a gestÃo de requisitos como abordagem de apoio no desenvolvimento de...

A GESTÃO DE REQUISITOS COMO

ABORDAGEM DE APOIO NO

DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS DA

CONSTRUÇÃO CIVIL

Camila Pegoraro (UFRGS)

[email protected]

Ana Paula Matei (UFRGS)

[email protected]

Renata Cornelli (UFRGS)

[email protected]

Istefani Carísio de Paula (UFRGS)

[email protected]

Tarcisio Abreu Saurin (UFRGS)

[email protected]

Como uma forma de melhor considerar os requisitos de projetos de

empreendimentos da construção civil, a gestão de requisitos surge como

uma oportunidade para desenvolver novas práticas e ferramentas para um

melhor atendimento dos interessess dos envolvidos e um maior controle

sobre as mudanças ao longo do processo de projeto. Esta pesquisa tem

por objetivo associar as fases da gestão de requisitos, buscadas na

Engenharia de Software, ao desenvolvimento de projetos de edificações e

entender quais destas fases são mais importantes, e quais os impactos

positivos e negativos desta associação. O estudo indicou que as fases

iniciais da gestão de requisitos são as mais importantes, pois, além de

alinharem as necessidades dos envolvidos aos objetivos do projeto, uma

vez bem realizadas, reduzem as possibilidades de mudanças ao longo de

seu desenvolvimento.

Palavras-chaves: gestão de projetos, gestão de requisitos, processo de

projeto da construção civil.

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão.

Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão


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1. Introdução

As empresas construtoras da indústria da construção civil enfrentam atualmente problemas já

bem conhecidos ligados ao desenvolvimento dos projetos de seus empreendimentos

(TZORTZOPOULOS, 1999; MELHADO, 2005; SUN et al., 2005). Uma das razões dos

problemas, segundo Romano (2003), é a pouca utilização de métodos de gestão para o

desenvolvimento dos mesmos, e as principais dificuldades identificadas durante a evolução dos

projetos, como a fraca comunicação e coordenação entre os agentes, má administração dos

recursos, pouca documentação das alterações de projeto e das decisões tomadas, e pouca

qualidade das informações de entrada das etapas (TZORTZOPOULOS, 2004) têm permanecido

como obstáculos para a execução de projetos mais eficientes e eficazes. Diante de uma situação

econômica, na qual as empresas construtoras têm sido pressionadas a melhorar seu processo

tradicional de produção no sentido de reduzir custos, aprimorar técnicas e métodos, e buscar

soluções inovadoras para adequar-se às condições competitivas do mercado (MELHADO, 2005),

a gestão de projetos é uma alternativa para ajudar as empresas a adaptarem-se a este cenário e a

desenvolverem melhores projetos. Para o Project Management Institute (PMI, 2004), a gestão de

projetos consiste no planejamento, programação e controle de uma série de tarefas integradas que

pretendem atingir os objetivos de todas as partes interessadas em um projeto - os stakeholders.

Muitos métodos de gestão de projetos têm sido propostos na última década, tendo eles obtido

uma evolução sistemática, alcançando hoje patamares altos de sofisticação e popularidade

(KEELING, 2002) em diferentes áreas de aplicação. Porém, algumas deficiências ainda estão

presentes nestes métodos, e entre elas está a dificuldade das equipes em aprender e melhorar suas

habilidades para gerenciar as mudanças (SUN et al. , 2005). Entendendo que as mudanças são

inevitáveis (SUN et al.; 2005) e que, para um projeto ter sustentação, é necessário que o

atendimento dos requisitos de todas as partes interessadas deva ser, ao menos, parcialmente

contemplado, esta pesquisa explora uma área de conhecimento que busca contribuir com a

resolução de problemas diretamente ligados às frequentes mudanças nos interesses dos

envolvidos em um projeto: a gestão de requisitos.

Pouco disseminada no contexto da construção civil, a gestão de requisitos é definida por

Sommerville (2007) como o processo que busca compreender e controlar as mudanças de

requisitos que ocorrem ao longo do desenvolvimento de um projeto. Os requisitos resultantes de

uma primeira fase de levantamento devem ser analisados, priorizados, especificados e validados

de forma coerente para que o resultado final tenha mais garantias de sucesso (BRAY, 2000;

LEFFINGWELL; WIDRIG, 2000; WIEGERS, 2003; SOMMERVILLE, 2007; SUN et al., 2005).

Isto traz benefícios para o projeto como um todo, pois a gestão de requisitos acompanha todo o

seu desenvolvimento e contribui no ratreamenti das alterações dos requisitos, possibilitando um

melhor controle sobre as mudanças que ocorrem no projeto.

Assim, entende-se que a gestão de projetos e a gestão de requisitos devem ser discutidas de forma

associada, com o intuito de esclarecer como seus conceitos, fases e objetivos podem

complementar-se. O objetivo principal deste artigo é associar estas duas abordagens, para

possibilitar o entendimento sobre os momentos mais importantes da gestão de requisitos, quais os

envolvidos e qual o impacto disto na gestão do projeto, observando o contexto das empresas que



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desenvolvem projetos para a construção civil. Traz ainda como contribuição a exploração de um

tema ainda pouco entendido e aplicado na prática,

2. Revisão Teórica

2.1. A Gestão de Projetos

Dentre outras definições, para o PMI (2004), um projeto constitui-se como “um esforço

temporário empreendido para criar um produto, um serviço ou um resultado”. É uma atividade

que implica um prazo limitado, uma data definida para a conclusão e um resultado diferente

daquele produzido no curso da rotina operacional de uma organização (KEELING, 2002). Os

projetos não são esforços contínuos, e a sua singularidade está associada às entregas exclusivas

que são criadas, as quais podem ser identificadas pelos produtos, serviços ou resultados

esperados. Keeling (2002) define algumas características e benefícios para a gestão de projetos,

dentre as quais se destacam: (i) simplicidade de propósito, (ii) metas e objetivos de fácil

entendimento, (iii) clareza de propósito e escopo, (iv) controle independente, (v) facilidade de

medição, (vi) conduz à motivação da equipe pela sua novidade, entre outros.

Meredith; Mantel Jr. (2002) complementam a definição ao afirmar que os projetos podem ser

caracterizados conforme atributos tais como: (i) objetivo - o projeto tem o propósito de ser

realizado uma única vez e com resultados finais bem determinados, (ii) ciclo de vida - todos os

projetos possuem estabelecidas as datas de início e fim, (iii) interdependências - há uma interação

freqüente tanto entre projetos que são executados em uma mesma organização, como para com as

atividades de rotina, (iv) unicidade - todo projeto possui elementos únicos, alguns projetos podem

ser similares, mas nunca iguais; e (v) conflito - característica inerente ao projeto, quando há a

necessidade de concorrer com os departamentos funcionais por recursos.

A gestão de um projeto envolve a execução de processos gerenciais de iniciação, planejamento,

execução, controle e encerramento, que devem abranger nove áreas de conhecimento: escopo,

tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicação, riscos, aquisição e integração

(GUSMÃO et al., 2006). O PMI (2004) afirma que a gestão de projetos é a aplicação de

conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto a fim de atender aos

seus requisitos, e descreve os cinco processos gerenciais da seguinte forma:

Iniciação: fase inicial em que se define o projeto, as necessidades são identificadas.

Planejamento: nessa fase é definido e refinado o objetivo do projeto, as ações e planos auxiliares

(escopo, tempo, custo, etc) necessários para atingir os objetivos são planejadas, e também é

determinado o escopo para o qual se propõe o projeto.

Execução: integra as pessoas e os outros recursos para colocar em prática o plano do projeto. É

geralmente nessa fase que ocorre a maior parte do esforço/dispêndio do projeto.

Controle: ocorre em paralelo ao processo de execução. Mede e monitora o progresso para

identificar variações do que foi planejado para que ações corretivas sejam disparadas.

Encerramento: formaliza a aceitação do projeto, serviço ou resultado. Analisa a evolução do

projeto para que erros não se repitam no futuro. Encerra as relações entre os stakeholders.

O projeto é realizado através da aplicação e integração destes processos, sob responsabilidade de

um gerente de projetos, ao qual caberá responder pela realização das atividades e atendimento



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dos objetivos. É de sua competência a identificação das necessidades; o estabelecimento de

objetivos claros e alcançáveis; o balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo,

tempo e custo; a locação de pessoal e a adaptação das especificações, dos planos e da abordagem

às diferentes preocupações e expectativas das diversas partes interessadas.

É importante destacar, que a vantagem em adotar um método de gestão de projetos para gerenciar

os processos de projeto da construção civil é a de que eles deixam de ser tratados como atividades

de rotina, pois, apesar de os procedimentos e etapas serem repetitivos de um empreendimento

para outro, existe a característica essencial da não repetição do mesmo projeto. A presença de

elementos repetitivos não muda a singularidade fundamental do trabalho do projeto (PMI, 2004)

e, para Patah;Carvalho (2001), a conduta de tratar projetos como atividades de rotina compromete

a organização, pois implica em prejuízos, como o desperdício de tempo e de recursos.

2.2. A Gestão de Requisitos

Um dos primeiros e mais importantes passos a serem dados para a concepção de um projeto é a

captação correta das necessidades e desejos das pessoas e organizações que se pretende atender

(KAMARA et al., 2002; SHEN et al., 2004). Estas necessidades são convertidas em requisitos de

projeto, que por sua vez definem o que ele deve entregar aos interessados. A conformidade ou

pouca conformidade dos requisitos definidos pode determinar o sucesso do projeto

(LEFFINGWELL; WIDRIG, 2000), pois é através destas informações que a empresa poderá

mais facilmente satisfazer a todos os interessados quando o produto final for entregue. A

importância dada a este tema existe devido à possibilidade que a gestão de requisitos oferece de

estabelecer e manter a concordância entre o consumidor, a equipe de desenvolvimento e todos os

demais envolvidos, em relação aos requisitos iniciais e às mudanças que ocorrem no decorrer do

tempo (LEFFINGWELL; WIDRIG, 2000). O objetivo é, através de trade-offs, encontrar o

conjunto de requisitos que possam gerar maior valor para estes envolvidos (MIRON, 2008),

portanto, quanto mais eficiente for a gestão dos requisitos, maior também a probabilidade de

sucesso do projeto. Para atingir este objetivo, primeiramente deve haver um esforço na

investigação do porquê da existência do projeto com um levantamento detalhado dos requisitos

da própria empresa (BRAY, 2000), que neste momento ainda estão ligados ao seu planejamento

estratégico. Miron (2008) destaca que a boa gestão de requisitos possibilita o delineamento mais

claro dos resultados que se espera, além de facilitar a identificação dos objetivos, e das

habilidades e carências das empresas que as tornam hábeis ou não a explorar as oportunidades.

Na construção civil, usa-se também o termo briefing para denominar o processo de gestão de

requisitos de um projeto (KAMARA et al., 2002; SHEN et al, 2004; entre outros), seja ele o de

uma casa ou de um grande empreendimento imobiliário. Na visão tradicional, até meados da

década de 90, o briefing era uma atividade da concepção inicial do empreendimento, cujo

objetivo era a elaboração de uma lista de necessidades a serem consideradas. No entanto, este

conceito evoluiu e, hoje, o processo de briefing é entendido como uma fonte de comunicação

entre os envolvidos que percorre todo o processo de projeto, durante o qual os requisitos são

progressivamente considerados. Esta nova abordagem deu origem ao briefing moderno que,

basicamente, representa os mesmos objetivos, embora com meios mais elementares, da gestão de

requisitos, sendo este último um termo ainda pouco explorado na área.



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Para melhor embasar esta pesquisa foram buscados conhecimentos na área da Engenharia de

Software (LEFFINGWELL; WIDRIG, 2000; SOMMERVILLE, 2007; BRAY, 2002; WIEGERS,

2003), pois é onde se encontra uma extensa e mais profunda produção ligada ao assunto. Para

estes autores, o processo da gestão de requisitos inclui algumas fases que, embora sejam

encontradas com diferentes nomes, serão representadas neste trabalho como elicitação (ou

levantamento), análise e priorização, especificação e validação (SOMMERVILLE, 2007;

WIEGERS, 2003; BRAY, 2000; LEFFINGWELL; WIDRIG, 2000). Os requisitos passam

ciclicamente por estas fases cada vez que mudam, quando são excluídos ou quando são incluídos

novos requisitos. A seguir uma breve descrição de cada uma delas:

Elicitação: fase de coleta de informações de todas as partes interessadas para que exista uma

tradução no formato de requisitos e se tenha o conhecimento mais profundo sobre o que todos

eles esperam do produto, e quais são as restrições e premissas do projeto (SOMMERVILLE,

2007). Este autor ainda garante que a elicitação e compreensão dos requisitos dos diferentes

interessados no projeto podem enfrentar algumas dificuldades tais como: alguns deles ainda não

sabem exatamente o que precisam, problemas de comunicação, omissão de informações

consideradas óbvias, contradições, limitações do produto são mal definidas. Alguns mecanismos

para realizar a elicitação são entrevistas, questionários, brainstorming, pesquisa documental,

etnografia, observação e análise conjunta (BRAY, 2000).

Análise e priorização: A fase de análise e priorização tem uma ligação iterativa, com

retroalimentação contínua com a fase de elicitação (SOMMERVILLE, 2007). O ciclo começa

com a obtenção dos requisitos, passando pela classificação e organização, seguidas pela

priorização e negociação, para, finalmente, haver a documentação das decisões

(SOMMERVILLE, 2007). Quando novos requisitos são percebidos, promovendo uma nova

elicitação durante ou no final do ciclo, tem-se a uma nova análise e priorização para serem

avaliados os impactos desta mudança. É comum que durante o processo de análise e priorização

existam divergências entre os interessados devido a conflitos de interesse (BRAY, 2000;

WIERGS, 2003; SHEN et al., 2004). Para que estes problemas sejam controlados, Shen et

al.(2004), por exemplo, destacam a importância de haver uma gestão de stakeholders em paralelo

à gestão de requisitos. O objetivo é, entre outros, estabelecer um plano de comunicação, o

entendimento dos requisitos por entre todos os interessados e a ciência das prioridades do produto

(SHEN et al., 2004).

Especificação: Para Bray (2000), a especificação é uma maneira de converter os requisitos em

um comportamento, ou de encontrar a solução funcional para os mesmos. É possível e comum

que sejam encontradas mais de uma solução para atender um requisito, por isso é necessário o

entendimento das relações para com os demais, para que a melhor combinação seja considerada

(BRAY, 2000).

Validação: Bray (2000) afirma que a fase de validação existe porque e é necessário haver um

teste sobre os requisitos durante a fase de desenvolvimento de produto para que problemas não

cheguem a fases mais avançadas, quando ele está sendo finalizado. Está relacionada com à

descoberta de problemas em tempo de corrigi-los evitando prejuízos e retrabalhos

(SOMMERVILLE, 2007; SUN et al. 2005). São avaliadas a sua validade, consistência,

completeza, realismo e facilidade de verificação, e algumas das formas de se realizar a validação

é a prototipagem, revisões e testes (SOMMERVILLE, 2007).



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Os requisitos percorrem estas fases na medida em que o projeto se desenvolve (Figura 01) e

requer novas soluções para resolver questões de funcionamento, incompatibilidades e mudanças

de escopo, por exemplo. Sabe-se ainda que uma das maiores atribuições da gestão de requisitos é

a possibilidade de registro, rastreamento e controle das mudanças ao longo do projeto

(SOMMERVILLE, 2007), facilitando o encontro da origem e as relações que um requisito tem

para com os demais. Ou seja, é possível saber quais foram os envolvidos que o propuseram, qual

a sua importância, como este requisito evoluiu durante o desenvolvimento do produto e o quanto

outros requisitos poderão ser afetados por sua mudança.

Figura 01: Modelo em espiral dos processos de engenharia de requisitos

Fonte: Adaptado de Sommerville (2007)

A Figura 02 delineia algumas das competências que podem ser desenvolvidas através da gestão

de requisitos, as quais também trazem benefícios para o controle do projeto.

Figura 02: As competências da gestão de requisitos



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Fonte: Adaptado de Wiegers (2003)

3. Método de Pesquisa

O método de pesquisa adotado para a realização do trabalho teve seu planejamento desmembrado

em etapas de revisão teórica, estudo de caso em uma construtora de grande porte, análise de

resultados e conclusões. Após realizada a revisão sobre a produção dos principais autores

relacionados aos temas da seção anterior, foi planejado o estudo de caso, baseado em uma coleta

de dados a partir de fontes secundárias, de abordagem qualitativa, por meio da realização de

entrevistas abertas e gravadas. A determinação da amostra foi com base nos critérios de

amostragem não-probabilística por conveniência, sendo entrevistadas as gerentes de projeto,

projetos complementares e planejamento de obra de um dos núcleos da empresa. Os critérios da

amostra e método foram guiados pela necessidade de os pesquisadores ter um entendimento do

processo de projeto sob o ponto de vista gerencial, e porque, diante de um tema pouco conhecido

como a gestão de requisitos, foram necessários, durante as entrevistas, esclarecimentos aos gerentes.

As entrevistas foram realizadas em dois momentos distintos. Inicialmente utilizou-se entrevistas

não-estruturadas abertas para a identificação das fases da gestão de projetos na empresa e

conhecimento das principais áreas envolvidas. Nesta fase, uma das gerentes de projeto foi

questionada sobre as etapas da gestão de projetos, sobre quando são definidos escopo,

cronograma, projetistas e parceiros, bem como sobre métodos e ferramentas usadas. No segundo

momento, identificados os principais envolvidos e fases da gestão de projetos da empresa, as

entrevistas foram realizadas de maneira semi-estruturada com questões mais direcionadas para a

gestão de requisitos, sendo entrevistada novamente a gerente de projeto, mais uma gerente de

projetos complementares e uma de planejamento de obras. O objetivo da sequência foi,

primeiramente, esclarecer quais são e qual a ordem das atividades realizadas, para assim criar um

entendimento e uma linguagem comum para com os entrevistados, e somente depois disso

abordar o tema da gestão de requisitos. Desta forma, foi possível absorver os conhecimentos

tanto sobre gestão de projetos, como das formas que, tacimente, ocorre a gestão de requisitos.

3.1 Caracterização da Empresa

Este trabalho foi realizado em uma incorporadora de grande porte da cidade de Porto Alegre,

presente no mercado há mais de 30 anos. Possui em seu portfólio a construção e incorporação de

mais de um milhão de metros quadrados, com mais de sete mil imóveis para habitação,

predominantemente na capital gaúcha, atingindo ainda a região metropolitana, litoral norte e serra

do estado do Rio Grande do Sul. Os principais empreendimentos são voltados para as classes A e

B, tendo, porém, públicos alvos com características diferentes, o que possibilita uma abertura de

seu alcance com a construção de empreendimentos de tipologias e aspectos formais variados, de

acordo com a cidade, localização e faixa etária, por exemplo.

Ao longo dos anos, conquistou prêmios como o Top of Mind e Top Ser Humano de 2008, que

refletem a liderança da empresa. Estes prêmios, entre outros, ainda representam o reconhecimento

do mercado, o comprometimento com clientes e o constante aprimoramento técnico e gerencial.

Empenhada com o atendimento das demandas de seus clientes, além da busca pelos melhores

patamares tecnológicos, a empresa busca também o comprometimento social, realizando ações

que visam cultivar o desenvolvimento da qualidade de vida.

4. Resultados



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4.1 Análise descritiva das fases da gestão dos projetos da empresa

A partir do entendimento das fases definidas pelo PMI (2004) foi delineado como estas fases

ocorrem nos projetos da empresa do estudo de caso, antes de iniciar as entrevistas sobre a gestão

de requisitos. A Figura 03 representa as macrofases e seus desdobramentos identificados no

primeiro encontro, através da entrevista com uma das gerentes de projeto, colocadas em paralelo

com as fases consolidadas pelo PMI (2004). Entendeu-se que existe um planejamento rigoroso

das etapas dos projetos, as quais são definidas pela alta gerência. O cronograma é definido no

encerramento da fase de incorporação, e as etapas devem seguir as datas previstas, exceto quando

os trâmites da prefeitura municipal atrasam as atividades. A seguir, cada uma das macrofases da

Figura 03 será melhor descrita.

Figura 03: Fases dos projetos da empresa do estudo de caso alinhadas com as fases da gestão dos projetos



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4.1.1. Incorporação: No início da primeira fase, ocorre um trabalho sobre a escolha do terreno e

definição do caráter do empreendimento. O grupo dos principais envolvidos, em especial a alta

gerência e área de marketing, faz a análise do portfólio de projetos, das demandas e das

possibilidades de terrenos disponíveis para comportar os projetos planejados no planejamento

estratégico. Observa-se que as fases 1.1 e 1.2 podem ocorrer em ordem inversa, pois tanto a

compra de um terreno pode ser puxada por uma demanda, como um terreno com bom potencial

pode ser comprado para a posterior concepção de um projeto específico para ele. Nesta fase são

tomadas algumas medidas de prevenção como a realização de estudos de solo, para a verificação

da condição geológica, análise da vegetação e dos condicionantes legais aplicáveis aos terrenos.

4.1.2. Desenvolvimento do Projeto: Após ser feita a escolha sobre a opção de terreno e caráter

do empreendimento no segundo gate gerencial é iniciada a fase de desenvolvimento de projeto,

coordenada pela gerente do projeto arquitetônico. Durante o estudo preliminar ainda existem uma

série de definições relacionadas a questões como a área privativa dos apartamentos, quantidade

de vagas para veículos, tipos de usos para áreas condominiais e tecnologias a serem adotadas.

Muitas vezes nem mesmo o terreno foi comprado nesta fase, na qual ainda restam dúvidas sobre

o sucesso do que está sendo planejado. Nesta fase também são elaborados os cronogramas de

longo prazo, com uma previsão da duração de cada fase do projeto. Este planejamento é

importante, pois atuará como orientador das equipes estabelecendo prazos, e foi chamado pelos

pesquisadores de “planejamento I” porque se pode perceber o planejamento dos projetos em duas

fases distintas, embora interligadas: na fase onde o desenvolvimento do projeto a construir e na

fase da produção do edifício, a obra. Na empresa em questão estas fases são inclusive

coordenadas por gerentes diferentes.

Após a escolha da tipologia do empreendimento, que envolve número de pavimentos e

quantidade de apartamentos por andar, por exemplo, é autorizado o início da fase de anteprojeto.

Neste momento, as gerentes dos projetos arquitetônicos, que gerenciam mais de um projeto,

coordenam uma equipe que os desenvolvem em profundidade fazendo definições mais precisas

de dimensões, esquadrias, fachadas, usos condominiais, atendimento da legislação e também

iniciam a comunicação com os projetistas complementares, que são terceirizados, a fim de já pré-

determinar os espaços necessários para as instalações (projeto hidrossanitário, elétrico, segurança,

gás, ar-condicionado, etc) e estrutura. Foi enfatizado pelos entrevistados, que pelo fato de o grupo

de projetistas envolvidos nos projetos já trabalharem juntos há anos, existem tecnologias e

práticas consolidadas. Isto facilita as soluções de problemas e incompatibilidades de forma a

promover melhorias diante das lições aprendidas em conjunto.

O segundo gate gerencial da fase de Desenvolvimento do Projeto é o principal marco do processo

de projeto. Após terem sido feitas todas as principais definições, que abrangem questões

funcionais, estéticas e financeiras, é realizada uma apresentação com representantes de todas as

áreas da empresa a fim de decidir se o projeto vai ser lançado no mercado, ou se ainda precisa de

melhorias. Uma vez aprovado, além de passar para a fase de projeto executivo e detalhamentos, é

preparado o projeto legal, a ser enviado para a prefeitura para ser aprovado, e inicia-se o processo

de lançamento do empreendimento, envolvendo novamente com intensidade área de marketing.

4.1.2. Obra: Encerrados os detalhamentos e o projeto estando aprovado na prefeitura, a obra já

pode ser iniciada. Porém, é comum que a preparação do canteiro e as fundações sejam feitas

antes de todos os detalhes serem entregues e por isto há uma sobreposição da fase de



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“planejamento II” sobre a fase de “execução I”. Na fase de produção, o produto da construção

civil possui algumas características que o tornam diferentes dos da manufatura: produto não

passível à produção em larga escala, longo ciclo de produção, forte fragmentação e

heterogeneidade de fornecedores e clientes internos, limitações do canteiro, dificuldade de fazer a

prototipagem (FABRICIO, 2002), entre outros. Para gerenciar estes problemas intrínsecos, existe

um gerente e um setor específico para o planejamento de obra que faz um acompanhamento

rigoroso do planejamento e controle da produção. Este gerente conta com o apoio dos

engenheiros responsáveis pela obra, os quais fazem a análise e coleta de informações no canteiro

durante a fase de “execução II”.

4.1.2. Entrega: A fase de encerramento do projeto ocorre ao longo das entregas dos

apartamentos. Neste momento além de serem feitos os últimos ajustes, inicia-se a fase de

acompanhamento do uso, quando a empresa faz a coleta de informações sobre todo o andamento

do projeto para que as lições sirvam de retroalimentação para os próximos. Da mesma forma,

após alguns meses é feita a avaliação pós-ocupação (APO) que visa identificar o nível de

satisfação, e quais requisitos, que atendidos ou não, causaram impacto na opinião dos clientes

finais.

Através da análise destas fases se entende que a empresa possui, de uma forma geral, uma

estrutura organizada para gerir os seus projetos. Os objetivos e saídas de cada etapa são bem

definidos, assim como gates e as atribuições dos envolvidos, ficando, no entanto, a etapa de

Planejamento I aquém das demais, pois neste momento deveria ser feita uma coleta mais

aprofundada dos interesses de todos os agentes envolvidos, e não somente dos clientes finais.

Além disso, durante as entrevistas, não pode ser percebida a existência de requisitos claros e bem

definidos como forma de resposta aos objetivos e estratégias da empresa que provém do

planejamento estratégico do negócio. Os pesquisadores entendem que os primeiros requisitos de

um projeto são provenientes da própria empresa e não de agentes externos, e que são

determinantes tanto na gestão de projetos, quanto na gestão de requisitos por nortearem a alta ou

baixa prioridade dos demais requisitos.

4.2 Análise da Gestão dos requisitos dos projetos

Após ter sido feita a análise das fases dos projetos dos empreendimentos, passou-se para a fase

seguinte, cujo objetivo foi identificar como a empresa realizava a gestão dos requisitos.

Conforme o comentado na revisão teórica, a gestão de requisitos ainda é um assunto pouco

debatido na construção civil, embora já existam estudos desenvolvidos. Por esta razão, a

abordagem aos entrevistados evoluiu gradualmente, na medida em que os mesmos compreendiam

que os requisitos não provinham somente do cliente final e podiam se manifestar também através

das necessidades de projetistas, fornecedores ou setores internos da empresa, ou ainda de forma a

responder a restrições de projeto, como exigências legais e condicionantes do terreno, por

exemplo. O PMI define restrições como sendo fatores que irão limitar as opções da equipe de

desenvolvimento, devendo assim serem gerenciadas juntamente com os demais requisitos.

Antes do apontamento dos requisitos, foi necessário entender quais os envolvidos que os

demandam. A Figura 08 explicita os principais envolvidos identificados nas entrevistas, os quais

foram distinguidos de acordo com a classificação de Whiteley (1999) onde existem clientes finais

(consumidores finais, os usuários dos apartamentos), clientes intermediários (fornecedores,



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imobiliárias, entre outros) e clientes internos (pessoas ou equipes da organização que

desempenham funções ou desenvolvem etapas específicas do projeto).

Categoria de Stakeholders Exemplos de Requisitos

Internos -

Equipes da

Construtora

Departamento de Desenvolvimento Imobiliário Terreno localizado próximo ao Shopping A

Departamento de Arquitetura Dormitórios voltados para fachada norte.

Departamento de Projetos Complementares Dutos de gás devem passar em shafts isolados das demais

instalações.

Equipes de Obra (operários, engenheiros de obra, técnicos) Equipamentos e espaço adequados para a execução.

Internos –

Terceirizados

Arquitetos (contratados somente em alguns projetos) Piscina com orientação solar norte livre.

Projetistas de estrutura e fundações Pilares de 30x60cm no estacionamento.

Intermediários Imobiliárias Apartamentos de valos abaixo de R$400.000,00

Fornecedores de materiais de construção Dia da entrega

Final Moradores Piscina adulto e infantil

Sociedade em geral Manter árvores com mais de 5m.

Figura 08: Recorte do quadro de stakeholders envolvidos nos projetos da empresa e exemplos de requisitos

Destaca-se que cadeia produtiva na qual se insere um empreendimento explora outros envolvidos

além dos que foram citados. Este é apenas um recorte, dos principais envolvidos identificados

através das entrevistas. A sociedade, por exemplo, pode ser desmembrada em muitos agentes,

desde o cidadão que convive com o objeto arquitetônico até os órgãos reguladores (Prefeitura

Municipal, Corpo de Bombeiros, etc). Ainda na Figura 08, é importante comentar a presença de

diferentes níveis hierárquicos de requisitos e, para realizar uma boa gestão, é fundamental que

eles sejam agrupados em diferentes níveis hierárquicos, para que seus requisitos sejam

considerados na etapa adequada. Um requisito da alta gerência, por exemplo, acompanha o

projeto desde a iniciação e sua modificação provavelmente causa mais impacto em outros

requisitos, e no projeto como um todo, do que se houver mudança em um requisito de obra, como

a substituição de um revestimento. Esta classificação é uma dificuldade eminente, para a qual

ainda precisam ser desenvolvidos métodos e ferramentas de apoio à tomada de decisão. A

elaboração de planilhas, matrizes para cruzamento de dados ou de uma árvore de requisitos que

possa expressar desdobramentos podem ser boas alternativas.

Com a realização das entrevistas pode-se também entender como as fases da gestão de requisitos

se ajustam com as fases da gestão do projeto. Neste aspecto, foi corroborada a hipótese de

Sommerville (2007) apresentada na Figura 01, pois foi entendido que, devido às mudanças, os

requisitos percorrem ciclicamente as fases de elicitação, análise, priorização, validação e

especificação em todas as fases do processo de projeto, e consequentemente nas fases da gestão

de projetos também. Para ilustrar esta análise, foi elaborada a Figura 04.



12

4.3 Discussão dos resultados

Com base nas análises realizadas, foi possível identificar pontos positivos e negativos nos

procedimentos adotados pela empresa. Referindo-se à gestão dos projetos, foram percebidas boas

práticas, como o uso de extranet como forma de comunicação, o registro dos erros de projeto e a

avaliação dos profissionais envolvidos, registro das versões e razão das mudanças nos projetos. O

registro de informações é ainda uma prática importante também para a gestão de requisitos, pois

caso a empresa a aplicasse, isto possibilitaria o rastreamento das relações entre os requisitos e

consequente previsão dos impactos de suas mudanças.

Já em relação à gestão de requisitos, de fato poucas iniciativas foram identificadas neste sentido,

conforme apontou a revisão teórica. Os requisitos são levantados, analisados, priorizados e

especificados tacitamente ao longo do projeto, não havendo método, ferramentas, rastreamento

ou análise detalhada de cada um e de suas relações para com os demais. Apesar de haver o

registro dos problemas e alterações de projeto, não há um controle efetivo sobre o impacto que a

mudança de um requisito pode causar no projeto, na medida que atinge outros requisitos.

Destaca-se que o poder de influência dos departamentos de marketing e financeiro, além da área

de alta gerência são visivelmente maiores, pois eles têm seus requisitos mais ligados ao

planejamento estratégico e questões empenhadas sobre a lucratividade dos empreendimentos.

Ainda, outro ponto importante, referente aos envolvidos, é o quão focado o negócio está no

cliente final, pois não foi mencionada a realização de pesquisas de satisfação com clientes

internos, como os projetistas e operários de obra. Embora exista a consideração de algumas

Figura 04: Relação das fases da gestão de requisitos com as saídas durante o processo de projeto



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necessidades, a pesquisa de satisfação com os demais envolvidos poderia trazer uma série de

requisitos que, uma vez considerados ainda nas fases iniciais do projeto, poderiam trazer

melhorias significativas nos resultados.

Quanto à organização interna da empresa, foi percebido durante as entrevistas que a forte

estrutura do processo de projeto, a ligação coesa entre as pessoas, o uso de tipologias e

tecnologias já consolidadas, e a boa comunicação entre os gerentes funcionais fazem com que na

prática a estrutura funcional (ROZENFELD, 2006) não seja tão rígida, superando algumas

barreiras de comunicação e retroalimentação das lições aprendidas, comuns nesta estrutra.

Diante destes resultados, entende-se que do ponto de vista da gestão de projetos existe uma

estrutura bem organizada para o processo de projeto, mas que o gerenciamento dos requisitos

poderia contribuir para um processo mais eficiente. Embora o próprio meio científico ainda

careça de soluções para aplicar a gestão de requisitos, algumas iniciativas simples como a

elaboração de uma matriz dos envolvidos com seus respectivos objetivos, requisitos e prioridades

ou o mapeamento dos requisitos, indicando suas interligações e origens, já seriam um avanço

significativo que possibilitariam esta realização. Entendeu-se que todas as fases da gestão de

requisitos, assim como da gestão de projetos, são importantes para o processo de projeto. Porém

foi observado que um levantamento sólido dos requisitos na fase de iniciação é essencial para que

as demais fases se desenvolvam focadas nos resultados esperados. Os requisitos provenientes

desta fase, relacionados aos objetivos do negócio, serão norteadores do projeto e impactarão a

maioria dos requisitos posteriores caso sejam alterados.

5. Conclusões

Na comparação do objetivo desta pesquisa frente ao que se viu na prática, entendeu-se que a

colocação da gestão de requisitos como um processo de apoio ao processo de projeto pode trazer

benefícios, tais como o melhor atendimento das expectativas dos envolvidos. Destaca-se que as

fases de levantamento, análise e priorização como sendo as mais importantes, pois uma vez bem

realizadas, os riscos de haver mudanças de grande impacto serão menores.

Concluiu-se que a gestão de requisitos sempre acontece em um projeto, mesmo que de forma

desorganizada e tácita, pois, afinal, as incompatibilidades são inevitáveis e precisam ser

solucionadas de alguma maneira. Por isso, a gestão de requisitos é uma fonte de conhecimentos

pouco explorada e a falta de interesse sobre este assunto, identificada no estudo de caso, pode ser

resultado da falta de exposição de ferramentas, métodos e benefícios que se pode conseguir

através dela. Também, entendeu-se que uma boa estruturação da empresa em termos de

planejamento, determinação de etapas do processo de projeto, organização das tarefas e das

pessoas envolvidas, por exemplo, são fatores que contribuem para que a gestão de requisitos seja

mais eficiente.

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