a implantaÇÃo do dft em indÚstrias brasileiras
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A IMPLANTAÇÃO DO DFT EM INDÚSTRIAS BRASILEIRAS
BEZERRA, Jackson Leandro Luna
INPG – Instituto Nacional de Pós Graduação
RESUMO
Esta pesquisa procurará descobrir qual a validade da implantação da tecnologia
DFT (do inglês Demand Flow Technology) em indústrias brasileiras, mais
precisamente as metalúrgicas. A pergunta básica que a pesquisa procurará
responder é por que essa tecnologia praticamente não é utilizada por indústrias
nacionais. Este estudo almeja também ampliar o conhecimento sobre a tecnologia
em língua portuguesa, pois não há bibliografia conhecida neste idioma. O DFT é um
sistema de negócios que visa aumentar a produtividade eliminando todo e qualquer
desperdício no ambiente fabril e, ao mesmo tempo, reagindo às demandas do
mercado sem perda de produtividade.
Palavras-chave: DFT, aumento de produtividade, eliminação de desperdícios,
estratégia de negócios, demanda de mercado
ABSTRACT
This study will try to find out the possibility of using the DFT (Demand Flow
Technology) business strategy in Brazilian industries, specially metallurgic
companies. The basic question the study is trying to answer is why this technology is
almost unknown by Brazilian companies. It also aims to increase the knowledge
about the technology in Portuguese, as there is no known bibliography in this
language. DFT is a business strategy that aims to increase the productivity by
eliminating wastes in the shopfloor and, at the same time, meeting customer’s
demands with no loss of productivity.
Keywords: DFT, productivity increase, waste elimination, business strategy,
market demands
1. INTRODUÇÃO
Nos tempos atuais, está cada vez mais difícil para as indústrias atingirem uma
vantagem competitiva sustentável em relação a seus concorrentes. O mundo da
manufatura hoje é bem parecido com o que era 30 anos atrás. As companhias
brasileiras de alta performance mantêm o foco na eliminação de custos, melhoria
contínua e manufatura enxuta, empregando conceitos de W. Edwards Deming e
Eliyahu Goldratt que foram inventados dos anos 70 aos 90.
Existe, entretanto, uma estratégia de negócios que vem sendo utilizada com
sucesso nos EUA desde o mesmo período que basicamente passou desapercebida
no Brasil. Seu nome é “Demand Flow Technology” e será referenciado comumente
nesse artigo como “DFT”.
O DFT (do inglês Demand Flow Technology, que significa Tecnologia de Fluxo
de acordo com a Demanda) é uma estratégia de negócios criada pelo americano
John R. Costanza. A tecnologia consiste em uma abordagem baseada em fórmulas
matemáticas para prover um fluxo contínuo da linha de produção com o foco na
demanda. Esta estratégia se mostrou bastante eficiente em indústrias com um baixo
volume e um alto “mix” de produtos ou opções.
As ideias de Costanza a respeito dessa tecnologia começaram a tomar forma
quando ele era um executivo de grandes empresas, tais como Hewlett Packard e
Johnson & Johnson. Quando a tecnologia estava formada, em 1984, Costanza
deixou a vida corporativa, escreveu um livro sobre sua tecnologia (The Quantum
Leap: in Speed to Market) e fundou o John Costanza Institute of Technology (JCIT),
que ministrava treinamentos e fornecia serviços de consultoria a empresas que
gostariam de implantar essa tecnologia. Exemplos de empresas que implantaram o
DFT são American Standard Companies, General Electric e John Deere. Seu
trabalho rendeu a ele uma indicação ao Prêmio Nobel em Ciências Econômicas em
1999, além de ser indicado pela revista Fortune como um dos “6 heróis da
manufatura norte-americana” na edição de março de 2000.
Assim sendo, com todas essas credenciais, é de surpreender o fato da
tecnologia ser praticamente inexistente no Brasil. Este artigo tem o objetivo de
entender porque esta estratégia de negócios não é adotada no Brasil, sendo uma
tecnologia tão bem-sucedida, em especial nos EUA. A base para o estudo será
minha experiência para implantação da tecnologia em uma empresa multinacional
norte-americana no Brasil, além de entrevistas realizadas com consultores
americanos que trabalham com a estratégia.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
O DFT é uma estratégia de negócios voltada para indústrias, assim não é de
se surpreender que ele utilize conceitos já bastante sólidos e utilizados no mercado,
tais como 5S, melhoria contínua e manufatura enxuta, além da utilização de
ferramentas como ERPs (Enterprise Resource Planning) e MES (Manufacturing
Execution System). Porém o conceito do DFT vai muito além de utilizar ferramentas
e conceitos já conhecidos no mercado. Costanza desenvolveu ferramentas para o
DFT que aprimoram o modo como as indústrias identificam, melhoram e gerenciam
o fluxo de seus processos, sempre comandado pela demanda – é o cliente que, ao
“comprar” o produto na última célula da linha de montagem, “puxa” o processo
produtivo. Daí vem o termo “Manufatura Baseada na Demanda” que dá nome à
tecnologia.
Assim, na implantação do DFT em um processo fabril, a primeira tarefa a ser
feita é delinear a sincronização do produto. Ela é a base para todas as outras
atividades do DFT. De acordo com Gillian e Taylor-Jones (2005, p.26), a
sincronização do produto define a relação dos processos individuais juntando-se
para criar uma peça ou produto.
Figura 1 – Exemplo de Sincronização do Processo
A partir dessa sincronização, cada um dos processos identificados precisa ser
detalhado. Para isso, Costanza criou a Sequência de Eventos (do inglês Sequence
of Events). Segundo Gillian e Taylor-Jones (2005, p. 27), através dessa ferramenta
os processos são descritos na forma correta a serem feitos e o tempo requerido para
realizar a tarefa é medido, evitando que operadores pensem em outras formas de
realizar o trabalho que levem mais tempo que o necessário. Além da forma correta,
é sinalizado onde os operadores devem fazer checagens de qualidade (CQTs e
Verificações) e também os eventos são categorizados em três pontos básicos:
trabalho requerido, preparação e movimentação. Ainda segundo Gillian e Taylor-
Jones (2005, p. 28), através dessas categorias identifica-se onde não há valor
agregado (atividades de preparação e movimentação), ou seja, quais tarefas
devemos tentar eliminar do processo a fim de conseguir uma melhoria nos tempos
dos processos.
Figura 2 – Exemplo de Sequência de Eventos
Estas sequências de eventos são a base para a criação das Folhas de
Método Operacional (do inglês Operational Method Sheet, ou OMS) que estarão
disponíveis aos operadores durante seu processo. Essa ferramenta são as
instruções detalhadas que os operadores devem realizar para garantir que os
processos ocorram com a melhor qualidade e no menor tempo possível.
Figura 3 – Exemplo de Folha de Método Operacional
Outro ponto que garante a qualidade dos processos são os chamados CQT
(de Controle de Qualidade Total – Total Quality Control) e Verificações que os
operadores devem realizar durante suas operações. De acordo com Gillian e Taylor-
Jones (2005, p.177):As Folhas de Método Operacional não mostram apenas ao operador o
trabalho a ser realizado, mas também o que deve ser verificado e
inspecionado. Os funcionários podem verificar um trabalho realizado em sua
própria operação, mas nunca podem fazer uma inspeção de qualidade de
um trabalho realizado em sua estação. Toda vez que houver múltiplas
formas de realizar uma atividade, mas apenas uma for a correta, é
necessária uma inspeção de qualidade em outra operação.
Desta maneira, um operador, ao realizar uma atividade, verifica se o que fez
está correto se for algo crítico para o produto, e quando ele faz uma verificação isso
gera um CQT em outra estação, que irá verificar se a atividade foi realizada
corretamente por esse operador. As atividades de CQT e Verificação são
identificadas nas Folhas de Método Operacional através de um triângulo vermelho
(CQT) e de um círculo azul (Verificação).
Outra ferramenta do DFT para garantir o fluxo da produção e o atingimento da
demanda dos clientes é a chamada “Flexibilização dos Operadores”. A definição da
ferramenta de acordo com a atualização do livro de John Costanza escrito por Gillian
e Taylor-Jones (2005, p. 159) é a seguinte:Os funcionários produtivos no DFT devem ser capazes de, no mínimo,
operar “uma estação acima” e “uma estação abaixo”. Em outras palavras,
ele deve conhecer as atividades das operações ao lado da estação em que
ele se encontra, o que significa que ele deverá saber executar três
operações diferentes: a sua própria, aquela imediatamente antes ao seu
processo e aquela imediatamente após o seu processo.
Essa ferramenta concede à linha de produção um atendimento mais rápido às
necessidades, pois os operadores podem “flexibilizar” de uma célula a outra para
auxiliar em dificuldades. Mais do que isso, em situações de alto rotatividade de
funcionários, a flexibilização é crucial para a continuidade dos processos, que
prossegue mesmo com “buracos” na linha de produção.
Figura 4 – Flexibilização de Operadores
Entretanto para que a flexibilização de operadores funcione a contento, é
necessário que a empresa garanta que os funcionários conheçam as atividades de
sua operação, além das operações de uma estação acima e uma abaixo. Para isso,
os operadores são certificados por cada operação e uma matriz de habilidades é
criada por operador e por estação. Essa matriz indica se o operador é um
“Treinador” para aquela operação, se é certificado nela ou se está em treinamento.
Os operadores também devem ser re-certificados periodicamente.
Figura 5 – Exemplo de Matriz de Habilidades
Além de todas essas ferramentas, e utilizando-se das mesmas, o DFT
também se baseia em fórmulas matemáticas para o cálculo de Kanban, da
capacidade produtiva (Demand at Capacity), do Tempo de Ciclo Operacional
(Operational Cycle-Time), da quantidade de pessoas que são necessárias para cada
processo e até mesmo do quão flexível a linha de produção deve ser em ambientes
com múltiplos modelos e tempos de operação.
Utilizando-se de todas essas ferramentas, a tecnologia permite que se desenvolva o
melhor desenho possível da linha de produção, agrupando tarefas conforme
definidas como o melhor fluxo da linha. De acordo com Gillian e Taylor-Jones (2005,
p.36):Na Manufatura em Fluxo, o desenho das células e linhas de produção
sempre suportam o maior volume necessário e o menor tempo de ciclo
operacional necessário. Ao desenhar uma linha ou célula, o fabricante deve
buscar a previsão mais realista de vendas e da Direção da maior
capacidade de cada produto.
Esses volumes devem prever ao menos um ano adiante. Então deve ser
calculado o tempo de ciclo operacional com base na demanda mais alta
para calcular o tempo operacional.
Com a utilização dessas ferramentas, forma-se uma linha flexível, que
atenderá a toda a demanda prevista e que poderá atender também a níveis menores
de fabricação, já que com a flexibilização dos operadores eles podem atendem a
mais de uma operação por conhecê-las, sem perda de produtividade. Isso também
evitará picos na produção que não poderão ser atendidos.
Figura 6 – Programação de Demanda antes e depois do DFT
Com a implantação desta estratégia de negócios, qual o impacto pode ser
esperado dentro das organizações? A resposta é dada por Goodwin (2014), em que
ele afirma dizer aos seus clientes que, em média, após a implantação da estratégia,
há um aumento de 41% no capital de giro e uma diminuição de 8% no custo dos
produtos vendidos. Com todas essas qualidades, qual será o motivo pelo qual esta
tecnologia praticamente não é utilizada no Brasil?
3. METODOLOGIA DE PESQUISA
Devido à falta de pessoas com conhecimento no tema no Brasil, a pesquisa
foi realizada com consultores americanos que trabalham prestando serviço de
consultoria da tecnologia no mundo, dando treinamentos e auxiliando na
implantação do DFT em indústrias. Foram entrevistados dois consultores com larga
experiência na ferramenta, e um ex-consultor da JCIT, empresa do criador do DFT,
John Costanza. A pesquisa foi feita em forma de entrevista com 4 perguntas básicas
e as mesmas serão discutidas no próximo tópico.
4. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Para tentar entender se existem empresas brasileiras utilizando a tecnologia,
a primeira pergunta feita aos consultores foi: “Você já trabalhou na implantação do
DFT em empresas que não fossem norte-americanas? Caso a resposta seja
positiva, em que país essas empresas estão situadas? ”
O consultor Bobby Click1 respondeu que já havia trabalhado na implantação
do DFT em empresas que não fossem norte-americanas e citou a lista de empresas
estrangeiras com que já tinha trabalhado: Bang & Olufsen Medicom (Dinamarca),
1 Bobby Click é consultor da tecnologia DFT por 22 anos, sendo 11 deles na empresa de John Costanza, a JCIT, e 11 em sua própria empresa de consultoria, Spike Enterprises, da qual é presidente. Nesses 22 anos prestou consultoria e auxiliou na implantação do DFT em empresas tais como a General Electric, Stanley Toolworks, Northrup Grumman, Atrium Doors and Windows, Black & Decker, Nacco Materials Handling Group, Mentor Medical, Varian, LAM Research, John Deere, Stryker Inc., American Standard, Cascade Designs, Flextronics, Fastenal, Storage Technology Corporation, Copeland Compressors, e Respironics, entre outras.
Carl Zeiss AG (Alemanha), Leybold AG (Alemanha), Iscar (Israel), Aviv (Israel),
Dansk Bank (Dinamarca), Inwido (Dinamarca), Astra Zeneca (Reino Unido), Atlas
Copco (Suécia), Maestro Business (Dinamarca e Reino Unido) e Louwen Windows
and Doors (Canadá). Ao ser perguntado se já havia trabalhado em alguma empresa
no Brasil, Bobby respondeu que apenas na filial brasileira da NACCO Materials
Handling Group, mas que essa é, na verdade, uma empresa de capital norte
americano com uma filial em território brasileiro.
A resposta do consultor Mike Cavanaugh2 foi bastante semelhante. Mike afirmou já
ter trabalhado em implantações do DFT nos seguintes países: México, China,
Malásia, Arábia Saudita, Reino Unido e Israel. Entretanto, Mike ressaltou que
tipicamente esse tipo de conexão se inicia com a recomendação de uma empresa
americana e principalmente de empresas que gostariam que seus fornecedores ou
clientes trabalhassem com a tecnologia. Mike também confirmou que nunca
trabalhou na implantação de nenhuma empresa brasileira, apesar de já ter aplicado
treinamentos a brasileiros nos EUA, mas que esses trabalhavam em empresas de
capital norte-americano.
Por fim, a resposta de Kal Tailor3 também seguiu os mesmos moldes. Kal já
esteve envolvido em inúmeras implantações de DFT em seus tempos como
consultor, nos Estados Unidos e também no México, Canadá, Japão e agora tem
suportado a planta brasileira na empresa em que trabalha atualmente.
A segunda pergunta foi feita considerando as respostas à primeira pergunta:
“Considerando que você nunca trabalhou em empresas de capital brasileiro, você
acredita que haja algum tipo de barreira para implantar a tecnologia em empresas
que não sejam norte-americanas?”.
Bobby Click respondeu que não acredita que tenha algo a ver com a
nacionalidade. Em sua resposta, Bobby destacou que até hoje as barreiras que ele
2 Mike Cavanaugh teve sua primeira experiência com DFT há 15 anos, quando trabalhava com a tecnologia na General Electric. Desde então vem trabalhando com a tecnologia e hoje é presidente da High Impact, empresa que presta consultoria e treinamentos na ferramenta.3 Kal Tailor foi consultor da JCIT (empresa de John Costanza) desde o início. Ele estava na equipe de 13 pessoas que iniciaram a companhia e inclusive auxiliou no processo para escrever o livro “The Quantum Leap: In Speed to Market”, considerado até hoje a bíblia do DFT. Tailor passou 5 anos na empresa e fez mais de 50 implantações da estratégia em empresas como GE, Lennox, John Deere, Trane, GE engines e muitas outras. Após esta experiência, Kal teve sua própria consultoria por mais de 10 anos, até ser contratado para ser o Gerente de DFT da Divisão Americas da NACCO Materials Handling Group, sendo o responsável pela manutenção do sistema em todas as plantas americanas da empresa, além da planta mexicana e da planta brasileira.
tem encontrado são tipicamente a falta de entendimento ou de comprometimento da
Alta Direção em relação ao DFT, e também a falta de formar uma base sólida onde o
DFT possa ser implantado de maneira consolidada através de treinamentos
frequentes. Bobby ressaltou que o realinhamento das métricas atuais da direção
com as estratégias e táticas do DFT são fatores críticos para uma implantação de
sucesso.
A resposta de Mike Cavanaugh segue a linha da resposta de Bobby Click.
Mike acredita que a força do DFT é a mesma, independentemente do ambiente, ou
seja, as barreiras que possam existir independem da nacionalidade da empresa.
Na mesma linha, a resposta de Kal Tailor é bem similar, apesar de citar que o
idioma pode ser uma barreira. Kal cita que a principal barreira tem a ver com o modo
como a tecnologia é encarada. Ele acredita que a maior parte dos países tem
produção voltada aos “produtos” enquanto o DFT é direcionado pelos “processos”.
Kal complementa dizendo que essa é a principal barreira, já que o DFT não deve ser
encarado como um “Projeto” como a grande maioria das empresas o faz, mas como
um “Estilo de Vida” e deve ser parte do dia a dia sempre. Kal finaliza dizendo que,
apesar de ter citado o idioma como uma possível barreira, essa não foi uma barreira
para ele pessoalmente, nasceu na Hungria e sempre teve familiaridade com muitas
culturas diferentes em muitas empresas de diversos países, o que sempre facilitou
em sua abordagem.
A terceira pergunta foi direcionada aos benefícios da ferramenta: “Você
acredita que os benefícios de se implantar a ferramenta em qualquer tipo de
indústria ocorrerão, independentemente da cultura e do idioma da empresa?
Bobby Click respondeu que sim. Click afirmou que já trabalhou com a
tecnologia em vários tipos de indústrias, tais como empresas de alto volume e que
produzem para estocar, empresas com baixo volume e que produzem apenas sob
demanda, empresas de alto volume com produção sob demanda, empresas com
processos intensos de máquinas, indústrias médicas, de Defesa e Espaciais, e
Indústrias de Serviços, e disse que em todas elas, independentemente da
nacionalidade ou da cultura, foram confirmados os benefícios financeiros
(quantitativos) como também não-financeiros, incluindo melhoras na resposta aos
clientes, maior qualidade, custos mais baixos, aumento na produtividade e na moral,
redução de inventários, capital de giro e despesas com funcionários.
A resposta de Mike Cavanaugh também foi afirmativa. Segundo Cavanaugh,
estudos internos de sua empresa atual mostram que o DFT gera um tremendo
benefício às empresas, independentemente da indústria, do local em que se
encontra e do idioma. Segundo Mike, o poder da diminuição de tempos na produção
é universal, já que deixa menos aberto a produzir de maneira diferente (e errada),
emprega menos dinheiro e causa um aumento na produtividade mesmo em países
onde as taxas de eficiência são extremamente baixas. Mike cita como exemplo as
empresas mexicanas em que trabalhou, onde, com o auxílio das ferramentas já
expostas, as atividades foram simplificadas com a ajuda do DFT, o que exigia
menos treinamento e operadores menos habilidosos. Segundo Cavanaugh, em
particular no Norte do Mexico, quando as empresas param suas atividades para as
festas de fim de ano, entre 20 a 40 % dos funcionários não retornam para o trabalho
no início do ano seguinte. Quando as atividades de trabalho se tornam mais simples,
fica mais fácil de repor essa mão de obra por não ser extremamente qualificada
devido à simplificação das atividades.
Kal Tailor corrobora a resposta de seus colegas, dizendo que em todas as
empresas que trabalhou foi possível obter os benefícios ao enraizar na empresa o
conceito de valor agregado e valor não agregado, e que o DFT persegue
consistentemente: a eliminação das atividades de valor não agregado. Tailor cita o
exemplo da banana – em que você paga pela fruta e sua casca, mas apenas a fruta
adiciona valor a você. Kal finaliza dizendo que, em resumo, independentemente de
cultura e idioma, sempre se deve estar voltado aos processos, seguir as empresas
bem-sucedidas e sempre melhorar a fim de estar à frente da concorrência.
Por fim, com as respostas dessas três primeiras perguntas já foi possível
identificar que, de fato, não há empresas brasileiras que usam o DFT e que não
haveria nenhuma barreira, seja por conta de idioma ou de cultura, que impedissem
uma empresa brasileira em implementá-lo. Deste modo, fiz aos consultores a
derradeira pergunta: “Por que você acha que não há empresas brasileiras que
utilizem o DFT em suas fábricas? ”.
O consultor Bobby Click respondeu que essa seria uma pergunta difícil dele
responder, por não ter uma familiaridade tão grande com o mercado brasileiro. Ele
vê o Brasil hoje como um mercado internacional emergente, e que provavelmente o
fato de não ter empresas brasileiras utilizando o DFT se deve a uma combinação de
diversos fatores. O primeiro deles seria de fato um desconhecimento da ferramenta
em território brasileiro, o que pode ser sanado através da comunicação da
ferramenta no mercado, treinamentos e resultados demonstrados por empresas
utilizando a estratégia de negócios. Outra forma de alavancar o crescimento do DFT
no mercado brasileiro seria fazer empresas de outras nacionalidades que tenham
fábrica no Brasil adotar a sistemática. Segundo Click, uma vez que o DFT se torne
conhecido na indústria, o interesse tende a se espalhar rapidamente dentro daquela
indústria.
Ainda de acordo com Click, outra barreira que pode haver para o DFT não ser
difundido no Brasil é a síndrome do “isso não foi inventado aqui” em conjunto com o
entendimento que “nós já fazemos muito disso”, ou que o DFT é apenas mais um
“programa do mês” que logo passará, e outras desculpas do tipo. A estratégia é
simples de se descrever, mas requer um nível de foco e atenção que é para muitas
empresas difícil de compreender, adotar e suportar ao longo do tempo enquanto se
adapta para as mudanças do mercado e as necessidades do cliente. A gestão das
mudanças dentro do processo para todos os funcionários e do “executivo para a
execução” devem ser atentamente monitorados e todos os funcionários devem estar
engajados para que, através desta transição, estabelecer o que for necessário para
tornar os princípios e práticas do DFT algo que esteja sempre permeando as rotinas
de trabalho diárias e que todos tenham responsabilidades por seus processos em
nível individual.
Click conclui dizendo que há, ainda, um componente financeiro a ser levado
em consideração. Existe um investimento inicial para treinamento e implantação,
que é necessário antes mesmo que qualquer benefício possa ser percebido, e
empresas que não conhecem a ferramenta ou nunca perceberam esse tipo de
melhoria em outras empresas em geral sentem-se receosas em realizar esse tipo de
investimento.
Mike Cavanaugh disse não conhecer a fundo o mercado brasileiro, e por isso
não consegue precisar o motivo pelo qual o DFT não é difundido no país. De
qualquer modo, Cavanaugh não consegue enxergar nenhuma barreira que
impedisse uma empresa brasileira de implantar o sistema DFT em seus processos
produtivos.
Kal Tailor também disse não ter a resposta a essa pergunta, mas disse que
pode enumerar alguns tópicos que podem ter influência no fato do DFT não estar
presente em indústrias nacionais. Primeiramente, o DFT não foi ainda visto, aceito
ou testado em empresas totalmente nacionais. Outro fator é justamente o fato das
universidades e estudos locais não terem desenvolvido o tema, assim há muito
pouco conhecimento em língua portuguesa a respeito para que seja absorvido pelos
estudantes. Kal também enumera que, em geral, a Alta Direção das empresas está
“muito ocupada” com outras atividades, e que “não tem tempo” para procurar
tecnologias que irão melhorar seus processos. Tailor também citou a dificuldade de
importar ou exportar itens para o Brasil e toda a burocracia em todos os processos
envolvendo o governo, além de comentar por fim que o próprio governo deveria
estar realizando estudos a respeito e divulgando a ferramenta a fim de fomentar a
indústria nacional. Kal Tailor finaliza dizendo que, nos anos 60, Deming estava
tentando implantar “novos processos” nos EUA e não foi bem aceito lá. Assim,
Deming resolveu ir ao Japão, que criou os princípios Toyoda com base em suas
pesquisas e tornou o Japão uma potência em manufatura, tirando o posto de
Excelência de Manufatura dos EUA. O DFT surgiu nos anos 80 / 90 e foi aceito em
várias empresas, tornando-se um sucesso. Assim, nesse momento o DFT está se
tornando mais maduro e expandindo para várias empresas, e seria importante que
as empresas brasileiras acolhessem os princípios do DFT muito rapidamente, pois
elas não teriam nada a perder avaliando a ferramenta e criando “Programas Piloto”
para testá-la.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O objetivo deste estudo era entender porque a tecnologia DFT, tão difundida
em indústrias no mundo todo e em especial nos EUA, não é utilizada por empresas
em território brasileiro. Para tal, foram entrevistados consultores da tecnologia do
mundo a fim de entender porque ela não é difundida no Brasil.
De posse dos resultados acima apresentados, concluo que não há um único
motivo que possa determinar o porquê as empresas brasileiras não utilizam a
tecnologia, mas sim uma série de fatores que influenciem para que a ferramenta não
chegue no Brasil: falta de divulgação da ferramenta em território nacional, falta de
empresas nacionais utilizando-a, falta de interesse dos próprios empresários e do
governo, mas principalmente o desconhecimento da tecnologia por executivos
brasileiros, fato esse que espero seja amenizado com a produção desse artigo em
língua portuguesa, auxiliando na divulgação da mesma no Brasil.
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Acesso em: 25 de setembro de 2015
THE FREE LIBRARY. Fortune Magazine Names Englewood CEO a Hero of U.S. Manufacturing; JCIT's John Costanza Honored Alongside 5 Other U.S. Innovators, artigo disponível em
http://www.thefreelibrary.com/Fortune+Magazine+Names+Englewood+CEO+a+Hero
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