
habilidades e vantagens competitivas bastante diversas entre
si (visão de marketing, capacidade de inovação, administração
eficiente de sistemas de informação).
66
Por outro lado, afirma Potts (1988), observou-se no
setor financeiro crescimento e valorização de atividades de
administração de passivos, tendência que se consolidou a
partir da década de 70, período que se caracterizou
basicamente pelos fenômenos de desinflação, queda das taxas
de juros nominais e manutenção de altas taxas de juros reais.
Foi neste cenário bastante propício, que se processou o boom
do mercado de securities, ou seja do mercado de instrumentos
de débito negociáveis.
Segundo Potts, a síntese de todas essas
transformaçôes pode ser definida como "desintermediação" e
"desregulamentação". Para o autor, o termo desintermediação
significa a substituição do "funding" ou financiamento às
atividades produtivas, tradicionalmente fornecidos pelas
instituições financeiras, pelos instrumentos negociáveis de
débito (commercial papers, debentures, etc) emitidos pelas
próprias empresas, que, dessa forma, obtêm acesso direto a
recursos e eliminam a intermediação dos bancos. Descrições
mais pormenorizadas de mercados financeiros onde estejam
ocorrendo a desintermediação podem ser encontradas no Anexo
2.
Entre as
fenômeno, Potts
razoes
cita a
apontadas para
alta capitalização
explicar esse
das grandes
empresas e seu alto conceito de risco junto ao mercado, o
67
boom do mercado de securities já mencionando anteriormente e
a crise da dívida externa do Terceiro Mundo, que :·."abalou
os conceitos de solidez e segurança de que desfrutavam os
bancos (Id., ib.).
Potts, ao contrário dos demais autores pesquisados,
questiona, no entanto, a permanência dessas condições como
algo inevitável. Para ele, o fortalecimento do mercado de
securities pode nao se constituir em tendência definitiva,
mas ser fruto de condições muito singulares, que não têm sua
continuidade assegurada. Ele argumenta, inclusive, que
historicamente já houve momentos em que a importãncia dos
instrumentos de débito foi tão grande quanto a atual.
Para Ballarin (1985), a fuga dos grandes clientes
pessoa jurídica do mercado bancário obrigou os bancos a se
concentrarem no segmento de pequenas e médias empresas,
alternativa que se mostrou pouco rentável, tendo em vista a
queda da relação valor/custo do empréstimo. Enquanto os
custos mantiveram-se estáveis, pois as despesas com análise
de cadastro variam pouco proporcionalmente ao tamanho da
empresa, o valor unitário dos empréstimos concedidos reduziu
se drasticamente, o que levou a significativas quedas de
margem.
68
Esta tendência deverá se intensificar ainda mais nos
próximos anos, assegura Ba11arin, e aos bancos cabe uma
resposta inteligente - tirar proveito da situação, oferecendo
às grandes empresa cooperação na gestão de seus recursos e na
realização de negócios. Alguns bancos têm investido no
desenvolvimento de softwares, que ajudem seus clientes a
melhor administrar seu caixa, transformando, assim, uma
ameaça efetiva numa excelente oportunidade para a prestação
de novos serviços, como
administração de recursos
por exemplo,
pessoais e
consultoria e
corporativos.
Iniciativas como essa não só representam uma fonte de receita
com maior valor agregado, como também criam custos de
mudança consideráveis para os clientes corporativos, •
aumentando, pois, sua fidelidade ao banco (Id., ib.).
Foi a partir da busca de valorização de ativos
financeiros fora dos tradicionais canais bancários e da
aceleração do processo de desintermediação financeira, ambos
aspectos característicos da revolução financeira, que se deu
a redefinição do negócio bancário (Thompson, 1979).
Outro aspecto importante neste quadro de profundas
alterações no ambiente bancário e a mudança, ressaltada por
Chorafas (1989), da composição de recursos no mercado de
captação. Os Estados Unidos, por exemplo, experimentaram num
período de apenas 6 anos (1977-1982) uma substituição das
69
tradicionais formas de depósito por instrumentos de "money
market" (depósitos remunerados). Em 1977, as fontes de
captação de recursos do mercado americano estavam assim
distribuídos: (Chorafas, 1989).
- 53% provinham das tradicionais atividades de captação
(conta-corrente - DOA, "negotiable order of withdrawal
NOW" e poupança)
- 40% provinham dos tradicionais depósitos a prazo, e
- 7% provinham de instrumentos de "money market".
Em 1982, a situação mudou dramaticamente, e os
ativos de "money market" foram responsáveis por 50% da
captação, enquanto os depósitos a prazo caíram para 18% e os
depósitos a vista e contas de poupança para 32%.
Essa mudança, aliada ao processo de desintermediação
(queda da demanda por empréstimos) provocou, segundo
Chorafas, urna forte redução das margens dos bancos, que nao
só perderam espaço como intermediários financeiros, mas
também tiveram que competir
tradicionais clientes corporativos
por recursos
(Id., ib.).
com seus
70
Paralelamente ao amadurecimento do mercado de
securities, ao aumento do custo de captação pressionado pelo
money market, a formação de consórcios e securitização de
empréstimos, outro elemento de risco foi adicionado ao já
instável mercado financeiro internacional - a flexibilização
das taxas de cambio, que tinham se mantido estáveis por
longas décadas, graças ao Acordo de Bretton Woods. Esse novo
aspecto tem contribuído ainda mais para que o setor bancário
tenha que se preocupar crescentemente com a administração de
sua exposição ao risco, em termos quantitativos e
qualitativos (Id., ib.).
Para Ballarin (1985) , a aparente passividade dos
grandes bancos americanos a
pode ser explicada pela
essas transformações, a epoca,
difícil situação em que se
encontravam. A crise do petróleo, desencadeada em 1973,
proporcionou urna espetacular transferência de capital para os
países produtores de petróleo, que, por sua vez, não tinham
capacidade para absorver todos eses recursos em investimentos
internos. A necessidade de reciclagem desses petrodólares
ocasionou um excesso de liquidez internacional, que foi
canalizada para o sistema fiinanceiro americano, candidato
natural à realização do processo.
Por outro lado, países do Terceiro Mundo, corno
Brasil, Argentina e México, sedentos de capital para realizar
71
seu desenvolvimento, surgiram como os naturais tomadores
desses recursos, atraídos, inclusive, pelas baixas taxas de
juros, decorrentes do excesso de oferta.
o crescimento inusitado do processo de endividamento
externo desses países, o novo choque do petróleo, e a
repentina subida das taxas de juros internacionais puseram a
descoberto, no final dos anos 70, a fragilidade do sistema e
a dificuldade de os bancos recuperarem o principal da
dívida.
Diante de tal situação, afirma o autor, os grandes
bancos americanos começaram a considerar uma "revolução
financeira" como uma solução para o ressarcimento de suas
perdas, uma vez que o processo de liberalização poderia
fortalecer sua posição competitiva, através, por
exemplo, de fusões e aquisições (Id., ib.).
Para Thompson (1979), no atual ambiente competitivo,
cada vez torna-se mais difícil estabelecer os limites do que
sejam as atividades de
do negócio evoluiu do
um banco, na medida em que o enfoque
produto para o consumidor. Isso
significa a ampliação do negócio, no limite da satisfação
financeira do cliente, o que pressupoe
largo leque de produtos/serviços,
o oferecimento
tais como
de um
linhas
diferenciadas de crédito, opções de investimento, cartões de
72
crédito, facilidades para transferência eletrônica de fundos,
consultoria financeira, etc. Além disso, a orientação para o
consumidor pressupõe uma abordagem centrada no cliente, que e
visto como detentor de uma constelação de necessidades
financeiras, que precisam ser satisfeitas de forma global e
não parceladamente.
Essa percepção, assegura Thompson, decorre do
conhecimento de que a lealdade do consumidor está agora
baseada no grau de satisfação geral que ele encontra na
performance de uma
segundo critérios
instituição financeira, que é avaliada
de conveniência, melhor relação
preço/risco, diversidade de linhas de crédito e opções de
investimento, qualidade
dos negócios as
inflacionárias) e ao
consumidores (Id., ib.).
Segundo Pots
dos serviços
condições
cambiante
oferecidos e adequação
econômicas
estilo de
(pressões
vida dos
(1988), existem quatro critérios
básicos para a caracterização dos sistemas financeiros:
grau de integração/relacionamento de bancos e nao
bancos. Na maioria das economias, esse tipo de
integração e bastante limitado, observando-se, no
entanto, algumas exceções, como por exemplo, o sistema
financeiro alemão. Por razoes históricas, os bancos
73
alemães têm participações expressivas no capital das
grandes companhias da Alemanha, realidade que se repete
também no Japão.
Existem ainda outras exceções na França e na Bélgica,
onde empresas financeiras como Société Générale de
Belgique e a Paribas, criadas para desempenhar funções
coloniais, com o ·fim dessa era, foram obrigadas a
buscar outros nichos de atuação, e optaram pela compra
de participações acionárias em empresa produtivas.
grau de integração do setor de serviços financeiros, ou
seja entre a intermediação financeira e o mercado de
securities. Segundo esse critério, os sistemas
financeiros podem ser universais, onde a mesma
instituição oferece todos os tipos de produtos/serviços
financeiros (Alemanha); e mistos, onde existe uma certa
especialização dos agentes financeiros, segundo a área
de atuação e portanto a integração entre atividades
bancárias e de securities e uma novidade dos últimos
dez anos (Inglaterra, EUA, Japão, etc). Atualmente,
observa-se uma evolução dos sistemas mistos em direção
à integração, através da criação de subsidiárias pelos
bancos, destinadas a assumir as novas funções, tais
como leasing, bancos de investimento, entre outros.
Nos sistemas universais, esses tipos de serviços
74
continuam sendo oferecidos por urna única instituição, e
só recentemente a questão começou a ser debatida.
atribuição de
de capital
diferenciadas
lucro/prejuízo e a consequente adequação
próprio. Existem
que determinam
formas e regras
a consolidação dos
balanços das subsidiárias e das filiais de bancos em
outros países, de acordo com o sistema em que estão
inseridos, o que dificulta a comparação de balanços de
bancos entre países com sistemas diversos. No momento,
existe um debate sobre o terna, visando conciliar
interesses dos dois sistemas de maneira a obter-se um
termo de compromisso entre eles.
- natureza da regulamentação diz respeito aos
responsáveis pela regulamentação das atividades de
intermediação financeira e de securities: O Federal
Reserve (Banco Central americano) supervisiona tudo ou
divide com outros organismos, corno por exemplo, a
Security Exchange Comission - SEC (correspondente à CVM
brasileira), e em que medida existe integração entre os
dois. Nos mercados onde o processo de desintermediação
e mais avançado existe tendência de se adotar a
regulamentação funcional, ou seja a partir da atividade
financeira e não do tipo de instituição que a pratica.
Essa modalidade é adotada sobretudo na City de Londres,
75
devido ao seu caráter de mercado internacional, onde
participam instituições de todo o mundo e onde o peso
do mercado de securities ultrapassou o do tradicional
mercado bancário de varejo. Nesse mercado, optou-se
pela autoregulamentação, com a
Regulatory lnstitutions" -SRls.
11.3.2. Mudanças Legais
criação de "Self-
o setor bancário, por sua própria natureza, sempre
foi alvo de intensa regulamentação dos governos, o que, por
um lado inibia suas açoes, mas por outro, produzia a
cartorialização do mercado e, por conseguinte, a redução da
concorrência e a obtenção de altos níveis de rentabilidade
(Ballarin, 1985).
Segundo Ballarin, a revolução que ora se observa no
setor de. serviços financeiros pode ser explicada, em parte,
pela eliminação de muitas das restrições legais que cerceavam
o comportamento das instituições financeiras. t o que se
conhece como processo de "desregulamentação" ou
"liberalização" do sistema financeiro, ocorrido em todos os
países ocidentais.
76
Foi nos Estados Unidos, contudo, afirma o autor, que
produziu os maiores impactos, decorrentes do este processo
alto nível de intervenção governamental existente naquele
país·, que abrangia aspectos os mais variados, a saber:
barreiras à entrada (concessão administrativa para abrir um
banco); leque de produtos (produtos/serviços que um banco
pode oferecer a seus clientes); tipos e níveis de taxas de
juros que os bancos podem cobrar sobre empréstimos e pagar
sobre depósitos; expansão geográfica através de novas
sucursais (Id., ib.).
De fato, conta Ballarin, nos Estados Unidos, o Glass
Steagall Act de 1933 dividiu o mercado em segmentos
estanques, bancos comerciais, bancos de investimento,
seguradoras e bancos de desenvolvimento, cada um
especializado no seu ramo de negócio e proibido de aventurar
se nos demais. Além disso, a Regulation Q, que dispõe sobre o
teto de taxa de juros que os bancos podem pagar a seus
clientes e as leis federais e estaduais, que impedem a
formação de grandes bancos nacionais.
Segundo Sontheimer e Thorn
principais causas que têm
no arcabouço jurídico
americano:
dado suporte
que envolve
(1986) , são duas as
político as mudanças
o setor financeiro
77
- a necessidade que os investidores, grandes e pequenos,
têm de ter acesso a instrumentos financeiros que
protejam o valor real de suas poupanças contra a
inflação, o que implica em "contornar" a legislação
local;
as mudanças tecnológicas que estão facilitando a
entrada de novos concorrentes no mercado.
o Glass Steagall Act, embora ainda hoje em vigor,
vem sofrendo fortes pressões do lobby dos bancos comerciais,
que se viram prejudicados diante da nova concorrência. Trata
se de empresas originárias de outros setores (Merryl Linch,
Sears Roebuck, American Express, AT&T entre outros), que por
não serem alvo das restrições da referida lei, dispõem de
enorme flexibilidade na criação de produtos/serviços que
atendam às necessidades dos clientes e de maior liberdade na
fixação de
remunerados
seus preços
(Thompson, 1979;
acrescenta
sobre a captação depósitos
Collyns & Horiguchi, 1984).
Ba1larin (1985) , os bancos Assim,
comerciais vêm ampliando seus negócios, oferecendo as
títulos, através de canais empresas-cliente a colocação de
privados de distribuição, assim como serviços de assessoria
para fusões e aquisições, areas tradicionalmente reservadas
aos bancos de investimento. Em 1981, o Bank of America, o
78
primeiro no ranking americano, adquiriu uma importante
distribuidora de títulos e, em 1982, o Bankers Trustt Co.
iniciou atividades na área de colocação de "commercial
papers", iniciativas que, a despeito de sua
inconstitucionalidade, encorajaram outros dois mil bancos a
introduzirem estes tipos de serviços em suas linhas de
produtos/serviços.
Segundo Chorafas (1989), o tempo e as mudanças
ambientais fizeram com que o esquema re~ulatório desenvolvido
a partir do pós-guerra tenha-se tornado obsoleto. Se, por um
lado, o arcabouço jurídico, diante do dinamismo do mercado
financeiro, pode ser visto como elemento de favorecimento da
má administração e ineficiência de alguns bancos, por outro,
pode-se tornar inócuo e sem sentido, diante das oportunidades
criadas pela informática de transferência ilimitada de
grandes volumes de capital entre os países.
De fato, continua o autor, o mundo transformou-se
num grande e único mercado financeiro, onde volumes
gigantescos de capital são transferidos de um país para outro
em minutos, sem que os Bancos Centrais e todas as suas
regulamentações tenham . . a m~n~ma ingerência sobre esses
movimentos (7).
79
Esta realidade, ressalta Chorafas, aponta para a
necessidade urgente de se regulamentar a nível internacional
esse mercado, através do fortalecimento do Bank for
International Settlement (BIS), localizado na Suíça, uma vez
que as atuais restrições legais ao invés de controlarem o
mercado, acabam apenas contribuindo para que instituições
ineficientes e nao competitivas continuem operando (Id.,
ib. ) •
Chorafas assegura ainda que
controles internacionais sobre os
a inexistência de
fluxos de capital
constituir-se num risco para o setor, e como tal nao é por
ele desejada. Segundo ele, os controles, ~uando adequados,
contribuem para o bom funcionamento dos negócios, eliminando
incertezas, estabelecendo limites e fortalecendo o mercado
como um todo.
No Brasil, as limitações legais occorreram em níveis
mais brandos, na medida em que não impediram, como ocorreu
nos EUA, a formação de bancos nacionais. Enquanto lã a
filosofia do banco regional foi apontada como a única capaz
de garantir a
assegura Toledo
14.07.65, que
incentivaram a
justificativa
saúde financeira do sistema, no Brasil,
(1978), as leis 4.595 de 31.12.64 e 4.728 de
reformu1aram o sistema financeiro nacional,
criação dos grandes bancos nacionais (8). A
era a necessidade de baratear o custo do
80
dinheiro, o que so seria possível, através da redução de
custos, promovida pelas economias de escala. Essa
especificidade da realidade brasileira fez com que os bancos
comerciais mantivessem a dominância sobre o mercado
financeiro nacional, o que muito contribuiu para que a
ampliação do negócio bancário se desse com participação
intensa desse segmento.
Com relação ao processo de diversificação promovido
pelos bancos, pode-se dizer que uma das causas que os levaram
a buscar investir em novos negócios foi a redução da
intermediação financeira. Esse é um fenômmeno que tem-se
registrado com maior relevância nos mercados dos EUA e
Inglaterra, e consiste na assunçao por grandes empresa do
processo de intermediação financeira - ao invés de irem ao
mercado, as grandes empresas produtivas emprestam e tomam
emprestado entre si (Ballarin, 1985, Potts, 1988).
t importante frisar que as mudanças na legislação
acima mencionadas sao reflexos de profundas transformações
que vem sofrendo a economia mundial, sobretudo a partir da
crise do petróleo, e que seu completo entendimento só pode se
dar, portanto, à luz dessa transformações.
81
11.3.3. Mudanças Tecnológicas
Segundo Ba11arin (1985), o Hudson Institute of New
York afirma que a inovação tecnológica converteu-se numa
força ainda mais importante do que a inflação, como elemento
propulsor da revolução financeira. Esta inovação, explica o
autor, ocorreu essencialmente na denominada "Tecnologia de
Informação"
tecnologias
(TI), termo
conexas
que
sobre
telecomunicações, sistemas de
decisões, automatização de
produção. O termo genérico para
serviços bancários, baseado na
engloba um conjunto de
processamento de dados,
apoio para a tomada de
escritório e controle da
o sistema de prestação de
tecnologia da informação, e
Transferência Eletrônica de Fundos -·'Eletronic Funds Transfer
- EFT.
O uso intensivo da tecnologia de informação, garante
Bal1arin, no seu termo mais genérico, não é um fenômeno novo
para o setor bancário. Desde os anos 50, os computadores têm
sido utilizados pelas instituições financeiras para mecanizar
uma variedade de transações, em especial, aquelas cuja
manipulação manual tinham custos elevados, altos índices de
erro e demoravam muito tempo para serem realizadas.
82
Os anos 80 assistiram não só à intensificação do uso
da tecnologia,
qualitativo.
corno uma
Há relativamente
mudança de enfoque a nível
pouco tempo, a Tecnologia de
Informação era relegada aos ambientes internos (back-rooms),
onde se manipulavam os documentos (cheques, letras de cambio,
duplicatas, etc.) para seu registro e classificação.
Atualmente, a tecnologia saiu para a rua, inclusive
no sentido literal do termo - através dos caixas automáticos
e dos POS nos locais de compra - chegando mesmo às casas dos
clientes (homebanking). No que diz respeito às pessoas
jurídicas os bancos, através do officebanking (conexão direta
entre o computador da empresa e o da instituição financeira)
oferecem serviços para gestão de caixa, com informações
permanentes e atualizadas sobre suas diversas contas e
alternativas de aplicação (Id., ib.).
A Tecnologia de Informação, continua o autor, está
incidindo sobre a dinâmica competitiva do setor bancário de
duas maneira distintas. A primeira, e mais evidente, está
relacionada com a estrutura de custos. A acirrada competição
por que passa o setor bancário, se traduz numa compressao de
margens de lucro e na urgência para reduzir custos de
83
transformação, como único modo de evitar a substancial
deterioração da rentabilidade do capital.
Os dados econômicos sobre algumas das inovações sao
bastante significativos. O custo médio de uma ATM nos Estados
Unidos, no início dos anos 80, era algo inferior a 30.000
dólares e se esperava uma redução substancial para o futuro.
O custo anual completo de um caixa humano tradicional podia
situar-se ligeiramente abaixo deste valor, mas a tendência
era justamente a inversa.
Segundo Ballarin, uma posição chave neste terreno e
o impacto que as novas tecnologias têm sobre a posição
relativa dos bancos em termos de custo. O negócio bancário,
dado seu uso intensivo de mão-de-obra, nunca gozou de
significativas economias de escala. Em muitos casos, as
vantagens que o tamanho, indubitavelmente, significava,
parecia advir de fatores distintos - melhor imagem ou acesso
mais fácil ao poder político -da estrutura econômica da base
que caracterizava o setor.
O uso mais intensivo da Tecnologia da Informação
está modificando radicalmente esta situação. Por outro lado,
competir em determinados produtos de alto valor agregado
requer grandes investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento.
Tudo isso parece apontar para uma nova situação, na qual a
84
escala mínima eficiente se situe a níveis bastante elevados.
Todavia, ainda é muito cedo para se chegar a conclusões
definitivas sobre o assunto. A estrutura de custos das
instituições financeiras é bem mais complexa do que parece a
primeira vista, e, infelizmente, os sistemas de controle de
custos predominantes no setor não têm-se mostrado muito úteis
(Id., ib.l.
A segunda dimensão sobre a qual incidem as mudanças
tecnológicas, afirma o autor, dá-se na estratégia de
marketing dos bancos. O setor de serviços financeiros tem
tradicionalmente se caracterizado por um baixo nível de
diferenciação de seus produtos. Convencidos de que o dinheiro
e, por natureza, um produto padrão, nao suscetível de
incorporar matizes comerciais, as empresas financeiras têm
relegado as atividaes de marketing a um segundo plano.
Contudo, o cliente deste tipo de negócio mostra
preferências muito variadas sobre os meios pelos quais deseja
obter o serviço básico. Assim, por exemplo, dentro do mercado
de pessoas físicas, há indivíduos para os quais a
conveniência da localização da agência e fundamental.
Enquanto para outros,
importante.
evitar sua ida a agência e o mais
85
Deste modo, as novas tecnologias facilitam o
processo de diferenciação mercadológico, permitindo distintas
posições estratégicas: oferecimento, através de canais de
distribuição diferenciados, de um leque de produtos/serviços
para que o cliente escolha o pacote que melhor se adapte às
suas preferências/necessidades.
Em termos de perspectivas para a década de 90, a
revista Bank Administration (1987) revela que o ambiente de
distribuição eletrônica nos bancos estará dividido em duas
grandes áreas - auto-atendimento e sistemas de processamento
para agências.
No primeiro caso,
barreiras do consumidor para
será preciso vencer algumas
que terminais de auto-
atendimento atinjam seu breaking-even-point
da área apontam o
e tornem-se
rentáveis. Especialistas IItempo" e a
consequente entrada no mercado de uma nova geraçáo crescida
na era da informática (videogame, computadores), como uma das
variáves chave para se atingir esse objetivo.
Quanto ao processamento em agências, as tendências
atuais têm caminhado para o uso do terminal inteligente
multiuso
deverá,
padronizado a
já em meados
partir da arquitetura do PC, que
de 1990, facilitar grandemente o
lançamento de novos produtos.
86
Nessa epoca, prevê a revista, o processamento de
sistemas em agências estará a meio caminho entre ambiente de
processamento distribuído e ambiente de processamento
distribuído/base de dados distribuída.
Processadores e equipamentos de armazenamento de
dados de médio desempenho e baixo custo permitirão o
armazenamento de informações contábeis a nível de agência.
Isso permitirá buscas complexas em bases de dados, que
facilitarão na venda cruzada, inclusive de novos produtos, e
se constituirá em importante instrumento de consulta para os
clientes, sem os gargalos decorrentes do sistema centralizado
hospedeiro.
Os
comunicações
gargalos
do banco
porventura existentes na rede de
serão resolvidos com o grande
crescimento das transmissões via satélite e das redes
privadas e públicas a base de fibra ótica, que viabilizarão a
transferência de grande quantidade de dados a baixo custo.
Paralelamente, consolidar-se-á a
inteligentes para a distribuição
opção pelas "workstations"
de múltiplos produtos, que
estarão disponíveis ao pessoal de atendimento nos bancos.
87
11.3.4. Mudanças Mercadológicas
Mais do que uma força ambiental, a concorrência e na
realidade a síntese de todas as demais forças, na medida em
que todos os participantes do mercado sao afetados pelas
variáveis econômicas, legais e tecnológicas. Foram as
mudanças econômicas que levaram à modificação,
das necessidades dos consumidores, e de
regulamentações legais, que funcionavam como
de um lado,
outro, das
sentinelas de
uma velha ordem, hoje totalmente ultrapassada pela realidade.
Permeando esse cenário, e interagindo com suas forças, há que
se destacar o componente tecnológico, elemento que, ao
contribuir para a revolução do negócio bancário e de seu
processo produtivo, permitiu que fossem apresentadas aos
consumidores novas formas criativas e ágeis de satisfação de
suas necessidades financeiras (Chorafas, 1989; Thompson,
1979) •
Segundo Thompson (1979), a nova concorrência, termo
que designa os novos entrantes no mercado financeiro, deseja
competir integralmente com o setor bancário, nao só nos
tradicionais segmentos de mercado a eles destinados, como
também explorando e criando alternativas de negócios. Assim,
Merril Lynch objetiva ampliar cada vez mais seu plano de
administração de caixa e a Sears suas operaçoes com cartões
de crédito e débito.
88
Mas o que e a nova concorrência? Para o mesmo autor,
ela pode ter várias definições, entre elas, um conjunto de
alternativas de investimento, altamente sensíveis à inflação,
oferecidas por tradicionais participantes do mercado ou por
recém-chegados.
Este processo, apesar de ter-se iniciado nos Estados
Unidos, já se espalhou por toda a Europa. No caso espanhol,
como descreve Figueiredo (1986), os anos 70 presenciaram
profundas mudanças no cenário financeiro do país, com a
gradativa perda de importância, dentro da atividade
bancária, das operações até então consideradas tradicionais.
o aparecimento de novos intermediários financeiros,
que passaram a captar recursos de terceiros, antes monopólio
dos bancos, despertou acirrada concorrência no setor. Para
enfrentá-la, conclui Figueiredo, os bancos se lançaram a
gestão de novos produtos, num processo de massificação e
popularização dos serviços bancários.
Segundo
competidores" já
Sontheimer &
se instalaram
Thorn (1986), OS "novos
no mercado e contam com
fatores como amplo raio de alcance dos serviços eletrõnicos e
seu relativo baixo custo para oferecer aos clientes um leque
89
variado, e ao mesmo tempo integrado, de produtos/serviços
financeiros.
Na opinião de Potts (1988), a pressao que o sistema
bancãrio ocidental vem sofrendo para atingir níveis
crescentes de eficiência resulta nao apenas da
internacionalização dos mercados financeiros, mas também do
aumento da competição doméstica detectada nesses vários
mercados. Esse acirramento da concorrência interna deve-se,
argumenta Potts, ao processo de descompartimentalização do
setor, que significa o fim do regime de divisão de funções
por tipo de instituição: crédito imobiliário fornecido por
empresa específicas para esse fim, seguros por seguradoras,
empréstimos por bancos, e assim por diante, modelo que e a
antítese da proposta de unificação dos mercados financeiro e
de capitais.
~ interessante notar, assegura Pots, que as pressoes
em prol de uma maior unificação desses mercados partiram
justamente dos Estados Unidos, país onde o processo de
compartimentalização do sistema financeiro alcançou seu mais
alto grau.
90
11.4. TECNOLOGIA DE INFORMAÇAo COMO ARMA ESTRAT~GICA
Segundo Par sons
de Informação (TI) para
assumindo desde o caráter
(1983), a importância da Tecnologia
as empresa pode variar muito,
estratégico até o de uma simples
conveniéncia administrativa.
Para que a TI possa
competitiva, e fundamental que
se transformar em arma
a administração da empresa
compreenda seus impactos sobre o ambiente competititvo e
sobre a estratégia do negócio.
Vários sao os autores que ressaltam a importância
estratégica da TI. Alguns estudos sao destacados a seguir.
11.4.1. O Estudo de Par sons
Par sons considera que a TI pode proporcionar três
tipos diferentes de impacto: a nível da indústria, a nível da
empresa e a nível da estratégia.
91
1. Impacto da TI a nível da Indústria
Num enfoque mais global, a TI modifica a natureza da
indústria onde a firma compete, impactando, dessa forma, os
produtos e serviços, os mercados e o processo de produção.
No caso de produtos/serviços, a TI pode modificar
desde a própria natureza do produto, seu ciclo de vida, ou a
rapidez como é distribuído (novos canais de distribuição).
As indústrias editorial e financeira sao exemplos de setores
com produtos tradicionalmente a base de papel e que hoje
evoluiram para estarem maciçamente respaldados na
informática.
No caso dos bancos, observa-se a substituição da
manipulação de documentos pela transferência eletrônica de
fundos, o que abre novas possibilidades para a criação de
produtos como também para a sua distribuição (homebanking).
As mudanças perpetradas pela TI a nível de mercado
podem se dar de duas maneiras: modificando as exigências dos
consumidores quanto a produtos/serviços mais sofisticados e
fortemente respaldados na informática (como os sistemas de
administração de contas de empresas na indústria bancária) e
promovendo uma verdadeira globalização dos mercados, através
de sua interligação por uma rede de telecomunicações de
92
alcance mundial. Mais uma vez a indústria bancária insere-se
nesse caso, com a formação das grandes redes de comunicação
de dados via satélite, que romperam as barreiras geográficas
dos continentes, permitindo a realização de operações on line
entre filiais as mais distantes possíveis.
No que diz respeito às mudanças efetuadas pela TI no
processo de produção, observa-se, na indústria bancária, a
total dependência operacional do setor com relação a
informática, que viabilizou, através de sua alta capacidade
de processamento, a existência de megabancos.
Existem implicações críticas para empresas que
competem em indústrias onde a TI está modificando a natureza
do negócio. Entre elas, destacamos a alteração nos padrões de
concorrência, novas economias de escala, supressao de
barreiras à entrada e criação de outras em novas areas,
novos competidores, novos produtos/serviços, novos canais de
distribuição e redistribuição da cadeia de valores da
indústria.
Essas considerações de âmbito global sao importantes
para que a administração de uma empresa esteja apta a
compreender os impactos da TI sobre sua própria estrutura
organizacional e, dessa forma, promover a sintonia da
estratégia de TI e da estratégia geral da empresa,
93
antecipando-se às ameaças e oportunidades para os seus
negócios.
2. Impacto da TI a Níve1 da Empresa
o impacto da TI sobre uma firma é função de como ela
influencia as cinco forças competitivas de uma empresa.
Cada empresa, em qualquer que seja o setor, afirma
Parsons, baseado em estudos de Porter, enfrenta as
manifestações específicas dessas forças, cujo resultado final
e responsável pelo seu potencial de lucro. são cinco as
forças competitivas de uma firma: fornecedores, clientes,
produtos/serviços
concorrentes.
substitutos, novos entrantes, e
Fornecedores com alto poder de barganha tendem a
reduzir os lucros potenciais de uma empresa. A TI pode ser
utilizada para reduzir os custos de mudança da empresa com
relação a seus fornecedores. Uma das questões básicas da
indústria bancária, ressalta Parsons, e a dificuldade em
administrar o custo do dinheiro. De fato, as fontes de
recursos de um banco estão distribuídas entre várias formas
de captação (depositos
certificados de depósito,
a vista, depósitos remunerados,
etc), que exigem taxas de juros
94
diferenciadas. Administrar esse mix das taxas e conhecer, a
cada momento, a posição
viabilizadas pela TI e
do caixa do
fundamentais para
capacitação técnica para melhor traçar
captação.
banco são tarefas
conferir ao banco
sua política de
A TI está aumentando o grau de sofisticação dos
fornecedores de capital pessoa jurídica da indústria bancária
(aplicadores), que por disporem de complexos sistemas de
informação, sao capazes de monitorar e escolher os
investimentos que mais lhe interessam. Isso, sem dúvida,
confere a esses grandes aplicadores muito maior poder de
barganha junto aos bancos, que para prendê-los necessitam
criar diferenciais no seu relacionamento (Ballarin, 1985).
Existem, segundo Parsons, duas formas de utilização
estratégica da TI visando reduzir o poder dos clientes frente
à empresa: criação de custos de mudanças para os primeiros,
através, por exemplo, do oferecimento de terminais aos
clientes, para que seus pedidos sejam feitos "on line". O
homebanking e a administração de recursos de Caixa de uma
empresa, que pressupõem interface entre os sistemas das duas
empresas, sao exemplos de custos de mudança introduzidos
pelos bancos para aumentar os vínculos com seus clientes.
Outra forma de utilização estratégica da TI é a construção de
banco de dados de clientes e de sistemas de informações que
95
permitam a empresa avaliar o custo real de servir a cada
segmento de cliente, e desse modo, direcionar melhor sua
estratégia para aqueles que sejam mais rentáveis.
A TI afeta a relação Empresa-Cliente, na medida em
que permite a criação de novos produtos/serviços e canais de
distribuição. Os clientes da indústria bancária, afirma
Ballarin (1985), podem escolher entre utilizarem-se de
agências automatizadas, caixas eletrônicos e homebanking,
dispondo, ao mesmo tempo, de produtos de alto conteúdo
in formacional.
A TI, prossegue Parsons, também impacta o grau de
substitubilidade de uma indústria, ao permitir a criação de
produtos com funções semelhantes. O cartão de crédito,
produto ã base da informática surgiu fora da indústria
bancária, e representa uma forma alternativa de pagamento e
de crédito.
Com relação aos novos entrantes, salienta Parsons,
os impactos da TI têm sido bastante significativos,
eliminando barreiras a entrada (tamanho da rede de
dependéncias) e ao mesmo tempo criando outras (investimentos
em informática e telecomunicaçôes). Essas alterações têm
permitido, principalmente nos Estados Unidos, que empresas
tradicionalmente fora do setor, disputem esse mercado com os
96
bancos,
outras.
corno e o caso da Sears Roebuck, Merryl Linch e
E, finalmente, afirma Parsons, a TI modifica a
estrutura da indústria, através de alterações nos padrões de
concorrência. A tendência ao compartilhamento de recursos
tecnológicos na indústria bancária (ex. Banco 24 Horas) pode
alterar substancialmente a forma de competir no setor,
fazendo com que o diferencial esteja na qualidade dos
serviços prestados.
Em síntese, resume Parsons, tendo em vista o alto
grau de impacto que a TI produz sobre as cinco forças
competitivas de uma empresa, é vital que sua administração
estratégica se dê à luz das ameaças e oportunidades por ela
geradas, de maneira a se constituir numa fonte de vantagem
competitiva.
3. Impacto da TI a Nível da Estratégia
Segundo Parsons, a estrutura de urna indústria nao
apenas determina a taxa média de lucro de uma empresa, corno
também fornece os elementos que constituem o ambiente
competitivo, onde a firma deve traçar sua estratégia.
Segundo Porter
estratégias genéricas:
- liderança de custo
diferenciação de
segmentos do mercado
97
(1983), existem três tipos de
produtos/serviços para todos os
concentração em um segmento específico ou nicho
Cada uma dessas estratégias, garante Parsons, gera
políticas e procedimentos compatíveis com sua implementação,
e que podem ser afetadas pela TI. A liderança de custo, por
exemplo, pressupõe a construção de uma infraestrutura
competitiva (escala adequada), busca incessante da redução de
custos a partir da curva de aprendizagem, controle rígido
sobre custos, evitar clientes marginais e minimização de
custos em areas de P&D, força de vendas, propaganda, etc.
Assim, se um bando escolheu a estratégia de custo, deve
colocar sua área de informática á serviço dessa meta, através
de investimentos maciços, que propiciem a redução do custo de
transmissão e processamento de transações. t importante
frisar, aponta Hackett, que a estratégia de liderança de
custo extrapola a simples
máquinas, mas pressupõe um
substituição de homens por
esforço de racionalização dos
procedimentos e rotinas, que, na maioria das vezes,
significa verdadeira
(Hackett, 1990).
98
revolução no processo produtivo
Jã no caso da estratégia de diferenciação, prossegue
Parsons, a TI pode contribuir para esse objetivo de várias
maneiras, entre elas, fornecendo perfis históricos
psicográficos e demográficos dos vários segmentos de cliente,
possibilitando à empresa conhecê-los e satisfazê-los melhor.
Além disso, pode também auxiliar na criação de novos produtos
e no incremento da rede de distribuição. Um banco, por
exemplo que opte pela estratégia de diferenciação, poderá
oferecer produtos personalizados, contando para isso com
versatilidade e flexibilidade da TI. Por exemplo,
acrescentando maior volume de informações, através de
extratos de conta claros e precisos em terminais de
computador na
escritório do
agência (terminais de consulta), ou no
cliente (homebanking), o banco consegue
oferecer a seus clientes serviços diferenciados, segundo as
necessidades dos vários segmentos que atende.
11.4.2. O Estudo de Porter e Millar
Segundo Porter e Millar, atualmente é difícil
subestimar a importância estratégica da nova tecnologia da
informação. Esta tecnologia está transformando a natureza de
99
produtos, processos, empresas, indústrias e mesmo da própria
concorrência. Até recentemente, a maioria dos administradores
tratava a tecnologia da informação como um serviço de apoio e
a delegavam ao departamento de P&D. Hoje, contudo, cada
companhia precisa compreender os efeitos gerais e as
implicações da nova tecnologia e de que modo ela pode criar
vantagens competitivas substanciais e sustentáveis.
Os autores alertam para o fato de que a revolução da
informação está impactando a economia mundial, e nehuma
empresa pode escapar de seus efeitos, que se fazem sentir em
termos de redução no custo de obtenção, processamento e
transmissão de informações, enfim, na nova maneira de fazer
negócios.
Para responder aos desafios colocados pela TI, é
preciso, antes de mais nada, perceber sua abrangência. Hoje,
ela deve ser entendida de uma forma ampla, compreendendo as
informaçOes criadas e utilizadas pelas empresas, bem como
todo o espectro de tecnologias cada vez mais convergentes e
interligadas que processam informações. Além dos
computadores, estào equipamentos de reconhecimento de dados,
tecnologias de comunicação, automaçào de fábrica e de
escritório, além de outros hardwares e serviços.
100
Um conceito importante que auxilia a esclarecer a
influência que a TI exerce sobre a concorrência, na opinião
de Porte r e Millar, e a cadeia de valores. Por este conceito,
as atividades de uma empresa são um sistema de atividades
independentes, conectadas por elos. Estes existem quando o
modo como uma atividade é executada afeta o custo ou eficácia
de outras. Os elos frequentemente criam "tradeoffs" na
execução de atividades diferentes que devem ser otimizadas
um projeto de produção mais elaborado com matérias primas
mais caras pode reduzir os custos de serviços de manutenção
de uma firma.
Os elos também exigem que as atividades sejam
coordenadas, o que faz com que uma cuidadosa administração de
elos possa se constituir em poderosa vantagem competitiva
para a empresa que a utilizar.
Porte r e Millar asseguram que o valor que uma
empresa cria e medido por quanto os compradores estão
dispostos a pagar por seu produto/serviço. Uma companhia é
rentável se o valor por ela criado excede o custo da execução
das atividades de valor, sendo que para obter vantagem
competitiva sobre seus concorrentes, ela deve executá-las por
um custo mais baixo ou de forma que resulte em diferenciação
e um preço-prêmio (mais valor).
101
Os autores lembram ainda que os elos nao só conectam
atividades de valor dentro da empresa, mas também criam
interdependências entre a sua cadeia de valores e aquelas de
seus fornecedores e canais, de forma que a companhia pode
criar vantagem competitiva otimizando ou coordenando estas
ligações com a parte externa.
A TI, afirmam Porte r e Millar, está permeando a
cadeia de valores a cada ponto, transformando o modo como as
atividades de valor são executadas, a natureza dos elos entre
elas, bem como o escopo competitivo e a forma como os
produtos atendem ás necessidades do comprador. Estes efeitos
básicos explicam porque a TI adquiriu significado estratégico
e difere das muitas outras tecnologias utilizadas na empresa,
e tem ampliado os limites do que é possível com mais rapidez
do que os administradores podem explorar as oportunidades.
Cada atividade de valor tem um componente físico,
que inclui todas as tarefas físicas exigidas para a execução
da atividade, e um componente de proc.essamento de
inforamação, que abrange as etapas necessárias para capturar,
manipular e canalizar os dados necessários a sua realização.
Inicialmente, a TI era empregada na contabilidade e
nas funções de manutenção de registros, onde os computadores
desempenhavam um papel de suporte, automatizando funções de
102
escrita repetitivas, de forma a agilizar o processo e a
reduzir o custo. Hoje a TI espalha-se por toda a cadeia de
valores, executando funções as mais variadas (9).
teve
Para Porter e Millar, a maioria dos produtos sempre
um componente físico e um informacional. Embora,
historicamente, o primeiro tenha assumido maior importância,
a TI está alterando
fornecimento de um
informações, incorporadas
essa realidade, viabilizando o
volume
ou nao,
muito
através de
maior
chips
de
(por
exemplo, máquinas computadorizadas, cartão inteligente,
etc.), ao produto físico. Existe, pois, uma tendência
indiscutível no sentido da expansão do teor de informacão nos
produtos. Este fator, combinado com mudanças na cadeia de
valores da empresa, salienta a rescente função estratégica da
TI.
Porter e Millar chamam a atenção para os efeitos
diversos que essas tendências provocam em cada indústria, o
que acarreta papéis de diferente relevância para a TI,
conforme a indústria em questão. Assim, bancos e seguradoras,
por exemplo, sempre utilizaram um grande volume de
informaç6es, e, naturalmente, estiveram entre os primeiros
usuários do processamento de dados. Por outro lado, o
processamento físico continuará dominando indústrias que
produzem, por exemplo, matérias primas básicas, embora o
103
nível de processamento de informação nestes negócios
(sistemas de apoio a decisão) também venha aumentando.
Assim, enquanto as indústrias editoriais e bancária
têm um alto teor de TI no produto e no processo, as
indústrias de refinamento de petróleo, apesar de utilizar
bastante a informação no processo produtivo, apresenta baixo
teor de informação no produto.
A TI, além de transformar produtos e processo está
afetando a própria natureza da concorrência, afirmam Porte r e
Millar. Esse processo pode se dar de três maneiras distintas:
modificação da estrutura industrial, alterando a
relação das cinco forças competitivas, que determinam a
lucratividade média do setor, conforme já abordado por
Parsons.
- criação de vantagens competitivas, capazes de fornecer
as empresas novas formas
concorrentes.
geraçao de
produtos e
financeiro
novos negócios, com
canais (através do
vem oferecendo
de superarem seus
a criação de novos
homebanking, o setor
novos pacotes de
produtos/serviços a seus clientes).
104
Os autores alertam, no entanto, que a utilização
estratégica da TI requer um pré-requisito básico: um projeto
organizacional e uma aplicação inteiramente coordenada, de
maneira a impedir que as várias iniciativas sejam
incompatíveis entre si.
11.4.3. O Estudo de McFarlan
McFar1an et al1i ao considerarem o papel que o
Sistema de Informação (SI) deve desempenhar numa firma,
ressaltam a importância de se compreender, a priori, a
natureza da posição competitiva da empresa. Isto porque, o
grau de relevância estratégica do SI numa empresa, o modo
como os investimentos devem ser considerados e o modo como o
planejamento deve ser executado vâo variar na medida em que a
TI for capaz de determinar a posição competitiva da empresa
na indústria.
Enquanto para determinadas empresas, a TI assume
papel estratégico, para outras, apesar de demonstrar efetiva
utilidade quanto ao custo, sua função é nitidadmente de
apoio. Nesse último caso, salienta McFar1an, a alta
administração nao deve dar a mesma atenção que o faria no
primeiro caso.
105
Em algumas outras, contudo, o papel estratégico da
TI pode crescer bastante, em virtude de condições específicas
do negócio, assim como o contrário também pode ser
verdadeiro.
Para MacFarlan, existem quatro meio-ambientes
negociais básicos, que necessariamente induzirão a TI a
assumir papéis diferenciados:
Estratégico Algumas companhias, como bancos e
seguradoras, têm dependência crítica com relação ao
funcionamento regular das atividades de Sistema de
Informação (SI) para suas operações diárias. Ao mesmo
tempo dependem, para seu sucesso junto à concorrência,
do desenvolvimento permanente de novas aplicações e de
investimentos de atualização do parque instalado.
Nestas empresas, o planejamento de SI assume
importãncia vital e a distãncia hierárquica entre a
área de SI e a alta administração deve ser pequena. Na
maioria dos casos, inclusive, o responsável pela área
pertence à Diretoria.
MacFarlan, em pesquisa realizada junto a várias
empresas americanas, colheu o seguinte depoimento de
uma instituição financeira dos EUA: liA maior parte de
106
nossos serviços para os clientes e grande parte de
nosso trabalho burocritico para apoiar estes-serviços
envolvem algum tipo de processamento de informações
sistemitico. Sem o equipamento físico e os sistemas,
nós sem dúvida ficaríamos atolados em papelada - a
menos que antes disso fôssemos eliminados do mercado
por serem nossos custos tão altos e nossos serviços
tão ineficientes, que nao teríamos nenhum cliente para
gerar papelada. Seja como for, esti claro que os
sistemas de informação sao vitais para a nossa
sobrevivência e para o nosso sucesso. No nosso ramo de
atividade, os recursos que determinam nosso desempenho
operacional e mercadológico sao as pessoas e os
sistemas".
Reversão - Embora algumas companhias possam receber um
considerivel apoio operacional do SI, elas não dependem
inteiramente do funcionamento ininterrupto e efetivo
quanto ao custo deste apoio para alcançar seus
objetivos a longo e curto prazos. No entanto, as
aplicações em desenvolvimento sao absolutamente vitais
para os objetivos estratégicos da empresa (10).
Fibrica - Empresas que apresentam essas características
dependem intensamente do apoio do SI para sua operação
regular. Contudo, seus portfólios de desenvolvimento de
107
aplicações contêm trabalhos de manutenção e aplicações
que, embora rentáveis e importantes, nao sao
fundamentais para que a empresa possa competir no
mercado. Nesse caso, o planejamento assume um carater
mais operacional, trabalhando com prazos mais curtos e
equilibra serviços, custo e eficiência. As companhias
áereas e as grandes empresas varejistas incluem-se
neste modelo, pois uma interrupção de até mesmo uma
hora nos sistemas prejudica o desempenho da unidade
comercial.
- Apoio - Algumas empresas, mesmo que disponham de altos
orçamentos para a área de SI, nao dependem
intrinsecamente da TI para o funcionamento regular de
suas operaçoes, nem têm nos portfõlios de
desenvolvimento de sistemas· uma area critica para seu
sucesso estratégico.
grande empresa de
Este é o caso, por exemplo de uma
confecção, que nao depende, de
maneira vital, nem operacional nem estratégicamente da
TI. Nesse caso, a área de SI deverá estar num nivel
organizacional bem abaixo ao das demais empresas, e o
empenho com o planejamento de SI deverá ser menor.
108
11.4.4. Os Estudos de Outros Autores
Chorafas (1989) assegura que a importância da
adequada utilização da TI para sé conseguir o uSá eficiente
dos recursos financeiros de um banco, objetivo vital para sua
rentabilidade, depende da forma corno a "hightechnology " está
sendo implementada. Mas, lembra ele, a TI não e algo
estático, o que -hoje e novo, arnànhã pode já estar
ultrapassado.
Assim, o papel da infraestrutura tecnológica de um -
banco está em viabilizar a expansão de suas operaçoes, a um
nível inferior de custo e complexidade, do que o obtido por
seus concorrentes. Incluída no planejamento estratégico do
banco, a TI pode servir como:
- arma estratégica contra a concorr'ência,
- instrumento de análise de risco pela alta
administração,
- instrumento de mudança cultural na organização,
instrumento para a inovação da linha de produtos',
tornando-a mais atrativa aos clientes,
109
- meio de acesso a novos mercados em todo o mundo,
- instrumento para o corte "dos custos de pessoal na
produção e distribuição dos serviços bancários, e
forma de se atingir os clientes online, interligando~os
de maneira mais efetiva com os produtos e serviços do
banco.
Segundo
tecnologia (cerca
Hackett
de US$
(1990), os
180 bilhões
investimentos
em sistemas
em
de
informação e comunicação) realizados durante a década de 80,
pelos EUA, no setor de serviços (bancos, seguros, assistência
médica, etc.), nao obtiveram os resultados esperados em
termos de aumento de produtividáde. De fato, estudos
conduzidos pelo Centro Americano de Qualidade & produtividade
revelaram que, nos últimos dez anos, houve um crescimento
muito pequeno da produtividade no setor, o que parece
incompatível com o montante de investimentos já mencionados.
Além disso, o autor observa os seguintes aspectos:
- deterioração do nível de qualidade oferecido pelas
empresas de serviços
automáticos).
(ex: filas maiores nos caixas
110
crescimento significativos dos custos operacionais e
administrativos, decorrentes, sobretudo, das altas
despesas de manutenção e desenvolvimento relativas a
hardware e software.
deterioração da lucratividade no setor serviços e, ao
mesmo tempo, grande acirramento da concorrência,
principalmente na area financeira.
A aparente incongruência destas duas tendências-
aumento de
produtividade,
Tecnologia,
rentabilidade
investimentos em
para Hackett,
isoladamente, não
de uma
tecnologia e queda de
tem uma explicação: A
determina sucesso e
estrutura operacional
empresa. Qualificação da mão-de-obra,
racionalizada e flexibilidade das
políticas e procedimentos da empresa para se adequarem ao
ambiente em constante evolução são fatores chave, junto com a
tecnologia, para a obtenção do sucesso pretendido (Id., ib.).
Hackett enumera três fatores como os responsáveis
pelos baixos retornos dos investimentos em tecnologia no
setor serviços:
Anacronismo das operaçoes (modo de fazer) das empresas
de serviços - ausência de uma visão estratégica que
111
adeque as operaçoes dessas empresas as novas
necessidades do mercado.
- A implantação de tecnologias (automatização) em
sistemas operacionais ultrapassados e ineficientes
acentua ainda mais estas disfunções.
Automatização excessiva, ou seja, automatização de
tarefas e procedimentos que, por
singularidade dos produtos obtidos
seu baixo volume,
ou custo de
informatização proibitivo, deveriam permanecer manuais.
Para evitar problemas desse
deveriam, primeiramente, reestruturar
tipo,
seus
as empresas
métodos e
procedimentos, tornando-os mais eficazes e eficientes, para
so então, integrá-los
desenvolvimento de uma
à nova tecnologia. Isso
estratégia operacional
desenvolvidas por empresas industriais.
requer o
similar às
Para o autor, isso significa adequar a estratégia
operacional ao negócio, e portanto alicerçá-la nas exigências
do mercado.
A combinação de parãmetros operacionais com a
potencialidade da tecnologia, balanceados pelas limitações da
112
realidade, pode definir a habilidade da empresa em prestar
bons serviços a seus clientes.
Segundo Hackett, muitas unidades operacionais nunca
foram planejadas para as atuais necessidades dos clientes,
tendo crescido a partir de estruturas organizacionis,
metodologias e políticas características de uma época onde o
ambiente competitivo era
trabalho tem sido executado
radicalmente diferente. Assim, o
da mesma forma que há dez anos
atrás, enquanto o mercado tornou-se muito mais complexo (11).
Inicialmente, conta Hackett, muitas empresas optaram
por automatizar os tradicionais processos, mas logo
perceberam que eram inadequados à nova realidade do mercado,
e que, portanto, dessa maneira a informatização não lhes
traria nenhuma vantagem comparativa.
A primeira exigência para o delineamenmto de uma
estratégia operacional
exigências de mercado
efetiva é a
em imperativos
de espera do cliente,
transformação da
operacionais, que
custo do serviço, englobem tempo
flexibilidade e personalização do produto/serviço e taxa de
erro.
De nada adianta a empresa ter como meta oferecer
"bons serviços a baixo custo", se essa idéia nao for
113
transformada numa bem definida missão operacional. Os bancos
são exemplos desse desacerto, que os têm levado a oferecerem
serviços de "nível médio" a todos os seus clientes, inclusive
a aqueles preferenciais. Numa fila de caixa automático,
assegura Hackett, onde todos os clientes são submetidos ao
mesmo tratamento, os preferenciais são "mal servidos",
enquanto os demais sao, proporcionalmente "bem servidos".
A definição dos imperativos requer a realização de
pesquisa de mercado, que seja capaz de identificar os
segmentos de clientes e suas características (alto ou baixo
volume de transações, produtos padronizados ou
personalizados, sensibilidade ao preço, etc). ~ necessário
estabelecer padrões operacionais específicos, baseados nestas
características, que estejam vinculados a estratégia de
marketing da empresa, tais como custo máximo por segmento,
taxas de erro específicas, e tempo de processamento.
A partir desses parãmetros, os imperativos
operacionais nível de tecnologia a ser empregado, fluxo de
trabalho, estrutura organizacional, qualificação dos
funcionários podem ser definidos, e devem ser bastante
diferentes, entre os vários segmentos escolhidos.
Segundo Hackett, de uma maneira geral, o enfoque
utilizado pela maioria das empresas para introduzir melhorias
114
tecnológicas tem sido bastante míope, restringindo-se a
sobrepor sistemas e aplicações aos já tradicionais e
obsoletos procedimentos operacionais, ou a aproveitar
sistemas de prateleira, que pareçam se adaptar às exigências
operacionais de determinado segmento, para "transformá-los"
em arremedos de software de atendimento personalizado (Id.,
ib.) •
Na opinião do autor, iniciativas desse tipo
significam sérias resistências a mudanças, e implicam em
soluções paliativas do tipo "alterar a forma para não alterar
o conteúdo". O resultado é, de um lado, a institucionalização
da ineficiência, tornando ainda mais difícil a modernização
das operaçoes, e de outro, a nao obtenção de retornos
adequados para os investimentos em tecnologia.
Hackett cita ainda outro exemplo de uma instituição
financeira americana de fundos mútuos, que, ao invés de obter
uma melhoria da produtividade a partir da informatização de
suas operaçoes, foi surpreendidda com o expressivo aumento
das despesas operacionais. De fato, a firma, ao automatizar o
preenchimento de formulários, reduziu a utilização do tempo
de cada funcionário de 80% para 55%, sem contudo conseguir
reduzir o número de empregados. Isso acarretou aumento das
despesas com manutenção de computadores, redução do trabalho
dos funcionários, que ficaram com excesso de tempo ocioso, o
115
que causou desmotivação entre eles, aumento do turn over,
prejudicando, assim a qualidade do relacionamento da empresa
com seus clientes.
Esse tipo de enfoque para utilização de tecnologia
e, na opinião de Hackett, um desperdício de recursos, podendo
ser comparado a dirigir uma "Ferrari" num congestionamento de
trânsito - o potencial para a melhoria do desempenho não e
aproveitado, devido a fatores restritivos ligados a
obsolescência dos procedimentos operacionais, falta de
treinamento do pessoal e falta de visão da empresa.
Para evitar problemas como esse, e preciso, afirma
Hackett, entender a estrutura de custos operacionais, que
pode ser dividida em três níveis:
Custos Inerentes - determinados pelo mercado (clientes)
e pela concorrência. Modificá-los envolve
redirecionamentos estratégicos de longo prazo, através
de reposicionamento da linha de produtos ou dos níveis
de qualidade dos serviços oferecidos.
- Custos Estruturais determinados pela realidade
operacional da empresa, podendo ser alterados através
de mudanças nas formas de trabalhar (racionalização da
produção/prestação de serviços).
116
- Custos de Execução determinados pela forma de
gerenciamento das operações, que podem ser melhoradas
através do aumento dos controles e de maior esforço dos
empregados.
Entre os três níveis de custos, sao os custos
estruturais os que oferecem melhores oportunidades para a
das operações e a valorização dos
tecnologia. Isso pode ser conseguido aravés
priorizem a eliminação de gargalos, o
racionalização
investimentos em
de políticas
estabelecimento
que
de caminhos críticos, a flexibilização de
operações, a melhoria dos controles, a redução de camadas
hierárquicas, a eliminação de tarefas de baixo valor
agregado, a consolidação de
treinamento de pessoal.
operaçoes similares e o
Hackett chama ainda atenção para o fato de que
investimentos em informatização significam trocar custos
variáveis (pessoal) por custos fixos (computadores), o que
retira bastante flexibilidade da empresa, em
de demanda (aumento do break-even-point
épocas de queda
= quantidade de
produção necessária para zerar os custos fixos da empresa).
Daí a importância de uma análise conscienciosa da
estrutura operacional e do negócio da empresa. Assim,
117
operações intensivas em mão-de-obra ou com alto/médio volume
de transações devem ser candidatas preferenciais a políticas
de informatização, enquanto produtos/processos de baixo valor
agregado ou baixo volume de transações não devem ser
contemplados com investimentos em tecnologia. Entre esses
dois extremos, as decisões para automatizar devem ser tomadas
a partir da análise dos custos operacionais totais e da
quantificação dos benefícios mercadológicos esperados. A
avaliação, segundo Hackett, deve incluir taxa de turn over
dos empregados, custos de recrutamento e treinamento de
pessoal, custos administrativos, amortização dos
investimentos e despesas de manutenção dos sistemas.
11.5. RESUMO E QUADRO CONCEITUAL
Neste módulo, será explicitado o modelo conceitual
elaborado a partir do levantamento bibliográfico realizado ao
longo da Revisão de Literatura, no qual estão contidas as
variáveis exogenas e as variáveis endógenas.
VARIAVEIS Ex6GENAS
As variáveis exógenas consideradas nesta pesquisa
correspondem as variáveis ambientais que vêm conturbando o
118
ambiente bancário. Embora seja complexo individualizar os
efeitos das variáveis ambientais sobre o negócio bancário,
dada a alta inter-relação entre elas, procedeu-se, para
efeito didático, a uma separaçao conceitual, respaldada na
literatura.
Assim,
ambientais:
foram consideradas quatro variáveis
econômicas referem-se as novas necessidades de
pessoas físicas e jurídicas de obter maior agilidade
nas transferências de fundos, novas opçoes de
aplicação, maior visão negociaI no atendimento de seus
problemas financeiros e maior conteúdo informacional
nos produtos/serviços.
legais - referem-se às alterações no arcabouço jurídico
relativo à atividade financeira, que têm conduzido a um
processo de liberalização das tradicionais restrições
legais que cerceavam/cerceam a atividade bancária.
tecnológicas - referem-se às novas fronteiras abertas
pela tecnologia de informação (processamento de dados,
telecomunicações, sistemas de apoio a decisão, etc),
que estão sendo responsáveis pela criação de novas
119
formas de relacionamento cliente-banco, através de
novos produtos, canais e posturas negociais.
mercadológicas - relativas as novas prática comerciais
adotadas pelo setor, a partir de entrada de novos
concorrente e do reposicionamento dos antigos.
VARIAVEIS ENDóGENAS
- A Redefinição do Negócio Bancário:
o setor bancário,
intrinsecamente associado aos
por muito
conceitos
tempo, esteve
de estabilidade e
tradição, bem como à certeza de que seu mercado já havia
atingido a maturidade, não havendo espaço para crescimentos
significativos.
Esta idéia, no entanto, tem sido superada pela
realidade, que aponta para um mercado drasticamente sacudido
por novas forças
terra os velhos
preponderantemente
(variáveis ambientais), que jogaram por
conceitos do negócio bancário, baseado
no binômio depósito/empréstimo,
substituindo-os por conceitos mais modernos de intermediador
de negócios financeiros e prestador de serviços.
120
De fato, a nova versão do negócio bancário tem
implicado não só no reposicionamento de antigos participantes
do mercado, mas, principalmente, na entrada de novos, que
tradicionalmente nada tinham a ver com a atividade bancária.
Isso provocou o fim do regime cartoria1 no setor e inaugurou
indefinição das a fase de concorrência acirrada e de
fronteiras e limites do negócio.
- A redefinição do Composto de Marketing dos Bancos
o composto de marketing dos bancos e o conjunto de
variáveis estratégicas da empresa , através das quais ela se
relaciona com seus clientes.
Assim, da mesma forma que as variáveis ambientais
redefinem o negócio bancário, elas também influem na
redefinição dos produtos, canais, preços e política de
comunicação (marketing mix) dos bancos, que precisam adaptar
se aos novos tempos.
a
Mudanças no arcabouço jurídico
criação de produtos (soluções
do setor propiciaram
financeiras) antes
impossíveis de serem implementados. As necessidades dos
clientes, aliadas às novas possibilidades criadas pela TI têm
levado a opção por canais alternativos de distribuição, que
121
retiraram das tradicionais agências a exclusividade como elo
de ligação com o cliente.
A qualificação da mão-de-obra para atividades que
vão desde a engenharia financeira às técnicas específicas de
venda e a utilização do preço (taxa de juros e tarifas) como
elemento de negociação na atração de clientes são iniciativas
que refletem essa nova postura do setor, que foi obrigado a
evoluir de uma estratégia "product oriented" para "market
oriented", onde a satisfação do cliente ~
e a preocupaçao
maior.
- A Utilização da Tecnologia de Informação como Arma
Estratégica
Das variáveis ambientais que influem na redefinição
do negócio e do composto de marketing dos bancos é sem dúvida
a TI aquela que mais penetrou na própria estrutura do setor,
caracterizando-se, hoje, como um dos principais recursos
estratégicos dos bancos.
Enquanto possibilidade e limitações oferecidas pela
TI, trata-se de uma variável ambiental, mas na medida em que
passa a ser utilizada como recurso da empresa, confunde-se
com os demais insumos da atividade bancária. ~ nesse último
122
enfoque que a TI será estudada nesse módulo, ou seja, sera
dada ênfase a corno os bancos vem utilizando os recursos
tecnológicos que lhe são oferecidos pela TI para melhorar sua
competitividade no mercado.
De fato, a evolução da TI de urna função meramente de
suporte (conferir rapidez e redução de custos às tradicionais
operaçoes bancárias) para a de urna função estratégica
resultou não so dos significativos avanços ocorridos na área,
mas também da pressao das demais variáveis (econômicas,
legais e mercadológicas), que juntas estabeleceram a dinâmica
do mercado e as novas tendências do setor.
A importância estratégica da TI no novo conceito de
negócio bancário e consequentemente do composto de marketing
está diretamente ligada a ascensão da informação à condição
de matéria-prima básica. Hoje, talvez, tão ou mais importante
do que dispor de capital de terceiros para emprestar é ter
informação sobre quem tem recursos disponíveis
necessita utilizá-los.
e quem
123
NOTAS EXPLICATIVAS DO CAP1TULO II
(1) Ainda com relação à importância dos serviços, a revista
Businesweek (June 11. 1984) revela que para muitas
empresas, os serviços têm se constituído em importante
arma estratégica, transformando-se em eficiente meio de
diferenciação. O artigo cita o caso do American Express,
que, ao investir maciçamente no treinamento de
funcionários que sejam capazes de responder com
presteza, eficiência e cortesia aos problemas colocados
pelos clientes, têm obtido excelentes resultados.
Principalmente tendo-se em conta que a manutenção do
cliente e uma estratégia bem mais barata do que a
conquista de um novo.
(2) De fato, os serviços bancários até o Plano Cruzado eram
oferecidos gratuitamente, funcionando como forma de
construir "good will" ou de promoção de sua atividade
fim o aumento dos empréstimos. A partir daquela
época, no entanto, os bancos vem começando a se
preocupar com a rentabilidade da prestação de serviços,
o que implica não só na fixação de preços compensadores,
mas também na redução de custos.
(3) Atualmente, a extinção das cartas patentes, movimento
que se insere no processo de liberalização da economia
brasileira, deverá
124
facilitar a entrada de novos
participantes no mercado, bem como permitir um
reposicionamento dos velhos competidores. Maiores
mudanças nessa área ainda nao ocorreram em razáo do
compasso de espera em
definição do peso de
que se encontra o setor quanto à
sua participação na economia
brasileira, resposta que só será obtida com o sucesso da
política de estabilização do governo.
(4) No Brasil, na área de varejo, a segunda modalidade e a
mais difundida entre os grandes conglomerados, sendo que
alguns bancos, quando se dirigem a clientes pessoa
jurídica, utilizam canais de distribuição especializados
(Dados e Idéias, jun 1984).
(5) Ainda com relação à importância do atendimento para a
venda de prOdutos/serviços, a revista Businessweek cita
a experiência de empresas que investiram fortemente
nesse caminho, e que constataram ser esse tipo de
estratégia não apenas uma fonte de diferenciação de seus
produtos, mas também um excelente impulsionador da venda
de outros produtos/serviços. Isso porque, se o cliente
sente confiança no funcionário, tende a solicitar sua
ajuda e opiniâo para a solução global de suas
necessidades financeiras, podendo surgir, daí,
(6 )
125
oportunidades de negócios nao detectáveis a primeira
vista.
De fato, cada
necessidade de
vez mais os bancos têm
reestruturarem-se para
percebido a
disporem de
pirâmides organizacionais com menos níveis hierárquicos.
O Banco Nacional de Paris e o Banco Popular da Espanha,
por exemplo, concentraram o processo de tornada de
decisões, inclusive empréstimo a grandes multinacionais,
a nível de agências, colocando apenas mais dois níveis
hierárquicos acima destas as superintendências
regionais e a alta administração (diretoria).
(7) Durante o ano de 1988, o Citybank realizava urna média
diária de 50.000 transferências de fundos no valor médio
de US$ 3 milhões cada urna, totalizando US$ 150 bilhões
por dia. Estima-se que o Citybank movimente na Câmara de
Compensação de Nova York (CHIPS) cerca de US$ 3 trilhões
/dia, o que representa 75% do PNB anual dos Estados
Unidos (US$ 4 trilhões) que sao manipulados por um único
banco, sem que as autoridades e as leis do país tenham
como interferir (Chorafas, 1990. pg 37).
Chorafas acrescenta que outras camaras de compensaçao
corno a inglesa (CHAPS) e a japonesa (Zengin) trabalham
de maneira similar e brevemente deverão estar
126
interconectadas, o que deverá dificultar ainda mais o
controle de movimentos internacionais de capital.
(8) Enquanto nos EUA, os segmentos eram estanques, no
Brasil, assegura Toledo, a lei facultava o direito de os
bancos atuarem em outras áreas, tais como financeiras,
distribuidoras, leasing, seguradoras, etc , formando o
que se convencionou chamar de conglomerado financeiro.
o contrário, no entanto, nao era verdadeiro. Através do
regime de cartas patentes, extinto em 1989, era vedado
a empresas dos demais setores ingressar no mundo
financeiro. A crise que vem atingindo o setor público
nesta última década, decorrente do esgotamento do seu
padrão de financiamento, está obrigando a sociedade a
rever as regras de funcionamentto do mercado financeiro.
Entre as mudanças ocorridas, destacam-se o fim das
cartas patente, o surgimento da figura do banco múltiplo
e a criação do seguro de crédito (reforma financeira de
1988) •
Segundo o então diretor da Área Bancária, Wadico Bucchi,
a criação do banco múltiplo possibilitaria uma
diminuição dos custos operacionais dos bancos na base de
0,5 % do PIB, benefício que poderia ser revertido para
os tomadores finais. Além disso, o multibanco conferiria
maior estabilidade ao sistema financeiro, propiciando o
127
alongamento das operações ativas, e, consequentementte,
reduzindo o risco das corridas aos bancos. Para isso,
muito contribuirá o seguro sobre depósitos, fundo
formado por todos os bancos, destinando a aumentar a
1iquidez das instituições (Jornal do Brasil, 13.11.88,
pag 28).
Mas nao serão apenas os bancos os beneficiários da
liberalização. Hoje, qualquer empresa do setor produtivo
que disponha de aporte mínimo de capital determinado
pelo BACEN, pode se candidatar a ser um banco múltiplo.
De fato, até o final de 1988, se todos os pedidos
encaminhados ao Banco Central tivessem sido aceitos, o
número de bancos no país teria passado de 146 para 300.
(9) ~ o caso, por exemplo, do Citybank no Brasil. Segundo
fontes internas da empresa (Revista Dados e Idéias, jan
84, pg 18 e 19), inicialmente a informática foi
introduzida no Banco apenas com o objetivo de
automatizar os procedimentos manuais para elevar a
produtividade e baixar custos. O processamento era
centralizado e os sistemas funcionavam em batch.
Mesmo a introdução dos microcomputadores em cada
agência, no decorrer da década de 70, permitindo a
distribuição do processamento de dados, nao trouxe
mudança significativa no enfoque dos negócios do banco.
128
Somente na década de 80, que a informática começou a
desempenhar papel relevante nos negócios do Citybank. A
maior capacidade de processamento permitiu operar
sistemas na forma on line real time, acarretando uma
maior integração entre as areas de marketing e de
administração. o cliente passou a discutir as
oportunidades de negócios com a primeira área e a ser
acompanhado pela última.
Além disso, o banco conquistou uma vantagem competitiva
em relação a outros concorrentes, principalmente na
rapidez de desenvolvimento de novos produtos. Por
exemplo, um contrato de financiamento de exportação, em
condições especiais, apresentado numa agência em Recife,
demorava uma semana para chegar a são Paulo, devido à
enorme burocracia. Agora, pode ser fechado no on line,
via "Correio Eletrônico", em pouco mais de dez minutos.
(10) Um exemplo que se ajusta bem a essa realidade é o de uma
empresa industrial em rápido crescimento. Embora a àrea
de SI, implantada em suas fábricas (operações e
contabilidade) não seja vital, apesar de importante,
para sua eficácia, a satisfação de suas metas
estratégicas de ocupaçao rápida de um novo mercado
(lançamento de novos produtos, contratação de pessoal,
controle gerencial, realocação de fábricas) e
fortemente dependente desta área. Nesse caso específico,
129
a empresa em questão,relata McFarlan, reforçou a área de
SI, promovendo seu responsável a níveis mais altos na
organização, além de intensificar seu compromisso com o
planejamento. Paralelamente, a alta administração passou
a participar mais intensamente dos comitês diretores de
SI e promoveu-se um maior envolvimento do usuário no
estabelecimento de prioridades.
(11) Hackett cita corno exemplo de estrutura operacional
obsoleta uma instituição de depósitos e empr~stimos
imobiliários americana: o funcionário de atendimento
recolhia a proposta de empréstimo com hipoteca, que era
remetida a um centro encarregado de reunir informações
sobre a idoneidade do cliente, sua capacidade de
pagamento e a validade da garantia. Essas informações
eram enviadas para um terceiro funcionário, que
demandava dados adicionais ao cliente antes de tomar a
decisão. O processo de recorrer ao cliente podia se
repetir até três ou quatro vezes, o que aumentava
bastante o tempo de resposta. O processo todo levava, em
média, 30 dias e cerca de um terço das propostas eram
recusadas.
Essa instituição não percebeu a essência das mudanças
ocorridas no seu negócio, e que rapidez na resposta era
fator chave para seu sucesso. Por outro lado, visando
evitar a perda de clientes, a empresa dispensava as
130
taxas cobradas pela tramitação do processo, o que
comprometia sua rentabilidade.
131
CAPI'l'OLO 111 - METODOLOGIA
Neste capítulo serao descritos os procedimentos de
pesquisa utilizados para estudar a percepçao dos
administradores do Banco do Brasil quanto às mudanças
estruturais que estão afetando o setor bancário e, em
particular, o Banco do Brasil.
o plano de pesquisa adotado obedeceu a seguinte
estrutura:
1. Método de Pesquisa
2. Definição das perguntas de pesquisa
3. Determinação da população e da amostra
4. A escolha do método de coleta de dados
5. Elaboração do questionário
6. Realização das entrevistas
7. Codificação e análise dos dados
8. Métodos estatísticos utilizados
111.1. ~TODO DE PESQUISA
Como o presente estudo tem como um de seus objetivos
fornecer um quadro de referência conceitual de como os
132
responsáveis pela administração do BB estão percebendo a
empresa e seu ambiente, optou-se pela análise das percepções,
tendo em vista o que diz a literatura sobre a influência que
elas exercem sobre o comportamento humano em todas as suas
dimensões.
"As percepçoes, opiniões, sentimentos e tendências
de açao de um indivíduo estão interrelacionadas e formam seu
sistema de atitudes. Urna atitude e um conjunto de
componentes, centralizados em um único elemento: as crenças
do indivíduo sobre o objeto. são três os componentes da
atitude: a cognição ou atribuição de qualidades favoráveis,
ou nao, ao objeto; a emoçao ou os sentimentos provocados pelo
objeto sobre o indivíduo; e a tendência para a ação, que é a
disposição de atuar diante do objeto a partir da avaliação e
do sentimento com relação ao objeto" (Krech, Crutchfield e
Ballachey, 1975) •
A preferência por se analisar a percepçao dos
administradores e não o resultado de suas atitudes justifica
se pelas características sócio-culturais da maioria das
empresas estatais, onde dificilmente, a partir dos resultados
de gestão, consegue-se visualizar todas as variáveis que
intervieram para sua concretização, na medida em que
variáveis políticas muitas vezes têm um peso acima do que
seria razoável para a saúde da empresa. Isso faz com que a
133
gestão das áreas esteja tão ou mais condicionada por essas
variáveis externas do que pela percepçao de seu responsável
sobre a estratégia a ser adotada.
Com objetivo de evitar que os respondentes se
sentissem induzidos a concordar automaticamente com as
afirmações que seriam enunciadas no questionário, a
apresentar algumas questões na forma pesquisadora procurou
negativa, acreditando que, psicologicamente, as pessoas
tendem mais facilmente a "concordar" do que a "discordar" de
proposições apresentadas, supondo, erroneamente, que a forma
como a questão foi enunciada reflete a opinião do
pesquisador. De fato, durante as entrevistas, a maioria dos
respondentes procurava explicar sua linha de raciocínio
quando marcava as opçoes 1 e 2 (discordo e discordo em
parte), enquanto nao se preocupava em justificar as opções 4
e 5 (concordo em parte e concordo).
Tendo em vista que em função deste artifício, os
índices de correlação exprimiriam relações entre variáveis
positivas e
afetados por
análise de
negativas, e que, portanto, seus sinais seriam
essa particularidade, antes de proceder-se à
correlação, buscou-se uniformizar todas as
perguntas, retirando-lhes o caráter de negação. Com isso,
conseguiu-se que o sinal dos índices de correlação
espelhassem, de fato, se a correlação era positiva ou
134
negativa, e nao sofresse influência da forma como as questões
foram elaboradas.
Das quarenta questões propostas no questionário,
dezenove foram apresentadas na forma negativa, a saber:
- de 2 a 7
de 10 a 12
14
de 16 a 20
- 23, 31, 38 e 40
III.2. DEFINIÇAo DAS PERGUNTAS DE PESQUISA
Pergunta 1: Os administradores do Banco do Brasil estão
percebendo as mudanças ambientais, a
redefinição do negócio bancário, a
importância do marketing nos bancos, a
redefinição de seu composto de marketing e a
importância estratégica da Tecnologia de
Informação?
As mudanças ambientais que aparecem na pergunta 1 foram
medidas através de seis variáveis operacionais:
135
duas variáveis relacionadas com as mudanças econômicas
- desintermediação financeira e processo de
capitalização e profissionalização dos grandes clientes
corporativos (Perguntas 22 e 21 do questionário) •
variável relacionada com as 'mudanças legais (pergunta
19) •
- variável relacionada
(pergunta 40).
com as mudanças tecnológicas
duas variáveis relacionadas com as mudanças
mercadológicas: efeitos da concorrência sobre o Banco
do Brasil no longo prazo e no curto prazo. (perguntas 4
e 9).
A redefinição
marketing nos bancos
variáveis operacionais:
do
foram
negócio e
observadas
a importância
através de
do
dez
anacronismo do binômio depósito/empréstimo (perg. 26).
- redefinição do negócio bancário (perg. 2).
- redefinição do negócio do Banco do Brasil (perg. 11).
136
- dinheiro como única matéria-prima dos bancos (perg. 3).
- dinheiro como informação no futuro (perg. 37).
importância do cliente (estratégia product oriented x
market oriented) (perg. 6).
ênfase na qualidade do relacionamento Banco-Cliente
(redução do excesso de garantias em operaçoes
bancárias) (perg. 10).
- necessidade genérica de segmentação (perg. 5).
- operacionalização do conceito de segmentação (perg. 7).
- automação bancária como um aspecto da redefinição do
negócio (perg. 28).
A redefinição do composto de marketing dos bancos
foi avaliada através de dez variáveis operacionais:
- importância dos novos produtos bancários (perg. 12).
importância do oferecimento de serviços periféricos
(perg. 13).
137
importância do oferecimento de serviços periféricos no
BB (perg. 14).
utilização da TI na concepçao de produtos e canais
alternativos (perg. 25).
- diferença entre mera automação do canal de distribuição
e implantação da TI nos canais (perg. 17).
desenvolvimento de novos canais como reflexo da
redefinição do negócio (perg.30).
- necessidade das várias áreas envolvidas com o produto
participarem da fixação da política de preços (perg.
33) •
- tarifa bancária como instrumento de marketing (perg.
3 B) •
- necessidade de venda ativa (perg. 23).
- necessidade de visita a clientes de alto poder
aquisitivo (perg. 27).
138
A importância da utilização da TI como arma
estratégica foi mensurada através
operacionais:
de cinco variáveis
contraposição entre os conceitos de "manutenção" e
"desenvolvimento" de sistemas (perg. 18).
contraposição entre os
suporte e importância
conceitos de importância como
estratégica da TI (perg. 20).
- utilização da TI como arma estratégica junto aos
clientes (perg. 31).
- importância da prospecçao tecnológica (perg. 24).
importância da inversão permanente de recursos em TI
(perg. 35).
Todas
através de uma
as variáveis operacionais foram medidas
escala de diferencial semântico de cinco
pontos, onde os extremos evoluíam de "discordo totalmente"
(1) a "concordo totalmente" (5) • As perguntas foram
enunciadas sob forma de afirmação ou negação de determinado
conceito ou percepçao, como, por exemplo, a pergunta que
media a variável tecnológica: "Embora possa ser utilizada
pelos bancos, a capacidade conferida pela Informática de
139
gerar, armazenar e disseminar de forma ágil a informação nao
deve ser vista como elemento capaz de determinar os rumos do
setor bancário". Nesse caso, se o respondente concordasse com
a negativa, significaria que ele vê a informática apenas como
instrumento viabilizador de estratégias previamente
definidas, e não interagindo e contribuindo, como as demais
variáveis estratêgicas para delinear os rumos da empresa.
Pergunta 2: Existe relação entre a percepçao de mudanças
ambientais e a percepção
negócio bancário e da
marketing bancário.
Operacionalmente esta pergunta
através do teste de sessenta relações,
da redefinição do
importância do
será respondida
resultantes dos
cruzamentos entre cada uma das seis variáveis que medem as
mudanças ambientais e as dez variáveis utilizadas para
avaliar a percepção sobre a redefinição do negócio bancário e
a importância do marketing nesse contexto.
Pergunta 3: Existe relação entre a percepção da
redefinição do negócio bancário e da
importância do marketing bancário e a
percepçao da redefinição do composto de
marketing dos bancos.
140
Para responder a essa pergunta, foram testadas cem
relações operacionais, resultantes dos cruzamentos entre cada
uma das dez variáveis associadas à redefinição do negócio
bancário e ao marketing bancário e dez variáveis associadas a
percepção da redefinicão do composto de marketing.
Pergunta 4: Existe relação entre percepçao da redefinição
do composto de marketing dos bancos e a
percepçao da importância da utilização da
Tecnologia de Informação como arma
estratégica.
Como nas perguntas anteriores, esta também é
substituida por relações operacionais. No caso sao cinquenta
relações, resultantes dos cruzamentos entre as dez variáveis
associadas à redefinição do composto de marketing dos bancos
e as cinco variáveis utilizadas para medir a perceção da
importância da
estratégica.
tecnologia de informação
111.3. DETERMINAÇAo DA POPULAçAo E DA AMOSTRA
como arma
o presente estudo visa levantar a percepçao dos
principais administradores do Banco do Brasil quanto aos
temas propostos.
141
A estrutra organizacional da empresa faz com que o
poder de decisão sobre os rumos da instituição esteja
concentrado nas mãos de Diretores, e, sobretudo em casos onde
o titular da área não seja funcionário do BB, dos Chefes de
Departamento. Tradicionalmente, a empresa nao tem como hábito
"descomissionar" pessoas que já chegaram a esse nível
hierárquico, procedendo, normalmente, a rodízios entre as
áreas. Isso faz com que o quadro de Chefes de Departamento
seja relativamente estável e funcione como um colchão de
amortecimento ás mudanças bruscas que a empresa eventualmente
é submetida, quando da troca de seu Presidente.
Esta realidade, contudo, nao tem sido verificada no
último ano (1991), o que nao invalida o acima exposto, em
virtude de as entrevistas terem sido realizadas durante o
segundo semestre de 1990.
Além dos Chefes de Departamento, executivos máximos
da Direção Geral (Administração Central), existem ainda os
Superintendentes Regionais (um para cada Estado da
Federação) , responsáveis pela área operacional do Banco ou
seja, a supervisão das agências.
A amostra desse estudo é constituída pelo universo
dos Chefes de Departamento da Direção Geral (37), todos
142
localizados em Brasília e Rio de Janeiro e por uma pequena
sub-amostra representativa dos Superintendentes (5).
Os Chefes de Departamento foram agrupados, segundo
as suas Diretorias, que são as seguintes:
- DIBAN - Diretoria de Crédito Geral, Captação e Serviços
Bancários
Nesta diretoria estão concentradas, com exceçao
do crédito rural, todas as atividades
domésticas de banco, incluindo varejo, atacado
e relacionamento com o governo. Pertencem a ela
os departamentos com visão mais moderna e
atualizada do negócio bancário (DETEC e
GEBAN) .(5 entrevistados)
- DIRIN - Diretoria da Área Internacional
Esta diretoria cuida das agências no exterior e
da área de cãmbio. Dado seu permanente contato
com o mercado financeiro internacional, trata
se de uma das áreas mais modernas e arejadas
da empresa. (5 entrevistados)
143
- DIFIN - Diretoria da Área Financeira
Nesta diretoria estão desde departamentos
envolvidos com a área meio, como fluxo de caixa
e contabilidade até departamentos da área fim,
como a mesa de over e a distribuidora de
títulos e valores mobiliários. (6
entrevistados) •
- DIRUR - Diretoria de Crédito Rural
Trata das atividades de financiamento a
agricultura. (3 entrevistados)
- DITEC - Diretoria da Área Tecnológica
Trata da administração dos recursos materiais,
do imobilizado da empresa e dos recursos
tecnológicos. (6 entrevistados)
144
- DIREC - Diretoria de Recursos Humanos
Trata do processo de seleção, treinamento e
movimentação de pessoal. (4 entrevistados)
- COTEC - Coordenadoria Técnica da Presidência
Órgão responsável pela formulação da estratégia
e do planejamento da empresa. (4 entrevistados).
- AUDIT - Auditoria
Órgão responsável pelo processo de auditoria
interna da empresa. (4 entrevistados).
A escolha dos Superintendentes baseou-se no critério
de viabilidade de coleta de dados e representatividade
econômica do Estado. Isto porque, como o instrumento de
coleta de dados foi a entrevista pessoal com questionário
estruturado, seria economicamente inviável percorrer todo o
Brasil para entrevistar o universo de Superintendentes.
Assim, foram
145
escolhidas as seguintes
Superintendências, que pelo seu peso econômico, podem ser
consideradas representativas daquele universo:
- são Paulo
- Paraná
- Minas Gerais
- Bahia
- Pará
A escolha da amostra procurou contemplar também a
diversidade das várias vocações do BB, que vao da atividade
extrativista, sobretudo na Região Norte, até a indústria do
Sul-Sudeste, passando pela agricultura de pequenos e médios e
grandes clientes, distribuídos em todo o país, inclusive
nestes Estados.
III.4. ~TODO DE COLETA DE DADOS
A decisão de proceder a uma entrevis'ta pessoal foi
tomada pela seguinte suspeita: caso os questionários fossem
enviados pelo correio ou pelo malote interno do Banco, o
índice de devolução seria baixo, e pior ainda, os
questionários possivelmente seriam respondidos por assessores
dos respondentes qualificados, o que poderia
146
enviesar/mascarar os resultados, sobretudo quando se trata de
percepções.
Diante disso, recorreu-se a coleta de dados
primários (percepções dos respondentes sobre o assunto em
estudo), através de entrevista pessoal, utilizando-se
questionário estruturado.
Outra razão para a escolha da entrevista pessoal
decorreu do método de formulação de perguntas invertidas - ou
seja, na forma negativa (explicadas no tópico seguinte),
que permitiu a prestação dos esclarecimentos adicionais
necessários.
111.5. ELABORAÇAo DO QUESTIoNARIa
A montagem do questionário foi feita tentando-se
conciliar os conceitos apresentados na Revisão de Literatura
e a própria realidade do Banco do Brasil.
Para isso, foram importantes as entrevistas iniciais
com Chefes de Divisão, que, por pertencerem ao quadro de
administradores (hierarquicamente estão abaixo dos Chefes de
Departamento) e nao fazerem parte da amostra, representavam
um grupo ideal para esse trabalho. Assim, algumas dessas
147
pessoas colaboraram na realização de pré-testes, indicando a
necessidade de modificar algumas palavras, cujos conceitos
estritamente acadêmicos, não seriam entendidos pela maioria
dos respondentes.
o questionário ficou composto por 40 perguntas,
sendo que a ordem de apresentação dessas perguntas foi
escolhida de forma aleatoria, de modo a nao revelar aos
respondentes o quadro conceitual que estava subjacente.
Todas as 40 respostas foram medidas numa escala de
cinco pontos, onde "1" significava "discordo totalmente" e
"5" representava "concordo totalmente" com a afirmação
relacionada à variável que se desejava medir.
Foram utilizadas no questionário perguntas
negativas, onde o esperado segundo a Revisão de Literatura
seria discordar, de forma a evitar que os entrevistados se
sentissem impelidos a concordar com algo que nao estão de
acordo ou mesmo não entendem. Além disso, como
psicologicamente e mais difícil discordar do que concordar, a
utilização desse artificio visou reduzir o erro de indução,
pois caso a pessoa não soubesse a resposta ou partilhasse da
sua negativa, tenderia a marcar a concordância.
148
Uma cópia do questionário utilizado encontra-se no
anexo 3.
111.6. REALIZAÇAO DAS ENTREVISTAS
A coleta de dados foi utilizada logo ao final da
realização do pré-teste.
Foram marcadas entrevistas com cada um dos
administradores, sendo que no caso dos Superintendentes,
foram todos entrevistados em Brasília, aproveitando sua
estada no local para a realização de uma série de reuniões.
As entrevistas deram-se
novembro de 1990, sendo que 90%
período julho/agosto.
no período de julho a
delas se concentraram no
Os questionários foram sempre preenchidos pelo
entrevistado, com exceçao de um único, que solicitou ao
pesquisador que o preenchesse.
Não houve preocupaçao com o tempo de duração da
entrevista, ditada pela disponibilidade do respondente, sendo
que a pesquisadora procurou, mantendo a imparcialidade,
levantar dados sobre o porque das respostas escolhidas. Os
149
comentários assim obtidos foram de extrema importância para a
posterior análise qualitativa dos resultados.
Optou-se pela entrevista pessoal.
111.7. CODIFICAÇAO E ANÂLISE DOS DADOS
A partir das respostas levantadas nos 42
questionários foi montado um arquivo de dados, segundo as
exigências do pacote estatístico SPSS (Statistical Package
for Social Sciencesl. Depois de codificados e conferidos, os
dados foram, entâo, introduzidos em disquete.
Foi utilizado, inicialmente, o programa de
distribuição de frequências para todas as 40 perguntas do
questionário, de maneira a reunir subsídios para responder à
pergunta 1 da pesquisa.
Os resultados das distribuições de frequências foram
fundamentais também para o desenvolvimento da análise
qualitativa. Neste ponto as frequências foram desagregadas
por diretorias e departamentos, de modo a melhor compreender
o pensamento dos administradores e interpretar suas
respostas.
150
Para responder as perguntas 2, 3 e 4, utilizou-se o
Programa de Crosstabs, procurando-se estabelecer as matrizes
de correlação que envolvem as variáveis presentes nas três
perguntas de pesquisa que envolvem correlação entre os blocos
de percepções.
Na análise qualitativa foi dada ênfase a averiguar
se os administradores em geral percebiam os temas elencados
na pergunta 1, procurando desagregá-las a nível de
departamento, quando necessário.
A decisão de se proceder a uma análise qualitativa
dos dados foi fortalecida durante a realização das
entrevistas, quando tornou-se claro para a pesquisadora a
inconsistência de algumas respostas referentes as diversas
variáveis que compunham cada uma das perguntas que envolvem
correlações.
rrr.8. ~TODOS ESTATíSTICOS UTILIZADOS
o pequeno tamanho da
recomenda que a ênfase da
amostra (42 respondentes) nao
análise seja dada a partir da
utilização de métodos estatísticos, uma vez que existem boas
probabilidades de os testes estatísticos não apresentarem
resultados com níveis de significância aceitáveis. Por o~tro
151
lado, o fato de a amostra de Chefes de Departamento coincidir
com a população torna desnecessária sua ampliação.
Assim, diante dessas constatações, este trabalho deu
prioridade à análise qualitativa, aproveitando, inclusive, a
oportunidade de poder entrar em contato
administradores da Direção Geral.
com todos os
Além disso, a mera constatação de relações
significativas entre os blocos de variáveis operacionais não
constituem em si um resultado que contribua para a melhoria
do conhecimento sobre como os administradores do BB entendem
o negócio bancário, que só seria enriquecido através da busca
de justificativas e explicações dos resultados obtidos,
fornecido pela análise qualitativa.
Como já foi mencionado, utilizou-se a distribuição
de frequência geral e desagregada como subsídio á análise
qualitativa, elaborando-se tabelas por variáveis.
Embora a ênfase tenha sido na análise qualitativa,
procedeu-se à busca de correlação entre as variáveis
operacionais através da rotina "Crosstabs" do SPSS, que
gerou coeficientes de correlação de Kendall tau b entre as
variáveis envolvidas em todas as relações que,
operacionalmente, substituiram as perguntas 2, 3 e 4 da
pesquisa. A utilização
porque todas as variáveis
ordinais.
As relações
significância de 5%.
152
de tal estatística só foi possível
em jogo foram medidas em escalas
sao confirmadas a um nível de
III.9. LIMITAÇÕES DA PESQUISA
A principal limitação desse estudo diz respeito ao
fato da pesquisa ter sido realizada numa única empresa - o
Banco do Brasil e seus resultados refletirem as percepções
dos administradores da empresa no segundo semestre de 1990.
Desta época em diante, pode ser que algumas percepçoes tenham
se modificado, seja pela evolução natural das coisas ou por
mudanças das pessoas que ocupavam os cargos que fazem parte
da amostra.
Outra limitação está ligada à constatação de que nem
sempre as respostas espelhavam totalmente
respondentes, havendo em alguns casos,
o pensamento dos
na percepçao da
pesquisadora, uma diferença entre o que "deve" ser dito e o
que se "pensa" realmente.
153
CAPíTULO IV - RESULTADOS
Neste capítulo serao apresentados os resultados
obtidos na pesquisa ao mesmo tempo em que se procederá a
análise dos mesmos.
Inicialmente o texto se ocupará das análises
descritivas das variáveis que mediram as percepções dos
executivos do Banco do Brasil com relação à ocorrência das
mudanças ambientais, a redefinição do negócio bancário, a
redefinição do composto de marketing dos bancos e a
importância
estratégica.
da tecnologia da informação como arma
Em seguida, são apresentadas e analisadas as
correlações entre as variáveis que mediram essas percepçoes.
IV.I. PERCEPÇÕES SOBRE AS MUDANÇAS AMBIENTAIS
As percepções sobre as mudanças ambientais foram
medidas através de seis perguntas onde se solicitou ao
entrevistado sua percepçao sobre mudanças econômicas, legais,
mercadológicas e tecnológicas.
154
A Tabela 1 proporciona as frequências obtidas.
convém esclarecer que para a apresentação de tais
frequências, os escores obtidos pelas pontuações 2 e 4 da
escala oferecida aos entrevistados foram somados,
respectivamente, aos escores obtidos pelas pontuações 1 e 5
uma vez que aquelas apresentaram frequências muito pequenas.
Este procedimento foi extendido para a totalidade das
variáveis medidas nesta pesquisa.
TABELA 1
Percepções Sobre as Mudanças Ambientais
============================================================= Não Indiferentes /
Mudanças Ambientais Percebem % Percebem % Desconhecem % =============================================================
Processo de capita-lização das grandes empresas 41 97,6 1 2,4
Processo de desin-termediação finan-ceira 32 76,2 1 2,4 9 21,4
Mudanças legais 31 73,8 11 26,2
Mudanças Tecnológicas 13 31,0 26 61,9 3 7,1
Influência da concorrência 40 95,2 1 2,4 1 2,4
Influência da concorrência no curto prazo 40 95,2 1 2,4 1 2,4 =============================================================
155
A análise da Tabela 1 revela que, de um modo geral,
os administradores do BB estão atentos às mudanças ambientais
que têm afetado o negócio bancário, mesmo que, em alguns
casos, náo as percebam da forma estruturada em que foram
colocadas no questionário, ou conheçam todos os seus
possíveis desdobramentos para a realidade do setor.
A variável econômica, medida no questionário, pela
desintermedição financeira e capitalização das grandes
empresas, aspectos bastante explorados por Ballarin, Chorafas
e Potts, entre outros, segundos os dados da Tabela, foram
majoritariamente percebidos pelos respondentes.
Contudo, cabe notar que como essas perguntas foram
enunciadas de maneira independente, não explicitando relações
de causa-efeito com a mudança do negócio, não se pode afirmar
que os administradores do BB, de fato, conseguem relacionar
os dois fenômenos em toda a sua abrangência. Pelo contrário,
as entrevistas deixaram dúvidas quanto a isso, levando a
pesquisadora
respondentes
referência.
a supor que talvez parcela
nao tenha clareza sobre o
importante dos
quadro geral de
A análise da Tabela mostra também que as maiores
resistências deram-se na pergunta que mede a importância da
156
variável tecnológica para os destinos do setor. Embora todos
reconheçam sua grande importância, muitos relutam em aceitar
seu papel decisivo na evoluçâo do negócio bancário. Isso, de
certa forma, será corroborado mais adiante através das
constatações sobre a percepçao da informática como arma
estratégica, proposição que foi rejeitada pela maioria dos
respondentes.
De fato, atribuir a TI poder de determinar,
juntamente com outros elementos, os rumos do setor bancário,
significaria, em última instância,
estratégico.
admitir seu caráter
A diferença no tratamento desta variável está no
papel ativo x passivo por ela desempenhado. Assim, na medida
em que a TI cria novas oportunidades de negócio, rede fine
barreiras a entrada e estabelece um novo padrâo de
concorréncia no
McFarlan, ela
setor (papel ativo), como defendem Par sons e
deixa de ser um mero instrumento (papel
passivo) para a consecuçao de uma estratégia previamente
determinada, para influenciar, assim como as demais variáveis
ambientais, na própria definição dessa estratégia.
Observando as respostas are a por área, verificou-se
que a única área que, majoritariamente, percebeu o papel
ativo da variável tecnológica foi a Area Internacional-
157
DIRIN, uma vez que a maioria de seus respondentes acredita
que a TI possa ser um dos elementos determinantes dos rumos
do setor bancário. Isso não significa que respondentes de
outras áreas, minoritariamente não tenham expressado a mesma
opinião.
Com relação à variável legal, ou seja, o processo de
liberalização do arcabouço jurídico que rege o setor
bancário, 73,8% dos respondentes disseram percebê-la, o que
corrobora o exposto por Ballarin e Chorafas quanto a
influência que esta variável exerce sobre o negócio dos
bancos.
Vale ressaltar, contudo, que alguns respondentes
(26%) não acreditam na sua influência determinante nos rumos
do setor, uma vez que, segundo eles, as mudanças legais
sempre vêem a reboque dos fatos consumados no mercado.
Outros justificaram seu desprezo por esta variável, em função
do mercado em que atuam ser altamente regulamentado, e,
portanto, com pouquíssima margem de manobra para as
instituições operadoras (mercado de cãmbio). De qualquer
forma, seja qual for o motivo, esse tipo de argumento
contraria as afirmações de Ballarin e Chorafas, que atribuem
a mudanças no marco legal parte da responsabilidade pelas
alterações no negócio, e, por conseguinte, do composto de
marketing.
158
Essa diferença de opinião talvez se explique em
parte pela realidade brasileira, onde as mudanças no
arcabouço jurídico, embora divulgadas, acabam não se
concretizando, tendo em vista as dificuldades econômicas e
políticas que o país atravessa. Aliado a isso, existe o fato
de a literatura ter-se baseado nas realidades de outros
países, bastante diversas da brasileira, o que poderia
explicar algumas diferenças de opinião entre os
administradores do BB e o enunciado por Ballarin e Chorafas.
A Tabela revelou que a quase totalidade dos
respondentes, 95,2%, percebe como a concorrência (variável
mercadológica) deve ser levada em conta, no curto e no longo
prazo, para definir a política do BB. Isso confirma o que
expuseram Ballarin, Chorafas e Thompson sobre a necessidade
de os bancos estarem atentos aos passos de seus concorrentes
antes de definirem os elementos de seu marketing mix
(composto de marketing) •
IV.2. PERCEPÇÕES SOBRE A REDEFINIÇKo DO
IMPORTÂNCIA DO MARKETING BANCÂRIO
NEGOCIO E A
Como foi visto no capítulo anterior, a redefinição
do negócio e a importãncia do marketing bancário foram
159
medidos através de dez variáveis, cujos resultados sao
mostrados na Tabela 2 da seguinte forma: as seis primeiras
variáveis dizem respeito a mudanças no negócio e as quatro
últimas à importância do marketing nos bancos.
TABELA 2
Percepção sobre as variáveis de redefinição do negócio e sobre a importância do marketing bancário
~~===========================================================
Mudanças Percebem % Não Indiferentes / Percebem % Desconhecem %
=============================================================
Mudança do negócio bancário
Mudança do negócio do BB
Dinheiro não é a única mercadoria
Tendência futura do uso do dinheiro como
25
26
34
informação 34
Automação como elemento da redefinição do negócio 27
Anacronismo do binômio depósito-empréstimo 39
Importância genérica da segmentação 40
59,5
61,9
81,0
81,0
64,3
62,9
95,2
16 38,1 1 2,4
16 38,1
8 19,0
1 2,4 7 16,7
12 28,6 3 7,1
3 7,1
2 4,8
160
Conto Tabela 2
============================================================= Não Indiferentes /
Mudanças Percebem % Percebem % Desconhecem % =============================================================
Importância de produ-tos e rotinas e proce-dimentos diferenciados 21 50,0 20 47,6 1 2,4
Importância de ser ori-entado pIo mercado 24 57,1 18 42,9
Necessidade de redu-zir excesso de garan-tias em opero bancár. 38 90,5 4 9,5
==============================================================
No que se refere a redefinição do negócio, duas
variáveis merecem mais destaque nessa análise: percepçao
sobre a redefinição do negócio bancário e percepção sobre a
redefinição do negócio do Banco do Brasil.
161
TABELA 3
Percepção sobre a mudança do négocio bancário
============================================================= Indiferentes/
Percebem Não Percebem Desconhecem Total =============================================================
DIBAN 4 1 5 DIRIN 5 5 DIFIN 2 4 6 DIRUR 1 2 3 DIREC 3 1 4 DITEC 2 4 6 COTEC 4 4 AUDIT 3 1 4 SUPER 1 3 1 5
============================================================= TOTAL 59,5% 38,1% 2,4% 100% =============================================================
Sabendo-se que a nova definição do negócio bancário,
enunciada por Ballarin, Toledo e Chorafas, considera que o
mesmo evoluiu de um simples intermediador financeiro, baseado
no binômio depósito/empréstimo, para um intermediador de
negócios e prestador de serviços, onde se incluem desde a
montagem de complexas operações financeiras até a prestação
de consultoria, pode-se dizer o seguinte: parcela expressiva
(40,5%) dos entrevistados ainda apresenta considerável
resistência em aceitar a redefinição do negócio em função do
argumento, muitas vezes citado, de que "se nao houver
dinheiro (captação), nao há como emprestar ou financiar
nada".
162
Essa assertiva, embora a primeira vista pareça
correta, ignora o fato levantado por um dos respondentes
durante a entrevista, de que, hoje em dia, principalmente no
caso de grandes operaçoes financeiras com pessoas
jurídicas, a função do banco e criar as condições de
realização do negócio, inclusive buscando fontes de
financiamento que, a priori, possam não ser evidentes.
Portanto, como enfatizou um dos entrevistados, o
"novo banco" pode, a partir da detecção de um negócio
potencial, buscar no mercado o capital disponível para
financiá-lo. Essa mudança de enfoque transfere a ênfase da
captação propriamente dita para a rede de relacionamento do
banco, sua "expertise" como
sofisticação de seus sistemas
gerador de negócios, a
de informação e redes de
comunicação, e sua credibilidade como patrocinador desses
negócios diante dos grandes aplicadores.
Na distribuição por área, observa-se que as áreas
com melhor percepção sobre o tema são a Diretoria de Crédito
Geral DIBAN, Diretoria da Area Internacional - DIRIN e
Consultoria Técnica da Presidência - COTEC, fato que já era
esperado em função de seus perfis já definidos no capítulo de
metodologia, ou seja, com visão estratégica mais moderna e
abrangente.
163
o mesmo comentário se extende à Tabela 4 onde se ve
as frequências obtidas para a percepçao da redefinição do
negócio do Banco do Brasil.
TABELA 4
Percepção sobre a redefinição do negócio do BB
============================================================= Indiferentes/
Percebem Não Percebem Desconhecem Total =============================================================
DIBAN 4 1 5 DIRIN 4 1 5 DIFIN 3 3 6 DIRUR 1 2 3 DIREC 2 2 4 DITEC 4 2 6 COTEC 4 4 AUDIT 1 3 4 SUPER 3 2 5
============================================================= TOTAL 61,9% 38,1% 100% =============================================================
A Tabela 4 revela quadro semelhante ao verificado na
Tabela anterior, ou seja, uma parcela significativa dos
executivos (38,1 %) não percebe que o negócio do banco
experimentou sensíveis mudanças.
As entrevistas mostraram que as percepçoes dos
administradores do BB quanto ao negócio do banco podem ser
divididas em 3 grandes grupos:
164
aqueles que ainda acreditam dever ser o negócio do
BB o repasse de recursos oficiais para operaçoes
de fomento, sobretudo na agricultura como esta
hipótese inexistia no questionário, ela só foi
detectada durante as entrevistas).
- aqueles que acreditam que o negócio bancário
restringe-se basicamente a captação de depósitos e
a concessão de empréstimos.
- aqueles que percebem a redefinição do negócio bancário.
Há no entanto, um conjunto de pessoas que situa-se
entre esses dois últimos grupos, ou seja, percebe que as
mudanças que levaram o banco a ter na prestação de serviços e
na intermediação de negócios um eixo importante da sua
estratégia, mas acredita que "no fundo nada mudou, pois sem
captar dinheiro, não se geram negócios".
Na verdade, essas pessoas, ao insistirem em que a
essência do negócio bancário continua a mesma, embora
percebam as mudanças, acabam impossibilitando seus
desdobramentos. Isso porque, o nao reconhecimento da
165
redefinição conceitual do negócio implica em nao reconhecer
também a necessidade, colocada por Chorafas, de se
substituir as antigas variáveis estratégicas (número de
agências, rigidez nos controles contábeis e operacionais,
valorização da hierarquia, da centralização, etc) por outras,
capazes de viabilizar a nova versao do negócio (rede de
comunicações, qualificação do pessoal, descentralização,
multidisciplinariedade, etc), o que, na prática, signigica
administrar o novo com velhos instrumentos.
Prosseguindo com as variáveis relacionadas com a
redefinição do negócio bancário, as Tabelas 5 e 6 mostram a
percepção dos respondentes quanto à natureza da evolução do
negócio, que teria passado de um negócio baseado
preponderantemente, no dinheiro para outro, onde o ponto
nevrálgico é a informação.
166
TABELA 5
Percepção sobre o dinheiro como nao sendo merc~doria única
============================================================= Concordam Não Concordam Total
============================================================= DIBAN 3 2 5 DIRIN 5 5 DIFIN 5 1 6 DIRUR 1 2 3 DIREC 3 1 4 DITEC 6 6 COTEC 4 4 AUDIT 3 1 4 SUPER 4 1 5
============================================================= TOTAL 81% 19% 100% =============================================================
TABELA 6
Percepção sobre a informação como nova matéria básica
=============================================================
Concordam Não Concordam Desconhecem/ Indiferentes Total
=============================================================
DIBAN 5 5 DIRIN 3 2 5 DIFIN 4 2 6 DIRUR 2 1 3 DIREC 4 4 DITEC 5 1 6 COTE C 3 1 4 AUDIT 4 4 SUPER 4 1 5
======================~========;=============================== TOTAL 81% 2",4%" 16,7% 100%
=============================================================
,
167
A análise das tabelas
argumentações de Chórafas de
5 e 6 corrobora as
que os bancos devem se
autodefinir como processadores de informação, sua matéria
prima básica, tendo na prestação de serviços uma de suas
fontes principais de receita. Em outras palavras, o dinheiro
não é mais a única mercadoria do banco, mas apenas uma delas.
De fato, 81% dos respondentes parecem concordar com essas
afirmativas.
Continuando a série de variáveis sobre a nova
definição do negócio bancário, a Tabela 7 mostra as
frequências obtidas quanto a percepção do processo de
automaçao como um dos aspectos importantes da' redefinição do
negócio bancário •
•
168
TABELA 7
Percepção sobre a Automação como elemento da Redefinição do Negócio Bancário '
=============================================================
Não Percebem Desconhecem/ Indiferentes Total
=============================================================
DIBAN 3 2 5 DIRIN 5 5 DIFIN 4 2 6 DIRUR 1 2 3 DIREC 2 1 1 4 DITEC 4 1 1 6 COTEC 3 1 4 AUDIT 3 1 " 4 SUPER 2 2 1
=========================~===================================
TOTAL 64,3% ,28,6%" 7,1% 100% =============================================================
A única area onde houve consenso quanto à vinculação
do processo de automação bancária com a redefinição do
negócio foi a are a internacional (DIRIN) , que também está
entre as duas que percebem o aspecto estratégico da TI (ver
Tabela 20). Vale dizer que grande parte dos respondentes
teve dificuldade em entender os desdobramentos dessa
pergunta, o que talvez tenha se 'dado em função dos termos
altamente abstratos em que a questão foi enunciada: "no bojo
do processo de automação banéâria, está a redefinição do seu
negócio". Como já foi mencionado em outras ocasiões, os
administradores do BB têm dificuldade em perceber os macro-
processos que envolvem a junção de variáveis
169
multidisciplinares, principalmente em questões ligadas a
utilização estratégica da TI assunto ainda bastante' novo para
a maioria deles.
Quanto aos numeros agregados da Tabela 7, vale dizer
que embora o assunto 'em quest'ão seja apontado por Chorafas ,-
(1989) como vital para a sobrevivência dos bancos no futuro,
cerca de um terço (28,6%) dos respondentes ainda nao percebe
suas verdadeiras dimensões.
A última variável pesquisada sobre a redefinição do . .
negócio bancário diz respeito ao binõmio depósito/empréstimo
como a base do negócio bancário. Entre os, ,42 entrevistados,
39 percebem que tal binômio "é -hoje 'coisa do passado".
Entretanto, este resultado é no mínimo contraditório quando
comparado com aqueles mostrados pelas 'Tabelas 2 e 3, onde
observou-se que grande parte dos respondentes (40,5% e
38,1%), respectivamente, rião percebe a mudança do negócio em
geral, e do BB em particular.
Passando às variáveis que mediram a percepção sobre
a importância do marketing no novo negócio dos bancos, a
Tabela 8 oferece as frequências obtidas sobre 'a importância
do conceito de segmentação para' a estratégia do BB.
170
TABELA 8
Percepção de Importãncia~.da Segmentação
============================================================= Percebem % Não percebem %
=========================================================="===:::::.
Importãncia da segmentação
40 ·95,2 2 4,8
=============================================================
Como se observa, há quase unanimidade entre os
respondentes. corroborando o que afirmam Toledo e Chorafas
sobre a necessidade' de' os bancos segmentarem seus clientes
para melhor atendê-los. Entretanto quando perguntados sobre
a importãncia do estabelecimento .de rotinas/procedimentos e
criação de produtos diferenciados (ou seja, a
operacionalização do'conceito de segmentação), os resultados
foram altamente conflitantes, como mostra a Tabela 9.
171
TABELA 9
Importância de rotinas/procedimentos e produtos diferenciados
=============================================================
Percebem Não Percebem Desconhecem/ Indiferentes Total
==========================================================~==
DIBAN 2 3 5 DIRIN 3 2 5 DIFIN 2 4 6 DIRUR 2 1 3 DIREC 1 2 1 4 DITEC 1 5 6 COTEC 4 4 AUDIT 3 1 4 SUPER 3 2 5
============================================================= TOTAL 50% 47,6% 2,4% 100%
=============================================================
As questões de segmentação costumam gerar bastante
polêmica no BB, em função da ma compreensão do conceito.
Tendo em vista a tradição da empresa de ter no atendimento
uniforme, sem "discriminação" de qualquer ~tipo de cliente,
uma meta valorizada pela sua cultura (para grande parte dos
funcionários é administradores do BB, desempenhar sua função
social está identificado com atendimento igual a qualquer
cliente que procure a empresa, tendo como única restrição a
idone.idade) , muito tem-se resistido à operacionalização do
conceito de segmentação, imaginando-se que seu emprego
implicaria em ·,não atender, ou atender "mal" os pequenos
clientes. Desconhece-se o verdadeiro sentido do termo
172
segmentação-atendimento desigual aos desiguais, de maneira a
satisfazer diferenciadamente as necessidades diferenciadas
dos vários segmentos de cliente, como definido na Revisão de
Literatura.
Assim, pode-se inferir que a nao reciclagem do
significado de função social do BB é também responsável por
essa postura, na medida em que dificulta aos administradores
perceberem que a melhor forma de se precaver contra clientes
inidôneos é procedendo a uma melhor seleção prévia destes, o
que significa quebrar o mito do atendimento universal e não
difer'enciado. Este aspecto pode estar no porque da grande
concentração de respostas contrárias à segmentação nas SUPER,
que teoricamente deveriam ser mais sensíveis a este problema,
uma vez que se constituem na linha -de frente da empresa no
contato com seus clientes.
As respostas díspares às duas perguntas de
segmentação podem confirmar essa ~xplicação. -- De qualquer
maneira, pode-se dizer que a compreensao filosófica da
necessidade de segmentar já significa um passo importante
para sua efetiva implementação, necessidade que já #
e-
percebida por 50% dos respondentes (Tabela 6).
A única área que mostrou unanimidade na compreensão
do conceito de segmentação -'foi a Consultoria Técnica da
173
Presidência COTEC, o que parece consolidar ser esta.' área. a
que dispõe, no seu conjunto, de uma melhor compreensão das
variáveis enunciadas no bloco "redefinição do negócio e
marketing bancário.
A percepçao sobre a importância de satisfazer as
necessidades do cliente foi' uma das questões pesquisadas, o
que foi feito através de três perguntas.
Na primeira delas solicitou-se aos entrevistados
como percebiam a importância de satisfação dos clientes como
premissa básica para o planejamento estratégico de um banco.
Houve unanimidade nas respostas (perg. 34), ou seja, todos os
entrevistados concordaram com a proposição.
Resultado curioso, entretanto, obteve-se por ocasião
da pergunta: "Um b~~ funcioná'rio dé atendimento num banco e
aquele capaz de convencer o cliente de que as normas e
rotinas da empresa são boas para o cliente .também". Veja-se
as frequências na Tabela 10.
174
TABELA 10
Orientação para o Merçado_
=======================================================.====== Concordam Não Concordam Total
=============================================================
DIBAN 3 2 5 DIRIN 5 5 DIFIN 1 5 6 DIRUR 2 1 3 DIREC 2 2 4 DITEC 3 3 6 COTEC 4 4 AUDIT 3 1 4 SUPER 1 4 5
============================================================= TOTAL 57,1% 42,9% 100%
=============================================================
Embora a importância do cliente seja um tema que nao
encontra mais resistência filosófica entre os administradores
do BB, na prática, a visão de marketing ainda não foi
introjetada pela empresa, confirmando a realidade dos bancos
brasileiros descrita por Toledo. Assim, apesar de quase
todos os respondentes terem concordado ser essencial a
satisfação do cliente, muitos (42,9%) têm dificuldade em
aceitar a extensão e os reflexos que tal premissa tem na
forma de operar do Banco.
A idéia de impingir ao cliente o que o Banco, na sua
"sabedoria", acredita que é bom para o primeiro sintetiza o
que Levitt costuma chamar de-orientação para o produto. De
fato, embora provavelmente pressionado pela concorrência, o
175
discurso já tenha evoluído, os velhos vícios de subordinar
as necessidades do cliente às possibilidades do Banco,
descritos por Toledo como sendo a "satisfação do cliente sob
a ótica da organização", continuam fortes e arraigados na
cultura da empresa. Isto, apesar dos evidentes avanços
detectados, através da tentativa de reduzir os velhos
entraves burocráticos nas operaçoes, o que ficou demonstrado
através da pergunta sobre a necessidade do banco cobrir-se de
muitas garantias por ocasião de certas operações bancárias;
38 dos 42 entrevistados concordaram com a necessidade de um
melhor relacionamento empresa/cliente onde o excesso de
garantias não seja um elemento fundàmental.
Observa-se na Tabela 10 que a Area Internacional-
DIRIN e a Consultoria Técnica COTEC saoas' ,duas únicas
areas onde a totalidade de seus administradores parecem
perceber o significado de o BB ser market oriented.,
Quanto à Area Financeira - DIFIN, o resultado parece
corroborar o que foi exposto na Revís'ão de Literatura: os
bancos, principalmente sua area financeira, costumam
acreditar na natureza essencialmente técnica do s'eu negócio,
e a acreditar que possam satisfazer seus clientes a partir - '
das concepções que' seus' técnicos tenham do que são estas
mesmas necessidades (Toledo, 1978).
176
IV.3. PERCEPÇOES SOBRE MUDANÇAS NO COMPOSTO DE MARKETING
Pode-se dizer, sem medo "de" errar, .que a percepção da
maioria dos administradores do BB quanto à redefinição do
composto de marketing dos bancos e p"ositiva, excluindo, no
entanto, o item preço, que ainda é pouco entendido por todo o
." setor, conforme confirma a literatura, e pelo BB, em
particular.
A primeira vista, esse resultado pode parecer
contraditório, uma vez que parcela significativa dos
respondentes nao percebe a redefinição do negócio. Mas a
explicação pode ser simples.
A organização administrativa do BB induz à formação
de áreas hastante estanques, que pouco se comunicam entre si,
o que dificulta aos administradores obter uma visão ho1ística
do negócio.
Por outro lado, a própria ausência de preocupaçao da
empresa com a formação de seus quadros gerenci"ais "~
e um outro
elemento que contribui para essa dificuldade dos
administradores em lidar com categorias conceituais que
exprimem a realidade da empresa.
177
. Já no que diz respeito a mudanças ambientais e à
necessidade de lançar novos produtos, adequar e criar novos
canais e valorizar as atividades de venda da empresa, a
percepçao e mais fácil, uma vez que todos esses elementos
fazem parte do dia a dia dos administradores. Não há como
não perceber a pressao da concorrência e a forma como ela tem
agido para adquirir novas fatias de mercado. ·Isso faz com
que mesmo os administradores do BB que não percebam o quadro
de referência a que·· essas mudanças estejam submetidas,
consigam identificá-las isoladamente, através da simples
observação do cotidiano.
Para oferecer uma visão geral dos resultados obtidos
na pesquisa sobre a percepçao dos ádministradores do BB
quanto a
apresentada
redefinição
uma Tabela
do composto de marketing, será
global, agregada, onde serao
apresentados os dados sobre produto (quatro variáveis), sobre
canal de distribuição .(t:rês variáveis), sobre preços (duas
variáveis) e sobre promoção (seis variáveis). Vale dizer que
uma das perguntas relaciona-se, concomitantemente ao elemento
produto e canal de distribuição.
178
TABELA 11
Percepção sobre Redefinição do Composto de Marketing dos Bancos
==========================================~==================
percebem/ Não * C.oncordam % Percebem % D~sconhecem %
=============================================================
Importãncia dos novos· produtos p/oBB
Importância dos ser-viços periféricos p/ os bancos
Importância dos ser-viços periféricos p/ o BB
Importância da TI na criação de novos pro-dutos e canais
Suficiéncia da infor-matização de agências como arma competitiva
Novos canais = refle-xo do novo negócio
Importância da tari-fa como instrumento de marketing
Participação das areas envolvidas c/produto na política de preços
Necessidade de açoes de venda
36 5 11,9 1 2,4
41 97,6 1 2·,.4
29 69,0 11 26,2 2 4,8
41 97,6 - 1 2,4
28* 66,7 13* 31,0 1. 2,4
39 92,9 2 4,8 1 2,4
11 26,2 31 73,8
34 81,0 8 19,0
42 100, O
179
Conto Tabela 11
============================================================= Percebem/ Não
* Concordam % Percebem % Desconhecem % =============================================================
Importãncia do treinamento de vendedores
visita a clientes de alto poder aquisitivo
Qualidade no atendi-
42
40
merito corno, di ferencial 42
Adequação treinamento à estratégia da empresa
Importância da venda ativa
42
18
100,.0. ...,
95,2 2 4,8
100,0;'
100,0
42,9 24 51,1
=============================================================
Iniciando a apresentação das frequências
desagregadas por variável, a Tabela 12 mostra os resultados , -
obtidos para proposição: ,''Os novos produtos são importantes
para o marketing do banco e nao apenas artifícios que visam
modernizar sua imagem."
180
TABELA 12
Importância dos novos produtos para o Banco
=============================================================
Concordam Não Concordam Desconhecem/ Indiferentes Total
=============================================================
DIBAN 4 1 5 DIRIN 5 5 DIFIN 5 1 6 DIRUR 2 1 3 DIREC 3 1 4 DITEC 5 1 6
. COTEC 4 4 AUDIT 4 4 SUPER 4 1 5
============================================================= TOTAL 85,7% 11,9% 2,4% 100%
=============================================================
Embora possa-se dizer que a maioria dos respondentes
(85,7%) considerem os novos produtos do Banco como algo
diverso de "artifícios de marketing", é curioso constatar que
ainda existe um pequeno grupo (14%) de administradores do BB
que os consideram como tal e nao percebem que a
diversificação/sofisticação de produtos/serviços bancários e
uma . das manifestações das mudanças que afetam o negócio
b~ncário em todo o mundo capitalista, conforme ficou claro ~~.
Revisâo de Literatura. Apenas a Area Internacional DIRIN,
a Consultoria Técnica COTEC e a Auditoria AUDIT
apresentaram unanimidade quanto a perceber esse aspecto.
181
t importante
marketing" traz a
ressaltar que a expressa0 "artifício e
conotação de algo transitório e
conjuntural, o que significa dizer que 14% dos
administradores do BB parecem ainda nao ter entendido que
trata-se de uma mudança estrutural e nao apenas de uma
válvula de escape para problemas passageiros.
Outra variável relacionada com o produto bancário é
a importância do pronto oferecimento de serviços periféricos
para o sucesso da venda de produtos e serviços bancários.
Apenas um entrevistado nao percebe tal importância.
Entretanto, quando perguntados sobre a importância do BB
oferecer tais serviços,'o resultado foi bastante diverso.
Observou-se que 31 % dosrespond~'ntes não consideram o
oferecimento deste tipo de serviço como imprescindíveis,
o que pode ser explicado pelo argumento colhido durante as
entrevistas, que diz o seguinte: como a maioria dos clientes
do BB estâ no
produtos/serviços
periféricos, pois
interior, ainda e possivel vender
sem o pronto oferecimento· de serviços
trata-se de um tipo de cliente menos
exigente e sofisticadodb que o dos grandes centr08.
Apenas a Area Internacional DIRIN e as
Superintendências Regionais - SUPER discordaram unanimemente
da colocaçâo acima. A explicação para o posição da primeira
parece óbvia, uma vez que a Area Internacional não tem
182
contato com a realidade do interior. Jã a posição das
Superintendências é de certa forma surpreendente, pois estão
entre seus entrevistados os administradores mais
conservadores da amostra. A 'Tabela 13 refere-se aos
resultados acima comentados.
TABELA 13
Percepções sobre a importância dos serviços periféricos no BB
=============================================================
Percebem Não Per,cebem Desconhecem/ Indiferentes Total.
=============================================================
DIBAN 4 1 5 DIRIN 5 ,5 DIFIN 3 2 1 6 DIRUR 1 2 3 DIREC 2 1 1 4 DITEC 3 3 6 COTEC 3 1 4 AUDIT 3 1 4 SUPER 5 5
============================================================= TOTAL 69,0% 26,2% 4,8% 100%
======================================================~======
Finalizando a variável PRODUTO, observou-se que
97,6% dos entrevistados percebem a importância da tecnologia
de informação para a criação dé novos produtos.
A Tabela 14 mostra a distribuição-de freqüênêia da
principal variãvel relativa a canal de distribuição, onde era
183
colocada a questão da informatização das agências como um
elemento suficiente para conferir competitividade ao BB.
TABELA 14
Percepção da suficiência da informatização como forma de dar competitividade às agências do BB
=~=~=======================~=~===============================
Concordam Não Concordam Desconhecem! Indiferentes Total
=============================================================
DIBAN DIRIN DIFIN DIRUR DIREC DITEC COTE C AUDIT SUPER
2 1 4 3 4 6 2 4 2
3 4 2
2
2 1
5 5 6 3 4 6 4 4 5
============================================================= TOTAL 66,7% 31,0% 2,4% 100%
=====================,========================================
A análise dos dados revela a concepçao equivocada de
que a maioria dos administradores do BB (66,7%) parece ter
acerca do papel da informática no canal de distribuição. As
respostas a essa pergunta evidenciaram a idéia simplista de
que para o BB tornar-se competitivo em termos de canal,' basta
informatizar as agências, . postura· que negligencia a
necessidade de se mudar, sobretudo, a concepçao de
atendimento a cliente e a própria burocrac·ia do Banco,
184
passando, inclusive pela transformação da mentalidade e da
cultura da empresa. Esse resultado vem reforçar os
argumentos de Hackett para justificar a aparente ineficiência
dos altos investimentos em TI no setor de serviços americano.
Como coloca o autor, a mera informatização, quando nao
precedida de uma completa
.. formas de fazer" pode se
producente.
reestruturação das tradicionais
revelar inócua ou até anti-
Essa visão ainda distorcida da informática talvez se
explique pelo estágio ainda atrasado em que o Banco se
encontra nessa area, o que pode induzir algumas pessoas a
suporem que sua adoção represente a panacéia para todos os
males da empresa.
As exceçoes a essa postura ficaram coma Area de
Crédito Industrial e Comercial - DIBAN, e sobretudo a Area
Internacional DIRIN(unanimidade),
formulação do próprio conceito de banco
que acreditam que a
edo seu marketing
mix devem estar por trás de qualquer plano de informatização
do Banco.
Quanto as duas variáveis, que medem a percepçao
sobre a importância da TI na criação de novos canais de
distribuição e a percepçao de que os novos canais devam
refletir o novo negócio bancário, mostraram resultados
185
bastante positivos, ou seja, 97,7% e 92,9%, repectivamente,
dos respondentes revelaram perceber estas qu·es.tões. Isso
confirma os argumentos de Ballarin, Chorafas e Parsons, que
enfatizaram como os bancos, diante das mudanças do ambiente,
estão sendo obrigados a repensar a forma de distribuir seus
produtos/serviços aos clientes, permitindo-lhes, através da
utilização da TI, acesso "on line real time"· a suas contas ··e
aplicações. Embora a primeira vista esses dados sejam
alentadores, sua confrontação com respostas ~nteriores podem
levantar a suposição de que talvez devam ser olhados com
cuidado. Pois, como conciliar o fato de que cerca de 40% dos
entrevistados nao percebem a redefinição do negócio dos
bancos e que cerca de 60% nao percebam a utilização da TI
como arma estratégica (Tabelas 20, 21 e 22), e ao mesmo tempo
quase 100% concordem com as questões acima que, se forem
entendidas nos seus desdobramentos,
conjunto de conceitos.
fazem parte do mesmo
Passando ao item promoçao, a Tabela l5apresenta as
frequências de uma série de variáveis relacionadas com aquele
elemento do composto de marketing.
186
TABELA 15
Percepção sobre a importância do item promoção
=============================================================
Percebem % Não Percebem % Desconhecem %
=============================================================
1 Necessidade de ações de venda
2 Importância do treinamento de vendedores
3 Visita a clientes de alto poder aquisitivo
4 Qualidade no atendimento como diferencial
5 Adequação do treinamento às diretrizes estra-tégicas da empresa
42 100
42 100
4.0 95,2 2
42 -íoo '-
42 100
=============================================================
A análise da Tabela 15 mostra que a totalidade dos
respondentes, pelo menos teoricamente está de acordo com os
aspectos apontados por Berry e Turnbull, e já reconhece quão
fundamental são os'aspectos de comercialização e treinamento
de vendedores e de valorização da qualidade como diferencial
para o sucesso de um banco junto a seus clientes. Os
resultados mostraram a aceitação, inclusive, da necessidade
187
de se realizar visitas a clientes preferenciais, o que sem
dúvida e um resultado interessante, diante da cultura
conservadora da empresa.
TABELA 16
Importância da venda ativa
=============================================================
Percebem Não Percebem . Desconhecem/ indiferentes Total
=============================================================
DIBAN 2 3 5 DIRIN 3 2 5 DIFIN 1 5 6 DIRUR 1 2 3 DIREC 2 2 4· DITEC 2 4 6 COTEC 1 3 4 AUDIT 2 2 4 SUPER 4 1 5
=====================================================~=======
TOTAL 42,9% 57,1% 100% =============================================================
A análise da Tabela 16 revela que, embora a maioria
dos repondentes tenha concordado com a necessidade de se
fazer visitas e segmentos de clientes de alto poder
aquisitivo, existe uma certa dificuldade (57,1%) por parte
dos administradores em perceberem a importância de os
funcionários de atendimento assumirem uma postura mais
agressiva de vendas (venda ativa). Isso significaria,
conforme sugeriu Chorafas, não só saber responder as
188
perguntas de clientes interessados nos produtos do BB, mas a
partir do conhecimento das necessidades dos clientes,
oferecer-lhes soluções financeiras
melhor lhes satisfaçam.
(produtos/serviços) que
Vale salientar que as Superintendências foram as que
melhor perceberam essa necessidade, o que talvez se explique
por serem elas as áreas que mais diretamente sofrem os
efeitos da postura agressiva da concorrência.
Finalmente introduzindo o item preço, observa-se,
através da análise das frequências mostrada na Tabela 14, ser
este elemento do composto de marketing dos bancos, de longe,
o menos compreendido pelos administradores do BB como um
elemento integrante do composto de marketing. A esmagadora
maioria (73,8%) com exceção da Area Internacional - DIRIN,
continua menosprezando a importância desse elemento no
relacionamento com o cliente. Apenas esta última foi capaz
de mencionar a função do preço como importante elemento da
estratégia da empresa para atender diferenciadamente aos
vários segmentos de cliente.
Essa constatação, longe de surpreender, apenas
corrobora a importância da internacionalização do BB como
forma, inclusive, de absorção de novos valores culturais e
administrativos.
189
TABELA 17
Importância da tarifa como instrumento de Marketinq
============================================================= Percebem Não Percebem Desconhecem Total
=============================================================
DIBAN DIRIN DIFIN DIRUR DIREC DITEC COTEC AUDIT SUPER
1 5 1
2 1 1
4
5 3 4 5 2 3 4
5 5 6 3 4 6 4 4 5
============================================================= TOTAL 26,2% 73,8% 100%
=============================================================
Embora a compreensão do significado do item preço
para a estratégia de marketing do BB ainda esteja longe do
desejável, a Tabela 18 permite-nos observar, no entanto, o
resultado altamente positivo (81%) encontrado com relação a
necessidade das várias areas da empresa participarem da
fixação da política de preços, opinião compartilhada até por
administradores da area financeira. Isso, sem dúvida,
representa um grande passo com relação ao tradicionalismo do
BB, e confirma a tendência já apontada por Co1letti.
190
TABELA 18
Importância da participação de todas as áreas envolvidas com produto na definição da política de preços
============================================================= Percebem Não Percebem Desconhecem Total
=============================================================
DIBAN 5 5 DIRIN 4 1 5 DIFIN 3 3 6 DIRUR 3 3 DIREC 3 1 4 DITEC 6 6 COTEC 4 4 AUDIT 3 1 4 SUPER 3 2 5
============================================================= TOTAL 81,0% 19,0% 100%
=============================================================
IV.4. PERCEPÇOES SOBRE A IMPORTANCIA DA UTILIZAÇAo DA
TECNOLOGIA DE INFORMAÇAO COMO ARMA ESTRAnGICA
Conforme foi mencionado no capítulo de metodologia,
a importância da utilização da TI como arma estratégica foi
medida através de cinco variáveis, cujos resultados sao
apresentados na Tabela 19.
191
TABELA 19
Percepção da Importância Estratégica da TI
============================================================= Não
Percebem % Percebem' Desconhecem'% =============================================================
Significado de "Estra-t§gico em contraposi-çao a 11 suporte" 14
Importância do uso da TI como diferencial junto aos clientes 16
Conceitos de "Desenvol-vimento" X "Manutenção" de sistemas 19
Importância da prospec-ção tecnológica .38
Necessidade permanente de altos investimentos em TI 40
33,3 28 66,7
40,5 26 59,5
45,2 21 50,0 2 4,8
90,5 1 2,4 3 7,1
95,2 2 4,8
=============================================================
Entre essas variáveis, receberam maior destaque
aquelas que procuraram medir o verdadeiro conceito de
utilização estratégica, em contraposição ao conceito de
suporte. Assim foram três as variáveis enfatizadas:
percepção sobre os cenceitos conflitantes de utilização
estratégica e utilização como suporte; utilização da TI como
arma estratégica junto aos clientes; e percepção sobre os
192
conceitos antagônicos de "desenvolvimento" e "manutenção" de
sistemas.
A distribuição de frequência das duas primeiras
variáveis serão apresentadas nas duas Tabelas que se seguem:
TABELA 20
Percepção do significado do termo nEstratégico" em contraposição a • Suporte "
============================================================= Percebem Não Percebem Totâl
=============================================================
DIBAN 3 2 5 DIRIN 4 1 5 DIFIN 1 5 6 DIRUR 3 3 DIREC 1 3 4 DITEC 6 6 COTEC 1 3 4 AUDIT 2 2 4 SUPER 2 3 5
============================================================= TOTAL 33,3% 66,7% 100%
=============================================================
193
TABELA 21
Importância da utilização da TI como diferencial junto aos clientes
============================================================= Percebem Não Percebem Total
=============================================================
DIBAN 3 2 5 DIRIN 3 2 5 DIFIN 2 4 6 DIRUR 3 3 DIREC 1 3 4 DITEC 1 5 6 COTEC 4 4 AUDIT 3 1 4 SUPER 3 2 5
============================================================= TOTAL 40,5% 59,5% 100%
=============================================================
A análise das Tabelas 20 e 21 deixa claro que a
maioria dos respondentes (64,3% e 59,5%, respectivamente),
não percebe como a TI pode ser estratégica para o Banco. O
fato de 64,3% acreditarem que a principal função da TI está
na realização das tradicionais operaçoes significa que a
maioria dos respondentes desconhece o verdadeiro sentido de
estratégico, confundindo-se com o de suporte. Assim, a mera
informatização, como quer Hackett, se nao precedida de
modificações na forma de fazer, pode ser apenas um
desperdício de recursos. Um banco, como descreveu McFarlan,
empresa que se caracteriza por apresentar alta dependência
operacional e estratégica com relação a TI, que tem como
194
princípio básico de sua política de informatização a mera
automação das tradicionais operações, com menos custo e maior
rapidez, nao terá condições de competir num ambiente
extremamente competitivo como o atual.
Essas dificuldades de percepçao talvez estejam
ligadas a falta de compreensão sistêmica das mudanças que
estão afetando o negócio bancário. Isto porque, a utilização
da TI como arma estratégica e um desdobramento natural e
necessário dessas mudanças e so assim pode ser entendida
(vide Hackett, Revisão de Literatura).
Quanto à resistência a perceber a utilização da TI
como diferencial no atendimento ao cliente (Tabela 21) esse
resultado (59,5%) além de corroborar com o comentário
anterior, denota dificuldade dos admini"stradores de
concretizar políticas que preencham necessidades estratégicas
já detectadas pela totalidade dos respondentes na seção IV.2,
onde ficou claro que pelo menos teoricamente, todos (100%)
percebiam a importância de se definir como prioridade a
satisfação do cliente.
De fato muito poucos sao aqueles no BB (33,3%) que
conseguem visualizar como os recursos estratégicos (pessoal e
TI) podem ser alocados eficaz e eficientemente a serviço dos
clientes, de forma a prestar-lhe um atendimento de qualidade.
195
A Tabela 22 revela a distribuição de frequência da
variável que mede a percepçao sobre as diferenças entre os
conceitos de "desenvolvimento" x "manutenção" de sistemas.
TABELA 22
Percepção sobre conceitos de desenvo1vimento x manutenção de sistemas
=============================================================
Percebem Não Percebem Desconhecem/ Indiferente Total
=============================================================
DIBAN 2 2 1 5 DIRIN 4 1 5 DIFIN 5 1 6 DIRUR 2 1 3 DIREC 2 2 4 DITEC 2 4 6 COTEC 1 3 4 AUDIT 3 1 4 SUPER 3 2 5
============================================================= TOTAL 45,2% 50,0% 4,8% 100%
=============================================================
Os dados revelam que os administradores encontram-se
bastante divididos (aproximadamente 45,2% / 50%) com relação
a perceber os conceitos de desenvolvimento x manutenção de
sistemas. Isso talvez se explique pela dificuldade já
detectada nas Tabelas anteriores quanto à percepção de um dos
significados do que seja estratégico em TI- a permanente
196
necessidade, como enfatiza McFarlan, de desenvolvimento de
novos sistemas, decorrente do ambiente de mudanças do negócio
e das inúmeras possibilidades oferecidas pela tecnologia, que
fazem com que sua utilização estratégica pressuponha a
constante atualização/desenvolvimento de sistemas.
A análise por área das Tabelas 20, 21 e 22 permite-
nos afirmar que apenas
Auditoria AUDIT e
na Área Internacional DIRIN, na
na Área de Crédito Geral, Captação e
Serviços DIBAN (esta última em menor grau no que diz
respeito a Tabela 22), a maioria dos respondentes percebe a
informática como arma estratégica, o que não quer dizer que
nao existam respondentes nas demais que estejam incluídos
nesta categoria.
No que diz respeito a DIBAN e DIRIN, o resultado
está dentro do esperado, uma vez que essa percepção, como nos
mostra a literatura, é uma decorrência natural da compreensão
que essas áreas têm sobre as mudanças ambientais e internas
(redefinição do negócio bancário e do composto de marketing).
De fato, esse resultado permite-nos afirmar que a Área de
Crédito Industrial e Comercial - DIBAN e a Área Internacional
- DIRIN foram as únicas áreas onde as hipóteses levantadas
pela tese foram aceitas.
197
Quanto a Auditoria AUDIT, a constatação, a
primeira vista, poderia surpreender, tendo em conta ser essa
área do BB um núcleo tradicionalmente conservador e mais
engajado a rotinas e procedimentos do que a concepçoes
estratégicas. Contudo, mudanças ocorridas na área, com a
valorização do aspecto mais estratégico da função, parece ser
a razão principal para essa nova realidade.
A análise dos dados da Area de Recursos Tecnológicos
- DITEC, a diretoria que deveria estar encarregada da
formulação estratégica da informática no Banco, surpreende no
que diz repeito à sua inadequação às necessidades da empresa,
mas está perfeitamente dentro do esperado, quando o foco se
restringe à realidade do BB.
De fato, a organização administrativa dessa área,
embora periodicamente tenha sofrido alterações de caráter
superficial, mostrava-se a época das entrevistas, totalmente
inadequada para uma empresa que se encontra num setor onde a
informática e uma das variáveis chave para sua
competitividade e, portanto sua sobrevivência no longo prazo.
A area de informática no Banco do Brasil é resultado
do esforço de pessoas, que ao entrarem para a instituição
como simples bancários, optaram por dedicar-se - ~ a nova area,
buscando aperfeiçoar-se a nível macro, muito mais em função
198
de esforço próprio do que de uma decisão estratégica da
empresa de formar recursos humanos especializados e
compatíveis com a importãncia do assunto e a realidade de
seus concorrentes.
Por se tratar de uma empresa dirigida por bancários
(Chefes de Departamento) que ascenderam a banqueiros
(conforme foi ressaltado por um dos respondentes), a
informática era vista pela maioria como uma caixa preta, só
compreendida pelos poucos iniciados, responsáveis pela sua
implementação/funcionamento.
Esse divórcio entre a alta administração e a área
pode ser apontada como uma das principais razões por estar a
concepçao estratégica da informática a nível defartamental,
mais especificamente, a nível setorial, porque na prática têm
sido um grupo de poucos técnicos com formação especializada
os responsáveis pelos avanços alcançadcs.
De fato, o pxoblema central está na inversão da
pirâmide hieráquica no que diz respeito a visão estratégica
da área. Assim quanto mais alto o cargo do administrador,
~ menor e sua visão, uma vez que os mais antigos
administradores da area pertencem, como era de se esperar, a
um grupo de pessoas com visão da informática meramente como
suporte.
199
Para esse anacronismo, contribuem ainda a inadequada
estrutura organizacional/nível hierárquico da área-
departamentos, subordinados a uma diretoria, que trata
inclusive do imobilizado e da compra de recursos materiais
para a empresa, atividades que correspondem à administração
de insumos e não de recursos estratégicos como a tecnologia
de informação; e a inexistência, a nível de Diretoria, de
grupo de técnicos qualificados, capazes de pensar a
informática de forma estratégica e ditar as diretrizes para
os departamentos.
Esses por sua vez,
impossibilitar a criação de
diretamente ligado à Chefia,
além de sua estrutura
um núcleo de assessoria,
incumbido de preencher as
lacunas, encontram-se sufocados pelas decisões de varejo, nao
dispondo de tempo e/ou condições de dedicar-se à formulação
das grandes linhas.
A partir do ano de 1990, a área vem passando por
profundas transformações administrativas/organizacionais, que
implicariam na descentralização do núcleo de desenvolvimento
de novos sistemas, que foram distribuídos por centros de
competência, espalhados por vários estados. O objetivo
principal é desafogar a sede com tarefas de execução de
200
maneira a permitir que seu pessoal possa dedicar-se a
concepção estratégica da área.
A primeira vista, esta mudança vem ao encontro das
atuais necessidades da empresa, que necessita de um polo
formulador de diretrizes de informática. Entretanto, cabe
salientar que alterações de estrutura quando não acompanhadas
de uma revolução na mentalidade dos agentes e na cultura do
meio, sao impotentes e inócuas para promover as
transformações propostas.
Quanto às demais áreas, pode-se dizer que, sem
prejuízo de alguns elementos distribuídos por toda a empresa,
a maioria dos respondentes nao percebe a importância da
informática como arma estratégica.
As demais variáveis sobre a importância estratégica
da TI, que dizem respeito à percepção sobre a importância da
prospecção tecnológica e da permanente inversão de recursos
em TI, revelaram variância próxima a zero, mostrando
concordância unânime com relação a inversão de recursos.
Isso talvez se explique pelo relativo .atraso do BB na área, o
que faz com que mesmo pessoas que apresentem visão de suporte
para TI acreditem na necessidade de vultosos investimentos
por um longo período de tempo.
201
IV.5. CORRELAÇÕES ENTRE AS PERCEPÇÕES
Neste módulo serao apresentados os resultados das
correlações entre as percepções dos administradores do BB no
que diz respeito aos seguintes temas, já explorados
anteriormente:
mudanças ambientais e redefinição do
negócio/importância do marketing bancário
redefinição do negócio/importância do marketing
bancário e redefinição do marketing mix
redefinição do marketing mix e utilização estratégica
da TI
IV.5.1. Correlação entre Percepção de
Percepção de Redefinição do
Marketing Bancário
Mudanças Ambientais e
Negócio/Importância do
Análise da matriz de correlação (Tabela 23), com as
60 cruzamentos de variáveis operacionais que relacionam
mudanças ambientais com redefinição do negócio e marketing
bancário, apresentou graus muito baixos de correlação entre
as variáveis envolvidas, com exceção de duas.
·202
TABELA 23
Relação entre percepção de mudanças ambientais
e percepção sobreredefinição do mercado e importância
do marketing bancário
1 VMIA\'B. VMIA'JB. 1 C!H:IIIROCIA 1 aJIlIlROCIA IcttPlTIl.IOCOOIIJESINtERIEIlI~ I l.EllIl. lEOO..IIilCA I l.P. I C.P.
l' 2 : 3 4 5 6 -. •
.1 Negocio + .1'1336 +.00525 . l.8309 -.01339 .27513 • +.05í!91
12 Dinheiro,". PriH +.32196 • -.13037 . 12m .15350 -.10779 -.10779
13 Negocio BB + .1'1'/08 -.23246 .9OZ1 .00460 .5992 +.5992
14 IlE!poslto/Mlrestilll1 .56309 I .05607 -.16521 +.08235 .06163 -.06163 I I 15 rutllHCao .22311 -.01050 O +.14734 -.15873 -.15873 I 16 lnforlNtao/ft. PriHI .07480 .03301 +.13941 -.01123 + .15'165 -.10643
I I 17 ftarket Driented • +.18033 +.17507 I .14069 .04737 .25660 +.03742 I I 18 Garantias -.05067 -.17887 I -.0087B .13:lO9 -.07210 -.07210 I I 19 Se!llentacao I I Conceitual -.03492 +.129" I -.06814 -.06814 -.04969 -.04969
I 110 Se!lEntatao I I Pratica -.15275 +.21569 I O O .PZ170 +.01035
1Ibs.: (I' Indlce de signtficancia ( ou = 51
203
t curioso notar que, ao contrário do que diz a
literatura, a variável "desintermediação" não parece estar
correlacionada com nehuma das variáveis que medem a
redefinição do negócio, enquanto que a "capitalização" de
grandes empresas se relaciona com duas delas - anacronismo do
binômio depósito/empréstimo como definição do negócio
bancário (0,56); e dinheiro como única mercadoria dos bancos
(0,32). A curiosidade está no fato de que, como define
Potts, a alta capitalização das empresas e uma das razões do
processo de desintermediação financeira que tem pressionado
os bancos a redefinirem seu tradicional negócio, e, portanto,
por estarem bastante ligadas entre si, era de se esperar que
apresentassem comportamento semelhante.
Outro cruzamento que registrou razoável correlação é
o que relaciona a importância da concorrência para os
destinos do BB (concorrência de longo prazo) e a redefinição
do negócio (negócio), o que significa dizer que existe
correlação (.27) entre as percepções sobre para onde está
caminhando o
concorrência
negócio
(variável
bancário e sobre a importância da
mercadológica) nesse novo contexto.
Tal relação corrobora o exposto na Revisão de Literatura por
todos os autores que tratam do negócio bancário.
Outro
embora as
ponto que
de
204
merece destaque
percepçao das
é o fato de que
duas variáveis
econômicas
frequências
tenham sido altas, 97% e 76%, respectivamente
(vide Tabela 1), as correlações entre elas e as variáveis que
exprimem mudança do negócio/importância do marketing
bancário, em geral, foram desprezíveis. Isso talvez sugira a
hipótese de que os respondentes nao tenham uma percepção
integral dos desdobramentos dessas variáveis econômicas sobre
o negócio.
Quanto as demais variáveis ambientais, a
pesquisadora nao encontrou justificativa lógica que explique
o porque da baixa correlação entre elas e as variáveis de
mudança do negócio/importância do marketing bancário.
IV.5.2. Correlação entre Percepção de Redefinição do
Negócio/Importância do marketing Bancário e Percepção
da Redefinição do Composto de Marketing
Analisando a matriz de correlação (Tabela 24) com
cem cruzamentos de variáveis operacionais, que relacionam
percepçao sobre redefinição do negócio/importáncia do
marketing bancário com redefinição do composto de marketing
dos bancos, observa-se baixos índices de correlação entre as
variáveis envolvidas.
TABELA 24
Relação entre percepção da redefinição do negocio e
importância do marketing bancário e percepção da
redefinição do composto de marketing
1- I 1---------------------IDIIHIRO/I tDX:IO IDEPOSITOI I IlIflRlACllOI lIARIlET I SE9EIIT. I SE9EIIT. I
IIEIlOCIO I URIM I BB IEll'RESTIIIlIIlJlllR:OOI R.I'RIM IIIlIENTED ISMMTIASIClKEIlIMt.l PRATICA I 1 I 2 I 3 I 41 51 6 7 I 81 91 10 I
1-= == I I I I I I I I I I I
I I I I I 11 Predito I
I .17297 I. 33037 I .25065 f 1-.:l8557 I 1+.57658 1i -.I9:m :'326811 f I .10367 I .23314 f I .01880 I I I
12 Servicos 1+.19336 1-.32196 fi -.I99OB I -.04331 I I I
13 Servicos bb 1-.23601fl -.IEI3 I -.21845 I .18050 I I I
14 TI/praOOtos/canaisl-.12b43 I .07576 1 -.12251 I -.04331 I I I I 15 Infor •. Agencias I O I - .00122 I .23145 I - .05972 I I I I 16 NIMIs canais 1-.031& I -.10061 I +.15731 I -.071:t2J I I I
I I I I .22311 I -.074B1 I -.13525 1+.48136 fi -.03492 I -.15275
I I I +.03814 I +.062'14 I .040'/5 I .14618 I .274261 1 .24715 I I
I +.11155 I .30855 f I +.111033 I -.00067 I -.03492 I +.16012
I + .09465 I - .04165 I .121'13 I - .12091 I .15556 I .171211
I .. 392117 f I -.13172 I -.06175 1+.84764 fl+.34847 f I -.093'13
I 17 Polltlca de precasl+.103'14 1 .08088 +.49349 I1 .100900 O I -.08349 I +.19254 1+.25574 fl+.460'/8 f +.13273
I I I I I 18 Tarlfn 1.3042'1 fi .15104 .24427 I I 04506 I +.07736 I +.01945 1.40645 f I -.17570 I .13320 .36571
I I 19 VEnda ativa I .05040 I -.07001 - .01415 1 .3fOI!6 f 1+.24006 1I +.06049 I -.02778 I -.21075 1-.251120 I .17254
I I I I I 110 Visita a cllentesl+.04792 I -.17626 I +.004IIi! 1 -.06201! :'31944 I I -.10710 I +.0:E27 I -.07255 I -.05000 I +.00521
I I I I I 1====1== === == ==== === === ======'===:
OIs.: (f) Indice de slgnlficancia ( OU" 51
'" o U1
206
Há, contudo, alguns cruzamentos que merecem
comentários:
a maioria dos cruzamentos, que relacionam percepçao
sobre a importância dos novos produtos bancários com as
variáveis de redefinição do negócio/importância do
marketing bancário, apresentaram altos índices de
correlação (.33; .25; -.38; .57; .32; .23), o que vem
ao encontro do exposto por Chorafas, Ballarin, Collyns
& Horiguchi e outros sobre a importância estratégica
dos novos produtos/serviços bancários para a
sobrevivência das instituições financeiras.
a variável "automação" como reflexo do novo negócio
bancário apresentou correlações altas com as
.~ varl.aveis importância do "produto" (1) ; 11 novos canais"
de distribuição como reflexo do novo negócio ( 6) ; e
importância da "venda ativa" (9) • Isso confirma o
exposto na literatura, que coloca o processo de
automação bancária como elemento central no novo
negócio do banco, na definição de seus produtos, de
seus canais e na forma de vender ao cliente (Ballarin,
Chorafas).
207
- a variável importãncia da "segmentação conceitual"
apresentou
importãncia
correlações altas com as variáveis
do "produto" (1) ; importãncia dos
"serviços" periféricos no "BB" (3); "novos canais" de
distribuição como reflexo do novo negócio ( 6) ;
necessidade de participação de todos os envolvidos com
o produto na "política de preços" (7); e importãncia da
"venda ativa" (9). Tais correlações, respectivamente,
.23; .27; .34; .46; -.25, corroboram o apresentado por
Chorafas, Toledo e Colletti, que enfatizaram a
importãncia da segmentação para a confecção dos novos
produtos, escolha dos canais, definição do preço e da
pOlítica de vendas.
a variável "negócio", que define a mudança do negócio
bancário como sendo intermediação de negócios e
prestação de serviços, nao apresentou correlações
significativas com a quase totalidade das variãveis que
medem mudanças no composto de marketing, o que
contraria a essência do exposto na literatura por todos
os autores consultados. Ou seja, a mudança do negócio
bancário se dá, entre outras coisas, através de
mudanças nos elementos do seu composto de marketing
produto, canal, preço e comunicação.
a variável
anterior
208
"negócio BB",
aplicado ao
que trata do mesmo conceito
Banco do Brasil, apresentou
algumas correlações significativas com as variáveis
importância do "produto" (1); e as duas variáveis que
tratam do elemento preço (7 e 8), respectivamente, .25;
.49; .24, confirmando o enunciado por Chorafas,
Ballarin e Colletti. Contudo, a pesquisadora não foi
capaz de
composto
explicar o porque
de marketing nao
das demais variáveis do
terem apresentado
correlações significativas com a variável supra citada.
IV.5.3. Correlação
Composto de
entre Percepção sobre Redefinição do
Marketing e Percepção sobre Utilização
Estratégica da TI.
Também a matriz de correlação (Tabela 25) com os 50
cruzamentos de
percepção sobre
variáveis
redefinição
operacionais, que relacionam
do composto de marketing dos
bancos com percepção sobre a importância da utilização da TI
como arma estratégica, revela que a grande maioria dos
coeficientes apresentou correlações muito baixas.
Vale
interessantes:
ressaltar, contudo alguns aspectos
TABELA 25
Relação entre percepção da redefinição do composto de
marketing e a utilização da TI como arma estratégica
--------- ---I I I I 1------ ---I ISERVICIIl 1Tl/PROlXlTOSI IIflJlll. I IIMIS IPlLlTlCA I I IJEID\ I VISITA A I
IPROIlUTO lSERVlCOS I BB I CllHAIS 1A6EII:1f\S: CllHAIS IIl: PRECOSI TMIFAS I ATIVA : Q.IENTES I 1 I 2 I 3 I 4 I 51 6 7 I 81 'I I 10 I
===== ==== ==1 I I I I I I
li Il!!senvol villl!llto K I I I I IlaIIIItencao siste.as 1-.12895 I .15682 1-.33819 *1 .15682 I .13608 I -.08787 1-.24354 *1-.27189 *1-.38650 *1 O I I I . I I I I I I 12 E5trateglco x I I I I I I I Is.orte !!li TI I .17088 I .21363 1-.25680 ti -.U444 1-.41754 tI -.00448 1+.35546 tl~.S8731t: .17393 -.16386 I I I I I I 13 Posp. tecnologlca 1-.09725 I -.05018 I .20'110 -.05018 I .11175 I -.08836 1.04383 I .00431 I .05470 -.07184 I I I I I 14 TI-ar. estrategical .07178 I .111'12'1 I .21613 I -.ll!878 I .22175 I -.03557 I -.02941 I .17074 I .07001 .04339 I I I I I 15 InvestlElltos !!li TlI+.23314t1 -.03492 I -.10075 I -.03492 1+.32222 tl+.37921 t I -.10847 I .12109 1+.25820 ti -.05000
I I I I I I 1= I I I 1===
1IIs.: (ti Indite de slgnificillCia ( IIU = 51
'" o \<l
r .. r
210
- a alta correlação verificada entre a variável que mede
o significado de "estratégico x suporte(operacionall em
TI" e as variáveis de três dos elementos do composto de
marketing
- produto, canal de distribuição e preço. De fato,
verificaram-se altas correlações, respectivamente, -.58
e .35, entre a percepção sobre o sentido de estratégico
em TI e a percepção sobre a importância do item preço
no novo negócio bancário, mas no sentido contrário ao
enunciado por Chorafas e Colletti. Os autores afirmam
que o preço, embora negligenciado por muito tempo como
instrumento de marketing, vem recebendo crescente
atenção dos bancos, que cada vez mais o incluem como um
elemento estratégico na sua política de segmentação.
Por outro· lado, a função de suporte desempenhada
pela TI como redutora de custos (Ballarinl e a consequente
possibilidade que os bancos estão tendo de oferecer serviços
de qualidade a custo baixo (Chorafasl, e portanto, com preços
competitivos, são questões levantadas pela literatura, que
.corroboram as correlações dessas duas subhipóteses
operacionais.
Além destas duas variáveis de preço, verificaram-se
correlações expressivas entre a variável "estratégico x
211
suporte em TI" e as variáveis "serviços BB" (-.25), que
mede a importância do oferecimento de serviços
periféricos aos clientes do BB; e a informatização de
agências" (-.41) , que mede a suficiência da
informatização das agências para a modernização deste
canal de distribuição.
No primeiro caso, Chorafas ressalta a importância
estratégica da TI como viabilizadora do oferecimento de mais
informações e conveniências aos clientes, definindo a
atividade bancária como um negócio à base de informação, que
deve ser manipulada com muita "expertise" e "know how".
Com relação à variável "informatização de agências",
a literatura é clara ao salientar que o emprego da TI nâo
significa a mera informatização, mas pressupoe uma prévia
racionalização das operações, de maneira a torná-las atuais e
capazes de atender às necessidades dos clientes (Hackett).
Correlações significativas entre variáveis do composto
de marketing e a variável "desenvolvimento x manutenção
de sistemas", que mede, de maneira complementar, o
mesmo conceito de estratégico x suporte em TI. Essa
complementaridade encontra respaldo na litératura, que
afirma que uma área de sistemas com função
estratégica está associada, segundo McFarlan, a ênfase
212
na atividade de desenvolvimento, enquanto uma área de
sistemas com função meramente operacional está
associdada a ênfase na manutenção dos sistemas
implantados. Verificaram-se correlações significativas
dessa variável relativa à TI com as variáveis "serviços
BB" (.33); "política de preços" (.24); "tarifas" (.27);
e "venda ativa" (.38), repetindo, com exceção desta
última variável, o quadro de correlações registrado no
item anterior.
No caso de "venda ativa", Turnbu1l e Chorafas
argumentam que a implementação de uma política agressiva de
vendas pressupõe que o vendedor disponha de um conjunto de
informações de mercado, trabalhadas pela TI, capazes de lhe
dar retaguarda para disputar os clientes bancários.
- a variável altos e permanentes "investimentos em TI"
registrou correlações interessantes com as variáveis
"produto" (.23); informatização de agências" (.32);
flnovos canais" (.37); e "venda ativa" (.25), mais uma
vez confirmando o que diz a literatura sobre a
revolução que ora se observa no setor bancário no que
diz respeito aos itens de seu composto de marketing,
propiciada pela TI.
213
Embora os testes estatísticos, dado seu baixo índice
de correlação no geral, não tenham permitido afirmar a
existência de correlação entre os vários blocos de
percepçoes, é importante frisar que a observação das
frequências desses mesmos blocos, desagregados por
diretorias, permite-nos dizer que existe uma coincidªncia
entre as repostas das áreas que têm visão mais completa das
mudanças externas e internas (Area Internacional -DIRIN e
parte da
Bancários
Area de
DIBAN) •
Crédito Geral, Captação e Serviços
Ou seja, pode-se afirmar que os
respondentes dessas áreas que percebem mudãnças ambientais,
percebem a redefinição do negócio e a importância do
marketing bancário; percebem a redefinição do composto de
marketing e finalmente, percebem a utilização estratégica da
TI como arma estratégica. Como se trata de um número muito
pequeno de observações, esses resultados não puderam ser
encontrados através dos métodos estatísticos, mas apenas
através da simples observação e comparação dos dados.
Ainda com relação a analise das correlações por
área, verificou-se na Consultoria Técnica - COTEC altas
correlações entre alguns blocos de percepçâo, ou seja, seus
administradores percebem as mudanças ambientais, percebem a
redefinição do negócio e a importância do marketing bancário
e percebem a redefinição do composto de marketing dos bancos.
214
IV.6. RESPOSTA As PERGUNTAS DA PESQUISA
As análises recém concluídas permitem afirmar que:
- Com exceçao da variável tecnológica a maioria
dos administradores do BB percebem as mudanças
ambientais que estão agitando o setor.
- Parcela expressiva dos administradores (38%) nao
percebe a redefinição do negócio bancário.
- Parcela significativa (42,9%) não compreende o
verdadeiro sentido da filosofia de marketing para o dia
a dia do Banco do Brasil. De fato sua introjeção
significaria que a partir de uma política de
segmentação (também nao percebida como importante por
47,6%), o Banco deva criar seus produtos/serviços, t
baseado nas necessidades dos clientes detectadas no
mercado, e não tentando vender-lhes algo que a empresa
"julga" que satisfará os consumidores.
- Os administradores do BB percebem a redefinição do
composto de marketing dos bancos no que diz respeito
aos itens produto, canal de distribuição e promoçao.
Entretanto, vale ressaltar três aspectos:
•
•
•
215
embora percebam mudanças na concepçao dos canais,
não dispõem de uma visão multidisciplinar sobre o
problema acreditando, por exemplo,
informatização das agências seja
competitividade ao Banco;
que a simples
capaz de dar
o único aspecto nao percebido pelos administradores
do BB quanto ao item promoção foi a venda ativa - ou
seja, a assunção pelos funcionários de atendimento,
de uma postura agressiva de vendas, o que pressupõe,
a partir do conhecimento prévio das necessidades dos
vários segmentos de cliente, vender-lhes soluções
financeiras que satisfaçam essas necessidades;
a maioria (73%) ainda não percebe como a política de
preços e tarifas pode se constituir num importante
elemento de marketing;
- Parcela expressiva
da utilização da
(60 %)
TI
nao percebe a importância
como arma estratégica no novo
contexto do negócio bancário.
216
IV.7. OUTROS RESULTADOS
Como já foi anteriormente mencionado, a riqueza das
entrevistas permitiu a pesquisadora aprofundar a
interpretação dos resultados obtidos.
Este tópico tem como objetivo apresentar análises
mais gerais sobre a realidade das diversas áreas, tentando,
com isso, fornecer dados que expliquem a grande diversidade
de percepções encontradas entre os entrevistados.
Do ponto de vista de uma análise global, ou seja,
considerando-se todos os elementos do problema, a área que
apresentou unanimemente uma visão mais moderna e sistêmica do
negócio bancário e de suas variáveis estratégicas foi a
Diretoria Internacional DIRIN. A explicação para essa
diferenciação talvez esteja na sua situação ímpar: A DIRIN,
ao contrário do BB no mercado doméstico, onde sua presença
sempre se caracterizou pelo gigantismo, importância e, por
muito tempo, pela ausência de concorrência, sempre teve que
enfrentar uma situação adversa. Lá fora, o Banco do Brasil é
bastante inexpressivo em termos de mercado financeiro
internacional, e, para sobreviver, precisa competir com
centenas de outros bancos, entre eles os maiores do mundo,
pela captação de recursos e realização de negócios.
217
Essa "humildade", sem dúvida, deve ter obrigado os
administradores da DIRIN a adotarem, para sua sobrevivência,
posturas que respondessem às necessidades de seus potenciais
clientes externos, o que implicou numa atitude mais aberta e
receptiva às pressões detectadas no ambiente bancário e,
principalmente,
concorrência.
uma atenção redobrada as ações da
A Diretoria de Crédito Geral DIBAN apresentou,
localizadamente em alguns departamentos, resultados que
revelam estarem seus administradores sintonizados com as
mudanças que vêm redefinindo o negócio dos bancos, segundo o
que foi enunciado por vários autores na Revisão de
Literatura.
Pode-se dizer que esses resultados sao reflexo de
pertencerem a DIBAN
e atualizada do
os departamentos com visão
negócio bancário (DETEC
mais moderna
e GEBAN ),
responsáveis, inclusive pela maior parte das atividades de um
banco comercial.
Outro fator que muito contribuiu para diferenciar a
DIBAN foi o fato de nessa área estarem concentradas as
funções de banco de atacado, o que requer uma postura moderna
de viabilizador de negócios. De fato, parece ser no
relacionamento Banco-Pessoa Jurídica que a redefinição do
218
negócio bancário tornou-se mais premente, uma vez que este
tipo de cliente e tradicionalmente muito mais exigente,
principalmente quando comparado com o cliente médio pessoa
física do BB. Além disso, o alto grau de profissionalização
dos departamentos financeiros de grandes empresas não deixa
espaço para
constitui em
Acrescente-se
posturas reticentes e amadoras, o que se
pressão
a isso,
funções, ainda em estágio
negócios, herdeiro do
adicional para a modernização.
o fato de que pertencem à DIBAN as
embrionário no BB, de banco de
antigo banco de investimentos, e
representante de uma filosofia revolucionária, comparada às
tradicionais atividades da empresa.
Existe ainda um outro aspecto de caráter
conjuntural, mas que dada a estrutura organizacional e
cultura do Banco, é bastante relevante para explicar a DIBAN.
No BB, a filosofia e o perfil do diretor de uma área costumam
ser determinantes na definição de sua estratégia, uma vez
que, naturalmente, ele deverá cercar-se de pessoas que
compartilhem suas idéias. Muitas vêzes, esse dado pode ser
mais importante do que a própria função da área, na medida em
que nem sempre
especialização do
ocupa. Na época
existe uma correlação direta entre
funcionário/administrador e o cargo que
das entrevistas, na DIBAN, existia um
coincidência entre essas duas variáveis, que, por sua
219
eventualidade, pode
conjuntural.
ser caracterizada como um aspecto
Como era de se esperar, a DIRUR, de um modo geral,
nao percebe
bancário, do
estratégica
de maneira integral a redefinição do negócio
composto de
da informática.
marketing e a importância
Essa dificuldade parece-nos
natural, tendo em vista estar a área vinculada à atividade
mais tradicional do Banco do Brasil, o repasse dos recursos
federais para o crédito agrícola, mais recentemente também
dos recursos da poupança rural captados no mercado, realidade
que a aproxima mais do perfil de uma instituição
governamental de fomento do que de um banco comercial
competitivo.
Embora, modernamente, possa-se visualizar a
atividade de fomento como algo muito maior do que o simples
repasse e controle dos créditos governamentais, compreendendo
uma postura pró-ativa de consultor e criador de soluções, é
fácil imaginar a lentidão com que se dará essa mudança,
diante da natureza" paquidérmica" do BB.
De fato, essa natureza, aliada à falta de clareza e
consenso da administração do Banco quanto a seu novo papel na
implementação do crédito agrícola e à inexistência de um
programa de treinamento para os funcionários responsáveis por
220
essas atividades podem ser citadas como uma das principais
causas da dificuldade da área em se moldar aos novos tempos.
o desconhecimento mostrado pelos administradores da
DIFIN quanto a organicidade das
afetam o sistema financeiro reflete
profundas alterações que
a concepçao tida pela
própria área da natureza estritamente financeira do negócio
bancário. Esse tipo de visão embora altamente técnica, levou
os bancos a ignorarem, por muito tempo, as demais variáveis
em sua administração.
Atualmente nos cenários mundial e brasileiro,
observa-se a substituição do enfoque específico, com
privilégio absoluto da are a financeira, para um enfoque
sistêmico, onde os elementos tecnológico e humano assumiram
papéis de destaque no conjunto de variáveis estratégicas do
setor bancário.
Naturalmente, mudanças desse tipo nao sao
instantâneas, principalmente tendo-se em conta que nao sao
fruto de uma decisão formal da Diretoria, mas resultam de um
processo lento de tomada de consciência, que se insinua, em
ritmo desigual, pelas várias áreas do BB.
221
Nesse contexto, a área financeira, por ter sempre
estado numa posição razoavelmente privilegiada, apresenta
resistências naturais à quebra de seu poder monolítico.
A DIREC, como era de se esperar diante de sua
realidade de área meio, não percebe, de forma global as
mudanças externas e internas que estão alterando o negócio
dos Bancos.
Mais uma vez, essa postura pode ser explicada pela
estrutura administrativa do BB, que conduz a um divórcio
total entre suas várias áreas,
meio ll x lIárea-fim ll •
sobretudo a relação "área-
Isso e preocupante na medida em que e de
responsabilidade da DIREC lidar com um dos recursos mais
importantes de uma empresa bancária - seu pessoal. De fato a
seleção, treinamento a formação dos recursos humanos de uma
empresa devem estar inseridos no seu planejamento
estratégico, cuja inspiração primeira deve ser gerada nos
mais altos escalões, e nao depender, exclusivamente, do
esforço e boa vontade de técnicos dos departamentos da área.
Enfim, para que o trabalho dos departamentos seja
eficaz e eficiente, é fundamental que faça parte de uma visão
do negócio, partilhada por toda a Diretoria.
222
A avaliação das respostas das SUPERs permite-nos
dizer que esses orgaos regionais encontram-se bem divididos
com relação às mudanças que se produzem no ambiente bancário.
O aspecto curioso dessa avaliação foi a constatação de que
não existe relação direta entre a modernidade da concepção do
administrador e a regiáo do país onde ele atua. Dessa forma,
durante as entrevistas, ficou claro que Superintendentes de
podem ter visões estados mais atrasados, como Pará,
conceituais mais adiantadas do que administradores de estados
ricos da região Sul-Sudeste.
Observou-se, ainda, durante as entrevistas com os
Superintendentes, falta de
talvez possa ser explicada
administrativa do BB, que
evoluído em termos de
visão estratégica. Essa lacuna
pelo alto grau de centralização
embora operacionalmente já tenha
aumento de alçada decisória,
administrativamente, parece ainda trabalhar com modelos
bastante anacronicos
moderna. Isso
e defasados da realidade de uma empresa
pode ser constatado na falta de
profissionalização dos quadros das
aparelhadas
Superintendências, que
ainda nao estão para estabelecerem
relacionamentos modernos com os grandes clientes.
Nos últimos anos, a Direção Geral tem transferido às
Superintendências e agências maiores alçadas decisórias na
223
area operacional, fato que muitas vezes não tem sido
compreendido por estas últimas, que ainda insistem em remeter
a análise da Direção Geral operaçoes, que, embora nao
previstas nas regulamentações, estão dentro de suas novas
alçadas decisórias. Esta resistência pode ser explicada por
dois fatores: dificuldade de se modificar os valores
culturais de um empresa do porte e da idade do BB; o fato de
que, embora as alçadas decisórias tenham sido transferidas,
parece nao ter. havido, pelo menos no ritmo em que seria
desejável, transferência de capacitação decisória.
De fato, observou-se um certo divórcio entre algumas
avançadas concepções estratégicas geradas na Direção Geral e
o resultado de sua
agências. Isso
implementação pelas Superintendências e
sugere que talvez haja um gap entre a
capacidade de conceber e
linha de frente), o que
se concentrar na
profissionalização do
a de realizar (responsabilidade da
leva ao questionamento da idéia de
Direção Geral o esforço de
Banco, deixando, sobretudo as
Superintendências, a mercê de sua própria sorte.
Sendo estes órgão regionais os elementos de
interação direta da empresa com o cliente, não deixa de ser
preocupante essa constatação, e sugere a necessidade urgente
de se fazer uma reciclagem nesta área, seja na qualificação
de administradores, seja na de técnicos em finanças e marke-
tinge
224
CAPITULO V - RESUMO E CONCLUSÕES
V.l. RESUMO
Este estudo procurou levantar a percepção que os
administradores do Banco do Brasil têm a respeito das
mudanças que estão alterando o ambiente bancário e sua
repercussão sobre algumas variáveis estratégicas da empresa.
Buscou-se levantar sua percepção sobre mudanças
ambientais, mudanças no negócio bancário e o crescimento da
importância do marketing, mudanças no composto de marketing e
mudanças no papel da Tecnologia de Informação nos bancos.
Salvo algumas poucas exceçoes, concentradas em ordem
de importância, na Ârea Internacional DIRIN, Ârea de
Crédito Geral, Captação e Serviços Bancários - DIBAN e
Consultoria Técnica da Presidência - COTEC, pode-se dizer que
a maioria dos administradores do BB nao têm uma visão
articulada do processo de transformações que vem agitando o
setor, embora tenham percepções parciais e até intuitivas de
seus vários componentes.
Com relação às perguntas que relacionam percepçoes
sobre as questões apresentadas, a análise das matrizes de
correlação revelou algumas poucas correlações válidas, sem
225
que, no entanto, fossem obtidas explicações lógicas para
justificar a não significância da maior parte das correlações
testadas. Assim, considerando todas as variáveis dos blocos
de percepçao, de uma maneira geral, não foi observada
correlação entre:
percepções de mudanças
negócio (inclusive com
bancário).
ambientais e
surgimento
de mudanças no
do marketing
- percepções de mudanças no negócio e de mudanças no
composto de marketing.
- percepçoes de mudanças no composto de marketing e de
mudanças na utilização da TI.
V.2. CONCLUSÕES
Antes de enunciar as conclusões do trabalho, convém
justificar as razões que determinaram maior ênfase na análise
qualitativa dos resultados. Os comentários adjacentes às
respostas concedidas forneceram a pesquisadora valiosos
subsídios que não poderiam ser desperdiçados. Ao mesmo tempo,
tais comentários revelaram indícios de que talvez não fosse
226
prudente dar tanta ênfase a análise quantitativa, porque
algumas contradições foram identificadas.
As contradições acima comentados podem ser
explicadas pelos seguintes fatos:
- A inexistência, no Banco do Brasil, de treinamento para
capacitação de administradores, capaz de conferir-lhes
uma visão ampla do macro-ambiente bancário, do negócio
da empresa e de seus concorrentes, bem como das novas
variáveis que vêem determinando os rumos do setor.
A organização administrativa do Banco, altamente
centralizada, e a própria cultura da empresa, que
induzem os altos cargos da Administração, como Chefes
de Departamento, Superintendentes, e mesmo, Diretores,
a privilegiarem as tarefas de varejo, com prejuízo das
funções de planejamento, que, naturalmente, exigem um
enfoque mais analítico e prospectivo da realidade.
A conjunção dos dois fatores acima faz com que os
administradores, salvo aqueles poucos, cujos perfis de
personalidade os levaram a buscar uma compreensão mais
abrangente e sistêmica do ambiente e do negócio
bancários, tenham percepçoes parciais e intuitivas das
forças que veem movimentando o ambiente bancário no
227
Brasil e no mundo, sendo, na sua maioria, incapazes de
perceber todas as inter-relações e possíveis
desdobramentos existentes entre as variáveis externas
(econõmicas, legais, tecnológicas e mercadológicas) e a
nova feição do negócio bancário, suas ameaças e
oportunidades.
Analisando os blocos de percepção isoladamente, ou
seja sem tentar estabelecer uma relação entre eles, pode-se
dizer que a maioria dos respondentes percebe as mudanças
ambientais, a redefinição do negócio, a importância do
marketing nos bancos,e a redefinição do composto de
marketing.
Com relação a questão da utilização da TI como arma
estratégica, essa parece ser o tema que os administradores do
BB têm menor intimidade. De uma maneira geral, pode-se dizer
que eles não percebem a importância da TI como arma
estratégica contra a concorrência, mas sim como elemento de
suporte.
Assim, embora a grande maioria tenha respondido
favoravelmente a importância da prospecção tecnológica e da
manutenção de recursos significativos para a informática,
duas das questões que buscavam associar o caráter de
"estratégico" com o dinamismo das inovações da área e a
necessidade de manter-se
qualitativa revelou que esses
dois fatores:
228
sempre
dados
atualizado, a análise
podem ter derivado de
singularidade do atual estágio de informatização do BB,
que embora dispondo do maior parque instalado de
. computadores da América Latina, encontra-se muito
atrasado em termos de concepçao estratégica de
informatização e dos próprios sistemas oferecidos, o
que acaba distorcendo a percepção dos administradores
quanto ao montante de gastos necessários. ~ provável,
pelos comentários colhidos durante as entrevista, que
se o BB já houvesse superado esse atraso, os
respondentes que têm visão apenas operacional da TI (a
maioria), se mostrassem contrários à inversão
permanente de significativos recursos na área.
- a percepçao fragmentada dos administradores, que embora
nao compreendam, em sua totalidade, o aspecto
estratégico, intuitivamente, e pressionados pela
própria realidade que os cerca, já estão conscientes da
rapidez com que se dá a difusão tecnológica, e,
portanto, da necessidade de se estar permanentemente
investindo.
229
Esses resultados devem se constituir num sinal de
alerta para o BB, uma vez que a tecnologia de informação,
seja qual for o cenário do setor para o
elemento vital e estratégico para a
futuro, será um
rentabilidade e
sobrevivência dos bancos. Num momento, em que o BB se vê
forçado a enfrentar, em igualdade de condições, acirrada
concorrência, e lhe são cobrados resultados similares aos dos
bancos privados, urge que o corpo diretivo da empresa formule
as linhas gerais de uma estratégia que seja capaz de dar
competitividade ao Banco. ~ fundamental, para o sucesso
dessa iniciativa, que todas as áreas estejam envolvidas, uma
vez que o resultado final só será positivo, caso o somatório
das atuações de todas as partes gerar uma sinergia favorável
às mudanças de valores, necessárias a sua implementação.
A análise por área revelou
existência de integração entre as
que, dado a nao
várias diretorias,
independente de estarem ou não no mesmo domicílio, cada área
tem uma concepção diferente do que seja o negócio do Banco e
suas variáveis estratégicas, e, em nome dessa concepção,
traça as suas políticas, independentes das demais. Esse tipo
de postura tem resultado na duplicação de esforços e o que
pior, muitas vezes faz com que a resultante de todas as
forças empreendidas seja zero.
Essas
230
constatações revelam-se, sem dúvida,
preocupantes, dado que a premissa básica para o sucesso de
uma empresa é a uniformidade de visão de suas várias áreas
sobre o rumo que esta deva traçar. Essa premissa assume
importância ainda maior numa situação onde observam-se não
apenas mudanças estruturais em todo o setor, como também
mudanças específicas na empresa, derivadas, estas últimas, da
condição de ter sido por 178 anos Autoridade Monetária, e
desde 1986 ter-se transformado em banco comercial, obrigado a
captar recursos no mercado.
V.3. CAMPOS DE PESQUISA FUTURA
Como a pesquisa foi realizada numa única empresa, um
de seus desdobramentos naturais poderia ser realizá-la em
outros bancos, de forma a obter-se um quadro comparativo.
Outro campo de pesquisa futura pode ser o
aprofundamento da pesquisa qualitativa no próprio Banco do
Brasil, visando confirmar as explicações sugeridas por este
trabalho e ou levantar novas visões do problema.
231
ANEXO 1
PRINCIPAIS CARACTERíSTICAS DO MARKETING BANcARIO
Segundo Britto e Larréche, a prática bancária
apresenta características peculiares que influenciam
diretamente o marketing dos bancos:
- Dois Mercados Distintos
o banco age simultaneamente em dois mercados
distintos - o de captação e o de aplicação.
o enfoque tradicional, a nível agregado, acreditava.
que os fundos eram captados a partir das poupanças pessoais
no mercado de pessoas físicas para serem investidos no
mercado corporativo.
Hoje, essa é uma visão ultrapassada, na medida em
que o mercado de pessoas físicas já é responsável por parcela
significativa dos ativos e do lucro bancários, enquanto
grandes empresas superavitárias contribuem para a captação de
fundos no mercado financeiro. Portanto, nao se trata de
diferenciação de tipos de cliente, pois uma mesma pessoa ou
232
empresa pode ser simultaneamente ou alternadamente tomadora
ou investidora.
Trata-se, antes de tudo, de funções, apesar de
interdependentes, de natureza diversa e complementar, o que
exige um posicionamento de marketing que contemple as
particularidades de cada mercado e seus respectivos níveis
de concorrência.
- Dois Tipos Distintos de Clientes
A literatura tem enfatizado as diferenças entre
marketing para consumo e marketing para empresa (industrial),
que se baseiam sobretudo no desenvolvimento do processo de
compra, cujas naturezas são bastante diversas.
Enquanto a maioria das empresas produtoras de bens
comercializa seus produtos apenas num único mercado, o banco
geralmente e obrigado a dirigir-se de forma simultânea aos
dois tipos de público.
Além disso, os clientes corporativos podem ser de
porte também diverso, o que implica em necessidades
diferenciadas - empresa pequenas precisam de mais serviços
233
financeiros e têm uma relação de maior dependência com os
bancos.
- Alta Lealdade do Consumidor
A lealdade média do consumidor ao seu banco e maior
do que quando comparada a maioria dos produtos, o que se
justifica no grande esforço exigido do cliente para mudar de
banco (alto custo de mudança).
Isto porque, cada vez mais a relação do cliente com
o banco nao se restringe apenas à manipulação de uma conta
corrente, mas envolve todo
que geram sinergia entre
significa nao apenas mudar
produto, mas para uma série
ainda nao foram concluídos
exemplo) •
um leque de serviços financeiros
si. Portanto, mudar de banco
de fornecedor para determinado
de serviços, que muitas vezes
(pagamento de empréstimos, por
Essa característica da indústria bancária faz com
que o "feed back" de curto prazo do mercado para os bancos
seja pouco expressivo, exigindo uma maior atenção para os
efeitos de longo prazo.
234
Por outro lado, a alta lealdade, se bem explorada,
significa que os bancos poderiam esperar retornos de longo
prazo, caso estivessem dispostos a investir na atração de
clientes dos concorrentes. Na mesma linha, a perda de um
consumidor e um processo de difícil reversão, fato que exige
dos bancos cuidado redobrado com relação à satisfação de seus
atuais clientes.
Dificuldade dos Consumidores Frente à Natureza Técnica
dos Produtos
Os produtos oferecidos por um banco apresentam
aspectos técnicos que sao de difícil compreensão para o
consumidor médio. Mesmo no mais simples dos produtos a
conta corrente são poucos os que entendem integralmente os
mecanismos do saldo mínimo, médio, juros e IOF, multas para
cheques sem fundo etc.
Essa dificuldade para compreender o que se passa e,
consequentemente, controlar
frustração e insatisfação
bastante sua tolerância a
ocorrido.
o serviço, e uma fonte de
para o consumidor, diminuindo
qualquer demora ou contratempo
235
Uma solução, apesar de cara, seria a realização de
campanhas educativas junto aos clientes bancários,
iniciativa que poderia ser patrocinada pela entidade de
classe do setor.
- Falta de Proteção para Produtos Novos
Os produtos financeiros básicos oferecidos pelos
vários bancos tendem a ser bastante similares, diferenciando
se, principalmente, através da qualidade da prestação do
serviço.
Duas sao as razões para esta situação: as restrições
legais, que dificultam a criação de novos produtos; e a
impossibilidade de se patentear uma inovação, o que faz com
que ~ novo produto
concorrência (1).
seja imediatamente
- Sistema de Distribuição Próprio
copiado pela
A indústria bancária constrói e controla seu próprio
sistema de distribuição, o que lhe facilita a manipulação
integral de um dos ítens do seu composto de marketing - o
canal de distribuição.
236
Tradicionalmente, as decisões de localização de
agências têm sido fundamentais na estratégia dos bancos para
atrair clientes, o que requer estudos aprofundados e o
emprego de métodos de pesquisa operacional (2).
- Contato Direto entre Consumidor e Processo de Produção
Comum a toda indústria de serviços, a participação
do cliente no processo produtivo, dificulta bastante o
controle sobre a qualidade do serviço prestado, uma vez que
esta é diretamente influenciada pelas ações individuais dos
vários funcionários de uma agência, que interagem com o
consumidor, dando a este a imediata percepção de qualquer
problema que esteja ocorrendo na prestação do serviço.
- Forte Orientação Financeira da Indústria Bancária
Por razões óbvias, a orientação dominante na
indústria bancária é financeira. Enquanto nas indústrias
convencionais, as funções básicas de administração da empresa
(finanças, marketing, produção, controle, pesquisa e
desenvolvimento, recursos humanos) estão ativamente
representadas na sua alta administração, e comum encontrar na
237
cúpula dirigente de bancos executivos com experiência
exclusiva nos aspectos financeiros.
Além disso, nas empresas orientadas para o mercado,
o posicionamento de marketing e considerado crítico para seu
futuro de longo prazo, e o marketing tem influência
fundamental no desenvolvimento do planejamento estratégico,
contribuindo para a definição dos segmentos de público a que
a empresa deseja atingir, que produtos oferecer, através de
que canais, a que níveis de preços, e por intermédio de que
estratégia de comunicação.
Na indústria bancária, contudo, a supremacia dos
aspectos financeiros sobre os demais leva a uma
desconsideração dos aspectos de marketing a nível
estratégico. Mesmo a nível operacional, práticas de marketing
muitas vezes são julgadas incompatíveis com a natureza das
atividades bancárias pelo "tradicional" pessoal de finanças.
- A Importância da Gerência de Risco
A gerência de risco e importante em qualquer
negócio. Se de um lado faz parte das regras do capitalismo a
tomada de decisões sob condições de incerteza, de outro e
preciso defender o patrimõnio dos acionistas.
238
Este dilema, num banco, é ainda mais crucial, pois
como a maior parte de seus recursos advém de depósitos e
aplicações de terceiros, a instituição financeira precisa
antes de tudo defender os interesses desses últimos, que não
estão dispostos a se arriscarem além do combinado.
Isso implica em que os bancos sao obrigados a
avaliar mais criticamente todas as oportunidades de mercado,
eliminando muitas que, do ponto de vista de marketing,
poderiam ser extremamente vantajosas (4).
- Restrições Legais
A indústria bancária tem uma particularidade que, no
mundo inteiro, tem lhe rendido um conjunto de restrições
legais que cerceiam bastante sua liberdade de ação.
Isso se deve ao fato de que, do ponto de vista
macroeconômico, o setor é responsável, juntamente com o Banco
Central, pela criação de moeda, fato que precisa ser
regulamentado, sob pena de o governo perder o controle sobre
a política monetária. Além disso, a necessidade de proteger o
dinheiro do depositante/aplicador tem gerado em todos os
países uma série de normas, que acabam restringindo a
239
concorrência no setor e inibindo iniciativas de caráter
inovador.
Esse e um ponto bastante delicado e que deve ser
analisado com cuidado, pois nao há dúvida de que o setor
bancário, por suas peculiaridades, jamais poderá ter a mesma
autonomia de ação de que dispõem os demais setores.
240
NOTAS EXPLICATIVAS DO ANEXO I
(1) Em 1989, por exemplo, o mercado financeiro nacional
assistiu à proliferação de contas remuneradas, produto
lançado pelo Bamerindus e logo copiado pela maioria dos
demais bancos (Dados e Idéias, jun 1989).
(2) Nos últimos anos, a redefinição do
dos bancos, viabilizado, entre
tecnologia de informação, tem
composto de marketing
outros fatores, pela
promovido mudanças
interessantes nesta área. O "homebanking" e o "POS", por
exemplo, deverão introduzir novas variáveis, na medida em
que implicam numa relação mais aprofundada com o cliente
e numa disputa, em alguns casos, por pontos de venda de
terceiros (lojas, supermecados, etc.).
(3) Exemplos disso têm sido a luta pela modificação da
natureza da relação cliente-banco por parte do pessoal
que tem uma visão de marketing. Tradicionalmente, o
cliente é considerado um possível infrator das regras
acordadas, sobre o qual todo controle deve ser exercido e
do qual devem ser exigidas o maior número possível de
garantias reais •
•
241
Recentemente, no entanto, esta visão tem se modificado,
fazendo com que o cliente seja visto como um sócio de
negócios, com o qual deve-se estabelecer uma relação de
parceria de longo prazo, baseada sobretudo na confiança
mútua. Através desse novo enfoque, ao invés de se
privilegiar as tarefas meramente de controle, passa-se a
enfatizar as funções de marketing, através da correta e
precisa identificação dos clientes com os quais a empresa
deseja trabalhar.
Esse novo "approach", no entanto, tem encontrado forte
resistência na área operacional dos bancos, que ainda se
encontra presa aos tradicionais conceitos bancários.
(4) Uma das formas que os bancos têm encontrado para diluir
riscos e a compra de participações no setor produtivo. O
Banco da Bahia, por exemplo, tem hoje apenas 33% de seu
patrimôniio representado pelo setor financeiro, enquanto
a meta do Itausa (holding do Itau) é reduzir para 50% a
participação da área financeira no total de seu
patrimônio (JB 14.11.88).
242
ANEXO 2
O PROCESSO DE DESINTERMEDIAÇAo FINANCEIRA E A REALIDADE
EUROP~IA
Segundo Pots, a realidade dos mercados americano e
inglês diferem em muito daqueles do resto da Europa. Assim, o
autor fez um breve resumo das características de cada um
deles, visando melhor explicar suas diferenças.
Alemanha
A principal característica do mercado financeiro
alemão e a predominância dos bancos universais. Além dos
internacionalmente conhecidos Deutsche Bank, Dresdner Bank,
Commerzbank, existe uma infinidade de instituições similares,
de propriedade de autoridades locais e de instituições de
ajuda mútua.
Cerca de 90% do financiamento a empresa é feito
através de lucros retidos e de empréstimos bancários, sendo a
importância dos instrumentos de débito para o segmento
industrial e comercial bastante pequena. Assim, a maior
parte da poupanpa privada alemã, ao invés de ser dirigida
243
para o mercado de capitais, como na maioria dos outros
países, está aplicada em bonds (títulos financeiros).
Dessa forma, os bancos universais alemães nao so
controlam os tradicionais fluxos de crédito a indústria, mas
também o mercado de capitais, que equivale ao mercado de
bonds, maior fonte de recursos de captação para investimento
no setor produtivo.
o processo de desintermediação financeira na
Alemanha é marginal e as pressoes para mudanças resultam de
fatores externos (outros centros financeiros internacionais)
e não do mercdo doméstico que se encontra satisfeito com o
desenho do seu sistema financeiro.
Por outro lado, também as autoridades monetárias
resistem bastante a promover alterações, uma vez que o
presente esquema lhes confere um rígido controle sobre os
agregados monetários, e, consequentemente, sobre a inflação,
vantagem de que não dispõem, por exemplo, os bancos centrais
americano e ingles, onde as securities têm participação
expressiva no mercado financeiro.
244
França
Nos últimos cinco a dez anos o mercado financeiro
francês vem sofrendo profundas transformações, evoluindo de
pós-guerra, inflexível, uma estrutura, criado no
compartimentalizada e oligopolista e onde as atividades de
depósito/empréstimo eram rigidamente controladas pelas
autoridades, situação que servia a uma economia em rápido
crescimento e com baixas taxas de juros reais.
A partir da década de 70, contudo, com o grande
aumento verificado no nível das taxas de juros, iniciou-se um
progressivo processo de redução do endividamento do setor
produtivo e de desintermediação financeira.
Paralelamente, observou-se o crescimento da
necessidade de financiamento do setor público (aumento da
dívida pública), principalmente a partir do Governo
Mitterrand em 1981, e a consequente necessidade de se
expandir o mercado de capitais.
Assim, pressionado pela necessidade do Governo e
pela decisão de que o mercado financeiro francês, para
tornar-se
movimentar
internacionalmente competitivo,
na direção do modelo americano
deveria se
(unificação do
mercado de dinheiro e de capitais), tem-se procedido a uma
245
série de reformas, que, diferentemente dos casos inglês e
americano, é fruto de uma decisão superior e não de pressões
do próprio mercado.
Atualmente, observa-se um acelerado
desintermediação financeira e aumento da
processo
negociação
de
de
instrumentos de débito, como commercial papers. Os bancos
franceses, pressionados pelas mudanças, pelo aumento da
concorrência, pela redução de suas margens e pela dificuldade
de cobrir seus altos custos fixos, estão se dirigindo para
áreas mais lucrataivas, como por exemplo, o crédito ao
consumidor. Isso tem ameaçado instituições especializadas, e
obrigado o mercado, incentivado pelo governo, a adotar
posturas mais criativas e inovadoras, o que significa o
acirramento da concorrência e a desregulamentação.
Itália
Apesar de seu aparente anacronismo, o sistema
financeiro italiano tem sabido responder a contento as
necessidades da economia do país.
alta,
Durante a décda de
desvalorização da
financiamento do governo
70, o quadro era de inflação
lira, elevada necessidade de
(10% do PIB) e altas taxas de
246
poupança privada. Assim, o sistema financeiro precisava
apenas criar instrumentos que canalizassem a poupança privada
para o financiamento do deficit público, evitando o aumento
do estoque de moeda da economia.
Por 15 anos, esse objetivo foi atingido com
sucesso, mas no final da década, o Banco da Itália viu-se
obrigado a interromper o círculo vicioso da inflação-
desvalorização da lira-aumento
criação de um mercado de títulos
visando impedir com isso as
da base
públicos
influências
deficit público sobre a quantidade de moeda.
monetária, com a
de longo prazo,
perniciosas do
Esse arranjo tem sido possível em razao de algumas
particularidades da economia italiana pequena necessidade
de crédito das empresas italianas, na sua maioria pequenas e
médias, que nao
mas financiarem-se
costumam recorrer a empréstimos bancários,
internamente; rígido controle mantido
pelas autoridades sobre a capacidade dos bancos de emprestar,
através da exigência de manutenção de elevadas reservas
bancárias.
Apesar de todo o sucesso, é questionável se o
sistema financeiro italiano conseguirá se manter como está se
as pressões advindas de seus parceiros europeus em direção a
uma maior unificação de mercados prosseguir, realidade que
247
deve ser considerada em virtude da perspectiva de integração
européia proposta para 1992.
Reino Unido
o processo de transformação do sistema financeiro
inglês é muito especial,
ocorreu por pressões do
pois foi o único, na Europa, que
próprio mercado. Isso se justifica
pela grande importância da chamada "City" de Londres, que se
caracteriza pela grande participação das securities e das
atividades de international banking. Assim, ou o sistema se
adaptava as novas necessidades de seus participantes
(instituições financeira de todo o mundo) ou os negócios
iriam para outros mercados.
Durante a década de
controles sobre fluxos
internacionais, observou-se
80,
de
um
empréstimos ao setor privado.
com a remoça0 dos antigos
capital domésticos e
forte crescimento dos
Instituições de crédito
imobiliário passaram a captar recursos em novas fontes no
atacado e os bancos dirigiram-se para novas areas de crédito
pessoal. O resultado foi o acirramento da concorrência, com a
consequente redução de margens de lucro e a perda de controle
pelo Banco da Inglaterra sobre os agregados monetários. A
estabilidade financeira só tem sido possível em virtude de o
248
governo ter invertido as finanças públicas, passando de
deficit para superavit.
o problema desse tipo de arranjo é a impossibilidade
de o Banco da Inglaterra controlar a quantidade de crédito da
economia, operando apenas sobre
market. Assim, dada a estrutura
as taxas de juros no open
oligopolista do setor,
mudanças realizadas pelo Banco da Inglaterra no money market
refletem diretamente no mercado de taxas de juros para
tradicionais operaçoes de crédito bancário. Entretanto, a
qualidade do controle é duvidosa, uma vez que o crescimento
dos instrumentos de débito reduziu a elasticidade da oferta
de crédito a variações nas taxas de juros.
Além disso, observa-se ainda outro fator importante
que tem caracterizado todas as economias ocidentais - o nível
de taxa de juros e determinado menos pelas condições
domésticas da economia do que pelas necessidades da política
cambial, o que se constitui em complicador adicional para o
entendimento dos movimentos internacionais de capital, e por
conseguinte da própria atividade bancária.
249
ANEXO 3
QUESTIONARIO
Este questionário tem por objetivo levantar a
percepção dos administradores do Banco do Brasil quanto a
algumas definições importantes para a estratégia da empresa
no longo prazo.
~ importante frisar que nao existem respostas certas
ou erradas, mas apenas percepções diferenciadas, decorrentes
dos vários pontos de vista em que se analisa a situação.
Gostaria ainda de esclarecer que os dados recolhidos
serão tratados de maneira agregada, nao sendo intuito desta
pesquisa personalizar as respostas.
Uma vez que se trata de um estudo de percepçao, as
respostas deverão refletir a opinião do respondente, ou seja,
o que ele acha que deveria ser feito no contexto da pergunta,
e nao o que realmente é feito no Banco.
Segue abaixo relacionada uma série de questões.
Gostaríamos de saber o seu grau de concordância com cada uma
delas, segundo a seguinte escala:
250
12345 1---------1---------1---------1---------1
1 discordo totalmente
2 - discordo em parte
3 nem concordo nem discordo
4 - concordo em parte
5 concordo totalmente
1. Para sobreviver hoje em dia, um banco, seja estatal ou
privado, precisa ser capaz de mudar rapidamente.
12345 1---------1---------1---------1---------1
2. A prestação de serviços e a intermediação de negócios,
embora contribuam para a formação/consolidação de uma
boa imagem do Banco, nao implicam na redefinição do
seu negócio, que consiste na captação de depósitos e
concessão de empréstimos.
1 2 3 4 5 1---------1---------1---------1---------1
251
3. Os bancos sempre lidaram e lidarão com uma única
mercadoria: o dinheiro.
1 2 3 4 5 1---------1---------1---------1---------1
4. O Banco do Brasil, por ser estatal e dispor de imagem
de segurança e solidez, nao é afetado diretamente pela
concorrência.
12345 1---------1---------1---------1---------1
5. A segmentação de mercado (atendimento diferenciado a
cada grupo de clientes formado por indivíduos com
necessidades e desejos comuns) é incompatíel com a
política de uma instituição financeira governamental,
que tem como uma de suas principais missões
desempenhar seu papel social.
12345 1---------1---------1---------1---------1
252
6. Um bom funcionário de atendimento num banco é aquele
capaz de convencer o cliente de que as normas e
rotinas da empresa são boas para o cliente também.
1 2 3 4 5 1---------1---------1---------1---------1
7. Uma administração eficiente de um banco pressupõe a
elaboração de rotinas/procedimentos e a criação de
produtos que atendam, genericamente, a qualquer um de
seus clientes.
1 2 3 4 5 1---------1---------1---------1---------1
8. As mudanças ambientais que, nos últimos 10 anos, vêm
afetando o setor financeiro nao deverão alterar o
negócio bancário.
1 2 3 4 5 1---------1---------1---------1---------1
253
9. A análise dos movimentos da concorrência é vital para
subsidiar o processo diário de tomada de decisões no
Banco do Brasil.
12345 1---------1---------1---------1---------1
10. Dificilmente pode haver coincidência entre os
interesses do Banco e os do cliente, o que obriga o BB
a cercar-se do maior número possível de garantias
reais em suas operaçoes.
1 2 3 4 5 1---------1---------1---------1---------1
11. O principal negócio do Banco do Brasil é e continuará
sendo a captação de depósito e a concessao de
emprêstimo.
1 2 3 4 5 1---------1---------1---------1---------1
254
12. Os demais produtos/serviços sao, na verdade,
artifícios de marketing, visando a modernização de sua
imagem.
1 2 3 4 5 ]---------]---------1---------1---------1
13. Atualmente, o pronto oferecimento de serviços
periféricos (extratos de conta, saldos, extratos de
cartão de crédito, atendimento telefônico etc.) torna-
se imprescindível para a efetivação da venda de
produtos bancários (conta corrente, poupança, fundos,
renda fixa, ouro, cartão de crédito etc.)
1 2 3 4 5 1---------1---------1---------1---------1
14. O BB, por dispor de algo único imagem de solidez,
segurança e confiabilidade, tem no oferecimento desses
serviços apenas uma forma de proporcionar a seus
clientes maior conforto no atendimento.
1 2 3 4 5 1---------1---------1---------1---------1
255
15. O desenvolvimento de açoes de venda pelos
funcionários de atendimento é uma variável chave para
a conquista/manutenção de clientes no Banco do Brasil.
1 2 3 4 5 1---------1---------1---------1---------1
16. A natureza estritamente técnico-financeira do negócio
bancário faz com que os aspectos de comercialização e
treinamento de vendedores sejam secundários para a
estratégia do Banco.
12345 1---------1---------1---------1---------1
17. A aceleração do processo de informatização da rede de
agências do BB deverá conferir-lhe, brevemente,
capacidade para competir em igualdade de condições com
seus principais concorrentes.
12345 1---------1---------1---------1---------1
256
18. Para a manutenção/ampliação de sua rentabilidade no
longo prazo, o BB, apos haver superado o atraso
tecnológico frente aos demais bancos, deve dimensionar
seus investimentos na área de Informática a níveis
compatíveis com a manutenção dos sistemas implantados.
1 2 3 4 5 1---------1---------1---------1---------1
19. A onda de liberalização legal no setor financeiro,
apesar de criar novas figuras jurídicas corno, por
exemplo, os bancos múltiplos, não deverá trazer
grandes transformações para o anrnbiente bancário.
1 2 3 4 5 1---------1---------1---------1---------1
20. A principal função da Tecnologia de Informação
(Informática) reside na possibilidade de os bancos
realizarem suas tradicionais operações com menor custo
e maior rapidez.
12345 1---------1---------1---------1---------1
257
21. O processo de formação de grandes conglomerados
industriais e/ou comerciais tem aumentado o poder de
barganha das empresas frente aos bancos.
1 2 3 4 5 1---------1---------1---------1---------1
22. Atualmente, no cenário mundial, grandes empresas
industriais e comerciais vem negociando operaçoes
financeiras entre si sem a participação dos bancos
(processo de desintermediação financeira)
12345 1---------1---------1---------1---------1
23. Para que se obtenham bons resultados na venda de
produtos bancários ao público, é suficiente que os
funcionários de atendimento estejam adequadamente
treinados a transmitir aos clientes que os procurarem
informações corretas e precisas sobre os bons produtos
do Banco.
1 2 3 4 5 1---------1---------1---------1---------1
258
24. Para a manutenção de sua rentabilidade no longo prazo,
as instituições financeiras, tanto públicas quanto
privadas, necessitam de uma atividade sistematizada de
prospecção de tecnologia na área de informática.
I 2 3 4 5 1---------1---------1---------1---------1
25. A Tecnologia de Informação dever ser utilizada para a
criação de novos produtos e canais de distribuição
(agências, Caixas Automáticos - ATMs, Terminais Ponto
de Venda - POS, Homebanking).
1 2 3 4 5 1---------1---------1---------1---------1
26. O modelo bancário baseado preponderantemente no
binômio depósito/empréstimo é hoje coisa do passado. A
evolução do capitalismo financeiro alterou
profundamente a natureza dos fluxos de capital,
exigindo dos bancos, sobretudo no atacado, uma postura
agressiva de viabilizador de negócios.
1 2 3 4 5 1---------1---------1---------1---------1
259
27. A visita a clientes pessoa física e jurídica e
condição sine qua non para que o BB alcance sucesso na
venda de produtos/serviços a segmentos de alto poder
aquisitivo.
1 2 3 4 5 1---------1---------1---------1---------1
28. No bojo do processo de automação bancária está a
redefinição de seu negócio.
1 2 3 4 5 1---------1---------1---------1---------1
29. A qualidade no atendimento ao público (venda pessoal)
cada vez mais será o elemento de diferenciação dos
bancos junto aos seus clientes.
1 2 345 1---------1---------1---------1---------1
260
30. O desenvolvimento de novos canais de distribuição
(ATMs, homebanking, POS) reflete a necessidade de os
bancos se adequarem à nova visão do negócio bancário.
1 2 3 4 5 1---------1---------1---------1---------1
31. O principal objetivo da modernização e informatização
das agências é racionalizar e reduzir seu volume de
serviços.
1 2 3 4 5 1---------1---------1---------1---------1
32. Para que o BB consiga competir em condições de
igualdade com os bancos privados, é preciso fazer
coincidir as diretrizes de treinamento, inclusive nos
aspectos de comercialização (conscientização da
importância do cliente) , com as diretrizes
estratégicas da Empresa.
1 2 3 4 5 1---------1---------1---------1---------1
261
33. Para que haja adequação dos produtos do Banco aos seus
públicos-alvo, é fundamental que os responsáveis pelo
seu desenvolvimento participem da elaboração da
política de preços (taxas de juros, tarifas).
1 2 3 4 5 1---------1---------1---------1---------1
34. Uma das premissas básicas para o planejamento
estratégico de um banco e a busca da satisfação de
seus clientes.
1 2 3 4 5 1---------1---------1---------1---------1
35. Os bancos devem destinar permanentemente montantes
significativos de recursos a área de Informática.
1 2 3 4 5 1---------1---------1---------1---------1
262
36. Os clientes bancários (pessoa física e jurídica) têm-
se revelado cada vez mais exigentes com relação a
agilidade das transações financeiras, eficiência e
rapidez na prestação de serviços e demonstrado
possuírem uma visão de negócios cada vez mais aguçada.
1 2 3 4 5 1---------1---------1---------1---------1
37. O setor bancário caminha para o dia em que o dinheiro
será uma informação.
1 2 3 4 5 1---------1---------1---------1---------1
38. A importância da cobrança de tarifas e que ela
permite, em época de inflação baixa, a manutenção de
um nível mínimo de rentabilidade nos bancos.
1 2 3 4 5
I-------~-I---------I---------I---------I
263
39. Num banco, o aspecto estratégico da Tecnologia de
Informação se deve a sua importância como arma capaz
de lhe conferir competitividade junto à concorrência.
1 2 3 4 5 1---------1---------1---------1---------1
40. Embora possa ser utilizada pelos bancos, a capacidade
conferida pela informática de gerar, armazenar e
disseminar de forma ágil a informação, nao deve ser
vista como um elemento capaz de determinar os rumos do
setor bancário.
12345 1---------1---------1---------1---------1
264
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