UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

A GESTÃO DE COMPETÊNCIA EM EMPRESAS DE

PEQUENO E MÉDIO PORTE: UMA ABORDAGEM

CONCEITUAL.

Por: Nelson Benatti Assaid

Orientadora

Profª: Adélia Araújo

Rio de Janeiro

2008

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

A GESTÃO DE COMPETÊNCIA EM EMPRESAS DE

PEQUENO E MÉDIO PORTE: UMA ABORDAGEM

CONCEITUAL.

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Recursos

Humanos. Por: Nelson Benatti Assaid.

Rio de Janeiro, Agosto/2008.

3

AGRADECIMENTOS

Em primeiro lugar a Deus. Agradeço

também aos meus familiares, em

especial a minha irmã Léa Mara, aos

amigos e colegas de trabalho.

Agradeço ainda a minha orientadora

Adélia Araújo e aos demais professores

do curso.

4

DEDICATÓRIA

Dedico esta monografia à minha querida

esposa Gracinda que tanto apoio,

dedicação, paciência, carinho, incentivo,

foram fundamentais nessa caminhada,

sempre acreditando em mim até o término

do trabalho.

5

RESUMO

A pesquisa consiste em um estudo teórico onde se pretende ampliar

o conhecimento de Gestão por Competência - Conceito e Relevância

relacionada aos componentes “Competências Essenciais”, conceito e

Relevância de Pequena e Micro empresa bem como a relação da Gestão de

Competência com as Pequenas e Médias empresas, onde várias definições e

conceitos apresentados na literatura e por autores e empresários experientes

no assunto foram utilizados.

Baseado em uma pesquisa bibliográfica pode-se identificar e avaliar

as competências essenciais adequadas para uma determinada empresa seja

ela de produção de manufaturas (produtos físicos) ou prestadora de serviços.

Pretende-se, portanto, com base nos conceitos “Competências

Essenciais”, apresentar e se possível sugerir aqueles de maior importância

para uma organização de pequeno e médio porte do setor de prestação de

serviços.

6

METODOLOGIA

Para a elaboração deste trabalho foi realizado um estudo teórico,

onde bibliografias atuais e documentos públicos disponíveis foram utilizados.

Foram levantadas as Competências Essenciais de forma geral e

posteriormente foram apontadas aquelas de maior relevância para o setor em

questão. A metodologia utilizada foi baseada em publicações dos autores GIL

(2002), APPOLINÁRIO (2006) e VERGARA (2004).

Uma pesquisa qualitativa foi realizada, onde dados conceituais, com

base em dados práticos, foram analisados e sua aplicabilidade em empresas

prestadoras de serviços de pequeno e médio porte foi verificada.

Com base nos objetivos gerais foi elaborada uma pesquisa

exploratória, para aprimoramento de idéias e da necessidade de se obter

melhores conhecimentos a respeito da variável Competência Essencial.

A pesquisa é um estudo de caso, visto se referir a empresas

prestadoras de serviço de pequeno e médio porte.

Para a realização da pesquisa qualitativa, uma busca de referencias

bibliográficas em sites da Internet, bibliotecas universitárias, em livrarias e uma

busca de dados específicos de gestão em sites de empresas de manufaturas e

prestadoras de serviços foram efetuadas. Assuntos relevantes e de interesse

específico para este estudo foram separados e uma análise com foco em

empresas prestadoras de serviços foi realizada.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO

8

CAPÍTULO I -

Gestão por Competência: Conceitos Fundamentais . 10

CAPÍTULO II -

Pequenas e Micro Empresas: Conceitos e

Relevâncias.

19

CAPÍTULO III -

Gestão de Competência na Pequena e Média

Empresa: Relevância no Setor de Serviços.

29

CONCLUSÃO

38

BIBLIOGRAFIA

40

8

INTRODUÇÃO

As empresas, considerando seus objetivos e necessidades, precisam

identificar e/ou definir as competências essenciais capazes de assegurar o

desempenho eficaz e pleno da organização. Conhecer o conceito de

Competência Essencial e avaliar sua aplicabilidade em uma empresa pode

trazer ganhos importantes em termos de gestão estratégica de pessoas.

Pretende-se, neste trabalho, e com base nos conceitos estudados de

Competências Essenciais, apresentar e sugerir os de maior importância para

uma Organização de pequeno e médio porte do setor de prestação de serviços.

As avaliações produzidas por esse estudo são de grande interesse

para os representantes das empresas do setor de prestação de serviços, onde

a gestão de competência está sendo foco de grandes mudanças e se

apresenta como uma boa alternativa de melhorar a eficiência dos serviços

prestados.

Por se tratar de um setor com grandes deficiências em relação aos

serviços prestados, a Gestão de Competência se faz necessária para permitir

uma melhor credibilidade do setor, uma vez que poderá apresentar uma maior

eficiência e pessoas com maior satisfação com seu trabalho.

Pretende-se identificar as Competências Essenciais mais adequados

para uma empresa atuante no setor de prestação de serviços. Ampliar o

conhecimento sobre Gestão por Competência e a obtenção de conceitos e

definições são necessários para se ter clareza do assunto, o que possibilitará

uma maior eficiência na identificação e na avaliação das variáveis em questão.

9

A importância de um bom atendimento ao público/cliente, da

eficiência neste atendimento e da qualidade dos serviços prestados, inclusive

feedback, é bastante conhecida, mas para atuar como gestor é necessário

adquirir embasamentos teóricos e práticos de Gestão de Competências que

auxiliam a implantação de melhorias no setor. Da mesma forma, a eficiência do

funcionário em relação à tarefa por ele efetuado envolvendo conhecimento do

protocolo do serviço prestado (onde se tem conhecimento do que é exigido, de

como deve ser realizada a tarefa, do prazo de conclusão do serviço e da rotina

para sua execução) e a ampla divulgação e comunicação dos serviços

oferecidos e das ferramentas utilizadas (Internet, jornais, revistas, etc) são

fatores que devem ser avaliados.

No capítulo I foram apresentados os conceitos gerais sobre Gestão

de Competências e formas de Gestão de Recursos Humanos. Conceitos de

micro empresa e de empresas de pequeno e médio porte, do setor, de

prestação de serviços, juntamente com as características gerais relevantes

destas empresas foram abordados no capítulo II. No capítulo III foi apresentada

a relação entre as competências essenciais e as empresas de pequeno e

médio porte prestadoras de serviços.

10

CAPÍTULO I

Gestão por Competência: Conceitos Fundamentais

O conhecimento é, ao lado da terra, do trabalho e do capital, o quarto

fator produtivo. O fluxo do conhecimento precisa ser administrado como

prioridade, sendo um processo criterioso, planejado, e saber o que se faz

necessário para o conhecimento é de grande importância (BOOG, 1999).

É necessário fazer uma triagem e separar o conhecimento relevante

do conhecimento residual, levando a ter um ferramental de administração.

Ter competência de conhecimento compreende estar atendo e

preocupado com a organização do conhecimento que circula à nossa volta,

garantindo a estabilidade da instituição e perpetuando o saber relevante ao

alcance cada vez mais de pessoas (comunicação em massa).

Aparentemente não há mais lugares isolados no mundo. Vive-se uma

época de aproximação cultural (globalização – transmissão de dados via

satélite, telefonia móvel, turismo acessível, produtos importados circulando,

carros, cosméticos, alimentos, eletroeletrônicos, etc). Esses contratos trans ou

interculturais mudou o cotidiano dos dirigentes, deixando de ser uma opção. O

interculturalismo não está somente nos indivíduos de outras culturas, mas se

encontra presente também nos produtos, e no conhecimento gerado por outras

culturas. O mundo moderno acelerou essa aproximação e a competência

intercultural é um fator determinado no novo perfil de dirigente.

11

Segundo BOOG (1999), competência intercultural pressupõe um

contínuo esforço em aparar busca incessante e comprometida com o novo.

Preferencialmente, mas não necessariamente fora de seu país de origem,

tendo o comprometimento com a alta qualidade na convivência com a outra

cultura.

A gestão do conhecimento e a gestão por competência, são grandes

desafios. O desafio é estar permanentemente atento às transformações

exigidas pelo mercado, pela qualidade, pensar no social, ou seja, estar atento

ao bem estar do cidadão. O desenvolvimento do dirigente deve estar pautado

nesse caminho, deve ser dar ordens e passa a ter a função de facilitador, onde

sua atuação está voltada ao cliente, e ter como autodesenvolvimento o

aprendizado permanente.

Quem vai fazer a diferença são as pessoas. Nesta sociedade em que

se vive aceleradamente, onde mudanças constantes acontecem, o individuo

tem como obrigação permanente a buscar pelo seu desenvolvimento

(competência individual). Neste momento de transição o individuo precisa

pensar longe, adiantar-se.

Segundo BOOG (1999), no mundo do trabalho, é exigido do

profissional dos novos tempos características pessoais tais como: competência

interpessoal, autoconhecimento; equilíbrio emocional, flexibilidade; facilidade

de adaptação, bom humor; ser positivo, automotivado; ser autogerenciável,

autoconfiante; ser determinado e criativo e ter incentivo próprio no trabalho.

Quanto ao nível de formação, o profissional deve apresentar um

maior nível de escolaridade, isto é, ser generalista, ter educação permanente,

ter excelente expressão oral e escrita, dominar idiomas e informática. O

profissional deve ainda ter atitudes éticas, ser um empreendedor /

12

multifuncional, ter boa visão de futuro e projeto de vida, ter gosto pelo que faz,

saber trabalhar em equipe e ter boa rede de relações (BOOG, 1999).

Cuidar da imagem, da saúde, da aparência, e saber administrar

tempo, dinheiro e carreira também devem ser priorizados pelos profissionais

dos tempos atuais. No mundo globalizado, é encontrado e entendido como

competências fundamentais o relacionamento, saber lidar com a diversidade,

saber equilibrar vida pessoal e profissional, ter bom humor, dispor de uma

inteligência emocional, ser ético acima de tudo, ter caráter empreendedor, ser

criativo e inovado sempre.

WEBTER (1981, pg. 63) define como competência fundamental a

”qualidade ou estado de ser funcionalmente adequado ou ter suficiente

conhecimento, julgamento, habilidades ou força para uma determinada tarefa”.

Pode-se entender que o conceito de competência está relacionado à

tarefa e o conjunto de tarefas pertinentes a um cargo. O trabalho hoje não é

somente um conjunto de tarefas inerentes ao cargo, mas está associada à

competência que o individuo possui e utiliza no seu dia a dia (situação

profissional tão mutável e complexa).

Segundo FLEURY et al. (2001), os verbos mais empregados para

definir competência são: saber agir, mobilizar recursos, integrar saberes

múltiplos e complexos, saber aprender, saber engajar-se, assumir

responsabilidades, ter visão estratégica, levando-se para as organizações valor

econômico e para o indivíduo um valor social. Para os autores, uma

competência essencial está associada ao domínio de qualquer estágio do ciclo

de negócios.

Para ser considerada uma competência essencial, o conhecimento

deve levar a um sistemático processo de aprendizagem que envolve

13

descobrimento, inovação e capacitação de recursos. É através dos processos

de aprendizagem que a organização desenvolve as competências essenciais

para realização de suas estratégias de negócio.

Competência é também a capacitada de combinar, misturar e

integrar recursos em produtos e serviços.

Como se verifica nos dias de hoje, e como apresentado em FLEURY

et al. (2001), é importante ressaltar que a noção de competência que agrega

valor econômico à organização e valor social ao individuo, levando a

desenvolverem competências essenciais, está na verdade, permitindo

investimento em si mesmo, como cidadãos organizacionais, e cidadãos do

próprio país e do mundo.

Nas empresas, nas escolas e na sociedade em geral, nota-se nos

últimos anos, que a discussão e o debate sobre competências têm crescido

bastante, principalmente no âmbito educacional, frente às exigências de

competitividade, produtividade e inovação do sistema produtivo.

Atualmente utilizam-se novos modelos de gestão, onde as

organizações exigem dos trabalhadores a realização de diferentes tarefas,

portanto, as empresas fortalecem a capacidade de um aprendizado contínuo

de seus trabalhadores. A gestão de recursos humanos hoje busca o

trabalhador multifuncional.

Não são quaisquer conhecimentos que interessam para a

competência, e sim conhecimentos que colaboram para o trabalho de alguém,

melhorando seu desempenho e que pode ser medido e desenvolvido por

treinamento.

14

Para RETOUR (2001, apud ROCHA et al. (2005, pg. 41)), a gestão

de competência é dificultada por dois aspectos:

“(a) falta de unanimidade quanto a conceitos e práticas adequadas

relacionados à gestão de competências, e (b) complexidade

demonstrada pela prática, inerente a tais sistemas, caracterizados

pelo surgimento de problemas recorrentes, como a avaliação das

competências e as formas de reconhecimento individual versus

coletivo”.

Ainda, segundo HIRATA (1994, apud ROCHA et al. (2005, pg.

41)):

“as qualificações exigidas no modelo produtivo, contrastariam com a

lógica Taylorista, medida em que se exigiriam do trabalhador

capacidade de pensar, de decidir, de ter iniciativa e

responsabilidade, de fabricar e consertar, de administrar a produção

e a qualidade a partir da linha, isto é, ser simultaneamente operário

de produção e de manutenção, inspetor de qualidade e engenheiro”.

Podem-se encontrar vários conceitos de competências, dentre eles,

destaca-se (FISHER e FLEURY, 1998, pgs. 8 a 10):

“... é a capacidade de apreciar e julgar certas questões ou realizar

determinados atos” (LINGUAGEM JURIDICA – ÌDADE MÉDIA);

“... é a capacidade de realizar determinado trabalho”

(RENASCIMENTO);

“... habilidades necessárias para o exercício de atividades

específicas” (TAYLORISMO);

“... é uma característica subjacente de um indivíduo que resulta em

desempenho efetivamente superior em um dado cargo” (G. O KLEM

– DÉCADA DE 50);

15

“... é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que têm

mostrado causar ou predizer desempenho excelente” (HAY/McBER);

“... é o conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias,

sistemas físicos, gerenciais e valores que geram diferencial

competitivo para a organização” (PRAHALAD & HAMEL, 1990);

“... conjunto de conhecimentos, habilidades e experiências que

credenciam um profissional a exercer determinada função”

(MAGALHÃES et al., 1997);

“... é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes

interdependentes e necessárias à consecução de determinado

propósito” (DURAND, 1998);

“... um saber agir responsável e reconhecimento, que implica

mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades

que agreguem valor econômico à organização e valor social ao

indivíduo”. (FLEURY, 2000).

Competência também é a capacidade de transformar conhecimentos,

habilidades e atitudes em resultados (FLEURY et al., 2001).

Como apresentado em FISHER e FLEURY (1998), a curva de Pareto

mostra que 80% dos resultados são gerados por apenas 20% dos seus

agentes. Analisando a relação de causa e efeito, depara-se com os seguintes

resultados:

- 20% dos vendedores de uma empresa geram 80% das vendas;

- 20% dos vendedores de uma empresa obtem 80% dos melhores

negócios;

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- 20% dos produtos rurais de qualquer cidade ou cooperativa do país

geram 80% das produções;

- 20% dos alunos de uma classe são brilhantes e 80% vão da média

para o insatisfatório.

Hoje em dia, ao se aplicar, no mundo do trabalho, novas tecnologias

da informação, exige-se cada vez mais qualificação por parte dos

trabalhadores, impondo um novo perfil onde se muda a forma rígida de

trabalho, onde a segmentação de tarefas é substituída por um trabalho mais

flexível, e onde se requer mais integração, criatividade e participação. É exigido

do trabalhador o saber teórico e/ou prático sobre o processo de trabalho e sua

autonomia, exercendo uma variedade maior de tarefas e funções.

Entende-se que o funcionário quanto mais especializado for, se torna

mais consciente da importância de sua qualificação permanente, onde pode ser

encontrado no treinamento um fator motivacional e gerador de aumento de

produtividade e uma melhor capacitação de mão-de-obra para a empresa.

As organizações passam a demonstrar a intenção de estabelecer

vínculos cada vez mais estreitos entre o desempenho humano e os resultados

do negócio da empresa (ULRICH, 1998).

A empresa na competência altera de forma decisiva a teoria

organizacional e estabelece a base de modelo da gestão de pessoas com base

em competência. É com base nos recursos que se pode identificar as

vantagens competitivas de uma determinada empresa (FLEURY, 2001).

17

Segundo ULRICH (1998), para fazer uma organização mais

competitiva, o setor de Recursos Humanos – RH - deve criar valor, obter

resultados e focalizar não apenas as atividades ou trabalhos a serem feitos,

mas também as metas e resultados para, a partir disto, estabelecer os papéis e

atividades dos parceiros da organização.

Nesse contexto de incremento, nas organizações de vantagens

competitivas, tarefas operacionais e burocráticas são transferidas para

empresas contratadas por meio da terceirização, enquanto as atividades táticas

são delegadas aos gerentes de linha em toda a organização, os quais passam

a ser os gestores de pessoas (CHIAVENATO, 1999).

Pelo ritmo acelerado do mundo globalizado, as empresas sabem que

para serem competitivas precisam aprender a gerar conhecimentos (JUNIOR e

CARVALHO, 2003).

As empresas ao passar por processo de transformação e

organizando-se para poder dar respostas mais rápidas e eficazes, aos

problemas ambientais, principalmente aos que se referem à competição e

posicionamento de mercado, investem cada vez mais na adoção de técnicos e

ferramentas de gerenciamento de projeto, sendo uma das principais

preocupações estratégicas nas diversas lideranças empresariais.

Em resumo, onde o conhecimento é fundamental, o que mais

adiciona valor aos produtos e serviços são as atividades inteligentes e não as

rotineiras (FLEURY et al., 2000). Para se obter resultados cada vez mais

expressivos torna-se primordial o desenvolvimento e competências no âmbito

do individuo e da organização.

18

Gerar competências em equipes é um trabalho árduo, que leva

tempo (a longo prazo) e precisou-se de recursos e ter diretrizes bem definidos

e claro.

As competências organizacionais dizem respeito à possibilidade de

individuo ou equipes a conduzirem seus projetos que vão alcançar os objetivos

propostos, levando maior competitividade às empresas (JUNIOR e

CARVALHO, 2003).

HARTMAM e SKULMOSKI (1999) estudaram as competências,

onde incorporam ao seu conceito à existência de um conhecimento especial,

onde habilidades e atitudes influenciam o desempenho de um projeto. Então,

pode-se dizer que competências são características que dão desempenho

superior a um projeto.

FRAME (1999, apud JUNIOR e CARVALHO (2003)) indica três tipos

de competências em gerenciamento de projetos: os indivíduos (se refere às

aptidões e habilidades dos indivíduos na solução de problemas), as de equipes

(se relacionam com a capacidade de resolução de problemas complexas em

contexto multidisciplinar) e as da empresa (se referem à capacidade de criação

de um ambiente que possibilite o envolvimento tanto do individuo quanto das

equipes, a tocarem seus projetos de forma eficaz).

Conceitos fundamentais de gestão de competências são tratados por

vários autores, sob pontos de vista diferentes e percepções distintas, mas que,

em conjunto, contribuem para uma melhor gestão de pessoas, aumentando a

eficiência dos trabalhadores e, conseqüentemente, tornando a empresa mais

competitiva e rentável.

19

CAPÍTULO II

Pequena e Micro Empresa: Conceito e Relevância

As micro, pequenas e médias empresas, em decorrência da

globalização e suas imposições, têm buscado alcançar vantagem competitiva

para sua sobrevivência no mercado. Muitas destas empresas procuram

associar-se em redes locais como clusters e arranjos produtivos locais para

enfrentar a concorrência com as grandes empresas (CEZARINO et al., 2006).

KUGLIANSKAS (1996) classifica como pequenas empresas as que

possuem um número de funcionários inferior a 100, incluindo as micros

empresas. As médias empresas são aquelas em que o número de funcionários

está entre 100 a 500.

Para facilitar a comparação entre empresas de países com características

intrínsecas mais intensas, algumas organizações internacionais como a OCDE e o BIT

delimitaram um total de até 100 funcionários por negócios (GONÇALVES, 1994). O

Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) classifica as

empresas quanto ao seu tamanho e os critérios variam muito, pois são muitas as

variáveis que podem ser adotadas. Esta classificação é mostrada no Quadro I (Cezarino

et al., 2006).

Quadro I - Classificação SEBRAE sobre porte de empresas brasileiras

Número de funcionários Tamanho relativo

De 1 – 19 Micro empresa

De 20 – 99 Pequena empresa

De 100 – 499 Média empresa

Mais de 500 Grande empresa

Fonte: SEBRAE (2004, apud CEZARINO et al. (2006)).

20

As micro e pequenas empresas têm assumido uma importância

crescente na economia. Reduzem o risco de problemas inflacionários,

decorrentes da existência de oligopólios com grande poder sobre o

estabelecimento de preços no mercado (CEGLIE e DINI, 1999).

Os micros e pequenos negócios têm intensificado sua posição

mesmo perante a ausência de apoio proporcional à sua participação

econômica. Nos EUA, respondem por 50% dos empregos e 90% do total de

empresas, na União Européia esse número é de 92% e no Japão de 98%. No

Brasil, representam 70% da força de trabalho e 21% do PIB nacional. Quanto

ao total de estabelecimentos, representam 98% deles (DOMINGOS, 1995).

As micro e pequenas empresas, assim como as médias empresas,

vêm crescendo no Brasil principalmente em atividades de apoio, muitas vezes

como prestadoras de serviços, repassando para empresas de maiores portes

atividades-fim. As áreas onde é encontrado o maior número de micros e

pequenas empresas são: alimentação (63%), transporte (54%), segurança

(46%), construção e montagem (41%) e consultoria organizacional (22%)

(ALVAREZ, 1996). A maioria das mudanças envolvendo também o setor

publicitário, utilizando serviços prestados pelas micro e pequenas empresas

(MPEs), trouxe novo fôlego para estas organizações, permitindo a estas

focarem seu trabalho apenas para atividades principais, deixando as atividades

secundárias a cargo das MPEs.

21

As pequenas e médias empresas têm hoje um papel importante no

mundo empresarial. É utilizada como ferramenta de gestão e pode ser usada

como base para as decisões estratégicas utilizadas pelos administradores de

grandes e médias empresas. Surgiu como uma revolução no meio comercial,

tendo possibilidade de bem atender às demandas dos clientes por contarem

com menos burocracias e por melhor se adaptarem às freqüentes mudanças

do mundo atual.

Em países onde há alto desequilíbrio regional, como o Brasil, micro e

pequenos empreendimentos podem desempenhar um importante papel na

descentralização industrial (Gonçalves, 1994). No país, entre 1995 e 2000, a

diferença de contratações e demissões nas micro empresas foi de mais de um

milhão e 400 mil, enquanto nas grandes empresas foi de 29.652 novos postos

de trabalho. Em 2000, 2.161.783 micro e pequenas empresas representavam

93% do total de estabelecimentos empregadores, proporcionando emprego a

26% dos trabalhadores formais. Também em 2000, das 16.016 indústrias

exportadoras, 63,7% eram micro e pequenas empresas, com participação de

12,4% do valor exportado (Cezarino et al., 2006).

Algumas vantagens das pequenas empresas sobre as grandes são

que: é mais simples para as pequenas consolidar e dissolver alianças

estratégicas; conseguem estarem mais próximas do mercado; para as

pequenas é mais simples incorporar novas tecnologias. Essas vantagens de

fatores internos e externos acabam contribuindo para aumentar a capacidade

de sobrevivência das grandes empresas. As pequenas empresas possuem

maior facilidade para envolver seus funcionários no processo decisório e têm

capacidade em absorver novas tecnologias de produção e gestão. A

participação dos funcionários é um dos pré-requisitos dentro da gestão

moderna, onde as pequenas empresas se encontram com condições plenas de

adequação melhores que as grandes empresas.

22

O Governo brasileiro incentiva, através de suas instituições, as

pequenas empresas que utilizam novas tecnologias. No ambiente externo, as

pequenas empresas tem facilidades ao estabelecer alianças estratégicas e

maior proximidade de seus mercados, provocam baixo impacto ambiental

obtendo aceitação pelo público em geral e obtém uma imagem institucional

positiva.Tem grande capacidade de voltar o sucesso através de fontes

financiamento, principalmente. A pequena empresa hoje obtém sucesso,

através de fontes de financiamento, principalmente pelos bancos. Não é só no

Brasil que pequenas empresas possuem uma imagem positiva em relação aos

organismos de financiamento. Nos Estados Unidos, a cada dia, elas contam

mais e mais com o apoio dos bancos.

NETO (2000) descreve que as Micro, Pequenas e Médias

Empresas (MPME) normalmente atuam em setores mais tradicionais da

economia, como o comércio varejista e setores de serviços. No setor

manufatureiro, as MPME apresentam uma menor participação. Mais de ¾ das

vendas dos produtos manufaturados e um pouco menos dessa proporção em

termos de emprego industrial cabem às grandes empresas industriais. Ainda

assim, o papel da pequena e média indústria tem-se revelado fundamental

nesse setor, porque desempenham função de fornecedores e subcontratadas

de organizações fabris de maior porte.

Empresas de pequeno porte apresentam flexibilidade na construção

de seus arranjos organizacionais, valorizando a estrutura simples, se

mostrando mais dinâmica, inovadora e sensível às exigências do mercado e

tendo maior possibilidade de prestar atendimento personalizado ao consumidor

(SILVA, 2004). Pode-se ainda dizer que estas empresas apresentam

características próprias na criação de empregos, na disposição das

oportunidades ao empreendedorismo, na capacidade de diversificação de

produtos/serviços e processos, proporcionando assim uma maior

competitividade e facilitando a cooperação.

23

Segundo SCHIMTZ e NADVI (1999), e para SCHIMTZ (1995), a

eficiência coletiva gerada num cluster de micro, pequena e médias empresas

influi positivamente no desenvolvimento local ao criar possibilidades de

acúmulo de capital e conhecimento. Os ganhos não resultam necessariamente

da existência de um cluster. Um grupo de empresas que produz produtos

similares em uma mesma região constitui um cluster. Esta concentração

setorial e geográfica em si traz poucos benefícios. A eficiência coletiva resulta

de processos internos das relações entre empresas (NETO, 2000, apud

LACORTE (2007)).

As micro e pequenas empresas se desenvolveram no mundo de

maneira mais contundente a partir da crise do petróleo, em 1973, e da queda

do Muro de Berlim. Havia a necessidade do mundo comercial se tornar mais

hábil e flexível, e a nova ordem mundial permitiu o acesso às informações que

a configuração mundial anterior não possibilitava, isto é, não autorizava o

conhecimento das informações por este fazer parte de estratégias políticas

(LACORTE, 2007).

Dentro de um mundo globalizado, os avanços das telecomunicações

permitiram o advento de inúmeros produtos/serviços e novas formas de

organização e administração que viriam a flexibilizar as relações empresariais,

trabalhistas e comerciais além de minimizar problemas burocráticos. Micros e

pequenas empresas são boas oportunidades para contribuir para a estabilidade

dos países através da capacidade de gerar empregos, renda e movimentação

da economia sem a qual geraria problemas de desemprego e aumento do setor

informal.

Micros e pequenas empresas constituem importantes postos de

trabalho. No Brasil, esse segmento tem importante papel na geração de

empregos, absorvendo a maior parte de mão de obra oriunda das demissões

em massa das grandes empresas, assoladas pelo alto índice de

24

desestatização, abertura econômica (globalização) e políticas governamentais

recessivas. Desta forma, através do conhecimento do número de micro e

pequenas empresas, pode se ter um parâmetro do desenvolvimento social e

econômico de um país, onde é importante o surgimento de políticas fiscais e de

créditos que contemplem as micro e as pequenas empresas.

Segundo LACORTE (2007), falar de conceitos de micro empresa e

de empresa de pequeno porte no Brasil, constitui um dos campos mais vagos

de ordenamento jurídico, onde há grande heterogeneidade de conceitos. Os

alemães foram os primeiros a instituir um regime diferenciado para os

pequenos comerciantes, isentando-os de normas relacionadas ao registro

comercial, aos livros de comércio e ao mandato mercantil. De forma geral, no

mundo, existem vários conceitos de micro e pequenas empresas devido aos

diferentes critérios de classificação: na França adota-se o critério legal, na

Hungria o da propriedade, na Alemanha distingue-se entre indústria e ofício, no

Japão diferencia-se quanto à empresa independente ou subordinada, e nos

países da Comunidade Européia o critério é o número de empregados.

A Legislação Brasileira não define micro e pequena empresa. São

feitas apenas referências a pequenas e micro empresas para fins de

concessão de benefícios, levando em conta o porte da empresa pelo seu

faturamento bruto - Estatuto da Micro e Pequena Empresa (Lei 9.841 de 5 de

outubro de 1999 regulamentado pelo Decreto 3.474 de 19 de maio de 2000) e

pelo SIMPLES (Lei 9.317 de 5 de dezembro de 1996).

Em 1984, nos últimos momentos da ditadura militar, foi promulgada a

Lei 7.256 de 27 de novembro que instituía no ordenamento jurídico brasileiro a

micro empresa devido à conclusão da necessidade de um tratamento

diferenciado e beneficiário para o setor por meio de um programa de

desburocratização, evidenciado pelo decreto nº 90.414, que dispôs sobre a

25

criação e funcionamento do conselho de desenvolvimento das micros,

pequenas e médias empresas (LACORTE, 2007).

Como exposto anteriormente, o Brasil não possuí definições

doutrinárias de micro e pequenas empresas, por isso considerara-se os

conceitos administrativos do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas

Empresas - SEBRAE - e do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico

Social – BNDES e aquelas amparadas em nossa legislação no SIMPLES e no

Estatuto da Micro e Pequena Empresa.

No Brasil, segundo definição do BNDES feita pela receita bruta ao

ano, considera micro empresa aquelas que possuem um faturamento de até R$

900 mil, pequena empresa aquelas que possuem faturamento de até R$ 7,8

milhões e médias empresas aquelas com receita de até R$ 20 milhões. Pelo

Estatuto da Micro e Pequena Empresa, considera-se como micro as empresas

com receita de até R$ 244 mil, pequenas as de até R$ 1,2 milhão e não faz

referência às médias empresas. Já a Receita Federal classifica as micro

empresas como as que tem receita bruta anual de até R$ 120 mil, pequena

empresas as que tem até R$1,2 milhões e médias empresas as que tem um

limite de R$ 24 milhões. O SEBRAE, valendo-se do número de empregados,

classifica as micros empresas no setor industrial aquelas com até 20

empregados, as pequenas aquelas com até 100 e as médias aquelas com até

500 empregados (LACORTE, 2007).

As pequenas e médias empresas têm grande importância no

cenário mundial. Estas empresas emergem nas economias industrializadas e

nos países em desenvolvimento como motores do crescimento de emprego

devido à flexibilidade e à menor necessidade de capital, gerando novos postos

de trabalho (MOTTA, 2000).

26

No Brasil, o número de pequenos empreendimentos teve um

aumento significativo. Entre 1995 e 2000 o número destes estabelecimentos

passou de 1,73 milhão para 2,16 milhões, isto é, 98,7% do total de empresas

existentes no país. Hoje elas representam um universo de 4,5 milhões de

estabelecimentos industriais, comerciais e de serviços, e são responsáveis por

48% da produção nacional, 42% do pessoal ocupado na indústria, 80,2% dos

empregos no comércio, 63,5% da mão de obra do setor de serviços e 21% do

Produto Interno Bruto (PIB) (SEBRAE, apud TACHIZAWA (2002)).

Segundo NETO (2007), podendo parecer contraditório, mas no

mundo dominado pelas grandes empresas transnacionais e estatais, sob

regras da globalização, há grandes oportunidades de negócios para as

empresas de pequeno porte (sejam micros, pequenas ou médias empresas -

MPMES). São muitos os nichos de mercado, quer por motivos de rentabilidade

ou de escala, que por motivos de que as grande empresa não se interessam

em participar. Nesses casos, as MPMES podem ocupar o espaço de forma

vantajosa. As MPMES são ainda importantes elementos na cadeia produtiva de

vários setores da economia moderna.

Um mecanismo bastante usado pelas pequenas empresas tem sido

o sistema de franquia (‘franchise’). São exemplos típicos deste sistema as

lanchonetes de ‘fast-food’, lojas de cosméticos e produtos de higiene pessoal,

farmácia, lojas de materiais de construção civil e outros tipos de comércio a

varejo, óticas, agências funerárias, centros educativos e vários outros. Na

economia norte-americana a franquia tem grande importância, proporcionando

cerca de 6 milhões de novos empregos, e 500 mil concessões, correspondendo

um total de vendas em torno de US$ 460 bilhões anuais.

A pequena indústria tem um papel primordial na geração de novas

tecnologias, principalmente nos casos de criação de Incubadoras de Empresas;

dos Parques Tecnológicos, como são os casos do Vale do Silício na Califórnia

27

e a Rota 128 de Massachusetts (Boston) nos EUA; do conjunto de pequenas

firmas de tecnologia de ponta nos arredores de Lyon na França; do desfiladeiro

do Silício na Escócia; dos Centros de Tecnologia de Ponta ao redor de

Cambridge, na rodovia M4 que sai de Londres; e vários outros (LACORTE,

2007). Outra vertente de oportunidades para as MPMES se refere ao fenômeno

de aglomerações (clusters) de empresas atuando em uma cadeia produtiva.

Como exemplo, pode-se citar os calçados de Novo Hamburgo, no Vale dos

Sinos (RS); das cidades paulistas de Franca (calçados masculinos), Jaú

(calçados femininos), Birigui (calçados infantis); e os pólos moveleiros de Bento

Gonçalves e São Bento do Sul (RS).

Inúmeros são os problemas e as dificuldades encontradas palas

MPMES, tanto de ordem financeira - carga fiscal ainda relativamente pesada,

quanto de ordem técnica-organizacional e gerencial. Tais complicadores

precisam ser superados com finalidade de que as MPMES possam se tornar

viáveis e competitivas, face à tendência de globalização das economias

nacionais e regionais, principalmente no caso destas empresas atuarem de

forma isolada em seus respectivos mercados.

Para LACORTE (2007), a criação de micro e pequenas empresas

passou a ser considerado um fator estratégico importante na expansão do

mercado de trabalho mundial, na expansão do crescimento econômico e do

desenvolvimento local / regional, na coesão social e na capacidade de

descobrir empreendedores à margem do universo empresarial. Um trabalho do

SEBRAE, denominado de ‘Temas Fundamentais para as Micro & Pequenas

Empresas’, estabelece uma visão panorâmica a ser dispensado ao segmento

“A CARTA DE BOLONHA“. Chama a atenção para a competitividade das

empresas de menor porte que são beneficiadas por “um ambiente regulatório e

que não imponha exigências excessivas para estas empresas e que favoreça o

empreendedorismo, a inovação e o crescimento. Entre outras coisas, que

também promova a boa governança e credibilidade na administração pública,

28

composta de política ampla e transparente de concorrência, adotando medidas

efetivas anticorrupção e acelerando a implementação de um regime tributário

simples, estável e não discriminatório. É defendida a educação e uma política

de administração de Recursos Humanos de forma a estimular a inovação e a

cultura empresarial (incluindo treinamento e aprendizado contínuo); é

encorajada a mobilidade dos Recursos Humanos reduzindo as disparidades de

habilidades, aumenta a integração entre colegas e a demanda no mercado de

trabalho; é assegurada a efetividade das políticas voltadas para PMEs e sua

consistência com outras políticas nacionais, bem como com programas

internacionais existentes. Ao reconhecer a necessidade de medidas

específicas em favor das empresas de menor porte, o documento “A CARTA

DE BOLONHA”, onde se baseia o trabalho do SEBRAE (‘Temas Fundamentais

para as Micro & Pequenas Empresas’), destaca a necessidade de acesso

efetivo aos serviços de financiamento para iniciar um empreendimento, para

investimento e capital de giro, incluindo instrumentos financeiros para reduzir

os riscos e custos de transação nos empréstimos às micro e pequenas

empresas (LACORTE, 2007).

É evidente o cuidado que o SEBRAE demonstra com as orientações

fornecidas às empresas menores, seja referente a uma política de

competitividade, inovação e crescimento destas empresas, seja quanto às

orientações referentes a investimentos financeiros e de produção.

29

CAPÍTULO III

Gestão de Competência na Pequena e Média Empresa:

Relevância no Setor de Serviços

Entre as empresas de pequeno e médio porte, as competências

essenciais diferem entre as empresas do mesmo ramo. Isso porque , essas

competências criam vantagem competitiva dentro de um setor e identifica-se

que a diversidade de habilidades organizacionais é necessária para que haja o

destaque de uma empresa em relação às concorrentes.

Verifica-se que nas empresas de pequeno e médio porte há um

consenso entre os gerentes intermediários de que grande parte do valor de

uma competência decorre da assimilação e da transmissão de novos

conhecimentos para a organização.

FLOYD e WOOLDRIDGE (1996, pg. 47, apud CARL et al. (2002))

afirmaram que:

“determinados comportamentos entre gerentes de nível

intermediário são essenciais para o desenvolvimento da capacidade

organizacional. É um processo de aprendizado que impele as

organizações a interpretarem o mundo, descobrirem novas

oportunidades de mercado, atentarem para os recursos existentes e

acumularem novos recursos.”

Encontra-se em muitas empresas prestadoras de serviços de

pequeno e médio porte, competências valiosas distribuídas por vários locais

dentro da organização, tais como: conhecimento e habilidades dos

30

funcionários, banco de dados de computador, treinamento, certos incentivos

que promovem o aumento do conhecimento, dentre outros.

Sendo as pequenas e médias empresas de diferentes tipos,

dependendo do setor em que atuam e inseridas em uma rede de firmas, as

pequenas e médias empresas de setores novos buscam mais novas

tecnologias de informação do que se comparadas a setores tradicionais. Por

isso, as pequenas e médias empresas utilizam políticas educacionais e de

treinamento para aumentar a competitividade perante aos concorrentes e

fornecer aos pequenos empresários a capacitação para aplicar essas novas

tecnologias às necessidades de administração da organização.

Ter competência de conhecimento é estar atento com a organização

do conhecimento que circula a sua volta. Sendo assim, as pequenas e médias

empresas têm papel inovador na economia, tendo em vista que apresentam

vantagens comportamentais quanto a sua maior flexibilidade e capacidade de

adaptação a mudanças no mercado.

No setor de serviços prestados, onde empresas de pequeno e médio

porte têm sua maior fonte de renda, é imprescindível oferecer serviços de

qualidade e relacionar seus negócios com parcerias que favorecem seu setor

financeiro.

Os executivos brasileiros, atendendo hoje às pressões por qualidade

e preços baixos, entendem que é no médio e longo prazo que se obtém os

melhores resultados, onde as pequenas e médias empresas consolidam

parcerias, investem principalmente em tempo. Portanto, as pequenas e médias

empresas do setor de serviços prestados tendem a se relacionar como

fornecedores de serviços para as grandes empresas, com foco na qualidade e

na eficiência.

31

A competência intercultural requer um esforço contínuo pela busca e

comprometimento com o novo. Portanto, encontramos nas pequenas e médias

empresas um engajamento maior por parte dos funcionários, levando ao

comprometimento com resultados, eliminando assim a competição interna

comumente encontrada em empresas de maiores portes.

A gestão do conhecimento e a gestão por competência são grandes

desafios a serem atingidos em qualquer organização. Espera-se das pequenas

e médias empresas mais do que seu desenvolvimento, produção e

comercialização de serviços e produtos. É necessário que levem em

consideração repercussões que as atividades podem provocar no consumidor,

no meio ambiente, na saúde e na segurança dos empregados, questões éticas

e elementos de natureza cultural são também fatores primordiais. Os desafios

aos pequenos negócios são menos rigorosos que os impostos aos grandes

negócios, daí seu sucesso garantido se bem administrado.

Os serviços prestados pelas pequenas e médias empresas precisam

ser eficientes e de qualidade para que o trabalho oferecido para outras

empresas seja sempre a ela solicitado. A satisfação do cliente, ou seja, o

consumidor final, é de grande interesse para estas organizações e as

atividades empresariais são trabalhadas de forma que a valorização seja

percebida pelos clientes.

A rapidez no atendimento aos clientes e a capacidade de atender a

demanda no prazo solicitado, muitas vezes, é um grande diferenciador.

Também a diminuição dos custos fixos deve ser visto como um fator

importante.

32

No setor de serviços prestados, onde empresas de pequeno e médio

porte têm sua maior fonte de renda, procura-se oferecer serviços de qualidade

e relacionar seus negócios com outras empresas que favorecem seu setor

financeiro. Oportunidades de empregos, diminuindo atividades informais, e

geração de riquezas advindas de bons negócios fazem com que o surgimento

das pequenas e médias empresas sejam incentivadas no país, mas isto

somente tem sentido se competências essenciais são identificadas e aplicadas

por seus gestores.

As pequenas e médias empresas estabelecem relações mais

estreitas com seus fornecedores e clientes, tendo a possibilidade de agilizar e

otimizar o atendimento aos consumidores de seus serviços, sendo a

competência na realização da tarefa e o incentivo ao conhecimento de novas

técnicas fatores importantes na aceitação do princípio da confiança empresa /

cliente. Portanto, com o foco na qualidade e na eficiência dos serviços

oferecidos, onde o conhecimento, novas técnicas e treinamento de funcionários

contribuem para a boa imagem da empresa, uma organização ,mesmo de

pequeno porte, pode ser bastante rentável se seus gestores tiverem visão da

importância das competências essenciais e aplicarem seus conceitos nas

devidas áreas da organização.

A rapidez no atendimento aos clientes e a capacidade de atender a

demanda no prazo solicitado, muitas vezes, é um grande diferenciador. A

diminuição dos custos fixos deve ser visto como fator importante e próprio

destes tipos de empresas. É sabido que os serviços prestados precisam ser

eficientes e de qualidade para que a parceria empresa / cliente seja duradora.

A satisfação do consumidor final é de grande interesse para qualquer

organização e as atividades empresariais são trabalhadas de forma que a

valorização seja percebida pelos clientes.

33

A busca pela qualidade, através da utilização de competências

essenciais de seus setores e habilidades de seus funcionários, é um processo

irreversível e inquestionável dentro da realidade das pequenas e médias

empresas. As organizações têm que se adequar para não perder a

oportunidade de se firmarem, em um mercado ávido por resultados

qualitativamente melhores. A gestão do conhecimento e a gestão por

competência, dois grandes desafios a serem atingidos, estão ligados à

necessidade de uma empresa estar atenta às transformações ocorridas no

mercado, seja na qualidade de seu produto / serviço ou na forma de pensar

dos seus dirigentes. Gestores atentos no bem estar do individuo, seja este

funcionário da empresa ou cliente, cria empatia das partes possibilitando

melhores resultados para ambos. Nas pequenas e médias empresas, o

desenvolvimento de seus dirigentes, pautado no conhecimento e na eficiência

em relação às tarefas a serem cumpridas, está focado em dar ordens e

apresentar função de facilitador, onde sua atuação está voltada principalmente

para o cliente. A qualidade percebida por este cliente é resultado da forma de

trabalho a ele oferecida, isto é, se eficaz e bem ajustado o serviço oferecido, a

percepção satisfatória do consumidor é retratada.

Nas pequenas e médias empresas é mais fácil encontrar relações

mais profissionais, onde se percebe um maior engajamento por parte dos

funcionários, levando ao comprometimento com os resultados, o que reduz a

competição entre colegas de trabalho e contribui para uma visão interna

globalizada dos negócios da empresa. Em empresas deste porte, incentivo ao

funcionário, seja por técnicas apropriadas de Medida do Trabalho, seja por

simples medidas de satisfação ou pecuniária, conduz para a melhoria na

prestação dos serviços.

Na sociedade onde mudanças constantes estão ocorrendo, o

individuo tem que buscar permanentemente o seu desenvolvimento, isto é, a

busca pela competência individual. Quem vai fazer a diferença são as pessoas.

34

Neste caso o individuo precisa pensar longe, ou melhor precisa adiantar-se. É

nas PMEs que estão as melhores oportunidades de reconhecimento por parte

do empregador. As necessidades de crescimento profissional, quando

identificadas, tendem a ser imediatamente suprida, o que nem sempre

acontece em empresas de grande porte.

Como afirma BOOG (1999), as características pessoais tais como

autoconhecimento, competência interpessoal, equilíbrio emocional, facilidade

de adaptação, flexibilidade, positividade, automotivação, autoconfiança,

autogerenciável, determinado e criativo, é bastante evidente em funcionários

de empresas de menores portes. Se várias destas características não ocorrem,

o funcionário não se enquadra nas aptidões exigidas pela maioria destas

empresa.

Cuidados com a formação profissional e de escolaridade devem ser

tomados. Neste tipo de empresa, ser generalista, ter educação permanente, ter

boa expressão oral e escrita, dominar idiomas e ter conhecimento de

informática é de grande importância se o tipo de atividade a ser realizada

estiver relação com alto nível de conhecimento. Para atividades mais

simplórias, onde tarefas a serem realizadas não exigem maiores

conhecimentos específicos, boa habilidade profissional, juntamente com

presteza, gentileza e alguma formação escolar se fazem necessários.

Nas pequenas e médias empresas por haver um número menor de

funcionários, há mais facilidade em se usar o treinamento, pois entendem que

assumir o compromisso de manter seu pessoal qualificado, gera garantia de

competitividade, renovação de contratos e, com isso, há um ganho em escala e

em capacitação e otimização de custos.

35

Também, como afirma BOOG (1999), o profissional de qualquer

empresa, seja ela pequena, média ou grande empresa, deve sempre ter

atitudes éticas, ser um empreendedor, ter gosto pelo que faz e saber trabalhar

em equipe. Como mencionado anteriormente, o conceito de competência

relacionado com o conjunto de tarefas de um cargo está associado

principalmente com a competência usada pelo individuo no seu cotidiano.

Saber agir e aprender, saber engajar-se e mobilizar recursos,

assumir responsabilidades são competências essenciais bastante eficazes em

empresas de pequeno porte. Tais competências, juntamente com uma boa

visão estratégica, pode levar valor econômico para a maioria das organizações

e valor social para o indivíduo. Tal consideração está em conformidade com o

que apresenta FLEURY et al. (2001).

O conhecimento sistemático, isto é, o processo contínuo de

aprendizagem envolvendo inovação, descobrimento e capacitação de recursos

pode ser considerado uma das mais importantes competências essenciais para

a realização das estratégias de negócio.

Devido a grandes exigências competitivas e de produtividade uma

maior atenção por parte das empresas são direcionadas às competências

essenciais. Tal atenção deve ser cuidadosamente aplicada pelas pequenas e

médias empresas, visto que estas estão inseridas neste mundo cada vez mais

competitivo.

Entre as várias competências essenciais, a gestão de recursos

humanos tem buscado no mercado trabalhadores multifuncionais, isto é

trabalhadores com capacidade de realizar diferentes tarefas, o que fortalece o

aprendizado e o conhecimento. Conhecimentos que colaboram para uma maior

eficiência no trabalho, que proporcionam melhoria no desempenho das

36

atividades e que é desenvolvido por treinamento de pessoas interessam

enormemente para a competência nas empresas de menor porte.

Dentre os conceitos de competências apresentados por FISHER e

FLEURY (1998), podem-se destacar aqueles que melhor se aplicam às

pequenas e médias empresas do setor de prestação de serviços:

- Capacidade de realizar uma determinada tarefa e habilidade necessária

para efetuar atividades específicas;

- Características do indivíduo que resultam em desempenho superior em

um determinado cargo na empresa;

- Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que causam um bom

desempenho pessoal;

- Conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas

gerenciais e valores agregados que geram um diferencial competitivo para

a empresa;

- Conjunto de conhecimentos, habilidades e experiências que propicia

profissionais a exercerem suas função;

- Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias à

execução de um propósito;

- Agir com responsabilidade e reconhecimento, o que implica em

mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades que

agreguem valores econômicos para as empresas e valor social para o

indivíduo.

Por todas as razões apresentadas neste trabalho pode-se ter

idéia da importância da gestão de competência em uma organização e,

principalmente, em empresas de pequeno e médio porte, onde a luta acirrada

por um espaço num ambiente cada vez mais competitivo é evidente. Empresas

deste tipo são mais transparentes e a busca da qualidade dos serviços

37

prestados e da satisfação dos clientes é sempre vista com prioridade, portando

as competências essenciais são sempre aplicadas por seus dirigentes.

38

CONCLUSÃO

A gestão de conhecimento e a gestão por competência são grandes

desafios a serem vencidos pelas empresas. Podemos encontrar vários

conceitos de competência e entender que esses conceitos estão relacionados

à tarefa e ao conjunto de tarefas pertinentes a um cargo.

Através dos processos de aprendizagem é que a organização

desenvolve as competências para realizar suas estratégias de negócios.

Competência agrega valor econômico à organização e valor social ao

indivíduo. Através da Gestão de Competências se pode orientar as ações das

pessoas, construindo uma organização eficaz e eficiente.

No mundo globalizado de hoje, exige-se novas práticas de gestão

dando origem a um novo modelo. Esse novo modelo requer do profissional um

maior nível de escolaridade, ou seja, uma melhor formação permanente, frente

às exigências de competitividade, produtividade e inovação ao sistema

produtivo.

Cuidar da imagem, da saúde, da aparência e saber administrar o

tempo, dinheiro e a carreira, também devem ser priorizados pelos profissionais

de hoje.

As micros, pequenas e médias empresas para terem vantagem

competitividade e sobrevivência no mercado, muitas acabam associando-de

em redes locais como clusters.

Os micros e pequenos negócios desempenham um papel importante

na descentralização industrial, tendo em vista o alto desequilíbrio regional. As

micro, pequenas e médias empresas lideram em setores da economia, como o

39

comércio varejista e serviços, são excelentes oportunidades para os países

promoverem sua estabilidade através de sua capacidade de gerar empregos,

renda e movimentação da economia. Constituem importantes postos de

trabalho no setor de prestação de serviços.

Ao se optar por usar serviços de empresas de pequeno e médio

porte, deve-se pensar em estratégica de longo prazo, evitando expectativas de

resultados a curto prazo, sendo esta um alerta de suma importância a ser

considerada nas decisões das empresas.

Aquela empresa que sabe agir em um ambiente competitivo depara-

se com uma maior capacidade de comercialização e, conseqüentemente, com

maior renda envolvida e tem possibilidade de gerar melhores oportunidades de

emprego. A utilização de serviços especializados oferecidos por empresas de

pequeno e médio porte tem como elementos predominantes a qualidade dos

serviços prestados, a flexibilidade nas transações comerciais e a possibilidade

de formar grandes parceiras nas atividades a que se propõem. As empresas

atentas às gestões de competência tendem a prestar serviços com maior

agilidade e eficiência, onde o sucesso da parceria entre empresas e a

satisfação dos consumidores é quase sempre garantido.

40

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