a gestão leandas equipas de it na espírito santo informática · com a maturidade de...

A gestão Lean das equipas de IT na Espírito Santo Informática

22 de Novembro de 2011

Agenda

1. Espírito Santo Informática (ESI)

2. LEAN IT na ESI

• Objectivos

• Diagnóstico

A gestão Lean das equipas de IT na ESI 27 de Setembro de 2011

• Diagnóstico

• Implementação

• Acompanhamento e Controlo

3. Conclusões e desafios

A ESI em números:

• 5 Direcções

• 65 núcleos, 530 pessoas

• Âmbito Lean: Direcções de Desenvolvimento e

Espírito Santo Informática (ESI) no GBES

A Espírito Santo Informática é uma unidades de serviços partilhados (ACE) que tem como

responsabilidade gerir os Sistemas de Informação do GBES


Desenvolvimento e Manutenção (ADM), - 36 núcleos, 400 pessoas

• 521 Aplicações

• ~1.000 projectos

• 10 projectos / programas estratégicos

• ~250 projectos de desenvolvimento

• ~700 projectos de manutenção evolutiva

Núcleos de

Suporte

Núcleos de

Suporte

Suporte ao NegócioSuporte ao NegócioDirecções de

Desenvolvimento

Direcções de

Desenvolvimento

Âmbito Lean2010 - 2011

Gestão de Infra-

Estruturas

Objectivos a atingir com a metodologia LEAN

Porquê implementar Lean na ESI?

Porquê implementar Lean na ESI?


• Aumentar a produtividade das equipas de desenvolvimento e manutenção aplicacional

• Melhorar a Gestão das Equipas introduzindo alguns princípios inovadores e standard de gestão

• Melhorar ferramentas de gestão e uniformização de indicadores de produtividade para as equipas ESI

Diagnóstico aos processos

ESI

Diagnóstico aos processos

ESI

LEAN – Diagnóstico

Situações detectadasSituações detectadas

Externas:

• Alterações frequentes no âmbito e prioridade dos projectos

• Interrupções frequentes do trabalho das equipas técnicas

Internas:

• Instabilidade nos planeamentos

Internas:




• Múltiplos projectos em desenvolvimento simultâneo na mesma equipa

• Tempo de desenvolvimento demasiado longo, nos projectos prioritários

• Múltiplas interrupções no trabalho diário

• Ausência de indicadores de produtividade

• Dificuldade de equilibrar a execução das tarefas planeadas com as não planeadas


• Múltiplos projectos em desenvolvimento simultâneo na mesma equipa

• Tempo de desenvolvimento demasiado longo, nos projectos prioritários

• Múltiplas interrupções no trabalho diário

• Ausência de indicadores de produtividade

• Dificuldade de equilibrar a execução das tarefas planeadas com as não planeadas

Identificação de iniciativas

Identificação de iniciativas

LEAN – Iniciativas

1 Single Point of Contact

Área

Organização e

planeamento

Organização e

planeamento

1. Segmentação da equipa em pools, reserva de buffer para trabalho não planeado e identificação de SinglePoints of Contact (SPoC)

2. Novo modelo de planeamento Semanal3. Novo modelo de planeamento ML Prazo

1. Segmentação da equipa em pools, reserva de buffer para trabalho não planeado e identificação de SinglePoints of Contact (SPoC)

2. Novo modelo de planeamento Semanal3. Novo modelo de planeamento ML Prazo

4. Whiteboards (quadros de actividades e 4. Whiteboards (quadros de actividades e

Iniciativas


Situações detectadasSituações detectadas

Externos:• Alterações frequentes no âmbito dos projectos• Alterações na prioridade dos projectos

Internas:• Instabilidade nos planeamentos• Múltiplos projectos em desenvolvimento

simultâneo na mesma equipa• Tempo de desenvolvimento demasiado longo, nos

projectos prioritários• Múltiplas interrupções no trabalho diário• Ausência de indicadores de produtividade

individualizados e no curto prazo• Dificuldade de equilibrar a execução das tarefas

planeadas com as não planeadas

Internas:• Instabilidade nos planeamentos• Múltiplos projectos em desenvolvimento

simultâneo na mesma equipa• Tempo de desenvolvimento demasiado longo, nos

projectos prioritários• Múltiplas interrupções no trabalho diário• Ausência de indicadores de produtividade

individualizados e no curto prazo• Dificuldade de equilibrar a execução das tarefas

planeadas com as não planeadas

Gestão da equipa

Gestão da equipa

Melhoria de processos

Melhoria de processos

4. Whiteboards (quadros de actividades e desempenho) com reunião diária de 15 minutos

5. Controlo e monitorização de KPIs6. Reuniões de feed-back

4. Whiteboards (quadros de actividades e desempenho) com reunião diária de 15 minutos

5. Controlo e monitorização de KPIs6. Reuniões de feed-back

7. Identificação dos principais pontos de melhoria na equipa e na organização

7. Identificação dos principais pontos de melhoria na equipa e na organização

Whiteboard4

Iniciativas

Pools e recursosPools e

recursos

Tarefas (help, park, done)

Tarefas (help, park, done)

Tarefas secundárias

Tarefas secundárias

Dias da semanaDias da semana


KPIsKPIs

ProblemasProblemas

Tarefas principais, por dia da semana e recurso

Tarefas principais, por dia da semana e recurso

Reunião de Whiteboard4

Iniciativas

• Reunião diária (~15 min.)

• Controlo dos KPIs

• Verificação da execução do plano e identificação de medidas de mitigação

• Reunião diária (~15 min.)

• Controlo dos KPIs

• Verificação da execução do plano e identificação de medidas de mitigação

Coordenador de Núcleo



• Identificação de problemas e registo da solução, data prevista e estado

• Efeito positivo no “espírito de equipa”

• Identificação de problemas e registo da solução, data prevista e estado

• Efeito positivo no “espírito de equipa”

Iniciativa muito bem recebida por todos os

recursos

Planeamento de Médio e Longo Prazo3

Iniciativas

Plano de releasese projectos em

curso a 3 meses, para cada equipa

Plano de releasese projectos em

curso a 3 meses, para cada equipa


Dossier produzido

mensalmente

Dossier produzido

mensalmente

Controlo e monitorização de KPIs5

Iniciativas

KPIs• Burn-up (% execução das tarefas principais)

• Eficiência de execução (# horas executadas vs planeadas para tarefas completadas)

• Trabalho não planeado (%

KPIs• Burn-up (% execução das tarefas principais)

• Eficiência de execução (# horas executadas vs planeadas para tarefas completadas)

• Trabalho não planeado (%


• Trabalho não planeado (% em relação ao total)

• Dimensão média das tarefas planeadas (desvio vs 2-4 h)

• Análise pela equipa na reunião diária de whiteboard

• Reportados mensalmente na organização

• Trabalho não planeado (% em relação ao total)

• Dimensão média das tarefas planeadas (desvio vs 2-4 h)

• Análise pela equipa na reunião diária de whiteboard

• Reportados mensalmente na organização

Reuniões de feedback6

Iniciativas

• Reunião mensal ou bi-mensaldo Coordenador com todos os elementos da equipa (internos e externos) para:• Análise dos KPIs individuais• Feedback sobre os

contributos positivos e pontos de melhoria do desempenho

• Reunião mensal ou bi-mensaldo Coordenador com todos os elementos da equipa (internos e externos) para:• Análise dos KPIs individuais• Feedback sobre os

contributos positivos e pontos de melhoria do desempenho


• Verificação dos indicadores da equipa e tendências de execução

• Aferição do moral individual

• Verificação dos indicadores da equipa e tendências de execução

• Aferição do moral individual

Iniciativa muito bem recebida por todos os

recursos

Acompanhamento e Controlo da Implementação

• Participação do Executive Manager responsável pelo Programa e Navegadores

• Análise da implementação das iniciativas em cada equipa e dos respectivos dashbords

• Introdução de medidas de melhoria, se necessário

• Participação do Executive Manager responsável pelo Programa e Navegadores

• Análise da implementação das iniciativas em cada equipa e dos respectivos dashbords

• Introdução de medidas de melhoria, se necessário

Sem

an

al

Ge

stã

o I

nic

iati

va

• Participação de todos os Executive Managers da ESI, dos Navegadores e dos Directores e Coordenadores das equipas em fase de implementação

• Análise da implementação das iniciativas nas várias

• Participação de todos os Executive Managers da ESI, dos Navegadores e dos Directores e Coordenadores das equipas em fase de implementação

• Análise da implementação das iniciativas nas várias

Men

sal

Board

ES

I


• Análise da implementação das iniciativas nas várias equipas e auscultação das diferentes experiências e sensibilidades

• Análise dos indicadores dos dashboards por equipa

• Análise da implementação das iniciativas nas várias equipas e auscultação das diferentes experiências e sensibilidades

• Análise dos indicadores dos dashboards por equipa

Men

sal

Board

• Participação do Administrador do BES do pelouro, de todos os Executive Managers da ESI e dos Navegadores

• Apresentação do ponto de situação da implementação do programa e das diferentes iniciativas

• Análise dos indicadores dos dashboards globais

• Participação do Administrador do BES do pelouro, de todos os Executive Managers da ESI e dos Navegadores

• Apresentação do ponto de situação da implementação do programa e das diferentes iniciativas

• Análise dos indicadores dos dashboards globaisCo

m.

Exe

c. B

ES

Tri

mest

ral

Acompanhamento e Controlo da Implementação

Dashboards e Indicadores de Acompanhamento

Dashboard de Implementação Indicadores de Produtividade Indicadores de Proficiência

Eficiência de execução (%)

Variação semana 1 a 4 -30%

Comentários

Eficiência de execução reflecte necessidades de rework

99,0%

67,0%47,0%

69,0%

40%

80%

120%

160%

Execução JIT do Lean

Nunca Freq. Sempre

Frequência realização

Tópicos principais

▪ Actualização dos KPIs

▪ Sessões diárias

▪ Planeamento semanal

▪ Planeamento mensal

▪ Particip, Director Área

�

�

�

�

�

▪ KPIs actualizados à semana

▪ Sem evidências

▪ -

▪ Plano de Novembro em atraso

▪ OT

Análise semanal (26/10 a 19/11) Análise mensal (Outubro/ Novembro)

Dimensão das tarefas Pools

6,0 5,03,3 3,4

0

2

4

6

Horas por tarefa

50% 50% 0%0%

50%

100%% Recursos da maior pool


Eficiência de execução reflecte necessidades de rework

devido a factores externos à equipa (e.g. dados de

testes mal caracterizados pelo utilizador)

Tarefas principais Diálogos de desempenho

0 0%

71% 88% 93% 91%

0%

50%

100%

% horas tarefas principais

0 0 00

0,6

1,2Nº de diálogos mensais/ FTE

Medidas de melhoria, se necessárioMedidas de melhoria, se necessário

Medição da implementação das iniciativas, face ao

objectivo (variável de acordo com a maturidade de

implementação)

Mede os principais indicadores de produtividade das equipas, e respectivas tendências

Verificar a utilização dos princípios Lean nas iniciativas

(granularidade das tarefas planeadas, flexibilidade dos recursos, foco nas tarefas

principais, …)

Historial da Implementação na ESI

2010(3º Trim)2010

(3º Trim)2010

(4º Trim)2010

(4º Trim)20112011

1ª Vaga de Pilotos 2ª Vaga de Pilotos Roll-Out

• 3 Núcleos • 6 Núcleos • 32 Núcleos

• Diagnóstico aos processos ESI

• Identificação das iniciativas

core

• Verificação de tendências nos

indicadores individuais das

equipas• Implementação transversal da metodologia


core

• Implementação da

metodologia

equipas

• Verificação de ganhos nas

relações inter-equipas

• Implementação transversal da metodologia

e das iniciativas

• Implementação de

ferramentas

• Afinação de ferramentas

• Treino dos navegadores

• Início da implementação na Gestão de Infra-

estruturas: Gestão de Projectos de Infra-

estruturas e Gestão de Serviço

McKinsey & Co.McKinsey & Co.

Equipa de NavegadoresEquipa de Navegadores

Conclusões e próximos desafios

• Principais iniciativas estão incorporadas na actividade do dia a dia

• Planeamento semanal, reuniões de whiteboard

• Reorganização das equipas e da relação entre elas e os sponsors

• Planeamento médio-longo prazo, reuniões de feedback

• Dashboards de cumprimento do processo produzidos pela equipa de Qualidade

Todos os gestores gerem (planeiam, controlam, apoiam, avaliam)

• Principais iniciativas estão incorporadas na actividade do dia a dia

• Planeamento semanal, reuniões de whiteboard

• Reorganização das equipas e da relação entre elas e os sponsors

• Planeamento médio-longo prazo, reuniões de feedback

• Dashboards de cumprimento do processo produzidos pela equipa de Qualidade

Todos os gestores gerem (planeiam, controlam, apoiam, avaliam)

Estamos a gerir melhor

Respirar Lean


• Indicadores de qualidade dos projectos (on-time, on-budget)

• Indicadores de produção e produtividade (# function points / mês / pessoa)

• Indicadores de qualidade das equipas

Os gestores gerem melhor que os outros (melhor produtividade, mais qualidade, mais previsibilidade, maior rapidez)

• Indicadores de qualidade dos projectos (on-time, on-budget)

• Indicadores de produção e produtividade (# function points / mês / pessoa)

• Indicadores de qualidade das equipas

Os gestores gerem melhor que os outros (melhor produtividade, mais qualidade, mais previsibilidade, maior rapidez)

Mas estamos a gerir bem ?

Pensar Lean

Planear o trabalho, claro que já faço isso mas não necessito papeis, até já tenho uma lista num Excel!!


O Lean manda mais do que eu


O Lean manda mais do que eu

Director de Área

Cortar papeis ?!!! Isto não faz sentido algum !!!

Analista Aplicacional

Ajuda a estruturar o trabalho a nível da organização pessoal e da equipa

Analista Funcional Planeamentos de cabeça só funcionam com ajuda do

Espírito Santo…

Coordenador


CoordenadorO LEAN potencia a motivação e o espírito de equipa

Director de ÁreaCom o LEAN o que, à partida,

parecia impossível, torna-se um desafio, um objectivo a atingir

Gestor de Projecto

Planeamento, organização e atitude crítica sobre o trabalho realizado

Analista FuncionalO Lean primeiro estranha-se,

depois entranha-se!

Analista AplicacionalO Lean abriu-nos a mente para sermos eficazes no


para sermos eficazes no planeamento e na execução

Gestor de Projecto Com o Lean a organização e o planeamento são

melhorias contínuas

CoordenadorO LEAN é um guia para a excelência e rigor

Director de Área

A gestão Lean das equipas de IT na Espírito Santo Informática


a gestão leandas equipas de it na espírito santo informática · com a maturidade de...

Documents