A GESTÃO EMPRESARIAL E A ECONOMIA DIGITAL

ESTUDOS E MONOGRAFIAS

Autores: Prof. Adrián Caldart, Professor de Política de Empresa da AESE Business School e do IESE Business School.Prof. Pedro Leão, Professor de Política de Empresa da AESE Business School.

Opinião dos altos dirigentes das principais empresas portuguesas

www.aese.pt

Com o apoio:

2015

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1. Apresentação 5

2. Principais conclusões 7

3. Competitividade e Estratégia Competitiva 11

4. As empresas portuguesas e a Economia Digital 29

5. Amostra 46

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APRESENTAÇÃOO presente estudo continua com a linha de trabalho que temos vindo a desenvolver desde 2006, com o apoio da Accenture, para conhecer o pensamento dos altos dirigentes que operam na realidade empresarial, económica e social portuguesa. O trabalho deste ano inclui uma nova secção dedicada à análise das iniciativas das empresas no âmbito da Economia Digital, além de continuar o trabalho desenvolvido durante os últimos anos, relacionado com as estratégias competitivas desenvolvidas pelas empresas portuguesas, especialmente no âmbito internacional.A revolução silenciosa. No Portugal pós-crise teve lugar uma “revolução silenciosa” no âmbito do padrão de projeção internacional das empresas nacionais. Concretamente, no âmbito do comércio externo, as exportações de bens e serviços cresceram de €54,1 biliões em 2010 até aos €70,2 biliões em 2014, o que representa um incremento de 29,8%1. O peso das exportações no PIB incrementou em 10 pontos percentuais, de 30% para 39,9% no mesmo período, permitindo atingir saldos favoráveis na balança comercial nos anos 2013 e 2014, os primeiros desde 19432. Motivado pela quebra nos níveis de atividade no mercado local durante a última crise, o tecido empresarial português optou por diversificar geograficamente as suas fontes de receitas e lucros, reduzindo deste modo a exposição ao mercado local. Esperamos que este esforço não seja só um fenómeno conjuntural, mas que a projeção internacional das empresas nacionais se intensifique nos próximos anos. Como parte desta nova realidade, as empresas portuguesas têm vindo a desenvolver, mais recentemente, atividade na América do Norte e China onde tradicionalmente a presença das empresas nacionais era pouco expressiva ou inexistente. Esta nova dinâmica empresarial tem como consequência a transferência de recursos produtivos para os setores mais expostos à concorrência internacional, facto que favorece a competitividade do tecido empresarial nacional. A transformação da concorrência. Além do dinamismo empresarial no âmbito internacional, estamos a assistir a uma outra revolução relacionada com a incorporação das tecnologias de informação e comunicação no âmbito empresarial, comum forte impacto nas estratégias das empresas a nível global. De facto, as tendências de: incorporação de capacidades de conectividade em diversos aparelhos (“the Internet of Things”); utilização de aparelhos portáveis como os tablets e os smartphones que permitem trabalhar com maior mobilidade; maior consumo digital; e de ascensão dos social media como veículos de comunicação com os clientes e de fóruns onde estes se podem expressar sobre os negócios – com grande impacto e de modo pouco controlável – alteram significativamente os modelos de negócio nas diferentes indústrias. Quer nas dimensões-chave da concorrência e o conjunto de capacidades de negócio requeridas, quer na experiência diária no trabalho dos colaboradores.

Adrián A. Caldart, PhD.Professor de Política de Empresa da AESE e do IESE

1 Banco de Portugal.2 Banco de Portugal.

No Portugal pós--crise teve lugar uma “revolução silenciosa” no âmbito do padrão de projeção internacional das empresas nacionais.

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PRINCIPAIS CONCLUSÕES

2.

8

Evolução positiva da competitividade das empresas portuguesas.Os líderes empresariais portugueses continuam a avaliar muito positivamente a evolução da competitividade das em-presas nacionais nos mercados domés-tico e internacionais. Verificando-se uma aproximação da perceção do mercado doméstico ao otimismo nos mercados in-ternacionais.

Objetivos mais ambiciosos.Em geral, notamos um incremento dos ní-veis de ambição das empresas a nível de objetivos. Depois de alguns anos de estra-tégias defensivas e focadas nas melhoras em gestão, o crescimento da rentabilida-de volta a aparecer como forte priorida-de, embora mantendo o foco na melhoria da eficiência e produtividade. Destaca-se também o crescimento no mercado nacio-nal, ultrapassando o crescimento interna-cional na lista de prioridades.

Focos internacionais de crescimento.Os PALOPs e a Europa Ocidental são os focos dos esforços de crescimento in-ternacional, sendo de notar que o Brasil sofre uma forte queda em termos da con-sideração como “mercado alvo atrativo”, tendência já detetada em 2013, antes do início da atual crise económica brasileira.

Inovação dos modelos de negócio.As novas tecnologias de informação e comunicação são vistas como o fator que mais impacto vai ter no contexto de negó-cios local durante os próximos dois anos, criando oportunidades para inovar nos modelos de negócios.

Fatores de entrave à internacionalização.Nos mercados internacionais mais de-senvolvidos, as empresas portuguesas sentem o rigor da forte concorrência além de uma certa falta de competitividade de marca. Nos países emergentes, estão preocupadas com os enquadramentos jurídicos desses países e mencionam di-ficuldades para suportar os altos investi-mentos e custos de operação e para re-crutar recursos com o talento necessário para operações internacionais, sobretudo em Africa.

(R)evolução digital?Embora mais de metade dos empresários portugueses acompanhem a evolução di-gital de forma sistemática ou com muita atenção, há ainda um elevado potencial para a sensibilização dos empresários portugueses para estes temas – e.g. 37% não acompanham formalmente a evolu-ção digital no comportamento do consu-midor – e para a adaptação dos modelos de negócio – apenas 39% têm uma estra-tégia digital integral e formal.

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Adaptação à economia digital.Na adaptação das empresas à economia digital destaca-se a preocupação com a segurança no tratamento de dados, com 48% dos inquiridos a afirmarem ter um controlo de segurança integrado na arqui-tetura tecnológica da organização

Linkedin ou Facebook.A grande maioria dos líderes empresa-riais portugueses utiliza redes sociais a nível pessoal e profissional. O Linkedin é o “Rei” das redes sociais, seguida pelo Facebook. Estas, juntamente com os fó-runs de discussão/feedback e os blogues relacionados com a empresa e a própria indústria atraem regularmente mais de 70% dos líderes. No entanto, só 23% das empresas têm estratégias explícitas em relação às redes sociais, embora a me-tade dos respondentes manifestem pla-nos para incrementar significativamente a presença das suas empresas nas mes-mas. O Twitter não atrai especialmente a atenção dos líderes empresariais, sendo utilizado regularmente por razões profis-sionais por menos de 40% destes.

Redes Socais e políticas empresariais.Entre os objetivos das políticas empre-sariais em relação às redes sociais, os aspetos institucionais, como o desenvol-vimento da imagem de marca e a investi-gação de mercado prevalecem por sobre o incentivo direto da compra de produtos.

Mobilidade no trabalho.A nível de mobilidade, só 35% das empre-sas revelam ter modelos de colaboração flexíveis com os seus colaboradores, re-velando o longo percurso a decorrer face à realidade dos países do norte de Euro-pa. Só 13% das empresas têm modelos de colaboração baseados no trabalho a tempo parcial e 13% têm modelos base-ados no trabalho desde casa.

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COMPETITIVIDADE E ESTRATÉGIA COMPETITIVA

3.

Na primeira parte deste trabalho analisamos as estratégias competitivas das empresas. Em concreto, analisamos aspetos estratégicos de diferentes tipos, incluindo: os objetivos estratégicos que orientam as ações das empresas; o posicionamento nos mercados em que estão presentes; os atributos para se diferenciarem da competição e a forma como encaram os contextos competitivos nacionais e internacionais.

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Os nossos resultados começam por analisar a competitividade das empresas nacionais. A re-distribuição dos recursos produ-tivos nacionais para os setores relacionados com os bens tran-sacionáveis prenunciava um for-talecimento da capacidade com-petitiva das empresas nacionais. Os dados recolhidos do nosso painel de empresários e diretivos de topo confirma esta conjetura (Figura 3.1). Depois de um perío-do de pessimismo no último lustro da década passada, a perceção da competitividade das empresas nacionais começou a melhorar a partir de 2011. Em 2015 esta tendência continua a reforçar-se. A perceção de que a competitivi-dade das empresas portuguesas no mercado interno melhorou au-mentou em 9 pontos percentuais,

de 41% (2013) para 50% (2015). Contrariamente, a perceção ne-gativa decresceu de 24% (2013) para 18% em 2015.

Em relação aos mercados interna-cionais, a perceção de melhoria é ainda mais significativa, embora levemente inferior aos dados de 2013 (Figura 3.2). Cerca de 62% dos empresários e executivos consultados consideram que a empresa portuguesa ganhou em competitividade, contra apenas 9% que entendem que perdeu e 30% que não sentem diferenças significativas entre ambos os pe-ríodos.

Uma análise destes dados, clas-sificando as empresas em sub-grupos de acordo com a sua dimensão (micro, pequenas, mé-

dias e grandes) mostra, pela pri-meira vez, que a melhoria das perceções relacionadas com a competitividade das empresas no mercado português e no mer-cado internacional é consistente para empresas de todos os ta-manhos (dos três subgrupos). As microempresas, que em estudos anteriores não acompanhavam o otimismo das empresas grandes, médias e pequenas, entendem agora que a competitividade da empresa nacional está a crescer significativamente.

A perceção de que a competitividade das empresas portuguesas no mercado interno melhorou aumentou em 9 pontos percentuais, de 41% (2013) para 50% (2015).

3.1 COMPETITIVIDADE E SUCESSO EMPRESARIAL

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7    

Em  relação  aos  mercados  internacionais,  a  perceção  de  melhoria  é  ainda  mais  significativa,  embora  levemente  inferior  aos  dados  de  2013  (Figura  3.2).  Cerca  de  62%  dos  empresários  e  executivos  consultados  consideram  que  a  empresa  portuguesa  ganhou  em  competitividade,  contra  apenas  9%  que  entendem  que  perdeu  e  30%  que  não  sentem  diferenças  significativas  entre  ambos  os  períodos.    

Figura  3.2.  Evolução  da  competitividade  da  empresa  portuguesa  no  mercado  internacional  (2006-­‐2015).    

 

 

Uma  análise  destes  dados,  classificando  as  empresas  em  subgrupos  de  acordo  com  a  sua  dimensão  (micro,  pequenas,  médias  e  grandes)  mostra,  pela  primeira  vez,  que  a  melhoria  das  perceções  relacionadas  com  a  competitividade  das  empresas  no  mercado  português  e  no  mercado  internacional  é  consistente  para  empresas  de  todos  os  tamanhos  (dos  três  subgrupos).  As  microempresas,  que  em  estudos  anteriores  não  acompanhavam  o  otimismo  das  empresas  grandes,  médias  e  pequenas,  entendem  agora  que  a  competitividade  da  empresa  nacional  está  a  crescer  significativamente.    

 

3.2.-­‐  Objetivos  estratégicos  das  empresas  portuguesas    

Esta  pergunta  pretende  conhecer  quais  os  principais  objetivos  estratégicos  das  empresas  portuguesas  em  2015.      

Observamos  que  a  recuperação  económica  teve  um  impacto  positivo  nos  níveis  de  ambição  das  empresas  (Figura  3.3).  Há  quatro  anos,  as  empresas  focavam-­‐se  em  estratégias  mais  defensivas,  como  manter  a  quota  de  mercado  e  a  rentabilidade  no  mercado  local.  Em  2015  as  empresas  voltam  a  colocar  como  “prioridade  absoluta”  ou  “Bastante  prioritário”  o  

20152012/13201120102009200820072006Melhorou 6268493225255729Piorou 96224354541733Não se alterou 3026292521212538

Evolução mercado externo ao longo dos ultimos anos (%)

Figura 3.1. Evolução da competitividade da empresa portuguesa no mercado interno (2006-2015)

Figura 3.2. Evolução da competitividade da empresa portuguesa no mercado internacional (2006-2015)

Pela primeira vez, que a melhoria das perceções relacionadas com a competitividade das empresas no mercado português e no mercado internacional é consistente para empresas de todos os tamanhos (dos três subgrupos).

 

6    

3.-­‐  Competitividade  e  Estratégia  Competitiva    

Na  primeira  parte  deste  trabalho  analisamos  as  estratégias  competitivas  das  empresas.  Em  concreto,  analisamos  aspetos  estratégicos  de  diferentes  tipos,  incluindo:  os  objetivos  estratégicos  que  orientam  as  ações  das  empresas;  o  posicionamento  nos  mercados  em  que  estão  presentes;  os  atributos  para  se  diferenciarem  da  competição  e  a  forma  como  encaram  os  contextos  competitivos  nacionais  e  internacionais.    

 3.1-­‐  Competitividade  e  sucesso  empresarial    Os   nossos   resultados   começam   por   analisar   a   competitividade   das   empresas   nacionais.   A  redistribuição   dos   recursos   produtivos   nacionais   para   os   setores   relacionados   com   os   bens  transacionáveis   prenunciava   um   fortalecimento   da   capacidade   competitiva   das   empresas  nacionais.  Os  dados  recolhidos  do  nosso  painel  de  empresários  e  diretivos  de  topo  confirma  esta  conjetura  (Figura  3.1).  Depois  de  um  período  de  pessimismo  no  último  lustro  da  década  passada,  a  perceção  da  competitividade  das  empresas  nacionais  começou  a  melhorar  a  partir  de  2011.  Em  2015  esta  tendência  continua  a  reforçar-­‐se.  A  perceção  de  que  a  competitividade  das  empresas  portuguesas  no  mercado  interno  melhorou  aumentou  em  9  pontos  percentuais,  de   41%   (2013)   para   50%   (2015).   Contrariamente,   a   perceção   negativa   decresceu   de   24%  (2013)  para  18%  em  2015.        

Figura  3.1.  Evolução  da  competitividade  da  empresa  portuguesa  no  mercado  interno  (2006-­‐2015).    

 

 

20152012/13201120102009200820072006Melhorou 5041241426264233Piorou 1824514934342127Não se alterou 3335253740403740

Evolução mercado interno ao longo dos ultimos anos (%)

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Observamos que a recuperação económica teve um impacto po-sitivo nos níveis de ambição das empresas (Figura 3.3). Há quatro anos, as empresas focavam-se em estratégias mais defensivas, como manter a quota de merca-do e a rentabilidade no mercado local. Em 2015 as empresas vol-tam a colocar como “prioridade absoluta” ou “Bastante prioritário” o crescimento da rentabilidade (86,8% das empresas), sendo esta a 2ª prioridade mais desta-cada das empresas só prece-dida por melhorar a eficiência e produtividade das operações (89%) que repete o 1º lugar de 2014. As vendas no mercado lo-cal crescem em prioridade (74% das empresas vs. 65% em 2014)

e ultrapassam o crescimento no mercado internacional (70% das empresas) que perde relevância em relação a 2014 (77% e 4ª posi-ção no ranking). Do ponto de vista operacional, além do já mencio-nado 1º lugar na lista de priorida-des para melhorar a eficiência, mantem-se um foco importante na inovação (83,3%), embora este fator passe da 2ª posição na lista de prioridades em 2014 à 3ª em 2015. Entre os objetivos me-nos prioritários, continua a des-tacar-se “Fortalecer o Marketing” (68%) – algo que contrasta com o “handicap de marca” percebido nas respostas dos empresários e altos dirigentes aos desafios para o crescimento internacional.

A fragmentação da amostra, con-siderando o tamanho das em-presas, permite constatar que as grandes empresas mencionam o crescimento internacional mais frequentemente como a priorida-de absoluta (62%). As pequenas empresas e as microempresas priorizam a melhoria da eficiên-cia e da produtividade (pequenas empresas), e a manutenção da rentabilidade no mercado local (micro empresas), antes do cres-cimento internacional.

3.2 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DAS EMPRESAS PORTUGUESAS

Esta pergunta pretende conhecer quais os principais objetivos estratégicos das empresas portuguesas em 2015.

Em 2015 as empresas voltam a colocar como “prioridade absoluta” ou “Bastante prioritário” o crescimento da rentabilidade.

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8    

crescimento  da  rentabilidade  (86,8%  das  empresas),  sendo  esta  a  2ª  prioridade  mais  destacada  das  empresas  só  precedida  por  melhorar  a  eficiência  e  produtividade  das  operações  (89%)  que  repete  o  1º  lugar  de  2014.  As  vendas  no  mercado  local  crescem  em  prioridade  (74%  das  empresas  vs.  65%  em  2014)  e  ultrapassam  o  crescimento  no  mercado  internacional  (70%  das  empresas)  que  perde  relevância  em  relação  a  2014  (77%  e  4ª  posição  no  ranking).  Do  ponto  de  vista  operacional,  além  do  já  mencionado  1º  lugar  na  lista  de  prioridades  para  melhorar  a  eficiência,  mantem-­‐se  um  foco  importante  na  inovação  (83,3%),  embora  este  fator  passe  da  2ª  posição  na  lista  de  prioridades  em  2014  à  3ª  em  2015.  Entre  os  objetivos  menos  prioritários,  continua  a  destacar-­‐se  "Fortalecer  o  Marketing"  (68%)  –  algo  que  contrasta  com  o  “handicap  de  marca”  percebido  nas  respostas  dos  empresários  e  altos  dirigentes  aos  desafios  para  o  crescimento  internacional.  A  fragmentação  da  amostra,  considerando  o  tamanho  das  empresas,  permite  constatar  que  as  grandes  empresas  mencionam  o  crescimento  internacional  mais  frequentemente  como  a  prioridade  absoluta  (62%).  As  pequenas  empresas  e  as  microempresas  priorizam  a  melhoria  da  eficiência  e  da  produtividade  (pequenas  empresas),  e  a  manutenção  da  rentabilidade  no  mercado  local  (micro  empresas),  antes  do  crescimento  internacional.      Figura  3.3.  Objetivos  estratégicos  das  empresas  portuguesas.      

         3.3.-­‐  Áreas  geográficas  prioritárias  no  mercado  internacional        Os  dados  mostram  algumas  variações  nos  mercados  alvos  escolhidos  pelas  empresas  portuguesas  para  incrementar  ou  iniciar  atividades  empresariais  (Tabela  3.1).  Um  primeiro  dado  a  considerar  é  a  redução  no  número  de  respostas  indicando  como  “Prioridade  absoluta”  ou  “Bastante  prioritário”  o  crescimento  internacional  nas  diversas  geografias.  Esta  variação  

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Diversificar  o  risco  da  empresa

Fortalecer  o  Marketing

Crescer  em  Portugal

Inovação

Manter  rentabilidade

Manter  quota  de  mercado

Crescer  internacionalmente

Aumentar  rentabilidade

Melhorar  eficiência  e  produtividade  das  operações

Priodidade  absoluta

Bastante  prioritário

Medianamente  prioritário

Pouco  prioritário

Totalmente  irrelevante

 

8    

crescimento  da  rentabilidade  (86,8%  das  empresas),  sendo  esta  a  2ª  prioridade  mais  destacada  das  empresas  só  precedida  por  melhorar  a  eficiência  e  produtividade  das  operações  (89%)  que  repete  o  1º  lugar  de  2014.  As  vendas  no  mercado  local  crescem  em  prioridade  (74%  das  empresas  vs.  65%  em  2014)  e  ultrapassam  o  crescimento  no  mercado  internacional  (70%  das  empresas)  que  perde  relevância  em  relação  a  2014  (77%  e  4ª  posição  no  ranking).  Do  ponto  de  vista  operacional,  além  do  já  mencionado  1º  lugar  na  lista  de  prioridades  para  melhorar  a  eficiência,  mantem-­‐se  um  foco  importante  na  inovação  (83,3%),  embora  este  fator  passe  da  2ª  posição  na  lista  de  prioridades  em  2014  à  3ª  em  2015.  Entre  os  objetivos  menos  prioritários,  continua  a  destacar-­‐se  "Fortalecer  o  Marketing"  (68%)  –  algo  que  contrasta  com  o  “handicap  de  marca”  percebido  nas  respostas  dos  empresários  e  altos  dirigentes  aos  desafios  para  o  crescimento  internacional.  A  fragmentação  da  amostra,  considerando  o  tamanho  das  empresas,  permite  constatar  que  as  grandes  empresas  mencionam  o  crescimento  internacional  mais  frequentemente  como  a  prioridade  absoluta  (62%).  As  pequenas  empresas  e  as  microempresas  priorizam  a  melhoria  da  eficiência  e  da  produtividade  (pequenas  empresas),  e  a  manutenção  da  rentabilidade  no  mercado  local  (micro  empresas),  antes  do  crescimento  internacional.      Figura  3.3.  Objetivos  estratégicos  das  empresas  portuguesas.      

         3.3.-­‐  Áreas  geográficas  prioritárias  no  mercado  internacional        Os  dados  mostram  algumas  variações  nos  mercados  alvos  escolhidos  pelas  empresas  portuguesas  para  incrementar  ou  iniciar  atividades  empresariais  (Tabela  3.1).  Um  primeiro  dado  a  considerar  é  a  redução  no  número  de  respostas  indicando  como  “Prioridade  absoluta”  ou  “Bastante  prioritário”  o  crescimento  internacional  nas  diversas  geografias.  Esta  variação  

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Diversificar  o  risco  da  empresa

Fortalecer  o  Marketing

Crescer  em  Portugal

Inovação

Manter  rentabilidade

Manter  quota  de  mercado

Crescer  internacionalmente

Aumentar  rentabilidade

Melhorar  eficiência  e  produtividade  das  operações

Priodidade  absoluta

Bastante  prioritário

Medianamente  prioritário

Pouco  prioritário

Totalmente  irrelevante

Figura 3.3. Objetivos estratégicos das empresas portuguesas

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Os dados mostram algumas variações nos mercados alvos escolhidos pelas empresas por-tuguesas para incrementar ou iniciar atividades empresariais (Tabela 3.1). Um primeiro dado a considerar é a redução no núme-ro de respostas indicando como “Prioridade absoluta” ou “Bastan-te prioritário” o crescimento inter-nacional nas diversas geografias. Esta variação face a 2013 poderá sugerir um leve “esfriamento” na procura de novos mercados in-ternacionais. Embora seja neces-sário investigar as razões deste fenómeno de modo sistemático, temos conhecimento que um nú-mero significativo de empresas portuguesas, que recentemente se expandiu fortemente no mer-cado internacional, tem como prioridade atual a consolidação ou “arrumação” das posições tomadas. Este percurso é o ha-bitual no desenvolvimento das operações internacionais das em-presas. Considerando o forte in-

cremento recente nas operações internacionais das empresas por-tuguesas, é razoável tomar como hipótese de que muitas destas estão a passar por uma “fase 2” – focadas no robustecimento das operações após o crescimento inicial.

Ao nível das preferências por áre-as geográficas, em geral, as em-presas portuguesas continuam a colocar a sua preferência nos seus mercados “naturais” de atu-ação, nomeadamente Espanha, e Europa Ocidental em geral, e os países de língua oficial portugue-sa. No entanto, existem algumas alterações em relação a inquéri-tos de 2011 e 2013. Neste senti-do, é notável a quebra no interes-se pelo Brasil, país que em 2011 figurava no topo da lista, embora já tivesse experimentado alguma queda em 2013. Uma situação semelhante acontece com Ango-la que, embora seja assinalado como “Prioridade absoluta” ou

“Bastante Prioritário” por quase um 40% das empresas, perdeu o principal lugar no ranking de 2013 para Espanha, país seguido de perto por Moçambique que re-cupera protagonismo. Os países da América do Sul (e Central) também perdem protagonismo nas agendas dos empresários e dirigentes de topo nacionais. Fi-nalmente, o continente asiático continua a ser uma área pouco explorada, embora se note um ligeiro ganho de proeminência por parte da China no ranking de países e regiões prioritárias, surgindo muito possivelmente na sequência dos crescentes níveis de investimento de grandes gru-pos Chineses na economia portu-guesa nos últimos 5 anos, favore-cendo laços culturais, comerciais e empresariais entre ambos os países.

3.3 ÁREAS GEOGRÁFICAS PRIORITÁRIAS NO MERCADO INTERNACIONAL

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Tabela 3.1. Áreas geográficas prioritárias para as empresas portuguesas

Espanha 16% 28% 21% 14% 21%

Moçambique 15% 27% 27% 17% 15%

Europa Central/Norte 13% 30% 18% 17% 22%

Angola 11% 27% 27% 20% 16%

Brasil 11% 18% 27% 23% 21%

Europa Sul (excepto Espanha) 10% 20% 24% 20% 24%

América do Norte 9% 24% 16% 15% 36%

Colombia 6% 13% 18% 32% 32%

Europa Leste (inc. Rússia) 5% 11% 24% 25% 35%

Outros América Latina 5% 12% 13% 26% 44%

Outros países Ásia 5% 3% 9% 22% 61%

China 4% 15% 14% 20% 46%

Índia 4% 9% 15% 26% 46%

Outros África Subsariana 4% 15% 26% 25% 30%

Norte África e Médio Oriente 2% 9% 24% 31% 34%

Sudeste Asiático e Oceania 1% 10% 10% 20% 59%

Priori

dade

abso

luta

Bastan

te pri

oritár

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Median

amen

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oritár

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Pouc

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Total

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irrelev

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Ao nível das preferências por áreas geográficas, as empresas portuguesas continuam a colocar a sua preferência nos seus mercados “naturais” de atuação, nomeadamente Espanha, e Europa Ocidental em geral, e os países de língua oficial portuguesa.

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Neste ponto relevamos quais os fatores que as empresas priori-zam na seleção de um merca-do internacional para operarem (Figura 3.4). Os fatores sobre os quais nos debruçamos são baseados nos que são habitual-mente considerados na literatura de Negócios Internacionais e em estudos de competitividade dos países, como o World Competiti-veness Index do World Economic Forum. As empresas portuguesas esco-lhem mercados alvo considerando a situação macroeconómica geral nesse mercado, sendo conside-rado como um critério de decisão de primeira importância (em 44% dos casos). O risco político-legal e fiscal é o segundo dos critérios mais nomeado como de primei-ra importância (39%) ganhando peso em relação aos resultados de 2013. A existência de oportu-

nidades específicas de negócio recebem 36% de ponderação, se-guidos do tamanho do mercado (35%) e a facilidade para desen-volver negócios do ponto de vista burocrático (34%). Em relação ao nosso estudo de 2013, as empre-sas aumentaram também a pon-deração do fator “qualidade das instituições” (34%). Embora ten-do caído uma posição no ranking para o 5º lugar na lista de fatores a considerar, a maior ponderação da qualidade institucional reve-la um certo crescimento de uma sã e prudente preocupação que leva as empresas a serem mais focadas em fatores de impacto no longo prazo da atratividade do país e que não podem ser facil-mente alterados (de índole estru-tural). A afinidade cultural ganha alguns pontos na ponderação em relação ao nosso estudo anterior (embora mantenha a mesma po-

sição no ranking). A qualidade e educação da força de trabalho ganhou algum peso, mas ainda está longe de ser um fator alta-mente priorizado a nível geral. A eficiência no funcionamento dos mercados de bens, trabalho e ca-pitais do país alvo não parece ser um fator importante para as em-presas. Em resumo, as empresas portuguesas continuam a mostrar uma clara preferência pela dimen-são e potencial do mercado, as-sociado à situação económica do país alvo, mas agora dando maior peso à qualidade institucional do mesmo. Contrariamente, não dão tanta importância a fatores rela-cionados com a disponibilidade de recursos humanos locais de qualidade (19%) ou ao bom fun-cionamento dos mercados no país alvo.

As empresas portuguesas escolhem mercados alvo considerando a situação macroeconómica geral nesse mercado, sendo considerado como um critério de decisão de primeira importância.

3.4 CRITÉRIOS UTILIZADOS NA SELEÇÃO DOS PAÍSES A DESENVOLVER NEGÓCIO INTERNACIONAL

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Figura 3.4. Critérios utilizados na escolha de países alvo

A eficiência no funcionamento dos mercados de bens, trabalho e capitais do país alvo não parece ser um fator importante para as empresas.

 

11    

peso,  mas  ainda  está  longe  de  ser  um  fator  altamente  priorizado  a  nível  geral.  A  eficiência  no  funcionamento  dos  mercados  de  bens,  trabalho  e  capitais  do  país  alvo  não  parece  ser  um  fator  importante  para  as  empresas.  Em  resumo,  as  empresas  portuguesas  continuam  a  mostrar  uma  clara  preferência  pela  dimensão  e  potencial  do  mercado,  associado  à  situação  económica  do  país  alvo,  mas  agora  dando  maior  peso  à  qualidade  institucional  do  mesmo.  Contrariamente,  não  dão  tanta  importância  a  fatores  relacionados  com  a  disponibilidade  de  recursos  humanos  locais  de  qualidade  (19%)  ou  ao  bom  funcionamento  dos  mercados  no  país  alvo.            Figura  3.4.-­‐  Critérios  utilizados  na  escolha  de  países  alvo.      

     3.5.-­‐  Estratégias  de  entrada  das  empresas  portuguesas  em  mercados  internacionais    Na  abordagem  dos  mercados  estrangeiros,  as  empresas  portuguesas  utilizam  estratégias  de  entrada  bastante  variadas,  de  acordo  com  as  caraterísticas  dos  mercados  alvo  (Figura  3.5).    A  estratégia  mais  convencional  seguida  pelas  empresas  portuguesas  para  abordar  mercados  internacionais  é  a  exportação,  evidenciando  uma  certa  tendência  de  “baixo  risco”  na  abordagem  internacional.  Esta  estratégia  é  claramente  a  privilegiada  nos  mercados  desenvolvidos  da  Europa,  tanto  Ocidental  como  de  Leste,  bem  como  na  América  do  Norte.  No  entanto,  nos  países  emergentes  as  alianças  com  parceiros  locais  adquirem  uma  maior  importância  relativa.  Entre  estas  alianças,  predominam  as  de  tipo  “contratual”  –  embora  as  joint-­‐ventures  sejam  também  utilizadas  com  muita  frequência.  A  predominância  das  alianças  

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Eficiência  do  mercado  de  trabalho

Nível  de  desenvolvimento  dos  mercados  financeiros

Eficiência  do  mercado  de  produtos  (intensidade/maturidade…

Infraestruturas

Inovação

Qualidade  da  força  de  trabalho  e  educação

Desenvolvimento  tecnológico

Afinidade  cultural

Facilidade  burocrática  em  "fazer  negócio"

Qualidade  das  Instituições  (governo,  justiça,  segurança  pessoal,…

Tamanho  do  mercado

Existência  de  uma  oportunidade  específica  de  negócio  (ad-­‐hoc)

Riscos  do  contexto  (político-­‐legal,  fiscal)

Situação  macroeconómica  (crescimento  previsto,  crédito,  inflação)

1-­‐Muito  importante 2 3 4 5 6 7 8-­‐Pouco  importante

20

Na abordagem dos mercados estrangeiros, as empresas por-tuguesas utilizam estratégias de entrada bastante variadas, de acordo com as caraterísticas dos mercados alvo (Figura 3.5). A estratégia mais convencional seguida pelas empresas portu-guesas para abordar mercados internacionais é a exportação, evidenciando uma certa tendên-cia de “baixo risco” na aborda-gem internacional. Esta estraté-gia é claramente a privilegiada nos mercados desenvolvidos da Europa, tanto Ocidental como de Leste, bem como na Améri-ca do Norte. No entanto, nos pa-íses emergentes as alianças com parceiros locais adquirem uma maior importância relativa. Entre estas alianças, predominam as de tipo “contratual” – embora as joint-ventures sejam também uti-lizadas com muita frequência. A predominância das alianças nos

países emergentes responde a exigências legais e ao facto dos mercados emergentes apresen-tarem “vazios institucionais”, que por vezes só podem ser ultra-passados através da internaliza-ção de atividades que em merca-dos desenvolvidos poderiam ser fácil e eficientemente contrata-dos. Neste caso, a internalização concretiza-se através da presen-ça de um parceiro local que aju-da a ultrapassar as dificuldades que empresa internacional senti-ria ao abordar o mercado organi-camente.

A entrada em novos países atra-vés de aquisições revela valores muito baixos em todas as regiões, em consonância com os dados dos últimos cinco anos. O desen-volvimento próprio do negócio sem sócios (“greenfield”) é mais frequente do que a aquisição, em-bora apresente em todas as regi-

ões valores sensivelmente infe-riores às alianças e à exportação. Uma notável exceção é a América Central e do Sul, região na qual esta estratégia é a mais importan-te conjuntamente com as alianças contratuais com empresas locais.

Embora as alianças com em-presas locais sejam muito fre-quentes, as estabelecidas entre empresas portuguesas (uma re-comendação frequente sobretudo para as pequenas e médias em-presas do país), ou entre uma em-presa portuguesa e outra de um país terceiro, não são habituais, o que parece comprovar o baixo grau de colaboração entre as em-presas portuguesas – mesmo a nível internacional.

A estratégia mais convencional seguida pelas empresas portuguesas para abordar mercados internacionais é a exportação.A estratégia é claramente a privilegiada nos mercados desenvolvidos da Europa, tanto Ocidental como de Leste, bem como na América do Norte.Nos países emergentes as alianças com parceiros locais adquirem uma maior importância relativa.

3.5 ESTRATÉGIAS DE ENTRADA DAS EMPRESAS PORTUGUESAS EM MERCADOS INTERNACIONAIS

21

Figura 3.5. Estratégias de entrada em novos mercados das empresas portuguesas

 

12    

nos  países  emergentes  responde  a  exigências  legais  e  ao  facto  dos  mercados  emergentes  apresentarem  “vazios  institucionais”,  que  por  vezes  só  podem  ser  ultrapassados  através  da  internalização  de  atividades  que  em  mercados  desenvolvidos  poderiam  ser  fácil  e  eficientemente  contratados.  Neste  caso,  a  internalização  concretiza-­‐se  através  da  presença  de  um  parceiro  local  que  ajuda  a  ultrapassar  as  dificuldades  que  empresa  internacional  sentiria  ao  abordar  o  mercado  organicamente.      A  entrada  em  novos  países  através  de  aquisições  revela  valores  muito  baixos  em  todas  as  regiões,  em  consonância  com  os  dados  dos  últimos  cinco  anos.  O  desenvolvimento  próprio  do  negócio  sem  sócios  (“greenfield”)  é  mais  frequente  do  que  a  aquisição,  embora  apresente  em  todas  as  regiões  valores  sensivelmente  inferiores  às  alianças  e  à  exportação.  Uma  notável  exceção  é  a  América  Central  e  do  Sul,  região  na  qual  esta  estratégia  é  a  mais  importante  conjuntamente  com  as  alianças  contratuais  com  empresas  locais.      Embora  as  alianças  com  empresas  locais  sejam  muito  frequentes,  as  estabelecidas  entre  empresas  portuguesas  (uma  recomendação  frequente  sobretudo  para  as  pequenas  e  médias  empresas  do  país),  ou  entre  uma  empresa  portuguesa  e  outra  de  um  país  terceiro,  não  são  habituais,  o  que  parece  comprovar  o  baixo  grau  de  colaboração  entre  as  empresas  portuguesas  –  mesmo  a  nível  internacional.    Figura  3.5.-­‐  Estratégias  de  entrada  em  novos  mercados  das  empresas  portuguesas      

     3.6.-­‐  O  contexto  competitivo  das  empresas  portuguesas    

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

América  doNorte

Europa  do  Sul EuropaCentral/Norte

Ásia Sudeste  asiático Oceania Europa  de  Leste(inc.  Rússia)

América  Centrale  do  Sul

Norte  de  Áfricae  Médio  Oriente

África  Central ÁfricaSubsariana

Exportações Desenvolvimento  de  operação  própria  "greenfield"

Entrada  através  de  aquisições Joint  Ventures  com  sócios  portugueses

Joint  Ventures  com  sócios  do  país  de  destino Joint  Ventures  com  sócios  de  terceiros  países

Alianças  contratuais  com  sócios  portugueses Alianças  contratuais  com  sócios  do  país  de  destino

Alianças  contratuais  com  sócios  de  terceiros  países

22

3.6.1 Contexto local. Tendências esperadas durante 2016 e 2017

Consultados acerca das suas ex-pectativas relativamente a quais serão as principais tendências que irão afetar o contexto de ne-gócios portugueses durante 2016 e 2017, os empresários e exe-cutivos consultados identificam várias tendências que terão um impacto que alguns chegam a qualificar de “revolucionário” e outros, a maioria, de “importan-te” (Figura 3.6). As principais ten-

dências têm que ver com a irrup-ção das novas tecnologias, tema que receberá atenção específica na segunda parte deste trabalho. Nesta área, 69% esperam que as empresas intensifiquem as suas apostas tecnológicas e 64% es-pecificamente esperam upgra-des dos sistemas de informação das empresas. 69% das empre-sas consideram o aparecimen-to de novos modelos de negócio como uma tendência “Importan-te” ou até “que revolucionará ao setor. Outras tendências previs-tas pelas empresas são a altera-

ção dos hábitos de compra dos clientes (57%) e a existência de guerras de preços (63% vs. 31% em 2013). Do pondo de vista das práticas de gestão, 57% das em-presas espera uma maior profis-sionalização das práticas de ges-tão comercial e de marketing e a redução dos custos de produção em Portugal em termos relativos (50%). Finalmente, também um 50% dos respondentes espera uma redução no número de con-correntes nos seus respetivos se-tores industriais.

3.6 O CONTEXTO COMPETITIVO DAS EMPRESAS PORTUGUESAS

Na parte final deste capítulo, revelamos as opiniões emitidas pelos empresários e executivos consultados, nomeadamente sobre quais serão as principais características dos contextos económicos em que as suas empresas operam, bem como quais são os principais desafios e dificuldades que estas lhes apresentam.

69% das empresas consideram o aparecimento de novos modelos de negócio como uma tendência “Importante” ou até “que revolucionará ao setor” .

23

Figura 3.6.Contexto local. Perspetivas para 2016 e 2017.

 

14    

       3.6.2.-­‐  Principais  desafios  e  dificuldades  encontradas  nos  mercados  estrangeiros.      No  momento  de  identificar  os  desafios  de  fazer  negócios  no  estrangeiro,  os  fatores  mencionados  pelas  empresas  diferem  significativamente,  consoante  os  mercados  em  apreço  (Figura  3.7).  Na  Europa  Ocidental  e  América  do  Norte,  a  elevada  competitividade  dos  mercados  é  o  maior  desafio,  seguido  pela  perceção  de  uma  relativa  fraqueza  da  “marca  Portugal”  nestes  mercados  e  pelos  altos  custos  de  operação  na  América  do  Norte  e  Europa  do  Norte.  No  resto  do  continente  Americano  em  geral,  preocupam  a  escala  do  investimento  necessário  para  poder  operar  na  região  e  os  altos  custos  de  operação.  Por  sua  vez  na  América  do  Sul  e  Central,  preocupam  também  os  fatores  legais  e  a  dificuldade  para  dispor  de  talento  para  gerir  as  operações.          Pelo  contrário,  a  "marca  Portugal"  não  constitui  um  problema  em  África,  onde  as  dificuldades  estão  mais  relacionadas  com:  fatores  legais,  disponibilidade  de  talento  para  gerir  as  operações,    escala  do  investimento  necessário  e    altos  custos  de  operação.      A  distância  cultural  com  Portugal  é  um  fator  muito  mencionado  como  um  desafio  para  operar  na:  Europa  de  Leste,  África  do  Norte,  Sudeste  Asiático,  a  África  Central,  Ásia  e  Oceânia.  Na  Ásia  e  Oceânia  os  custos  de  operação  também  representam  um  grande  desafio  para  as  empresas  inquiridas.                Figura  3.7.-­‐  Desafios  que  as  empresas  portuguesas  encontram  nos  mercados  internacionais      

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Deslocalização  de  actividades  das  empresas  no  estrangeiro

Entrada  de  players  internacionais/Estrangeirização  do  setor

Uso  crescente  do  outsourcing

Redução  da  influência  do  governo  no  setor

Redução  de  custos  de  produção  em  Portugal  em  termos  relativos

Consolidação  do  sector  (redução  do  número  de  concorrentes)

Alteração  das  preferências  e  padrões  de  compra  dos  clientes

Alta  profissionalização  da  gestão  comercial  e  Marketing

Guerras  de  preços

Upgrade  em  sistemas  de  informação

Aparecimento  de  modelos  de  negócio  inovadores  baseados  em  tecnologia

Intensificação  da  aposta  na  tecnologia  (processo/produto/Marketing)

Tendência  que  revolucionará  o  sector Tendência  Importante Medianamente  Importante

Importância  apenas  complementar Não  significativo

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3.6.2 Principais desafios e dificuldades encontradas nos mercados estrangeiros

No momento de identificar os de-safios de fazer negócios no es-trangeiro, os fatores mencionados pelas empresas diferem significa-tivamente, consoante os merca-dos em apreço (Figura 3.7). Na Europa Ocidental e América do Norte, a elevada competitividade dos mercados é o maior desafio, seguido pela perceção de uma relativa fraqueza da “marca Por-tugal” nestes mercados e pelos

altos custos de operação na Amé-rica do Norte e Europa do Norte. No resto do continente America-no em geral, preocupam a escala do investimento necessário para poder operar na região e os altos custos de operação. Por sua vez na América do Sul e Central, pre-ocupam também os fatores legais e a dificuldade para dispor de ta-lento para gerir as operações.

Pelo contrário, a “marca Portugal” não constitui um problema em África, onde as dificuldades estão mais relacionadas com: fatores

legais, disponibilidade de talento para gerir as operações, escala do investimento necessário e al-tos custos de operação.

A distância cultural com Portu-gal é um fator muito mencionado como um desafio para operar na: Europa de Leste, África do Norte, Sudeste Asiático, a África Cen-tral, Ásia e Oceânia. Na Ásia e Oceânia os custos de operação também representam um grande desafio para as empresas inquiri-das.

Na Europa Ocidental e América do Norte, a elevada competitividade dos mercados é o maior desafio.A distância cultural com Portugal é um fator muito mencionado como um desafio para operar na: Europa de Leste, África do Norte, Sudeste Asiático, a África Central, Ásia e Oceânia.

25

 

15    

     4.-­‐  As  empresas  portuguesas  e  a  Economia  Digital  

 Na  segunda  parte  deste  Estudo  introduzimos  uma  nova  vertente  de  análise  face  às  edições  anteriores,  abordando  temas  da  chamada  “nova  economia”.  É  dado  particular  destaque:  à  estratégia  digital  da  empresa  –  procurando  perceber  como  é  que  esta  aborda  o  tema  em  termos  de  acompanhamento  das  evoluções  e  tendências;  às  iniciativas  estratégicas  lançadas  no  universo  digital;  e  ao  grau  de  adaptabilidade  das  suas  atividades  ao  mundo  digital.  É  igualmente  apresentada  uma  breve  análise  ao  tema  das  redes  sociais,  procurando  perceber  de  que  forma    as  empresas  estruturam  a  sua  estratégia  de  “social  media”,  capitalizando  sobre  este  novo  meio  de  comunicação  de  massas.  Finalmente,  apresenta-­‐se  uma  análise  da  perspetiva  de  mobilidade  das  empresas,  focando  o  inquérito  em  temas  como  o  trabalho  remoto  entre  outros.    4.1.-­‐  Acompanhamento  da  evolução  do  mundo  digital    Ao  nível  do  acompanhamento  da  evolução  do  mundo  digital,  os  empresários  e  altos-­‐dirigentes  inquiridos  apresentam  níveis  elevados  de  interesse  e  atenção  face  ao  tema  digital,  onde  uma  clara  maioria  dos  executivos  consultados  mais  de  50%  responderam  que  acompanhavam  de  forma  sistemática  ou  com  bastante  atenção  a  dinâmica  evolutiva  deste  tema  para  as  4  dimensões  analisadas:  Comportamento  do  Consumidor,  Canais  de  Distribuição,  Dispositivos  e  acompanhamento  da  evolução  do  mundo  digital  e  aprendizagem  organizacional  (Figura  4.1).  Ainda  assim,  parece  mais  notório  o  interesse  dos  inquiridos  relativamente  ao  tema  dos  

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

"Marca  Portugal"

Acesso  a  financiamento

Altos  custos  de  operação

Disponibilidade  de  talento  para  se  comprometeremcom    operações  internacionais

Fatores  legais  (legislação  laboral,  justiça,  burocraciaestatal,  restrições  a  movimentos  de  capital,  etc.)

Escala  do  investimento  necessário

Dificuldades  para  conseguir  contactos/parceiroslocais  de  qualidade

Distância  cultural  (idioma,  práticas  comerciais,  degestão,  valores  perante  o  trabalho)

Competitividade  no  mercado

Figura 3.7 Desafios que as empresas portuguesas encontram nos mercados internacionais

26

27

AS EMPRESAS PORTUGUESAS E A ECONOMIA DIGITAL

4.

Na segunda parte deste Estudo introduzimos uma nova vertente de análise face às edições anteriores, abordando temas da chamada “nova economia”. É dado particular destaque: à estratégia digital da empresa – procurando perceber como é que esta aborda o tema em termos de acompanhamento das evoluções e tendências; às iniciativas estratégicas lançadas no universo digital; e ao grau de adaptabilidade das suas atividades ao mundo digital. É igualmente apresentada uma breve análise ao tema das redes sociais, procurando perceber de que forma as empresas estruturam a sua estratégia de “social media”, capitalizando sobre este novo meio de comunicação de massas. Finalmente, apresenta-se uma análise da perspetiva de mobilidade das empresas, focando o inquérito em temas como o trabalho remoto entre outros.

28

4.1 ACOMPANHAMENTO DA EVOLUÇÃO DO MUNDO DIGITAL

3 Technomic Index 2015.4 World Competitiveness Index 2015-2016. World Economic Forum.

Ao nível do acompanhamento da evolução do mundo digital, os empresários e altos-dirigentes in-quiridos apresentam níveis eleva-dos de interesse e atenção face ao tema digital, onde uma clara maioria dos executivos consulta-dos mais de 50% responderam que acompanhavam de forma sis-temática ou com bastante aten-ção a dinâmica evolutiva deste tema para as 4 dimensões anali-sadas: Comportamento do Con-sumidor, Canais de Distribuição, Dispositivos e acompanhamen-to da evolução do mundo digital e aprendizagem organizacional (Figura 4.1). Ainda assim, parece mais notório o interesse dos inqui-ridos relativamente ao tema dos Dispositivos de hardware (70% de respostas “acompanhamen-to sistemático” ou “com bastante atenção”) corroborando a ideia de que os Portugueses, e por con-seguinte, as empresas e empre-sários/dirigentes nacionais são “early adopters” de tecnologia e têm forte interesse no tema, ade-rindo vivamente a novos gadgets de índole tecnológico. A suportar

este ponto parecem estar estu-dos internacionais recentes. Por exemplo o estudo “Technomic In-dex” realizado recentemente pela Samsung Lifestyle Research Lab, desenvolvido em parceria com a Lightspeed GMI, no qual os lares portugueses figuram entre os que mais tecnologia dispõem, mesmo a nível Europeu, com níveis ele-vados de utilização deste tipo de equipamento.3 De modo seme-lhante, o World Competitiveness Index elaborado pelo World Eco-nomic Forum coloca Portugal na posição 18 no mundo, a nível de “Disponibilidade das últimas tec-nologias”.4

Curiosamente, a temática dos Canais de Distribuição parece ser a menos “acompanhada” pelos empresários/dirigentes nacionais inquiridos, o que poderá indicar alguma falta de maturidade, so-bretudo a nível da componente de negócio digital. O aproveita-mento de novos canais de distri-buição requer o conhecimento e domínio de plataformas digitais mais sofisticadas do que os ca-

nais tradicionais, obrigando a um processo de adaptação por parte das empresas. Ainda assim, tem--se verificado que as empresas de maior dimensão começam cada vez mais a implementar e a desenvolver os seus departamen-tos de Marketing Digital. As micro e pequenas empresas, com me-nor capacidade de contratação de pessoal, estão a optar pela con-tratação de serviços de Marketing Digital em regime de outsourcing, permitindo-lhes alocar orçamen-tos controlados para este efeito.

Em geral, embora a maioria dos empresários consultados tenha mostrado um grau importante de envolvimento na evolução do mundo digital, existe ainda um importante potencial para a sen-sibilização dos empresários por-tugueses. Por exemplo, 37% dos respondentes referiu que ainda não acompanham formalmente a evolução digital do comportamen-to do consumidor.

29

Figura 4.1Acompanhamento da evolução do mundo digital.

Mais de 50% responderam que acompanhavam de forma sistemática ou com bastante atenção a dinâmica evolutiva deste tema para as 4 dimensões analisadas: Comportamento do Consumidor, Canais de Distribuição, Dispositivos e acompanhamento da evolução do mundo digital e aprendizagem organizacional.

 

16    

Dispositivos  de  hardware  (70%  de  respostas  “acompanhamento  sistemático”  ou  “com  bastante  atenção”)  corroborando  a  ideia  de  que  os  Portugueses,  e  por  conseguinte,  as  empresas  e  empresários/dirigentes  nacionais  são  “early  adopters”  de  tecnologia  e  têm  forte  interesse  no  tema,  aderindo  vivamente  a  novos  gadgets  de  índole  tecnológico.  A  suportar  este  ponto  parecem  estar  estudos  internacionais  recentes.  Por  exemplo  o  estudo  “Technomic  Index”  realizado  recentemente  pela  Samsung  Lifestyle  Research  Lab,  desenvolvido  em  parceria  com  a  Lightspeed  GMI,  no  qual  os  lares  portugueses  figuram  entre  os  que  mais  tecnologia  dispõem,  mesmo  a  nível  Europeu,  com  níveis  elevados  de  utilização  deste  tipo  de  equipamento.3  De  modo  semelhante,  o  World  Competitiveness  Index  elaborado  pelo  World  Economic  Forum  coloca  Portugal  na  posição  18  no  mundo,  a  nível  de  “Disponibilidade  das  últimas  tecnologias”.4      Figura  4.1.-­‐  Acompanhamento  da  evolução  do  mundo  digital.    

     Curiosamente,  a  temática  dos  Canais  de  Distribuição  parece  ser  a  menos  “acompanhada”  pelos  empresários/dirigentes  nacionais  inquiridos,  o  que  poderá  indicar  alguma  falta  de  maturidade,  sobretudo  a  nível  da  componente  de  negócio  digital.  O  aproveitamento  de  novos  canais  de  distribuição  requer  o  conhecimento  e  domínio  de  plataformas  digitais  mais  sofisticadas  do  que  os  canais  tradicionais,  obrigando  a  um  processo  de  adaptação  por  parte  das  empresas.  Ainda  assim,  tem-­‐se  verificado  que  as  empresas  de  maior  dimensão  começam  cada  vez  mais  a  implementar  e  a  desenvolver  os  seus  departamentos  de  Marketing  Digital.  As  micro  e  pequenas  empresas,  com  menor  capacidade  de  contratação  de  pessoal,  estão  a  optar  pela  contratação                                                                                                                              3 Technomic  Index  2015.      

4 World  Competitiveness  Index  2015-­‐2016.  World  Economic  Forum.      

22%

23%

29%

30%

36%

40%

41%

39%

27%

25%

20%

23%

12%

10%

9%

5%

3%

2%

2%

2%

Canais de distribuição

Comportamento doconsumidor

Dispositivos

Acompanhar a evoluçãodigital e aprendizagem

organizacional

Acompanhamento da evolução do mundo digital (%)

Sim, de forma sistemática Sim, com bastante atençãoSim, de modo informal mas ativo Apenas de modo informalNão é feito nenhum seguimento

30

Em termos de iniciativas estratégicas levadas a cabo pe-las empresas no domínio digital, constata-se que apenas 39% das empresas inquiridas investe ativamente no tema da “formação digital” dos seus colaboradores, sendo que outras 23% alegam que estão a pensar fazê-lo no curto prazo, o que poderá revelar ainda alguma falta de “matu-ridade digital” ao nível das empresas, não apostando de forma sistemática em formação digital das suas equipas. Por outro lado, poderá igualmente espelhar que, embora o país esteja muito desenvolvido a nível de disponibilida-de de tecnologia, na hora de mobilizar estas tecnologias na gestão empresarial, existe alguma falta de “digitaliza-ção” da economia nacional, muito baseada em negócios tradicionais de transação de bens e serviços, não exigin-do, por isso, grande esforço digital às empresas.

4.2 INICIATIVAS ESTRATÉGICAS DA EMPRESA

Na figura 4.2, analisamos uma série de iniciativas estratégicas características dentro da agenda digital das empresas contemporâneas com o objetivo de avaliar o grau de implementação das mesmas nas empresas portuguesas.

Na vertente de recursos humanos, apenas 40% das empresas se dizem satisfeitas com as capacidades digitais dos seus colaboradores. Figura 4.2

Iniciativas ligadas à estratégia digital

 

17    

de  serviços  de  Marketing  Digital  em  regime  de  outsourcing,  permitindo-­‐lhes  alocar  orçamentos  controlados  para  este  efeito.  Em  geral,  embora  a  maioria  dos  empresários  consultados  tenha  mostrado  um  grau  importante  de  envolvimento  na  evolução  do  mundo  digital,  existe  ainda  um  importante  potencial  para  a  sensibilização  dos  empresários  portugueses.  Por  exemplo,  37%  dos  respondentes  referiu  que  ainda  não  acompanham  formalmente  a  evolução  digital  do  comportamento  do  consumidor.      4.2.-­‐  Iniciativas  estratégicas  da  empresa    Na   figura   4.2,   analisamos   uma   série   de   iniciativas   estratégicas   características   dentro   da  agenda   digital   das   empresas   contemporâneas   com   o   objetivo   de   avaliar   o   grau   de  implementação  das  mesmas  nas  empresas  portuguesas.    Em  termos  de  iniciativas  estratégicas  levadas  a  cabo  pelas  empresas  no  domínio  digital,  constata-­‐se  que  apenas  39%  das  empresas  inquiridas  investe  ativamente  no  tema  da  “formação  digital”  dos  seus  colaboradores,  sendo  que  outras  23%  alegam  que  estão  a  pensar  fazê-­‐lo  no  curto  prazo,  o  que  poderá  revelar  ainda  alguma  falta  de  “maturidade  digital”  ao  nível  das  empresas,  não  apostando  de  forma  sistemática  em  formação  digital  das  suas  equipas.  Por  outro  lado,  poderá  igualmente  espelhar  que,  embora  o  país  esteja  muito  desenvolvido  a  nível  de  disponibilidade  de  tecnologia,  na  hora  de  mobilizar  estas  tecnologias  na  gestão  empresarial,  existe  alguma  falta  de  “digitalização”  da  economia  nacional,  muito  baseada  em  negócios  tradicionais  de  transação  de  bens  e  serviços,  não  exigindo,  por  isso,  grande  esforço  digital  às  empresas.    Figura  4.2.-­‐  Iniciativas  ligadas  à  estratégia  digital      

   

25%

27%

34%

39%

39%

40%

16%

21%

27%

28%

23%

23%

23%

17%

16%

18%

17%

21%

36%

35%

23%

15%

20%

16%

A empresa utiliza ativamente técnicas de análise dedados de alta complexidade na tomada de decisões ?

A empresa possui cargos específicos focados emtodos os aspetos da sua estratégia digital?

A empresa apresenta uma ferramenta de gestão doconhecimento e esta faz parte da cultura da

organização

A empresa tem uma estratégia digital integral e formalcom um alto diretivo diretamente responsável pelamesma e com objetivos estratégicos específicos?

A empresa investe ativamente para que oscolaboradores aprendam sobre as propriedades

singulares das tecnologias digitais?

A empresa conta, em quantidade e qualidade, com osquadros para lidar com os desafios da economia

digital?

Iniciativas estratégicas da empresa(%)

SimNão, mas está previsto fazê-lo durante o próximo anoNão, mas está previsto fazê-lo durante os próximos 3 anosNão

31

No que respeita à utilização de tec-nologias avançadas de análise de dados (data warehousing, data mi-ning, análise OLAP/MOLAP, etc.), apenas 25% das empresas inqui-ridas alegam recorrer às mesmas, com outras 16% a referir que o irão fazer no próximo ano) e a restante metade a admitir que não o irá fa-zer proximamente. Esta resposta poderá estar associada ao facto de existir pouco conhecimento do potencial destas tecnologias de crescente aplicação.

Ao nível da utilização de ferramen-tas de gestão do conhecimento, o número de respostas positivas é mais significativo, atingindo 34% dos inquiridos, com mais 27% a referirem que o irão fazer dentro de um ano. Este padrão de res-posta poderá espelhar igualmen-te o tipo de economia nacional e o grau de sofisticação não muito avançado, ainda que em franco desenvolvimento em algumas áre-as – como os sistemas de informa-ção. Por tradição, em Portugal as empresas que mais têm utilizado de forma sistemática sistemas de gestão de conhecimento são as grandes empresas de serviços profissionais que, por trabalharem em rede sobre assuntos muitas vezes similares (M&A, Tax&Legal, etc.), percebem as vantagens de produzir, arquivar e gerir conheci-mento no âmbito das suas opera-ções.

Na vertente de recursos humanos, apenas 40% das empresas se di-zem satisfeitas com as capacida-des digitais dos seus colaborado-res, com 23% a referirem que irão lidar com o tema da quantidade e qualidade dos seus quadros no curto prazo, o que é revelador em termos da escassez de quadros formados na área digital, ou pelo menos com bons níveis de conhe-cimento na área. Os dados reve-lam que há de facto um desafio para o país em termos de desen-volvimento de quadros qualifica-dos na área digital. Para promover esta vertente foi lançado um Plano de Ação para a Empregabilida-de Digital 2015-2020, envolvendo entidades públicas e privadas, em jeito de resposta ao repto lan-çado pela Comissão Europeia com a Grand Coalition for Digital Jobs, confirmada pela Declaration on the Grand Coalition for Digi-tal Jobs, criada em Davos, onde decorreu o Fórum Económico Mundial em 2014 e onde Portugal esteve representado através do Ministério da Economia. Olhando para a aposta na economia digi-tal como um apoio essencial para micro, pequenas e médias empre-sas que querem solidificar a sua presença digital para intensificar a competitividade e internacionali-zação, este Plano de Ação define medidas concretas para promover a empregabilidade digital no âm-bito da Sociedade de Informação e do Conhecimento – sobretudo

direcionadas para o emprego jo-vem – e para renovar e capacitar a administração pública e o ecos-sistema empresarial ao nível da adoção de novas tecnologias e de ferramentas digitais.

Ainda sobre este aspeto da em-pregabilidade digital, será muito provável que o fenómeno de emi-gração de quadros superiores, que se tem vindo a verificar des-de 2010, tenha afetado a quanti-dade e a qualidade dos quadros disponíveis no mercado nacional, podendo limitar a progressão di-gital. Apenas 27% das empresas inquiridas referem possuir cargos específicos focados na sua estra-tégia digital, com 21% a admitirem que o irão fazer no próximo ano.

Finalmente, na perspetiva da exis-tência de uma estratégia digital integral e formal, com um alto di-rigente alocado com objetivos es-pecíficos para este efeito, 39% das empresas responderam afirmati-vamente, com 28% a admitirem fazê-lo também num período de 1 ano, o que de alguma forma pa-rece sugerir que as empresas na-cionais se encontram ainda numa fase de transição para o mundo digital, onde apenas uma franja do tecido empresarial se posicio-nou efetivamente nesta dimensão, liderando o caminho para as res-tantes empresas.

32

Além do desenvolvimento de no-vas iniciativas estratégicas, a eco-nomia digital impõe às empresas o desenvolvimento de adaptações ao nível: da cadeia de valor, da gestão das plataformas tecnoló-gicas e do tratamento dos dados – do ponto de vista da segurança e da privacidade. Relativamente à adequabilidade da cadeia de valor das empresas à economia digital,

26% das empresas responderam positivamente, referindo que alte-raram as cadeias de valor de for-ma a acomodar os requisitos do novo consumidor digital de forma proativa (Figura 4.3). Nesta ótica, 53% das empresas alegaram que apenas ajustaram alguns aspetos da cadeia de valor e 21% admiti-ram que as suas cadeias de valor não se encontravam alinhadas

com os requisitos do consumidor digital. Estas percentagens pare-cem estar em linha com a análise da secção anterior, reforçando a ideia de que as empresas nacio-nais se encontram ainda numa fase de transição para a chama-da “economia digital”, apesar de existir já um conjunto empresas de vanguarda nesta temática.

4.3 GRAU DE ADAPTAÇÃO DAS ATIVIDADES DA EMPRESA À ECONOMIA DIGITAL

Relativamente à adequabilidade da cadeia de valor das empresas à economia digital, 26% das empresas responderam positivamente.

 

19    

progressão  digital.  Apenas  27%  das  empresas  inquiridas  referem  possuir  cargos  específicos  focados  na  sua  estratégia  digital,  com  21%  a  admitirem  que  o  irão  fazer  no  próximo  ano.    Finalmente,  na  perspetiva  da  existência  de  uma  estratégia  digital  integral  e  formal,  com  um  alto  dirigente  alocado  com  objetivos  específicos  para  este  efeito,  39%  das  empresas  responderam  afirmativamente,  com  28%  a  admitirem  fazê-­‐lo  também  num  período  de  1  ano,  o  que  de  alguma  forma  parece  sugerir  que  as  empresas  nacionais  se  encontram  ainda  numa  fase  de  transição  para  o  mundo  digital,  onde  apenas  uma  franja  do  tecido  empresarial  se  posicionou  efetivamente  nesta  dimensão,  liderando  o  caminho  para  as  restantes  empresas.        4.3.-­‐  Grau  de  adaptação  das  atividades  da  empresa  à  economia  digital    Além  do  desenvolvimento  de  novas  iniciativas  estratégicas,  a  economia  digital  impõe  às  empresas  o  desenvolvimento  de  adaptações  ao  nível:  da  cadeia  de  valor,  da  gestão  das  plataformas  tecnológicas  e  do  tratamento  dos  dados  –  do  ponto  de  vista  da  segurança  e  da  privacidade.  Relativamente  à  adequabilidade  da  cadeia  de  valor  das  empresas  à  economia  digital,  26%  das  empresas  responderam  positivamente,  referindo  que  alteraram  as  cadeias  de  valor  de  forma  a  acomodar  os  requisitos  do  novo  consumidor  digital  de  forma  proactiva  (Figura  4.3).  Nesta  ótica,  53%  das  empresas  alegaram  que  apenas  ajustaram  alguns  aspetos  da  cadeia  de  valor  e  21%  admitiram  que  as  suas  cadeias  de  valor  não  se  encontravam  alinhadas  com  os  requisitos  do  consumidor  digital.  Estas  percentagens  parecem  estar  em  linha  com  a  análise  da  secção  anterior,  reforçando  a  ideia  de  que  as  empresas  nacionais  se  encontram  ainda  numa  fase  de  transição  para  a  chamada  “economia  digital”,  apesar  de  existir  já  um  conjunto  empresas  de  vanguarda  nesta  temática.      Figura  4.3.-­‐  Adaptação  das  atividades  da  cadeia  de  valor  à  economia  digital.    

     Outro  aspeto  no  qual  as  empresas  têm  ainda  um  longo  percurso  pela  frente  refere-­‐se  à  integração  de  plataformas  tecnológicas  (Figura  4.4),  onde  apenas  27%  consideram  ter  atingido  um  grau  de  

26% 53% 21%A cadeia de valor da empresa encontra-se alinhadacom os requisitos do consumidor digital?

Grau de adaptação das atividades da empresa à economía digital(%)

Toda a cadeia de valor foi alterada para endereçar os requisitos do consumidor digital; o feedback érecolhido de forma proativa e analisado de forma detalhada para melhorar o serviço ao clienteApenas alguns aspetos da cadeia de abastecimento foram alterados

Cadeia de abastecimento não se encontra focada / alinhada com os requisitos do consumidor digital

Figura 4.3Adaptação das atividades da cadeia de valor à economia digital.

33

Outro aspeto no qual as empresas têm ainda um longo percurso pela frente refere-se à integração de plataformas tecnológicas (Figura 4.4), onde apenas 27% consideram ter atingido um grau de total integração, 49% consideram que já fizeram algum progresso parcial neste aspeto e 9% afirmam ter apenar sistemas legacy.

Outro aspeto no qual as empresas têm ainda um longo percurso pela frente refere-se à integração de plataformas tecnológicas, onde apenas 27% consideram ter atingido um grau de total integração.

 

20    

total  integração,  49%  consideram  que  já  fizeram  algum  progresso  parcial  neste  aspeto  e  9%  afirmam  ter  apenar  sistemas  legacy.      Figura  4.4.-­‐  Integração  de  plataformas  tecnológicas    

   No  que  respeita  à  vertente  de  segurança,  o  grau  de  respostas  positivas  é  significativamente  maior,  com  48%  das  empresas  a  assumirem  a  utilização  de  arquiteturas  e  tecnologias  de  segurança  de  nível  profissional  (Figura  4.5).  Das  empresas  inquiridas,  27%  recorrem  a  tecnologias  e  processos  isolados  para  gestão  da  segurança  digital  com  17%  a  admitirem  pouco  ou  nenhum  foco  nesta  vertente.  Com  a  crescente  visibilidade  mediática  de  inúmeros  casos  de  quebras  de  segurança  informática,  em  alguns  casos  em  instituições  de  referência,  como  o  Pentágono  e  a  NASA  nos  EUA,  é  notório  o  efeito  prescritivo  nas  empresas  nacionais,  que  apreenderam  já  o  potencial  negativo  do  não-­‐investimento  nesta  área.  De  igual  forma,  com  o  gradual  e  consistente  crescimento  do  canal  online  (e-­‐commerce),  as  empresas  ganham  cada  vez  mais  consciência  para  a  necessidade  de  contarem  com  sistemas  robustos  em  termos  de  segurança,  por  forma  a  mitigarem  os  receios  e  dúvidas  dos  seus  novos  potenciais  clientes  na  área  digital.    Figura  4.5.-­‐  Tratamento  de  dados.  Segurança.      

   Em  relação  ao  controlo  da  privacidade  da  informação  de  dados  a  nível  interno,  40%  das  empresas  admitiu  recorrer  a  um  mecanismo  de  controlo  rigoroso  (Figura  4.6).  Das  restantes  empresas  inquiridas,  40%  alegaram  recorrer  apenas  a  um  controlo  simples  da  informação  chave  da  empresa  recorrendo  a  mecanismos  não  sistemáticos  para  esse  efeito,  como  a  gestão  de  

27% 49% 9% 14%De que forma as novas tecnologias estão integradascom as plataformas digitais existentes?

Plataforma tecnológica totalmente integrada permite o melhor uso de tecnologias digitais integradas (e.g.cloud, mobility, analytics)Integração de esforços em determinadas tecnologias (e.g. apenas cloud)

Existência apenas de sistemas legacy; inexistência de plataformas tecnológicas;

N/A

48% 27% 17% 8%Qual é a abordagem da empresa à segurança notratamento dos dados?

Controlo de segurança consistente e integrado dentro da arquitetura tecnológica da organização

Domínios de segurança com cobertura através de ferramentas e processos isolados

Foco na segurança limitado (i.e. objetivo de garantir e gerir ameaças - e.g. através de firewalls)

N/A

Figura 4.4Integração de plataformas tecnológicas

34

No que respeita à vertente de se-gurança, o grau de respostas po-sitivas é significativamente maior, com 48% das empresas a assu-mirem a utilização de arquitetu-ras e tecnologias de segurança de nível profissional (Figura 4.5). Das empresas inquiridas, 27% re-correm a tecnologias e processos isolados para gestão da seguran-ça digital com 17% a admitirem

pouco ou nenhum foco nesta ver-tente. Com a crescente visibilida-de mediática de inúmeros casos de quebras de segurança infor-mática, em alguns casos em ins-tituições de referência, como o Pentágono e a NASA nos EUA, é notório o efeito prescritivo nas empresas nacionais, que apreen-deram já o potencial negativo do não-investimento nesta área. De

igual forma, com o gradual e con-sistente crescimento do canal on-line (e-commerce), as empresas ganham cada vez mais consciên-cia para a necessidade de conta-rem com sistemas robustos em termos de segurança, por forma a mitigarem os receios e dúvidas dos seus novos potenciais clien-tes na área digital.

 

20    

total  integração,  49%  consideram  que  já  fizeram  algum  progresso  parcial  neste  aspeto  e  9%  afirmam  ter  apenar  sistemas  legacy.      Figura  4.4.-­‐  Integração  de  plataformas  tecnológicas    

   No  que  respeita  à  vertente  de  segurança,  o  grau  de  respostas  positivas  é  significativamente  maior,  com  48%  das  empresas  a  assumirem  a  utilização  de  arquiteturas  e  tecnologias  de  segurança  de  nível  profissional  (Figura  4.5).  Das  empresas  inquiridas,  27%  recorrem  a  tecnologias  e  processos  isolados  para  gestão  da  segurança  digital  com  17%  a  admitirem  pouco  ou  nenhum  foco  nesta  vertente.  Com  a  crescente  visibilidade  mediática  de  inúmeros  casos  de  quebras  de  segurança  informática,  em  alguns  casos  em  instituições  de  referência,  como  o  Pentágono  e  a  NASA  nos  EUA,  é  notório  o  efeito  prescritivo  nas  empresas  nacionais,  que  apreenderam  já  o  potencial  negativo  do  não-­‐investimento  nesta  área.  De  igual  forma,  com  o  gradual  e  consistente  crescimento  do  canal  online  (e-­‐commerce),  as  empresas  ganham  cada  vez  mais  consciência  para  a  necessidade  de  contarem  com  sistemas  robustos  em  termos  de  segurança,  por  forma  a  mitigarem  os  receios  e  dúvidas  dos  seus  novos  potenciais  clientes  na  área  digital.    Figura  4.5.-­‐  Tratamento  de  dados.  Segurança.      

   Em  relação  ao  controlo  da  privacidade  da  informação  de  dados  a  nível  interno,  40%  das  empresas  admitiu  recorrer  a  um  mecanismo  de  controlo  rigoroso  (Figura  4.6).  Das  restantes  empresas  inquiridas,  40%  alegaram  recorrer  apenas  a  um  controlo  simples  da  informação  chave  da  empresa  recorrendo  a  mecanismos  não  sistemáticos  para  esse  efeito,  como  a  gestão  de  

27% 49% 9% 14%De que forma as novas tecnologias estão integradascom as plataformas digitais existentes?

Plataforma tecnológica totalmente integrada permite o melhor uso de tecnologias digitais integradas (e.g.cloud, mobility, analytics)Integração de esforços em determinadas tecnologias (e.g. apenas cloud)

Existência apenas de sistemas legacy; inexistência de plataformas tecnológicas;

N/A

48% 27% 17% 8%Qual é a abordagem da empresa à segurança notratamento dos dados?

Controlo de segurança consistente e integrado dentro da arquitetura tecnológica da organização

Domínios de segurança com cobertura através de ferramentas e processos isolados

Foco na segurança limitado (i.e. objetivo de garantir e gerir ameaças - e.g. através de firewalls)

N/A

Figura 4.5Tratamento de dados. Segurança.

35

Em relação ao controlo da priva-cidade da informação de dados a nível interno, 40% das empresas admitiu recorrer a um mecanis-mo de controlo rigoroso (Figura 4.6). Das restantes empresas in-quiridas, 40% alegaram recorrer apenas a um controlo simples da informação chave da empresa re-correndo a mecanismos não sis-temáticos para esse efeito, como a gestão de áreas de Pastas/Ficheiros com acesso por login

reservado, com baixos níveis de controlo de acesso e de seguran-ça. É ainda de referir o facto de cerca de 12% das empresas te-rem admitido que não possuem uma visão clara para este tema e que, por isso, não contam com políticas de gestão da privacidade dos dado – o que parece indiciar a existência de empresas que operam ainda numa lógica muito tradicional, longe da nova realida-de digital.

 

21    

áreas  de  Pastas/Ficheiros  com  acesso  por  login  reservado,  com  baixos  níveis  de  controlo  de  acesso  e  de  segurança.  É  ainda  de  referir  o  facto  de  cerca  de  12%  das  empresas  terem  admitido  que  não  possuem  uma  visão  clara  para  este  tema  e  que,  por  isso,  não  contam  com  políticas  de  gestão  da  privacidade  dos  dado  –  o  que  parece  indiciar  a  existência  de  empresas  que  operam  ainda  numa  lógica  muito  tradicional,  longe  da  nova  realidade  digital.    Figura  4.6.-­‐  Tratamento  de  dados.  Privacidade.    

     Apesar  da  maior  visibilidade  do  tema  da  segurança  informática  verificada  neste  Estudo,  o  tecido  empresarial  português  parece  ainda  estar  longe  dos  níveis  ideais  de  segurança.  As  conclusões  do  estudo  Vigilis5,  apontam  para  falhas  graves  de  segurança,  tanto  no  sector  público  como  no  setor  privado.  Em  ambos  setores,  o  nível  de  segurança  é  considerado  “perigoso”,  estando,  numa  escala  de  0  a  10,  avaliados  em  4,1  e  4,  respetivamente.    Segundo  os  investigadores  responsáveis  pelo  estudo,  na  melhor  das  hipóteses,  pelo  menos  um  em  cada  cinco  endereços  de  IP  estatais  testados  pelo  projeto  Vigilis  era  vulnerável  a  ataques  que  podiam  pôr  em  risco  a  privacidade,  integridade  e  confidencialidade  da  informação.  No  pior  cenário,  um  em  cada  dois  endereços  avaliados  foi  considerado  frágil.    4.4.-­‐  Presença  nos  Social  Media    No   que   respeita   às   preferências   em   termos   de   presença   nas   redes   sociais   a   nível   pessoal,   os  empresários  e  altos  dirigentes  inquiridos  parecem  mostrar  clara  preferência  pelo  LinkedIn  (84%),  logo  seguido  pelo  Facebook  com  73%  –  evidenciando  uma  maior  propensão  “corporate”  destas  duas  redes  sociais  face  ao  YouTube,  Twitter  e  Instagram  com  50%,  36%  e  26%,  respetivamente  (Figura  4.7).                                                                                                                              5  Centro  de  Investigação  em  Sistemas  da  Faculdade  de  Ciências  e  Tecnologia  da  Universidade  de  Coimbra  (FCTUC),    

40% 40% 12% 9%De que forma a empresa gere a informação /privacidade dos dados?

Controlo rigoroso em curso para segregação clara de informação e uso nos diversos parceiros

Identificação de informação chave e controlo associado, de modo não sistemático

Falta de visão clara sobre a segregação crítica e não-crítica da informação / dados: inexistência políticasde privacidade de dadosN/A

Figura 4.6Tratamento dedados. Privacidade.

Apesar da maior visibilidade do tema da segurança informática verificada neste Estudo, o tecido empresarial português parece ainda estar longe dos níveis ide-ais de segurança. As conclusões do estudo Vigilis5, apontam para falhas graves de segurança, tan-to no setor público como no se-tor privado. Em ambos setores, o nível de segurança é considerado “perigoso”, estando, numa escala de 0 a 10, avaliados em 4,1 e 4, respetivamente.

Segundo os investigadores res-ponsáveis pelo estudo, na melhor das hipóteses, pelo menos um em cada cinco endereços de IP esta-tais testados pelo projeto Vigilis era vulnerável a ataques que po-diam pôr em risco a privacidade, integridade e confidencialidade da informação. No pior cenário, um em cada dois endereços ava-liados foi considerado frágil.

5 Centro de Investigação em Sistemas da Faculdade de Ciências e Tecnologia da Universidade de Coimbra (FCTUC).

Em relação ao controlo da privacidade da informação de dados a nível interno, 40% das empresas admitiu recorrer a um mecanismo de controlo rigoroso

36

No que respeita às preferências em termos de presença nas redes sociais a nível pessoal, os empresários e altos dirigentes inquiridos parecem mostrar clara prefe-rência pelo LinkedIn (84%), logo seguido pelo Facebook com 73% – evidenciando uma maior propensão “corporate” destas duas redes sociais face ao YouTube, Twit-ter e Instagram com 50%, 36% e 26%, respetivamente (Figura 4.7).

O mesmo se verifica a nível profissional, onde 81% dos inquiridos acedem, pelo me-nos ocasionalmente, ao LinkedIn para motivos profissionais, seguido pelo Facebook com os mesmos 73% verificados a nível pessoal (Figura 4.8). De realçar, ainda nesta ótica profissional, a relevância dos Blogs e dos Fóruns de Discussão, ambos com 72% de respostas positivas – o que parece revelar alguma maturidade digital a este nível por parte das empresas nacionais, percebendo o valor acrescentado de imple-mentar canais digitais cada vez mais variados e complementares entre si, em termos de interatividade com o seu universo de Clientes.

4.4 PRESENÇA NOS SOCIAL MEDIA

 

22    

Figura  4.7.-­‐  Uso  pessoal  das  redes  sociais    

       O   mesmo   se   verifica   a   nível   profissional,   onde   81%   dos   inquiridos   acedem,   pelo   menos  ocasionalmente,  ao  LinkedIn  para  motivos  profissionais,  seguido  pelo  Facebook  com  os  mesmos  73%   verificados   a   nível   pessoal   (Figura   4.8).   De   realçar,   ainda   nesta   ótica   profissional,   a  relevância  dos  Blogs  e  dos  Fóruns  de  Discussão,  ambos  com  72%  de  respostas  positivas  –  o  que  parece   revelar   alguma   maturidade   digital   a   este   nível   por   parte   das   empresas   nacionais,  percebendo   o   valor   acrescentado   de   implementar   canais   digitais   cada   vez   mais   variados   e  complementares  entre  si,  em  termos  de  interatividade  com  o  seu  universo  de  Clientes.    Figura  4.8.-­‐  Envolvimento  profissional  nas  redes  sociais  

26%

36%

50%

73%

84%

Instagram

Twitter

YouTube

Facebook

LinkedIn

 

23    

     Ao  nível  da  existência  de  uma  estratégia  concreta  para  as   redes   sociais,   só  23%  das  empresas  inquiridas   afirmam   contar   com   uma   estratégia   dedicada   a   este   tema,   com   um   orçamento  alocado   para   o   efeito   (Figura   4.9).   Das   restantes   empresas,   37%   referem   efetuar   ações  frequentes  mas  não  sistematizadas  e  41%  alegam  que  desenvolvem  apenas  ações  isoladas,  com  pouco  ou  nenhum  investimento  ou  sem  qualquer  presença  nas  redes  sociais.    Figura  4.9.-­‐  Estratégia  atual  da  empresa  em  relação  aos  Social  Media    

     

19%

31%

68%

72%

73%

81%

Instagram

Twitter

Forums  de  discussão  /  feedback  declientes

Blogs  relacionados  com  a  atividade  daminha  empresa/indústria

Facebook

LinkedIn

Grau  de  envolvimento  nos  seguintes  tipos  de  social  media  por  motivos  profissionais

15%

26%

37%

23%

A  minha  empresa  não  tem  presença  nenhuma  ouquase  nenhuma  nos  social  media

A  minha  empresa  desenvolve  ações  isoladas,  queexigem  pouco  ou  quase  nenhum  investimento

A  minha  empresa  desenvolve  ações  frequentes  massem  sistematização  com  um  orçamento  limitado

A  minha  empresa  tem  uma  estratégia  explícita  comum  orçamento  dedicado

Estratégia  atual  da  sua  empresa  em  relação  aos  Social  Media

Figura 4.7Uso pessoal das redes sociais

Figura 4.8Envolvimento profissional nas redes sociais

No que respeita às preferências em termos de presença nas redes sociais, os empresários e altos dirigentes inquiridos parecem mostrar clara preferência pelo Linkedin (84%), logo seguido pelo Facebook com 73%.

37

 

23    

     Ao  nível  da  existência  de  uma  estratégia  concreta  para  as   redes   sociais,   só  23%  das  empresas  inquiridas   afirmam   contar   com   uma   estratégia   dedicada   a   este   tema,   com   um   orçamento  alocado   para   o   efeito   (Figura   4.9).   Das   restantes   empresas,   37%   referem   efetuar   ações  frequentes  mas  não  sistematizadas  e  41%  alegam  que  desenvolvem  apenas  ações  isoladas,  com  pouco  ou  nenhum  investimento  ou  sem  qualquer  presença  nas  redes  sociais.    Figura  4.9.-­‐  Estratégia  atual  da  empresa  em  relação  aos  Social  Media    

     

19%

31%

68%

72%

73%

81%

Instagram

Twitter

Forums  de  discussão  /  feedback  declientes

Blogs  relacionados  com  a  atividade  daminha  empresa/indústria

Facebook

LinkedIn

Grau  de  envolvimento  nos  seguintes  tipos  de  social  media  por  motivos  profissionais

15%

26%

37%

23%

A  minha  empresa  não  tem  presença  nenhuma  ouquase  nenhuma  nos  social  media

A  minha  empresa  desenvolve  ações  isoladas,  queexigem  pouco  ou  quase  nenhum  investimento

A  minha  empresa  desenvolve  ações  frequentes  massem  sistematização  com  um  orçamento  limitado

A  minha  empresa  tem  uma  estratégia  explícita  comum  orçamento  dedicado

Estratégia  atual  da  sua  empresa  em  relação  aos  Social  Media

Ao nível da existência de uma estratégia concreta para as redes sociais, só 23% das empresas inquiridas afirmam contar com uma estratégia dedicada a este tema, com um orçamento alocado para o efeito (Figura 4.9). Das restantes empresas, 37% refe-rem efetuar ações frequentes mas não sistematizadas e 41% alegam que desenvol-vem apenas ações isoladas, com pouco ou nenhum investimento ou sem qualquer presença nas redes sociais.

Figura 4.9Estratégia atual da empresa em relação aos Social Media

Ao nível da existência de uma estratégia concreta para as redes sociais, só 23% das empresas inquiridas afirmam contar com uma estratégia dedicada a este tema, com um orçamento alocado.

38

Ainda assim, a figura 4.10 parece indiciar a existência de um grande potencial de crescimento a curto prazo da relevância das redes sociais ao nível das empresas nacionais, com 45% a referir que o tema é estrategicamente prioritário ou que vai incrementar a sua presença nas redes sociais de forma significativa. Ainda assim subsistem 15% de empresas que alegam manter o desinteresse em estarem presen-tes nas redes sociais.

 

24    

Ainda  assim,  a  figura  4.10  parece  indiciar  a  existência  de  um  grande  potencial  de  crescimento  a  curto  prazo  da  relevância  das  redes  sociais  ao  nível  das  empresas  nacionais,  com  45%  a  referir  que   o   tema   é   estrategicamente   prioritário   ou   que   vai   incrementar   a   sua   presença   nas   redes  sociais   de   forma   significativa.   Ainda   assim   subsistem   15%   de   empresas   que   alegam  manter   o  desinteresse  em  estarem  presentes  nas  redes  sociais.    Figura  4.10.-­‐  Previsões  de  evolução  da  presença  nos  Social  Media    

     Os  objetivos  de  presença  nas  redes  sociais  mais  perseguidos  pelos  empresários  e  altos  dirigentes  deste  Estudo  foram  o  desenvolvimento  da  notoriedade  ao  nível  da  marca  (71%)  e  a  investigação  de  mercado  (66%)  (Figura  4.11).  O  incentivo  à  compra  de  produtos  ou  serviços  foi  considerado  com  56%,  o  que  parece   revelar  que  atualmente  a  presença  nas   redes   sociais  possui  ainda  um  cariz   mais   “institucional”   do   que   propriamente   de   negócio,   algo   que   se   prevê   que   venha   a  inverter-­‐se  de   forma  significativa  nos  próximos  anos  e  que  será  certamente  acompanhado  em  futuras  edições  deste  Estudo.        Já  em  2015,  um  estudo  da  Marktest6  apurava  resultados  significativos  em  termos  do  potencial  de  negócios  das  redes  sociais,  concluindo  que  69%  dos  portugueses  seguiam  marcas  nas  redes  sociais  e  que  13%  dos  portugueses  consideram  que  o  facto  de  seguirem  uma  empresa  nas  redes  sociais  pode  ter  muita  influência  nas  opções  de  compra  da  marca.  Com  toda  esta  envolvente  será  

                                                                                                                         6  “Os  Portugueses  e  as  Redes  Sociais  2015”  –  Grupo  Marktest  /  2015    

15%

41%

31%

14%

Não

Sim,  moderadamente

Sim,  significativamente

Sim,  o  tema  é  prioritário  estrategicamente

A  sua  empresa  tem  previsto  incrementar  significativamente  a  sua  presença  nos  Social  Media  durante  2016?

Figura 4.10A sua empresa tem previsto incrementar significativamente a sua presença nos Social Media durante 2016?

Os objetivos de presença nas re-des sociais mais perseguidos pe-los empresários e altos dirigentes deste Estudo foram o desenvolvi-mento da notoriedade ao nível da marca (71%) e a investigação de mercado (66%) (Figura 4.11). O incentivo à compra de produtos ou serviços foi considerado com 56%, o que parece revelar que atualmente a presença nas re-des sociais possui ainda um cariz mais “institucional” do que pro-priamente de negócio, algo que se prevê que venha a inverter-se

de forma significativa nos próxi-mos anos e que será certamente acompanhado em futuras edições deste Estudo.

Já em 2015, um estudo da Ma-rktest6 apurava resultados signifi-cativos em termos do potencial de negócios das redes sociais, con-cluindo que 69% dos portugueses seguiam marcas nas redes so-ciais e que 13% dos portugueses consideram que o facto de se-guirem uma empresa nas redes sociais pode ter muita influência

nas opções de compra da marca. Com toda esta envolvente serácertamente uma temática a se-guir, sobretudo depois do anúncio recente da Google referindo que vai começar a incluir Tweets nos resultados das pesquisas num futuro próximo. Ainda assim, a aposta nas redes sociais deverá ser estudada, e implementada com critério e devida atenção, dado haver o risco de críticas e/ou campanhas depreciativas com potenciais impactos significativos na imagem de uma empresa.

6 “Os Portugueses e as Redes Sociais 2015” – Grupo Marktest / 2015

Os objetivos de presença nas redes sociais mais perseguidos pelos empresários e altos dirigentes deste Estudo foram o desenvolvimento da notoriedade ao nível da marca e a investigação de mercado.

39

 

25    

certamente  uma  temática  a  seguir,  sobretudo  depois  do  anúncio  recente  da  Google  referindo  que  vai  começar  a  incluir  Tweets  nos  resultados  das  pesquisas  num  futuro  próximo.  Ainda  assim,  a  aposta  nas  redes  sociais  deverá  ser  estudada,  e  implementada  com  critério  e  devida  atenção,  dado  haver  o  risco  de  críticas  e/ou  campanhas  depreciativas  com  potenciais  impactos  significativos  na  imagem  de  uma  empresa.    Figura  4.11.-­‐  Objetivos  das  ações  das  empresas  nos  Social  Media.    

     Quando  inquiridos  acerca  da  utilização  de  métricas  para  aferir  a  performance  das  suas  estratégias  nas  redes  sociais,  o  universo  de  empresas  dividiu-­‐se  praticamente  ao  meio,  com  57%  das  empresas  a  admitir  que  não  contam  com  este  tipo  de  metodologia,  contra  43%  que  alegam  usá-­‐las  (Figura  4.12).  Das  43%  que  responderam  afirmativamente,  cerca  de  41%  (18%  do  universo  total  de  respondentes)  usa  como  métrica  o  número  de  “amigos”,  39%  (16%)  o  tempo  consumido  a  navegar  na  sua  página  web  e  20%  (9%)  considera  a  taxa  de  conversão  de  “clicks”  em  compras.  Uma  vez  mais,  é  de  acreditar  que  este  último  indicador,  hoje  pouco  relevante,  assumirá  um  protagonismo  significativamente  crescente  nos  próximos  anos,  com  a  penetração  cada  vez  maior  do  canal  de  compras  online  no  processo  de  venda  das  empresas.    Figura  4.12.-­‐  Indicadores  de  performance  nos  Social  Media    

56%

66%

71%

Incentivardiretamente  acompra  dosprodutos/serv…

Investigação  demercado.

Desenvolver  aimagem  demarca

Objetivos  das  ações  da  empresa  no  Social  Media

 

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   4.5.-­‐  Mobilidade    O  conceito  de  trabalho  está  a  mudar  radicalmente,  para  o  entendermos  melhor  basta  considerar  comportamentos  e  aspirações  da  geração  futura,  os  millennials,  que  já  nasceram  e  cresceram  nesta  cultura  digital.  Estima-­‐se  que,  já  em  2020,  esta  geração  irá  representar  cerca  de  40%  da  força  de  trabalho  e  que  mais  de  35%  da  população  ativa  trabalhará  remotamente  pelo  menos  3  dias  por  semana.  Desta  forma,  fatores  como:  mobilidade,  flexibilidade,  colaboração  e  agilidade,  são  cada  vez  mais  essenciais  para  corresponder  às  preferências  da  força  de  trabalho  do  futuro.  No  entanto,  a  importância  do  investimento  em  mobilidade  face  ao  investimento  total  previsto  em  TIs  parece  ainda  dividir  as  opiniões  dos  empresários  e  altos  dirigentes  inquiridos,  onde  28%  assumem  que  esta  rúbrica  representou  uma  parte  significativa  face  ao  investimento  total  em  TIs  (Figura  4.13).    Quando  inquiridos  sobre  a  perspetiva  futura,  30%  dos  inquiridos  concordam  que  o  investimento  em  mobilidade  irá  representar  uma  parte  significativa  do  investimento  total  em  TIs,  com  outros  33%  a  referirem  estar  medianamente  de  acordo  e  os  restantes  36%  a  não  estar  de  acordo  ou  nem  sequer  contar  com  uma  opinião  sobre  o  mesmo.  Esta  “fragmentação”  de  opiniões  parece  indicar  um  certo  conservadorismo  das  empresas  inquiridas  face  à  temática  da  mobilidade.    Em  relação  à  existência  de  uma  política  corporativa  de  mobilidade  com  um  quadro  superior  e  com  um  orçamento  dedicado  ao  tema,  as  empresas  responderam  com  33%  de  acordo  (totalmente  ou  bastante),  versus  32%  apenas  medianamente  de  acordo  e  as  restantes  em  desacordo  ou  sem  opinião  sobre  o  tema,  o  que  mantém  o  padrão  de  uma  relativa  cisão  de  opiniões  acerca  deste  tema  anteriormente  descrito.      Figura  4.13.-­‐  Política  e  investimentos  em  mobilidade    

39%

41%

20% Tempo  que  as  pessoaspassam  na  página  web

Número  de  "amigos"

Conversão  de  "clicks"  emcompras

Figura 4.11Objetivos das ações das empresas nos Social Media.

Figura 4.12Indicadores de performance nos Social Media

Quando inquiridos acerca da uti-lização de métricas para aferir a performance das suas estratégias nas redes sociais, o universo de empresas dividiu-se praticamente ao meio, com 57% das empresas a admitir que não contam com este tipo de metodologia, contra 43% que alegam usá-las (Figura

4.12). Das 43% que responderam afirmativamente, cerca de 41% (18% do universo total de res-pondentes) usa como métrica o número de “amigos”, 39% (16%) o tempo consumido a navegar na sua página web e 20% (9%) considera a taxa de conversão de “clicks” em compras. Uma vez

mais, é de acreditar que este úl-timo indicador, hoje pouco rele-vante, assumirá um protagonismo significativamente crescente nos próximos anos, com a penetração cada vez maior do canal de com-pras online no processo de venda das empresas.

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O conceito de trabalho está a mu-dar radicalmente, para o enten-dermos melhor basta conside-rar comportamentos e aspirações da geração futura, os millennials, que já nasceram e cresceram nesta cultura digital. Estima-se que, já em 2020, esta geração irá representar cerca de 40% da for-ça de trabalho e que mais de 35% da população ativa trabalhará re-motamente pelo menos 3 dias por semana. Desta forma, fatores como: mobilidade, flexibilidade, colaboração e agilidade, são cada vez mais essenciais para corres-ponder às preferências da força de trabalho do futuro. No entanto, a importância do investimento em

mobilidade face ao investimento total previsto em TIs parece ainda dividir as opiniões dos empresá-rios e altos dirigentes inquiridos, onde 28% assumem que esta rú-brica representou uma parte sig-nificativa face ao investimento to-tal em TIs (Figura 4.13).

Quando inquiridos sobre a pers-petiva futura, 30% dos inquiri-dos concordam que o investimen-to em mobilidade irá representar uma parte significativa do inves-timento total em TIs, com outros 33% a referirem estar mediana-mente de acordo e os restantes 36% a não estar de acordo ou nem sequer contar com uma opi-

nião sobre o mesmo. Esta “frag-mentação” de opiniões parece in-dicar um certo conservadorismo das empresas inquiridas face à temática da mobilidade.

Em relação à existência de uma política corporativa de mobili-dade com um quadro superior e com um orçamento dedicado ao tema, as empresas responde-ram com 33% de acordo (total-mente ou bastante), versus 32% apenas medianamente de acordo e as restantes em desacordo ou sem opinião sobre o tema, o que mantém o padrão de uma relati-va cisão de opiniões acerca deste tema anteriormente descrito.

4.5 MOBILIDADE

 

27    

     O  nível  de  introdução  de  modelos  de  colaboração  flexíveis  com  os  colaboradores  no  universo  de  empresas  inquiridas  foi  de  apenas  35%.  Das  empresas  que  implementaram  modelos  de  colaboração  flexíveis,  o  “trabalho  remoto”  e  o  trabalho  a  tempo  parcial  foram  identificados  como  os  modelos  mais  comuns  –  com  13%  de  adesões  (do  universo  dos  35%).  A  política  de  “bring-­‐your-­‐own-­‐device”  é  adotada  por  9%  dos  inquiridos,  revelando-­‐se  mais  comum  em  países  como  os  EUA  e  Inglaterra,  onde  os  regimes  mais  liberais  estão  implantados  há  mais  tempo  (Figura  4.14.).  Em  Portugal,  empresas  como  a  Cisco  Systems,  a  Microsoft  ou  a  Diageo,  entre  outras,  já  implementaram  o  teletrabalho,  com  resultados  positivos.    Na  sequência  deste  tema,  é  relevante  referir  que  segundo  um  estudo  da  Microsoft  Portugal7,  elaborado  em  finais  de  2012,  a  falta  de  produtividade  em  Portugal  pode  estar  relacionada  com  a  falta  de  flexibilidade  na  prestação  do  trabalho.  O  mesmo  estudo  mostrou  que  37%  dos  portugueses  nunca  trabalharam  fora  do  local  habitual  de  trabalho,  82%  gostariam  de  ter  flexibilidade  e  63%  acreditam  que,  desta  forma,  seriam  mais  produtivos.  No  entanto,  outra  conclusão  é  que  uma  das  maiores  barreiras  à  flexibilidade  é  a  falta  de  confiança  na  execução  das  tarefas.  Apenas  45%  dos  empregadores  confiam  na  produtividade  fora  do  escritório,  necessitando  ainda  de  um  processo  de  mudança  que  lhes  permita  experimentar,  adaptar  e  implementar  estas  novas  metodologias  de  forma  gradual  e  alinhada  com  as  estratégias  das  empresas.      Figura  4.14.-­‐  Modelos  de  colaboração  flexível  

                                                                                                                         7    Elaborado  pela  consultora  Vanson  Bourne,  por  encomenda  da  Microsoft  Portugal  (2012).  

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

A  minha  empresa  tem  uma  política  corporativa  de  mobilidadecom  um  diretor  responsável  pelo  tema  e  um  orçamentoespecífico  de  investimento  em  tecnologias  relacionadas

O  investimento  em  mobilidade  representou  uma  parte  muitosignificativa  do  orçamento  total  em  TI  da  empresa

O  investimento  em  mobilidade  representará  uma  partecrescente  do  orçamento  total  em  TI  da  empresa

Totalmente  de  acordo Bastante  de  acordo Medianamente  de  acordo

Bastante  em  desacordo Totalmente  em  desacordo

Figura 4.13Política e investimentos em mobilidade

41

42

43

O nível de introdução de mode-los de colaboração flexíveis com os colaboradores no universo de empresas inquiridas foi de ape-nas 35%. Das empresas que implementaram modelos de co-laboração flexíveis, o “trabalho re-moto” e o trabalho a tempo parcial foram identificados como os mo-delos mais comuns – com 13% de adesões (do universo dos 35%). A política de “bring-your-own-devi-ce” é adotada por 9% dos inqui-ridos, revelando-se mais comum em países como os EUA e Ingla-terra, onde os regimes mais libe-rais estão implantados há mais

tempo (Figura 4.14.). Em Portugal, empresas como a Cisco Systems, a Microsoft ou a Diageo, entre ou-tras, já implementaram o teletra-balho, com resultados positivos.

Na sequência deste tema, é rele-vante referir que segundo um es-tudo da Microsoft Portugal7, elabo-rado em finais de 2012, a falta de produtividade em Portugal pode estar relacionada com a falta de flexibilidade na prestação do tra-balho. O mesmo estudo mostrou que 37% dos portugueses nunca trabalharam fora do local habitual de trabalho, 82% gostariam de ter

flexibilidade e 63% acreditam que, desta forma, seriam mais produti-vos. No entanto, outra conclusão é que uma das maiores barreiras à flexibilidade é a falta de con-fiança na execução das tarefas. Apenas 45% dos empregadores confiam na produtividade fora do escritório, necessitando ainda de um processo de mudança que lhes permita experimentar, adap-tar e implementar estas novas metodologias de forma gradual e alinhada com as estratégias das empresas.

 

28    

 

       Finalmente,   fechamos   este   capítulo   consultando   aos   empresários   e   diretivos   sobre   o   grau   de  desenvolvimento   de   aplicações  móveis,   em   que   42%   das   empresas   afirmam   ter   desenvolvido  aplicações   móveis   específicas.   O   44%   das   empresas   desenvolveram   aplicações   para   apoio   às  forças   de   vendas   e   para   servir   aos   clientes.   25%   das   empresas   desenvolveram   aplicações  exclusivamente  para  servir  os  clientes,  existindo  outras  só  focadas  em  aplicações  para  apoio  da  força  de  vendas  (30,6%).  Este  resultado  contrasta  de  alguma  forma  com  alguns  dos  resultados  obtidos   parecendo   evidenciar   forte   interesse   das   empresas   nacionais   inquiridas   relativamente  ao   tema   das   Apps,   reconhecendo   nas   mesmas   forte   potencial   sobretudo   ao   nível   da   gestão  comercial  (Vendas  e  Clientes).    Figura  4.15.-­‐  Desenvolvimento  de  aplicações  móveis.    

13%

13%

9%65%

A  sua  empresa  tem  um  modelo  de  colaboração  flexível?

Sim,  modelo  de  colaboraçãobaseado  no  trabalho  desdecasa

Sim,  modelos  decolaboração  baseado  emtrabalho  a  tempo  parcial

Sim,  adotou  a  sua  empresauma  política  de  BYOD

Não  modelos  decolaboração  flexível

Figura 4.14Modelos de colaboração flexível

7 Elaborado pela consultora Vanson Bourne, por encomenda da Microsoft Portugal (2012).

O nível de introdução de modelos de colaboração flexíveis com os colaboradores no universo de empresas inquiridas foi de apenas 35%.

44

 

29    

                               

Sim,  para  dar  suporte  àsforças  de  vendas

Sim,  para  os  clientes

Sim,  para  ambos

Não

Finalmente, fechamos este capí-tulo consultando aos empresários e diretivos sobre o grau de desen-volvimento de aplicações móveis, em que 42% das empresas afir-mam ter desenvolvido aplicações móveis específicas. O 44% das empresas desenvolveram apli-cações para apoio às forças de

vendas e para servir aos clien-tes. 25% das empresas desenvol-veram aplicações exclusivamente para servir os clientes, existindo outras só focadas em aplicações para apoio da força de vendas (30,6%). Este resultado contras-ta de alguma forma com alguns dos resultados obtidos parecen-

do evidenciar forte interesse das empresas nacionais inquiridas re-lativamente ao tema das Apps, reconhecendo nas mesmas for-te potencial sobretudo ao nível da gestão comercial (Vendas e Clientes).

42% das empresas afirmam ter desenvolvido aplicações móveis específicas.

Figura 4.15Desenvolvimentode aplicações móveis.

45

46

AMOSTRA

5.

Este estudo baseou as suas conclusões num inquérito realizado a 284 dirigentes, selecionados aleatoriamente de um grupo de cerca de ---- residentes em Portugal. (Taxa de resposta:--%)O questionário foi enviado aos contactos específicos dos dirigentes das empresas selecionadas durante o mês de junho de 2015 e durante o mês de setembro de 2015.A estrutura temática das perguntas dividiu-se em dois blocos: perguntas conjunturais e estruturais.Na sua maioria, o questionário foi feito através de perguntas fechadas de resposta múltipla e de perguntas de valoração numérica, a fim de facilitar a sua resposta e avaliação.Nenhum inquérito foi considerado totalmente inválido, havendo casos em que não foram respondidas certas perguntas. O menor número de respostas registado numa pergunta foi de 178.As áreas das empresas que participaram no estudo, representam a generalidade dos setores da economia portuguesa. Os inquiridos pertencem a empresas com atuação internacional, nacional e global em percentagens de 62%, 30% e 8%, respetivamente. A dimensão das empresas revela 27% como de grande dimensão, 23% de média dimensão e um 50% de pequena dimensão. Do total dos dirigentes que responderam ao questionário, 55% são Presidentes, Vice Presidentes ou Administradores, 23% são Diretores Gerais ou Gerentes e 22% são diretores de diferentes departamentos das empresas e quadros superiores.

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Sobre a AESE Business SchoolA AESE, a mais antiga Escola de Negócios em Portugal, dedica-se, desde 1980, à formação e ao aperfeiçoamento dos líderes empresariais, segundo uma perspetiva cristã do Homem e da Sociedade.O reconhecimento da sua atividade no mundo empresarial é resultado de cinco princípios essenciais que tornam a AESE uma escola de negócios única: mais de 34 anos a ensinar com o Método do Caso incentivando a decisão prudencial, uma cultura de aprendizagem participativa e contínua alicerçada no humanismo, na ética e na responsabilidade social e corporativa, com um verdadeiro impacto nos participantes, transformando-os em dirigentes e líderes que contribuem ativamente para a sociedade portuguesa.A estreita colaboração entre a AESE e o IESE, que se iniciou em 1980, traduz-se no intercâmbio de professores, na elaboração de casos e programas conjuntos de investigação, bem como, no âmbito dos programas de formação de Executivos.

Sobre a AccentureA Accenture é uma organização global de serviços de consultoria de gestão, tecnologias de informação e outsourcing, com mais de 358 mil profissionais a servir clientes em mais de 120 países. Através da combinação de uma experiência ímpar, um conhecimento profundo dos vários setores de atividade e funções de negócio, e uma extensa pesquisa sobre as empresas mais bem sucedidas do mundo, a Accenture colabora com os clientes ajudando-os a tornarem-se organizações de alto desempenho. A empresa gerou receitas no valor de 31 mil milhões de dólares, no exercício terminado em 31 de Agosto de 2015. A homepage da Accenture é www.accenture.pt.