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A IMPORTÂNCIA DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS
PARA A GESTÃO PÚBLICA EM GOIÁS
PRISCILA TENUTA MEIRA VÂNIA DE CARVALHO MARÇAL BAREICHA
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Painel 20/060 Escritórios de projetos e gestão de portfólio: a disseminação da política de gestão pública
A IMPORTÂNCIA DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS
PARA A GESTÃO PÚBLICA EM GOIÁS
Priscila Tenuta Meira Vânia de Carvalho Marçal Bareicha
RESUMO
O Escritório de Projetos da Secretaria de Gestão e Planejamento do Estado de
Goiás surgiu como uma unidade de apoio à gestão estratégica, a fim de promover a adequada gestão coorporativa e integrada dos projetos considerados prioritários pela Administração Pública, bem como permitir o acompanhamento e controle
intensivo da implantação de suas ações estratégicas. Os cidadãos cobram cada dia mais os resultados do governo, sendo necessária a adoção de ferramentas
gerenciais para melhorar a qualidade dos serviços prestados. O gerenciamento de projetos tem sido amplamente uti lizado como forma de melhorar resultados, garantindo o alcance dos objetivos. Assim, as ferramentas do gerenciamento de
projetos, bem como o escritório de projetos, passam a ser fatores decisivos para garantir o alcance das metas na gestão pública, com o cumprimento dos prazos e a
redução dos custos. O presente trabalho apresenta a concepção, implantação e consolidação do Escritório de Projetos para monitoramento dos projetos prioritários do Estado de Goiás.
Palavras-chave: Escritório de Projetos. Projetos Prioritários. Gerenciamento de
Projetos.
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1 INTRODUÇÃO
Com o aumento do acesso à informação, a qualidade da gestão pública é
constantemente cobrada, sendo necessário a adoção de ferramentas que
contribuam na transformação do planejamento em resultados, com foco na
otimização de recursos. A Superintendência Central de Planejamento da Secretaria
de Estado de Gestão e Planejamento do Estado de Goiás (SEGPLAN), por meio da
Gerência do Escritório de Projetos, exerce papel fundamental na Modernização da
Administração Pública do Estado de Goiás. Em 2011 foi implantada nesta
Superintendência a Gerência do Escritório de Projetos, tendo como pressuposto de
ação o gerenciamento intensivo dos projetos priorizados pelo Governo, chamados
Projetos Estruturantes, e posteriormente dos projetos priorizados através da criação
do Plano de Ação Integrada de Desenvolvimento – PAI. Assim, houve a necessidade
de estruturação da Gerência com a elaboração de metodologias, criação de
documentos de orientação e planos de capacitação.
2 CONTEXTO INICIAL
Em Janeiro de 2011, a Gerência do Escritório de Projetos (GEPES) da
Superintendência Central de Planejamento (SUCEP) na Secretaria de Estado de
Gestão e Planejamento (SEGPLAN), surge em um Plano de Governo com foco em
gestão por resultados. O Plano de Governo 2011-2014 contemplava a
implementação de projetos caracterizados como agentes impulsionadores do
desenvolvimento, chamados Projetos Estruturantes. Tais projetos eram
emblemáticos para a gestão por possuírem um elevado grau de complexidade e
grande impacto socioeconômico. Por meio deles, o Governo buscava alavancar
outras iniciativas públicas e privadas.
Os Projetos Estruturantes exigiam um acompanhamento próximo dos
aspectos que compõem a disciplina de gerenciamento de projetos, como escopo
bem definido, acompanhamento de cronograma, custos planejados e realizados, uso
dos recursos disponíveis, avaliação dos riscos envolvidos. O Escritório de Projetos
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foi o modelo escolhido por possibilitar respostas positivas à sociedade através da
definição de uma carteira de projetos prioritários e de uma sistemática para
monitoramento intensivo da mesma.
A criação do Escritório de Projetos visou tratar algumas questões críticas
para o desenvolvimento e obtenção de resultados nos Projetos Estruturantes, como:
Monitoramento do portfólio de projetos: a execução simultânea de um
grande número de projetos gerava a necessidade de um controle
centralizado sobre todo o portfólio de projetos, de forma a alinhá-los
com o planejamento estratégico de governo;
Projetos desenvolvidos de forma não isolada e com foco em resultados
voltados para o desenvolvimento do Estado;
Redução do desvio de qualidade, incertezas e riscos, diminuindo os
custos do projeto;
Clareza de papéis e responsabilidades;
Alinhamento das ações à estratégia do Governo, de forma que os
projetos fossem valorizados e apoiados pela alta direção, facilitando o
gerenciamento destes.
Priorização do trabalho, com base em informações disponibilizadas
para todos os interessados;
Foco no gerenciamento de projetos que requeriam maior intervenção e
possuíam mais importância para o Governo;
Informação obtida e disseminada entre os projetos e unidades,
ajudando na comunicação;
Lições aprendidas documentadas, facilidade de transmissão de
conhecimento e da comunicação;
Ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos compartilhadas
entre todos os envolvidos;
Com este cenário em maio de 2011, iniciou-se a elaboração da
Metodologia de Gerenciamento dos Projetos Estruturantes. De outubro de 2011 a
janeiro de 2012 ocorreu a definição dos programas integrantes da Carteira de
Projetos Estruturantes. A partir dessa carteira, foram elaborados os desenhos de
escopo com base na metodologia definida.
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Importante ressaltar que no momento de início de implantação do
Escritório de Projetos, a administração pública em Goiás não tinha ainda um grau de
maturidade suficiente, o que dificultou muito a execução de todas as etapas
planejadas para a implantação. Aos poucos, a Alta Direção passou a dar
credibilidade ao trabalho realizado pelo Escritório. Na prática, as tarefas de
implantação foram atrasadas até o momento em que a maturidade permitia que elas
ocorressem, e a Metodologia foi aprimorada aos poucos para adequar -se à
realidade existente.
3 O ESCRITÓRIO DE PROJETOS E A GESTÃO PÚBLICA
Para garantir que sejam cumpridos os objetivos estabelecidos em um
Plano de Governo, é necessário uma administração pública eficiente, com foco nos
resultados. Buscando essa eficiência, a administração pública passou a utilizar
práticas do setor privado, e focaliza o atendimento do cidadão e de suas
expectativas.
Segundo Valeriano (2002, p.108) “para conduzir elevado número de
projetos, de várias naturezas, em diversos estágios de seus ciclos de vida, a
organização responsável necessita de um instrumento de coordenação, o escritório
de projetos”. Para melhor aproveitamento dos recursos, os projetos deverão ser
geridos por um profissional competente capaz de avaliar as inter-relações, desafios,
riscos, custos, limitações entre outras interfaces relativas aos projetos.
A gestão por projetos tende a aumentar os resultados positivos da
administração tendo em vista sua capacidade de orientar a execução, planejando e
monitorando cada projeto e até intervindo quando necessário, propondo soluções e
respostas às adversidades que possam ocorrer.
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4 ESTRUTURAÇÃO INICIAL DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS
O Escritório de Projetos foi estruturado na Gerência do Escritório de
Projetos Estruturantes, dentro da Superintendência Central de Planejamento, da
Secretaria de Gestão e Planejamento. A atuação do Escritório se estendia a outras
gerências e superintendências da SEGPLAN: Superintendência de Gestão de
Resultados, responsável pelos Acordos de Resultados com os diversos órgãos da
Administração e a Superintendência de Orçamento e Despesa, responsável pela
liberação dos recursos financeiros para os projetos.
Figura 1 – Estruturação inicial do Escritório de Projetos
A figura a seguir apresenta a ideia inicial das equipes setoriais atuando
nos projetos em cada órgão do Estado.
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Figura 2 – Equipes Setoriais
O Escritório de Projetos foi o responsável pela definição das diretrizes e
gestão da metodologia e processos de gerenciamento de projetos e modelos de
documentos, administração de ferramentas de gestão de projetos, consultoria e
assessoramento aos Líderes de Projetos, com foco no desenvolvimento da
capacidade de gestão da equipe, promoção de treinamentos e palestras
relacionadas a gerenciamento de projetos, apoio na priorização, seleção e
elaboração de projetos. O Escritório visou ainda: assegurar que os projetos
seguissem a metodologia definida, definir indicadores para acompanhamento e
avaliação dos projetos, garantir a adequada aplicação das ferramentas e técnicas de
gerenciamento de projetos e validar os artefatos do projeto quanto aos padrões
definidos (controlar, auditar e revisar os projetos e seus produtos e entregas),
acompanhar o desempenho dos projetos e fornecer informações gerenciais sobre o
andamento dos projetos e resultados alcançados.
Voltado para o estabelecimento e melhoria contínua dos direcionamentos
estratégicos, o Escritório realiza desde então o monitoramento para um desempenho
eficiente e eficaz dos projetos e provisão de informações, atuando por meio de
grupos com foco intersetorial. É ainda atribuição do Escritório o desenvolvimento e
suporte dos gestores de projetos e controle do desempenho dos projetos geridos
nos órgãos da administração pública.
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Foram definidas equipes para atuação nos órgãos da administração, nos
chamados Escritórios de Projetos Setoriais. O relacionamento entre o Escritório de
Projetos Central e os Escritórios Setoriais deve ser próximo, no sentido de
desenvolver atividades de capacitação para a formação e o bom desempenho dos
integrantes do Escritório Setorial, dos Líderes de Projeto e Líderes Adjuntos de
Projeto. Neste sentido, são disponibilizados monitores de projeto para orientar o
Escritório Setorial no desenvolvimento e acompanhamento de seus projetos. O
Escritório Central deve certificar o alinhamento da atuação e uso das mesmas
metodologias, ferramentas e técnicas nos Escritórios Setoriais. Cada Escritório
Setorial deve ser avaliado, periodicamente, pelo Escritório Central, devendo
providenciar os eventuais ajustes recomendados de forma a permanecer alinhado
com os demais Escritórios Setoriais.
5 METODOLOGIA REFERENCIAL
Para o gerenciamento dos Projetos Estruturantes, foi definida a utilização
das melhores práticas em gerenciamento de projetos de acordo com o material do
PMI – Project Management Institute. De acordo com o Guia PMBOK, “boa prática”
significa que existe um consenso geral de que a aplicação do conhecimento,
habilidades, ferramentas e técnicas podem aumentar as chances de sucesso de
muitos projetos.
Processos, documentos e técnicas foram utilizados de forma padronizada,
para que todos os envolvidos na atividade de gerenciamento de projetos utilizassem
a mesma metodologia, adaptada às necessidades identificadas para os projetos
estruturantes. A metodologia inicial foi mais "enxuta" para facilitar a implementação.
Os processos foram evoluídos gradativamente, para que todos pudessem assimilar
corretamente as práticas a serem divulgadas. A Metodologia contempla os
procedimentos e fluxos necessários para o desenvolvimentos dos projetos,
passando por todas as fases do ciclo de vida dos projetos, recomendando
documentos e demais artefatos (obrigatórios e opcionais) a serem gerados em
cada fase.
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A implantação da metodologia foi gerenciada para que, além do
monitoramento da correta utilização, a gestão das mudanças motivadas por
necessidades de melhorias fosse realizada. As mudanças consideradas mais
prioritárias foram implementadas em caráter de urgência, e as menos prioritárias
seriam implementadas em revisões periódicas.
6 EQUIPE INICIAL
Para a criação e amadurecimento do Escritório de Projetos, notava-se ser
fator crítico de sucesso o apoio dos clientes internos, destacando-se entre eles a alta
direção, uma vez que sua implantação deveria acontecer de cima para baixo na
estrutura organizacional, sendo assim fundamental o alinhamento dos objetivos do
Escritório de Projetos com os objetivos estratégicos do Governo. No processo de
gerenciamento e execução dos Projetos Estruturantes, os dirigentes dos Órgãos e
Superintendentes participariam das etapas de avaliação da execução dos projetos e
resultados obtidos. Os dirigentes dos Órgãos seriam ainda responsáveis pela
pactuação dos Itens referentes aos Projetos Estruturantes nos Acordos de
Resultados.
A Gerência de Projetos Estruturantes contava com profissionais
responsáveis pelo monitoramento intensivo dos projetos, da metodologia e dos
principais instrumentos utilizados nos processos de planejamento e gerenciamento,
os denominados Técnicos Monitores dos Projetos Estruturantes. Cada Projeto
Estruturante possuía dois responsáveis pelo seu gerenciamento e execução, os
Líderes de Projeto e Líderes Adjuntos de Projetos, que recebiam as orientações do
Escritório de Projetos Estruturantes e tinham as seguintes atribuições:
atuar, sem prejuízo de suas atribuições, nos órgãos e entidades
envolvidos na execução do Projeto Estruturante, articulando interna e
externamente com o intuito de garantir o alcance dos objetivos
estabelecidos;
possuir conhecimento do negócio, escopo do Projeto Estruturante;
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aplicar as metodologias, ferramentas e técnicas em conformidade com
as definições do Escritório de Projetos Central;
planejar, monitorar e controlar os projetos sob sua responsabilidade,
sinalizando eventuais necessidades de correção de estratégia;
coordenar as ações a serem executadas no âmbito do Projeto
Estruturante, atuando como elo entre as diversas áreas executoras do
projeto;
responsabilizar-se por atingir as metas pactuadas, referentes a escopo,
prazos, custo e qualidade;
prestar contas, periodicamente ou sempre que for solicitado, do estágio
em que se encontra o Projeto, à Secretaria de Estado de Gestão e
Planejamento;
fazer correções de estratégia, quando necessário;
Para projetos com atuação de vários Órgãos, havia o papel de Líder
Executor em cada órgão participante, que tinha as mesmas atribuições do Líder
Adjunto, voltado à ação específica do Órgão dentro do Projeto Estruturante.
Os Líderes dos Projetos Estruturantes e Líderes Adjuntos de Projetos
Estruturantes eram indicados pelo dirigente máximo do Órgão e validados pelo
Secretário de Gestão e Planejamento.
Os Técnicos de Projetos Estruturantes atuavam de acordo com o perfil
nas seguintes áreas:
Planejamento de Projetos Estruturantes: auxi liar na elaboração e
adequação da metodologia de gerenciamento de projetos, políticas de
gerenciamento e execução dos projetos, procedimentos, melhores
práticas e padrões de gerenciamento de projetos, auxiliar o
gerenciamento dos recursos compartilhados entre todos os projetos
estruturantes, coordenar as comunicações entre projetos.
Monitoramento de Projetos Estruturantes: acompanhar o andamento de
um ou mais Projetos Estruturantes. Tal acompanhamento envolve a
orientação com relação às práticas de elaboração, planejamento,
execução e gerenciamento de projetos, avaliação do andamento do
projeto com relação ao planejado (qualidade, prazos, custos), reporte
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de informações sobre o projeto; o suporte aos líderes de projetos e
líderes adjuntos de projetos envolve, ainda, recomendações de ações
para correção de problemas.
Execução dos Projetos Estruturantes: auxiliar o Líder de Projeto na
elaboração, gerenciamento e execução do projeto, a fim de atingir os
objetivos do Projeto Estruturante. Assegurar a realização do projeto
dentro dos padrões de desempenho relacionados às metas, prazos e
custos, exigindo a integração de todos os fatores concorrentes, como:
administração da comunicação, recursos humanos, contratos, materiais
e riscos.
Os Líderes de Projeto, Líderes Adjuntos de Projeto e Técnicos de
Projetos Estruturantes deveriam ter perfis abrangendo os seguintes conhecimentos,
habilidades e atitudes:
Conhecimentos: conhecimentos das melhores práticas em elaboração
e gerenciamento de projetos, conhecimentos gerenciais, conhecimento
da organização e do contexto do projeto;
Habilidades: planejamento, relacionamento interpessoal, articulação e
negociação, construção de equipes – capacidade de formar e gerenciar
equipes de trabalho, comunicação e facilidade de relacionamento,
tomada de decisão, habilidade de análise e de síntese, motivação,
delegação, administração do tempo, liderança – capacidade de
influenciar a equipe e todos os envolvidos no projeto, resolução de
problemas e gerenciamento de conflitos;
Atitudes: executar o planejado, objetividade, proatividade, iniciativa,
agilidade, automotivação, organização e disciplina, responsabilizar-se
pelo que faz, usar os recursos de maneira produtiva, buscar
informações necessárias para o trabalho, mobilizar-se e comprometer-
se com o alcance dos resultados, ética profissional.
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7 ESTRATÉGIA DE IMPLANTAÇÃO
A metodologia de implantação do Escritório de Projetos envolveu a
definição de propósitos, resultados, e esforços da unidade. Notou-se que o apoio da
Alta Administração é fator crítico nas primeiras etapas de implantação e impacta
significativamente no alcance dos objetivos da equipe de implantação.
A implantação do Escritório de Projetos Estruturantes ocorreu em fases
administráveis, baseadas em ações graduais de amadurecimento e internalização
dos conceitos, técnicas e práticas mais adequadas ao Governo do Estado de Goiás,
com entrega de produtos bem definidos e com o envolvimento de todas as unidades
desde o início, em trabalhos conduzidos por equipes multifuncionais. Foi realizada a
sensibilização dos servidores da organização a respeito dos benefícios diretos e
indiretos proporcionados. A implantação em fases permitiu a realização de
mudanças culturais necessárias e de forma gradativa.
1a Fase – Estruturação
Formação da equipe inicial
Elaboração do Plano de Projeto de Implantação do Escritório de
Projetos Central
Elaboração da metodologia de gerenciamento dos projetos, elaboração
dos processos, procedimentos e fluxogramas.
Criação de um guia de orientações para gerenciamento de projetos, e
biblioteca de documentos e modelos (templates).
Definição das ferramentas de Tecnologia da Informação para
gerenciamento de projetos.
Elaboração do Portfolio de Projetos, com base nas definições
realizadas no PPA;
Disponibilização da metodologia, processos, documentos e modelos na
estrutura de TI definida.
Em virtude da quantidade de projetos a serem acompanhados, foi
necessário a adoção de ferramentas que permitissem cadastrar informações sobre o
projeto e as tarefas a serem realizadas, alocar recursos humanos a essas
atividades, acompanhar o andamento das tarefas planejadas, acompanhar a
evolução dos projetos, documentos gerados e resultados obtidos.
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Foram premissas para a escolha do software de gerenciamento de
projetos: nível de atendimento das funcionalidades em relação às necessidades,
quantidade de empresas que já adotaram o software, existência de bibliografia de
fácil obtenção, custo-benefício de aquisição (preço, custos de implantação,
treinamentos, necessidade de infraestrutura), nível de suporte do fornecedor. Após
pesquisas de mercado, foi realizado o processo de aquisição da ferramenta, que
culminou com a aquisição do pacote Microsoft EPM – Enterprise Project
Management.
2a Fase – Conhecimento e Capacitação
Esta fase focou no amadurecimento do conhecimento e criação dos
fundamentos básicos de gerenciamento de projetos nas unidades administrativas,
visando uma divulgação maciça das práticas.
Realização de treinamentos para os líderes e monitores de projetos,
baseados nas práticas do PMI – Project Management Institute, com o
objetivo de nivelar o grau de conhecimento e conceitos dos
representantes das unidades. Foram repassadas também informações
de como os responsáveis pelos projetos se relacionariam com o
Escritório de Projetos Estruturantes, e quais seriam suas atribuições e
responsabilidades.
3a Fase – Elaboração e Acompanhamento dos Projetos
Nesta fase foi realizada a implantação do processo nos Órgãos, que
desenvolveriam os projetos com o acompanhamento do Escritório de Projetos
Central.
Elaboração de termos de abertura dos programas e planos de
programa por órgão, de acordo com o Portfólio de Projetos a serem
desenvolvidos, e suas prioridades.
Acompanhamento do andamento dos projetos, através de reuniões e
registro das informações em ferramenta de gerenciamento de projetos.
Disponibilização de relatórios com informações sobre os projetos e
seus resultados;
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4a Fase – Transição para Melhoria Contínua
Direcionamento de ações para a melhoria dos processos, aprimoramento
da equipe e avaliação dos resultados propondo melhorias para que os projetos
atendessem seus reais objetivos.
Figura 3 – Etapas de Implantação do Escritório de Projetos
Estas etapas foram realizadas até a 3ª Fase, quando os órgãos já tinham
elaborado os desenhos de escopo dos projetos e estavam na etapa de elaboração
do cronograma.
8 MUDANÇA DE FOCO NO PLANEJAMENTO GOVERNAMENTAL
Em agosto de 2012, houve uma mudança de foco do Governo com o
lançamento do PAI – Plano de Ação Integrada de Desenvolvimento, uma
aglutinação dos principais programas do PPA 2012 – 2015 cuja execução receberia
as prioridades da Administração Pública.
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O PAI – Plano de Ação Integrada de Desenvolvimento, com um conjunto
integrado de ações prioritárias, apresentou uma dinâmica inovadora para tratamento
das ações de governo, buscando uma atuação eficiente e efetiva, diante das
inúmeras demandas sociais. Composto de 40 programas prioritários desdobrados
em um conjunto de ações impactantes, integrando seis áreas: Economia, Social,
Infraestrutura, Desenvolvimento Regional, Gestão, Institucional e Comunicação, os
programas receberam o “Selo de Prioridade” revestindo de prioridade máxima tais
projetos para obtenção máxima de resultados de grande importância ao
desenvolvimento do Estado de Goiás.
Figura 4 – Etapas de Implementação do PAI
A Superintendência Central de Planejamento (SUCEP) por meio da
Gerência do Escritório de Projetos Prioritários (GEPES) ficou como responsável pela
etapa do MONITORAMENTO INTENSIVO (Efetividade, Monitoramento e
Gerenciamento da Carteira de Projetos) . Assim, a partir de 2012, o Governo do
Estado de Goiás adotou efetivamente uma metodologia de gerenciamento de
projetos para implementação dos projetos prioritários que compõem o PAI – Plano
de Ação Integrada de Desenvolvimento.
Os Programas Prioritários do PAI exigiam um acompanhamento próximo
dos aspectos que compõem a disciplina de gerenciamento de projetos, como escopo
bem definido, acompanhamento de cronograma, custos planejados e realizados, uso
dos recursos disponíveis, avaliação dos riscos envolvidos. Este trabalho foi e
continua sendo realizado pela Gerência do Escritório de Projetos, em conjunto com
os responsáveis pelos projetos nos diversos Órgãos da Administração Pública.
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Este novo cenário exigiu que a Gerência do Escritório de Projetos
Estruturantes fizesse a readequação da metodologia e da equipe, para início do
monitoramento intensivo dos projetos do PAI. Toda a Metodologia anterior foi
adaptada para modelo mais condizente com as necessidades da Administração. Foi
elaborado o documento modelo de Plano de Ação do Projeto, que constituiu o
principal documento a ser trabalhado pelas equipes de projeto.
Foram elaborados os Planos de Ação dos Projetos (PAP) e os mesmos
foram cadastrados na ferramenta EPM (Enterprise Project Management),
possibilitando o gerenciamento dos mesmos. Com a implementação do
monitoramento intensivo dos projetos – contendo o acompanhamento das etapas e
resultados, todos os integrantes da administração pública estadual e, principalmente,
a sociedade, puderam ser beneficiados com a transparência na execução das ações
governamentais.
Em abril de 2013, com a mudança de Superintendente na
Superintendência Central de Planejamento, foi realizada nova priori zação dos
projetos do PAI para monitoramento intensivo, permitindo a concentração dos
trabalhos em um grupo menor de projetos. Assim, foram priorizados projetos do PAI
das Áreas: Enfrentamento às Drogas, Apoio à Criança e Adolescente, Ambiental e
Gestão.
O trabalho da Gerência atualmente visa, além do monitoramento intensivo
dos projetos prioritários, a expansão de suas atividades, disponibilizando suas boas
práticas e sugerindo a implantação dos escritórios setoriais nos demais órgãos e
entidades do Governo.
9 MELHORIA CONTÍNUA DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS
Visando a melhoria contínua na atuação do Escritório de Projetos, em
2014 foi elaborado o plano estratégico do Escritório de Projetos, o qual resume
aspectos que permitem transformá-lo em um instrumento de gestão estratégica dos
projetos prioritários do Governo do Estado de Goiás. Fazer a Gestão Estratégica
destes projetos é fazer com que a estratégia do Estado de Goiás seja
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acompanhada, analisada e realinhada de forma sistemática através de um processo
eficaz, utilizando-se de reuniões periódicas para tratamento e solução de problemas,
facilitando a tomada de decisão com foco na entrega de resultados.
Figura 5 – Plano Estratégico
Para o gerenciamento dos Programas Prioritários do PAI, continuou-se o
trabalho embasado nas melhores práticas em gerenciamento de projetos de acordo
com o PMI – Project Management Institute, então com nova versão.
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10 PROCESSO PARA O GERENCIAMENTO E MONITORAMENTO DOS
PROJETOS
O Escritório de Projetos atua em todo ciclo de vida dos projetos
prioritários desde sua iniciação até o momento do seu encerramento. Na iniciação
ocorre a elaboração do Termo de Abertura do Projeto (TAP) pelos responsáveis
pelos projetos nos órgãos que definem as características gerais que justificam sua
execução. O TAP contém informações como os objetivos do projeto, público-alvo e
cronograma inicial.
Após aprovação do TAP, na fase de planejamento, é elaborado o Plano
de Ação do Projeto (PAP) juntamente com os líderes dos projetos nos órgãos,
pactuando-se compromissos mensais e anuais, em termos de escopo e prazo. Já na
fase de monitoramento e controle, onde se encontra o maior esforço do Escritório de
Projetos Central, são obtidos, por meio de reuniões periódicas com os envolvidos
com os projetos, dados do andamento do projeto, além da verificação do seu
desempenho, comparando-o com as metas pactuadas. Nesta fase ocorre ainda a
discussão dos riscos do projeto e tomadas decisões acerca dos entraves/gargalos
dos projetos.
O processo de monitoramento da Gerência do Escritório de Projetos da
Superintendência Central de Planejamento acontece com base nas verificações do
escopo (descrição do que vai ser feito em etapas), o prazo (cronograma), os custos
(orçamento) e, como conseqüência, são gerenciadas a comunicação e a integração.
E através desse monitoramento são identificados os entraves (problemas ou
ameaças) onde deverão ser tomadas providências para que não haja
comprometimento na obtenção dos resultados pretendidos pelo projeto.
A. Ciclo de monitoramento
Para o devido acompanhamento da execução dos projetos prioritários,
estabeleceu-se um modelo de reuniões periódicas, onde são avaliadas estratégias e
realizadas análises do desempenho real das ações classificadas como prioritárias.
Na concepção de um modelo de gerenciamento e avaliação de projetos prioritários,
considera-se o desenvolvimento organizacional de uma administração pública que
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crie melhores condições para um desempenho mais efetivo das funções públicas,
formando um modelo de governança para o Estado de Goiás.
Tal ciclo de monitoramento pode compreender períodos semanais,
quinzenais ou mensais. A variação pode ocorrer de acordo com a necessidade do
órgão responsável pelo projeto. No entanto, é importante deixar claro que o ciclo de
monitoramento dos projetos prioritários padrão é o ciclo mensal, o qual estabelece
algumas etapas a serem cumpridas pela SEGPLAN e pelos órgãos/entidades
estaduais. Abaixo segue detalhamento de cada uma delas:
Coleta de informações junto ao órgão: esta etapa ocorre entre o 20o
dia e o último dia útil do mês, período em que órgão faz atualização
dos dados do Plano de Ação referentes ao acompanhamento de
prazos, custos e registro de entraves/gargalos identificados na
execução dos projetos.
Atualização dos resultados do monitoramento: ocorre até o 5o dia
útil do mês subseqüente ao monitoramento, pois é o período em que as
informações de acompanhamento da execução são disponibilizadas
pelos órgãos, validadas pelo Escritório de Projetos Central e lançadas
na ferramenta de Gerenciamento de Projetos pelo Monitor do Projeto
Prioritário.
Apresentação dos resultados: atualizadas as informações do
monitoramento, a partir do 5o dia útil do mês, as informações são
disponibilizadas e apresentadas no Painel de Projetos Prioritários,
relatórios de acompanhamento do desempenho dos projetos
disponibilizados para auxílio às tomadas de decisão e reuniões com a
Alta Direção podem ser agendadas para apresentação dos resultados.
Neste contexto, as reuniões periódicas tornam-se essenciais para o
estabelecimento de comunicação e comprometimento entre os responsáveis pelos
projetos prioritários.
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Figura 6 – Ciclo de Monitoramento
B. PMO como instrumento de Gestão, Divulgação e Avaliação
Para o gerenciamento intensivo dos projetos prioritários são utilizadas
ferramentas de apoio as quais permitem a gestão, divulgação e avaliação dos
projetos prioritários do Estado de Goiás.
A ideia principal é garantir que as decisões tomadas em nível estratégico
de Governo, tenham seguimento e sejam operacionalizadas nos níveis gerenciais e
operacionais, alinhando as prioridades de Governo em todos os níveis
organizacionais.
i. Ferramenta de Gestão dos Projetos Prioritários – Microsoft Office
Enterprise Project Management (EPM) Solution
Para o gerenciamento dos Projetos Prioritários, é utilizada a ferramenta
Microsoft Office Enterprise Project Management (EPM) Solution, isto é, um ambiente
colaborativo completo de gerenciamento de portfólios, programas e projetos. O EPM
permite o monitoramento intensivo dos projetos prioritários, quanto ao escopo
(entregas), prazo de entrega, custos e uso de recursos disponíveis, avaliação dos
riscos envolvidos, mapeamento dos projetos, além de identificação dos entraves
envolvidos na execução dos projetos.
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Desde 2012, a Gerência do Escritório de Projetos instituiu o EPM como
ferramenta corporativa de gerenciamento dos Projetos Prioritários do Estado de
Goiás. Desde então, ele auxilia a Alta Administração Estado de Goiás a obter
visibilidade, percepção e controle de todo o trabalho, o que permite melhorar o
alinhamento com a estratégia de negócios, maximizar a utilização de recursos, bem
como avaliar e aumentar a eficiência operacional.
Na ferramenta é feito o cadastro dos projetos desde seu planejamento,
permitindo o gerenciamento, a priorização e a devida alocação dos recursos. Além
da emissão de relatórios de acompanhamento possibilitando a tomada de decisões,
o EPM também disponibiliza um site, para divulgação das informações e o
andamento dos projetos ao Governo e à Sociedade em geral.
Figura 7 – Tela da Cent ral de Projetos no Microsoft EPM
ii. Ferramenta de Avaliação de Resultados – Painel de Projetos
Prioritários
A Secretaria de Estado de Gestão e Planejamento é responsável pelo
acompanhamento sistemático da Agenda Estratégica de Governo, através do
controle de prazos, metas e indicadores estabelecidos para o alcance dos resultados
de suas ações prioritárias, denominado “Sala de Situação”, Decreto no 8.172, de 02
de Junho de 2014.
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A Sala de Situação é uma unidade de monitoramento e avaliação,
responsável por acompanhar o andamento das ações de Governo e disponibilizá -las
em um Painel de Controle, sendo uma ferramenta de disseminação interna e externa
de informações, de essencial incorporação aos processos decisórios.
O Painel de Projetos Prioritários está disponível na Sala de Situação que
é um meio de acompanhamento das ações estratégicas e alcance de resultados da
Agenda Estratégica do Governo. O acesso à Sala de Situação será concedido para
os dirigentes dos órgãos, identificados no momento da elaboração do Termo de
Abertura e Plano de Ação do Projeto pela equipe da Gerência de Escritório de
Projetos Prioritários – GEPES, lotada na Superintendência da Central de
Planejamento, da Secretaria de Estado de Gestão e Planejamento.
Os indicadores disponíveis no Painel de Projetos Prioritários apresentam
visões de:
Status de projetos – situações que o projeto pode apresentar durante
sua execução;
Desempenho dos projetos quanto a prazo e custos;
Distribuição regional de desenvolvimento Econômico e Social;
Acompanhamento de Investimentos.
Figura 8 – Painel de Projetos Prioritários do PAI
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iii. Ferramentas de Divulgação de Dados – Relatórios Gerenciais e
Site do Projeto
A ferramenta de gerenciamento de projetos EPM, possui módulos de
extração de relatórios gerenciais para tomada de decisão. Existem vários tipos de
relatórios, tanto estáticos (pré-definidos pelo Escritório de Projetos) quanto
dinâmicos (podem ser gerados conforme necessidade do usuário). Alguns exemplos
de relatórios gerenciais pré-definidos pelo Escritório de projetos: relatórios de
acompanhamento de projetos e relatório de entraves.
Figura 9 – Relatório de Acompanhamento
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Figura 10 – Relatório de Entraves
Em um contexto em que a transparência das ações governamentais é
primordial, é necessário que o Escritório de Projetos do Estado de Goiás também
possua formas de divulgar dados e informações sobre os projetos. A ferramenta
EPM possibilita a divulgação do andamento dos projetos ao Governo através dos
sites dos projetos prioritários. Esta funcionalidade permite uma maior interação do
governo com o cidadão, de forma que a sociedade em geral tome conhecimento do
andamento dos projetos governamentais.
11 ESCRITÓRIOS DE PROJETOS SETORIAIS
À medida de sua prática, a metodologia de gestão de projetos do Estado
de Goiás vem sendo consolidada e internalizada na Administração Pública do
Estado de Goiás. Essa consolidação e internalização traz consigo ganhos de
maturidade, levando a movimentos de evolução. Um exemplo é a criação de Equipe
Setoriais (células), chamadas no âmbito de atuação de Escritórios de Projetos
Setoriais, que se caracterizam por Escritórios de Projetos implementados em órgãos
finalísticos do Estado de Goiás, paralelamente à existência do Escritório Central.
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A Superintendência Central de Planejamento (SUCEP), por meio da
Gerência do Escritório de Projetos (GEPES) tem o papel de compartilhar a
metodologia, ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos com os órgãos e
entidades estaduais, numa iniciativa de disseminação do conhecimento e a cultura
de gerenciamento de projetos a toda administração pública do Estado de Goiás.
Este trabalho é realizado através do estabelecimento dos Escritórios de Projetos
Setoriais.
Logo, o Escritório de Projetos Setorial é responsável por gerenciar os
projetos setoriais do órgão, internalizando a cultura do gerenciamento de projetos,
oferecendo apoio metodológico às equipes técnicas responsáveis pela execução
dos projetos setoriais. Quanto aos projetos prioritários do órgão, o PMO Central
efetua seu monitoramento e o PMO Setorial seu gerenciamento. O Escritório de
Projetos Setorial tem papel fundamental neste contexto, reportando periodicamente
informações do gerenciamento intensivo ao Escritório de Projetos Central. Além
disso, o PMO Setorial deve sempre fornecer apoio metodológico e ferramental
sobre o tema gerenciamento de projetos aos envolvidos com a execução dos
projetos priori tários, exercendo função de disseminador da cultura do
gerenciamento de projetos.
12 EQUIPES E PAPÉIS
A definição das equipes e dos papéis também foi revista após o
lançamento dos Programas de Ações Integradas – PAI. Dessa forma, foram
definidos papéis e perfis de atuação nas unidades central e setorial, ou seja, os
envolvidos com os projetos possuem responsabilidade por gerenciar e coordenar a
carteira de projetos do Órgão, aplicando as diretrizes, metodologias e indicadores
preconizados pelo Escritório de Projetos Central. Seguem as atribuições dadas a
cada novo papel/perfil:
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Comitê Gestor – criado por meio do DECRETO No 8.172, DE 02 DE
JUNHO DE 2014, cabendo a ele:
Definição da Carteira de Projetos Prioritários, com aprovação do
Termo de Abertura do Projeto;
Distribuição dos recursos para os Projetos Prioritários;
Acompanhamento e decisão sobre as ações de desburocratização
para efetivação da gestão efetiva da carteira de projetos prioritários;
Acompanhamento da Agenda Estratégica, participando das reuniões
do ciclo de monitoramento e adotando as providências necessárias
para garantir a articulação entre os órgãos, a formulação,
estruturação, execução, divulgação e controle das ações
estratégicas.
Líder do Programa – Pessoa designada a gerenciar o conjunto de
projetos contidos em um determinado programa. Dentre as atividades
estão:
Definir os Responsáveis dos Projetos;
Aplicar as metodologias, ferramentas e técnicas em conformidade
com as orientações dos monitores de Projetos.
Prestar contas, periodicamente ou sempre que for solicitado, do
estágio em que se encontra o projeto/ação, à Secretaria de Estado
de Gestão e Planejamento.
Fazer correções de estratégia, quando necessário.
Executar as atividades dos projetos dentro dos padrões de
desempenho relacionados às metas, prazos e custos, exigindo a
integração de todos os fatores concorrentes, como: administração da
comunicação, recursos humanos, contratos, materiais e riscos.
Aprovar os Planos de Mudança dos Projetos.
Líder Setorial – Responsável pelo Escritório de Projetos Setorial.
Aplicar as metodologias, ferramentas e técnicas em conformidade
com as orientações do Escritório de Projetos Central.
Responsável por colher informações do gerenciamento dos projetos
prioritários e reportar ao Escritório de Projetos Central;
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Coordenar o gerenciamento dos projetos setoriais;
Prestar contas, periodicamente ou sempre que for solicitado, do
estágio em que se encontram os projetos setoriais à Alta Direção do
ÓRGÃO.
Responsável do Projeto – Pessoa designada a atuar no
gerenciamento dos projetos, desde sua iniciação até seu
encerramento. Responsável ainda por repassar informações dos
projetos ao Escritório Setorial.
Elaborar Termo de Abertura do Projeto;
Elaborar Plano de Ação do Projeto;
Coordenar a execução das atividades previstas no Plano de Ação do
Projeto;
Colaborar para a realização do projeto dentro dos padrões de
desempenho relacionados às metas, prazos e custos;
Aplicar as metodologias, ferramentas e técnicas em conformidade
com as orientações dos projetos;
Prestar contas, periodicamente ou sempre que for solicitado, do
estágio em que se encontra o projeto, ao Escritório de Projetos
Setorial;
Fazer correções de estratégia, quando necessário.
Monitores do Projeto – Para cada Projeto Prioritário, há um monitor,
lotado no Escritório de Projetos Central, que é o contato para
orientação aos envolvidos nos projetos.
13 REDE DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS – FORMAÇÃO E
FORTALECIMENTO DO RELACIONAMENTO DO PMO CENTRAL COM O SETORIAL
Como dito anteriormente, o Escritório de Projetos Central comparti lha
metodologia, ferramentas, técnicas e capacitações, transferindo assim o
conhecimento para a equipe do Escritório de Projetos Setorial.
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Assim, diante de todo esse processo de interação constante entre órgão
central e setorial, faz-se necessário a criação de uma Rede de Gerenciamento de
Projetos do Estado de Goiás para garantir a efetividade no relacionamento entre
estas unidades. Para tanto, a rede possui atribuições como:
Articular os envolvidos com o tema de gerenciamento de projetos no
Estado de Goiás;
Otimizar a execução dos projetos do governo, evitando paralelismos e
promovendo maior alcance de resultados;
Modernizar os processos de gestão, melhorando a efetividade da
administração pública estadual;
Disseminar a cultura do gerenciamento de projetos na Administração
Pública do Estado de Goiás;
Otimizar e promover a integração entre as áreas de Planejamento das
unidades central, setorial e áreas de execução.
Manter o sistema de gerenciamento de projetos sempre atualizado
garantindo informações gerenciais estratégicas precisas, fidedignas e
em tempo real para subsidiar as tomadas de decisões gerenciais e
promover a transparência das ações governamentais.
Capacitar servidores em gerenciamento de projetos e na utilização da
ferramenta de gerenciamento de projetos, mantendo um ambiente
corporativo com pessoas comprometidas com a eficiência, eficácia e
efetividade dos resultados.
Definir claramente papéis e responsabilidades das equipes do
Escritório de Projetos Central e Setorial.
Para finalizar, abaixo segue desenho da Rede de Gerenciamento de
Projetos e todos os envolvidos, anteriormente descritos.
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Figura 11 – Rede de Gerenciamento de Projetos
14 RESULTADOS ALCANÇADOS
De todo o processo de concepção, estruturação e consolidação do
Escritório de Projetos da Superintendência Central de Planejamento, podemos
destacar os seguintes resultados consideráveis:
Estruturação do Escritório de Projetos com equipe capacitada em
Gerenciamento de Projetos;
Metodologia de Gerenciamento de Projetos definida e adaptável a
qualquer tipo de projeto do Governo;
Ferramenta de Gerenciamento de Projetos customizada, implantada e
disponível aos órgãos envolvidos com o tema;
Ferramentas de Avaliação disponíveis à Alta Administração (Relatórios
de Status e Painel de Projetos de Prioritários);
Disseminação da cultura de gerenciamento de projetos nos órgãos
envolvidos com os Projetos Prioritários;
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Benchmarkings realizados por vários órgãos do governo estadual e
federal, valorizando os resultados do trabalho realizado pelo Escritório
de Projetos;
Premiação:
1o Lugar no 2o Concurso de Melhores Práticas Gerenciais, na
Categoria Gestão de Políticas e Programas Sociais, em agosto de
2014.
Participações de seminários e ciclo de palestras:
Seleção de trabalho técnico no IX Seminário em Gerenciamento de
Projetos do PMI Goiás;
Apresentação de mini-curso no IX Seminário em Gerenciamento de
Projetos do PMI Goiás;
Ciclo de Palestras sobre Metodologias de Projetos no Setor Público –
Mestrado Profissional em Administração Pública em Rede Nacional, da
Universidade Federal de Goiás (PROFIAP).
Benchmarkings oferecidos:
Ministério da Ciência e Tecnologia e Inovação;
Caixa Econômica Federal – Escritório de Projetos Nacional;
Secretaria da Saúde do Estado do Tocantins;
Ministério Público do Estado de Goiás;
Universidade Estadual de Goiás;
Alunos do Mestrado Profissional em Administração Pública em Rede
Nacional, da Universidade Federal de Goiás (PROFIAP).
Participação da equipe de Desenvolvimento do Plano de Governo
Marconi Perillo 2015-2018
Integração estratégica e Revisão Final
Elaboração de proposta de Integração entre Planejamento e
Orçamento
Proposta de Integração entre Planejamento e Orçamento com foco nos
Projetos Prioritários, entregue a Alta Direção em Novembro de 2014
para aprovação e implementação.
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15 CONCLUSÕES
É através da implantação do escritório de projetos que a gestão pública
pode otimizar seus resultados, alinhando assim o escritório e seu(s) gerente(s) ao
planejamento estratégico de governo. Dessa forma, a definição de prioridades em
projetos é facilitada, assim como, há a garantia que os resultados obtidos serão
maiores do que se fossem feitos sem métodos ou por uma equipe ineficiente.
Utilizando-se da ferramenta de gestão de projetos, os objetivos estarão claramente
definidos, evitando-se os erros de juízo e expectativas.
A implantação do Escritório de Gerenciamento de Projetos tem se
mostrado exitosa na Gestão Pública goiana, pois induz a uma qualificação do
processo de planejamento dos projetos durante sua fase de execução, identifica
problemas que devem ser superados, propõe soluções e ações para assegurar a
plena implantação, dentre outros resultados para a administração, relacionados a
um grande conjunto de programas e projetos governamentais.
Ainda segue como desafio para a consolidação do Escritório de Projetos a
formalização do gerenciamento de projetos em âmbito estadual e a
responsabilização oficial dos envolvidos em cada projeto, o que fortalecerá ainda
mais as práticas já utilizadas.
São necessários ainda maiores investimentos em capacitações de
gerentes de projetos e treinamentos nas ferramentas utilizadas.
É importante ressaltar que a aplicação das práticas de gerenciamento de
projetos nos Programas do PAI gerou um aumento significativo da cultura
organizacional relacionado ao tema gerenciamento de projetos, melhorando a
gestão dos projetos, com agregação e uniformidade de informações, e impacto
positivo percebido, através dos resultados obtidos e entregues à população goiana.
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16 REFERÊNCIAS
1 – CARNEIRO, Margareth F. Santos, e colaboradores. Gestão Pública – O papel do Planejamento Estratégico, Gerenciamento de Portfólio, Programas e Projetos e
dos Escritórios de Projetos na Modernização da Gestão Pública. Brasport, 2010;
2 – PMI. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. Guia PMBOK 5a Ed. – EUA : Project Management Institute, 2013;
3 – VARELLA, Lélio, MOURA, Graciele, ANICETO, Cirléa. Aprimorando Competências de Gerente de Projetos – Volume 1 – O Sucesso no Desempenho
Gerencial. Brasport, 2010;
4 – VARGAS, Ricardo. Manual Prático do Plano de Projeto – Utilizando o PMBOK Guide – 4th Ed. – Brasport – 4ª Edição, 2009;
5 – VIEIRA, Eduardo Newton Oliveira. "Caso 1.03 – Implantação de uma Metodologia de Gerência de Projetos na Companhia Vale do Rio Doce" – Projetos
Brasileiros – Casos Reais de Gerenciamento.
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AUTORIA
Priscila Tenuta Meira – Gerente do Escritório de Projetos da Secretaria de Gestão e Planejamento. Governo do Estado de Goiás.
Endereço eletrônico: [email protected]
Vânia de Carvalho Marçal Bareicha – Técnica da Equipe do Escritório de Projetos da Secretaria de Gestão e Planejamento. Governo do Estado de Goiás. Endereço eletrônico: [email protected]