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Estudos Especializados sobre a Gestão do Judiciário Catarinense – Volume 4 217

A Importância do Papel do Chefe de Cartório no Processo de Mudança do Sistema de Automação do Poder

Judiciário Catarinense

Vanessa Peres AssunçãoMaurício Fernandes Pereira

1 Introdução

Devido à grande demanda de processos judiciais em Santa Ca-tarina, observou-se a necessidade de melhorar a automatização des-tes, de forma a agilizar a delegação e o tratamento com maior agilida-de e eficiência. Para tanto, foi necessário um processo de mudança, com o intuito de atingir um dos princípios que norteiam a administra-ção pública, ou seja, prestar um serviço eficiente e eficaz.

Por sua vez, para que essas mudanças possam ser absorvidas da melhor forma possível no ambiente organizacional, surge a figura do líder, que nos tempos atuais exerce papel crucial na condução dos objetivos estabelecidos pela organização, seja ela pública ou privada, pois é o líder um grande influenciador para a condução dos resulta-dos.

Assim, surge a definição do conceito de liderança por Bowditch e Buono (2002, p. 118) que mencionam: “[...] liderança pode ser con-siderada como um processo de influência, geralmente de uma pes-soa, através do qual um indivíduo ou grupo é orientado para o esta-belecimento e atingimento de metas.”

Em tempos de mudança, há a necessidade de líderes com visão ampla do todo, que estejam abertos para novas ideias e que possam

218 Coleção Gestão Organizacional e Tecnologia em Recursos Humanos

A Importância do Papel do Chefe de Cartório no Processo de Mudança do Sistema de Automação do Poder Judiciário Catarinense

idealizá-las através de seu carisma, conduzindo seus subordinados de forma positiva e natural.

Diante dessa necessidade, as organizações privadas, na busca do perfil ideal recorrem à contratações de pessoas que possuem essas características, de acordo com o perfil que o cargo requer. Já na ini-ciativa pública, como o ingresso dos servidores é preenchido através do certame, acessível a qualquer cidadão, não existe essa identifica-ção de perfil. Porém, quando o cargo requer determinadas habilida-des, normalmente o administrador recorre à contratação de servido-res em cargo de comissão (de livre nomeação e exoneração).

Para Luz (2003) um verdadeiro líder é aquele dotado de capa-cidade técnica, humana e administrativa, que supervisiona seus su-bordinados com qualidade assim como fornece feedback para sua equipe, sempre com o intuito de desenvolvê-los e maximizar os resul-tados.

Frente a este contexto de mudanças, foi implementada uma nova versão do sistema de automação no Poder Judiciário de Santa Catarina e identificada a necessidade de líderes que pudessem con-duzir estas mudanças de forma mais eficiente e organizada possível, pois sem eles, os resultados necessários não seriam alcançados.

Desta forma, observa-se que com as mudanças relativas do novo sistema de automação do judiciário, o chefe de cartório (líder) terá um papel de suma importância dentro da unidade em que atua, a fim de que a utilização do novo sistema seja bem-sucedida e que a nova forma de trabalho tenha efeitos positivos para os servidores e usuários da justiça.

Ressalta-se que esse novo sistema ainda não foi implementado em todos os cartórios do estado. Assim, percebe-se que nem todos os chefes de cartório têm perfil ideal para gerenciar o cartório neste novo modelo do sistema de automação, que consiste na administração do processo judicial na forma virtual, tendo em vista que o processo ingressa no judiciário pelo meio eletrônico e entra em uma fila de tra-balho no sistema – e o chefe de cartório precisa estar atento a esse


Vanessa Peres Assunção e Maurício Fernandes Pereira

fluxo de trabalho, delegando o servidor que dará andamento àquela fila de processos. Se o chefe de cartório não estiver atento a essas filas, o processo pode ficar estagnado por muito tempo. No sistema antigo, SAJ 3, o cartório é gerenciado por escaninhos de processo fí-sico, onde o chefe de cartório designa os servidores para atuarem em determinados escaninhos, cujo controle é praticamente visual.

Sendo assim, pelo fato do tribunal estar implementando o novo sistema, de forma gradativa, nas unidades judiciárias do estado de Santa Catarina, será realizado um estudo de caso para responder ao objetivo do presente trabalho: Analisar a importância do papel do lí-der para conduzir o processo de mudança do sistema de automação do Judiciário.

O presente estudo tem ainda, como objetivos específicos, ob-servar os conceitos e os estilos de liderança existentes com base na pesquisa de diversos autores renomados na área, bem como a im-portância da visão do líder, a relação de poder o qual exerce e a atu-ação dele como agente de mudança. Por meio da pesquisa de campo pretende-se verificar como os atuais chefes de cartório, em que na sua unidade foi implementado o novo sistema, estão conduzindo este processo de mudança.

Portanto, o presente estudo busca elencar critérios que auxiliem o administrador na hora de designar o líder da sua unidade, assim como revela a importância deste líder no processo de mudança de forma a maximizar a eficiência e os resultados.

Neste contexto, este trabalho procura responder ao seguinte problema de pesquisa: Qual a importância do papel do chefe de cartório no processo de mudança do sistema de automação do Poder Judiciário catarinense?



2 Referencial teórico

2.1 Liderança

As mudanças no mundo empresarial vêm ocorrendo a todo tempo no cotidiano das pessoas, em ritmo acelerado. Assim, as ati-vidades, processos, setores e até as pessoas vêm sofrendo também ajustes de forma a acompanhar este ritmo acelerado. Com a tecnolo-gia não poderia ser diferente, visto que inovações são lançadas com maior agressividade, pois é através das novas tecnologias que a pro-dutividade é facilitada e maximizada, fazendo com que os hábitos e até mesmo a cultura sejam alteradas.

Como consequência, os consumidores passam a ser mais exi-gentes, e as empresas, na busca pela competitividade, buscam aten-der cada vez mais e melhor a necessidade de seus clientes.

Essa situação exige do administrador escolher pessoas flexíveis, inovadoras e de visão macro, para estar na condução do processo e que possam se adaptar a novas situações de forma fácil e tranquila.

Para que essas mudanças possam ser absorvidas no ambiente de trabalho, se faz necessária a presença de líderes que ajam como agentes de mudança, que encorajem as pessoas e mobilizem-nas para o alcance dos objetivos.

Para Vergara (2009), nesta época globalizada e consequente-mente, de mudanças tão repentinas, o gestor/líder deve observar o ambiente externo, estar antenado para o que acontece no mundo.

Na visão de Rosen (1997), diante dessas mudanças tão velo-zes um novo jeito de liderar aproxima-se das organizações, lenta, mas decisivamente, pois na visão do autor, nunca os desafios foram tão grandes e a busca por líderes capacitados tão profundas.

Hunter (2006, p. 18), corroborando com os autores acima, menciona que “além da liderança ser exercida por meio da influência a fim de alcançar os objetivos comuns, inspira confiança por meio da força do caráter”.



Desse modo, para que o processo de influência ocorra, a forma-ção da liderança exigirá a união de ingredientes que formam um líder competente: é necessário que o profissional agregue conhecimento de forma complexa sobre a sua organização; tenha muita habilidade e faça acontecer; tenha entusiasmo agindo com otimismo e com ver-dadeira paixão pelo trabalho que executa (SANTOS, 2003).

Relacionando o processo de influência que o líder exerce, os au-tores Farren e Kaye (1996), esclarecem que o papel do líder se baseia em cinco funções:

•o facilitador: auxilia as pessoas a reconhecerem o que elas realmente desejam e se possuem determinado perfil para a carreira;

•avaliador: fornece feedback verdadeiro para as pessoas da sua equipe fazendo relação entre desempenho, sua reputa-ção e as metas profissionais;

•realizador de previsões: fornece informações sobre as ten-dências e os avanços que possam afetar as perspectivas da carreira das pessoas e abre as diretrizes estratégicas da orga-nização para sua equipe, ou seja, mostra a realidade cultural e política da organização;

•conselheiro: ajuda as pessoas na escolha de suas metas pro-fissionais mostrando pontos fortes e os obstáculos para o atingimento delas;

•habilitador: auxilia no alcance das metas seja por forneci-mento de contatos com pessoas, implementando planos de ação ou discutindo os recursos dos membros da equipe e as metas da carreira.

No entanto, é possível perceber que muitas pessoas ainda não se sentem preparadas para viverem em constantes mudanças, seja no modo de agir, pensar e/ou trabalhar. Isso requer praticamente uma mudança de cultura; é quando surge a necessidade de líderes que os conduzam com sabedoria.



A respeito dessa mudança cultural, os autores Levine e Crom (2010, p. 12), mencionam que “[...] essa mudança cultural exigirá um tipo inteiramente novo de líder, muito diferente daqueles para os quais a maioria de nós trabalhou e alguns dos quais nós, talvez, seja-mos agora”.

Neste contexto, é possível observar através das necessidades de competências listadas acima, que ser um líder exige um nível de desenvolvimento, capacitação e conhecimentos complexos, de forma que não é fácil encontrar ou formar um líder, pois o cargo requer fle-xibilidades que vão além destes fatores, como por exemplo, a própria cultura do indivíduo como citam os autores supracitados.

Desta forma, faz-se necessário o conhecimento sobre as teorias da liderança, para que se possam compreender melhor os fatores que cercam e possibilitam a construção de um líder dominante e compe-tente.

2.2 Teorias da Liderança

2.2.1 Teoria das características

Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999) mencionam que a pri-meira abordagem utilizada para estudar a liderança é a teoria das ca-racterísticas. Essa abordagem, como o próprio nome já diz, foi basea-da nas características pessoais do indivíduo, como altura, integridade, inteligência e estão relacionadas com o sucesso do líder, assim como podem ser utilizadas para a escolha deste profissional.

Vergara (2009) faz alusão também a essa teoria utilizando o nome de teoria dos traços de personalidade, pela qual o líder possui determinadas características físicas, intelectuais, traços sociais ineren-tes à pessoa e relacionados com a tarefa. De forma popular, é como se já nascessem líderes.

Porém, nos estudos de Drucker (apud KICH; PEREIRA, 2011), não se pode falar em liderança apenas pela teoria dos traços de per-sonalidade ou das características. Segundo o autor, a liderança pode



ser desenvolvida com o tempo. O autor ainda acredita que ninguém nasce líder.

2.2.2 Teoria comportamental

Robbins (2005) explana que após as falhas dos estudos sobre a teoria dos traços, pesquisadores buscaram analisar o comportamento de certos líderes a fim de verificar algo exclusivo no comportamen-to deles. Desse modo, estudiosos da Universidade de Michigan ti-nham como finalidade identificar as características comportamentais dos líderes a fim de relacioná-las com o desempenho diligente. Os estudos da pesquisa demonstraram duas vertentes dessa teoria, uma orientada para a tarefa e outra para as pessoas. Os líderes que são orientados para a tarefa tendem a enaltecer os aspectos técnicos e práticos da atividade, utilizam-se do grupo como meio para atingir o fim. Já os líderes orientados para as pessoas preocupavam-se com as relações interpessoais, as necessidades dos funcionários, procurando aceitar as diferenças entre os membros do grupo.

Vergara (2009) mencionou que a teoria comportamental divi-diu-se em três estilos de líderes:

•o autocrático, que monopoliza e define tudo sozinho sem dar oportunidade para os liderados participarem do proces-so decisório;

•o democrático, que incentiva a participação de todos pro-curando delegar responsabilidades e aceita as decisões do grupo;

•e o liberal também chamado de Laissez-Faire, pelo qual ofe-rece ampla liberdade para os liderados, deixando o grupo completamente à vontade.

2.2.3 Teoria contingencial – o modelo de Fiedler

Cabe destacar que o primeiro modelo contingencial foi arquite-tado por Fred Fiedler. “O modelo da contingência de Fiedler propõe que a eficácia do desempenho do grupo depende da adequação en-



tre o estilo do líder e o grau de controle que a situação lhe proporcio-na” (ROBBINS, 2005, p. 263).

Wagner III e Hollenbeck (2000) ressaltam que, na visão de Fie-dler, os líderes que são orientados para a tarefa tendem a destacar as características negativas do subordinado com baixo desempenho. Já os líderes que são orientados para a relação procuram ser atenciosos e permissivos com os subordinados, mesmo que não contribuam com o grupo.

Os mesmos autores supracitados ditam que essa teoria é deno-minada contingencial, pois se apoia no resultado da orientação do líder que depende tanto dos seguidores quanto da situação.

Bowditch e Buono (2002) afirmam que não há um modo apro-priado de se liderar em todas as situações. Para os autores, o estilo mais eficaz de liderar é o contingencial, ou seja, depende da situação.

Na mesma perspectiva, Hersey e Johnson (1997) acreditam que os líderes que adaptam seu comportamento conforme a situação, mais facilmente poderão exercer sua influência.

Segundo os autores supracitados, o estilo de liderança pode ser classificado em duas categorias de comportamento:

a) comportamento voltado para a tarefa: o líder despende de tempo para explicar determinada tarefa ao indivíduo ou gru-po, delimitando como, quando, onde e por quem deve exe-cutar, distribuindo responsabilidades e deveres;

b) comportamento voltado para a relação: neste caso o líder possui um envolvimento bilateral ou multilateral, e compre-ende o ato de ouvir, comunicar, interagir e apoiar.

2.3 Estilos de liderança

2.3.1 Liderança carismática

Observa-se que apesar do fracasso de pesquisadores ao tentar descobrir as relações significativas entre liderança e traços de perso-



nalidade, novas abordagens para a compreensão da liderança foram estudadas.

A teoria da liderança carismática parte do princípio que os se-guidores do líder atribuem a ele capacidades excepcionais de lideran-ça quando observam determinados comportamentos. Nesse modelo de liderança os seguidores são conduzidos e motivados na direção dos objetivos traçados de forma que as exigências das tarefas sejam claras (ROBBINS, 2005).

No entendimento de Wagner III e Hollenbeck (2000), o líder deve ter habilidade em transmitir a seus seguidores as novas pro-postas da organização. Para os autores, o líder carismático, também chamado de líder transformacional, consegue fazer com que os segui-dores compreendam os objetivos a serem alcançados, transcendendo seus interesses pessoais, bem como os convencendo acerca dos peri-gos em não adotar sua visão.

Segundo Robbins (2005), a visão é um atributo crítico da lide-rança carismática e deve causar impacto aos seus membros, possibi-litando uma imagem clara e visionária, fazendo com que as pessoas acreditem que essa visão é desafiadora, porém executável.

Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999) citam cinco habilidades carismáticas que os estudos de Conger e Kanungo afirmaram que os líderes conseguiram desenvolver: sensibilidade aos contextos mais apropriados ao carisma; capacidade de visão; comunicação; adminis-tração da imagem; e concessão de poder.

2.3.2 Liderança transformacional

Para Robbins (2000), além de outros tipos de liderança existen-tes, há o tipo de líder que inspira os seguidores a ultrapassarem os próprios interesses. Segundo o autor, este tipo de líder é atento às preocupações e necessidades a serem desenvolvidas em cada um de seus seguidores e conseguem modificar a forma deles verem as situa-ções, incitam o entusiasmo e a inspiração, fazendo com que deem o máximo de si para atingir os objetivos da equipe.



No quadro abaixo é possível observar as características dos líde-res transacionas e transformacionais:

Líder TransacionaL

• Recompensa contingente: Assegura recompensas a partir do bom de-sempenho, contrata a troca de recompensas, reconhece as concretiza-ções;• Administração por exceção (ativo): Pesquisa e observa desvios de nor-mas e padrões e toma ação corretiva.• Administração por exceção (passiva): Intervém apenas se os padrões não são atendidos. • Laissez-faire: Abdica das responsabilidades e evita a tomada de deci-sões.

Líder TransformacionaL

• Carisma: Além de fornecer visão e sentido de missão, estimula orgulho, ganha respeito e confiança.• Inspiração: Comunica altas expectativas, usa símbolos para centralizar os esforços, divulgar propósitos importantes de forma clara.• Estimulo Intelectual: Promove inteligência, racionalidade e solução cau-telosa de problemas.• Consideração Individualizada: Oferece atenção pessoal, trata cada em-pregado individualmente, orienta e aconselha.

Quadro 1: Características dos Líderes Transacionais e Transformacionais Fonte: B. M. Bass, (1990, p. 22 apud ROBBINS, 2005, p. 285)

Para Robbins (2005), os estudos demonstram que há evidên-cias que confirmam que a liderança transformacional é mais benquis-ta pelos subordinados do que a transacional. O nobre autor cita que as evidências, de maneira geral, indicam que a liderança transforma-cional está mais presente nos casos com índices mais baixos de ro-tatividade, maior produtividade e maior satisfação dos funcionários, levando a observar que este líderes trazem melhores resultados para as organizações (ROBBINS, 1999).

2.3.3 Liderança autocrática, democrática e liberal

Vergara (2009) mencionou que a teoria comportamental divi-diu-se em três estilos de líderes: o autocrático, que monopoliza e defi-ne tudo sozinho sem dar oportunidade para os liderados participarem



do processo decisório; o democrático, que incentiva a partição de todos procurando delegar responsabilidades e aceitar as decisões do grupo; e o liberal, também chamado de Laissez-Faire, quando o líder dá ampla liberdade aos seus liderados, deixando o grupo completa-mente à vontade.

Na mesma linha de pensamento, Chiavenato (2006) menciona três estilos de líderes: o autocrático em que o líder tem como premissa o poder em suas mãos, estabelecendo as providências para execu-ção das atividades de forma imprevisível para o grupo, determinando a tarefa de cada um. No estilo democrático, o líder incita o grupo a debater e definir as diretrizes a serem tomadas, sendo que o próprio grupo delineia as providências e a forma para atingir os resultados, bem como define a divisão das atividades, sempre amparado pelo líder. Já com o líder de estilo liberal, o grupo ou o indivíduo tem total liberdade para tomar as decisões, e o líder nesse caso tem pouca par-ticipação. Neste estilo de liderança o líder tem absoluta falta de parti-cipação, pronunciando-se apenas quando questionado.

Wagner III e Hollenbeck (2000) destacam também os líderes au-toritários, que tomam praticamente todas as decisões para si mesmos.

Neste modelo, pode-se constatar que não há a participação das outras pessoas, o que pode levar à desmotivação e à resistência em relação às mudanças necessárias.

O entendimento, de forma geral, é que o melhor estilo a ser adotado pela organização é o estilo de líder democrático, apesar de que, na prática,

o líder utiliza os três estilos de acordo com a situação, com as pessoas e com a tarefa a ser executada. O líder tanto manda cumprir ordens, como sugere aos subordi-nados a realização de certas tarefas, como ainda consulta os subordinados antes de tomar alguma decisão. (CHIA-VENATO, 2006, p. 132).



2.4 A importância da visão do líder

De acordo com Robbins (1999), a visão do líder deve provocar emoções e energia nas pessoas, além de criar e articular uma visão atraente do futuro para a unidade ou organização. O autor mencio-na ainda que as organizações do século XXI passam por mudanças tecnológicas que exigem do líder uma visão abrangente, uma vez que a mistura diversificada de trabalhadores inteligentes, altamente reco-nhecidos, sem determinada direção se autodestruiria.

Dessa forma, “para que a verdadeira liderança ocorra, os se-guidores devem acreditar nos líderes e na articulação de suas visões, pois assim mostram que confiam no poder pessoal do líder” (BORNS-TEIN; SMITH, 1996, p. 279).

Levine e Crom (2010, p. 12) alertam sobre essa importância da visão e também do senso de valor, comunicação, talento e criatividade:

Os líderes têm de conceber visão e senso de valores au-tênticos para as organizações que desejam dirigir. Tem de se comunicar e motivar muito mais eficazmente do que fizeram líderes no passado. Tem de manter suas capa-cidades em situações sob constante mutação. E tem de explorar cada migalha de talento e criatividade que suas organizações possuam – do chão de fábrica à sala da pre-sidência.

Para Farren e Kaye (1996), os indivíduos são, por natureza, for-necedoras dos próprios serviços, e a chave para obter cooperação é criar projetos participativos. Uma vez que o trabalhador teve oportu-nidade de participar na elaboração de projetos ou até mesmo propor novas ideias para otimizar as atividades da organização é fato que irá se comprometer ao máximo para que o resultado de seu projeto seja nada menos do que um sucesso.

Nos dias de constantes transformações em que vive o merca-do, as mudanças relacionadas às tecnologias estão representando um grande desafio para as organizações, de modo que essas mudanças



alteram inclusive sua estrutura. É necessário que a mudança parta do foco do gestor e que este tenha uma visão diferente das que já existem no mercado. É necessário que compreenda a transição que está diante de si e se adapte para alcançar os objetivos que surgem cada vez mais desafiadores, consequência da competitividade cada vez mais acirrada (TAPSCOTT; CASTON, 1995 apud XAVIER; DOR-NELAS, 2006, p. 13).

Bornstein e Smith (1996) são partidários de que a liderança precisa ser entendida como um processo episódico e que esse proces-so deve ser orientado pela visão do líder.

Kouses e Posner (1997) vão além ao mencionar que os líderes inspiram uma visão compartilhada, visualizam o horizonte do tempo e intuem as oportunidades que atraem a ele e os seus seguidores. Por meio desses aspectos, os líderes desenvolvem essa capacidade de vis-lumbrar o futuro. Esse senso de visão aguçada que possibilita enxer-gar à frente é o que diferencia o verdadeiro líder.

É necessário que o líder se anteceda aos acontecimentos tanto deslumbrando o futuro para se adequar às mudanças de forma mais positiva possível quanto se precavendo de possíveis percalços que ve-nham a surgir.

Em outro sentido, “se os líderes devem nos conduzir a lugares aonde nunca fomos antes, os seguidores de todos os tipos exigem que eles tenham senso de direção” (KOUSES; POSNER, 1997, p. 100).

Assim, as visões compartilhadas surgem a partir das visões pes-soais, e as organizações que apresentam disposição para a criação de visões compartilhadas visam estimular os seus atores a desenvolvê-las (SANTOS, 2003).

Dessa forma, para que haja comprometimento e não apenas aceitação, os atores devem ter suas próprias visões, caso contrário, restará apenas “assinar em baixo” a visão do outro.

Santos (2003) expõe que, para a construção de uma visão com-partilhada, o líder irá detectar várias atitudes diferenciadas dos atores;



ele irá encontrar pessoas comprometidas, participativas, disciplina-das, formais, hostis, divergentes e apáticas.

Em um processo de mudança a visão adequada deve atender a três objetivos importantes: esclarecer a direção geral da transforma-ção; motivar as pessoas a tomar as medidas certas; e ajudar a coorde-nar as ações das diversas pessoas de forma rápida e eficiente (KOT-TER, 1997).

Na concepção de Robbins (1999) faz-se necessário, depois de identificada a visão, três habilidades que são relacionadas com a efi-cácia do papel de líder: a primeira é a capacidade de tornar clara a execução da ação, por meio da comunicação oral e escrita; outra habilidade está relacionada com o seu próprio comportamento, ter atitudes contínuas de modo que transmitam e fortifiquem a visão; e a terceira é a habilidade de conseguir contextualizar a sua visão, para as diversas lideranças de outras áreas, a fim de que possa ser aplicada em outras situações.

2.5 Poder

Como liderança é um processo de influenciar as pessoas, po-dem-se identificar algumas diferenças entre líder e o chefe legalmente constituído, de acordo com as características e atitudes de cada um na condução deste processo.

Para Santos (2003) é comum confundir a figura do líder com o chefe e vice-versa. No mundo corporativo, é muito comum se encon-trar chefes e muito raro se encontrar verdadeiros líderes.

Define-se chefe toda e qualquer pessoa investida de auto-ridade formalmente instituída. Esse caráter formal se dá, por exemplo, através de portarias, resoluções, contratos, etc. O chefe possui um vínculo bastante estreito com os preceitos da racionalidade funcional, em particular pela forma como a origem do seu poder se estabelece na or-ganização. O chefe é burocrata por excelência. O líder por outro lado apresenta-se como toda e qualquer pessoa in-



vestida de autoridade sem necessariamente essa ter sido concebida pelas vias formais. (SANTOS, 2003, p. 117).

Assim, é comum encontrar pessoas que mesmo ocupando car-gos de chefia, não exercem a liderança. Ou seja, conseguem somente a obediência de seus subordinados por coação. Por outro lado, pes-soas sem ocupar o cargo formal, condição para serem vistos como chefia, exercem influência sobre as pessoas por simplesmente con-quistarem sua admiração e respeito (DRUKER 2001 apud KICH E PEREIRA, 2011; COVEY 2000 apud KICH e PEREIRA, 2011).

A soma de sentimentos como estes pode levar a equipe a elevar o líder a uma situação de autoridade perante seu grupo, sem que este tenha de fato poder formal sobre o grupo.

Para Bowditch e Buono (1992, p. 132):

Normalmente, pensa-se num gerente como um indivíduo numa organização, provido de poder legítimo (autorida-de) para dirigir as atividades relacionadas ao trabalho de, no mínimo, um subordinado. Sendo assim, neste contex-to um gerente é um líder. Todavia, há mais na gerência do que a simples liderança. Mesmo a visão tradicional da gerência sugere que os gerentes planejam, organizam, empregam pessoas, dirigem, controlam e coordenam.

De acordo com os autores supracitados, a liderança é exercida pelo poder que foi conferido ao líder de forma contratual ou consen-sual, e ainda, para haver a figura do líder faz-se necessária a presença dos liderados.

Covey (2002) explana três motivos que fazem com que as pes-soas sigam o líder. O primeiro é pelo poder coercitivo; os seguidores seguem o líder pelo medo do que algo de ruim ou bom possa lhes acontecer, por medo das consequências que possam vir. Outro mo-tivo é o poder da utilidade; os seguidores seguem o líder pela troca útil de benefícios que possam receber. Tanto os seguidores quanto os líderes possuem algo que eles podem trocar. Os seguidores possuem



tempo, energia, recursos pessoais, interesse, talento, apoio, dentre ou-tros e os líderes possuem a informação, dinheiro, promoções, segu-rança, camaradagem, oportunidade, etc. E o terceiro poder, que faz com que os seguidores ajam pela confiança, respeito e honra, é o po-der baseado em princípios. Para o autor, o poder coercitivo é reativo e temporário: à medida que o líder perde o controle dos outros, abre chance para a criatividade dos seguidores para se unirem e resistirem a novas formas de controle.

“A maioria das organizações se mantém unida pelo poder da utilidade o qual se baseia no sentido de igualdade e justiça”. En-quanto a troca for conveniente para o seguidor a relação se mantém. A tendência nesse poder é positiva apesar do poder de utilidade ser reativo, afirma Covey (2002, p. 87).

No relacionamento baseado na troca a tendência é levar o tra-balho mais de forma individual, uma vez que cada indivíduo é esti-mulado a buscar a satisfação dos seus próprios desejos e, assim, os personagens individuais podem mudar na medida em que suas ne-cessidades mudam (COVEY, 2002).

O poder baseado em princípios apresenta-se na forma da influên-cia contínua e proativa, assim:

O poder é contínuo porque independe se algo de desejá-vel ou indesejável acontece ao seguidor. Ser proativo sig-nifica fazer constantemente opções baseadas em valores profundamente cultivados. Esse tipo de poder é criado quando os valores dos seguidores e os do líder coinci-dem. (COVEY, 2002 p. 88).

No poder baseado em princípios os objetivos dos seguidores e do líder são os mesmos e todos acreditam sinceramente na causa.

Tal poder é criado quando os indivíduos desejam de fato serem liderados, quando eles acreditam nos objetivos passados pelo líder e são verdadeiramente inspirados por ele. Esse poder decorre de uma relação de lealdade baseada na ética e no compromisso de fazer as



coisas certas; sendo assim, refletirá o exemplo dado pelo líder e será ratificado por sua visão esclarecedora (COVEY, 2002).

2.6 O líder como agente de mudança

No campo das organizações, é importante destacar as principais tendências estratégicas para o século XXI, como a competitividade cada vez mais forte e a concorrência acirrada, o aumento dramático na taxa acumulada de mudança, a revolução telemática, o enfoque na integração, a motivação, a relação de parceria adulta, em que a empresa irá compreender a importância de desenvolver seus seres humanos, o aprendizado fará parte das atitudes e ações da organi-zação, a comunicação e o alinhamento da personalidade empresarial como atributos prioritários. Assim, a partir desse cenário, surge um novo líder com características diferenciadas: entusiasmado, compro-metido, humano, motivador, com vontade de aprender, prazer de en-sinar, visão estratégica, empreendedor, assertivo e ético (JUNQUEI-RA; VIANNA, 1996, p. 21-24).

Presente em praticamente todas as listas de qualidade desejáveis, a liderança adquiriu essa importância porque as empresas estão se convencendo de que não é possível realizar mudanças planejadas e sistematizadas sem que seus funcionários se comprometam e adotem posturas coerentes com o estabelecido. Só um gerente que assu-me o poder de influenciar e ao fazer acontecer de forma sistematizada tem condições de ser vitorioso na obtenção desse estado de prontidão das pessoas. (JUNQUEIRA; VIANNA, 1996, p. 80).

Para que a mudança seja implementada de forma menos trau-mática possível, o líder deve investir energia e utilizar mecanismos in-teligentes durante o processo.

De acordo com Schein (1996, p. 85), “[...] à medida que a taxa de mudança aumenta nos ambientes tecnológico, econômico, político e sociocultural, as mesmas forças que foram institucionalizadas po-



dem transformar-se em problema”. Além de adquirir novos conceitos e habilidades, os líderes precisarão aprender a desaprender o que não é mais necessário para a organização e pensar como agentes de mu-dança.

Um fenômeno bastante propenso a acontecer é a resistência diante de um processo de mudança. Os seres humanos são racio-nais e fazem escolhas de acordo com essa característica. Antes de nos adaptarmos a algo avaliamos se a situação nos beneficia ou não; sen-do incerto tal resultado, normalmente optamos pelo conhecido quan-do confrontados entre este e o desconhecido (COHEN, 1999 apud LUERDES, 2006, p. 18).

O ambiente que deva ser modificado deve cuidadosamente ser adaptado para outro de realidade diversa:

A análise constante e profunda é especialmente impor-tante porque cada organização é diferente, e esforços de mudança devem refletir essas diferenças. Adotar um pro-grama que foi bem-sucedido em outra empresa sem ana-lisar primeiro as necessidades da própria organização é como pedir emprestado o remédio de alguém sem saber--se se tem a mesma doença. O remédio pode até piorar o seu estado. (COHEN, 1999, p. 327 apud LUERDES, 2006, p. 19).

Para Cohen (1999, apud LUERDES, 2006, p. 19) é considera-do de suma importância o envolvimento dos liderados no processo de condução de mudança. Quando tal decisão é descentralizada os liderados tendem a absorver o sentimento de urgência e reconhecer todas as vantagens dessa mudança.

E finalmente, para que o líder tenha sucesso no processo de im-plementação de mudança deve estar disposto a assumir os riscos que dela decorrem, visto que adentra a esfera dos sentimentos, da zona de conforto e das expectativas das pessoas.



Determinação e persistência são atributos que devem estar pre-sentes no perfil do agente de mudança, para que as dificuldades que serão encontradas não o façam desistir, mas somente desviar do ca-minho, rumo ao sucesso.

3 Metodologia

Conforme Gil (2002), a pesquisa é o procedimento racional e sistemático que procura responder às indagações dos problemas pro-postos. No entendimento de Lakatos e Marconi (2005, p. 157), “a pesquisa é um procedimento formal, com método de pensamento re-flexivo, que requer um tratamento científico e se constitui no caminho para conhecer a realidade ou para descobrir verdades parciais”.

Com o intuito de responder ao objetivo deste trabalho, analisar a importância do papel do líder para conduzir o processo de mudan-ça do sistema de automação do judiciário, foi realizada uma pesquisa exploratória através do levantamento de fontes primárias e secundá-rias.

Como fontes primárias foram utilizados os documentos internos do Tribunal de Justiça de Santa Catarina, mais especificamente dados sobre o novo sistema de automação do cartório, denominado SAJ.

Referente às fontes secundárias, a fim de fundamentar melhor o tema para a compreensão do leitor, foram utilizadas obras literárias de autores renomados na área de liderança.

Para realização deste estudo, foi realizada uma pesquisa de campo com três servidores do Tribunal de Justiça de Santa Catarina, que exercem a função de chefe de cartório, e em cuja unidade foi implementada a nova versão tecnológica do sistema de automação – versão 5.0 – digital. Buscou-se analisar o papel do chefe de cartório no processo de mudança da ferramenta de trabalho.

Para alcançar o objetivo desta pesquisa, utilizou-se ainda um es-tudo de caso com o intuito de obter uma visão global de possíveis fatores que podem influenciar o problema (GIL, 2002).



Lakatos e Marconi (2005) mencionam que para toda pesquisa faz-se necessário o levantamento de dados de variadas fontes, inde-pendente do método ou técnica aplicada. Desse modo, escolheu-se a entrevista como procedimento de coleta, que segundo os autores, trata-se de um procedimento que auxilia no diagnóstico ou tratamen-to de um problema social e tem como objetivo a obtenção de infor-mações do entrevistado acerca de determinado tema ou problema. Para tanto, foram realizadas entrevistas do tipo estruturada e não es-truturada.

A análise dos dados, por sua vez, foi realizada de forma quali-tativa devido à natureza dos dados coletados, através das entrevistas. Depois de coletados e devidamente interpretados, sua análise permi-tirá responder ao objetivo deste estudo, contribuindo, portanto, para analisar a importância do papel do líder para conduzir o processo de mudança do sistema de automação do Sistema Judiciário de Santa Catarina.

4 Apresentação da Pesquisa

O Tribunal de Justiça de Santa Catarina no início dos anos 90 foi pioneiro ao utilizar como plataforma tecnológica, para administrar os processos judiciais, o Sistema de Automação da Justiça – SAJ.

Segundo consulta no site, www.saj.com.br, o sistema proporciona automatização das rotinas jurisdicionais e administrativas e garante ga-nhos na produtividade e otimização dos recursos de Tribunais de Justiça, Ministério Público e Procuradorias, bem como torna a prestação jurisdi-cional ágil e acessível, aproximando o cidadão do Judiciário.

Cabe ressaltar que existem duas modalidades para utilização da plataforma, uma para tramitação de processos físicos (SAJ versão 3.2), em que as partes ajuízam suas ações por meio do papel, e ou-tra para processos virtuais (SAJ versão 5.0 – digital), fazendo uso do meio eletrônico.



Atualmente, na justiça de primeiro grau, o Poder Judiciário ca-tarinense, faz uso, na maioria das unidades jurisdicionais, da versão SAJ 3.2. Para acompanhar a evolução tecnológica iniciou-se, em 2011, a implantação da plataforma virtual SAJ 5.0 – digital.

Essa plataforma tem por objetivo a agilidade na tramitação dos processos; redução do tempo de atendimento a advogados e partes; aumento do número de processos julgados, entre outros apresenta-dos no sítio do SAJ.

O processo digital oferece efetiva automação do processo, roti-nas manuais, padronização de procedimentos de trabalho, possibili-tando um maior gerenciamento das atividades a serem executadas; por consequência, permite o esgotamento rápido das tarefas, além da eliminação do trâmite de papel na instituição e a concretização de nova forma de trabalho, mais atual e eficaz.

Diante de tal modificação da metodologia de trabalho na unida-de jurisdicional observa-se que o sistema digital, quando implementa-do, exigirá dos usuários novos modelos mentais, pois essa plataforma busca total desprendimento das rotinas do processo físico.

Ressalta-se que o conteúdo da entrevista versou sobre temas re-lacionados ao referencial teórico. Para aplicação da entrevista foi ela-borado roteiro de entrevista, porém, durante a aplicação, ocorreram outras manifestações dos entrevistados pertinentes ao tema.

Quanto aos entrevistados, houve a solicitação de que seus no-mes não fossem divulgados neste trabalho, no entanto, convém co-mentar que todos possuem o cargo de Analistas Jurídicos, designados Chefes de Cartório, e atuam no Tribunal há mais de cinco anos.

Iniciaram-se as entrevistas primeiramente abordando sobre como ocorreu o processo de comunicação/contextualização que a ad-ministração do Tribunal utilizou para implantar o novo sistema, e se houve algum preparo dos servidores. Um dos entrevistados respon-deu que houve comunicação e todos os servidores participaram de aula de contextualização do sistema. Os outros responderam que não houve nenhum tipo de contextualização nem preparação dos servi-



dores para receberem a mudança do sistema; dois entrevistados res-ponderam que tinham conhecimento da existência do sistema. Os servidores de uma das unidades não precisaram passar por uma con-textualização do sistema, pois eram todos novatos; sendo assim não tinham conhecimento do antigo sistema, ou seja, foram diretamente capacitados no modelo atual.

Vergara (2009) salienta que verdadeiros líderes devem não so-mente conduzir o processo, mas participar efetivamente para que assim possam antecipar consequências e analisar melhor a situação. Robbins (2005), por sua vez, lembra a importância de comunicar às pessoas antes que as mudanças ocorram, assim as auxiliam a com-preender a lógica da mudança e reduzir-se-ão suas resistências.

Quando perguntados se houve participação da unidade para que o programa fosse ali implementado, um dos entrevistados, que possui os dois tipos de sistema (físico e digital), respondeu que partiu dele a solicitação de que uma parte do seu acervo, que se encontrava sob responsabilidade do cartório remoto, fosse integrada ao cartório “matriz”, assim poderia gerenciar melhor os processos de sua com-petência. Os outros responderam não ter participação na escolha da unidade.

No tocante ao sentimento de resistência do novo sistema, por parte dos servidores, um deles mencionou que, a fim de minimizar esse sentimento, procurou discutir com os servidores as facilidades que o novo sistema traria, enaltecendo os pontos positivos da ferra-menta; inclusive levou os servidores para visitar uma unidade que já possuía o sistema implementado. Também enfatizou que através de diálogo e demonstração das ferramentas que o sistema dispõe, houve boa absorção do sistema sem maiores problemas. Outro respondeu que os servidores mais antigos possuem dificuldades de se adaptar, mas que, para minimizar o sentimento de medo em aceitar o novo, buscam passar atividades que são semelhantes a fim de que o servi-dor possa ir se habituando gradualmente. Já o terceiro entrevistado respondeu que, por se tratar de servidores novatos, fez o contrário, oportunizou a eles terem conhecimento do antigo sistema, inclusive



podendo atuar na prática. Os servidores relataram ao chefe que não gostaram de trabalhar no SAJ 3.2, que o trabalho é muito puxado, e visualizam que o sistema atual traz mais benefícios aos servidores.

Robbins (2005) lembra que é comum as pessoas e as organiza-ções resistirem às mudanças, sendo de certa forma, um fator positivo, pois permite que se tenha certo grau de previsibilidade e estabilidade em relação ao comportamento dos indivíduos. Quanto ao ponto negativo, o autor cita que a resistência dificulta a adaptação e o progresso.

Desta forma, fica evidenciada a importância do líder na con-dução dos ajustes necessários à mudança, de forma a permitir que a mesma não seja vista como um problema ou como um entrave para se melhorar processos necessários para a melhoria da organização como um todo.

Relativamente à participação e ao comprometimento da equi-pe, os entrevistados responderam que todos os servidores da sua uni-dade buscam se envolver de alguma maneira com as atividades do grupo, pois quem não trabalha com o sistema fica perdido sem saber o que fazer. Um deles também disse que demora certo tempo até que todos tenham pleno conhecimento das rotinas do atual trabalho para ficarem comprometidos. Outro falou que: “Temos uma boa equipe, há uma sintonia e integração muito boa entre os servidores e chefia e isso faz com que todos tenham comprometimento com o trabalho”.

Sobre o aspecto da tomada de decisão dois entrevistados res-ponderam que sempre que precisam tomar uma decisão chamam o grupo e dividem com a equipe as responsabilidades da unidade, até porque determinadas decisões podem gerar uma demanda de traba-lho superior à capacidade de outros servidores. Outro entrevistado é partidário de que ainda não é o momento de dividir com a equipe a responsabilidade de tomar decisões a respeito das atividades.

Referente à participação, Robbins (2005) lembra que na im-plementação de uma mudança é importante inserir no processo de-cisório aqueles indivíduos que se mostram resistentes, pois seu en-volvimento gerará comprometimento e mais uma vez, reduzirá a



resistência, apesar de que será um processo mais moroso, afirma o autor.

Durante a entrevista percebeu-se que os entrevistados estão vol-tados para que o servidor tenha plena convicção do que estão fazen-do, pois quando questionados sobre qual o foco deles ao transmitirem conhecimentos para a execução das tarefas, um dos entrevistados disse: “eles devem saber o que estão fazendo”. Por isso os chefes elaboram esquemas para que o servidor tenha conhecimentos que determinada atividade que ele execute vai implicar nas atividades se-guintes. Um dos entrevistados mencionou que “os métodos e técnicas são explicados aos servidores e colaboradores, estes têm acesso a tex-tos para leitura e tempo para estudá-los”.

Neste contexto, Vergara (2009) lembra que o líder deve sempre estar atento para a construção de formas de autoaprendizado.

Assim, auxiliará as pessoas para que sejam independentes e pró-ativas.

Ainda, em relação à execução das atividades, os entrevistados responderam que os servidores sentem-se engajados e motivados para o cumprimento das tarefas, pois eles sabem da importância da realização da atividade e se sentem parte da equipe. Um dos entre-vistados demonstrou que na sua equipe os próprios servidores se ha-bilitam a ajudar outros colegas dentro da unidade que estejam com serviço em atraso.

Sob a ótica do gerenciamento das atividades, os entrevistados responderam que demarcam as atividades de acordo com o perfil de cada servidor, e quando ocorre de este não possuir habilidade para desempenhar algum tipo específico de tarefa, é direcionado para ou-tra atividade de menor complexidade; mas que nenhum servidor fica sem nenhuma atribuição. Em todas as unidades pesquisadas é rea-lizado rodízio de funções com o objetivo de não tornar monótona a atividade laboral e oportunizar o conhecimento de outras atividades.

Os entrevistados mencionaram que o novo sistema fez com que eles sentissem a necessidade de adquirir conhecimentos tanto na área



jurídica – como a lei do processo digital –, como na área tecnológica e de informática; um deles argumentou que para utilizar essa nova ferramenta de trabalho faz-se necessário o conhecimento jurídico, pois diferentemente do sistema anterior, qualquer tipo de interpreta-ção equivocada, pode demorar mais para corrigir o erro. Um deles respondeu que está adaptando/aperfeiçoando a questão gerencial do dia a dia à medida que as situações se apresentam.

Questionou-se a respeito da influência que o chefe de cartório exerce sobre os servidores. Um entrevistado respondeu que procura mostrar para os servidores que esse sistema é um desafio; nas pa-lavras de um deles: “os servidores dizem que consigo motivá-los”. Outro entrevistado disse que procura fazer analogias com o sistema anterior, buscando mostrar que o ambiente é mais favorável para o bem-estar dos servidores. O terceiro diz que procura fazer com que os servidores se sintam como parte do processo, pois quando se dá espaço para que eles manifestem suas opiniões ou sugestões, natural-mente há o comprometimento, ainda mais porque querem que suas ideias deem certo. Sendo assim o comprometimento fica mais forta-lecido.

Para Vergara (2009), os líderes devem ter a capacidade de in-fluenciar, e para isso, devem ter conhecimento do negócio, além de possuírem algumas habilidades como sensibilidade, capacidade de avaliar, julgamento e flexibilidade.

Os entrevistados também responderam se procuram auxiliar o servidor a reconhecer o que realmente desejam e se possuem perfil para as atividades relacionadas ao cartório. Assim, todos responde-ram que oferecem o rodízio de funções dentro da unidade e um deles disse que, quando questionado sobre como são as outras funções no fórum, orienta no sentido de conversar com outros setores a fim de buscar as atividades que lhes são mais afins.

Para despertar a motivação, os entrevistados responderam que além de demonstrar os resultados da unidade, atribuem responsabi-lidades, para que os servidores sintam-se parte do processo. Outro aspecto que foi levantado é a questão do clima organizacional: os ser-



vidores quando possuem um bom relacionamento com seus colegas automaticamente apresentam bons resultados.

Sobre dividir as previsões e a tendência de que podem ocorrer, os entrevistados responderam que socializam todas as informações que possam afetar os servidores, mostrando o caminho que deverá ser seguido, sempre falando a verdade.

Em relação aos resultados alcançados pelo servidor, os entrevis-tados mencionaram que procuram dar o feedback individualmente e em grupo. Um deles disse que

o servidor se sente reconhecido e valorizado, o que reflete na sua motivação, fazendo com que ele se sinta impor-tante na equipe. Além disso, fazendo um elogio ao servi-dor diante da equipe, acredito que faço com que os de-mais busquem bons resultados para serem reconhecidos também.

Ainda com relação ao mesmo tema, foi questionado sobre o fe-edback dos servidores acerca de sua gestão. Os entrevistados respon-deram que quando fazem as avaliações dos servidores solicitam que eles se manifestem acerca do ambiente de trabalho relacionado com a chefia. Um deles mencionou que “com os servidores mais antigos, questiono-os mais a fundo, sobre os pontos positivos da minha for-ma de gerenciar e o que pode ser melhorado. Sem dúvida isso ajuda muito a manter o bom clima organizacional do cartório”. Um deles respondeu que abre espaço em reuniões para que os servidores se manifestem sobre as dificuldades enfrentadas no setor atinente ao re-lacionamento com a chefia. E quando é levantado algum ponto pelos servidores, prontamente diz para o grupo que se compromete em me-lhorar.

Para Robbins (2005), o feedback é ferramenta fundamental para se identificar as diferenças entre as percepções dos indivíduos; é através desta que se busca a solução dessas diferenças.



Por fim, foi questionado se eles sentiram necessidade de al-guma mudança de postura em relação à forma de liderar o cartório. Todos responderam que sim, pois o novo sistema faz com que eles se deparem com novas situações antes não vivenciadas. Um deles res-pondeu que precisou se tornar ainda mais ouvinte, e que colhe suges-tões, discute com os servidores e coloca sempre em prática as novas ideias.

Neste sentido, Vergara (2009) lembra que para ser um líder é preciso ter habilidades tanto comportamentais quanto técnicas, sendo passível de lidar com diferenças, melhorar atitudes e se adaptar real-mente às mudanças e situações.

5 Conclusões e recomendações

O Tribunal de Justiça, devido à grande e constante demanda, percebeu a necessidade de acompanhar as inovações tecnológicas, implementando um novo sistema a fim de agilizar os processos ju-diciais e prestando um melhor serviço à sociedade. Para tanto, está iniciando o processo de implementação da plataforma virtual SAJ 5.0 – digital.

Esta automação, portanto, exige que o chefe de cartório tenha uma postura com enfoque gerencial, pois nota-se que o novo sistema possibilita um maior gerenciamento do processo de trabalho e, con-sequentemente, um melhor planejamento das atividades com o obje-tivo de prestar um serviço mais célere à sociedade. O sistema possibi-lita inclusive que o chefe de cartório possa acompanhar as demandas de processo, antecipando-se aos possíveis gargalos.

No entanto, para que toda esta mudança seja eficiente e traga resultados positivos e esperados, deve o chefe de cartório atuar como um verdadeiro líder neste processo, pois sua participação é de extre-ma importância para o correto funcionamento da proposta do novo sistema.



Durante as entrevistas, pôde-se verificar que os chefes precisa-ram adotar uma postura diferente para condução das atividades, de-corrente da mudança do sistema.

Segundo Vergara (2009, p. 83), “liderança requer humildade suficiente para se aprender, permanentemente, a lidar com indivíduos e grupos, de forma a mobilizá-los para uma causa, no caso, atrelada às escolhas da empresa”.

Quanto ao resultado da pesquisa, de forma geral, foi possível constatar que a atuação dos chefes de cartório tem sido bastante par-ticipativa e positiva em relação ao novo sistema. Inclusive, os entre-vistados estão buscando ferramentas para ter maior conhecimento acerca desta nova forma de trabalho, entre elas, maior capacitação na área jurídica, especialmente na Lei do processo eletrônico. Este desenvolvimento, por sua vez, permite que os entrevistados tenham conhecimento não somente para gerir o novo sistema, como agrega outros conhecimentos benéficos para o cargo, favorecendo não so-mente a eles, mas o Tribunal, através de uma visão sistêmica e global.

O novo sistema exigiu também que estes líderes adotassem uma nova postura em relação ao cargo que ocupam, principalmente na maior divulgação de informações, no fornecimento de feedback, na capacidade de motivar e buscar cooperação entre a equipe para o atingimento de resultados.

Certamente, são fatores valiosos para que haja maior integração e engajamento de seus liderados, construindo pessoas mais focadas e capazes de se adequar melhor às mudanças propostas.

Como ponto negativo, o pesquisador aponta a falta de comuni-cação anterior à implantação do novo sistema.

Importante lembrar que Robbins (2005), destaca a importância de comunicar às pessoas antes que as mudanças ocorram, pois, desta forma, as auxilia a compreender a lógica da mudança, minimizando as possíveis resistências.



Portanto, se há participação efetiva de todos os envolvidos, a tendência é que a mudança seja menos traumática, possibilitando as-sim maior abertura e participação dos indivíduos.

Outro ponto a destacar foi em relação à resistência. Um dos en-trevistados recorreu ao diálogo, participando os envolvidos, embora a mudança não tenha sido comunicada com antecedência, o que po-deria ter sido evitado caso já estivessem devidamente instruídos. O segundo entrevistado notou maior resistência por parte dos servidores antigos, fato comum, visto que estavam acostumados com a mesma forma de trabalho por um longo período, o que acomete vícios que podem se tornar grandes obstáculos na aplicação de um novo proces-so ou procedimento. Outro entrevistado, por sua vez, teve como foco os servidores novatos, estes por sua vez, teoricamente, mais abertos a mudanças, visto que ainda não haviam desenvolvido a repetição no modo de fazer as coisas. Para estes, o entrevistado recorreu à apli-cação da antiga forma de trabalhar e, após, submeteu-os ao novo sistema. Com isso, possibilitou que os servidores pudessem comparar, o que provocou a aceitação imediata do novo sistema, por ser mais prático e moderno.

Apesar de que cada gestor tenha sua forma de trabalho, mostra--se prudente que a organização ofereça qualificação específica para os chefes de cartório, para que possam liderar de forma eficiente e eficaz, já que, conforme Vergara (2009), a liderança não é nata, é possível aprendê-la e desenvolvê-la.

Em um contexto onde as mudanças tecnológicas são constan-tes e turbulentas, são necessários líderes agentes de mudanças que tenham aptidão para gerir pessoas procurando balancear o equilíbrio entre os objetivos individuais e organizacionais.

Cabe destacar que foi observado grande empenho por par-te dos chefes de cartório entrevistados, no intuito de conscientizar a equipe de que o novo sistema contribui para um melhor desenvol-vimento na execução das atividades e que somente com disposição e comprometimento será alcançado o resultado final esperado pela sociedade.



Desse modo são salutares futuros estudos com o objetivo de melhorar ainda mais o processo de transição do sistema de automa-ção do Judiciário de forma que o novo sistema seja bem aproveitado, e que os líderes possam conduzir a mudança da melhor forma possí-vel, o que deverá ocasionar maior agilização dos processos do Judici-ário catarinense.

Em face das mudanças que estão ocorrendo no Poder Judiciá-rio Catarinense, decorrentes da mudança do sistema de automação, percebe-se que o chefe de cartório exerce papel crucial nesse proces-so de mudança. A liderança para a condução da mudança é um dife-rencial para que todo o processo seja bem-sucedido.

Por fim, resta salientar que é preciso que um líder sempre visu-alize o sucesso, que acredite na sua jornada, pois só desta forma ele conseguirá influenciar de forma positiva seus seguidores.

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