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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS
FUNDAÇÃO DOM CABRAL
Programa de Pós-Graduação em Administração
A INFLUÊNCIA DA ESTRATÉGIA CORPORATIVA NA
CRIAÇÃO DE VALOR: Um estudo de caso dos Diários
Associados em Minas Gerais
Lucas Leão da Silva
Belo Horizonte
2010
Lucas Leão da Silva
A INFLUÊNCIA DA ESTRATÉGIA CORPORATIVA NA
CRIAÇÃO DE VALOR: Um estudo de caso dos Diários
Associados em Minas Gerais
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais e Fundação Dom Cabral, como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em Administração. Área de concentração: Gestão Estratégica de Organizações
Linha de pesquisa: Estratégia e Inovação Orientadora: Gláucia Maria Vasconcellos Vale
Belo Horizonte
2010
FICHA CATALOGRÁFICA
Elaborada pela Biblioteca da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais
Silva, Lucas Leão da
S586i A influência da estratégia corporativa na criação de valor: um estudo de caso
dos Diários Associados em Minas Gerais / Lucas Leão da Silva. Belo Horizonte,
2010.
129f. : il.
Orientadora: Gláucia MariaVasconcellos Vale
Dissertação (Mestrado) – Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.
Programa de Pós-Graduação em Administração.
1. Planejamento empresarial. 2. Diversificação na indústria. 3. Análise de
valor. 4. Diários Associados – Minas Gerais. I. Vale, Gláucia Maria
Vasconcellos. II. Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais. Programa de
Pós-Graduação em Administração. III. Título.
CDU: 658.012.2
Lucas Leão da Silva
A Influência da Estratégia Corporativa na Criação de Valor:
Um estudo de caso dos Diários Associados em Minas Gerais.
Dissertação apresentada ao Programa de
Pós-Graduação em Administração da
Pontifícia Universidade Católica de Minas
Gerais e Fundação Dom Cabral, como
requisito parcial para obtenção do título
de Mestre em Administração.
_____________________________________________________________
Profa. Dra. Gláucia Maria Vasconcellos Vale – Pontifícia Universidade Católica – MG
_____________________________________________________________
Prof. Dr. Dalton Jorge Teixeira – Pontifícia Universidade Católica – MG
_____________________________________________________________
Prof. Dr. Luiz Marcelo Antonialli – Universidade Federal de Lavras
Belo Horizonte, 2010.
Aos meus pais e a Luiza,
pelo apoio em todos os momentos desta importante etapa em minha vida.
AGRADECIMENTOS
A minha família, pelo exemplo de perseverança, por sempre colocarem a
educação em primeiro lugar e por terem viabilizado meu desejo de realizar o
mestrado.
A minha noiva Luiza, por ter feito parte dessa empreitada e me apoiado nos
momentos difíceis.
Aos meus amigos, por terem compreendido minha ausência.
A minha avó Neyda Bastos da Silva, pelo exemplo de vida e suas inúmeras
histórias como diretora e professora da Universidade Estadual de Minas Gerais -
UEMG, a minha tia Ana Lúcia Leão Costa, por todas as revisões, ao Dr. José Luiz
Rocha, por ter dado o pontapé inicial no mestrado e me guiar profissionalmente, e
ao Dr. Pedro Castilho, por sempre me incentivar com sua experiência acadêmica,
Aos professores do PPGA PUC Minas, em particular a Gláucia Maria
Vasconcellos Vale, por aceitar o desafio de orientar esta dissertação e transmitir
todos os conhecimentos necessários para a concretização deste trabalho.
A todos do Diários Associados em Minas Gerais, em especial ao Diretor
Executivo Geraldo Teixeira da Costa Neto, pela abertura dada para a realização de
todas as entrevistas e disponibilização de dados, tornando possível a concretização
do presente trabalho.
Agradeço, acima de tudo, a Deus, pela família sensacional que tenho, por
proporcionar acasos como os que me trouxeram ao PPGA PUC Minas, e por me dar
forças frente a obstáculos perversos.
“Eu quero ser hoje melhor do que fui ontem,
e amanhã melhor do que sou hoje.”
Abilio Diniz
RESUMO
O desenvolvimento da pesquisa apresentada teve como objetivo analisar o modo
pelo qual a unidade central coordenadora dos Diários Associados em Minas Gerais,
implantadas as estratégias corporativas, obteve êxito na criação de valor em sua
organização como um todo, atentando para as diferentes unidades de negócios.
Inicialmente fez-se uma minuciosa revisão da literatura, com intuito de demonstrar
os principais conceitos de estratégia corporativa e seus modelos, elucidando
conhecimentos sobre unidade central coordenadora, diversificação e criação de
valor. Procedeu-se então a um estudo de caso em empresa nacional, pela sua linha
histórica quanto à ocorrência de fatos ante a mesma estratégia, constatando-se que
a estratégia corporativa, sendo aplicada, principalmente, por meio de unidade central
coordenadora, apresenta criação de valor para as suas unidades de negócios na
maioria das situações estudadas. Constatou-se uma maior coordenação de toda a
estrutura de forma organizada e utilizando as partes (unidades de negócios) para
construir e alcançar maiores resultados do todo (corporação organizacional).
Ressaltaram-se, ainda, as aplicações práticas dos tipos de estratégias corporativas
descritas na teoria, que viabilizam o atingimento das metas de criação de valor nas
organizações através da unidade central coordenadora. Teoria e prática apontam
modelos estratégicos a serem aplicados pela unidade central coordenadora,
conferindo-lhe sucesso nas unidades de negócios e ainda na corporação
organizacional, o que gera criação de valor não apenas no campo econômico mas
também quanto ao mercado, ao produto e aos profissionais, numa visão de longo
prazo para o todo da organização.
Palavras-chave: Estratégia corporativa. Unidade central coordenadora. Unidades
de negócios. Diversificação. Criação de valor.
ABSTRACT
The development of the presented research aimed to analyze the way which
corporate headquarters of the Diários Associados in Minas Gerais, having
implemented corporate strategies, succeeded in creating value in your organization
as a whole, paying attention to the different business units. Initially there was a
thorough review of the literature, aiming to demonstrate the main concepts of
corporate strategy and its models, elucidating knowledge about corporate
headquarters, diversification and value creation. Then proceeded to a case study in
national company throughout its time line according to the occurrence of facts facing
the same strategy, noting that the corporate strategy, being mainly implemented
through corporate headquarters, presents value creation to their business units in
most of the situations studied. There was a greater coordination of the entire
structure in an organized way and using the parts (business units) to build and
achieve greater results of the whole (organizational corporation). It is also remarkable
the practical applications of the types of corporate strategies described in theory, that
enable the achievement of the goals of value creation in organizations through
corporate headquarters. Theory and practice indicate strategic models to be applied
by corporate headquarters, giving it success across business units and even in
corporate organization, which leads to value creation not only in the economic field
but also on the market, product and professional, in a long-term vision for the entire
organization.
Key words: Corporative strategy. Corporate headquarters. Business unit. Diversify.
Value creation.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Essência das concepções e proposições apresentadas sobre o trabalho. ................................................................................................................... 37
Figura 2: Unidades de negócios dos Diários Associados em Minas Gerais. .... 48
Figura 3: Linha do tempo dos principais acontecimentos estratégicos nos Diários Associados em Minas Gerais nos últimos 10 anos. ............................... 57
Figura 4: Rompimento das barreiras geográficas dos Diários Associados em Minas Gerais. ..................................................................................................... 70
Figura 5: Organograma dos Diários Associados em Minas Gerais apresentando a unidade central coordenadora e suas unidades de negócios................................................................................................................... 72
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Jornal Estado de Minas – assinaturas segunda a sábado e domingo (1 trimestre de 2004 ao 4 trimestre de 2005). ........................................ 80
Gráfico 2: Jornal Estado de Minas – alcance de pessoas que leem o jornal (3 trimestre de 2002 ao 4 trimestre de 2003). ........................................................ 80
Gráfico 3: Evolução EBITDA nos Diários Associados em Minas Gerais............ 82
Gráfico 4: Convergência de mídias – rádio Guarani FM x jornal Estado de Minas. ....................................................................................................................... 84
Gráfico 5: Convergência de mídias (com revista HIT) – rádio Guarani FM x jornal Estado de Minas. .......................................................................................... 84
Gráfico 6: Convergência de mídias – jornal Aqui segunda a sábado x TV Alterosa. ................................................................................................................... 85
Gráfico 7: Convergência de mídias – Portal Vrum x TV Alterosa. ...................... 86
Gráfico 8: Comparativo pageviews abril 2008 e julho 2009 – portal Uai. ........... 87
Gráfico 9: Comparativo entre todos os portais de imóveis e o portal Lugar Certo - abril 2009 e julho 2009. ............................................................................... 88
Gráfico 10: Comparativo entre todos os portais de veúculos e o portal Vrum - abril 2009 e julho 2009. ............................................................................... 89
Gráfico 11: Horas mensal de treinamento realizadas com os funcionários dos Diários Associados em Minas Gerais – janeiro de 2008 a setembro de 2009. ......................................................................................................................... 90
Gráfico 12: Evolução das receitas dos Diários Associados em Minas Gerais (2004 a 2008). ............................................................................................... 91
Gráfico 13: Evolução das receitas de publicidade dos Diários Associados em Minas Gerais (2004 a 2008). .............................................................................. 92
Gráfico 14: Evolução das despesas dos Diários Associados em Minas Gerais (2004 a 2008). ............................................................................................... 93
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Comparação entre as estratégias corporativas de Porter (1999), Wright, Kroll e Parnell (2000) e Christensen (1999) .............................................. 25
Quadro 2: Síntese da visão de diferentes autores sobre a criação de valor. .... 34
Quadro 3: Fatores de desempenho de criação de valor na visão de Ahmed e Montagno (1996). .................................................................................................. 36
Quadro 4: Objetivo dos documentos a serem analisados. .................................. 42
Quadro 5: Posição / Cargo dos entrevistados e objetivos pretendidos ............. 42
Quadro 6: Índices de análise frente aos fatores de desempenho de criação de valor e unidades de negócios. .......................................................................... 44
Quadro 7: Perfil da população que as unidades de negócios dos Diários Associados em Minas Gerais atingem. ................................................................. 56
Quadro 8: Resumo dos acontecimentos frente aos fatores de desempenho de criação de valor e unidades de negócios. ................................ 95
Quadro 9: Análise das estratégias corporativas ocorridas nos Diários Associados em Minas Gerais. ................................................................................ 97
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
BSC Balanced Scorecard
EBITDA Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization
FDC Fundação Dom Cabral
INDG Instituto Nacional de Desenvolvimento Gerencial
PAEX Parceiros para a Excelência
SBT Sistema Brasileiro de Televisão
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 13
1.1 Problema de pesquisa ...................................................................................... 13
1.2 Justificativa da pesquisa .................................................................................. 17
1.3 Objetivos da pesquisa ...................................................................................... 19
1.3.1 Objetivo geral ................................................................................................. 19
1.3.2 Objetivos específicos ..................................................................................... 20
2 REFERENCIAL TEÓRICO ..................................................................................... 21
2.1 Estratégia corporativa....................................................................................... 21
2.2 Unidade central coordenadora, diversificação e criação de valor ................ 26
3 METODOLOGIA .................................................................................................... 38
3.1 Método de pesquisa .......................................................................................... 38
3.2 Coleta de dados ................................................................................................. 40
3.3 Análise de dados ............................................................................................... 45
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DE RESULTADOS ...................................................... 47
4.1 História dos Diários Associados ..................................................................... 47
4.1.1 Jornal Estado de Minas ................................................................................. 49
4.1.2 Jornal Aqui ...................................................................................................... 50
4.1.3 TV Alterosa ..................................................................................................... 50
4.1.4 Rádio Guarani FM ........................................................................................... 51
4.1.5 Portal UAI ........................................................................................................ 51
4.1.6 Portal Vrum ..................................................................................................... 52
4.1.7 Portal Lugar Certo .......................................................................................... 52
4.1.8 Portal Admite-se ............................................................................................. 53
4.1.9 Revista HIT Estado de Minas ......................................................................... 54
4.1.10 Revista Ragga ............................................................................................... 54
4.1.11 Teatro Alterosa ............................................................................................. 55
4.1.12 Alterosa Cinevídeo ....................................................................................... 55
4.2 Evolução da estratégia corporativa nos Diários Associados em Minas Gerais nos últimos 10 anos .............................................................................. 56
4.3 Identificação dos tipos de estratégias corporativas ...................................... 64
4.4 Papel da unidade central coordenadora ......................................................... 72
4.5 As estratégias corporativas implementadas e sua força na geração de sinergias e criação de valor .............................................................................. 75
5 CONCLUSÕES ...................................................................................................... 99
5.1 Críticas à estratégia corporativa .................................................................... 102
5.2 Limitações do estudo...................................................................................... 103
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 105
ANEXO A – Inserções de diversas unidades de negócios no jornal Estado de Minas ................................................................................................................. 112
ANEXO B – Inserções de diversas unidades de negócios no portal UAI ......... 118
ANEXO C – Roteiro de entrevistas ...................................................................... 118
13
1 INTRODUÇÃO
1.1 Problema de pesquisa
Nos últimos anos, grandes corporações surgiram e a estrutura hierárquica se
expandiu, gerando estruturas multidivisionais, as quais compreendem, muitas vezes,
um conjunto de divisões autônomas, compondo unidades de negócios, coordenadas
por uma unidade central que conta com a assistência de um apoio fornecedor de
informações sobre o ambiente interno e externo. Para Besanko, Dranove e Shanley
(1999) assim como Christensen (1999), a estrutura multidivisional organiza-se por
linhas de produto, unidades de negócios relacionados, geografia ou tipo de cliente.
A unidade central coordenadora, expressão que será utilizada nesta pesquisa,
é o intermediário entre os investidores e as unidades de negócios. Ela é a
coordenadora das estratégias da corporação como um todo e das unidades de
negócios de forma individual. Diversos autores utilizam diferentes termos para se
referirem à unidade central coordenadora, podendo variar como escritório central
(CHANDLER, 1962; MINTZBERG, 2006), escritório corporativo (PORTER, 1999),
alta gerência (PRAHALAD; HAMEL, 1990), gerência central ou matriz corporativa
(CHRISTENSEN, 1999) e matriz (GOOLD; CAMPBELL; ALEXANDER, 1994).
O setor de comunicação, onde se situa o grupo empresarial de interesse
deste estudo, possui algumas características próprias devido às evoluções recentes
na transmissão da informação, à velocidade de propagação da informação e à
criação de novas tecnologias, fatos que geraram novos desafios e oportunidades
para a mídia tradicional. Nesse contexto, as corporações existentes sofrem um
grande processo de mudança, o que reforça a tendência de se organizarem em
grandes unidades de negócios. Citam-se, entre elas, jornais, emissoras de televisão,
emissoras de rádio, revistas, produtoras de vídeo e portais e sites.
O grupo empresarial da presente pesquisa é o Diários Associados, localizado
em Minas Gerais. Trata-se da empresa líder no setor de comunicação no estado e é
composta pelas seguintes unidades de negócios: jornais Estado de Minas e Aqui;
emissoras de televisão – TV Alterosa, TV Centro-Oeste, TV Minas Sul,
TV Tiradentes –; emissora de rádio de nome Rádio Guarani; revistas Ragga e HIT!;
14
os portais e sites de nomes www.dzai.com.br, www.lugarcerto.com.br,
www.vrum.com.br e www.uai.com.br; e, finalizando, a produtora de vídeo Alterosa
Cinevídeo e o teatro Alterosa.
A corporação estudada vem apresentando níveis elevados de rentabilidade
tendo faturamento anual em torno de R$ 550.688.000,00. No entanto, algumas
unidades de negócios não parecem ser autossustentáveis (a exemplo dos portais e
revistas). Observa-se que a presença e manutenção dessas unidades de negócios
têm como propósito dar sustentação à estratégia global da empresa, definida e
administrada pela unidade central coordenadora.
Em uma estrutura corporativa, na qual existem várias divisões ou unidades de
negócios, Chandler (1962) observa que a unidade central coordenadora deve
planejar, coordenar e avaliar os trabalhos e estratégias das unidades de negócios,
alocando, de forma benéfica e quando necessário, pessoal, investimentos e outros
recursos.
O tema das estratégias corporativas vem se tornando cada vez mais
proeminente no contexto dos estudos sobre estratégia. Pressionadas por um
ambiente turbulento e em constante mutação e transformação, muitas empresas
vêm buscando, por meio de reestruturações produtivas e diversificações,
alternativas para um melhor posicionamento competitivo no mercado. Tais
movimentos têm ampla repercussão no campo das proposições e reflexões teóricas
sobre estratégia, provocando o aparecimento de vários estudos que buscam
analisar, compreender, classificar e modelar tais processos, além de apresentarem
prescrições variadas.
Embora se constituindo um fenômeno importante, seja pela perspectiva das
práticas das organizações seja no âmbito dos estudos organizacionais, tal temática
apresenta algumas ambiguidades. Como salientado por Hambrick (1980), a
estratégia é um conceito multidimensional e situacional, e isso dificulta uma
definição de consenso. Reforçando, Porter (1999) afirma “não existir consenso sobre
o que é estratégia corporativa”. Diante disso, observando-se a literatura atual sobre
o tema, é possível constatar como o conceito pode variar entre diferentes autores.
Para Gupta (1999), a estratégia corporativa representa o “nível mais elevado
da estratégia que trata de questões mais amplas, entre elas, em que negócios atuar
e como explorar as sinergias entre as unidades de negócio”. Já para Christensen
(1999), a estratégia corporativa engloba decisões sobre o escopo organizacional (de
15
que negócios a corporação deve participar), sobre relacionamentos entre unidades
de negócios (determina se e em que extensão o nível corporativo procurará agregar
valor às unidades de negócios) e sobre diversificação (o grau e a forma de
diversificação da corporação). Para Camargos e Dias (2003), a estratégia
corporativa também representa o nível mais elevado da estratégia empresarial,
abrangendo questões de vulto, como a determinação da forma de competição e de
diversificação das unidades de negócios.
Para Johnson, Scholes e Whittington (2008), o termo estratégia corporativa
“denota o nível mais geral de estratégia numa organização e, neste sentido, engloba
outros níveis de estratégia”. Salienta-se que os demais níveis de estratégia, aqui
referidos, podem variar segundo diferentes autores. Para Johnson e Scholes (1993),
existem três diferentes níveis de estratégia: corporativa (relacionada a mercado
financeiro, diversificação e aquisições), empresarial (como competir no mercado) e
operacional (como diferentes funções da corporação contribuem para outros níveis
estratégicos). Também para Mintzberg e Quinn (1991), a alocação hierárquica da
estratégia envolveria três níveis: corporativa, das unidades de negócio e
operacional; a mesma seguida por Wright, Kroll e Parnell (2000), com diferentes
termos para os níveis, sendo empresarial, unidade de negócio e funcional.
Porter (1999) assim como Fahey e Randall (1999) preocupam-se apenas com
dois níveis de estratégia. Enquanto Fahey e Randall (1999) falam de estratégia
corporativa e unidades de negócios, Porter (1999) cita a estratégia corporativa e a
estratégia empresarial ou unitária, essa última também designada por ele de
estratégia competitiva. Para o autor, a estratégia corporativa representa o “plano
geral para uma empresa diversificada”. Afirma ele que, enquanto a estratégia
competitiva diz respeito a como criar valor em cada uma das áreas em que a
empresa concorre, a estratégia corporativa diz respeito a duas questões distintas: I)
em quais áreas a empresa deve atuar e II) como o escritório corporativo deve
administrar o conjunto das unidades de negócios da corporação. Na visão de Porter
(1999), cabe à estratégia corporativa fazer com que a “corporação como um todo
possa agregar mais valor do que a soma de suas partes”. Pode-se considerar que,
nesse contexto, a geração e a apropriação de sinergias decorrentes da atuação
diversificada da empresa através de suas várias unidades de negócios são ponto
fundamental da estratégia corporativa.
16
Observa-se que, embora o conceito possa variar entre diferentes autores – o
que por si só não se constitui nenhuma novidade no contexto da literatura geral
sobre estratégia, que apresenta uma grande profusão de diferentes conceitos –,
notam-se, na essência de cada um dos conceitos aqui apresentados, alguns pontos
de convergência, que podem ajudar a caracterizar uma estratégia corporativa.
Salientam-se, entre eles: I) a ênfase em uma instância superior e mais abrangente
de orientações estratégicas; II) o foco em uma orientação central, caracterizada,
muitas vezes, pela presença de uma unidade central coordenadora; III) a
capacidade de a estratégia corporativa articular-se com as estratégias das diferentes
unidades de negócio, garantindo agregação de valor, seja no âmbito geral seja no
âmbito particular de cada unidade de negócio; IV) a possibilidade de utilização e
apropriação das sinergias eventuais decorrentes das diversificações implementadas.
De forma inversa da variação do conceito de estratégia, em que se consegue
chegar a alguns pontos convergentes, a atuação prática da utilização,
implementação e desenvolvimento da estratégia corporativa sofre alguns problemas,
principalmente devido às constantes transformações que ocorrem no segmento de
comunicação. A grande maioria dos estudos na área, principalmente dos autores
como Porter (1999), Christensen (1999), Montgomery (1982) e Ramanujam e
Varadarajan (1989), nos transmite a mensagem de que a estratégia corporativa não
cria valor para a organização, levantando, assim, a questão de que o sucesso é
difícil de se conseguir na prática.
Assim como o conceito de vantagem competitiva descrita por Porter (1980) foi
uma das maiores contribuições para a clareza do pensamento no nível das unidades
de negócios, Goold, Campbell e Alexander (1994) acreditam que a ideia de
vantagem no apoio da unidade central coordenadora é capaz de produzir os
mesmos resultados para a estratégia no nível corporativo. No caso de uma
corporação composta por várias unidades de negócios, a combinação e a gestão
dessas unidades de negócios (inclusive através da geração e usufruto de sinergias)
podem ampliar ou reduzir a criação de valor para a corporação, como um todo. Do
contexto descrito decorre o problema desta pesquisa, cuja questão relevante é:
Como as estratégias corporativas influenciaram, nos últimos 10 anos, a
criação de valor na organização pesquisada?
17
1.2 Justificativa da pesquisa
A estratégia corporativa apresentou grande desenvolvimento, principalmente
a partir da década de 1980, quando o fenômeno da reestruturação empresarial
ganhou impulso com o desenvolvimento tecnológico dos meios de comunicação
(CAMARGOS; DIAS, 2003). O setor de comunicação tem grande importância nas
atividades empresariais devido à geração e propagação de conteúdo e informações,
tendo uma relevância estratégica em um país de dimensões continentais,
configurando-se assim como um agente de identidade e de integração nacional.
Ressalta-se ainda a posição estratégica desse setor nos aspectos econômico,
político, social e principalmente cultural, devido a grande representação no PIB
brasileiro da ordem de 10% em 2009.
O setor de comunicação está em plena transformação, em função das novas
tecnologias de comunicação e eletroeletrônica, sendo possível a utilização de várias
fontes para a propagação da informação, como jornal, revista, televisão, rádio,
internet, celular entre outros. A cada dia, essas fontes evoluem e fazem uma
constante revolução, exigindo da unidade central coordenadora rapidez nas
respostas ao mercado.
Os Diários Associados constituem um dos maiores grupos de comunicação
da América Latina, sendo líder no estado de Minas Gerais. Sua solidez pode ser
avaliada pelos números do grupo, formado por 51 veículos de comunicação,
divididos em 15 jornais, 8 emissoras de televisão, 2 revistas, 12 rádios, 9 portais e
outras empresas. O grupo está presente no Distrito Federal e em 7 estados
brasileiros. Atualmente emprega 4.647 funcionários e possui faturamento anual em
torno de R$ 550.688.000,00. Esses números indicam a importância da corporação
na economia nacional, no setor de comunicação e, principalmente, na transmissão
da informação.
Diante das rápidas mudanças em curso no setor de comunicação, torna-se
interessante a realização do estudo, sobretudo devido aos novos desafios
ambientais e às dificuldades da unidade central coordenadora em guiar nesse
contexto suas estratégias corporativas.
A contribuição teórica da pesquisa tem como base/ponto de partida a análise
da estratégia corporativa em um setor que se encontra no centro das
18
transformações das tecnologias de informação e eletroeletrônica. A velocidade com
que a unidade central coordenadora deve realizar alterações pertinentes
relacionadas à diversificação para agregar valor na corporação como um todo traz
uma nova visão ao se estudar o tema.
No dia a dia, as decisões e definições sobre a estratégia corporativa envolvem
um grau elevado de complexidade. Muitas empresas falham na implementação de
estratégias corporativas capazes de agregar valor e ampliar, de maneira sustentável,
suas chances em um mercado cada vez mais competitivo. Tal tema vem chamando
a atenção de especialistas. Andrews (1998) fala que a estratégia corporativa
apresenta suas desvantagens, pois exige um comprometimento arriscado com uma
escolha específica. Para Porter (1999), por exemplo, as estratégias corporativas
muitas vezes dissipam o valor para acionistas, ao invés de criá-lo. Também para
Christensen (1999), muitas empresas que adotaram a diversificação não criaram
valor econômico para os seus acionistas. Ao contrário, destruíram-no. Tipicamente,
a destruição do valor decorreu de erros quanto à maioria dos motivos que justificam
a diversificação.
O campo de estudos das estratégias corporativas está em plena expansão,
mas apresenta carência em diferentes áreas. De acordo com Porter (1999), a
maioria dos estudos de estratégia corporativa opta apenas pela abordagem de
criação de valor com base na avaliação do preço das ações das empresas na bolsa
de valores. Essa delimitação é apenas um dos muitos aspectos da estratégia
corporativa, que, através da sua unidade central coordenadora, pode trazer
benefícios para a organização. Diferenciando-se da grande maioria das pesquisas
sobre estratégia corporativa, a pesquisa em questão utiliza a referência de mercado
(participação no mercado e volume de vendas), produto (qualidade do produto e
introdução de melhorias e novos produtos), econômicos (resultados anuais e
lucratividade) e empregados (melhoria na capacidade dos empregados) para
mensurar a criação de valor, desviando assim o foco apenas dos resultados das
ações das empresas nos mercados financeiros.
Em geral, os antecedentes da gestão corporativa na efetivação das mudanças
de escopo têm gerado resultados negativos. Embora a diversificação venha
ocorrendo em grande escala desde os anos 1950, muito pouco tem sido aprendido
com os inúmeros erros cometidos. (CHRISTENSEN, 1999). Nesse contexto,
questões sobre as interações e interfaces entre os diferentes níveis de estratégia na
19
criação de valor para uma empresa e sobre o papel da unidade central
coordenadora nesse processo tornam-se de fundamental importância. Tais temas
são relevantes para um aprofundamento dos reflexos da estratégia corporativa
dirigida pela unidade central coordenadora no contexto de um setor estratégico.
A atualidade do tema é baseada em Fligstein (2001), que salienta a
corporação diversificada como sendo a condutora da atividade industrial. Isso é
reforçado pelos estudos de Villalonga (2004) e Pedersen e Thomsen (1997) a
respeito dos tipos de organizações e o volume produzido por elas nos Estados
Unidos e Europa. Esses autores salientam que cerca de 60% da produção nos
Estados Unidos (VILLALONGA, 2004) e Europa (PEDERSEN; THOMSEN, 1997)
são realizados por entidades com múltiplos negócios. No Brasil, o tema se torna
atual, baseando-se na evolução do número de fusões e aquisições que as empresas
brasileiras vêm realizando nos últimos anos. De acordo com pesquisa realizada pela
empresa de consultoria KPMG (2009), desde o início do Plano Real ocorreram 5.254
fusões e aquisições, constatando-se que os últimos 10 anos foram os mais
promissores para a área de tecnologia da informação, sendo essa uma das
principais influenciadoras nas transformações do setor de comunicação.
Assim, este estudo visa trazer algumas reflexões teóricas sobre o papel
desempenhado pela unidade central coordenadora, (no caso, os Diários Associados
em Minas Gerais) face às unidades de negócios diversificadas horizontalmente na
área de comunicação. Também é interesse de estudo observar se a unidade central
coordenadora elabora e aplica estratégias corporativas bem estruturadas na
exploração de sinergia e na concepção de uma visão de longo prazo, executando
transferência de habilidades entre as unidades de negócios, com vistas à criação de
valor e à diferenciação das outras corporações concorrentes.
1.3 Objetivos da pesquisa
1.3.1 Objetivo geral
20
Este trabalho pretende analisar como as estratégias corporativas
implementadas pela unidade central coordenadora nos últimos 10 anos foram
capazes de criar valor na organização, considerando suas diferentes unidades de
negócios.
1.3.2 Objetivos específicos
Analisar a evolução nos últimos 10 anos das estratégias corporativas do
grupo empresarial.
Identificar que tipos de estratégias corporativas foram adotadas, utilizando
para isto os estudos de Porter (1999), Wright, Kroll e Parnell (2000) e
Christensen (1999).
Identificar e avaliar as várias frentes de criação de valor do grupo empresarial.
Analisar o papel que a unidade central coordenadora exerce no
relacionamento entre as unidades de negócios para a criação de valor.
21
2 REFERENCIAL TEÓRICO
O referencial teórico será dividido em duas partes. Num primeiro momento,
será apresentada a estratégia corporativa, abrangendo a diversidade de
entendimentos sobre estratégia, seus vários níveis, os conceitos de uma estratégia
corporativa e suas dimensões. Já num segundo momento, será elaborada a
temática do relacionamento entre unidade central coordenadora, diversificação e
criação de valor, fatores fundamentais para a pesquisa do estudo em questão.
2.1 Estratégia corporativa
Nos estudos sobre estratégia, existem vários entendimentos possíveis sobre o
tema em questão. Enquanto Andrews (1991) vê a estratégia como um modelo de
decisão influenciado pela cultura e valores, que poderia ser incorporado pela
empresa quando se mostrasse confiável, para Henderson (1998), a estratégia deve
aumentar o escopo da vantagem competitiva da organização através da análise dos
concorrentes. Com outra visão, Porter (1996) privilegia o posicionamento
estratégico, mas Mintzberg e Quinn (1991) veem essa característica como sendo
apenas outro “P” nos cinco por eles identificados. Cada uma dessas visões é valiosa
e útil, e a combinação criteriosa delas com a situação do ambiente e as
características da organização são um ponto importante para a sobrevivência e
crescimento da empresa.
Dessa variedade de conceitos e entendimentos, surgem também diferentes
enfoques sobre estratégia. Eles variam principalmente no que diz respeito à
terminologia utilizada para diferenciar cada nível, mas os conceitos dos autores, em
sua grande maioria, se entrelaçam numa convergência de definições e aplicações.
Assim, alguns autores como Johnson, Scholes e Whittington (2008),
Mintzberg e Quinn (1991), Wright, Kroll e Parnell (2000) e Johnson e Scholes (1993)
dizem que a estratégia apresenta três níveis, embora a descrição de um autor não
coincida com a de outro. No nível mais reduzido, mas sem menos importância,
temos as estratégias operacionais e funcionais. Essas, de acordo com Wright, Kroll
22
e Parnell (2000), são buscadas por cada área funcional de uma unidade de negócio,
podendo assumir várias formas de acordo com as adotadas pelas unidades de
negócios. Já num nível intermediário, têm-se as estratégias de unidades de
negócios ou empresarial. Para Johnson e Scholes (1993), as estratégias nesse
segundo nível falam sobre quais produtos e/ou serviços devem ser desenvolvidos e
oferecidos ao mercado na medida em que elas satisfazem as necessidades dos
clientes de tal forma a atingir os objetivos da corporação. Chegando ao nível mais
abrangente, ou seja, ao mais amplo de todos, tem-se o que os autores chamam de
estratégia corporativa ou empresarial. Andrews (1998) a classifica como um padrão
de propósitos e metas – e as principais políticas para atingir essas metas – que
definem o negócio ou os negócios com os quais a empresa está envolvida e o tipo
de empresa que ela deseja ser.
Diferentemente dos autores referenciados, que classificam a estratégia em
três níveis, alguns autores classificam-na em apenas dois. Isso não significa que a
classificação de dois níveis seja, em sua essência, diferente da de três; pelo
contrário, elas se diferenciam, principalmente, por não utilizarem o nível mais
reduzido, ou seja, funcional e operacional. Assim Porter (1999) classifica a estratégia
nos níveis unitária empresarial (ou competitiva) e corporativa (ou da empresa). Já
Fahey e Randall (1999) utilizam os níveis de unidade de negócios e corporativo.
Para ambos os autores, os níveis de classificação apresentados por eles se
equiparam aos de unidade de negócio e corporativos, apresentados na classificação
geral.
Diante do exposto, o presente estudo irá focar no nível corporativo,
classificação essa que, para muitos autores, varia como a estratégia pura em seus
conceitos, mas se complementa para uma essência convergente. Assim, o
importante na construção da estratégia corporativa, por meio da unidade central
coordenadora, é saber se o desempenho das unidades de negócios será melhor ou
pior como empresa isolada e independente, ou centralizada de forma corporativa
com inter-relacionamentos entre as unidades de negócios.
Autores como Andrews (1991), Fahey (1999), Wright, Kroll e Parnell (2000),
Porter (1999), Stalk, Evans e Shulman (2000) e Christensen (1999) conceituam a
estratégia corporativa sob diversas perspectivas, conforme elencado a seguir.
Para Andrews (1991), a estratégia corporativa é o modelo de decisões de
uma empresa que determina e revela seus objetivos, propósitos ou metas. Por meio
23
dela se produzem as principais políticas e planos para atingir essas metas e se
define o escopo de negócios que a empresa vai adotar, além de situar o tipo de
organização econômica e humana que ela é ou pretende ser, bem como a natureza
da contribuição econômica e não econômica que ela planeja para seus acionistas,
funcionários, clientes e comunidades.
Seguindo a relação do tipo de organização econômica e humana que a
corporação é ou pretende ser, Wright, Kroll e Parnell (2000) acrescentam novas
questões – como a reestruturação empresarial e de portfólio –, definindo a estratégia
corporativa como aquela que a unidade central coordenadora formula para toda a
empresa: utilização de reestrutura empresarial, de portfólio, organizacional e
financeira, maximizando a riqueza dos acionistas, satisfazendo as necessidades de
vários stakeholders e a alteração do portfólio das unidades de negócios, para
aumentar o valor da empresa.
Inserida nas questões acrescentadas por Wright, Kroll e Parnell (2000) está a
alteração de portfólio, também citada por Stalk, Evans e Shulman (2000), que
enfatizam ainda ser a estratégia corporativa notável não apenas um conjunto
aleatório de blocos de construção, mas um sistema de partes independentes
cuidadosamente concatenadas. Mais do que uma ideia poderosa, o conceito
direciona ativamente o processo decisório dos executivos sobre os recursos a serem
desenvolvidos pela corporação, os negócios nos quais atuará a corporação e as
formas organizacionais que dão vida a todo o conjunto.
Fahey (1999) explicita como a empresa utilizará seus recursos e capacidades,
os mesmos recursos a serem desenvolvidos pela corporação que Stalk, Evans e
Shulman (2000) citaram, para construir e sustentar as vantagens competitivas que
influenciarão de forma favorável as decisões de compra dos clientes.
Para concluir os conceitos sobre estratégia corporativa, são apresentados os
autores Christensen (1999) e Porter (1999), que tratam do termo de uma forma bem
ampla, mostrando que a estratégia corporativa se preocupa com que negócios a
corporação deve participar, como as unidades de negócios da corporação devem se
relacionar e que métodos serão adotados para efetuar mudanças específicas no
escopo corporativo e nos relacionamentos.
Diferentes autores dedicaram-se a definir e a classificar as dimensões
possíveis de estratégia corporativa. Este trabalho preocupa-se com três deles:
Porter (1999), Christensen (1999) e Wright, Kroll e Parnell (2000). Salienta-se que as
24
dimensões apresentadas por eles se entrelaçam muitas vezes, mesmo
apresentando níveis e denominações diferentes.
Na visão de Porter (1999), há quatro tipos de estratégia corporativa: I) gestão
de portfólio; II) reestruturação; III) transferência de atividades; e
IV) compartilhamento de atividades. Cada um deles permite à empresa diversificada
criar valor de diferentes formas. O objetivo da gestão de portfólio e de reestruturação
é criar valor por meio dos relacionamentos da empresa com cada unidade
autônoma. O papel da corporação é o de selecionador, financiador e interventor. Já
a transferência e o compartilhamento de atividades exploram os inter-
relacionamentos entre os negócios.
Para Porter (1999), a gestão de portfólio é o conceito de estratégia
corporativa mais utilizado: consiste primariamente na diversificação por meio de
aquisição de empresas atraentes e sólidas, com uma gerência competente que
concorda em permanecer após o processo de compra. O autor dá ênfase à
diversificação por aquisições, não utilizando outras formas como fusões,
crescimento próprio e redução. Já na reestruturação, a empresa torna-se uma
reformadora ativa das unidades de negócio ou de setores enfermos ou ameaçados
que estão no limiar de mudanças significativas. Exige uma capacidade gerencial
para reverter o quadro de desempenho da nova unidade de negócio. A empresa
reestruturadora se transforma num conglomerado com retornos que, na melhor das
hipóteses, apenas igualam o da média dos setores.
As duas dimensões apresentadas são parte dos tipos de estratégias
corporativas que as corporações utilizam, mas Porter (1999) vai além, trazendo os
tipos de transferência e compartilhamento de atividades. A transferência de
atividades pressupõe a existência de sinergias, uma alta dependência e a
necessidade de captação dos benefícios dos relacionamentos entre as unidades de
negócios, além de alta capacidade de execução da transferência de habilidades
entre elas. As unidades de negócios permanecem autônomas, mas em estreita
colaboração com a unidade central coordenadora, desempenhando um papel
integrador. Já a habilidade de compartilhar atividades é uma base poderosa para a
estratégia corporativa, pois o compartilhamento geralmente acentua a vantagem
competitiva, pela redução do custo e do reforço da diferenciação. As unidades de
negócios estratégicas são motivadas a compartilhar atividades, e a unidade central
coordenadora tem um papel integrador nesse processo.
25
Christensen (1999) e Wright, Kroll e Parnell (2000), quando definem as
dimensões de estratégia corporativa, relacionam-nas com as dimensões
apresentadas por Porter (1999) em vários aspectos. Christensen (1999), em suas
dimensões sobre estratégia corporativa, apresenta o escopo produto-mercado que
está diretamente ligado à gestão de portfólio de Porter (1999); mas, além disso,
destaca duas novas dimensões: o escopo geográfico e o escopo vertical.
Segundo Christensen (1999), o delineamento do escopo corporativo envolve
três dimensões: no escopo produto-mercado, determinam-se de quais produtos ou
mercados a organização deve participar por meio de um processo lógico ou do
acaso das oportunidades; no escopo geográfico, determinam-se as fronteiras
geográficas dos mercados atendidos pela corporação, as quais podem ser regionais,
nacionais, internacionais; no escopo vertical, determina-se em que estágio da cadeia
produtiva a organização vai operar, se mais próxima da produção de matérias-
primas ou dos consumidores finais. Já Wright, Kroll e Parnell (2000) relacionam-se
com Porter (1999) nas dimensões de reestruturação e gestão de portfólio, quando
utilizam-se dos termos reestruturação empresarial e alternativas estratégicas para
falar dos tipos de estratégia corporativa, conforme QUADRO 1.
Porter (1999) Wright, Kroll e Parnell (2000) Christensen (1999)
Gestão de portfólio Alternativas estratégicas Escopo produto-mercado
Reestruturação Reestruturação empresarial
Transferência de atividades Escopo geográfico
Compartilhamento de atividades Escopo vertical
Quadro 1: Comparação entre as estratégias corporativas de Porter (1999), Wright, Kroll e Parnell (2000) e Christensen (1999)
Fonte: Elaborado pelo autor.
Wright, Kroll e Parnell (2000), analisando as dimensões de estratégia
corporativa, destacam que uma empresa pode adotar estratégias corporativas de
crescimento, estabilidade e redução. As estratégias de crescimento são utilizadas
quando a empresa dispõe de recursos ou tem oportunidades que lhe permitam
aumentar a participação de mercado e o valor da empresa. Já estratégia de
estabilidade é a manutenção do atual conjunto de empresas. A estratégia de
redução é o reposicionamento da empresa em relação às suas áreas de negócios.
26
Há dois motivos para se adotar a estratégia corporativa de estabilidade. Em
primeiro lugar, essa estratégia permite que a empresa concentre seus esforços
administrativos nas empresas existentes, com o objetivo de aumentar suas posições
competitivas. Em segundo lugar, os altos administradores podem perceber que o
custo de acrescentar novas empresas pode ser superior aos benefícios potenciais.
Com o passar do tempo, entretanto, a empresa pode abandonar a estratégia de
estabilidade e, em circunstâncias favoráveis, voltar a adotar uma das estratégias de
crescimento ou, em condições menos favoráveis, uma das estratégias de redução.
Por fim, estas podem ser adequadas quando o desempenho das unidades de
negócio de uma empresa é abaixo do esperado, ou, na pior das hipóteses, quando
coloca a sobrevivência da empresa em evidência.
Cada uma dessas diferentes estratégias engendra consequências distintas
em termos da estratégia corporativa e sua relação com a unidade central
coordenadora. A apresentação de vários tipos e dimensões de estratégias
corporativas por diferentes autores não quer dizer que esses tipos e dimensões não
apresentem qualquer tipo de relação. Pelo contrário, na maioria das vezes, elas se
sobrepõem e apresentam alto grau de relacionamento conforme os encadeamentos
realizados anteriormente entre os autores Porter (1999), Wright, Kroll e Parnell
(2000) e Christensen (1999).
Para Christensen (1999), as decisões sobre o escopo tendem a ser as mais
dispendiosas, as mais visíveis e, potencialmente, as de mais longo alcance no
âmbito da unidade central coordenadora. Representam uma das principais maneiras
– se não a principal – pela qual a empresa é capaz de criar valor econômico, seja
pela diversificação dos negócios seja pela reestruturação de sinergia entre as
unidades de negócios e tecnologias subutilizadas. Observa-se que os termos
unidade central coordenadora, diversificação e criação de valor estão diretamente
interconectados no sentido de permitir que a corporação cumpra suas metas e
consiga atingir seus objetivos no longo prazo. Assim, no contexto das reflexões
sobre estratégia corporativa, esses três temas são fundamentais.
2.2 Unidade central coordenadora, diversificação e criação de valor
27
Os temas unidade central coordenadora, diversificação e criação de valor são
entrelaçados nesta pesquisa, devido à importância de cada um deles no
encaminhamento das questões levantadas no presente trabalho. A unidade central
coordenadora se apresenta como representante principal do termo estratégia
corporativa, ponto central da pesquisa. A diversificação projeta-se nesse contexto
pelo fato de constituir-se em formas mais utilizadas para se implementar a estratégia
corporativa no setor de interesse. Já a criação de valor tem sua importância derivada
da necessidade de se avaliar o trabalho desenvolvido pela unidade central
coordenadora, de apresentar resultados positivos ou negativos para a organização.
Uma das palavras que sintetiza esses três termos é sinergia, do grego
synergos, e que significa “trabalho conjunto”. No léxico de negócios, sinergia se
refere à capacidade de duas ou mais unidades de negócios ou empresas agregar
maior valor trabalhando juntas, que os resultados que aufeririam por meio de
atuação isolada (GOOLD; CAMPBELL, 2000).
De acordo com Lubatkin (1983), a sinergia é a forma mais evidente de criação
de valor. Ocorre quando duas unidades operacionais podem produzir mais
eficientemente (isto é, com menor custo) ou mais efetivamente (isto é, com melhor
alocação de recursos escassos em um ambiente com restrições) juntas do que
apartadas. Segundo Berkovitch e Narayanan (1993), a sinergia pressupõe que tanto
os gestores das empresas adquirentes quanto das empresas-alvo maximizem a
riqueza dos acionistas e, assim, só participem de operações de aquisição se essas
resultarem em ganhos para os acionistas de ambos os lados.
Nesse sentido, a unidade central coordenadora tem papel fundamental para
que, no processo das estratégias corporativas junto às unidades de negócios, ocorra
a criação de valor para a corporação como um todo, resultante da interação entre
duas ou mais unidades. Conforme salientado por Goold, Campbell e Alexander
(1994), as estratégias em nível corporativo fazem sentido apenas quando a unidade
central coordenadora cria valor suficiente para competir com outros intermediários.
Chandler (1991) reafirma isso, dizendo que as funções básicas da unidade central
coordenadora com múltiplas unidades de negócios são de empreender e
administrar. Administrar no sentido de preservar-se e prevenir-se, trabalhando como
retaguarda, e empreender, no sentido de criação de valor para a corporação. Dessa
forma, em vez de analisar como os negócios se relacionam, a organização
corporativa deve examinar quão bem suas habilidades são compatíveis com as
28
necessidades dos negócios e se sua inclusão no portfólio corporativo cria ou destrói
valor (GOOLD; CAMPBELL; ALEXANDER, 1994).
Mais recentemente, autores como Pettifer (1998) e Young e Goold (1999),
envolvidos nos estudos de unidade central coordenadora, identificaram dois papéis
complementares realizados no nível corporativo: a prestação de serviço centralizado
de funções para o negócio e a obrigatoriedade ou a função de empresa pública
exigida de qualquer entidade corporativa, tais como pagamento de impostos e
elaboração de relatórios financeiros.
Nesse contexto dos papéis da unidade central coordenadora, Mintzberg
(2006) e Wright, Kroll e Parnell (2000) falam que, acima de tudo, a unidade central
coordenadora exerce controle de desempenho. Mintzberg (2006) diz que a unidade
central coordenadora estabelece padrões a serem atingidos, geralmente em termos
quantitativos, e então monitora os resultados. Também Prahalad e Hamel (1990)
descrevem que a unidade central coordenadora não pode apenas ser mais uma
camada de consolidação contábil.
Mais que isso, Mintzberg (2006) descreve cinco funções e papéis que a
unidade central coordenadora deve ter além de centralização financeira:
I) desenvolver a estratégia corporativa geral, com o sentido de estabelecer o
portfólio de negócios nos quais a organização vai operar (nesse contexto a unidade
central coordenadora estabelece, adquire, vende ou fecha divisões para alterar seu
portfólio); II) administrar o movimento de fundos entre as divisões, pegando o
excesso de lucros de algumas para dar suporte ao maior potencial de crescimento
de outras; III) por meio de sua própria tecnoestrutura, planejar e operar o sistema de
controle de desempenho; IV) indicar os gerentes de divisão e ter o poder de
substituí-los; e V) fornecer alguns serviços de apoio que são comuns para todas as
divisões.
Por meio da influência positiva da unidade central coordenadora sobre suas
diferentes unidades de negócios, ocorre o valor criado em empresas de múltiplos
negócios – ou seja, é realizado o apoio efetivo da unidade central coordenadora às
unidades de negócios. Essas empresas desfrutam do que se chama de vantagens
de apoio. Diante disso, os pilares de apoio da unidade central coordenadora
concentram-se em suas competências e no valor criado pelo relacionamento entre
suas unidades de negócios.
29
Assim, o bom relacionamento entre a unidade central coordenadora e as
unidades de negócios é a base para a estratégia em nível corporativo. Segundo
Goold, Campbell e Alexander (1994), existem compatibilidades que criarão valor ou
incompatibilidades que destruirão valor, sendo que a estratégia corporativa é
direcionada pela visão de como a empresa, como um todo, maximizará a criação de
valor da corporação.
Para Goold, Campbell e Alexander (1994), a criação de valor decorre do foco
nas melhores oportunidades de apoio da unidade central coordenadora e do
desenvolvimento de habilidades que tornem mais positiva a influência corporativa.
Mas o aprendizado de novas habilidades pela unidade central coordenadora é um
desafio de longo prazo, e a preservação da compatibilidade é um processo
dinâmico. À medida que mudam as necessidades dos negócios, a unidade central
coordenadora precisa rever constantemente seu comportamento e seu portfólio de
negócios.
Em vista desse fato, as melhores empresas com estratégias vigorosas no
nível corporativo vão ainda mais longe na criação de valor a partir da estreita
compatibilidade entre as habilidades da unidade central coordenadora e as
necessidades dos negócios. Elas se empenham em ser as melhores unidades
centrais coordenadoras para os negócios de seu portfólio – para criar mais valor que
os rivais. De acordo com Goold, Campbell e Alexander (1994), elas estão na busca
da vantagem no apoio da unidade central coordenadora.
As unidades de negócios geralmente se beneficiam com o compartilhamento
de conhecimentos ou habilidades. Conseguem, por exemplo, melhorar seus
resultados ao conjugar insights referentes a determinado processo, função ou área
geográfica. A criação de valor às vezes decorre da interação de grupos de pessoas
com diferentes métodos de trabalho. A ênfase de muitas empresas na alavancagem
de competências essenciais e no compartilhamento das melhores práticas reflete a
importância atribuída ao compartilhamento de know-how. (GOOLD; CAMPBELL,
2000).
É nesse sentido que deve ocorrer uma busca de vantagem através do apoio
da unidade central coordenadora, ou seja, como as estratégias desenhadas por ela
vão alterar as estruturas e unidades diversificadas de negócios.
Na literatura, podem ser encontradas diferentes definições para o conceito de
diversificação. As variações existentes podem ser explicadas pelas diversificadas
30
amplitudes dadas a essa estratégia. Para alguns autores, o número de mercados
servidos por um mesmo produto é considerado diversificação (GORT, 1962). Para
outros, no entanto, é a entrada em novos mercados com novos produtos (ANSOFF
apud RAMANUJAM; VARADARAJAN, 1989), o que é reforçado por Narayanan e
Fahey (1999), que dizem ser a diversificação o ato de deslocar a empresa para
segmentos produto-mercado não relacionados com os atuais negócios.
Ainda reforçando os conceitos apresentados, Oliveira (1997) enquadra a
estratégia de diversificação como de desenvolvimento, quando a empresa, tendo
pontos fortes e o mercado apresentando oportunidades, pode procurar novos
mercados, clientes e tecnologias diferentes daquelas que a dominam. Já Kon (1994)
enquadra a estratégia de diversificação como de crescimento, afirmando que as
empresas capitalistas buscam o acúmulo de capital, representado pela procura de
novas oportunidades de crescimento da produção e de aplicação do capital
acumulado.
Em toda parte, é necessário dizer que várias tentativas em demonstrar os
efeitos da diversificação na criação de valor são inconclusivas. De acordo com
Rumelt (1974), pesquisas realizadas nos anos 70 sugeriram que as organizações
que se desenvolveram através de diversificações relacionadas superaram tanto as
empresas que se mantiveram especializadas, quanto aquelas que se desenvolveram
através de diversificações não relacionadas. Essas descobertas foram questionadas
posteriormente no estudo de Montgomery (1982). Assim, a soma de todos os
trabalhos de investigação ligando diversificação e performance financeira não é
clara, levantando uma questão importante de que o sucesso da diversificação é
difícil de se conseguir na prática. (RAMANUJAM; VARADARAJAN, 1989).
Diante da incongruência dos efeitos da diversificação, Ansoff (1965) explica
as razões pelas quais as empresas se diversificam e Mintzberg (2006) descreve as
vantagens de se diversificar. Para Ansoff (1965), são quatro as razões para se
diversificar: I) quando seus objetivos não podem mais ser atingidos dentro do
conjunto de produtos e mercados definido pela expansão; II) busca de maior
rentabilidade, em que a taxa de retorno do ativo líquido é inferior às das operações;
III) oportunidades de diversificação prometem maior rentabilidade que a das
oportunidades de expansão; e IV) informações disponíveis não são suficientemente
confiáveis para permitir uma comparação concludente entre expansão e
31
diversificação, existindo normalmente mais informações disponíveis sobre expansão
do que diversificação.
De forma relacionada às razões de se diversificar de Ansoff (1965), Mintzberg
(2006) apresenta três vantagens da diversificação, assim relacionadas: I) ela
encoraja a alocação eficiente de capital. A unidade central de coordenação pode
decidir onde colocar seu dinheiro e assim pode concentrar-se em seus mercados
mais fortes, usando o saldo positivo de algumas divisões para ajudar outras a
crescer; II) ao abrir oportunidades para administrar empresas individuais, a
configuração diversificada ajuda a treinar gerentes gerais; e III) a configuração
diversificada é estrategicamente receptiva. As divisões podem sintonizar suas
máquinas burocráticas enquanto a unidade central de coordenação pode concentrar-
se no portfólio estratégico. Ele pode adquirir novas empresas e se desfazer das
velhas e improdutivas.
As evidências empíricas parecem também não confirmar a criação de valor
proporcionada pelas fusões e aquisições (forma e/ou tipo de estratégia corporativa),
especialmente no que diz respeito aos ganhos da unidade central coordenadora.
Weston, Siu e Johnson (2001) apresentam informações de que as fusões e
aquisições criam valor somente para as empresas-alvo.
Duas abordagens teóricas podem ajudar a justificar o baixo nível de criação
de valor para a unidade central coordenadora: os conflitos de agência e a hubris
(termo que significa excesso de confiança). Em conjunto com a hipótese de sinergia,
elas formam as três principais fontes de criação ou destruição de valor nas
operações de fusões e aquisições. (BERKOVITCH; NARAYANAN, 1993; SETH;
SONG; PETTIT, 2002).
A hipótese dos conflitos de agência sugere que algumas fusões e aquisições
são primariamente motivadas por interesses pessoais dos gestores da unidade
central coordenadora, fazendo com que seus acionistas incorram em perdas. Os
ganhos seriam transferidos parte para o acionista da empresa-alvo e parte para o
próprio gestor (BERKOVITCH; NARAYANAN, 1993). A hipótese de hubris sugere
que as aquisições podem ser motivadas por erros de avaliação (provocados pelo
excesso de confiança) dos administradores, o que levaria a uma sobrevalorização
da empresa-alvo. Se existe pouco ou nenhum potencial de ganho para a adquirente,
esse fenômeno seria causado por uma “suposição arrogante” (ROLL, 1986) por
parte da adquirente de que sua avaliação esteja correta.
32
Diante do baixo nível de criação de valor para a diversificação, fusões e
aquisições, Porter (1999) cita os testes essenciais que especificam as condições sob
as quais a diversificação vai realmente criar valor para o acionista. Essas condições
podem ser resumidas em três testes: I) atratividade, em que os setores escolhidos
para diversificação têm que ser estruturalmente atraentes ou capazes de se
tornarem atraentes; II) custo de entrada no setor, em que o custo do capital
empregado não deve consumir todos os lucros futuros; e III) validade da
diversificação, em que a nova unidade de negócios ou a corporação deve ganhar
uma vantagem competitiva da corrente ligação que se estabelece entre os dois.
Junto aos testes essenciais elencados por Porter (1999), Goold e Campbell
(2000) citam as formas de relacionamentos adotadas pela unidade central
coordenadora no seu trabalho com as unidades de negócios na criação de valor.
Diversos autores como Prahalad e Hamel (1990), Porter (1999), Morh e Spekman
(1994) e Wright, Kroll e Parnell (2000) falam de forma complementar sobre alguns
dos pontos de relacionamentos descritos por Goold e Campbell (2000). São eles:
compartilhamento de know-how; coordenação de estratégias; compartilhamento de
recursos tangíveis; conjugação do poder de negociação; e criação de
empreendimentos conjuntos.
Um dos precursores do assunto da criação de valor é Coase (1937),
sugerindo que o surgimento das organizações em uma economia regulada por
mecanismos de preço está relacionado a conceitos de maximização da alocação de
recursos, diretamente pelo empresário, de forma menos onerosa que no mercado.
Essa diferença ocorre devido aos custos de transação e à existência de conceitos de
divisão, especialização e aumento da complexidade do trabalho.
Partindo dessa premissa, o tamanho das empresas seria limitado não só pelo
custo de transação como, também, pelos custos administrativos e pela capacidade
de gerenciar a empresa, restringindo a concentração de toda a produção a uma
única empresa. A expansão da empresa ocorreria até o ponto em que o custo
marginal de executar uma atividade extra internamente à empresa fosse igual a seu
preço de mercado, o que explica a ocorrência de transações comerciais entre
empresas. Torna-se mais barato adquirir um produto ou serviço no mercado que
investir para produzi-lo. Reforçando essas ideias, Alchian e Demsetz (1972) chamam
a atenção para a vantagem competitiva de organizar os recursos de uma empresa
com o objetivo de minimizar os custos administrativos.
33
Por mais de cem anos, a criação de valor centrada na empresa e movida pela
busca da eficiência moldou a infraestrutura industrial e todo o sistema de negócios.
De acordo com Prahalad e Ramaswamy (2002), embora essa visão muitas vezes
conflite com o que o consumidor valoriza – a qualidade de suas experiências –, os
administradores ainda encaram a criação de valor como a produção de bens e
serviços ao mais baixo custo.
A lacuna entre o que as empresas e o consumidor valorizam remonta aos
primórdios industriais do século XX. A cadeia de valor, conceito criado por Porter
(1980), deu aos administradores uma moldura integrada para identificar e gerir
custos de planejamento, produção, marketing, distribuição e suporte a bens e
serviços. A reengenharia dos processos de negócios apresentada por Hammer e
Champy (1994) relacionou implicitamente a criação de valor à redução de custos e
às eficiências internas.
Durante a década de 1990, as noções de empresa estendida e de
organização sem fronteiras estimularam administradores a expandir sua busca por
eficiências e a descobrir formas de criação de valor a partir e além de sua cadeia de
fornecimento. Em 1995, a internet passou a incentivar ainda mais a busca pela
eficiência, dessa vez expandindo-a para todas as atividades diretamente envolvidas
ou que afetassem o relacionamento empresa-consumidor. Ao longo dessa evolução,
porém, a premissa de que a eficiência de custos internos é a fonte da criação de
valor continuou firme e incontestada (PRAHALAD; RAMASWAMY, 2002).
Diante das diversas explanações de vários autores concernentes à criação de
valor, concluiu-se que ela oferece múltiplas vertentes, sendo duas delas primordiais
para entendimento. De um lado, a tradicional corrente relacionada a custos e preços
das ações, denominada financeira, por outro a corrente não financeira. A primeira,
liderada por Porter (1980), afirma que uma empresa pode criar valor reduzindo o
custo das atividades individuais ou reconfigurando a corrente de valor. No entanto,
os métodos tradicionais de avaliar a criação de valor já não são adequados à
economia atual. A segunda, do value creation index (VCI), desenvolvido pelo Center
of Business Innovation (CBI) da Ernst & Young, conforme relatam Kalafut e Low
(2001), traz que a criação de valor nas companhias, nos dias atuais, é representada
cada vez mais pelos fatores intangíveis, como a inovação, pessoas e ideias. Mas
esses fatores não financeiros são difíceis de quantificar, além de raramente serem
34
reconhecidos nos métodos de contabilidade. O QUADRO 2 apresenta a síntese da
visão de diferentes autores e seus relacionamentos sobre a criação de valor.
Vertente Autor Visão de Criação de Valor
Financeira
Porter (1980) Escala / Utilização da Capacidade / Custo
Atividade Individual
Catelli (2003) Resultados Financeiros
Catelli e Guerreiro (1992) Lucro
Prahalad e Ramaswamy (2002) Custos Internos
Hammer e Champy (1994) Redução de Custos e Eficiências Internas
Alchian e Demsetz (1972) Custos Administrativos
Não Financeira
Ernst & Young (2001) Inovação / Relacionamento / Alianças /
Tecnologia / Ambiente
Ahmed e Montagno (1996) Mercado / Produto / Econômicos /
Empregados
Quadro 2: Síntese da visão de diferentes autores sobre a criação de valor.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Devido à amplitude do alcance da estratégia corporativa, verifica-se a
necessidade de se estabelecerem critérios e medidas para monitorar a efetiva
criação de valor na organização. Para Ahmed e Montagno (1996), o alcance da
estratégia deve ser mensurado pelo seu impacto nos resultados globais da
organização, que podem ser sintetizados em quatro grupos de fatores de
desempenho: I) mercado (participação no mercado e volume de vendas); II) produto
(qualidade do produto, introdução de melhorias e novos produtos, produtividade e
habilidade de melhorar); III) econômicos (resultados anuais, lucratividade e retorno
sobre o investimento); e IV) empregados (melhoria na capacitação dos empregados
e flexibilidade dos empregados).
Segundo Catelli (2003), o resultado financeiro como medida da eficácia de
toda a empresa é expressão de todos os fatores de desempenho citados por Ahmed
e Montagno (1996), sendo obtida nas transações, produtos e serviços, atividades e
departamentos da organização, os quais, para serem eficazes, têm que alcançar
objetivos de eficiência, produtividade e satisfação das pessoas. Por isso, o resultado
financeiro não constitui apenas um dos muitos objetivos das empresas, mas é o que,
ao ser atingido, expressa o grau de consecução de todos os demais fatores
combinados atingidos. Assim, Catelli e Guerreiro (1992) conceituam que o lucro
corretamente mensurado é a melhor e a mais consistente medida da criação de
valor da organização.
35
De acordo com Kroeger e Rockenhaueuser (2001), um estudo realizado pela
consultoria A.T. Kearney, entre os anos de 1987 e 1998, mostra que as empresas se
dividem em quatro grupos básicos no que diz respeito à criação de valor: I) as que
crescem para gerar valor; II) as que buscam apenas lucros; III) as que se limitam a
crescer como um objetivo em si; e IV) as de baixo desempenho. Segundo os
autores, as empresas com maiores chances de sucesso são as que se encaixam no
primeiro grupo, que buscam crescer gerando valor.
O que diferencia as empresas que crescem com o objetivo de gerar valor é
sua capacidade de reagir, sair da depressão e recuperar a confiança do mercado.
Empresas que crescem com foco no valor dão grande importância à inovação, à
expansão geográfica e ao fato de assumirem riscos. Buscam ampliar os limites
nessas três áreas, numa contínua redefinição de si mesmas – por meio de
crescimento interno ou aquisições.
Existem outras características que também diferenciam os criadores de valor
de seus pares de menor sucesso. Os criadores de valor concentram-se em
assegurar e explorar ao máximo suas competências básicas. Eles se atêm a sua
atividade principal, evitando diversificações de ampla escala, e obtêm a maior parte
de sua receita e lucro a partir dela. Além disso, não costumam desviar fundos de um
negócio de sucesso para impulsionar o desempenho de outros negócios.
Um questionamento surge em como uma empresa procede para garantir um
crescimento com valor. De acordo com Kroeger e Rockenhaueuser (2001), os dois
primeiros passos cruciais envolvem a compreensão de sua posição relativa,
comparada à concorrência, e o estabelecimento da direção estratégica correta de
crescimento.
As empresas que crescem para criar valor devem sempre buscar o melhor
desempenho, manter o vigor, redefinir seus negócios e mercados e expandir
fronteiras continuamente. As que se concentram em buscar lucros têm de escapar
da armadilha do lucro – corte e controle de custos – e se concentrarem novamente
em investimentos orientados para o mercado e o crescimento. Esse processo
começa com uma visão do crescimento futuro e uma nova avaliação da cultura da
empresa e de seus programas de incentivos.
Este estudo visa fazer uma análise da criação de valor mais voltada à
capacidade da corporação em reagir, sair da depressão e recuperar a confiança do
mercado, conforme mencionado por Kroeger e Rockenhaueuser (2001). Também
36
será objeto desta pesquisa as observações de Catelli (2003), que fala que o
resultado financeiro por si só é o grau de consecução de todos os demais fatores de
desempenho combinados atingidos. Para dar maior amplitude à pesquisa, será
observada ainda a influência que o mercado pode exercer sobre as empresas e
suas estratégias corporativas. Além disso, faz-se necessária uma análise mais
detalhada sobre a criação de valor nas estratégias corporativas implementadas pela
empresa a partir da utilização dos diferentes fatores de desempenho citados por
Ahmed e Montagno (1996), apresentados a seguir no QUADRO 3.
Fatores de Desempenho
Mercado Participação no Mercado
Volume de Vendas
Produto Qualidade do Produto
Introdução de Melhorias e Novos Produtos
Econômicos Resultados Anuais
Lucratividade
Empregados Melhoria na Capacidade dos Empregados
Quadro 3: Fatores de desempenho de criação de valor na visão de Ahmed e Montagno (1996).
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de Ahmed e Montagno (1996).
Concluindo, resgata-se que, em todas as empresas, a forma de combinar
competência diferenciada, recursos e valores organizacionais deve ser única. As
diferenças entre empresas são tão numerosas quanto entre pessoas. As
combinações de oportunidades para as quais se podem aplicar competências
diferenciadas, recursos e valores são igualmente numerosas. Pensar em como fazer
uma combinação efetiva é menos recompensador que fazer a combinação. O
esforço é um exercício altamente estimulante e desafiador. O resultado será único
para cada empresa e cada situação.
Compete à unidade central coordenadora selecionar o melhor método de
diversificação, integração e delineamento do escopo corporativo e implementar as
ações e diretrizes necessárias à transferência e compartilhamento de atividades
entre as unidades de negócios, de maneira sinérgica e participativa. Christensen
(1999) cita que, antes de considerar as maneiras de promover os relacionamentos
entre unidades de negócios, é útil observar o quanto é desafiadora a efetiva criação
37
de valor no nível corporativo. A inserção de uma empresa outrora independente
numa corporação de muitas unidades de negócios (ou a criação de uma nova
unidade de negócios de cima para baixo) libera algumas sinergias negativas. Mesmo
quando se concede grande autonomia a uma unidade adquirida, a unidade central
coordenadora ainda precisa tomar decisões finais sobre os principais investimentos,
zelar pela observância da legislação e certificar-se de que os sistemas contábeis
atendem às necessidades das demonstrações financeiras da corporação.
A FIG. 1, a seguir, procura captar e integrar a essência das concepções e
proposições teóricas aqui apresentadas.
Figura 1: Essência das concepções e proposições apresentadas sobre o trabalho.
Fonte: Elaborado pelo autor.
38
3 METODOLOGIA
3.1 Método de pesquisa
O método de pesquisa empregado é o de pesquisa qualitativa, utilizando-se o
estudo de caso dos Diários Associados em Minas Gerais. A pesquisa qualitativa,
segundo Silva e Menezes (2000), considera que há uma relação dinâmica entre o
mundo real e o sujeito, isto é, um vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a
subjetividade do sujeito, que não pode ser traduzido em números. A interpretação
dos fenômenos e a atribuição de significados são básicas no processo de pesquisa
qualitativa. Assim, ela não requer o uso de métodos e técnicas estatísticas: o
ambiente natural é a fonte direta para coleta de dados, e o pesquisador é o
instrumento-chave. Ela é descritiva, tendendo os pesquisadores a analisar seus
dados indutivamente e sendo o processo e seu significado os focos principais de
abordagem.
O método do estudo de caso enquadra-se como uma abordagem qualitativa.
É frequentemente utilizado para coleta de dados na área de estudos
organizacionais, mesmo sendo alvo de críticas, que se referem à falta de
objetividade e rigor suficientes para se configurar enquanto método de investigação
científica. Os preconceitos existentes em relação ao método do estudo de caso são
externalizados em afirmativas, como: os dados podem ser facilmente distorcidos ao
bel-prazer do pesquisador, para ilustrar questões de maneira mais efetiva; os
estudos de caso não fornecem base para generalizações científicas; ou estudos de
caso demoram muito e acabam gerando inclusão de documentos e relatórios que
não permitem objetividade para análise dos dados. Segundo Yin (2001) e Fachin
(2001), essas questões podem estar presentes em outros métodos se o pesquisador
não tiver treino ou habilidades necessárias para realizar estudos de natureza
científica; assim, não são inerentes somente ao método do estudo de caso.
Os tipos de corte utilizados na pesquisa para representar os últimos 10 anos
na organização dos Diários Associados em Minas Gerais são o longitudinal e o
seccional. No primeiro, o interesse está no desenvolvimento do fenômeno ao longo
do tempo. No segundo, no resgate de dados e informações de outros períodos
39
passados. No corte seccional, o foco está no fenômeno e na forma como se
caracteriza no momento da coleta. Os dados resgatados do passado são
normalmente utilizados para explicar a configuração atual do fenômeno (ZOUAIN;
VIEIRA, 2007).
Frente ao exposto, sustenta-se a justificativa como um método adequado aos
propósitos da pesquisa. Diante da alta influência ambiental sobre a estratégia
corporativa, utilizar a realidade como fonte direta para coleta de dados permite
descrever a condução da estratégia e os focos aos quais elas estão relacionadas.
Para discutir o método do estudo de caso, dois aspectos devem ser
considerados: I) a natureza da experiência, enquanto fenômeno a ser investigado; e
II) o conhecimento que se pretende alcançar.
Quanto à profundidade ou natureza da experiência, para Stake citado por
Denzin e Lincoln (2001), o que é condenado no método é justamente o aspecto mais
interessante de sua natureza: ele está epistemologicamente em harmonia com a
experiência daqueles que com ele estão envolvidos e, portanto, para essas pessoas,
constitui-se uma base natural para generalização. Isso é especialmente importante
na área de ciências sociais, nas quais os estudos estão fundamentados na relação
entre a profundidade e o tipo da experiência vivida, a expressão dessa experiência e
a compreensão da mesma.
A utilização do método de estudo de caso é justamente compreender a
experiência das pessoas envolvidas, para entender o ambiente que transforma
rapidamente as estratégias da empresa, e observar como essas pessoas estão
fazendo para conduzir as unidades de negócios na geração de sinergias.
Quanto ao tipo de conhecimento que se pretende adquirir, Stake citado por
Denzin e Lincoln (2001) apresenta a diferença entre explanação e compreensão de
um fenômeno. No método do estudo de caso, a ênfase está na compreensão,
fundamentada basicamente no conhecimento tácito que, segundo o autor, tem uma
forte ligação com intencionalidade, o que não ocorre quando o objetivo é meramente
explanação, ou seja, baseada no conhecimento proposicional. Assim, quando a
explanação ou a busca de um conhecimento proposicional é a “alma” de um estudo,
o estudo de caso pode ser uma desvantagem, mas, quando o objetivo é a
compreensão, ampliação da experiência, a desvantagem desaparece.
Pretende-se com a pesquisa pelo método de estudo de caso a compreensão
do fenômeno que vem ocorrendo dentro de uma organização específica do setor de
40
comunicação, pressionada por grandes transformações, decorrentes de nova
tecnologia, globalização e rápida propagação da informação. O entendimento de
como a unidade central coordenadora responde a essas transformações e seus
resultados para a criação de valor da organização pesquisada é foco da pesquisa.
A utilização de um único caso é apropriada em algumas circunstâncias:
quando se utiliza o caso para determinar se as proposições de uma teoria são
corretas; quando o caso sob estudo é raro ou extremo, não havendo muitas
situações semelhantes para que sejam feitos estudos comparativos; quando o caso
é revelador, permitindo o acesso a informações não facilmente disponíveis (STAKE,
apud DENZIN; LINCOLN, 2001); quando se pretende reunir, numa interpretação
unificada, inúmeros aspectos de um objeto pesquisado (MATTAR, 1996).
Deve-se ressaltar que estudos de caso único devem ser feitos com cuidado,
principalmente no tocante às generalizações que são feitas a partir dos mesmos.
Além disso, pode-se verificar ao longo do estudo que o caso não se constituía na
situação que se pensava estudar, podendo assim não ter adesão à teoria
inicialmente proposta (YIN, 2001).
Embora o estudo de caso junto aos Diários Associados em Minas Gerais
apresente-se como único de pesquisa, tal método pode se sustentar de acordo com
Stake (apud DENZIN; LINCOLN, 2001). O segmento de comunicação brasileiro não
oferece grandes conglomerados, ou seja, empresas apresentando diversas
unidades de negócios relacionadas e diversificadas horizontalmente, sendo
conduzidas pela unidade central coordenadora. Outro ponto de caráter único no
estudo de caso é o aspecto do difícil acesso às informações, já que essas, na área
de estratégias empresariais, nem sempre estão disponíveis com facilidade no
mercado.
3.2 Coleta de dados
De acordo com Hartley (1994), no contexto de um estudo de caso, vários
métodos de coleta de dados podem ser utilizados. Os mais comuns são observação,
observação participante, entrevistas e questionários para complementar os dados
obtidos a partir de observação e entrevistas.
41
Embora os métodos de coleta de dados mais comuns sejam a observação e
as entrevistas, nenhum outro pode ser descartado. Os métodos de coleta de
informações são escolhidos de acordo com a tarefa a ser cumprida (BELL, 1989).
No trabalho de investigação proposto, foi adotado o modelo de entrevistas
semiestruturadas, observações e análise de documentos.
O uso da documentação tem como propósito coletar elementos relevantes
para o estudo em geral ou para a realização de um trabalho em particular, sempre
dentro de determinada área (SEVERINO, 2000). Na documentação, esses
elementos são determinados em função da própria estrutura do conteúdo da área
estudada ou do trabalho em realização. Na pesquisa em questão, a documentação
solicitada e investigada estará sempre relacionada aos objetivos geral e específicos,
não perdendo, assim, o foco e sustentando a pesquisa.
A observação é um instrumento largamente utilizado nas ciências para a
obtenção de informações que serão posteriormente analisadas pelos mais diversos
métodos (CAMPOS, 2001; GIL, 1999; ALVES-MAZZOTTI; GEWANDSZNAJDER,
2002). Richardson (1999), Lakatos e Marconi (2002) e Gil (1999) consideram a
observação como base de toda investigação no campo social, e pode ser utilizada
em qualquer nível de complexidade da investigação científica. O tipo de observação
na pesquisa foi a não participante, ou seja, o observador permanece de fora do
fenômeno, não participando dele, mas executando o papel de espectador. É muito
utilizada quando se deseja fazer uma observação mais objetiva e imparcial, tendo
em vista que não se objetiva que o observador interfira no fenômeno investigado
(LAKATOS; MARCONI, 2002; SELLTIZ; WRIGTSMAN; COOK, 1987;
RICHARDSON, 1999), pois visa a uma compreensão do tema em questão, não
participando e não influenciando no ambiente de pesquisa.
A entrevista é uma técnica que permite relacionamento estreito entre
entrevistado e entrevistador. De acordo com Richardson et al. (1985), o termo
entrevista é construído a partir de duas palavras - entre e vista. Vista refere-se ao
ato de ver, ter preocupação com algo. Entre indica a relação de lugar ou estado no
espaço que separa duas pessoas ou coisas. Portanto, o termo entrevistado refere-se
ao ato de perceber o realizado entre duas pessoas.
As entrevistas foram conduzidas de forma semiestruturada, ou seja, com
roteiro previamente estabelecido e questões formuladas, mas, ao mesmo tempo,
42
ocorrem por conversação em profundidade, envolvendo questões-chave, de maneira
a se chegar à compreensão de objetivos inicialmente traçados.
A busca da informação documental envolveu dois tipos de fontes: I) atas de
reuniões executivas e II) relatórios financeiros, conforme QUADRO 4.
Fontes Objetivo
Atas de reuniões executivas
1 - Classificar a relevância das pessoas para as entrevistas.
2 - Evidência sobre a evolução da estratégia corporativa.
3 - Evidência sobre os tipos de estratégia corporativa adotados.
Relatórios financeiros 1 - Evidência sobre a criação de valor financeiro.
2 - Evidência sobre a criação de valor nos relacionamentos.
Quadro 4: Objetivo dos documentos a serem analisados.
Fonte: Elaborado pelo autor.
As entrevistas envolveram quatro executivos da organização, conforme
QUADRO 5, utilizando-se o roteiro de entrevista apresentado no anexo C.
Posição / Cargo Objetivo
Diretor Executivo Evidência sobre a evolução da estratégia corporativa e seus tipos.
Diretor Administrativo Evidência sobre a evolução da estratégia corporativa e seus tipos.
Gerente Comercial Evidência sobre a criação de valor financeiro e nos relacionamentos.
Gerente de Projetos Convergentes
Evidência sobre a criação de valor nos relacionamentos.
Diretor Executivo Evidência sobre a evolução da estratégia corporativa, seus tipos e a criação de valor financeiro e nos relacionamentos.
Quadro 5: Posição / Cargo dos entrevistados e objetivos pretendidos
Fonte: Elaborado pelo autor
As pessoas selecionadas para as entrevistas apresentam obrigatoriamente
mais de 10 anos de trabalho nos Diários Associados em Minas Gerais, para
evidenciar a evolução da estratégia corporativa e os tipos adotados.
O foco das estratégias corporativas a serem abordadas seguiu sua relevância
nos últimos 10 anos para a organização. Em entrevistas prévias com o Diretor
Executivo e o Diretor Administrativo, foram selecionadas quatro estratégias
altamente relevantes que fizeram com que toda a corporação sofresse uma forte
alteração: I) mudança de gestão; II) contratação da Fundação Dom Cabral para a
43
criação de uma nova linha de planejamento estratégico; III) convergência das
mídias, sendo o início da aproximação das mídias de jornal, televisão, rádio, portal e
atualmente revista e IV) sinergias operacionais acontecendo inicialmente com os
departamentos de compras, comercial e marketing.
Para fechar a coleta de dados utilizados na análise final, baseou-se nos
fatores de desempenho de Ahmed e Montagno (1996), com suas respectivas
unidades de medidas nas diferentes unidades de negócios estudadas dentro da
corporação Diários Associados, conforme descrito no QUADRO 6.
44
Fatores de Desempenho U. N. Índice de Análise
Mercado
Participação no mercado
Jornal IVC - Índice Verificador de Circulação
TV IBOPE
Rádio IBOPE
Internet Páginas Visitadas, Visitantes Únicos e Tempo Médio de
Navegação
Revista Não auferido por falta de dados
Volume de vendas
Jornal GW - Sistema de Monitoramento de Investimentos
Publicitários
TV Não auferido por falta de dados
Rádio Não auferido por falta de dados
Internet Não auferido por falta de dados
Revista GW - Sistema de Monitoramento de Investimentos
Publicitários
Produto
Qualidade do produto
Jornal Pesquisa Ipsos Marplan
TV Pesquisa Ipsos Marplan e IBOPE
Rádio Pesquisa Ipsos Marplan e IBOPE
Internet Pesquisa Ipsos Marplan e IBOPE
Revista Pesquisa Ipsos Marplan
Introdução de melhorias e novos produtos
Jornal IBOPE, Pesquisa Ipsos Marplan e pesquisas
qualitativas dos produtos
TV IBOPE, Pesquisa Ipsos Marplan e pesquisas
qualitativas dos produtos
Rádio IBOPE, Pesquisa Ipsos Marplan e pesquisas
qualitativas dos produtos
Internet IBOPE, Pesquisa Ipsos Marplan e pesquisas
qualitativas dos produtos
Revista Pesquisa Ipsos Marplan
Econômicos
Resultados anuais
Jornal Receita Bruta e Despesas Gerais
TV Receita Bruta e Despesas Gerais
Rádio Receita Bruta e Despesas Gerais
Internet Receita Bruta e Despesas Gerais
Revista Receita Bruta e Despesas Gerais
Lucratividade
Jornal EBITDA
TV EBITDA
Rádio EBITDA
Internet EBITDA
Revista EBITDA
Empregados
Melhoria da capacidade
dos empregados
Jornal Cursos realizados através da empresa
TV Cursos realizados através da empresa
Rádio Cursos realizados através da empresa
Internet Cursos realizados através da empresa
Revista Cursos realizados através da empresa
Quadro 6: Índices de análise frente aos fatores de desempenho de criação de valor e unidades de negócios.
Fonte: Elaborado pelo autor.
45
3.3 Análise de dados
A análise de dados é realizada sob uma abordagem qualitativa, considerada
por Yin (1989) a mais indicada para explorar um fenômeno ainda pouco conhecido.
A pesquisa qualitativa está preocupada com um trabalho de campo, de acordo com
Kirk e Miller (1986).
Tendo consciência da importância e das dificuldades que circundam a etapa
da análise de dados da pesquisa, é utilizada a técnica denominada análise de
conteúdo, com o objetivo de garantir o máximo possível de qualidade e objetividade
dos resultados.
A análise de conteúdo foi criada inicialmente como uma técnica de pesquisa
com vistas a uma descrição objetiva, sistemática e quantitativa de comunicação em
jornais, revistas, filmes, emissoras de rádio e televisão, sendo hoje cada vez mais
empregada para análise de material qualitativo obtido através de entrevistas de
pesquisa (MACHADO, 1991). Minayo (2003) enfatiza que a análise de conteúdo visa
verificar hipóteses e/ou descobrir o que está por trás de cada conteúdo manifestado.
A finalidade dessa análise é produzir inferência, trabalhando com vestígios e
índices postos em evidência por procedimentos mais ou menos complexos
(PUGLISI; FRANCO, 2005).
Assim, Bardin (1977) define a análise de conteúdo como um conjunto de
técnicas de análise das comunicações, visando, por procedimentos sistemáticos e
objetivos de descrição do conteúdo das mensagens, obter indicadores quantitativos
ou não que permitam a inferência de conhecimentos relativos às condições de
produção / recepção das mensagens.
Por meio de uma análise de conteúdo realizada a partir de entrevistas com os
profissionais relacionados à unidade central coordenadora e que atuam em
diferentes setores, buscam-se esclarecimentos acerca da importância da unidade
central coordenadora na influência positiva quanto à criação de valor por meio das
estratégias corporativas. A intenção é, a partir dos diálogos com as pessoas
envolvidas, analisar, esclarecer e compreender como houve a evolução da
estratégia corporativa e quais os tipos de estratégias corporativas utilizadas pela
unidade central coordenadora nos últimos 10 anos.
46
Por fim, Yin (2001) destaca a importância de se ter uma estratégia geral para
a abordagem do estudo de caso para se reduzirem as “dificuldades analíticas
potenciais” inerentes ao mesmo.
47
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DE RESULTADOS
A análise e a discussão de resultado da presente pesquisa sobre o estudo de
caso dos Diários Associados em Minas Gerais, visando a uma melhor compreensão,
seguirão os seguintes passos até a sua conclusão: I) história dos Diários Associados
e breve descrição de suas unidades de negócios; II) evolução da estratégia
corporativa nos Diários Associados em Minas Gerais nos últimos 10 anos; III)
identificação dos tipos de estratégias corporativas; IV) papel da unidade central
coordenadora; e V) as estratégias corporativas implementadas e sua força na
geração de sinergias e criação de valor.
4.1 História dos Diários Associados
No ano de 2009, quando os Diários Associados completam 85 anos de sua
fundação, o grupo se consolidou como um dos mais importantes conglomerados de
comunicação de massa do Brasil e da América Latina – são dezenas de jornais,
emissoras de rádio e televisão, além de revistas, sites e portais de internet, bem
como a Fundação Assis Chateaubriand e também outras empresas.
A história do grupo está, ao mesmo tempo, interligada à da modernização da
comunicação no Brasil, bem como à própria história do País, tal seu envolvimento
nos fatos que marcaram a sociedade nessas dezenas de anos.
São exemplos O Jornal, o primeiro veículo do Grupo; a revista de circulação
nacional O Cruzeiro, até hoje um case referencial na imprensa; a rádio e a TV Tupi,
a TV Cultura, a Rede Clube Brasil de Rádio, os jornais Estado de Minas (MG),
Correio Braziliense (DF), O Imparcial (MA), O Norte (PB), Diário de Natal (RN), os
novos jornais Aqui, que atuam em Minas Gerais, Distrito Federal, Maranhão e
Pernambuco, Jornal do Commercio (RJ) e Diário de Pernambuco (esses dois últimos
são os mais antigos em circulação no País), a TV Brasília (DF), a TV Borborema
(PB), a TV Alterosa (MG), os portais de internet UAI, CorreioWeb, DN Online, O
Norte Online, Pernambuco.com, entre outros importantes veículos de comunicação
de massa.
48
Pioneirismo é outra característica marcante que Chateaubriand empregou ao
grupo. Seus jornais mudaram a forma de se fazer jornalismo no Brasil, priorizando a
preferência popular e a defesa dos interesses nacionais. Foram, também, os
primeiros a serem impressos em off-set, e seu design gráfico e conteúdo editorial
têm assegurado, até hoje, premiações nos mais diversos fóruns especializados. O
compromisso da informação com o consumidor sempre foi especial, tanto que
alguns jornais do grupo chegavam a ter, há algumas décadas, várias edições
diárias, de modo a levar notícias atualizadas ao público; outros lançaram os
primeiros anúncios classificados e anúncios publicitários, estabelecendo um novo
padrão de comunicação vigente até o presente.
Em Minas Gerais, os Diários Associados consolidaram-se como o maior e
mais importante grupo de comunicação multimídia do estado, presente na vida e no
cotidiano de dezenove milhões de mineiros com informação, cultura e conteúdo. O
grupo de comunicação investe no potencial de Minas Gerais e escreve, a cada dia, a
história de desenvolvimento dessa terra, nos seus dez veículos de comunicação - os
jornais Estado de Minas e Aqui, a TV Alterosa, a rádio Guarani FM, os portais de
internet UAI, Vrum, Lugar Certo e Admite-se; as revistas Ragga e HIT Estado de
Minas; e mais duas unidades de negócio – a produtora Alterosa Cinevídeo e o
Teatro Alterosa. Todas as unidades de negócios dos Diários Associados em Minas
Gerais estão apresentadas na FIG. 3. Assim, o grupo atua com a filosofia de todos
trabalhando em conjunto, nos passos pioneiros da convergência de mídias e
trabalhando por uma vida com mais conteúdo.
Figura 2: Unidades de negócios dos Diários Associados em Minas Gerais.
Fonte: Diários Associados em Minas Gerais.
49
Diante de tantas unidades de negócios que o grupo apresenta, de acordo com
pesquisa do Instituto Ipsos, quatro em cada cinco pessoas são atingidas por um ou
mais veículos dos Diários Associados na Grande Belo Horizonte1.
Para uma melhor compreensão das unidades de negócios dos Diários
Associados em Minas Gerais e suas convergências, que serão apresentadas no
decorrer das análises, faz-se agora uma pequena descrição de cada unidade de
negócio do grupo estudado.
4.1.1 Jornal Estado de Minas
Pioneiro em Minas Gerais o jornal Estado de Minas oferece ao leitor,
diariamente, uma edição composta de quatro cadernos – 1º Caderno, Gerais,
Esportes e EM Cultura – nos quais figuram informações internacionais, nacionais,
municiais, econômicas, científicas, de opinião, bem como as específicas dos
cadernos anexos ao principal. Durante a semana, ainda apresenta outros também
de interesse da população: Bem Viver, Informática, Turismo, Pensar, Feminino &
Masculino, Veículos, Agropecuário, Gurilândia, TV, Direito & Justiça, Ragga Drops,
Divirta-se, Imóveis, Negócios & Oportunidades e Trabalho e Formação Profissional.
Com uma tiragem superior a 73 mil exemplares em dia útil e 119 mil nos
domingos, recebe a atenção de 72% de leitores das A e B, 61% com idade superior
a 30 anos2 o que olhe confere prestígio e excelência.
É referência entre os veículos de comunicação nacionais, conquistando
relevantes prêmios de reportagem no país.
1 Fonte IPSOS: Estudos Marplan/EGM – Mercado Grande BH – Filtro: 10 e+anos: 3.090.000 pessoas
– abril-2008 a março-2009. Penetração dos veículos: Estado de Minas, Aqui, TV Alterosa (assistiram à emissora nos sete dias anteriores à pesquisa), Guarani FM e/ou Portal UAI. 2 Fonte IPSOS: Estudos Marplan/EGM – Mercado Grande BH – Filtro: 10 e + anos: 3.090.000 – abril-
2008 a março-2009. Número de leitores impresso e/ou digital – Tiragem: IVC Junho 2009
50
4.1.2 Jornal Aqui
De leitura rápida e fácil, o Aqui é um jornal popular de formato prático, o que
facilita seu manuseio e transporte. Leva suas notícias a 396 mil leitores da capital
mineira e de 335 cidades, sendo 87% das classes B e C, 63% delas com idade entre
15 e 39 anos3.
Sua dimensão expõe, resumidamente, as principais notícias de um jornal
normal, abrangendo os mesmos campos.
4.1.3 TV Alterosa
A TV Alterosa, afiliada do Sistema Brasileiro de Televisão (SBT), em Minas
Gerais, é uma emissora de forte identidade regional, fator que lhe confere a
audiência de 19 mil telespectadores representados por 79% das classes A, B e C,
tendo 63% dos leitores com idade superior a 25 anos4.
Ocupa três horas de sua programação com atividades locais, oferecendo
programas de telejornalismo e esporte. Apresenta ainda horários de humor,
variedades, mercado automotivo, turismo e comportamento, tendonas telenovelas
mexicanas o atrativo de seu público feminino.
3 Fonte IPSOS: Estudos Marplan/EGM – Mercado Grande BH – Filtro: 10 e + anos: 3.090.000 – abril-
2008 a março-2009. Tiragem: IVC junho, 2009 4 Fonte IBOPE: Media Workstation. Mercado GBH. Alcance médio da abertura ao encerramento da
programação - Média 6h-5h59 – 1º semestre/09.
51
4.1.4 Rádio Guarani FM
A rádio Guarani FM apresenta em sua programação atingir o público mais
sofisticado e cobiçado da capital mineira, conquistando uma audiência de 372 mil
ouvintes. São pessoas que compõem um leque formador de opinião, com curso
superior e residentes na região Centro-Sul de Belo Horizonte.
Dentre as emissoras segmentadas, é grande líder nesses targets. O perfil de
seu ouvinte se baseia em viagens, restaurantes, cafeterias, compras em shopping
Center, academias e freqüência a clínicas médicas: são 68% das classes A e B e
75% deles com idade superior a 30 anos567.
4.1.5 Portal UAI
UAI – designação que remete à típica fala dos mineiros – é o portal de
noticiais e conteúdo on-line pioneiro em Minas Gerais.
Oferece serviços variados como Uaiblog, Uaichat, Central de Segurança, e-
mail protegido, suporte on-line, Uai Games, acelerador Uai, entre outros. E ainda
5 Fonte IBOPE: Easymedia3 - Mercado Grande BH – maio a julho 2009 - Média todos os dias -
Alcance total da emissora: 5h24. Perfil: 6h19. Bairros da região Centro-Sul: Belvedere, Mangabeiras, Lourdes, Anchieta, Cruzeiro, Buritis, Funcionários, Santo Antônio, Santo Agostinho, Serra e Sion. 6 Emissoras segmentadas: emissoras que em seu perfil de audiência possuem mais de 50% de
ouvintes pertencentes às classes A e B. 7 Fonte IPSOS. Estudos Marplan/EGM. Mercado Grande BH. Abril-2009 a março-2009. Filtro: 10 e +
anos: 3.090.000 pessoas.
52
cobertura jornalística completa em tempo real, vídeos e fotos, canais de esporte,
diversão e cultura, economia e tecnologia.
Dentre seus usuários, 62% pertencem às classes A e B e 58% estão entre 20
e 39 anos de idade. Dados de 2009 registraram 60,5 milhões de acessos ao UAI,
sendo 4,9 milhões de visitantes únicos; seu canal de esportes, com âmbito nacional,
foi acessado 18,6 milhões de vezes, apenas no mês de julho de 20098.
4.1.6 Portal Vrum
O Vrum é um portal vertical completo, destinado ao setor automotivo com
ofertas dos grandes jornais nacionais, como Estado de Minas (Minas Gerais),
Correio Braziliense (Brasília), Diário de Pernambuco (Pernambuco), A Gazeta
(Espírito Santo), entre outros, e uma considerável frota que compõe os 240 pátios
virtuais de revenda do mercado.
A audiência do Vrum no Brasil foi de 6,232 milhões de acessos no mês de
julho de 2009, sendo 477 mil visitantes únicos no mês. A audiência regional em
Minas Gerais foi de 2,3 milhões de acessos no mês de julho de 2009, sendo 220 mil
visitantes únicos no mês. O perfil dos internautas é 68% masculino e 60% da faixa
etária entre 25 a 49 anos9.
4.1.7 Portal Lugar Certo
8 Fonte IPSOS: Estudos Marplan/EGM – Mercado Grande BH – Filtro: 10 e + anos: 3.090.000
pessoas – Abril-2008 a março-2009. Google Analytics – Julho 2009 /Soma dos visitantes únicos de todos os canais. 9 Fonte: IBOPE Nielsen Online (acesso residencial + empresa) – Junho 2009. Google Analytics –
Nacional: contempla dados dos 10 parceiros do portal – Regional: dados do portal de Minas Gerais - Julho 2009.
53
O Lugar Certo é um portal vertical completo, destinado ao setor imobiliário e
um dos maiores portais de classificados de imóveis da internet no Brasil. Possui
ofertas de 10 grandes jornais do país como Estado de Minas (Minas Gerais), Correio
Braziliense (Brasília), Diário de Pernambuco (Pernambuco), A Gazeta (Espírito
Santo), Folha de Londrina (Paraná) entre outros.
A audiência do Lugar Certo no Brasil foi de 7,368 milhões de acessos no mês
de julho de 2009, sendo 343 mil visitantes únicos no mês. A audiência regional em
Minas Gerais foi de 2,4 milhões de acessos no mês de julho de 2009, sendo 112 mil
visitantes únicos no mês. O perfil dos internautas é de 57% na faixa etária entre 25 a
49 anos10.
4.1.8 Portal Admite-se
Lançado em junho do ano de 2009, o portal de empregos Admite-se traz uma
ferramenta gratuita para cadastro de currículo. Este veículo de comunicação
favorece também ao empregador no sentido de identificar, de pronto, o profissional
portador do perfil desejado.
Alguns números mostram o resultado do lançamento do portal, como mais de
13,2 mil candidatos cadastrados; mais de 20,5 mil perfis cadastrados; Minas Gerais
é o estado com maior número de currículos cadastrados e a melhor média salarial
do portal; 1.500 e-mails enviados para esclarecimentos de dúvidas; 47 empresas
interessadas em anunciar no portal; 50 empresas interessadas em buscar
profissionais.
10
Fonte: IBOPE Nielsen Online - Junho 2009. Google Analytics – Nacional: contempla dados dos 10 parceiros do portal – Regional: dados do portal de Minas Gerais - Julho 2009.
54
A audiência em julho de 2009 foi de 561 mil pageviews e 74 mil visitantes
únicos11.
4.1.9 Revista HIT Estado de Minas
Com publicação mensal e uma tiragem de 25 mil exemplares, a revista HIT
Estado de Minas se destina a leitores especiais que possuam alto poder aquisitivo,
hábitos exclusivos e sofisticados. Comportamento e consumo compõem sua edição,
bem como matérias fixas abrangendo cultura, turismo, lazer e tendências.
Dos adolescentes aos mais adultos, num universo total de 265 mil pessoas da
classe A, o Estado de Minas consegue a penetração de 56% do universo total na
Grande Belo Horizonte, o que corresponde a 148 mil pessoas do mais alto poder
aquisitivo, sofisticados hábitos e elevado potencial de consumo12.
4.1.10 Revista Ragga
Em 2005, refletindo todas as especialidades da juventude mineira, com
distribuição gratuita, surgia a revista Ragga, tornando-se referência do conceito
jovem em apenas 4 anos.
Além de esportes, a revista informa sobre tendências e novidades
comportamentais e culturais em edições com fotos de diversos estilos de vida. Sua
11
Fonte: GOOGLE ANALYTICS – julho/2009. 12
Fonte: IPSOS: Estudos Marplan/EGM – Mercado Grande BH – Filtro: 10 e + anos: 3.090.000 pessoas – Abril-2008 a março-2009. Jovens: 20 a 29 anos / Jovens adultos: 30 a 39 anos
55
pesquisa se dá por cobertura realizada por colaboradores de todas as regiões do
Brasil e de vários países num total de 25, dos 5 continentes, formando opinião e
fidelizando sempre mais leitores.
A revista tem como objetivo ter audiência com ambos os sexos, das classes
A, B e C, pessoas com idade entre 20 e 29 anos. Ao todo, na Grande BH, a revista
Ragga tem como consumidores potenciais um universo de 573 mil pessoas13.
4.1.11 Teatro Alterosa
“O Teatro Alterosa é o segundo teatro mais conhecido de Belo Horizonte e é
percebido como local onde acontecem peças para adultos e público infantil.” É o que
apontou pesquisa realizada pelo Instituto Creare, em julho do ano de 2006.
Completando 15 anos no ano de 2009, o Teatro Alterosa de janeiro a
dezembro, a cada semana, um novo espetáculo é apresentado, dando
oportunidades para diversos eventos locais, nacionais e até internacionais.
Alguns números traduzem a tradição do Teatro Alterosa, como: 320 lugares;
média de 220 pessoas por espetáculo; já recebeu mais de 1.000 espetáculos e 800
mil pessoas; média de público anual de 50 mil pessoas; média de 45 espetáculos e
230 eventos diferentes por ano14.
4.1.12 Alterosa Cinevídeo
13
Fonte: IPSOS: Estudos Marplan/EGM – Mercado Grande BH – Filtro: 10 e + anos: 3.090.000 pessoas – Abril-2008 a março-2009. 14
Fonte: IPSOS: Estudos Marplan/EGM – Mercado Grande BH – Filtro: 10 e + anos: 3.090.000 pessoas – Abril-2008 a março-2009.
56
A Alterosa Cinevídeo tem atuação abrangente, trabalha em diversos
segmentos, como filmes publicitários, vídeos de treinamento, educacionais e
empresariais, videoclipes, longas-metragens e produção de conteúdo para televisão
e internet.
Com as diversas unidades de negócios em diferentes meios de comunicação,
a segmentação do mercado pelo perfil de seus leitores, ouvintes, telespectadores e
internautas são a primeira regra para se construírem as sinergias entre os diferentes
meios de comunicação. O QUADRO 7 apresenta o perfil da população que as
unidades de negócios dos Diários Associados em Minas Gerais atingem, facilitando
o estudo para possíveis tipos de convergência das mídias.
UN / Perfil Sexo Classe Social Faixa Etária
Estado de Minas 53% H / 47% M 72% A e B 61% 30 +
Aqui 54% H / 46% M 87% B e C 63% 15 a 39
TV Alterosa 43% H / 57% M 79% A, B e C 64% 25 +
Rádio Guarani 45% H / 55% M 68% A e B 75% 30 +
UAI 62% H / 38% M 69% A e B 58% 20 a 39
VRUM 68% H / 32% M --- 60% 25 a 49
Lugar Certo 58% H / 42% M --- 57% 25 a 49
Admite-se --- --- ---
Ragga A e B 20 a 29
HIT A ---
Teatro Alterosa A, B e C
Quadro 7: Perfil da população que as unidades de negócios dos Diários Associados em Minas Gerais atingem.
Fonte: Elaborado pelo autor a partir do banco de dados Ipsos: Estudos Marplan/EGM / Ibope Nielsen.
4.2 Evolução da estratégia corporativa nos Diários Associados em Minas
Gerais nos últimos 10 anos
57
A narrativa sobre a evolução da estratégia corporativa dos Diários Associados
em Minas Gerais foi realizada a partir de entrevistas, principalmente com o Diretor
Executivo e o Diretor Administrativo. Após a realização das entrevistas, foram
levantados os acontecimentos e suas respectivas datas para se criar a linha do
tempo da evolução da estratégia corporativa do grupo em Minas Gerais (FIG. 2), os
quais foram validados pelos próprios diretores da instituição pesquisada em questão.
Figura 3: Linha do tempo dos principais acontecimentos estratégicos nos Diários Associados em Minas Gerais nos últimos 10 anos.
Fonte: Elaborado pelo autor.
A pesquisa enfoca, inicialmente, os fatos que marcaram realmente a
introdução da estratégia corporativa da corporação Diários Associados em Minas
Gerais. Posteriormente, serão mostrados os tipos de estratégias utilizadas, como
elas foram utilizadas e os seus impactos na corporação, tanto em questões
quantitativas quanto qualitativas, e até mesmo algumas intangíveis.
No ano de 2002, houve uma divergência política no condomínio Diários
Associados em âmbito nacional, pois o grupo dos Diários Associados de Brasília
quis vender todo o Grupo Nacional. O grupo de Minas Gerais, liderado pelo atual
Diretor-Presidente dos Diários Associados em Minas Gerais e Brasília, opôs-se a
essa venda, culminando com o desentendimento dentro do grupo, chegando à
destituição da presidência daquela época.
Diante desse fato, o grupo de Minas Gerais assumiu o controle das unidades
de negócios, até então empresas isoladas, de Brasília e do grupo Diários
Associados como um todo em âmbito nacional.
58
Logo após, uma equipe liderada pelo atual Diretor-Presidente e composta por
uma equipe de Minas Gerais, envolvendo a parte de gestão, tecnologia e redação,
foi à Brasília, com a finalidade de dar um choque de gestão na estrutura defasada, já
em fase pré-falimentar, com resultados negativos e prevendo um ano muito difícil
para a mídia. Era a época pré-Lula, o que mostrava uma grande incerteza sobre os
assuntos políticos no país.
Essa mudança ocorreu devido, principalmente, ao conhecimento adquirido no
ano de 2000 nos Diários Associados em Minas Gerais, na ocorrência do downsizing
realizado na organização, que justamente, precisou ser replicado em moldes
parecidos naquela estrutura. Houve assim, em Brasília, uma força-tarefa visando à
redução de custos gerais. Duas frentes de trabalho foram criadas: uma para redução
de custos, liderada pela equipe enviada de Minas Gerais, e outra liderada pelo atual
Diretor-Presidente, em conjunto com a área comercial de Brasília, mirando novas
receitas para o grupo. Com isso, o grupo esperava retomar patamares lucrativos,
com a organização em Brasília trabalhando de forma moderna na questão gerencial,
com foco inicial nas receitas e custos operacionais e administrativos.
Nesse contexto, os Diários Associados, na capital federal, realizou, em
apenas um ano, com a nova gestão, uma histórica virada nos resultados financeiros,
saindo de patamares negativos e alcançando resultados positivos e consistentes
para o grupo.
Com a concentração das forças no grupo de Brasília durante todo o ano de
2003, houve um “esquecimento” dos Diários Associados em Minas Gerais, devido,
principalmente, à falta de recursos, de tempo e de foco do grupo. O foco em 2002 e
2003 foi reerguer economicamente o grupo de Brasília e, principalmente, aliado a
isso, resolver as questões políticas internas do grupo em âmbito nacional.
No início de 2004, quando o grupo voltou a concentrar seus esforços em
Minas Gerais, verificou-se que os índices financeiros do grupo no estado estavam
praticamente zerados. O principal problema apresentado pela diretoria daquela
época foi que os Diários Associados em Minas Gerais não apresentavam nenhuma
estratégia de crescimento para os anos seguintes. Foi quando se iniciou
reestruturação nos conceitos internos da organização, principalmente relacionados à
questão de estratégia corporativa.
A primeira providência tomada pelo grupo em Minas Gerais foi a contratação,
no início de 2004, da Fundação Dom Cabral (FDC). A escolha dessa instituição se
59
deu pelo trabalho realizado por ela no desenvolvimento de executivos, empresários
e empresas, praticando o diálogo com as organizações, em busca de soluções
integradas. A parceria com a FDC pretendia alcançar três pontos fundamentais: I)
criação de um planejamento estratégico aliado à criação de indicadores para a
organização; II) implantação de um painel de bordo com gestão à vista e Balanced
Scorecard; e III) capacitação de executivos dos Diários Associados em Minas
Gerais.
Com a contratação da FDC em 2004, o grupo ficou exclusivamente dedicado
a reorganização estratégica geral do grupo.
A atitude tomada em Minas Gerais se assemelha ao conceito desenvolvido
por Andrews (1991), no qual a estratégia corporativa é o modelo de decisões de
uma empresa que determina e revela seus objetivos, propósitos ou metas. É ela que
produz as principais políticas e planos para atingir as metas definidas e determina o
escopo de negócios que a empresa vai adotar. É a estratégia corporativa que define
ainda o tipo de organização econômica e humana que ela é ou pretende ser, e a
natureza da contribuição econômica e não econômica que planeja fazer para seus
acionistas, funcionários, clientes e comunidades. Nesse sentido, o grupo de Minas
Gerais esperava realmente atingir seus objetivos, propósitos ou metas, principais
políticas e planos estratégicos com a definição do escopo de negócios que a
empresa iria adotar.
Desenvolvido o processo junto à Fundação Dom Cabral, em 2005 houve
efetivamente o início da implementação de estratégias corporativas na organização.
As unidades de negócios apresentavam-se totalmente dispersas, tanto em questões
operacionais (redação, editorial, mídia) como nos setores administrativo e financeiro.
Cada unidade de negócio apresentava seus departamentos administrativos próprios,
sem ligação alguma com as outras unidades de negócio. Uma das primeiras
providências realizadas pelo grupo foi a centralização dos setores comerciais, de
marketing e compras em uma unidade única para todo o grupo de Minas Gerais,
promovendo maior sinergia entre as unidades de negócios para, com isso, ganhar
mais força e escala final.
A sinergia criada na área comercial foi uma replicação do que ocorreu em
2002 no grupo em Brasília, devido à consultoria estratégica que havia sido ali
realizada e que mostrara ótimos resultados.
60
Um ponto importante observado na estratégia corporativa empregada pelos
Diários Associados em Minas Gerais é que, em 2006, após obter as sinergias
realizadas em 2005, a área comercial, atuando de forma centralizada, já realizava
todas as vendas dos produtos de todas as unidades de negócios de forma
conjugada. Anteriormente, a comercialização do grupo era realizada por diferentes
equipes representantes de cada unidade de negócio, chegando até mesmo a serem
concorrentes em determinados momentos.
Foi o resultado de sinergias criadas pelo grupo nas áreas de marketing,
comercial e compras, aliadas ao desenvolvimento do planejamento estratégico com
visão de longo prazo, com o auxílio da Fundação Dom Cabral, que permitiu aos
Diários Associados em Minas Gerais tomarem fôlego para pensar nos tipos de
estratégias corporativas a serem utilizadas. Um dos maiores ganhos foi a utilização
de estratégias corporativas para o desenvolvimento da organização e a incorporação
e execução de conceitos como gestão de portfólio, reestruturações, transferência e
compartilhamento de atividades, escopo geográfico e vertical.
Todo o esforço realizado com as estratégias corporativas até o final de 2005
foi traduzido pelos resultados financeiros apresentados pelos Diários Associados em
Minas Gerais. A organização saiu de um EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes,
Depreciation and Amortization) baixo para o tamanho da corporação para um
EBITDA expressivamente positivo.
Com essa primeira fase das estratégias corporativas, o grupo passou a ter
uma visão mais ampla das possíveis sinergias internas que poderia realizar. Em
2006, o grupo de Minas Gerais começou a pensar nas possíveis sinergias
relacionadas à operação que poderiam ocorrer com suas unidades de negócio, o
que, tecnicamente, denomina-se convergência de mídias.
Essa fase da estratégia corporativa mostra os novos conceitos que foram
aplicados pelas unidades de negócios ao definir em quais negócios o grupo estará
atuando. Relacionado a isso, temos o que Stalk, Evans e Shulman (2000) enfatizam
ser estratégia corporativa notável: não apenas um conjunto aleatório de blocos de
construção, mas um sistema de partes independentes cuidadosamente
concatenadas. Mais que uma ideia poderosa, o conceito direciona ativamente o
processo decisório dos executivos sobre os recursos a serem desenvolvidos pela
corporação, os negócios em que atuará a corporação e as formas organizacionais
que darão vida a todo o conjunto.
61
De acordo com o atual Diretor Executivo do grupo em Minas Gerais, “houve
uma “quebra do muro” entre a avenida Getúlio Vargas (operações administrativas,
jornais e revistas) e o bairro Santa Efigênia (operações da rádio, televisão, internet,
teatro e produtora)”. Com a ruptura desse “muro” entre as operações do grupo, as
áreas operacionais começaram a interagir, principalmente na geração de conteúdo
entre as unidades de negócios. Essa convergência inicial, que segue até os dias
atuais, demorou cerca de dois anos para começar a apresentar os resultados
esperados, uma vez que foi implementada de forma gradativa. Mas, ainda de acordo
com o Diretor Executivo dos Diários Associados em Minas Gerais, “o grupo não tinha
saída a não ser realizar todo esse processo de estratégia corporativa e,
principalmente, a convergência das mídias”.
Aliado às possíveis sinergias entre as unidades de negócios realizadas a
partir de 2006, os Diários Associados começaram a pensar a empresa para frente,
principalmente para onde o mercado de comunicação estava caminhando, conforme
seu Diretor Administrativo: “o grupo começou a pensar no ano de 2006 para onde o
mercado está caminhando, se seria a internet, era digital, mídia convergente,
começar a ter projetos em conjunto etc.”. Observou-se assim a grande preocupação
em se buscar os mercados ainda não explorados e a melhor gestão dos atuais.
O melhor exemplo para esse novo modo de pensar foi a criação do portal
Vrum, o caderno de classificados de carros pela internet. Até esse ponto não existe
grande novidade dentro do grupo. A inovação está na apresentação do primeiro
projeto realizado para todo o grupo em nível nacional, sendo estratégico na relação
de se estarem rompendo as fronteiras do estado de Minas Gerais com um portal de
força nacional. Além disso, caminhando para o lado da era digital, a marca do portal
está veiculada na TV Alterosa, em seu programa semanal sobre carros e,
futuramente, será utilizada como caderno de veículos no jornal Estado de Minas. O
portal Vrum também é um novo modelo de negócio, mais moderno que os já
tradicionais utilizados pelos grupos de mídias atuais, pois propicia a participação de
sócios externos.
O lançamento do Vrum foi um dos grandes marcos do grupo de Minas Gerais
pela nova filosofia de pensamento ao atuar dentro e fora do estado de Minas Gerais.
Essa estratégia corporativa vai de encontro com os conceitos de Fahey (1999), que
explicita como a empresa utilizará seus recursos e capacidades, os mesmos
recursos a serem desenvolvidos pela corporação citados por Stalk, Evans e
62
Shulman (2000) para construir e sustentar as vantagens competitivas que
influenciarão de forma favorável nas decisões de compra dos clientes. Essa
vantagem competitiva que o Vrum possui de atuar em várias unidades de negócios
também pode influenciar de forma favorável na decisão dos clientes na hora de
utilizar os serviços relacionados que o Vrum oferece.
A partir disso, verificou-se que a internet seria uma das principais estratégias
corporativas que o grupo estaria perseguindo para o futuro. A estratégia da internet
foi utilizada não apenas nos classificados, mas ainda na produção de conteúdo para
toda a organização Diários Associados em Minas Gerais, por meio do
desenvolvimento e das melhorias do portal UAI.
Indo de encontro à nova estratégia corporativa do grupo, foi lançado em 2008
o portal Lugar Certo, um classificado virtual de imóveis que se utilizou bastante da
plataforma da tecnologia do Vrum.
Com a nova gestão de portfólio da estratégia corporativa utilizada pelo grupo
em atender diversos perfis de pessoas, realizou-se ainda a compra da revista Ragga
no início de 2008, com o intuito de se aproximar do público jovem e como forma de
complementar o portfólio dos produtos do grupo. Já no final de 2008, houve o
lançamento da revista HIT para atingir o público premium do estado de Minas Gerais
e complementar as ações para o público de classes A e B.
Para 2009, o grupo entrou no mercado de empregos virtuais com o
lançamento do portal Admite-se, para se tornar o maior portal de empregos do
estado de Minas Gerais. O portal tem abrangência nacional devido às parcerias
realizadas com outros grupos de comunicação em várias regiões do país.
Ainda em 2009, o grupo Diários Associados em Minas Gerais promoveu junto
ao Instituto de Desenvolvimento Gerencial uma nova reestruturação empresarial
com a finalidade de otimizar ainda mais os processos administrativos da
organização. Essa estratégia corporativa de reestruturação empresarial é
relacionada com o conceito dos teóricos Wright, Kroll e Parnell (2000), que falam
sobre a reestruturação empresarial e de portfólio, definindo a estratégia corporativa
como aquela que a unidade central coordenadora formula para a empresa em seu
todo. Eles se referem à utilização de reestrutura empresarial, de portfólio,
organizacional e financeira, maximizando a riqueza dos acionistas, satisfazendo as
necessidades de vários stakeholders e a alteração do portfólio das unidades de
negócios para aumentar seu valor.
63
De acordo com a Gerente Comercial dos Diários Associados em Minas
Gerais,
“o foco do grupo a partir de 2006 em termos de crescimento seria em projetos de internet e convergência de mídia, sendo um repórter capaz de produzir notícias para todos os diferentes veículos de comunicação (jornais, portais, revistas, televisão e rádio).”
Prova dessa evolução da convergência das mídias é que, desde 2007, o
editor da TV Alterosa é o mesmo do Portal UAI, que futuramente será o editor dos
jornais Estado de Minas e Aqui.
Todo esse trabalho de convergência de mídias para tornar o grupo mais forte
foi realizado com capacitação interna dos profissionais para se tornarem atualizados
e capazes de atuar nessa convergência. Ao mesmo tempo, foram feitos fortes
investimentos em infraestrutura para interligar todos esses diferentes veículos de
comunicação. Ainda segundo o Diretor Executivo dos Diários Associados em Minas
Gerais, “no ano de 2008 houve capacitação em mais de 1.000 horas para os
jornalistas, ministrada pelo grupo em treinamentos internos para a convergência de
mídias, chegando a ter um nível de pós-graduação para os participantes”.
Assim, em Minas Gerais, o grupo “busca de forma contínua e incansável, pela
melhoria da gestão, como um todo, desde 2005, pelas primeiras sinergias do grupo,
aliadas sempre com a Fundação Dom Cabral principalmente na capacitação de
executivos, planejamento estratégico e gestão dos indicadores”. O Diretor
Administrativo do grupo reforça o comentário anterior dizendo que “pessoas,
processos e tecnologias são o tripé em que o grupo está se embasando para
enfrentar o futuro da comunicação nacional”.
A organização Diários Associados em Minas Gerais, pela descrição dos
eventos associados às estratégias corporativas nos últimos dez anos, não se
identifica, exclusivamente, com uma definição teórica particular de algum autor em
específico. Ela se identifica mais com os amplos conceitos de estratégia corporativa
elaborados, sobretudo, por Wright, Kroll e Parnell (2000), Christensen (1999) e
Porter (1999). Eles conceituam que a estratégia corporativa se preocupa em definir
de quais negócios a corporação deve participar, como as unidades de negócios da
corporação devem se relacionar e que métodos serão adotados para efetuar
mudanças específicas no escopo corporativo, assim como nos relacionamentos.
64
4.3 Identificação dos tipos de estratégias corporativas
Seis são os tipos de estratégias corporativas adotados pela organização
Diários Associados em Minas Gerais e identificados por esta pesquisa: I) gestão de
portfólio (alternativas estratégicas e escopo produto-mercado); II) reestruturação
empresarial; III) transferência de atividades; IV) compartilhamento de atividades; V)
escopo geográfico; e VI) escopo vertical.
A partir das entrevistas realizadas com os diretores e gerentes de diversas
áreas da corporação, foi levantado que a organização utiliza a maioria dos tipos de
estratégias corporativas descritos no referencial teórico, com apenas uma exceção –
o escopo vertical.
No caso do escopo vertical, observou-se em todas as entrevistas que a
organização não pensa em alterar seu foco de operação na cadeia produtiva em que
atua. É muito claro e bem definido dentro da organização, em todos os níveis
hierárquicos, que a corporação atua na cadeia produtiva em função da criação de
conteúdo. Não há uma corrida ou pensamento em se deslocar ou ocupar um maior
espaço dentro da cadeira produtiva observando suas respectivas unidades de
negócio. Assim, quando Christensen (1999) fala que o escopo vertical é em que
estágio da cadeia produtiva a organização vai operar, se mais próxima da produção
de matérias-primas ou dos consumidores finais, constatou-se que, nos Diários
Associados em Minas Gerais, ele se situa no meio da cadeia produtiva do segmento
de comunicação.
Nos demais tipos de estratégias corporativas, observa-se sempre uma clareza
nas definições de sua utilização e objetivos a serem alcançados, sendo cada um
deles analisados a seguir.
Quando se fala em gestão de portfólio de Porter (1999), relacionam-se a ela
as alternativas estratégicas de Wright, Kroll e Parnell (2000), assim como ao escopo
produto-mercado de Christensen (1999). Porter (1999) define a gestão de portfólio
como a diversificação através de aquisições de empresas atraentes e sólidas, com
uma gerência competente que concorde em permanecer após o processo de
compra.
65
Nos Diários Associados em Minas Gerais, a gestão de portfólio é realizada de
forma sistemática. O Gerente de Projetos Convergentes da organização, funcionário
há dez anos, relata que todos os anos a unidade central coordenadora realiza
reuniões sistemáticas com a presença de toda a diretoria e gerência para a definição
dos pontos a serem buscados e aperfeiçoados para o ano seguinte. Nessas
reuniões são levantados todos os produtos que ainda faltam para compor o portfólio
da empresa, bem como aqueles que precisam evoluir dentre os que compõem o
portfólio atual.
Assim, observa-se que o portfólio de produtos e serviços dos Diários
Associados em Minas Gerais tem se modificado com uma velocidade muito rápida.
Várias alterações ocorreram, como o encerramento do jornal Diário da Tarde, o
lançamento do jornal Aqui e de diversos portais e sites, além da aquisição da revista
Ragga.
O principal ponto a ser levantado na gestão de portfólio é a estratégia
realizada pela unidade central coordenadora para a convergência das mídias, no
sentido de apresentar as unidades de negócios com maior força, relacionando-as
aos perfis que atingem na população.
Os Diários Associados em Minas Gerais têm realizado o alinhamento de
algumas unidades de negócios de forma a gerenciar melhor seu portfólio. Um deles
foi a aproximação da TV Alterosa e o jornal Aqui, por lidarem com o mesmo perfil de
público, sendo realizada de forma mais forte a partir do final de 2008. Outra
aproximação é o relacionamento entre a rádio Guarani, o jornal Estado de Minas e a
revista HIT, sendo as duas primeiras a partir de 2005 e a revista HIT a partir de
2008. De acordo com seu Diretor Executivo, o jornal Estado de Minas apresenta
uma coluna da rádio Guarani, e ambos realizam publicidades de forma conjunta. A
revista HIT também apresenta uma coluna do jornal Estado de Minas.
Outro tipo de estratégia corporativa utilizada pelo grupo mineiro é a
reestruturação empresarial. Essa estratégia foi realizada em dois momentos, com
maior impacto interno para uma nova modelagem, conforme os padrões atuais de
implantação e direcionamento.
O primeiro momento foi no ano 2000, quando houve um grande downsizing
na organização, resultando numa grande reestruturação empresarial. Essa
reestruturação surtiu alguns efeitos, embora sem maiores proporções devido à
66
administração que gerenciava a organização antes da mudança de gestão ocorrida
em 2002.
O segundo momento de grande impacto ocorreu no período 2009 e 2010. Na
ocasião, os Diários Associados em Minas Gerais contrataram a consultoria INDG
(Instituto Nacional de Desenvolvimento Gerencial) para fazer um estudo dentro da
organização e levantar qual a estrutura mínima para garantir um funcionamento de
forma contínua e excelente. Um dos benefícios já observados desse estudo é a
melhoria no organograma da instituição. Havia alguns cargos de gerência, que foram
extintos, que apresentavam pouca subordinação, sem justificar tal função. Isso
demandava grande energia e burocratizava ainda mais o grupo.
Para o Gerente de Projetos Convergentes, um dos pontos que colaboraram
para a grande reestruturação realizada pelo grupo em 2009 foi a crise que se
alastrou em 2008 por todo o mundo. Esse fato foi decisivo para que o grupo
redefinisse vários pontos que já estavam desenhados para o futuro, por exemplo,
produtos, estrutura e vendas.
Alguns pontos complementares da utilização da reestruturação empresarial
nos últimos dez anos pela organização são a reestruturação das mídias e da
geração do conteúdo. Mesmo realizadas de forma sistemática e sem acompanhar a
velocidade da consultoria do INDG, essas ações repercutem internamente na
organização.
De acordo com Porter (1999), a organização que busca a reestruturação
empresarial torna-se uma reformadora ativa das unidades de negócio ou de setores
enfermos ou ameaçados, que estão no limiar de mudanças significativas. Exige uma
capacidade gerencial para reverter o quadro de desempenho da nova unidade de
negócio.
Essa definição de Porter (1999) vai de encontro às respostas datas pelo
Diretor Administrativo e pelo Diretor Executivo dos Diários Associados em Minas
Gerais. Para o primeiro, empresas que possuem um longo período de vida acabam
se tornando lentas e pesadas em alguns setores. Para ele, o grande desafio é deixar
alguns dos setores mais rápidos e leves, como se fossem empresas com cara de
nova, parecida com uma nova entrante no mercado. Já o Diretor Executivo completa
a relação com Porter (1999), ao definir a visão de negócio atual para a corporação.
Ele relaciona que o grupo pode ser uma estrutura que demorou 80 anos para ser
criada, ou uma empresa de 80 anos que tem uma estrutura nova. Os Diários
67
Associados em Minas Gerais querem ser reconhecidos como uma empresa de 80
anos que tem uma estrutura nova. Para eles, somente desse modo poderão
continuar no concorrido mercado de comunicação em que atuam.
O processo de transferência de atividades, no caso dos Diários Associados
em Minas Gerais, está muito relacionado com a gestão de portfólio. Isso se deve
principalmente a uma única expressão: convergência de mídias. Com a alta
velocidade da propagação da comunicação, essa é a expressão de maior relevância
nos principais grupos de comunicação em todo o mundo.
Para Porter (1999), a transferência de atividades pressupõe a existência de
sinergias, uma alta dependência e a necessidade de captação dos benefícios dos
relacionamentos entre as unidades de negócios, além de alta capacidade de
execução da transferência de habilidades entre elas. As unidades de negócios
permanecem autônomas, mas em estreita colaboração com a unidade central
coordenadora, que desempenha um papel integrador.
Assim, indo diretamente ao encontro da definição de Porter (1999), a
convergência de mídias realizada pela corporação mostra a busca por essa
existência de sinergia entre as unidades de negócios de forma contínua.
De acordo com o Diretor Executivo e a Gerente Comercial dos Diários
Associados em Minas Gerais, nos últimos dez anos, com o desenvolvimento do
processo de estratégia corporativa, houve uma busca pela relação entre as mídias
do grupo. Assim várias ações estão sendo desenvolvidas e realizadas, entrelaçando
os diferentes meios de comunicação para, justamente como diz Porter (1999), captar
os benefícios que os relacionamentos entre as unidades de negócios podem trazer.
Na corporação pesquisada, os maiores ganhos observados de sinergia entre
as diferentes unidades de negócios são: I) oportunidades de divulgação das marcas
em conjunto; II) divulgação de notícias que serão veiculadas por outras unidades de
negócios; III) utilização do nome das unidades de negócios para programas que
traduzem o público a ser atingido; e IV) a alta relação entre as unidades de negócios
pela atividade-fim, que convergem na apresentação e na geração de conteúdo.
Essa sinergia pode ser observada, por exemplo, durante um show cujo
público possui perfil das classes A e B e idade entre 25 e 50 anos. Os Diários
Associados em Minas Gerais aplicam as marcas da rádio Guarani, jornal Estado de
Minas e revista HIT simultaneamente, gerando uma sinergia entre as marcas.
68
Outro exemplo é a divulgação de notícias que serão veiculadas por outras
unidades de negócios pelo jornal Estado de Minas, que é o pilar principal da
corporação. No jornal é veiculado diariamente algum tipo de publicidade das outras
unidades de negócios. Essa ação antecipa e divulga os demais canais, com o
objetivo de se ter um maior alcance de audiência com os programas ou notícias que
estarão em destaque.
A utilização do nome das unidades de negócios para os programas
veiculados nas diversas mídias também são exemplos de sinergia. Esses nomes
traduzem o público a ser atingido e é representado quando o jornal Estado de Minas
apresenta uma coluna da rádio Guarani, ou a revista HIT apresenta uma coluna do
jornal Estado de Minas.
O principal exemplo de sinergia está na velocidade de transmissão da
informação entre as diferentes unidades de negócios. É a geração de conteúdo de
forma convergente, para que se tenha sempre a melhor notícia no menor espaço de
tempo possível. Apesar de ser o melhor exemplo de sinergia, esse ponto ainda
precisa ser melhorado. Para isso, os Diários Associados em Minas Gerais estão
criando uma estrutura de redação convergente com o intuito de unificar todas as
diferentes mídias que o grupo apresenta.
Observa-se que essa corrida pela transferência de atividades e busca pela
sinergia vem ocorrendo desde 2005. No entanto, somente no final de 2007 e início
de 2008 esse tipo de estratégia corporativa representou um grande salto para a
organização.
Outro tipo de estratégia corporativa estudado na pesquisa foi o de
compartilhamento de atividades. Mais uma vez a organização relacionou-se com o
conceito de Porter (1999), quando apresentou alto grau de utilização desse tipo de
estratégia.
Porter (1999) define compartilhamento de atividades como a base poderosa
para a estratégia corporativa, pois ele geralmente acentua a vantagem competitiva,
através da redução do custo e do reforço da diferenciação. As unidades de negócios
estratégicas são motivadas a compartilhar atividades, e a unidade central
coordenadora tem um papel integrador nesse processo.
Indo ao ponto em que Porter (1999) cita a importância da unidade central
coordenadora, os Diários Associados em Minas Gerais atuam diretamente sobre
69
suas unidades de negócios para obter o maior compartilhamento entre elas. Esse
papel foi observado, principalmente, a partir de 2005.
A realização da integração de algumas áreas de diferentes unidades de
negócios como novo modelo da estratégia corporativa é sustentada por todos os
entrevistados. Entre as integrações já implementadas pelo grupo, cinco principais
áreas tiveram unificação total, sendo incorporadas pela unidade central
coordenadora, as quais são: I) compras; II) comercial; III) marketing; IV) recursos
humanos; e V) finanças.
Para os Diretores Administrativo e Executivo e a Gerente Comercial, nem
todas essas ações apresentam ganhos ou são considerados pontos fortes. Alguns
pontos são negativos e caminham em passos mais lentos. Um deles é o setor de
recursos humanos, que apresenta diferentes sindicados dentro da mesma unidade
central coordenadora, pois representam diferentes unidades de negócios. Outro
ponto negativo é o conflito entre diferentes culturas, pois áreas de diferentes
unidades de negócios foram unificadas e agora trabalham juntas na unidade central
coordenadora.
Cabe destacar o papel fundamental que a Fundação Dom Cabral teve para a
corporação na implementação de diversas ferramentas de gestão. Entre elas,
aquelas responsáveis pelo compartilhamento de atividades, principalmente por meio
de orçamento matricial e de painel de bordo.
O último tipo de estratégia corporativa debatido e de alta relevância para os
Diários Associados em Minas Gerias é o escopo geográfico. Devido à forte
regionalização que os grupos de comunicação (O Globo, Folha de São Paulo, Grupo
RBS, Agência Estado) apresentam, a organização está buscando uma diferenciação
não só através das sinergias com seu próprio grupo, mas também de forma
nacional.
A definição do escopo geográfico que a corporação transmite vai de encontro
com a definição de Christensen (1999), que diz que no escopo geográfico
determinam-se as fronteiras geográficas dos mercados atendidos pela corporação,
as quais podem ser regionais, nacionais e/ou internacionais.
No escopo geográfico, várias iniciativas têm sido realizadas pela organização
para transcender os horizontes das barreiras regionais que o grupo apresenta. As
principais iniciativas envolvem três unidades de negócios: I) televisão; II) jornal; e III)
portal.
70
A TV Alterosa, pelas oportunidades junto ao provedor do Portal UAI, tem se
disseminado através do interior. Isso resulta num maior alcance de audiência junto à
população. Atualmente existem, além da TV Alterosa, três outras emissoras de
televisão do grupo no interior de Minas Gerais que, aliadas ao Portal UAI, marcam
presença, principalmente, pela linguagem regional em que são veiculadas. O Portal
UAI aproveita a sinergia com a TV Alterosa para disseminar seu produto de internet
banda larga pelo interior de Minas Gerais, conforme observado na FIG. 4.
Figura 4: Rompimento das barreiras geográficas dos Diários Associados em Minas Gerais.
Fonte: Elaborado pelo autor.
O jornal tem realizado transferência de atividades com outras unidades de
negócios do grupo, nacionalmente, que se traduzem em uma quebra de barreira do
que é produzido totalmente em Minas Gerais. Todos os jornais são regionalizados,e,
de acordo com o Diretor Executivo dos Diários Associados em Minas Gerais, não vai
ocorrer uma unificação dos jornais do grupo nacionalmente. O que está previsto é o
71
compartilhamento de algumas partes (cadernos), de forma a obter maior sinergia da
organização nacionalmente. Com isso, busca-se aproveitar o que cada região tem
de melhor. Um exemplo é a utilização, no jornal Estado de Minas, do caderno de
política do Correio Braziliense, por esse estar sediado no coração político do Brasil.
Outro exemplo é o caderno de ciências, único para todo o grupo nacionalmente, por
não possuir conteúdo regionalizado.
Por apresentarem uma fácil propagação e capilaridade, os portais estão
sendo criados cada vez mais pensando na nacionalização, rompendo totalmente
com as barreiras regionais. O primeiro caso foi o Portal Vrum que, aliado ao
programa nacional junto ao SBT (Sistema Brasileiro de Televisão), obteve uma forte
marca e se difundiu nos outros portais do grupo nacionalmente. Isso se refletiu em
grande capilaridade em seus anúncios e veículos comercializados. O portal Lugar
Certo também tem abrangência nacional devido ao seu compartilhamento com os
demais portais do grupo nacionalmente. Em meados do ano de 2009, para
complementar esse processo de ruptura da regionalização em Minas Gerais, o
grupo lançou o portal de empregos Admite-se, com uma base de currículos
cadastrados nacionalmente muito grande e com vários espaços de publicidade
vendidos antes mesmo de sua inauguração.
O próximo passo para a exploração do escopo geográfico será o lançamento
do portal de esportes para alcance em âmbito nacional. Ele será distribuído pelo
grupo nacionalmente para compor conteúdo de esportes, sugerindo, assim, uma
sinergia de tarefas, tentando obter da melhor forma uma otimização dos recursos,
redução de custos e maior geração de conteúdo. Pelo fato de o grupo nacional ter
grandes grupos regionais, a geração de conteúdo dos esportes também será
prioritária, já que é um dos principais pilares para o alcance desse tipo de conteúdo.
Essas iniciativas dos Diários Associados em Minas Gerais fazem com que o
grupo aumente sua presença dentro e fora do estado, por meio das sinergias do
grupo em nível nacional. Assim, atua de forma mais ampla nacionalmente e
aumenta seu alcance regional, através das iniciativas no interior.
Constatou-se que, diante de todo o conteúdo pesquisado e analisado, os
Diários Associados em Minas Gerais apresentam quase todos os movimentos
teóricos levantados pelos tipos de estratégia corporativa, exceto o escopo vertical.
72
4.4 Papel da unidade central coordenadora
Para uma melhor visualização da unidade central coordenadora, suas áreas e
as unidades de negócios que compõem os Diários Associados em Minas Gerais, é
apresentada a FIG. 5.
Figura 5: Organograma dos Diários Associados em Minas Gerais apresentando a unidade central coordenadora e suas unidades de negócios.
Fonte: Elaborado pelo autor.
A unidade central coordenadora tem um papel importante no desenvolvimento
da estratégia corporativa para qualquer organização. É ela que vai estabelecer o
fomento de assistência e de um apoio fornecedor de informações sobre o ambiente
interno e externo.
De acordo com a classificação para estrutura multidivisional descrita por
Besanko, Dravone e Shanley (1999), assim como Christensen (1999), os Diários
Associados em Minas Gerais organizam-se por unidades de negócios relacionadas,
por apresentarem o mesmo objetivo final em suas unidades de negócios, nesse
73
caso, a geração de conteúdo por meio de jornal, televisão, rádio, internet e/ou
revista.
No espaço de tempo em que a pesquisa se ateve, observou-se que a unidade
central coordenadora realiza as funções básicas descritas por Chandler (1962):
planejar, coordenar e avaliar os trabalhos e estratégias das unidades de negócios. A
entrevista realizada com o Diretor Executivo dos Diários Associados em Minas
Gerais revelou uma grande relação com a definição de Chandler (1962),
principalmente quando o executivo diz que “a unidade central coordenadora quer
deixar a parte operacional das suas unidades de negócios caminhar cada vez mais
de forma mais solta e assim poder se concentrar exclusivamente nos assuntos de
planejamento, coordenação e controle.”
Para colher informações quanto às funções que a unidade central
coordenadora deve ter além das de centralizadora financeira, foi realizado um
questionamento baseado nas cinco funções da unidade central coordenadora
descritas por Mintzberg (2006). Utilizou-se a relação das funções mais importantes
para as menos importantes para a elaboração das questões. Os diretores e gerentes
entrevistados classificaram as funções da unidade central coordenadora como:
I) desenvolver a estratégia corporativa geral, com o sentido de estabelecer o
portfólio de negócios nos quais a organização vai operar. Nesse contexto, a unidade
central coordenadora estabelece, adquire, vende ou fecha divisões para alterar o
seu portfólio; II) por meio de sua própria tecnoestrutura, planejar e operar o sistema
de controle de desempenho; III) indicar os gerentes de divisão e ter o poder de
substituí-los; IV) administrar o movimento de fundos entre as divisões, pegando o
excesso de lucros de algumas para dar suporte ao maior potencial de crescimento
de outras; e V) fornecer alguns serviços de apoio que são comuns a todas as
divisões.
Como descrito no referencial teórico, a manutenção das unidades de
negócios que não são autossustentáveis, a exemplo dos portais e revistas, têm
como propósito dar sustentação à estratégia global da empresa, definida e
administrada pela unidade central coordenadora. Em entrevista realizada ao portal
www.jornalistasecia.com.br, em 31/08/2006, o atual Diretor Presidente dos Diários
Associados em Minas Gerais reforça essa ideia, citando o portal Vrum. Ele esclarece
que foram necessários investimentos iniciais de cinco milhões de reais para seu
desenvolvimento, sem expectativa de retorno imediato para o grupo. O investimento
74
no portal é visto como um negócio de longo prazo, principalmente para agregar valor
aos outros veículos de comunicação e embasar ainda mais a estratégia corporativa
da organização. A respeito do jornal Aqui, que em 2006 também era um lançamento
do grupo, o atual Diretor-Presidente, em mesma entrevista, relata esse como um
negócio em que se perdia algum dinheiro à época. Fato que não causa
estranhamento em negócios dessa natureza, por ser inexpressivo em relação ao
todo da corporação.
Para gerir o portfólio das unidades de negócios da organização, a unidade
central coordenadora fomenta muito as ideias expostas por todos da organização, o
que é um dos pontos críticos que a unidade central coordenadora apresenta, pois
nem todos os diretores da empresa são tão inovadores e audaciosos. Muitos
apresentam filosofias diferentes e estão dentro da organização há tempos
diferentes. O Diretor Executivo defende que a verdadeira estratégia se encontra no
chão da organização e não nos degraus mais altos. Esse pensamento faz com que,
algumas vezes, ocorram confrontos internos quanto à filosofia desenvolvida por ele
frente a alguns outros diretores, sendo isto reforçado pelo Gerente de Projetos
Convergentes.
Fora essas divergências quanto a filosofia a ser adotada, o Diretor
Administrativo relata que a nomeação do atual Diretor Executivo, que possui uma
visão mais ampla e inovadora, dá um novo ânimo à corporação em Minas Gerais,
devido às grandes e rápidas mudanças que o grupo vem sofrendo nos últimos anos
em seu portfólio.
Questionado sobre a força da unidade central coordenadora quanto à
transferência e ao compartilhamento de atividades, o Diretor Executivo afirmou que
a unidade central coordenadora realiza frequentemente a análise de como as
unidades de negócios podem se relacionar e como suas habilidades são
compatíveis com as necessidades dos negócios nos Diários Associados em Minas
Gerais. Essa descrição é vista em Goold, Campbell e Alexander (1994).
A unidade central coordenadora nos Diários Associados em Minas Gerais no
processo de reestruturação empresarial exerce grande influência sobre toda a
organização. De acordo com o Diretor Executivo, é um processo que tem relação
direta do topo da organização para a base. Ele fala que uma decisão tomada nesse
tipo de estratégia corporativa deve ser recebida pelos demais integrantes da
corporação sem maiores apelos, pois normalmente envolve reestruturação de
75
organogramas e processos e, para conseguir bons custos e melhores preços, a
corporação precisa desenvolvê-los rapidamente.
Encerrando os tipos de estratégias corporativas e sua relação com a unidade
central coordenadora, o escopo geográfico tem maior impacto nas estratégias que
fogem do escopo regional. Assim, os projetos de internet que estão saindo do
escopo regional e indo mais para um ambiente nacional exigem cada vez mais da
estrutura da unidade central coordenadora, principalmente para a concretização do
negócio junto a outros grupos dos Diários Associados em outras regiões e os
parceiros que participam de cada projeto.
Nas entrevistas, pontos fortes e fracos foram relacionados pelos
entrevistados. Como destaque para os pontos fortes identificados, o Gerente de
Projetos Convergentes da corporação fala que a estratégia corporativa através de
uma unidade central coordenadora evita alguns desperdícios de projetos. Ele diz
que, provavelmente, se não existisse uma unidade central coordenadora, haveria
grandes desperdícios de projetos que entrariam para desenvolvimento e conclusão,
sem um embasamento para a criação de valor para o grupo como um todo. Dessa
forma não ocorreriam sinergias essenciais, quando se comparam todas as unidades
de negócios trabalhando de forma separada.
Um dos pontos fracos de se ter uma estratégia corporativa regida por uma
unidade central coordenadora identificado nas entrevistas é a alta velocidade nas
transformações e mudanças. Isso é descrito por Goold, Campbell e Alexander
(1994), que dizem ser o aprendizado de novas habilidades pela unidade central
coordenadora um desafio de longo prazo. Além disso, a preservação da
compatibilidade é um processo dinâmico. As entrevistas trazem que, como as
transformações e mudanças ocorrem rapidamente, nem sempre a unidade central
coordenadora consegue acompanhá-las. Quando isso acontece, não ocorre o que
Goold, Campbell e Alexander (1994) citam: à medida que mudam as necessidades
dos negócios, a unidade central coordenadora precisa rever constantemente seu
comportamento e seu portfólio de negócios.
4.5 As estratégias corporativas implementadas e sua força na geração de
sinergias e criação de valor
76
Ao tratar o assunto de criação de valor na presente pesquisa, foi necessário
confrontar se todas as mudanças estruturais promovidas pelos Diários Associados
em Minas Gerais, pela sua unidade central coordenadora nos últimos dez anos, por
meio dos tipos de estratégias corporativas descritos por Porter (1999), Christensen
(1999) e Wright, Kroll e Parnell (2000), surtiram efeitos, segundo os critérios de
criação de valor estipulados por Ahmed e Montagno (1996). São eles: I) mercado
(participação de mercado e volume de vendas); II) produto (qualidade do produto e
introdução de melhorias e novos produtos); III) econômicos (resultados anuais e
lucratividade); e IV) empregados (melhoria na capacidade dos empregados).
Com a utilização dos critérios para criação de valor, como definidos por
Ahmed e Montagno (1996), esta pesquisa pode contribuir para se tornar um
diferencial no campo dos estudos das estratégias corporativas, mas apresenta
carência de estudos em diferentes áreas. De acordo com Porter (1999), a maioria
dos estudos de estratégia corporativa opta apenas pela abordagem de criação de
valor com base na avaliação do preço das ações das empresas na bolsa de valores,
concentrando-se somente em um dos muitos benefícios que a estratégia corporativa
pode trazer à organização.
A importância da utilização de critérios diversificados de avaliação, como
adotados na presente pesquisa, é reforçada por comentários de Ramanujam e
Varadarajam (1989). Eles afirmam que a soma de todos os trabalhos de
investigação ligando diversificação e performance financeira não é clara. Essa
afirmação levanta uma questão importante de que o sucesso da diversificação é,
inclusive, difícil de ser aferido na prática.
Sendo assim, a presente pesquisa avança ao tratar os temas criação de valor
e estratégia corporativa.
Diante do baixo nível de criação de valor associada à diversificação, fusões e
aquisições, Porter (1999) cita os testes essenciais que especificam as condições sob
as quais a diversificação vai realmente criar valor para o acionista.
O primeiro teste levantado por Porter (1999) aborda o tema da atratividade.
Nos Diários Associados em Minas Gerais isso sempre é discutido em todos os
projetos. De acordo com o Diretor Administrativo, a principal questão levantada é a
atratividade que o novo projeto tem com o setor de comunicação, pois a corporação,
77
como um todo, não tem como objetivo a atuação em outro tipo de mercado que não
seja o de comunicação.
O segundo teste diz respeito ao custo de entrada no setor, em que o custo do
capital empregado não deve consumir todos os lucros futuros. No entanto, em
alguns casos, principalmente nos projetos em fase embrionária e inicial, esse capital
empregado é consumido nos lucros futuros. Projetos que foram criados tiveram dois
pré-requisitos a serem cumpridos: a composição de portfólio ou a geração de
sinergia para gerar lucro para outra unidade de negócio.
O último teste levantado por Porter (1999) é a validade da diversificação, em
que a nova unidade de negócios ou a corporação deve ganhar uma vantagem
competitiva da corrente ligação que se estabelece entre os dois. Nesse último item,
os Diários Associados em Minas Gerais têm o seu maior foco nas sinergias que
serão geradas por meio de novos projetos e consequente ganhos na criação de
valor para toda a organização.
Goold e Campbell (2000) citam as formas de relacionamentos adotadas pela
unidade central coordenadora no trabalho com as unidades de negócios, na criação
de valor. Essas formas foram identificadas nas entrevistas realizadas, conforme
descrito a seguir: I) compartilhamento de know-how, em que a convergência das
mídias faz com que os editores de diversas áreas interajam e consigam levantar as
melhores formas de veicular as informações em diversos meios de comunicação; II)
coordenação de estratégias pela unidade central coordenadora, a fim de se
definirem estratégias convergentes e, com isso, obter a melhor sinergia para as
diversas unidades de negócios que o grupo apresenta; III) compartilhamento de
recursos tangíveis, também pela unidade central coordenadora com o
compartilhamento dos setores de compras, marketing, recursos humanos, financeiro
e comercial para as unidades de negócios; IV) conjugação do poder de negociação,
através principalmente de compras e comercial únicos; e V) criação de
empreendimentos conjuntos, convergência das mídias com a finalidade de se
aproximarem ao máximo.
A criação de valor às vezes decorre da interação de grupos de pessoas com
diferentes métodos de trabalho. De acordo com Goold e Campbell (2000), a ênfase
de muitas empresas na alavancagem de competências essenciais e no
compartilhamento das melhores práticas reflete a importância atribuída ao
compartilhamento de know-how. Para os Diários Associados em Minas Gerais, esse
78
compartilhamento ainda é um problema, pois a estratégia corporativa não está
totalmente disseminada pela corporação. De acordo com o Diretor Executivo, a
conscientização sobre os conceitos e benefícios da estratégia corporativa está
comprometida porque, mesmo havendo alguns diretores com perfil de
comunicadores, ainda há aqueles mais centralizadores, no que diz respeito ao
repasse de informações. Esse é um dos motivos por que a disseminação da
estratégia corporativa por toda a organização ainda não é compreendida por todos,
fato determinante da falta de um maior compartilhamento de know-how.
Com base nas entrevistas e observações realizadas no decorrer da pesquisa,
pode-se afirmar que a criação de valor ocorre em todos os tipos de estratégia
corporativa analisadas neste estudo.
Para a gestão de portfólio, as entrevistas identificaram que a criação de valor
ocorre devido ao aumento na escala dos produtos vendidos, serviços prestados e
principalmente alcance dos veículos de comunicação junto ao público-alvo. Um
segundo ponto relevante é a visibilidade dos produtos e serviços, que aumenta com
a convergência das mídias e com a entrada de novas unidades de negócios, no
período pesquisado. Um último ponto importante para a criação de valor está
relacionado à marca Diários Associados, sempre veiculada em todas as suas
unidades de negócios. Dessa forma, soma forças e passa atributos de uma (unidade
de negócio) marca para outra (unidade de negócio) marca, promovendo um
intercâmbio de marcas entre as unidades de negócios.
Por meio das entrevistas, foram observados três pontos importantes quanto à
criação de valor na organização utilizando-se da reestruturação empresarial. Em
primeiro lugar, com uma reestruturação, a atitude dos funcionários muda
rapidamente em prol de um desenvolvimento maior para a corporação e toda a
empresa muda com esse novo desenho organizacional. Um segundo ponto é a
mensagem que a unidade central coordenadora, por intermédio de seus diretores e
gerentes, passa às unidades de negócios: a empresa está adotando práticas de
decisão e gestão, as quais são responsáveis também pela obtenção de maior
agilidade nas respostas e inovações junto ao mercado. O último ponto está
diretamente relacionado à reengenharia dos processos de negócios, apresentada
por Hammer e Champy (1994), que relacionam implicitamente a criação de valor à
redução de custos e às eficiências internas. Os Diários Associados em Minas
79
Gerais, por suas reestruturações empresariais, visam diretamente à eficiência de
seus processos internos, o que resulta em redução de custos operacionais.
A transferência e compartilhamento de atividades estão diretamente
relacionados aos pontos de compartilhamento de know-how e sinergia já expostos
anteriormente. Após relacionados os pontos positivos que ocorrem nos Diários
Associados em Minas Gerais, as entrevistas revelaram que há dificuldade de fazer o
compartilhamento de atividades acontecerem. O principal motivo deve-se a
diferentes contratos firmados, sindicatos e, principalmente, culturas. Isso mostra que,
muitas vezes, os resultados de pesquisas anteriores realizadas podem ter seu
fracasso na criação de valor devido a esses fatores levantados assim como a outros
que possam surgir.
Por fim, entre os tipos de estratégia corporativa, tem-se o escopo geográfico.
De acordo com o Gerente de Projetos Convergentes, o rompimento com as
fronteiras regionais faz com que se consiga fazer essa criação de valor por meio do
escopo geográfico. Um exemplo é a utilização da redação de economia e política do
jornal Correio Braziliense pelo jornal Estado de Minas, mostrando, assim, os
acontecimentos em menor espaço de tempo, com custos menores e com maior
realidade dos fatos. Esse tipo de estratégia corporativa mostraria que os Diários
Associados em Minas Gerais junto ao seu grupo nacional possuem grande
diferencial frente aos seus concorrentes, devido, principalmente, à sinergia fora do
seu espaço geográfico de atuação física.
O foco das estratégias corporativas abordadas na pesquisa realizada, que
englobou os últimos 10 anos para a organização, determinou a criação de valores
como meta, tanto em curto prazo quanto em longo prazo.
A mudança de gestão em 2002 trouxe um impacto direto no principal produto
dos Diários Associados em Minas Gerais, o jornal Estado de Minas. Com a nova
diretoria à frente do grupo em 2002, o principal objetivo era melhorar o produto
editorial e a credibilidade do mercado na época. Esse objetivo, de acordo com o
Diretor Executivo, foi alcançado dentro do tempo estipulado na época: três meses, a
contar dos novos layouts editoriais empregados.
Essa alteração estratégica teve impacto positivo nas assinaturas entre 2004 e
2005 e no índice de alcance que o jornal obtinha em 2002 e 2003. Isso representou
uma evolução nas assinaturas de segunda-feira e de sábado, que tiveram um
80
crescimento de 6% e, aos domingos, de 12%, conforme pode ser observado no
GRAF. 1.
Gráfico 1: Jornal Estado de Minas – assinaturas segunda a sábado e domingo (1 trimestre de 2004 ao 4 trimestre de 2005).
Fonte: Elaborado pelo autor a partir da base de dados IVC Instituto Verificador de Circulação – Circulação Total (Todas as regiões) – não incluso meio digital.
Ainda como resultado dessas alterações de layout do jornal Estado de Minas,
o alcance de pessoas que leem o jornal também teve um crescimento de 4% logo no
quarto trimestre de 2002, conforme pode ser observado no GRAF. 2.
Gráfico 2: Jornal Estado de Minas – alcance de pessoas que leem o jornal (3 trimestre de 2002 ao 4 trimestre de 2003).
Fonte: Elaborado pelo autor a partir da base de dados Ipsos: Estudos Marplan / EGM – Mercado Grande BH – Universo: 10 e + anos.
Nessa primeira alteração estratégica, não houve uma preocupação direta com
os resultados anuais e lucratividade do produto. De acordo com o Diretor
81
Administrativo, em 2002, o distanciamento entre os Diários Associados em Minas
Gerais e o leitor estava tão grande que não foram pensados resultados financeiros.
Assim, os principais objetivos da mudança de gestão foram reerguer a marcar
do jornal Estado de Minas e Diários Associados em Minas Gerais, definir novas
frentes a serem exploradas e desenvolvidas e, principalmente, buscar uma nova
aproximação com o público ouvinte, leitor e telespectador. Nesse momento houve
um grande salto de qualidade do produto jornal Estado de Minas, pela reforma da
redação da área de política, reforma gráfica e editorial e o desenvolvimento de
entrada com maior força da internet no decorrer do tempo. Constatou-se, os
executivos da unidade central coordenadora em 2002 tiveram o cuidado de fazer o
resgate do produto e da confiança dos leitores. Posteriormente pensou-se nos
resultados financeiros.
A contratação da Fundação Dom Cabral para a criação de uma nova linha de
planejamento estratégico foi um marco para os Diários Associados em Minas Gerais
na criação de valor com foco econômico e pessoal, de acordo com os critérios de
Ahmed e Montagno (1996). Assim, quando se fala em fator econômico (resultados
anuais e lucratividade) e empregados (melhoria na capacidade dos empregados), o
objetivo real nessa fase era, de acordo com o Diretor Executivo, melhorar a gestão
das unidades de negócios para se ter melhores práticas de custos.
As entrevistas com o Diretor Administrativo e Diretor Executivo retornaram às
mesmas respostas quanto à velocidade com que os primeiros resultados
econômicos deveriam ser atingidos, sendo o objetivo de fechamento de resultado já
o final do ano de 2005. A meta era obter um valor consistente de EBITDA (Earnings
Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization), para retomada ao patamar
de resultados à altura da empresa. Observa-se no GRAF. 3 que as expectativas
iniciais de melhora no EBTIDA ocorreram no ano de 2005. A queda entre os anos de
2005 e 2006 é justificada pelo início dos investimentos para diversificação e melhora
dos produtos que compõem as unidades de negócios atualmente do grupo. Os anos
de 2007 e 2008 já apresentam reflexos de resultados financeiros a partir de uma
visão de longo prazo com investimentos estruturados baseados em sinergias.
82
Gráfico 3: Evolução EBITDA nos Diários Associados em Minas Gerais.
Fonte: Elaborado pelo autor a partir da base de dados Diários Associados em Minas Gerais.
Outro ponto fundamental com a contratação da Fundação Dom Cabral e seu
relacionamento com a criação de valor foi a capacitação dos executivos da empresa.
De acordo com o Diretor Executivo, houve treinamento interno de diretores e
gerentes para a nova fase de planejamento estratégico da empresa. Além disso, foi
contratado o programa da Fundação Dom Cabral, PAEX (Parceiros para a
Excelência), que dá direito à corporação capacitar seis executivos por semestre.
Priorizaram-se inicialmente os executivos das unidades de negócios de jornal e
televisão.
Logo, a fundamentação para a contratação da Fundação Dom Cabral é a
reestruturação estratégica da organização, com uma visão para o longo prazo. À
época, o foco foi desenvolver os negócios, visar à inovação de produtos e serviços e
objetivos e traçar metas para todas as unidades de negócios e pessoas.
Um dos principais pontos da estratégia corporativa adotada pela organização
Diários Associados em Minas Gerais, nos últimos 10 anos, para a criação de
sinergia entre os departamentos foi a convergência de mídias, cujo objetivo principal
foi maximizar as sinergias potenciais das unidades de negócios das áreas fins da
corporação, ou seja, aproximar ao máximo as mídias de jornal, televisão, rádio,
portal e revista para a criação de valor.
Observou-se que a aproximação de algumas unidades de negócios deu-se,
principalmente, ao perfil do público que os meios de comunicação atingem ou
alcançam. Com isso, tem-se a criação dentro do grupo de algumas convergências
que ocorreram, como TV Alterosa e jornal Aqui; revista Aqui TV e jornal Aqui; jornal
83
Estado de Minas, rádio Guarani, revista HIT e portal Uai; portal Vrum e TV Alterosa;
revista Ragga e jornal Estado de Minas; entre outros. O Anexo A traz as inserções
de diversas unidades de negócios realizadas em uma edição do jornal Estado de
Minas. O Anexo B apresenta as inserções realizadas no portal Uai de diversas
unidades de negócios da corporação.
Os resultados obtidos pelas convergências de mídias realizadas pelos Diários
Associados em Minas Gerias, de acordo com o Gerente de Projetos Convergentes,
não são imediatos. Segundo ele, um dos motivos deve-se a alguns pontos técnicos
e jurídicos, como entraves legais, entraves de sindicatos ou adiamento para as
implantações dos projetos. Mas, de uma forma geral, em observação realizada na
presente pesquisa, a corporação vem mantendo um ritmo sadio total na evolução do
projeto de convergência.
De acordo com o Diretor Administrativo, com a aproximação da rádio Guarani
do jornal Estado de Minas, há uma maior divulgação dos produtos e programas. As
marcas sendo veiculadas, uma alimentando a outra, isso faz com que elas
agreguem maior valor a suas respectivas marcas, o que resulta em ganho de escala
e há uma maior visibilidade geral.
O objetivo dos Diários Associados em Minas Gerais é aumentar o alcance na
produção de conteúdo e vendas dos produtos, que nesse caso se caracteriza pelo
jornal Estado de Minas. Com a sinergia entre a rádio Guarani e o jornal Estado de
Minas, consegue-se falar melhor e para mais pessoas do que se falava antes
(GRAF. 4).
84
Gráfico 4: Convergência de mídias – rádio Guarani FM x jornal Estado de Minas.
Fonte: Elaborado pelo autor a partir da base de dados IBOPE/EasyMedia - Grande BH – Média trimestral por ano - 2004 a abr 2009 – 5h24 – todos os dias / IVC Instituto Verificador de Circulação – Circulação Total (Todas as regiões) – não incluso meio digital.
Outra convergência de mídia criada para alavancar ainda mais a sinergia
entre a rádio Guarani e o jornal Estado de Minas foi a criação da revista HIT em
2008, cujo perfil de público está diretamente ligado a essas duas unidades de
negócios. Essa ação tem conseguido alavancar ainda mais o alcance gerado pelas
mídias e aumentam as assinaturas do jornal Estado de Minas, principalmente aos
domingos, conforme GRAF. 5.
Gráfico 5: Convergência de mídias (com revista HIT) – rádio Guarani FM x jornal Estado de Minas.
Fonte: Elaborado pelo autor a partir da base de dados IBOPE/EasyMedia - Grande BH – Média trimestral por ano - 2004 a abr 2009 – 5h24 – todos os dias / IVC Instituto Verificador de Circulação – Circulação Total (Todas as regiões) – não incluso meio digital.
85
A unidade de negócio de televisão é a que vem sofrendo maiores perdas de
audiência frente a sua principal concorrente. A TV Alterosa, emissora ligada ao
Sistema Brasileiro de Televisão mesmo com a convergência de mídia junto ao jornal
Aqui, continua perdendo audiência. De acordo com o Diretor Executivo, talvez sem a
sinergia com o jornal Aqui, a TV Alterosa perderia maior audiência para a Rede
Record. Para ele, não há dúvida de que com as sinergias, de uma forma global,
houve ganho, mesmo com os números mostrando crescimento negativo no decorrer
dos trimestres, conforme GRAF. 6.
Gráfico 6: Convergência de mídias – jornal Aqui segunda a sábado x TV Alterosa.
Fonte: Elaborado pelo autor a partir da base de dados IVC Instituto Verificador de Circulação – Circulação Total (Todas as regiões) – não incluso meio digital / IBOPE/MW – Grande BH – Média trimestral / ano - 2006 a jun 2009 – segunda a sábado.
Um último ponto global da convergência de mídias para os Diários Associados
em Minas Gerais está ligado à criação de um portal na internet (Vrum em 2007),
aliado a um dos programas de televisão na TV Alterosa e transmitido em rede
nacional pelo Sistema Brasileiro de Televisão. Esse é um dos maiores pontos em
que a corporação conseguiu aliar à convergência das mídias, um rompimento do
escopo geográfico de forma regional para uma forma nacional. O resultado disso foi
a ampliação de mercado para o portal e de alcance da mídia de televisão para a TV
Alterosa. Os resultados de criação de valor dessa convergência de mídias estão
ilustrados no GRAF. 7.
86
Gráfico 7: Convergência de mídias – Portal Vrum x TV Alterosa.
Fonte: Elaborado pelo autor a partir da base de dados Nielsen Online (Software Netview) / IBOPE/MW – Grande BH – Média trimestral / ano - 2006 a jun 2009 – segunda a sábado.
Outras pequenas criações de valor podem ser identificadas não pelos seus
resultados financeiros, mas, principalmente, pelas sinergias criadas e pelo
crescimento no alcance das unidades de negócios.
Assim, temos a revista Aqui TV, que tem uma convergência de mídia junto ao
jornal popular Aqui, por possuírem perfis de públicos semelhantes. A revista Aqui TV
vem se consolidando ainda mais no mercado mineiro entre as revistas de televisão.
Sua publicação apresentou, em setembro de 2009, uma circulação 18,19% maior do
que a revista segunda colocada, de acordo com dados do Instituto Verificador de
Circulação (IVC). Apresentou ainda crescimento de 67% em relação ao seu
lançamento, em junho de 2008.
Outra unidade de negócio que vem apresentando crescimento pela
convergência das mídias é a revista Ragga, que apresenta um portal para atender
ao público jovem dos Diários Associados em Minas Gerais e conta também com um
caderno no jornal Estado de Minas. Em agosto de 2009, o portal Ragga bateu
recorde de acessos na internet, com 1.366.107 pageviews, de acordo com a Nielsen
Online (Software Netview).
Alguns pontos favorecem a convergência das mídias, sobretudo a criação de
outros produtos e serviços que se incorporam às unidades de negócios já existentes,
para assim gerar maior sinergia. Um dos melhores exemplos da retomada e da
ampliação de negócios dos Diários Associados foi a criação do D.A. Press, banco de
87
imagens online formado por vasto acervo fotográfico, cujas imagens são produzidas
diariamente pelos jornais do grupo ou as constituídas ao longo dos últimos 85 anos.
A publicação das fotos no e-commerce www.dapress.com.br é feita em tempo real e
permite a oferta das imagens aos clientes com mais velocidade. Aliado à criação do
D.A. Press, o portal Uai lançou em junho de 2009 um novo canal de conteúdo
destinado às mulheres chamado Mundo Ela – O melhor dos mundos
(www.mundoela.com.br). O site foi criado especialmente para mulheres das classes
A e B, com conteúdo voltado para o mundo feminino: moda e beleza, saúde, viagem,
carreira e dinheiro.
Com todas essas evoluções, principalmente na mídia eletrônica, o presente
trabalho constatou que os portais dos Diários Associados em Minas Gerais estão
apresentando crescimentos significativos frente aos seus principais concorrentes e
assim ganhando mercado. O portal Uai, entre os meses de abril de 2008 e julho de
2009, apresentou crescimento de 614% de pageviews e uma média de crescimento
mensal de 14%, conforme demonstrado no GRAF. 8.
Gráfico 8: Comparativo pageviews abril 2008 e julho 2009 – portal Uai. Fonte: Elaborado pelo autor a partir da base de dados Nielsen Online (Software Netview).
O portal Lugar Certo, num comparativo junto a todos os portais de
classificados de imóveis, entre os meses de abril e julho de 2009, apresentou
números de crescimento elevados no total de seções visitadas, seções por pessoa,
total de minutos no portal, minutos por pessoal, total de pageviews e pageviews por
pessoa, conforme demonstrado no GRAF. 9.
88
Gráfico 9: Comparativo entre todos os portais de imóveis e o portal Lugar Certo - abril 2009 e julho 2009.
Fonte: Elaborado pelo autor a partir da base de dados Nielsen Online (Software Netview).
O mesmo fenômeno de crescimento ocorre com o portal de carros e
classificados Vrum. Nos pontos de comparação com todos os portais de
classificados de veículos, nos pontos de total de seções visitadas, seções por
pessoa, total de minutos no portal, minutos por pessoa, total de pageviews e
pageviews por pessoa, o portal dos Diários Associados em Minas Gerais apresenta
grande crescimento, entre os meses de abril e julho de 2009, conforme verificado no
GRAF. 10.
89
Gráfico 10: Comparativo entre todos os portais de veúculos e o portal Vrum - abril 2009 e julho 2009.
Fonte: Elaborado pelo autor a partir da base de dados Nielsen Online (Software Netview).
Constata-se assim que a convergência das mídias de portais, aliada à
ampliação dos negócios de mídias eletrônicas, favorece os números de avaliação
dos portais dos Diários Associados em Minas Gerais. Esse fato gera grande sinergia
entre eles e, principalmente, uma criação de valor que se traduz na completa
informação ao cliente.
Outro ponto importante abordado dentro da convergência das mídias, e de
alta relevância dentro dos pontos levantados por Ahmed e Montagno (1996) na
criação de valor, é a melhoria na capacidade dos empregados da organização. De
acordo com o Diretor Administrativo dos Diários Associados em Minas Gerais, houve
uma grande capacitação dos funcionários. O maior investimento em capacitação do
grupo em recursos humanos em 2008 deu-se para reciclar e desenvolver os
principais pontos novos que a convergência de mídias trazia de novo para a
corporação. O Programa de Formação de Mídias Convergentes demandou no mês
de julho de 2008 cerca de 1.600 horas de treinamento para 389 pessoas no total,
dentro dos Diários Associados em Minas Gerais, conforme GRAF. 11.
90
Gráfico 11: Horas mensal de treinamento realizadas com os funcionários dos Diários Associados em Minas Gerais – janeiro de 2008 a setembro de 2009.
Fonte: Elaborado pelo autor a partir da base de dados Base de Dados Diários Associados em Minas Gerais.
Um último ponto a ser levantado na convergência de mídias e observado na
presente pesquisa são os resultados financeiros das unidades de negócios, que
normalmente andam em paralelo com a audiência ou o alcance que se consegue
entregar ou atingir. Assim, um ponto estudado nos gráficos de audiência que
mostraria uma perda financeira seria o estudo da TV Alterosa. No entanto, esse
ponto da audiência isoladamente não foi relevante, pois, ao mesmo tempo em que
houve uma perda de audiência frente à Rede Record (queda de 4,42 pontos da TV
Alterosa e crescimento de 3,01 pontos da Rede Record – IBOPE entre 2001 e
2009), ocorreu uma renovação da marca da TV Alterosa, justificando, assim, a
continuidade na performance financeira da unidade de negócio. A evolução das
receitas dos Diários Associados em Minas Gerais é apresentada no GRAF. 12,
mostrando crescimento médio entre 2004 e 2008 de 8% ao ano e crescimento no
período de 35%.
91
Gráfico 12: Evolução das receitas dos Diários Associados em Minas Gerais (2004 a 2008).
Fonte: Elaborado pelo autor a partir da base de dados Base de Dados Diários Associados em Minas Gerais.
Diante de todo o exposto sobre a convergência de mídias nos Diários
Associados em Minas Gerais, observa-se que ela vai de encontro à definição de
Lubatkin (1983), segundo a qual a sinergia é a forma mais evidente de criação de
valor. Essa sinergia ocorre quando duas unidades operacionais podem produzir
mais eficientemente (isto é, com menor custo) ou mais efetivamente (isto é, com
melhor alocação de recursos escassos em um ambiente com restrições) juntas do
que apartadas.
As sinergias iniciais observadas nos departamentos de compras, comercial e
marketing e que se estenderam aos departamentos de finanças e recursos humanos
são outro ponto de criação de valor muito importante para os Diários Associados em
Minas Gerais. Esse tipo de acontecimento para a criação de valor tem um foco
diferente da convergência de mídias, pois visa principalmente à criação de valor com
um foco mais econômico, relacionado à redução dos custos administrativos e
operacionais. De acordo com o Diretor Executivo, os termos dos resultados
financeiros e volume de vendas no caso das sinergias das áreas da unidade central
coordenadora possuem um “DNA” único. No caso do volume de vendas, existem ou
não impactos nos resultados de crescimentos para as unidades de negócios, por
meio das sinergias das áreas da unidade central coordenadora, mas esses impactos
são indiretos.
92
Um dos principais impactos na sinergia das áreas de marketing, compras,
comercial, financeiro e recursos humanos é o aumento da agilidade de gestão
relacionada à facilidade de utilização dos principais conceitos de modernização.
Dentre as áreas que formam essa sinergia na unidade central coordenadora,
a área comercial apresenta o maior impacto econômico para a corporação. De
acordo com a Gerente Comercial, na área comercial, pelos sucessos conseguidos,
os resultados são diretos no bolso da organização. Segundo ela, é possível entregar
uma proposta de valor diferenciada através do leque de opções que a corporação
apresenta em seu portfólio. Pela área comercial, é possível chegar a um cliente,
possuindo todas as mídias disponíveis no mercado e vendê-las unicamente, sendo
isso diretamente impactante para a criação de valor no critério econômico. Os
resultados financeiros de publicidade traduzem a criação de valor, conforme GRAF.
13, que mostra um crescimento maior frente às receitas gerais (GRAF. 12) da
organização, tanto na média anual, quanto no crescimento total do período.
Gráfico 13: Evolução das receitas de publicidade dos Diários Associados em Minas Gerais (2004 a 2008).
Fonte: Elaborado pelo autor a partir da base de dados Base de Dados Diários Associados em Minas Gerais.
Um ponto inverso à geração de receita é a redução de custos que o processo
de sinergia de áreas das unidades de negócios pode trazer pelo downsizing dos
departamentos, ao colocá-los dentro de uma única unidade, a central coordenadora,
centralizando principalmente os aspectos administrativos da corporação.
93
Assim, os resultados econômicos de downsizing, em qualquer corporação,
são imediatos. Os Diários Associados em Minas Gerais apresentaram em 2000 uma
redução do seu quadro de funcionários, fato repetido em 2009, com a contratação
do Instituto de Desenvolvimento Gerencial (INDG). Esse mesmo processo de
downsize ocorre quando as unidades de negócios, por meio de seus departamentos
de compras, comercial, marketing, finanças e recursos humanos, participam de um
processo de sinergia para ter um único departamento para todas as unidades de
negócios. Criaram-se assim os departamentos dentro da unidade central
coordenadora, movimento observado inicialmente em 2005. O principal resultado
econômico imediato observado de redução de custos foi devido à redução de
pessoas e à melhoria nos custos de operação. O GRAF. 14 mostra que, entre 2004
e 2005, houve um crescimento da despesa, sendo justificada pelos altos
investimentos iniciais nos novos projetos de diversificação e melhoria dos produtos.
Gráfico 14: Evolução das despesas dos Diários Associados em Minas Gerais (2004 a 2008).
Fonte: Elaborado pelo autor a partir da base de dados Diários Associados em Minas Gerais.
Assim, os resultados econômicos de downsizing em 2005 foram significativos
para que a corporação não tivesse um alto crescimento das despesas. Observa-se
ainda que o crescimento das despesas (GRAF. 14) é inferior ao crescimento das
receitas (GRAF. 12).
Diante do processo de inserir os departamentos na unidade central
coordenadora, cujo trabalho para as unidades de negócios é executado de forma
sinérgica, direcionaram-se as pessoas mais capacitadas, com o objetivo de elevar o
94
foco para o que a empresa estava propondo, afirmou o Diretor Executivo da
corporação.
Nesse momento de geração de sinergia entre as áreas e a unidade central
coordenadora, observa-se uma crescente preocupação com o treinamento dos
funcionários. Um dos motivos deve-se à necessidade de capacitação de todos, para
nivelar o conhecimento presente nas diversas unidades de negócios.
Compilando todas as informações observadas e analisadas na pesquisa
frente aos fatores de desempenho, como enunciados por Ahmed e Montagno
(1996), é apresentado, a seguir, o QUADRO 8, com um resumo das dimensões de
criação de valor ocorridas.
95
Fatores de Desempenho U. N. Índice de Análise
Mercado
Participação no Mercado
Jornal Alcance: EM + DT (2006) 866 mil / EM + AQUI (2008) 916 mil
TV Audiência: Queda de 47% de 2001 até 2009
Rádio Alcance: Crescimento de 32% de 2004 até 2009
Internet Pageviews UAI: Crescimento de 614% de 04/08 até 07/09
Revista --- --- ---
Volume de vendas
Jornal Assinaturas – Domingo: Crescimento de 28% / Seg. a Sáb.: Crescimento de 9%
TV --- --- ---
Rádio --- --- ---
Internet --- --- ---
Revista Vendas – Aqui TV: Crescimento de 67% de 08/08 até 09/09
Produto
Qualidade do produto
Jornal Convergência das mídias
TV Convergência das mídias
Rádio Convergência das mídias
Internet Convergência das mídias
Revista Convergência das mídias
Introdução de melhorias e novos produtos
Jornal Aqui
TV Reforço da marca
Rádio Reforço da marca
Internet Vrum, Lugar Certo e Admite-se
Revista Ragga, HIT, Aqui TV
Econômicos
Resultados anuais
Jornal Crescimento da receita bruta em 35% e crescimento das despesas gerais em 33%
TV Crescimento da receita bruta em 35% e crescimento das despesas gerais em 33%
Rádio Crescimento da receita bruta em 35% e crescimento das despesas gerais em 33%
Internet Crescimento da receita bruta em 35% e crescimento das despesas gerais em 33%
Revista Crescimento da receita bruta em 35% e crescimento das despesas gerais em 33%
Lucratividade
Jornal Crescimento do EBTIDA em 103% e estruturação para longo prazo
TV Crescimento do EBTIDA em 103% e estruturação para longo prazo
Rádio Crescimento do EBTIDA em 103% e estruturação para longo prazo
Internet Crescimento do EBTIDA em 103% e estruturação para longo prazo
Revista Crescimento do EBTIDA em 103% e estruturação para longo prazo
Empregados
Melhoria na capacidade
dos empregados
Jornal Programa de mídias convergentes e Formação Executiva e 9.268 horas de treinamento interno entre 08/2007 e 09/2009
TV Programa de mídias convergentes e Formação Executiva e 9.268 horas de treinamento interno entre 08/2007 e 09/2009
Rádio Programa de mídias convergentes e Formação Executiva e 9.268 horas de treinamento interno entre 08/2007 e 09/2009
Internet Programa de mídias convergentes e Formação Executiva e 9.268 horas de treinamento interno entre 08/2007 e 09/2009
Revista Programa de mídias convergentes e Formação Executiva e 9.268 horas de treinamento interno entre 08/2007 e 09/2009
Quadro 8: Resumo dos acontecimentos frente aos fatores de desempenho de criação de valor e unidades de negócios.
Fonte: Elaboração própria a partir de AHMED; MONTAGNO, 1996.
96
Diante das explicações de diversos autores sobre a criação de valor,
constatou-se que ela tem múltiplas vertentes, das quais duas são essenciais para o
entendimento. De um lado tem-se a tradicional corrente relacionada a custos e
preços das ações, denominada financeira, que, liderada por Porter (1980), afirma
que uma empresa pode criar valor reduzindo o custo das atividades individuais ou
reconfigurando a corrente de valor. É o que acontece nos Diários Associados em
Minas Gerais pela sinergia de unificação das áreas de compras, comercial,
financeira, marketing e recursos humanos junto à unidade central coordenadora. De
outro, tem-se a vertente do value creation index (VCI), desenvolvido pelo Center of
Business Innovation (CBI) da Ernst & Young, conforme relatam Kalafut e Low
(2001), os quais afirmam que a criação de valor nas companhias nos dias atuais é
representada cada vez mais pelos fatores intangíveis, como inovação, pessoas e
ideias. Porém, esses fatores não financeiros são difíceis de quantificar, além de
raramente serem reconhecidos nos métodos de contabilidade. Esse ponto foi
defendido em todas as entrevistas, trazendo os Diários Associados em Minas Gerais
como uma corporação inovadora e desenvolvedora de suas atuais unidades de
negócios. Percepção fortemente representada nos resultados da corporação.
Observando-se os quatro grupos (mercado, produto, economicos e
empregados), nota-se que os Diários Associados em Minas Gerais apresentam
momentos em que buscam apenas os lucros, mas se observa que seu principal
princípio decorre da seguinte interpretação: “a organização deve crescer primeiro,
para depois criar valor”.
Essa filosofia pode ser identificada com dois pontos de inovação que o grupo
permanentemente busca para estar se diferenciando. O primeiro foi a atualização da
marca do jornal Estado de Minas, que ocorreu em setembro de 2009. Nesse ponto,
o resultado era criar uma identidade visual única e forte, que reforçasse atributos do
jornal.
O segundo ponto corresponde à realização do primeiro teste oficial de
interatividade plena do Sistema Brasileiro de TV Digital, que ocorreu em julho de
2009. O teste foi realizado no polo de tecnologia do Porto Seco, em Betim (Minas
Gerais), onde estava instalada a nova sede da empresa MXT. O teste do aplicativo
de interatividade foi feito durante a programação do Sistema Brasileiro de Televisão
(SBT), usando o sinal digital da TV Alterosa. Ele representa um grande avanço na
97
implantação total do Sistema Brasileiro de TV Digital, pois viabiliza a interatividade
plena.
Segundo os autores Kroeger e Rockenhaueuser (2001), as empresas com
maiores chances de sucesso são as que se encaixam no grupo, que buscam crescer
gerando valor. Isso mostra que o foco dos Diários Associados em Minas Gerais vai
de encontro às principais teorias desenvolvidas no campo da administração de
empresas e estratégia corporativa.
O QUADRO 9 resume a análise das estratégias corporativas ocorridas nos
Diários Associados em Minas Gerais em função das intensidades que elas
ocorreram pelos tipos de estratégias corporativas levantadas junto aos autores
Porter (1999), Wright, Kroll e Parnell (2000) e Christensen (1999).
Estratégia Corporativa
Tipo de Estratégia Intensidade de
Ocorrência
Mudança de Gestão
Gestão de Portfólio Baixo
Reestruturação Empresarial Alto
Transferência e Compartilhamento de Habilidades Baixo
Escopo Geográfico Baixo
Escopo Vertical Não se aplica
Fundação Dom Cabral
Gestão de Portfólio Baixo
Reestruturação Empresarial Alto
Transferência e Compartilhamento de Habilidades Baixo
Escopo Geográfico Baixo
Escopo Vertical Não se aplica
Sinergias Administrativas
Gestão de Portfólio Baixo
Reestruturação Empresarial Alto
Transferência e Compartilhamento de Habilidades Alto
Escopo Geográfico Baixo
Escopo Vertical Não se aplica
Convergência de Mídias
Gestão de Portfólio Alto
Reestruturação Empresarial Médio
Transferência e Compartilhamento de Habilidades Alto
Escopo Geográfico Alto
Escopo Vertical Não se aplica
Quadro 9: Análise das estratégias corporativas ocorridas nos Diários Associados em Minas Gerais.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Este capítulo procurou analisar todo o processo em que as principais
estratégias corporativas ocorreram na organização nos últimos 10 anos, à luz da
revisão bibliográfica. Os documentos pesquisados e as entrevistas com funcionários
dos níveis de diretoria e gerência permitiram uma visão mais integrada desse
98
processo, sob os ângulos da organização. O capítulo seguinte traz as conclusões
deste trabalho.
99
5 CONCLUSÕES
O objetivo central deste estudo consistiu em analisar como as estratégias
corporativas implementadas pela unidade central coordenadora foram capazes de
criar valor na organização, considerando suas diferentes unidades de negócios. A
partir da literatura foram identificados alguns dos conceitos e tipos de estratégia
corporativa, além das possíveis formas de criação de valor que a unidade central
coordenadora pode proporcionar para uma corporação.
Para tanto, foi realizado um estudo de caso na área de comunicação, os
Diários Associados em Minas Gerais, utilizando-se, principalmente, de entrevistas
semiestruturadas, análise documental e observação não participante. Essa
organização foi sugerida para pesquisa pelo fato de apresentar, no passado,
diversas empresas que atuavam isoladamente e que nos últimos 10 anos vêm
mostrando movimentos de atuação de forma conjunta, a partir de diretrizes
emanadas de uma unidade central coordenadora.
Ao analisar a evolução dos últimos 10 anos, ficou evidente que a trajetória da
linha do tempo descrita demonstrou várias ocorrências dos conceitos e tipos de
estratégia corporativa realizados pela corporação, conforme descrito no tópico 2.1.
Essa descrição demonstrou que um trabalho bem estruturado, cadenciado,
planejado e com visão de longo prazo minimizam os possíveis riscos para o fracasso
na concretização da estratégia corporativa através de uma unidade central
coordenadora.
O caso dos Diários Associados em Minas Gerais mostrou a identificação de
diversos tipos de estratégias corporativas adotadas pela corporação, de acordo com
os estudos de Porter (1999), Wright, Kroll e Parnell (2000) e Christensen (1999).
Observou-se que para os tipos de escopo geográfico e reestruturação empresarial, a
organização tem esses pontos muito bem definidos e já realizados. Para os tipos de
gestão de portfólio, transferência e compartilhamento de atividades, observou-se
que a corporação pode obter uma maior exploração desses tipos de estratégias
corporativas, que resultaria na otimização de seus processos e uma maior
participação de todos os colaboradores da organização.
Entre os tipos de estratégias observados no Diários Associados em Minas
Gerais, estão a definição da posição de cada unidade de negócio na cadeia de
100
produção em que estão inseridas, a definição das fronteiras que cada produto ou
serviço consegue atingir e/ou romper e a obtenção dos resultados das metas
estipuladas pelas reestruturações empresarias. Ao avaliar a aplicação dessas
estratégias na corporação, conclui-se que esses tipos de estratégias corporativas,
quando realizadas de forma estruturada pela unidade central coordenadora e tendo
a colaboração generalizada da diretoria e gerência, resultam em criação de valor.
A gestão de portfólio e a transferência e compartilhamento de atividades
demonstraram que todos os tipos de estratégias corporativas devem estar bem
administradas pela unidade central coordenadora para atingir os melhores
resultados. Para a gestão de portfólio, observou-se que nem todos da alta
administração aprovam os novos produtos e serviços que estão sendo incorporados
ao portfólio da empresa, bem como as melhorias que vêm sendo realizadas. Mesmo
com a apresentação de resultados positivos, a gestão de portfólio não maximizou
seus resultados. A implementação dessa gestão enfrentou dificuldades em suas
implantações, ocasionadas por atrasos na tomada de decisões. Isso resultou, muitas
vezes, em despesas extras não previstas e no não atingimento dos objetivos nos
prazos esperados.
Essa dificuldade também foi encontrada na transferência e compartilhamento
de atividades. No entanto, aqui os maiores problemas não se concentraram na
diretoria, foram observados, em nível operacional, na não aceitação dos
colaboradores da empresa nas grandes mudanças que a estratégia corporativa
apresenta com a unificação de diversas atividades administrativas e a descrição de
novas metas e objetivos.
Este trabalho demonstrou que o papel desempenhado pela unidade central
coordenadora, face às unidades de negócios diversificadas horizontalmente na área
de comunicação, é de extrema importância para a criação de valor. As competências
da unidade central coordenadora na seleção do melhor método de diversificação,
integração e delineamento do escopo corporativo foram efetivamente seguidas para
a criação de valor. Dessa forma, a criação e a aquisição de novos produtos e
serviços, assim como as melhorias realizadas nas unidades de negócios já
existentes, levaram em consideração estudos prévios realizados pela unidade
central coordenadora para se conseguir maior sinergia entre as unidades de
negócios e maximizar os resultados da corporação.
101
Também se conseguiu obter, com este trabalho, a elaboração e aplicação de
modelos de estratégias corporativas de forma bem estruturada, na exploração de
sinergia e na concepção de uma visão de longo prazo. A contratação da Fundação
Dom Cabral traduz esse resultado para a elaboração e aplicação das estratégias
corporativas. Uma visão de longo prazo, com metas e objetivos traçados,
demonstraram que é de fundamental importância para a melhoria do alcance das
unidades de negócios e resultados financeiros, sempre pensando nas melhores
formas de se extrair as sinergias das empresas que compõem o portfólio da
organização.
Assim, a análise do papel que a unidade central coordenadora exerce no
relacionamento entre as unidades de negócios para a geração de sinergias e criação
de valor foi de extrema importância. A descrição das cinco funções apresentadas por
Mintzberg (2006) e analisadas junto aos diretores e gerentes dos Diários Associados
em Minas Gerais demonstrou que o fornecimento de alguns serviços de apoio,
comuns a todas as divisões, nem sempre ocorrem uniformemente. Identificou-se,
que algumas unidades de negócios se destacam umas frente às outras. Com isso,
observou-se que algumas unidades de negócios têm a função apenas de apoio para
sinergias e não para gerar resultados próprios para a corporação como um todo, por
meio da unidade central coordenadora.
Goold, Campbell e Alexander (1994) acreditam que a ideia de vantagem no
apoio da unidade central coordenadora é capaz de produzir os mesmos resultados
para a estratégia no nível corporativo. A presente pesquisa vai de encontro a esse
pensamento ao demonstrar que as estratégias corporativas, sendo bem planejadas
e implantadas, podem ampliar criação de valor para a corporação como um todo.
Essa ampliação só é possível com o apoio de todos os funcionários da empresa e,
principalmente, com a atuação de uma unidade central coordenadora com uma
visão de longo prazo bem estruturada e definida. Ela é responsável pela regência
das várias unidades de negócios da corporação, combinando-as, gerindo-as e
promovendo sinergias entre elas.
Observa-se que, em algumas unidades de negócios da corporação
pesquisada, a ampliação de criação de valor citada não se realizou isoladamente.
Ao contrário, ela se reverteu em redução na criação de valor. No entanto, deve-se
considerar que as estratégias propostas para essas unidades tinham o intuito de
102
obter maior sinergia para a corporação e, consequentemente, um melhor resultado
para o grupo como um todo.
Portanto, este estudo trouxe importantes contribuições empíricas à teoria
amplamente retratada no capítulo 2. O estudo da estratégia corporativa contribui
para o seu desenvolvimento e satisfatória criação de valor nas organizações. No que
tange ao papel da unidade central coordenadora, pode-se dizer que a contribuição é
ainda maior, uma vez que o tema não havia sido examinado com muita profundidade
na literatura até então. Foi demonstrada, ainda, a importância de se ater aos fatores
de sinergia, como o compartilhamento de know-how, coordenação de estratégia, o
compartilhamento de recursos tangíveis, a conjugação do poder de negociação, e a
criação de empreendimentos conjuntos identificados por Goold e Campbell (2000).
Independentemente do uso da estratégia corporativa, esta pesquisa mostra, no
campo da gestão estratégica, que a observação dos fatores de criação de valor,
como aqui destacados, permite às organizações uma visão compartilhada do
negócio, recursos e esforços direcionados ao cumprimento dos mesmos objetivos e
mais possibilidades de promover a ampliação dos resultados.
5.1 Críticas à estratégia corporativa
Analisando o caso estudado, foram encontradas evidências que divergem de
alguns estudos realizados anteriormente, como as críticas feitas por Porter (1999),
Christensen (1999), Montgomery (1982) e Ramanujam e Varadarajan (1989) de que,
em geral, os antecedentes da gestão corporativa na efetivação das mudanças de
escopo têm gerado resultados negativos. De acordo com Porter (1999) e conforme
demonstra o trabalho de Collins (2004), a maioria dos estudos de estratégia
corporativa opta apenas pela abordagem de criação de valor com base na avaliação
do preço das ações das empresas na bolsa de valores. É fato que a avaliação de
criação de valor através do preço das ações das empresas em bolsa de valores é
um fator que traduz os resultados das empresas estudadas, mas se limita a
aspectos financeiros. Esta pesquisa se mostrou abrangente, envolvendo outros
pontos fundamentais da criação de valor e demonstrando que ela não ocorre apenas
nos resultados envolvendo lucratividade.
103
É possível perceber que não será possível avaliar econometricamente as
relações de causa e efeito da criação de valor, tampouco aferir de maneira
matemática e precisa a participação da unidade central coordenadora na melhora
dos resultados financeiros da empresa. Contudo, o foco e a riqueza da estratégia
corporativa não estão só voltados para essa direção. Voltam-se também para
mostrar o caminho que a empresa quer seguir, para sua visão de futuro. Nesse
sentido, alinha-se a organização com o objetivo de chegar a fatores mais amplos,
sejam eles de mercado, de produto, econômicos ou de recursos humanos.
Ao contrário do que afirma Christensen (1999), as empresas têm aprendido
muito sobre os inúmeros erros cometidos sobre as diversificações que vêm
ocorrendo em grande escala desde os anos de 1950. O caso estudado trouxe
evidências de pesquisas realizadas previamente sobre erros cometidos por
empresas que realizaram o mesmo processo de diversificação, através do apoio de
uma unidade central coordenadora, para obter maior conhecimento e, assim,
minimizar possíveis erros a serem cometidos no decorrer da implantação das
estratégias corporativas.
Lubatkin (1983) está correto em afirmar que a sinergia é a forma mais
evidente de criação de valor. Todavia, é preciso analisar os aspectos que estão
envolvidos na sinergia em questão, quando duas unidades operacionais podem
produzir mais eficientemente, isto é, com menor custo, ou mais efetivamente, isto é,
com melhor alocação de recursos escassos em um ambiente com restrições, juntas
do que separadas. Não se podem atribuir aos estudos prévios de sinergia
ocorrências que estão fora do escopo do estudo como possíveis crises financeiras
ou marcos regulatórios que possam vir a ocorrer, o que prejudicaria, assim, a criação
de valor.
5.2 Limitações do estudo
Por se tratar de um estudo de caso único, é preciso prudência ao generalizar
os resultados. A pesquisa foi realizada no ambiente da empresa e, assim sendo, os
entrevistados sempre evitam ressaltar os aspectos negativos ou os pontos em que a
dificuldade é mais latente, salientando uma imagem positiva da organização.
104
Considerando todos os fatores pesquisados, em nenhum deles os entrevistados
destacaram problemas, a não ser bem superficialmente. Um desses envolve a
questão de resistência dos empregados no início do processo de convergência de
mídias, que foi superado de forma relativamente fácil. Houve também dificuldade de
fazer os entrevistados voltarem um pouco mais no passado, para resgatar toda a
memória da empresa, no que diz respeito à estratégia corporativa, e delimitar de
fato onde ocorreram as dificuldades e os pontos de virada.
Não foi possível entrevistar um maior número de pessoas devido aos cortes
realizados no escopo dos entrevistados, visto que esses deveriam ser pessoas com
mais de 10 anos de empresa, possuir, principalmente, cargos executivos e estar
diretamente relacionados com as estratégias corporativas.
Em virtude da turbulência do ambiente do mercado atual, as estratégias
corporativas devem ser vistas como um processo contínuo. Por esse motivo, devem
ser constantemente revistas, pois nem sempre se alcançam os objetivos
pretendidos. Uma estratégia pretendida pode ser realizada em sua forma original,
modificada ou até mesmo implementada de forma completamente diferente do
previsto. Assim, um aprofundamento sobre o tema das estratégias corporativas de
forma contínua é de extrema importância no sentido de trazer maiores evidências
teórico-empíricas.
105
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112
ANEXO A – Inserções de diversas unidades de negócios no jornal Estado de
Minas
113
114
115
116
117
118
ANEXO B – Inserções de diversas unidades de negócios no portal UAI
ANEXO C – Roteiro de entrevistas
119
Apresentações e preparação
1. Nome, cargo, tempo de empresa e principais atividades do entrevistado
2. Histórico / trajetória dentro da empresa e seu foco de atuação (estratégias)
Estratégia
1. Quais são os principais momentos de mudança ao longo destes 10 anos?
2. Você possui conhecimento de novos serviços e produtos estratégicos que
foram implementados pela empresa? Quais? Quando aconteceram? Qual a
importância para empresa?
Estratégia Corporativa
Definição de Estratégia Corporativa:
Christensen (1999) e Porter (1999): a estratégia corporativa se preocupa com de
que negócios a corporação deve participar, como as unidades de negócios da
corporação devem relacionar-se umas com as outras e que métodos serão adotados
para efetuar mudanças específicas no escopo corporativo e nos relacionamentos.
1. Sua empresa tem a estratégia corporativa bem-definida?
2. Existe uma corrida da organização para se moldar numa estrutura com uma
unidade central coordenadora e algumas unidades de negócios?
3. Quais são os pontos fortes e fracos de se ter uma estrutura centralizada com
uma unidade central coordenadora e descentralizada com unidades de
negócios dispersas?
4. Essa unidade central coordenadora existe realmente para todas as unidades
de negócios?
5. Quais foram os passos nos últimos 10 anos que mostram a evolução dos
Diários Associados para ter uma estratégia corporativa?
6. A evolução tem sido realizada devido a movimentos internos ou externos?
7. Existe um alto grau de conscientização sobre os conceitos e benefícios da
estratégia corporativa e os funcionários incorporam isso ao dia a dia de
trabalho?
120
8. Enumere de 1 a 5 (1 para mais importante e 5 para a menos importante) as
funções que a unidade central coordenadora realiza na organização Diários
Associados:
Funções Pontuação
Desenvolver a estratégia corporativa geral, com o sentido de estabelecer o portfólio de negócios nos quais a organização vai operar. Neste contexto a unidade central coordenadora estabelece, adquire, vende ou fecha divisões para alterar seu portfólio.
Administrar o movimento de fundos entre as divisões, pegando o excesso de lucros de algumas para dar suporte ao maior potencial de crescimento de outras.
Por meio de sua própria tecnoestrutura, planejar e operar o sistema de controle de desempenho.
Indicar os gerentes de divisão e ter o poder de substituí-los.
Fornecer alguns serviços de apoio que são comuns para todas as divisões.
Tipos de Estratégia Corporativa
Gestão de Portfólio:
Determina-se de quais produtos ou mercados a organização deve participar por
meio de um processo lógico ou do acaso das oportunidades.
1. Existiram estratégias corporativas utilizadas pela corporação que são
relacionadas à descrição anterior?
2. Quais são essas estratégias?
3. Quando elas foram aplicadas?
4. De que forma elas foram aplicadas?
5. Qual a força da Unidade Central Coordenadora nesse processo?
6. Qual o impacto da Gestão de Portfólio em termos de Criação de Valor para a
organização?
Reestruturação Empresarial:
A empresa torna-se uma reformadora ativa das unidades de negócio ou de setores
enfermos ou ameaçados, que estão no limiar de mudanças significativas. Exige uma
capacidade gerencial para reverter o quadro de desempenho da nova unidade de
negócio.
1. Existiram estratégias corporativas utilizadas pela corporação que são
relacionadas à descrição anterior?
121
2. Quais são essas estratégias?
3. Quando elas foram aplicadas?
4. De que forma elas foram aplicadas?
5. Qual a força da unidade central coordenadora nesse processo?
6. Qual o impacto da Reestruturação Empresarial em termos de Criação de
Valor para a organização?
Transferência de Atividades:
Pressupõe a existência de sinergias, uma alta dependência e a necessidade de
captação dos benefícios dos relacionamentos entre as unidades de negócios, além
de alta capacidade de execução da transferência de habilidades entre elas. As
unidades de negócios permanecem autônomas, mas em estreita colaboração com a
unidade central coordenadora, desempenhando um papel integrador.
1. Existiram estratégias corporativas utilizadas pela corporação que são
relacionadas à descrição anterior?
2. Quais são essas estratégias?
3. Quando elas foram aplicadas?
4. De que forma elas foram aplicadas?
5. Qual a força da unidade central coordenadora nesse processo?
6. Qual o impacto da Transferência de Atividades em termos de Criação de
Valor para a organização?
Compartilhamento de Atividades:
Base poderosa para a estratégia corporativa, pois o compartilhamento geralmente
acentua a vantagem competitiva, através da redução do custo e do reforço da
diferenciação. As unidades de negócios estratégicas são motivadas a compartilhar
atividades, e a unidade central coordenadora tem um papel integrador nesse
processo.
1. Existiram estratégias corporativas utilizadas pela corporação que são
relacionadas a descrição anterior?
2. Quais são essas estratégias?
3. Quando elas foram aplicadas?
122
4. De que forma elas foram aplicadas?
5. Qual a força da unidade central coordenadora nesse processo?
6. Qual o impacto do Compartilhamento de Atividades em termos de Criação de
Valor para a organização?
Escopo Geográfico:
Determinam-se as fronteiras geográficas dos mercados atendidos pela corporação,
as quais podem ser regionais, nacionais, internacionais.
1. Existiram estratégias corporativas utilizadas pela corporação que são
relacionadas à descrição anterior?
2. Quais são essas estratégias?
3. Quando elas foram aplicadas?
4. De que forma elas foram aplicadas?
5. Qual a força da unidade central coordenadora nesse processo?
6. Qual o impacto do Escopo Geográfico em termos de Criação de Valor para a
organização?
Escopo Vertical:
Determina-se em que estágio da cadeia produtiva a organização vai operar, se mais
próxima da produção de matérias-primas ou dos consumidores finais.
1. Existiram estratégias corporativas utilizadas pela corporação que são
relacionadas à descrição anterior?
2. Quais são essas estratégias?
3. Quando elas foram aplicadas?
4. De que forma elas foram aplicadas?
5. Qual a força da Unidade Central coordenadora nesse processo?
6. Qual o impacto do Escopo Vertical em termos de Criação de Valor para a
organização?
Criação de valor
Mudança de Gestão (2002)
123
1. A estratégia corporativa descrita agora tem relacionamento com participação
no mercado ou volume de vendas?
2. Quais eram os resultados esperados dos Diários Associados com o fato
relacionado agora?
3. Quais eram as proporções e em qual velocidade isso deveria ser atingido?
4. A estratégia corporativa descrita agora tem relacionamento com qualidade do
produto e introdução de melhorias e novos produtos?
5. Quais eram os resultados esperados dos Diários Associados com o fato
relacionado agora?
6. Quais eram as proporções e em qual velocidade isso deveria ser atingido?
7. A estratégia corporativa descrita agora tem relacionamento com resultados
anuais e lucratividade?
8. Quais eram os resultados esperados dos Diários Associados com o fato
relacionado agora?
9. Quais eram as proporções e em qual velocidade isso deveria ser atingido?
10. A estratégia corporativa descrita agora tem relacionamento com melhoria na
capacidade dos funcionários?
11. Quais eram os resultados esperados dos Diários Associados com o fato
relacionado agora?
12. Quais eram as proporções e em qual velocidade isso deveria ser atingido?
Contratação da Fundação Dom Cabral para a criação de uma nova linha de
planejamento estratégico (2004)
1. A estratégia corporativa descrita agora tem relacionamento com participação
no mercado ou volume de vendas?
2. Quais eram os resultados esperados dos Diários Associados com o fato
relacionado agora?
3. Quais eram as proporções e em qual velocidade isso deveria ser atingido?
4. A estratégia corporativa descrita agora tem relacionamento com qualidade do
produto e introdução de melhorias e novos produtos?
5. Quais eram os resultados esperados dos Diários Associados com o fato
relacionado agora?
6. Quais eram as proporções e em qual velocidade isso deveria ser atingido?
124
7. A estratégia corporativa descrita agora tem relacionamento com resultados
anuais e lucratividade?
8. Quais eram os resultados esperados dos Diários Associados com o fato
relacionado agora?
9. Quais eram as proporções e em qual velocidade isso deveria ser atingido?
10. A estratégia corporativa descrita agora tem relacionamento com melhoria na
capacidade dos funcionários?
11. Quais eram os resultados esperados dos Diários Associados com o fato
relacionado agora?
12. Quais eram as proporções e em qual velocidade isso deveria ser atingido?
Convergência das mídias, sendo o início da aproximação das mídias de jornal,
televisão, rádio, portal e atualmente revista (2006)
1. A estratégia corporativa descrita agora tem relacionamento com participação
no mercado ou volume de vendas?
2. Quais eram os resultados esperados dos Diários Associados com o fato
relacionado agora?
3. Quais eram as proporções e em qual velocidade isso deveria ser atingido?
4. A estratégia corporativa descrita agora tem relacionamento com qualidade do
produto e introdução de melhorias e novos produtos?
5. Quais eram os resultados esperados dos Diários Associados com o fato
relacionado agora?
6. Quais eram as proporções e em qual velocidade isso deveria ser atingido?
7. A estratégia corporativa descrita agora tem relacionamento com resultados
anuais e lucratividade?
8. Quais eram os resultados esperados dos Diários Associados com o fato
relacionado agora?
9. Quais eram as proporções e em qual velocidade isso deveria ser atingido?
10. A estratégia corporativa descrita agora tem relacionamento com melhoria na
capacidade dos funcionários?
11. Quais eram os resultados esperados dos Diários Associados com o fato
relacionado agora?
12. Quais eram as proporções e em qual velocidade isso deveria ser atingido?
125
Sinergias iniciais acontecendo primeiramente com os departamentos de
compras, comercial e marketing (2005/2006)
1. A estratégia corporativa descrita agora tem relacionamento com participação
no mercado ou volume de vendas?
2. Quais eram os resultados esperados dos Diários Associados com o fato
relacionado agora?
3. Quais eram as proporções e em qual velocidade isso deveria ser atingido?
4. A estratégia corporativa descrita agora tem relacionamento com qualidade do
produto e introdução de melhorias e novos produtos?
5. Quais eram os resultados esperados dos Diários Associados com o fato
relacionado agora?
6. Quais eram as proporções e em qual velocidade isso deveria ser atingido?
7. A estratégia corporativa descrita agora tem relacionamento com resultados
anuais e lucratividade?
8. Quais eram os resultados esperados dos Diários Associados com o fato
relacionado agora?
9. Quais eram as proporções e em qual velocidade isso deveria ser atingido?
10. A estratégia corporativa descrita agora tem relacionamento com melhoria na
capacidade dos funcionários?
11. Quais eram os resultados esperados dos Diários Associados com o fato
relacionado agora?
12. Quais eram as proporções e em qual velocidade isso deveria ser atingido?
Mensuração / Avaliação
1. A empresa se preocupa em medir resultados sob várias perspectivas?
(indicadores de retorno sobre inv., clientes, vendas)
2. A organização possui indicadores para as unidades de negócios especificas?
Questões finais
126
1. O que você considera um grande desafio para a empresa em sua estratégia
corporativa atualmente?