INSTITUTO SUPERIOR DE GESTO

Mestrado

A Inteligncia Econmica aplicada

no Processo de Internacionalizao.

O Setor da Vinha e do Vinho.

LUS MANUEL PINHEIRO DE ALMEIDA

Dissertao apresentada no Instituto Superior de

Gesto para obteno do Grau de Mestre em

Estratgia de Investimento e Internacionalizao.

Orientadora: Professora Doutora Sacramento

Costa

Lisboa

2016

ii

Se no mudares de direo, terminars exatamente no stio de onde partiste.

James Hunter

Dedico este trabalho minha mulher, Teresa, pelo carinho com

que me apoiou em todos os momentos e minha filha, Ana, a

quem sempre tenho procurado transmitir a importncia dos

saberes e da aprendizagem ao longo da vida.

iii

Agradecimentos

A realizao desta dissertao de mestrado, contou com inmeros apoios e

incentivos que sem os quais no se teria tornado realidade, e aos quais estarei

eternamente grato.

Em primeiro lugar quero deixar uma palavra de agradecimento Professora Doutora

Sacramento Costa pela sua orientao e pela experincia de aprendizagem que me

proporcionou.

Cumpre-me ainda salientar o meu profundo e sentido reconhecimento a todas as

empresas que aceitaram participar no estudo e tornaram possvel a concretizao

do meu trabalho.

So tambm dignos de uma nota de apreo os professores, colegas e amigos que

me acompanharam durante o percurso acadmico.

Finalmente, mas no menos importante quero agradecer minha famlia, com

especial apreo pela minha me, esposa e irm que com a sua compreenso

proporcionaram a minha total dedicao a este trabalho.

A todos, muito obrigado!

iv

Resumo

Tendo como premissa que a Internacionalizao deve ser entendida como um

processo, alicerado em decises de gesto estratgica, a presente investigao

visa conhecer e compreender as prticas de Inteligncia Econmica que esto

sendo utilizadas. A entrada em mercados dinmicos, globalizados e altamente

competitivos implica o conhecimento atempado da realidade envolvente, pelo que a

Inteligncia Econmica, sendo uma ferramenta de gesto ao servio da empresa,

possibilita compreender o meio envolvente e desenvolver capacidades

organizacionais que permitam antecipar, agir, reagir, identificar ameaas e

oportunidades.

A metodologia adotada baseou-se numa abordagem mista de cariz qualitativo e

quantitativo. Como tcnicas de recolha de dados utilizou-se a entrevista e o inqurito

por questionrio concebido especialmente para o efeito.

De acordo com a investigao desenvolvida a maioria das empresas inquiridas usa

a informao existente no seu seio, privilegia a informao que lhe permite antecipar

as alteraes dos mercados, est disponvel para frequentar aes de formao

sobre a temtica - Misses Empresariais, tem conscincia da pertinncia da

Informao sobre os aspetos burocrticos e jurdicos dos diferentes pases, investe

na compreenso das necessidades dos seus clientes, divulga a Informao de modo

orientado para os diferentes servios e utiliza controlos de acesso e proteo dos

suportes de informao.

Palavras-chave: Informao, Estratgia, Inteligncia, Internacionalizao e Deciso.

v

Abstract

Based on the premise that Internationalisation should be understood as a process

grounded on strategic management decisions, this research aims to find out and

comprehend the Economic Intelligence practices in use today. Breaking into

dynamic, global and highly competitive markets requires timely knowledge of the

situation on the ground, meaning that Economic Intelligence, as a management tool

at the service of the company, enables one to understand the business environment

and develop organisational skills that allow the company to identify, anticipate and

react to threats and opportunities.

The methodology adopted is based on a mixed qualitative and quantitative approach.

The data collection techniques were interviews and a survey through a questionnaire

designed especially for the purpose.

The research carried out showed that most companies surveyed use the information

they possess at the heart of the organisation, prioritising the information that allows

them to anticipate the changes in the markets, and which are willing to receive

training on the topic Business Missions. They are aware of the pertinence of the

Information about bureaucratic and legal aspects of the different countries, invest in

understanding their customers needs, disseminate information in order to boost their

different services and use access and protection controls as regards how this

information is stored.

Keywords: Information, Strategy, Intelligence, Internationalisation and Decision.

vi

ndice Geral

Agradecimentos ......................................................................................................... iii

Resumo ...................................................................................................................... iv

Abstract ....................................................................................................................... v

ndice Geral ................................................................................................................ vi

ndice de Grficos .................................................................................................... viii

ndice de Quadros ...................................................................................................... ix

ndice de Tabelas ....................................................................................................... ix

Lista de Abreviaturas e Siglas ..................................................................................... x

Introduo ................................................................................................................... 1

Parte I .......................................................................................................................... 3

Captulo 1 A Inteligncia Econmica e as Organizaes Inteligentes ...................... 3

1.1 O Conceito de Inteligncia Econmica .................................................................. 3

1.2 A Organizao Inteligente ..................................................................................... 7

1.3 Implementao de um modelo de Inteligncia Econmica.................................. 12

Capitulo 2 Globalizao e Internacionalizao ....................................................... 19

2.1 Conceitos ............................................................................................................ 19

2.2 A Internacionalizao enquanto processo ........................................................... 22

2.3 Internacionalizao da Economia Portuguesa .................................................... 32

Captulo 3 Breve caracterizao do Setor da Vinha e do Vinho ............................. 36

3.1 O Setor Vincola Portugus ................................................................................. 36

3.2 Panorama Internacional do Setor Vincola .......................................................... 40

3.3 Sistema de Informao da Vinha e do Vinho ...................................................... 44

Parte II ....................................................................................................................... 45

Captulo 4 - Metodologia ........................................................................................... 45

4.1 Objetivos e Opes Metodolgicas ..................................................................... 45

vii

4.2 Instrumentos de recolha de dados ...................................................................... 46

4.3. Procedimentos de recolha de dados .................................................................. 48

Captulo 5 Apresentao e Discusso de Resultados ............................................ 49

Concluses, Limitaes do Estudo e Pistas para Futura Investigao ..................... 67

Referncias Bibliogrficas ......................................................................................... 69

Webgrafia .................................................................................................................. 75

Anexos ...................................................................................................................... 80

viii

ndice de Figuras

Figura 1 - Dados, Informao, Conhecimento e Deciso .......................................... 10

Figura 2 - Modelo de Ciclo de Inteligncia ................................................................ 15

Figura 3 - Procedimentos de Inteligncia Econmica ............................................... 16

Figura 4 Trajetrias possveis num processo de internacionalizao .................... 26

Figura 5 - Produo de Vinho em Portugal Continental (1883 - 2014) ...................... 37

ndice de Grficos

Grfico 1 - Disperso Geogrfica das Empresas Portuguesas pelo Mundo (2015) .. 33

Grfico 2 Nmero de Empresas Portuguesas com Investimento Direto no

Estrangeiro (2015) ..................................................................................................... 33

Grfico 3 - Produo de Vinho por Regio 2015/2016 .............................................. 39

Grfico 4 - reas declaradas de Colheita e Produo em Portugal (em hectares) ... 40

Grfico 5 - Evoluo mundial da rea de plantao de vinha ................................... 41

Grfico 6 - Campanha de produo de vinho 2014/2015 vs. 2010/2011 .................. 42

Grfico 7 - Evoluo mundial do consumo de vinho ................................................. 43

Grfico 8 - Motivos que contriburam para a deciso de Internacionalizao ........... 52

Grfico 9 - Dificuldades/barreiras que associa ao processo de Internacionalizao . 54

Grfico 10 - Fontes de Informao valorizadas no processo de escolha de pases

para Internacionalizao ........................................................................................... 55

Grfico 11 - Fontes de Informao valorizadas no processo de escolha de pases

para Internacionalizao ........................................................................................... 57

Grfico 12 - Apoios que considera importante no processo de Internacionalizao . 58

Grfico 13 - Recolha e Tratamento da Informao ................................................... 59

Grfico 14 - Difuso da Informao til e pertinente ................................................. 61

Grfico 15 - Segurana e Proteo da Informao ................................................... 62

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ix

ndice de Quadros

Quadro 1 - Valor Acrescentado da tecnologia Business Intelligence ........................ 11

Quadro 2 - Etapas do Ciclo de Informao ............................................................... 14

Quadro 3 - Questes que as organizaes devem saber responder ........................ 18

Quadro 4 - Estratgia do Oceano Vermelho versus Estratgia do Oceano Azul ...... 24

Quadro 5 - Vantagens e desvantagens dos diferentes modos de entrada ................ 29

Quadro 6 - Formas de acesso aos mercados e polticas de marketing ..................... 32

Quadro 7 - Guio de construo do questionrio ...................................................... 48

Quadro 8- Hierarquizao das Questes face ao Grau de Concordncia ................ 50

Quadro 9 - Anlise das Entrevistas (n=3) .................................................................. 64

ndice de Tabelas

Tabela 1 - Motivos que contriburam para a deciso de Internacionalizao (n=39) 51

Tabela 2 - Dificuldades/barreiras que associa ao processo de Internacionalizao . 53

Tabela 3 - Fontes de Informao valorizadas no processo de escolha de pases para

Internacionalizao ................................................................................................... 54

Tabela 4 - Fontes de Informao valorizadas no processo de escolha de pases para

Internacionalizao .................................................................................................. 56

Tabela 5 - Apoios que considera importante no processo de Internacionalizao ... 57

Tabela 6 - Recolha e Tratamento da Informao ..................................................... 59

Tabela 7 - Difuso da Informao til e pertinente ................................................... 60

Tabela 8 - Segurana e Proteo da Informao ...................................................... 62

x

Lista de Abreviaturas e Siglas

AEP - Associao Empresarial de Portugal

AICEP - Agncia para o Investimento e Comrcio Externo de Portugal.

AIMINHO - Associao Industrial do Minho.

COTEC - Associao empresarial para a Inovao

IVV - Instituto da Vinha e do Vinho, I.P.

OECD - Organisation for economic co-operation and development

OIV - International Organisation of Vine and Wine

1

Introduo

Para prosperar, qualquer empresa tem de se conseguir transformar, a ritmos cada

vez mais acelerados, informao em conhecimento, conhecimento em deciso e

deciso em ao. A empresa com melhores hipteses de um bom desempenho

aquela que sabe produzir e utilizar coletivamente o conhecimento sem cessar de o

renovar (Raso, 2008).

A Internacionalizao deve ser entendida como um processo, alicerado em

decises de gesto estratgica, que carecem de informao til e pertinente de

suporte tomada de deciso. A literatura sobre o negcio internacional sugere a

identificao de seis fases: consciencializao, interesse (obteno de informao

sobre potenciais mercados e estabelecimento de contactos), ensaio (exportao

experimental para um distribuidor num determinado pas), exportao regular,

estabelecimento de filial comercial e produo no estrangeiro (AICEP, 2013). Neste

sentido, no expectvel iniciar um processo de Internacionalizao sem o

desenvolvimento de um plano estratgico (Gomez, 2011).

Assim, a presente investigao foi desenvolvida com o objetivo de conhecer e

compreender se nos processos de tomada de deciso de Internacionalizao as

empresas do setor da Vinha e do Vinho, utilizaram informao antecipadamente

recolhida, que tipologia de informao, como foi analisada, tratada e divulgada, bem

como, quais os motivos que levaram a empresa a procurar novos mercados, quais

os principais obstculos encontrados e se os mesmos j tinham sido identificados ou

previstos.

O trabalho est organizado em duas Partes e seis Captulos.

Na Parte I, apresenta-se o enquadramento terico. No Captulo 1, os conceitos e

abordagens consideradas de referncia para a compreenso da Inteligncia

Econmica, enquanto ferramenta de gesto. No Captulo 2, e dado que a presente

dissertao assenta em dois pilares fundamentais em termos de quadro conceptual,

percorre-se a reviso da literatura relacionada com a Internacionalizao,

explorando o paradigma que lhe deu origem, e algumas abordagens que a

2

caracterizam como processo. No Captulo 3, caracteriza-se o Setor da Vinha e do

Vinho, quer em termos de panorama nacional, como internacional.

Na Parte II, no Captulo 4 descreve-se a metodologia de investigao adotada, no

Captulo 5, a apresentao e discusso de resultados, e no Captulo 6 a ligao

entre a Inteligncia Econmica e a Internacionalizao, os resultados obtidos e a

sua anlise.

Posteriormente feita uma sntese final apresentando as concluses, limitaes do

estudo e sugestes para futuras investigaes.

3

Parte I

Captulo 1 A Inteligncia Econmica e as Organizaes Inteligentes

O desafio atual consiste em ser capaz de inovar aprendendo com o mundo.

(Doz, Santos e Williamson, 2006)

1.1 O Conceito de Inteligncia Econmica

A primeira definio de Inteligncia Econmica foi publicada em 1967 por Harold

Wilensky no seu livro Organizational Intelligence, o qual define a Inteligncia

Econmica, como atividade de produo de conhecimento que serve os objetivos

econmicos e estratgicos de uma organizao, recolhida e produzida num contexto

legal e a partir de fontes abertas (Veryard, 2016). Esta definio foi retomada em

1993 pelo Comissariado Francs Geral do Plano, no relatrio Intelligence

conomique et Stratgie des Entreprises, elaborado sob a presidncia de Henri

Martre e com a colaborao de Christian Harbulot, de Philippe Clero e de Philippe

Baumard (Martre, Clerc, e Harbulot, 1994). Estes autores descreveram a gesto

estratgica da informao como um dos motores essenciais do desempenho global

das empresas e das naes e a Inteligncia Econmica como "o conjunto das

aes coordenadas de recolha, tratamento, distribuio e proteo da informao

til e obtida legalmente pelos agentes econmicos (Martre, Clerc, e Harbulot, 1994,

p.12). Apresentam a Inteligncia Econmica, como o produto e o processo, ou seja,

o produto a informao e o processo definido como o conjunto de meios usados

sistematicamente, na aquisio, avaliao e produo dessa informao, a qual ir

ser transformada em conhecimento em termos operacionais.

O Relatrio Martre (Martre, Clerc, e Harbulot, 1994) explica ainda, que o percurso da

globalizao obriga os agentes econmicos a adaptarem-se a um novo equilbrio

estabelecido entre concorrncia e cooperao, e que o seu sucesso depende em

larga medida da capacidade das empresas obterem informao que lhes permita

ilustrar a realidade de atuao dos mercados, bem como, conhecer a concorrncia,

as ameaas e oportunidades.

O trabalho de Inteligncia Econmica at ento realizado de uma forma intuitiva

passou a ser desenvolvido desdobrando o modelo clssico de inteligncia em duas

4

grandes vertentes: o ramo de inteligncia, voltado para o acompanhamento dos

mercados e produo de informaes estratgicas; e o ramo da contrainteligncia,

que tem como objetivo combater as aes de espionagem industrial, atravs de

medidas de proteo e segurana das informaes sensveis e estratgicas. Com

este novo contexto assiste-se emergncia de um novo paradigma estruturado em

torno da informao, entendida como recurso estratgico das organizaes e dos

Estados, com consequncias importantes ao nvel das estratgias empresariais e

das polticas pblicas (Magrinho, 2012, p.23). Em sintonia, tambm Raso (2008,

p.104) salienta que a informao e o conhecimento converteram-se em verdadeiros

recursos estratgicos, podendo ser designados como principais ativos invisveis das

organizaes.

Efetivamente, a sociedade da informao tem sido o ambiente em que se tem

desenvolvido a economia global nas ltimas dcadas. Os primeiros anos do milnio

mudaram o quadro de referncia sobre a definio das vantagens competitivas. O

conhecimento, a tecnologia e a inovao, transformaram-se em condies

essenciais para entrar no jogo da competio global (Dinis, 2005). Esta alterao de

paradigma que eleva o conhecimento e a informao a principais fontes de

produtividade e de crescimento obriga a que as organizaes, tenham que

considerar cada vez mais o seu ambiente interno e externo, como uma dimenso

ativa da sua estratgia. Nesta perspetiva, a informao passa a ser encarada como

um ativo, que precisa de ser seguro e protegido (Juillet, 2012).

Neste contexto, cumpre destacar que as empresas produzem informaes cuja

apropriao por terceiros, constitui sempre uma perda importante, por vezes

irreparvel. As organizaes devem usar a informao para criar significado,

construir conhecimento e tomar decises, mas tm de a saber proteger. A criao do

conhecimento representa inovao e vantagem competitiva, e neste sentido a

proteo faz parte integrante deste processo (Rostami, 2014). Tendo em

considerao a possibilidade de ataques informticos via Internet, os computadores

so armas contra a prpria empresa se no forem bem utilizados. Por isso,

essencial que seja um profissional de confiana a administrar a rede interna e a

executar a manuteno dos computadores, de forma a evitar o aparecimento de

software malicioso, seja por desleixo, m vontade ou desconhecimento dos seus

trabalhadores. Os colaboradores tambm podem ser um elemento de fuga de

5

informao, seja por negligncia, seja intencionalmente, razo pela qual toda a

evolvente de proteo e segurana da informao se reveste de carter

imprescindvel no planeamento das ferramentas de Inteligncia Econmica.

Efetivamente, a Inteligncia Econmica apresenta-se como um instrumento

essencial de gesto estratgica, flexvel e de grande facilidade de implementao

como explica Tarapanoff (2006) que a define como um instrumento, uma ferramenta,

cuja finalidade consiste em fornecer, aos responsveis pela tomada de deciso, nas

empresas ou no Estado, os conhecimentos necessrios para a compreenso de seu

meio envolvente, por forma a permitir ajustar estratgias individuais ou coletivas.

Sendo um conjunto de procedimentos que visam enriquecer o saber da organizao,

importante salientar que no deve ser confundida com espionagem econmica

dado que utiliza exclusivamente meios legais e ticos, como descreve Magrinho

(2012, p.24) a Inteligncia Econmica articula-se em torno de um produto (a

informao para agir), de um processo (os meios utilizados para aceder e servir-se

da informao) e de um mercado (troca e partilha da informao) .

Uma empresa em atividade , por natureza, um sistema aberto e interativo

sustentado por uma rede de processos articulados, onde os canais de comunicao

internos empresa e entre esta e o seu meio envolvente so alimentados por

informao. Devido s exigncias e complexidade do meio envolvente interno e

externo, o conhecimento transformou-se num fator crtico de sucesso e como tal as

organizaes tm cada vez mais, necessidade de investir em meios que lhes

permitam gerir adequadamente a informao (Arenas, 2013).

Deter informaes sobre o mercado, a concorrncia, as tendncias dos negcios, os

consumidores, a poltica, a tecnologia e a legislao, entre outras, pode transformar-

se em fator de vantagem competitiva, desde que, a empresa as utilize adicionando

algum valor, ou seja, de forma mais inteligente do que os seus concorrentes. No

existe por isso, um modelo rgido de variveis a pesquisa. Existem sim um conjunto

de variveis internas e externas, umas mais controlveis do que outras, e que

contribuem ou condicionam a eficcia de uma empresa. Neste sentido, o

desempenho de uma empresa depende do desenvolvimento de capacidades

6

organizacionais que permitam corresponder s exigncias do presente e antecipar o

futuro (Brando e Silva, 2014).

Num mercado globalizado e bastante competitivo, a informao cada vez mais

valiosa e as organizaes so continuamente desafiadas na sua capacidade de

resposta. To grande dinamismo, faz com que a rapidez com que a organizao

monitoriza as mudanas do ambiente e prev cenrios futuros, seja uma condio a

privilegiar na tomada de deciso. Esta realidade foi salientada no estudo

apresentado por Pizzol e Todesco (2012) na 13 Conferncia Anual de Inteligncia

Competitiva1, na qual, destacam como resultados obtidos, que 95% das decises

tomadas com base em Inteligncia Competitiva foram consideradas como eficientes,

contrariamente ao verificado nas empresas que no utilizam Inteligncia Competitiva

no processo de tomada de deciso, nas quais, apenas 52% das decises foram

validadas como eficientes.

Haeckel e Nolan (1993) citado por Choo (2003, p.41) definem a Inteligncia de uma

organizao como sendo a capacidade de lidar com a complexidade, isto , a sua

capacidade de captar, partilhar e extrair significado a partir dos sinais do mercado.

Para o Cercle dIntelligence Economique (CIE, 2006) a Inteligncia Econmica

mais que um conjunto de procedimentos, representa uma questo de atitude, um

comportamento e um modelo de gesto estratgica. uma maneira de pensar e agir

diariamente, tanto dentro, como fora da empresa, que protege e melhora o

patrimnio imaterial do negcio.

Enquanto sistema, a Inteligncia Econmica tem de responder s necessidades

dirias de informao da organizao, por isso, tem inevitavelmente de acompanhar

a sua viso e misso (Dou, 2012). Deve agir como um radar, vigiando o ambiente

interno e externo da organizao, na busca constante de informaes valiosas para

a reflexo estratgica. Uma das principais funes da Inteligncia Econmica

evitar que a empresa crie pontos cegos, ou seja, impedir que a arrogncia e as

convices internas, se sobreponham aos factos e dados recolhidos sobre as

envolventes gerando entropia e decises inadequados.

1 Conferncia realizada em So Paulo, em 2012

7

Consequentemente, a gesto global hoje mais complexa porque enfrenta o desafio

de gerir a ambiguidade crescente da tomada de deciso. Esta realidade resulta

tambm da exposio a um nmero muito maior de variveis, algumas com

dimenses complicadas no mbito, social, politico, religioso, tnico e cultural. Como

corolrio Vandergriff (2009, cit, por Zarghamifard e Behboudi, p.32) define a

Inteligncia Econmica como "a compreenso do passado, a conscincia do

presente, e o prenncio do futuro numa perspetiva estratgica de um

empreendimento complexo".

1.2 A Organizao Inteligente

Sobreviver no Mundo atual, implica reconhecer um ambiente de negcios

fisicamente fora de controlo, no qual preciso criar uma cultura de valorizao da

informao, do conhecimento, da aprendizagem e da inovao (Choo, 2003).

Qualquer gestor necessita de pensar sistematicamente sobre o que carece de saber,

como pode obter essa informao e como esta carece de ser tratada e divulgada. A

deteno de um slido conhecimento, sempre foi e ser uma componente

estratgica na evoluo de qualquer organizao e encontra-se presente em todas

as vertentes do negcio, seja nas atividades de marketing, seja nas financeiras, seja

nas de construo/produo e inovao de produtos e servios (Raso, 2008).

Assim, no basta aprender com o passado, a organizao inteligente precisa

tambm de ser capaz de aprender acerca do futuro (Choo, 2003, p.49).

A empresa que aprende foi um conceito desenvolvido por vrios autores, tendo Jean

Brilman proposto a seguinte definio:

Uma organizao que se concebe como um sistema de aprendizagem

coletivo que constri em permanncia o seu futuro; est em estado de

vigilncia; cria, capitaliza e difunde os conhecimentos e os saberes; melhora

as competncias dos seus membros; e se transforma para atingir os seus

objetivos (Brilman, 2000, p.443).

A competio pelo futuro uma luta pela criao e domnio das oportunidades

emergentes, uma corrida de antecipao pela posse do novo espao competitivo

(Hamel, 2010). Esta viso estratgica reconhece que no suficiente colocar a

8

empresa numa posio tima dentro dos mercados existentes, dado que, para

aprender e antecipar as novas trajetrias necessrio ir alm daquilo que os outros

vem (Day e Schoemaker, 2006).

A cultura empresarial fechada, sem viso estratgica, comercialmente pouco

agressiva, com sistemas de informao deficientes, est a ser substituda pela

organizao inteligente, virtual e inovadora, apoiada no associativismo empresarial e

em alianas estratgicas. Esta nova dinmica organizacional acelera a competio,

no entanto, no se cria apenas com tecnologias, tambm imperioso criar uma nova

cultura organizacional (Dinis, 2005). A premissa de que uma empresa atua como

competidor isolado, confrontando os seus concorrentes claramente identificados,

com produtos similares, num segmento especfico de mercado, raramente hoje

uma afirmao verdadeira (Rostami, 2014).

Atualmente, acreditar que possuir a informao suficiente a chave para tomar uma

deciso de gesto correta, est muito longe de ser verdade, pois a informao

simplesmente o ponto de partida de um processo de tomada de deciso e no o

ponto de chegada (Day e Schoemaker, 2006).

No passado, a maioria dos produtos tinha um longo ciclo de vida e os mercados

permaneciam inalterados por longos perodos de tempo, realidade, bem diferente

nos dias de hoje. No contexto organizacional dinmico em que vivemos

imprescindvel olhar para fora para estabelecer estratgias competitivas. Como

descreve Choo (2003, p.65) j no suficiente seguir a concorrncia e os clientes,

dado que as organizaes devem tambm acompanhar as inovaes tecnolgicas,

as polticas governamentais, as tendncias econmicas, os padres demogrficos,

as mudanas no estilo de vida, as transies polticas, o comrcio internacional,

entre outros fatores. Ainda segundo Choo, o processo de Inteligncia um ciclo

contnuo de atividades que inclui sentir o meio ambiente. Para este autor o sentir

encontrar a informao acerca do meio ambiente externo e interno, e proceder

sua triagem. Face impossibilidade de conhecer todos os acontecimentos ou

desenvolvimentos, imprescindvel elaborar um plano. Este autor recorre a

metforas para explicar, que o meio ambiente que envolve as empresas est cheio

de surpresas e que a informao e a tecnologia so teias giratrias que unem

pases, mercados e muitos campos da natureza humana.

9

Deter informaes sobre o mercado, a concorrncia, as tendncias dos negcios, os

consumidores, a poltica, a tecnologia, a legislao entre outras variveis, pode

transformar-se em fator de vantagem competitiva, desde que, a empresa as utilize

adicionando algum valor, ou seja, de forma mais inteligente do que os seus

concorrentes. No existe portanto, um modelo rgido de variveis a pesquisar, mas

sim, a necessidade de implementar um processo que permita a recolha de

informao passvel de acrescentar valor (Teles Fernandes, 2008).

A possibilidade de antever a evoluo do ambiente competitivo obriga os gestores a

focalizar a sua ateno em simultneo no seu posicionamento estratgico e no dos

seus concorrentes, mas tambm a olhar para enquadramentos polticos, sociais,

culturais, como todos os impactos que da podero resultar, nomeadamente em

relao moldura legal e fiscal.

Para Cardoso do Amaral (2008) a utilizao da informao ao servio da estratgia,

no se reduz a uma inovao, mas traduz, no mundo empresarial, a essncia de

uma estratgia. A produo de notcias e informaes teis e pertinentes permite

uma perceo ttica mais correta da envolvente estratgica e acaba por ser muito

mais realista e eficaz. A lgica que dever sempre prevalecer dever ser a de agir e

antecipar, sendo que a capacidade de inovao tem de ser sustentada numa

reflexo prospetiva muito rigorosa e que pondere inteligentemente os cenrios

futuros. importante destacar que a inovao no confere, por si s, uma

vantagem competitiva, constitui antes uma potencial fonte de gerao de vantagens

competitivas (Freire, 2000, p.241).

Para reforar a importncia da informao certa, na hora certa, interessante

recorrer e refletir sobre a afirmao utilizada por Day e Schoemaker, no livro Viso

Perifrica, Se chegarmos demasiado cedo a uma festa no haver convidados; se

chegarmos muito tarde, s apanhamos o lixo. Neste sentido ver o que est a

acontecer e responder eficazmente uma competncia essencial na gesto (Day e

Schoemaker, 2006).

Assim, para prosperar, qualquer empresa tem que conseguir transformar, a ritmos

cada vez mais acelerados, dados em informao, informao em conhecimento,

conhecimento em deciso (Figura 1) e deciso em ao.

10

O conhecimento diferente dos outros recursos, cresce quando partilhado e no se

deprecia com a utilizao. Os recursos materiais perdem valor medida que so

utilizados, as ideias geram novas ideias e a informao quando partilhada,

permanece com o transmissor ao mesmo tempo que enriquece o recetor (Dinis,

2005).

Neste sentido, a empresa com melhor performance aquela que sabe produzir e

utilizar coletivamente o conhecimento sem cessar de o renovar, ou seja, o

conhecimento assume-se como potenciador de acrscimo de valor da empresa

(Zorrinho et al, 2007, p.29).

Sezes, Oliveira e Baptista (2006, p.9) reforam que os desafios colocados s

empresas nos ltimos anos elevaram a fasquia no que diz respeito aos sistemas e

competncias de gesto, salientando como principais tendncias: a agressividade

da concorrncia; a exigncia de elevados padres de qualidade; a necessidade de

conhecimento atualizado sobre os mercados; a necessidade de racionalizar

processos internos e reduzir custos operacionais; a necessidade de avaliar em

tempo real o desempenho das organizaes e a capacidade de antecipao s

mutaes dos mercados.

Consequentemente, essencial referir que a Inteligncia Econmica, pelas

definies apresentadas no deve ser confundida com os sistemas de tecnologias

de informao que visam flexibilizar e simplificar a compreenso sob a forma de

grficos, mapas, dashboards, anlises multi-dimensionais e reportings profissionais

(Fuld, 2011). bvio que a informao recolhida ir ser alvo de anlise, tratamento

Figura 1 - Dados, Informao, Conhecimento e Deciso

Fonte: Primak (2008, p.12)

11

e difuso com base num determinado sistema, no entanto, o conceito de Inteligncia

Econmica muito mais abrangente, tendo em considerao que representa uma

nova viso da gesto, uma nova atitude e no pode ser reduzido aos sistemas de

informao desenvolvidos para serem utilizados pelos rgos de deciso, como

referem Sezes, Oliveira e Baptista (2006). Para estes autores os procedimentos do

Business Intelligence so os catalisadores da mudana, permitindo concretizar as

boas prticas de gesto e de bom governo das empresas. Mais, estes autores

acrescentam que de uma forma eficaz, pelo diagnstico, anlise, acessibilidade,

partilha e reporting de dados, possvel aos gestores perceber o que essencial no

seu negcio e transformar os enormes mananciais de informao em conhecimento

til, oportuno e fivel (Sezes, Oliveira e Baptista, 2006, p.10). O Quadro 1

apresenta os aspetos considerados na cadeia de valor da tecnologia Business

Intelligence.

Quadro 1 - Valor Acrescentado da tecnologia Business Intelligence

Valor Acrescentado da tecnologia Business Intelligence

Aplicaes Funcionais nas Empresas

Comercial

- Anlise do comportamento do consumidor

- Anlise da rendibilidade de consumidores/segmentos

- Anlise de cross-selling

- Anlise da fora de vendas

- Anlise dos canais de distribuio

Marketing

- Penetrao no mercado/segmentos

- Eficcia das campanhas de marketing (anlise de meios)

Finanas

- Previso, planeamento e oramentao

- Anlise de performance

- Consolidao financeira

- Reporting financeiro

Operaes/Logstica

- Eficincia operacional

- Planeamento da produo

- Controlo de qualidade

- Anlise da cadeia logstica

Recursos Humanos

- Planeamento de afetao de recursos

- Avaliao da performance

- Avaliao da compensao

- Avaliao de competncias

Fonte Adaptado de Sezes, Oliveira e Baptista (2006, p.10)

12

Nas economias mais avanadas, especialmente nas economias europeias sujeitas

perda de dinamismo econmico induzida pelo envelhecimento da populao, a

inovao e a diferenciao dos processos e dos produtos constituem um caminho

inescapvel para voltar a crescer e gerar empregos suficientes para satisfazer

procuras sociais mais qualificadas (Augusto Mateus & Associados, 2013).

1.3 Implementao de um modelo de Inteligncia Econmica

O mundo organizacional mudou, a informao e o conhecimento alcanaram o

patamar de recursos estratgicos, o que originou alteraes nos comportamentos de

gesto e obrigou introduo de novas formas de trabalhar. Perante esta nova

realidade, as empresas mais inovadoras esto a promover e a incentivar os

colaboradores, responsabilizando-os e consciencializando-os de que o desempenho

da organizao depende tambm dos contributos, atitudes e comportamentos

individuais.

A conceo, implementao e desenvolvimento de um sistema de Inteligncia

Econmica, representa o processo pelo qual a inteligncia obtida, produzida e

disponibilizada de uma forma planeada e coerente. Cada organizao deve

identificar as necessidades atuais e futuras, no que diz respeito a dados,

informao e ao conhecimento de forma a refletir um alinhamento entre a estratgia

e as funes do sistema de informao (Davenport, 2010).

A implementao de um modelo de Inteligncia Econmica tem como primeiro

grande objetivo fornecer a quem tem competncias para tomar decises, a

oportunidade de pensar frente com base num servio que faz o seguimento

atempado de notcias e informaes recentes e particularmente relevantes para a

compreenso do futuro (Cardoso do Amaral, 2008, p.27).

Esta abordagem tem subjacente a necessidade de planeamento e conceo do

desenho dos respetivos procedimentos que incluem, a identificao, a anlise, o

tratamento e a distribuio, em funo das necessidades dos utilizadores (Raso,

2008, p.105). Em conformidade devem igualmente ser identificadas as metodologias

de gesto da informao com maior impacto estratgico no negcio. Neste sentido,

a adoo de uma abordagem inteligente sobre a gesto da informao passou a

ser condio sine qua non para a existncia de uma verdadeira gesto estratgica

13

Choo (2003). Criar valor numa organizao, passa nesta perspetiva por acrescentar

valor informao e melhorar os processos de tomada de deciso.

Segundo Herring (1999, cit, por Pereira, Carvalho e Jordo, 2016, p.145), existem

basicamente trs categorias de Key Intelligence Topics (Questes-Chave de

Inteligncia) que podem ser equacionados em:

1. Os tpicos de Inteligncia direcionados para suportarem as decises

estratgicas e tticas da organizao (strategic decisions and actions);

2. Os tpicos de Inteligncia que permitem identificar e descrever os atores-

chave do ambiente de negcios da organizao (descriptions of the key-

players);

3. Os tpicos de Inteligncia capazes de monitorizar o ambiental externo (early-

warning topics).

As fontes de informao podem ser classificadas em formais e informais. As fontes

formais so geralmente documentos escritos, em suporte de papel ou digital, a

imprensa generalista e especializadas, a rdio, a televiso, organismos pblicos e

privados, universidades, centros de investigao, etc. As fontes informais tm por

origem a observao, atravs de contactos com parceiros, fornecedores, clientes,

concorrentes, participao em exposies, feiras, colquios e congressos.

Consoante a disponibilidade de acesso, as fontes tambm podem ser classificadas

em abertas ou fechadas. A informao aberta de livre acesso, a informao

fechada normalmente exige um pagamento, ou o preenchimento de requisitos, como

tipo de atividade profissional. Naturalmente que estas fontes so habitualmente mais

rigorosas e fundamentadas. Podemos tambm classificar as fontes de informao

em branca, cinzenta e preta, tendo em considerao a forma como foi obtida

(Lendrevie et al., 2015).

De acordo com estes autores a informao branca aquela que de livre acesso, o

que, naturalmente lhe reduz valor, devido sua maior acessibilidade. A informao

cinzenta corresponde a uma situao intermdia. Os seus mtodos de investigao

podem ser pouco ou muito agressivos, sem contudo carem na ilegalidade e na

espionagem. Normalmente, esta informao preciosa mas difcil de obter, sendo

os seus limites de ordem deontolgica. A informao preta aquela que obtida

ilegalmente, por meio de espionagem ou de violao das regras de direito. Para

14

alm de deontologicamente condenvel, em caso de descoberta esta informao

pode causar grandes contratempos sobre a imagem da organizao e desencadear

mesmos processos judiciais.

Outro aspeto importante e destacado por Lendrevie et al. (2015, p.142) as

informaes s tm valor se chegarem s pessoas certas e no momento certo. De

facto, a definio das fontes, da tipologia de tratamento e modalidade de difuso

muito importante. Os resultados podem ser transmitidos, de forma permanente,

atravs de acesso a uma base de dados, periodicamente, sob a forma de relatrios

ou apresentaes orais e sob a forma de conselho pontual. Este processo

normalmente contemplado no planeamento das diferentes etapas do denominado

Ciclo de Inteligncia (Veryard, 2016).

Concretamente em relao ao nmero de etapas que devem ser consideradas num

Ciclo de Inteligncia, constatou-se atravs da reviso da literatura que no existe

unanimidade, razo pela qual possvel encontrar modelos com quatro, cinco, seis

ou mais etapas. No entanto, os modelos regra geral sintetizam os objetivos e os

procedimentos descritos no Quadro 2.

Quadro 2 - Etapas do Ciclo de Informao

Etapas Definio Descrio

1

Planeamento e Identificao

das Necessidades de

Informao

Concebe a metodologia de todo o processo, se

elaboram planos, se identificam quem toma decises, e

as necessidades de Inteligncia.

2

Pesquisa e Recolha de

Informao

So identificadas as fontes relevantes, internas e

externas e recolhida a informao.

3

Anlise e Tratamento

realizada a filtragem, anlise e validao das

informaes j recolhidas e tratadas para elaborao

dos produtos de Inteligncia, bem como, o tipo de

tratamento que ser dado informao para

armazenamento.

4

Divulgao

Entrega da informao analisada, ou seja, os produtos

de Inteligncia, num formato coerente e adequado face

aos destinatrios.

5 Avaliao

Desempenho de cada uma das etapas avaliado isto ,

se foi utilizado o mtodo de anlise mais adequado, se a

escolha das fontes de Informao poderia ter sido

melhor direcionada, se o formato do produto foi o mais

adequado, etc.; o segundo aspeto a avaliao junto

aos utilizadores dos resultados prticos obtidos com o

uso dos produtos gerados.

Fonte: Elaborao Prpria

15

preciso saber distinguir os sinais com informao do rudo de fundo. No basta

ver, preciso compreender. No basta ouvir, preciso entender. A perceo e o

entendimento partem dos pressupostos, do conhecimento prvio, e de uma

aprendizagem iterativa (Cardoso do Amaral, 2008, p.265). O Ciclo de Inteligncia

representa assim o processo que caracteriza a forma como se recolhe, adquire, cria,

organiza e distribui a informao de apoio tomada de deciso.

Para Denis (2011) o Ciclo de Inteligncia representa um processo contnuo e

dinmico cuja adaptao e evoluo est diretamente relacionada com a envolvente

interna e externa, pelo que deve ser equacionada em funo de oito etapas (Figura

2).

Como ilustra a Figura 2 o desenvolvimento do Ciclo de Inteligncia pressupe o

diagnstico das necessidades de informao. Com base no diagnstico h que

identificar e selecionar as fontes e ferramentas, as condies e as restries que de

facto existem, de forma a elaborar um plano que permita desenvolver

adequadamente o Ciclo de Inteligncia. Caso contrrio, este processo transforma-se

num mero gerador de informao, sem nenhum valor estratgico para a organizao

(Cardoso do Amaral, 2008). O diagnstico das necessidades de informao envolve

diferentes dimenses em funo das especificidades de cada empresa e dos

mercados pelo que o seu grau de complexidade inerente a uma reflexo

estratgica. Por conseguinte essencial reconhecer o que a empresa precisa

realmente de saber, quais os problemas que carece de ultrapassar e que objetivos

quer atingir. Aps a identificao das fontes, deve ser estabelecido um plano, etapa

na qual se concebe a metodologia de todo o processo de pesquisa, recolha, anlise,

tratamento e o formato de divulgao e proteo, que ir informar as decises e

Figura 2 - Modelo de Ciclo de Inteligncia Fonte: Denis (2011)

16

aes a tomar. A medio de resultados imprescindvel em qualquer processo de

gesto, pelo que no presente trabalho se optou por referenciar o modelo de Ciclo de

Inteligncia de Denis (2011) ilustrado na Figura 2. A etapa de resultados

corresponde avaliao do desempenho de cada uma das etapas, isto , se foi

utilizado o mtodo de anlise mais adequado, se a escolha das fontes de

Informao poderia ter sido melhor direcionada, se o formato do produto foi o mais

adequado; o segundo aspeto a avaliao junto dos utilizadores dos resultados

prticos obtidos com o uso dos produtos gerados.

Entender a importncia da informao um imperativo do mundo dos negcios,

permite desenvolver melhores planos, trabalhar com mais eficincia e concretizar os

objetivos delineados, nesta tica o consrcio CETISME (2003, p.29) desenvolveu

um manual sobre Inteligncia Econmica, no qual apresenta a Figura 3, que

sistematiza as etapas de procedimentos do Ciclo de Inteligncia.

Figura 3 - Procedimentos de Inteligncia Econmica

Fonte: CETISME (2003, p. 29)

Esta abordagem (Figura 3) diverge essencialmente da abordagem da Figura 2, pela

conceo em termos de processo, e pelo facto de no contemplar o ciclo de

proteo, e segurana e anlise de resultados. A tnica principal da Figura 3 incide

no Ciclo de Informao. A conceo, implementao e desenvolvimento de um

sistema de Inteligncia Econmica, pressupe um correto diagnstico das condies

17

de implementao e deve ser acompanhado com aes de proteo e segurana da

informao, sendo o seu objetivo funcionar como suporte tomada de deciso.

O Ciclo de Informao representa assim, o processo que caracteriza a forma como

se recolhe, adquire, cria, organiza e distribui a informao e visa a interpretao da

realidade da organizao e dos mercados, atravs de um fluxo de informao

inteligente, cuja utilizao colocada ao servio da empresa com o objetivo de

disseminar a informao certa, para as pessoas certas e na hora certa, como

ferramenta de apoio tomada de deciso (Figura 3). A segurana da informao

no um problema meramente tcnico da esfera dos responsveis pelos sistemas

de informao, mas um desafio que envolve a gesto de topo. A definio de

procedimentos e de polticas de segurana so fundamentais para garantir uma

proteo eficiente da informao gerada e disponibilizada pela organizao.

Nesta perspetiva os procedimentos de Proteo e Segurana envolvem e

acompanham todo o Ciclo da Informao e ambos fazem sentido enquanto

instrumentos de suporte tomada de deciso.

No futuro, as histrias de sucesso sero as de empresas que se salientaram na

deteo de conhecimentos especializados sobre as novas tecnologias e sobre as

necessidades emergentes dos mercados, espalhados algures pelo globo (Doz,

Santos e Williamson, 2006, p.2). Estas empresas iro mobilizar conhecimentos

dispersos pelo mundo para criarem novos produtos, servios, processos e modelos

de negcio. Esta nova oportunidade est a ser alimentada pela emergncia de uma

economia global baseada no conhecimento, e num ambiente caracterizado pela

criao e manuteno da vantagem competitiva aliceradas e baseadas no

conhecimento. No entanto, essencial destacar que o conhecimento de que uma

empresa global vai necessitar para poder prosperar poder no estar disponvel num

nico lugar, mas sim disperso pelo mundo. Esta nova realidade no problemtica

se tivermos em considerao que o custo da distncia tende cada vez mais a

reduzir-se para as mercadorias mveis capital, bens e informao.

Tendo como fundamento o contributo das teorias de gesto estratgica, com

especial relevo, para as que elegem a informao como pedra angular, plausvel

18

afirmar a necessidade das organizaes aprenderem e reconhecerem a importncia

de saber responder s questes apresentadas no Quadro 3 seguinte.

Quadro 3 - Questes que as organizaes devem saber responder

Fonte: Elaborao Prpria

Para evitar que as atividades de Inteligncia sejam confundidas com aes menos

lcitas, a SCIP - Strategic of Competitive Intelligence Professionals2 estabeleceu um

cdigo de tica, que define as regras e os comportamentos que devem ser

adotados. De acordo com a traduo de Paulo Cardoso do Amaral no seu livro Top

Secret, todos os profissionais devem desempenhar as suas funes com dedicao,

proceder transmisso clara e em tempo real das informaes recolhidas e

analisadas, e assegurar a sua proteo e confidencialidade (cf. Anexo 6).

A imagem de uma organizao resulta cada vez mais da tica dos seus

colaboradores, que devem conduzir a sua atuao por valores e princpios de

conduta que consubstanciam um padro de comportamento profissional. O Cdigo

de tica uma ferramenta de orientao e deve ser elaborado com o objetivo de

direcionar a conduta pessoal e profissional de todos os seus colaboradores,

2 SCIP foi fundada em 1986 nos Estados Unidos da Amrica

Questes que as organizaes devem saber responderem

O que necessrio saber?

Porque precisamos de saber isso?

O que sabemos?

Quando precisamos de saber

O que faremos com a informao?

O que se prev vir a descobrir?

Quem precisa de saber isto?

Quanto custar obter essa informao?

Quanto custar no obt-la?

Como iremos recolher e analisar as informaes?

Como divulgar as informaes s pessoas certas?

Como agir para evitar que as informaes se percam?

19

independentemente do cargo ou funo que desempenhem, regular o seu

relacionamento entre colegas de trabalho, acionistas, clientes, fornecedores e

representantes das comunidades com as quais as organizaes interagem.

Capitulo 2 Globalizao e Internacionalizao

Existe uma grande variedade de definies ou tentativas de definio do que a

estratgia, mas mais importante do que conhecer o significado compreender o que

ela, realmente envolve (Teles Fernandes, 2008, p.101).

2.1 Conceitos

No podendo a globalizao, nem a Internacionalizao3 serem considerados

fenmenos dos nossos dias, tm contudo, vindo a assumir uma importncia

crescente nos ltimos anos, contribudo para alterar a lgica tradicional dos

mercados.

Segundo Rodrigues e Devezas (2007, p.22) o discurso sobre a globalizao ganhou

mpeto e forma sustentada em meados dos anos de 1960 e durante os anos de

1970, quando se vulgarizou a expresso Aldeia Global4 para designar o sistema

global de comunicaes ento em plena expanso.

A conceo de globalizao fundamenta-se na ideia de que as diferenas entre

mercados se esto a esbater, tendendo a desaparecer e a uniformizar (Friedman,

2007). Daqui resulta que as empresas para aproveitarem esta oportunidade devem

globalizar as suas estratgias de atuao. Friedman (2007) no seu livro o Mundo

Plano explica recorrendo a afirmaes proferidas por David Rothkopk5 que a

globalizao a palavra que encontrmos para descrever a mudana da relao

entre governos e organizaes, porque o que est a acontecer um fenmeno

muito mais vasto e muito mais profundo. No se trata apenas da forma como os

governos, as empresas e as pessoas comunicam, nem apenas da forma como as

3 Expanso de uma empresa para outros pases

4 Expresso muito usada pelo autor e filsofo canadiano Herbert Marshall Mcluhan.

5 Ex-responsvel pelo Departamento norte-americano do Comrcio, durante a administrao Clinton e

atualmente a exercer a atividade de consultor privado em estratgia.

20

organizaes interagem, mas sim, do aparecimento de modelos sociais, polticos e

empresariais completamente novos (Friedman, 2007, p.53).

Garrette et al. (2000, p.147) salientam que a importncia dos laos transnacionais

pesa no processo de globalizao atravs da racionalizao da produo a nvel

mundial em funo das economias de escala e da dimenso crtica a atingir; da

lgica de localizao das unidades de produo em funo j no de critrios locais

ou nacionais, mas de critrios continentais, se no mundiais e da coordenao que a

sede cria para estabelecer ligaes fortes entre as diferentes etapas da produo ou

da cadeia de valor.

O processo de globalizao dos mercados obriga os agentes econmicos a

adaptarem-se ao novo equilbrio estabelecido, entre concorrncia e cooperao, e

as estratgias dependem em larga medida da capacidade das empresas acederem

informao pertinente para melhor antecipar o futuro dos mercados e as

estratgias dos concorrentes.

A globalizao corresponde ao processo de desenvolvimento das inter-

relaes escala mundial, em que cada pas est ligado aos outros atravs

de uma complexa teia de laos e de acontecimentos, de tal modo que

decises e aes tendo lugar numa parte do Mundo podem acarretar

consequncias significativas para indivduos ou organizaes localizados em

reas distantes (Simes,1997, p.6).

Em muitas abordagens a globalizao e a Internacionalizao, cruzam-se, so

processos dinmicos e presentes na atualidade, mas a Internacionalizao cada

vez mais uma atitude e um estado de esprito em cada empresrio, gestor ou

governante. A Internacionalizao passa pelas autoridades e pela forma como

conseguem dinamizar a diplomacia econmica e colocar instrumentos de apoio ao

servio das empresas. No entanto, sobretudo, atravs das decises empresariais

e da assuno de riscos que os casos de Internacionalizao podem multiplicar-se e

ganhar dimenso (Deloitte, 2012).

Efetivamente foram muitos os autores que ao longo dos anos apresentaram

definies sobre a Internacionalizao, por vezes reescrevendo e introduzindo

21

apenas pormenores s definies j existentes. Em 1973, Wind, Douglas e

Perlmutter referem a Internacionalizao como um processo e reforam a

importncia da atitude dos empresrios (Porter, 1986). Em 1975 Johanson e

Wiedersheim-Paul analisam o processo de Internacionalizao de quatro empresas

Suecas - Sandvik, Atlas Copco, Facit and Volvo, e elaboram um modelo explicativo,

no qual defendem a Internacionalizao como um percurso construdo por etapas.

Para estes autores a Internacionalizao consiste num processo gradual, em que a

empresa aumenta sequencialmente o seu envolvimento internacional, iniciando o

processo com a exportao irregular e direta, passando para a exportao atravs

de agentes (exportao indireta), etapa a qual se segue o estabelecimento de

subsidirias de vendas locais e como corolrio do percurso o estabelecimento de

subsidirias de produo local (Johanson e Wiedersheim-Paul, 1975). Anos mais

tarde, Calof e Beamish (1995) defendem que o padro de Internacionalizao

diferente consoante se trata de um investimento do tipo de etapa nica ou de um

investimento incremental de mltiplos passos, e que a tomada de deciso

influenciada pela natureza dos estmulos, pelo nvel de recursos, pela experincia e

competncias internacionais e do tipo de cultura empresarial.

A Internacionalizao de uma empresa consiste assim, na extenso das suas

estratgias de produtos, mercados e de integrao vertical para outros pases, do

qual resulta uma replicao total ou parcial da sua cadeia operacional (Freire, 1998).

Ainda em termos de definio, a Internacionalizao pode ser entendida como a

atuao em diferentes naes conduzindo movimentos de fatores de produo como

transferncia de capital, desenvolvendo projetos em cooperao com parceiros

estrangeiros ou simplesmente comercializando os seus produtos e/ou prestando

servios noutros pases (AIMINHO, 2009, p.3).

Para Simes (1997) as principais motivaes para uma empresa decidir iniciar o

percurso da Internacionalizao so:

1) Endgenas: Necessidade de crescimento da empresa, aproveitamento da

capacidade produtiva disponvel, obteno de economias de escala,

explorao de competncias, tecnologias e diversificao de riscos.

2) Caractersticas dos mercados: Limitaes do mercado domstico e perceo

de dinamismo dos mercados externos.

22

3) Relacionais: Resposta a concorrentes, acompanhamento de clientes e

colaborao e estabelecimento de parcerias com empresas estrangeiras.

4) Acesso a recursos no exterior: Custos de produo mais baixos no exterior e

acesso a conhecimentos tecnolgicos.

5) Incentivos governamentais ou institucionais: Apoios dos governos, seja do

pas de origem do pas de acolhimento, ou de um organismo internacional.

Assim, uma empresa quando opta por internacionalizar as suas atividades

normalmente como resposta a um incentivo/oportunidade identificada.

2.2 A Internacionalizao enquanto processo

A AICEP (2012) ao definir a Internacionalizao como um processo gradual de

evoluo do envolvimento das empresas em operaes de negcio internacional,

tem subjacente, uma dinmica de opes estratgicas aliceradas em tomadas de

deciso. A tomada de deciso carece de informao til e pertinente, que deve ser

alvo de identificao de necessidades, recolha, anlise, tratamento e difuso, ou

seja, deve estar em sintonia com a implementao de ferramentas de gesto

estratgica adequadas complexidade do que envolve um processo desta natureza.

Para este organismo a presena em mercados globalizados e altamente

competitivos implica o conhecimento atempado dos movimentos dos agentes

econmicos e das tendncias que se desenham em cada momento, pelo que a

Inteligncia Econmica, () ajuda a criar condies para identificar concorrentes,

sistemas ou tecnologias que possam servir de suporte s decises estratgicas e

melhoria dos processos de Internacionalizao das empresas (AICEP, 2012, p.5).

As empresas vo reforando as suas posies no estrangeiro medida que vo

acumulando experincia internacional e aperfeioando o seu conhecimento sobre as

condies de atuao no estrangeiro. De facto, a literatura sobre o negcio

internacional sugere que estamos perante um processo, para o qual esta entidade

define seis fases: consciencializao, interesse (obteno de informao sobre

potenciais mercados e estabelecimento de contactos), ensaio (exportao

experimental para um distribuidor num determinado pas), exportao regular,

estabelecimento de filial comercial e produo no estrangeiro. Outros autores como

Lin (2012) reforam esta teoria e consideram que a Internacionalizao realizada

23

por pequenas etapas, as quais se principiam com atividades irregulares de

exportao; passando depois pela exportao atravs de agentes independentes ou

estabelecimento de uma filial de vendas no exterior; e s posteriormente

racionalmente se inicia a instalao da produo no estrangeiro.

A crescente competio imposta pela globalizao da economia e pelas presses

dos mercados internacionais representam uma ameaa sobrevivncia das

empresas, realidade agravada pela crise financeira, vivida nos ltimos anos, o que

obriga a repensar estratgias e a procurar novas formas de estar no mercado global

(Fernndez et al., 2014).

Antigamente, o diferencial competitivo das empresas estava centrado na localizao

ou no estabelecimento de funes bem desempenhadas, criando um padro de

excelncia operacional (Porter, 1986). Hoje esta realidade bem diferente,

valorizam-se as diferenas culturais e geogrficas (Doz, Santos e Williamson, 2006).

Segundo esta nova tica, a produo passa a ser organizada de forma integrada

entre diferentes partes do globo, permitindo aproveitar o que cada pas oferece de

melhor na concretizao do produto (GEE, 2014). A cadeia de produo centralizada

num nico pas passou a perder a sua relevncia e as cadeias de valor globais,

passaram a envolver de uma forma crescente redes complexas de abastecimento e

distribuio, intensificadas pela especializao e colaborao ao longo das cadeias

de valor (Doz, Santos e Williamson, 2006).

Para Fernndez et al., (2014), a Internacionalizao de uma empresa tem como

como fatores de motivao o aumento ou manuteno do volume de negcios; a

reduo da dependncia dos ciclos econmicos do pas onde est instalada a

capacidade de produo/servios e a necessidade de antecipar e adaptar-se com

sucesso s constantes mudanas dos mercados globais.

Uma forte presena internacional aumenta a possibilidade de acompanhar o

desenvolvimento da concorrncia e permite uma monitorizao rpida da reao dos

consumidores globais, entrada de novos produtos no mercado. O objetivo

identificar com sucesso, as oportunidades comercialmente atraentes. Kim e

Mauborgne (2016) salientam que esta identificao fundamental, pois os gestores

no se podem dar ao luxo de atuarem como jogadores de um casino, os quais

apostam na estratgia apenas com base na intuio ou em palpites. Estes autores

24

defendem a ideia de que a inovao est relacionada com a criao de oceanos

azuis e a fuga de ambientes em consonncia com as caractersticas delineadas

para os oceanos vermelhos. No seu livro A estratgia do Oceano Azul os autores

utilizam como metforas os Oceanos, representando o Azul como a inovao de

valor, os espaos do mercado ainda no conhecidos, e portanto, onde no h

competio, e o Vermelho, como uma situao de crescimento e lucro limitado,

devido agressividade e hostilidade da concorrncia. A estratgia Oceano Azul

estuda a melhor forma das organizaes encontrarem um mercado ainda no

explorado que transforme a concorrncia num fator irrelevante. Esta estratgia

define como principais metas: o aumento da procura e o distanciamento da

concorrncia.

Perante um ambiente de negcios em profunda mutao, face a um mundo cada

vez mais globalizado e conflituoso, urge repensar estratgias comerciais e ponderar

o efeito das transformaes geoestratgicas e neste sentido interessante, pelo

menos, como reflexo estratgica, ter em considerao o alerta introduzido por Kim

e Mauborgne (2016) atravs da metfora dos oceanos vermelhos ficam cada vez

mais sangrentos, e os gestores para terem sucesso, devero preocupar-se em

encontrar os oceanos azuis, como sintetiza o Quadro 4.

Quadro 4 - Estratgia do Oceano Vermelho versus Estratgia do Oceano Azul

Estratgia do Oceano Vermelho Estratgia do Oceano Azul

Competir nos espaos de mercado existentes. Criar espaos de mercado inexplorados.

Vencer os concorrentes. Tornar a concorrncia irrelevante.

Aproveitar a procura existente. Criar e capturar a nova procura.

Exercer o Trade-off valor-custo. Romper o Trade-off valor-custo.

Alinhar todo o sistema de atividade da empresa

com a escolha estratgica de diferenciao ou

baixo custo.

Alinhar todo o sistema de atividade da empresa em

busca da diferenciao e baixo custo.

Fonte: Adaptado de Kim e Mauborgne (2016, p.37)

Os desafios encontrados na Internacionalizao so extraordinariamente exigentes,

razo pela qual imprescindvel aprender a pensar globalmente. A concorrncia

internacional muito forte e a competitividade da oferta conquista-se pela

diferenciao. O conceito de novo e melhorado passa pela adoo de uma cultura

proactiva, inovadora e geradora de eficincia de custos. Este grande desafio pode

25

ser mais facilmente supervel com projetos de cooperao internacional, em que os

promotores se agregam em complementaridade de competncias e de criao de

sinergias (AICEP, 2013).

Num processo de Internacionalizao a escolha da forma de entrada em novos

mercados muito importante, e envolve vrios critrios. Existe uma vasta literatura

sobre as formas de acesso a novos mercados. No contexto da exportao

distinguem-se duas formas de acesso aos mercados: exportao direta e exportao

indireta. Na exportao direta o investimento necessrio e o risco envolvidos so

maiores, mas o potencial de retorno tambm o e a empresa exerce um controlo

mximo sobre a poltica comercial na medida em que prescinde de intermedirios

para a venda ao exterior dos seus produtos, tratando diretamente com empresas de

pases terceiros (via de regra, agentes e/ou distribuidores), ou seja, desenvolve a

sua prpria fora de vendas. A exportao indireta a forma de entrada no mercado

internacional mais popular e cautelosa para as empresas que esto a iniciar a

atividade exportadora, dado que envolve menor investimento e menores riscos.

No entanto, importante referir que ao entender o processo de Internacionalizao

como uma sequncia de etapas, nas quais a passagem de uma para outra

acompanhada de uma aprendizagem sobre os mercados, alguns autores

caraterizam este percurso pelo desenvolvimento das seguintes fases: exportao

ocasional; exportao por intermdio de um agente; exportao por intermdio de

uma filial comercial e implantao produtiva que se substitui, total ou parcialmente

ao fluxo da exportao (AIMINHO, 2009).

A escolha da forma de entrada no processo de Internacionalizao condicionada

por dois grupos de fatores - internos e externos. Os externos, envolvem as

caractersticas do pas, as barreiras ao comrcio e as regulamentaes

governamentais, enquanto os internos, referem-se estratgia de seleo da forma

de entrada definida pela empresa com base no capital, nas competncias de gesto

e produo que so inerentes empresa. Desta forma, plausvel afirmar que o

processo de Internacionalizao depende sobretudo, do comportamento da empresa

e do que lhe est subjacente, do contexto em que a organizao se insere em

sintonia com o ambiente de destino. Para a AICEP (2013) a variveis como tempo e

conhecimento do mercado, acresce o vetor controlo, dado que, tal processo

26

frequentemente influenciado pelo desejo de reforar o controlo sobre as operaes

no estrangeiro. A Figura 4 apresenta algumas das trajetrias possveis segundo uma

combinao das seguintes variveis: Envolvimento dos recursos; Tempo e

Conhecimento do Mercado. O comportamento das variveis evidencia uma relao

linear positiva, dado que crescem sempre no mesmo sentido. Para passar de uma

exportao ocasional, para uma filial a 100%, necessrio afetar maior

envolvimento de recursos, deter maior conhecimento do mercado e isto carece de

maior tempo. O processo de Internacionalizao encontra-se amplamente estudado,

e apesar de algumas divergncias consensual que as exportaes ocasionais

permitem empresa um primeiro contacto com o mercado sem compromisso de

recursos mas com a desvantagem da informao recebida ser reduzida. Os outros

modos vo permitindo maior conhecimento do mercado, no entanto, tambm

implicam um maior comprometimento de recursos. A Filial a 100% exige o nvel

maior afetao de recursos, de tempo e de conhecimento dos mercados.

importante destacar que a acumulao de conhecimento sobre um mercado reduz a

incerteza sobre esse mercado e, como tal, a necessidade da Internacionalizao ser

gradual, como defende o modelo de Uppsala. Recentemente diversos estudos

revelam que a competio escala global mudou e que cada vez mais existem

empresas que no seguem uma perspetiva de Internacionalizao gradual e

incremental, estando inerente criao de uma viso abrangente dos mercados

mundiais.

Figura 4 Trajetrias possveis num processo de internacionalizao

Fonte: AICEP (2013, p.25)

27

Num processo de Internacionalizao as empresas tendem a aumentar

gradualmente o seu empenho nos mercados externos medida que cresce o seu

conhecimento sobre esses mercados, sobretudo obtido atravs da experincia.

Neste contexto Day e Schoemaker (2006) alertam para que uma empresa

demasiado concentrada no seu prprio mercado tem baixa capacidade de viso

perifrica e no se apercebe das mudanas e das necessidades criadas em

mercados longnquos, mas por vezes com enorme potencial. Esta limitao da

capacidade de observao da envolvente externa, em termos da abordagem de

Inteligncia Econmica origina a escassez de dados fiveis sobre o mercado global

o que impede as organizaes de delinearem estratgias de negcio mais

adequadas. No saber para onde olhar, como olhar e no conhecer os diferentes

sinais da envolvente global, reduz horizontes com consequncias diretas nas

polticas de criatividade e inovao. Uma empresa para alcanar uma posio forte

ao nvel global, precisa de utilizar a informao proveniente dos vrios mercados,

como fator estratgico de antecipao, ou seja, necessita de desenvolver

metodologias de vigia6 que permitam saber antecipar e agir sem demoras,

minimizando o risco de reagir tardiamente (CETISME, 2003). Em termos

empresariais a surpresa acontece porque no se deu a devida ateno aos sinais de

mudana evidenciados pelo ambiente, externo e interno. Desenvolver um sistema de

vigia a nvel internacional, que permita identificar oportunidades, e eliminar os

espaos geogrficos que no tenham potencial de expanso ou nos quais a

concorrncia j domine o mercado e uma nova entrada seja complexa, implica

segundo AIMINHO (2009, p.4) que a identificao de oportunidades seja

fundamentada na anlise da atratividade, na agressividade concorrencial e na

identificao dos fatores chave de sucesso, atravs da criao de cenrios de

evoluo possveis ou seja carece de uma reflexo prospetiva sobre as estratgias

vencedoras em cada um dos cenrios.

Para a Thames Consultores (2016) a correta gesto das operaes no exterior deve

basear-se em trs premissas fundamentais, nomeadamente na definio duma

estratgia identificada com a misso e os objetivos do negcio, na construo de um

6 As principais temticas de vigilncia so: Vigia Tecnolgica, Tcnica e Patentes, Vigia Cientifica, Vigia

Comercial, Vigia Concorrencial, Vigia Jurdica, Vigia Geopoltica e Vigia de Produtos e Servios.

28

modelo de organizao que permita a diferenciao e autonomia das vrias filiais,

com responsabilidades claras dos representantes locais, e por fim, mas no menos

importante, na definio de um processo organizativo que promova a coordenao

das atividades entre mercados conexos.

A escolha da forma de entrada em novos mercados depende da vontade dos

decisores empresariais e da sua linha de orientao sobre o crescimento da

empresa. Acresce ainda salientar, que os modos de Internacionalizao

correspondem a diferentes fases da evoluo e do crescimento das empresas, mas

tambm dependem de variveis de atratividade de investimento, e de obstculos,

tais como, a falta de acordos para evitar a dupla tributao, a possibilidade de

repatriamento de rendimentos, juros e dividendos. Indubitavelmente, os processos

de Internacionalizao empresarial esto dependentes de muitas variveis, umas

mais controlveis do que outras, tendo em considerao a tipologia de operaes, o

destino e o momento (Ferreira, Reis e Serra, 2011).

A seleo dos espaos geogrficos de Internacionalizao depende de fatores

endgenos empresa, como o tipo de atividade e, sobretudo, as motivaes da

Internacionalizao, e de fatores exgenos, de natureza macro, designadamente a

perceo de proximidade associada localizao geogrfica, lngua, histria ou

integrao econmica regional. Para Doz, Santos e Willamson (2006, p.1) o

desafio atual est em ser capaz de inovar aprendendo com o mundo.

No Quadro 5 apresentam-se algumas vantagens e desvantagens em conformidade

com a modalidade de entrada em novos mercados, pelo que cumpre salientar

apresentar alguns conceitos.

Assim, por exportao entende-se a venda regular ou ocasional de produtos

nacionais em mercados externos sem que sejam necessrios investimentos

produtivos locais, caracterizando-se, desta forma como a via de

Internacionalizao mais simples e mais utilizada pelas empresas

independentemente da sua dimenso, conceitos alis j conceptualizados

anteriormente.

29

Quadro 5 - Vantagens e desvantagens dos diferentes modos de entrada

Vantagens Desvantagens

Exportao Direta Barato, j que prescinde de grandes

investimentos, permite alcanar

eventuais economias de escala e

contacto com clientes.

Falta de controlo sobre os canais de

distribuio local. Exposio aos

riscos cambiais e a eventuais

medidas protecionistas.

Exportao Indireta

(Agentes e Distribuidores)

Ainda mais barato que a modalidade

anterior, dado que no precisa

assumir as formalidades do processo

de exportao. Baixo risco.

Alm das desvantagens acima

mencionadas: Falta de controlo sobre

as operaes. Agentes podem sofrer

de falta de lealdade quando

comercializam produtos em regime de

no-exclusividade.

Licenciamento Investimento/custo limitado. Permite

acesso rpido a mercados protegidos

contra importaes, atravs de tarifas,

ou de canais de distribuio cativos e

onde os afluxos de IDE so

dificultados.

Limitaes tcnicas e de marketing

por parte do licenciamento.

Subaproveitamentos dos lucros

potenciais. Perca de controlo sobre a

tecnologia e sobre o mercado para

potenciais concorrentes. Custos de

contrato e acompanhamento. Riscos

de dissipao de direitos, tais como a

imagem da empresa.

Joint-venture Riscos e investimentos partilhados.

Menor concorrncia, sinergias e

aprendizagem entre parceiros.

Superao de ineficincias nos

mercados de inputs intermdios.

Economias de escala. Facilidade de

adaptao s caractersticas

ambientais dos parceiros.

Diluio/diminuio do controlo.

Partilha de lucros ou prejuzos.

Dificuldade de comunicao,

coordenao e organizao.

Divergncias quanto aos objetivos e

empenhamento de recursos dos

parceiros. Reversibilidade dos

acordos e comportamento de

oportunidades.

IDE (Investimento Direto

Estrangeiro)

Efeito de presena direta no mercado

alvo. Escala da operao pode ser

adaptada aos recursos disponveis,

cultura da empresa-me e ao

mercado alvo. Controlo facilitado.

Acesso a subsdios e incentivos

fiscais.

Compromisso com investimentos

iniciais, potencialmente elevados.

Risco alto de no-aceitao por parte

dos clientes. Penetrao lenta no

mercado.

Fuses e Aquisies Potencialmente mais barato e menos

arriscado no longo prazo que o IDE

(Integrated Development

Environment) de raiz. Entrada mais

rpida e fcil nos mercados. Ganho

de poder de mercado e eliminao da

concorrncia. Substituto da inovao.

Preo e o tipo dos ativos podem ser

pouco adequados. Sinergias por

vezes sobreavaliadas. Complexidade

das negociaes. Herana dos

problemas da empresa adquirida e

dificuldades com a integrao de

duas culturas organizacionais.

Necessidades de reestruturao.

Formas Contratuais

Cooperativas:

Aliana/Consrcio/Rede

Flexibilidade, rapidez de entrada,

partilha de riscos, de conhecimento e

de outros recursos, empenho mtuo,

sinergias, eliminao de potencial

concorrente.

Limitaes expanso para certas

linhas de negcio. Indefinio/Partilha

de lucros. Perca de controlo. Custos

de transferncia, de contrato, de

coordenao e acompanhamento.

Fonte: Adaptado de AIMINHO (2009, p.6)

O licenciamento consiste no estabelecimento de um contrato entre duas empresas,

em que uma delas (a licenciadora) concede outra (a licenciada) direta de utilizar

determinados conhecimentos (know-how) e/ou de explorar direitos patenteados de

30

propriedade industrial como por exemplo marcas, patentes, modelos, desenhos e

outros processos de produo, mediante uma retribuio previamente acordada,

expressa normalmente atravs de royalties.

Outra forma de investir em mercados externos atravs das Joint-Ventures. Numa

Joint-Venture o capital, o lucro e o risco de negcio repartido entre duas ou mais

empresas autnomas. Este tipo de investimento caracterizado pela criao de

uma entidade nova e juridicamente diferente das criadoras, e acrescenta que

podem ter como objetivo o desenvolvimento de atividades comerciais ou produtivas,

isto , reproduz um acordo entre duas ou mais empresas pertencente a dois pases

diferentes, com a finalidade de levar a cabo num desses pases, um negcio, onde

sero partilhados os riscos, mas tambm os benefcios esperados para as duas

partes envolvidas.

O investimento direto estrangeiro (IDE) consiste na posse e no controlo de ativos no

exterior. Distingue-se do investimento de carteira (portfolio investment) cujo objetivo

se resume a obter um ganho dessas participaes. O investimento direto

estrangeiro (IDE) pode ser de ndole comercial ou de ndole industrial, podendo

assumir diversas formas. Os motivos para realizar este tipo de investimentos podem

ser, entre outros, o aumento dos lucros e das vendas, a rpida entrada em

mercados com forte crescimento, e a reduo de custos, nomeadamente com

salrios mais baixos, melhores fornecimento de matrias-primas, reduo de custos

de transporte e ganhos de produtividade.

Outra forma de crescer e/ou internacionalizar atravs de operaes de Fuso e

Aquisio, as quais consistem em operaes econmicas que agrupam duas ou

mais empresas originando uma nova. As aquisies so a compra de uma empresa

por outra empresa. Em ambos os casos ocorre uma integrao de operaes,

organizao, estratgia e controlo do capital. As fuses e aquisies podem ser

operaes associadas maioritariamente s grandes empresas, mas nem por isso

so um tema desconhecido para as empresas de menores dimenses.

A crescente liberalizao do comrcio, dos fluxos financeiros e da mobilidade

humana, o aumento da presso da competitividade regional, o aparecimento de

uma gerao digital e as alteraes climticas, alteraram comportamentos e

31

mudaram formas de trabalhar. Perante esta nova realidade, as empresas mais

inovadoras esto a construir novos tipos de vantagens competitivas, estabelecendo

alianas ao nvel dos negcios internacionais, atravs de diferentes formas de

cooperao. Estes novos arranjos tornaram-se o meio mais importante para

empresas e naes ganharem acesso a novos mercados e tecnologias.

Para Finuras (1999, p.52) a estratgia empresarial tem sido, tradicionalmente,

desenvolvida como uma arte de confronto em atmosfera concorrencial, s podendo

produzir ganhadores e perdedores. Este autor, entre as vrias formas de

cooperao possveis de equacionar num processo de Internacionalizao, destaca

que a Internacionalizao de uma empresa pode ser uma estratgia complexa

considerando os ndices de incerteza e risco, como a aceitao de produtos ou

servios, o grau de investimento e a gesto de equipas multiculturais.

Objetivamente, e enquanto vigorar um espao comunitrio e os acordos

internacionais de comrcio, o que est em causa no se resume movimentao

de um mercado para outro, mas sim, na necessidade de primeiro nascer, saber

sobreviver e depois triunfar num mercado integrado, o que implica ter informao

que permita fazer escolhas sobre a melhor forma de o fazer. A escolha da forma de

acesso passa tambm pela reflexo sobre as opes no mbito do marketing. O

modo de entrada est relacionado com a possibilidade ou no de controlo sobre

preos, polticas de produto, distribuio e comunicao.

No Quadro 6 apresenta-se a relao entre algumas formas de acesso e as polticas

de marketing, o qual evidencia que quanto maior o controlo maior a autonomia

de deciso. Numa situao de exportao ou de licenciamento o controlo sobre as

diferentes polticas apresentadas no Quadro 6 fraco ou nulo, porque a empresa

limita-se a enviar produtos que so comercializados pelas regras comerciais do

importador. O tipo de controlo permitido por cada forma de acesso aos mercados

condiciona o desenvolvimento da poltica de marketing. Se a empresa entender que

deve desenvolver os seus prprios canais de distribuio para maximizar o seu

mercado potencial, pode chegar concluso que oportuno juntar-se a outros

fabricantes com linhas de produtos complementares, atravs de uma rede de

cooperao que permita atingir mercados mais vastos e mais dispersos, partilhando

custos.

32

Quadro 6 - Formas de acesso aos mercados e polticas de marketing

Domnio da

Estratgia

Comercial

Poltica de

Produto

Poltica de

Preo

Canais de

Distribuio

Poltica de

Comunicao

Exportao

Indireta Fraca ou nula Standardizao

No

controlvel

No

controlveis No controlvel

Exportao via

Distribuidor

Exclusivo

Fraca/Funo

do contrato Standardizao

Controlo

fraco/razovel

Controlo

fraco/razovel

Controlo

fraco/razovel

Licenciamento Nulo Adaptao Controlo nulo Controlo nulo Controlo nulo

Franchising Bastante boa

Adaptao/

Standardizao Controlo fraco Controlo bom Controlo bom

Contrato Gesto Boa Adaptao Fraco Controlo Fraco Controlo Fraco Controlo

Filial Comercial Excelente

Standardizao/

Adaptao

Bem

controlada Bom controlo Bem controlada

Contratao

Produo Mdio

Fraco controlo

de qualidade Mal controlada - -

Jointventure

Parte

adaptada

Bom controlo,

mau controlo da

adaptao

Controlo

mdio

Controlo

mdio Controlo mdio

Filial produo ou

integrada a 100% Bom

Em parte

adaptada

Bem

controlado

Bem

controlados Bem controlada

Fonte: Adaptado de AIMINHO, 2009, p.30

2.3 Internacionalizao da Economia Portuguesa

No momento em que a Internacionalizao est na ordem do dia, urge refletir e

perspetivar a dimenso do valor de Portugal no mundo () (Braga de Macedo,

2012, p.40). O desafio essencial da economia portuguesa conseguir um rpido

aumento das exportaes de bens e servios transacionveis de modo a reduzir o

desequilbrio da balana de transaes correntes (Lopes, 2010). O caminho da

Internacionalizao, apesar de poder representar um desejo para a maioria das

empresas, tambm uma das formas de alavancar seu crescimento e superao as

limitaes do mercado nacional como evidenciam os dados sobre a disperso

geogrfica das empresas Portuguesas pelo Mundo. De acordo com Ranking

Internacional das Empresas Portuguesas (RIEP) 2015 foram identificadas 385

empresas portuguesas a operar em 81 pases (INDEG, 2015, p.22). Segundo o

relatrio citado, com cinco ou mais empresas foram identificados 25 pases (cf.

Anexo 5) os quais totalizam 75% do universo identificado (81 pases) de acordo com

a distribuio apresentada no Grfico 1, os pases com maior presena de empresas

Portuguesas so: Angola com 35 empresas, Espanha com 29 empresa, Brasil com

27 empresas e Moambique com 25 empresas o que representa uma presena de

cerca de 30% do universo identificado.

33

69%

20%

4% 2%

5%

Menos de 5 empresas

De 5 a 9 empresas

De 10 a 14 empresas

De 15 a 19 empresas

Mais de 20 empresas

0

5

10

15

20

25

30

35

40

An

gola

Esp

anh

a

Bra

sil

Mo

am

biq

ue

Re

ino

Un

ido

EUA

Fran

a

Ale

man

ha

Cab

o V

erd

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M

xico