a formaÇÃo do engenheiro civil inovador brasileiro … · seus objetivos e um breve histórico...
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A FORMAÇÃO DO ENGENHEIRO CIVIL INOVADOR
BRASILEIRO FRENTE AOS DESAFIOS DA TECNOLOGIA,
DO MERCADO, DA INOVAÇÃO E DA
SUSTENTABILIDADE. Área temática: Gestão Estratégica e Organizacional
Jéssica Galdino de Freitas
Débora Bernardino
Flavio Loiola
José Rodrigues
Resumo: Este artigo tem por objetivo apresentar um levantamento sistemático dos fatores
críticos de sucesso (FCS) que levam as organizações a galgar um melhor desempenho
organizacional. Tendo em vista a necessidade que as organizações enfrentam de buscar
cada vez mais superar seus resultados, a existência de um processo efetivo de medição de
desempenho organizacional mostra-se necessária. O artigo se inicia com a exposição dos
seus objetivos e um breve histórico sobre a correlação entre os objetivos estratégicos e o
desempenho de uma organização, em seguida é apresentada a metodologia utilizada para
a formulação do estudo e suas etapas. Como resultado da pesquisa é apresentado um
conjunto de ações baseadas nos FCS levantados em trabalhos científicos anteriores. Não
há a intenção de apresentar um modelo fixo a seguir, todavia, ter em vista algumas
estratégias que possam ser adaptadas e alinhadas aos objetivos estratégicos de quaisquer
companhias.
Palavras Chaves: Medição de desempenho, fatores críticos de sucesso e desempenho
organizacional.
2
1. Introdução
O sucesso é o ponto de chegada almejado por todas as organizações, porém a avaliação de um
aspecto tão subjetivo quando o sucesso se mostra um desafio extremamente completo para as
organizações ao redor do mundo. A necessidade de mensurar de forma holística os impactos
gerados por uma organização, que vai muito além da medição de indicadores financeiros,
mostra-se cada vez mais importante para que se possa alcançar o êxito esperado.
Acompanhar o desempenho organizacional e identificar como os resultados esperados foram
atingidos mostra-se extremamente importante para garantia e melhoria do patamar alcançado.
As ações que as empresas precisam tomar para alcançar o patamar de excelência almejado
estão em constante destaque na literatura, a busca dos valores centrais que norteiam a
melhoria contínua se faz necessária, sendo imprescindível a avaliação da cultura
organizacional para o aperfeiçoamento das práticas.
Desde os anos 1990 as organizações vêm recorrendo aos modelos de avaliação de
desempenho pré-definidos como BSC, mapa estratégico, prêmios de qualidade, etc. a fim de
avaliar seus resultados de forma mais global, compara-lo aos resultados alcançados pelas
demais organizações e definir ações para melhoria. Mesmo com a existência de diversos
modelos de avaliação de desempenho organizacional, o processo de mudança inerente à
implantação dos mesmos se mostra pouco explorado pela literatura apesar da sua grande
importância para o sucesso da implantação de qualquer modelo.
2. Objetivos do estudo
2.1. Objetivo Geral
O presente artigo possui como objetivo geral apresentar uma proposta de ações para o
processo de avaliação do desempenho organizacional. A proposta foi desenvolvida através da
realização de uma revisão bibliográfica sistemática com foco na identificação dos fatores
críticos de sucesso inerentes a esse processo.
2.2. Objetivo Específico
Foram definidos os seguintes objetivos específicos para a pesquisa:
3
Revisar a bibliografia relacionada ao processo de avaliação de desempenho
organizacional;
Levantar fatores críticos de sucesso associados à avaliação de desempenho
organizacional;
Propor um rol ações voltadas para ambientes organizacionais que apoiem seus
processos de avaliação de desempenho.
3. Fundamentação teórica
Desde o início da Revolução Industrial vem sendo desenvolvidos diversos modelos voltados
para o entendimento da relação entre o desempenho de uma organização e seus objetivos
estratégicos, principalmente focados em identificar os ajustes necessários para que haja uma
relação direta entre ambos. Para Sink e Tutle (1993) o processo de medição consiste na
definição de parâmetros a serem acompanhados, alinhado a um modelo sistemático de coleta,
acompanhamento e análise dos dados levantados.
Desde então, como nos indica Dutra (2005), “a melhoria do desempenho organizacional
passou a ser o foco diário de todos os profissionais que exercem funções de liderança”,
tornando indispensável à adoção de sistemas de avaliação nos dias atuais.
Dutra (2005) ainda esclarece que a avaliação do desempenho de uma organização é
constituída pelos seguintes processos:
1) Identificação dos aspectos considerados importantes num contexto organizacional;
2) Avaliação desses aspectos;
3) Visualização do desempenho organizacional;
4) Promoção simultânea de ações de aperfeiçoamento.
Tais processos deixam claro que a mera identificação de índices de performance não exaurem
uma avaliação de desempenho. Uma metodologia que se proponha ser efetivamente integrada
nos diferentes níveis hierárquicos e funcionais de uma corporação deve adotar, em
complemento ao mapeamento dos desvios, ações que fomentem as correções a serem
realizadas em suas diferentes perspectivas, bem como o constante monitoramento dessas
ações, a fim de que se realimente o processo para os posteriores ciclos de avaliação.
4
A implantação de um modelo de avaliação de desempenho organizacional consiste em um
processo difícil que vai muito além da simples definição e medição de indicadores, podendo
se transformar em um processo de mudança profundo capaz de afetar o fluxo de informações,
a cultura e o equilíbrio de poder existente em uma organização (EPSTEIN e MANZONI,
1998).
Ittner e Larcker (2003) sugerem que as medidas de desempenho organizacional possuem as
seguintes funções:
Auxiliar no direcionamento e alocação dos recursos disponíveis na organização;
Medir e comunicar o desempenho obtido pelos objetivos estratégicos definidos;
Avaliar o desempenho da gerência e da alta gestão.
Neely et al. (1994) afirma que as medidas de performance:
Auxiliam na identificação de performances desejadas;
Deixam clara a relação entre lucro e investimento;
Auxiliam na definição de metas estratégicas individuais;
Garantem que os gestores da organização consigam saber quando precisam
interferir para assegurar a manutenção do resultado.
Nesse contexto Neely (2002) informa que há diferentes dimensões de desempenho a serem
avaliadas e geridas nas organizações. Existem as não negociáveis, cuja conformidade deve ser
assegurada pelo sistema de avaliação, e as negociáveis, que se distinguem das primeiras por
serem caracterizadas por identificar o estado de saúde da empresa.
Em função do contexto apresentado, o presente artigo busca estruturar uma proposta
composta de diversas ações a serem adotadas pelas organizações cuja abrangência busca estar
em consonância com o que preconiza Neely (2002) acerca desta distinção entre as duas
dimensões de desempenho.
4. Metodologia de pesquisa
O presente estudo utilizou como base metodológica a pesquisa bibliográfica e documental e o
desenho de pesquisa foi estruturado em cinco principais etapas (Figura 1): Definição da
5
amostra de pesquisa (i), Refinamento da pesquisa (ii), Seleção de artigos para revisão
bibliográfica (iii), Levantamento dos fatores críticos de sucesso (iv) e Elaboração da proposta
de ações para otimização da medição de desempenho organizacional (v).
Figura 1
Desenho de pesquisa
Fonte: Elaboração própria
A primeira etapa da pesquisa consistiu no levantamento de documentos publicados em
revistas internacionais indexadas na base Scopus com o objetivo de estruturar uma base inicial
de documentos para o desenvolvimento do estudo. A pesquisa foi realizada através da busca
dos termos organizational performance assessment nos títulos, resumos, e palavras-chave dos
documentos e foram encontrados 4.628 documentos.
Devido à variedade de documentos relacionados com o processo de avaliação de desempenho
organizacional, após a realização da pesquisa inicial os documentos levantados foram
refinados utilizando os critérios de pesquisa listados abaixo (Figura 2), tendo sido
selecionados para leitura integral um total de 236 documentos, que representam 5% do total
inicial.
6
Palavra-chave: Critical success factors;
Tipo de fonte: Journals;
Tipo de documento: Article.
Figura 2
Refinamento da pesquisa
Fonte: Elaboração própria
A seleção final dos artigos para leitura integral e finalização da pesquisa bibliográfica foi
realizada através da leitura dos títulos, resumos e palavras-chave dos 236 documentos
refinados na etapa anterior e foi selecionado após a leitura um total de 50 artigos (Tabela 1).
Os demais documentos avaliados não foram considerados ao longo de desenvolvimento da
pesquisa devido à baixa aderência dos mesmos ao tema central do presente estudo.
Tabela 1
Artigos selecionados (Continua)
Title Authors Year
Assessing the impact of organizational learning capability on product
innovation performance: An empirical test Alegre e Chiva 2008
A new fuzzy multicriteria decision making approach: An application for
European Quality Award assessment Aydin, Kahraman e Kaya 2012
Performance evaluation of disaster monitoring systems Bayrak 2011
7
An empirical assessment of the EFQM Excellence Model: Evaluation as a
TQM framework relative to the MBNQA Model Bou-Llusar, et al. 2009
A comparative study of knowledge management assessment in business
excellence awarded and non-awarded organizations in india Chawla e Joshi 2011
A safety assessment approach using safety inablers and results Chinda 2012
A focus/will/capability (F/W/C) system based organizational learning
performance evaluation instrument Chuah, et al. 2010
How are top companies designing and managing their high-potential
programs? A follow-up talent management benchmark study Church, et al. 2015
Learning and behaviour: Addressing the culture change conundrum: Part one Coulson-Thomas 2015
Using needs assessment as a learning tool in the product development
process: A case study of a quick service restaurant chain Cumberland e Githens 2014
Redefining performance measures for construction project managers: An
empirical evaluation Dainty, Cheng e Moore 2003
Knowledge management and strategic orientation: Leveraging innovativeness
and performance Ferraresi, et al. 2012
Assessment and cultivation of total quality management organisational
culture – an empirical investigation Fu, et al. 2015
Discerning competitive strategy through an assessment of competitive
methods Gomes, et al. 2014
Operations management and corporate entrepreneurship: The moderating
effect of operations control on the antecedents of corporate entrepreneurial
activity in relation to innovation performance
Goodale, et al. 2011
Developing and testing a model to predict outcomes of organizational change Gustafson, et al. 2003
Scenario-based methods for evaluating collaborative systems Haynes, Purao e Skattebo 2009
Implementing a sustainability balanced scorecard to contribute to the process
of organisational legitimacy assessment Huang, Pepper e Bowrey 2014
The factors influencing CoP activities and their impact on relationship
commitment and individual performance Jang e Ko 2014
The application of life cycle assessment to design Keoleian 1993
A model for motivating and measuring quality performance in information
systems staff Killingsworth, et al. 2001
Developing and validating a quantitative measure of organizational courage Kilmann, O'Hara e Strauss 2010
Assessing information systems and computer information systems programs
from a balanced scorecard perspective Kim 2012
Assessment of CII Best Practices usage in the construction industry Kim 2014
An assessment of electronic information transfer in B2B supply-channel
relationships Kim, Umanath e Kim 2005
Performance and efficacies in project-based action learning teams Law e Chuah 2010
Assessing task-technology fit in a PACS upgrade: Do users' and developers'
appraisals converge? Lepanto, Sicotte e Lehoux 2011
Tabela 1
Artigos selecionados (Continuação)
Title Authors Year
Attributes of innovative companies in diverse innovation typologies Lewrick e Raeside 2012
Research on using ANP to establish a performance assessment model for
business intelligence systems Lin, et al. 2009
CorpWiki: A self-regulating wiki to promote corporate collective intelligence
through expert peer matching Lykourentzou, et al. 2010
A longitudinal assessment of the linkages among the Baldrige criteria using
independent reviewers' scores Mellat-Parast 2015
8
Exploring the value of project management: Linking Project Management
Performance and Project Success Mir e Pinnington 2014
Scorecard approach to benchmarking organizational safety culture in
construction Mohamed 2003
Developing critical success factors for the assessment of BIM technology
adoption: Part II. Analysis and results Mom, Tsai e Hsieh 2014
Method to evaluate process performance focused on minimizing resistance to
change Muñoz, et al. 2013
Making a difference? Evaluating an innovative approach to the project
management Centre of Excellence in a UK government department O'Leary e Williams 2008
Walking the tightrope: An assessment of the relationship between high-
performance work systems and organizational ambidexterity
Patel, Messersmith e
Lepak 2013
Strategic alignment and performance: Brazilian companies in the medical
diagnostics sector Prieto e de Carvalho 2011
Understanding the context of balanced scorecard implementation: A hospital-
based case study in Pakistan Rabbani, et al. 2011
Competency mapping in project management: An action research study in an
engineering company Takey e Carvalho 2015
The impact of performance measurement in strategic planning Tapinos, Dyson e
Meadows 2005
Theoretical, Statistical, and Substantive Issues in the Assessment of
Construct Dimensionality: Accounting for the Item Response Process Tay e Drasgow 2012
Identifying leadership potential in an Australian context Troth e Gyetvey 2014
Investigation and assessment of critical success factors of knowledge
management implementation in Iranian small-to-medium sized enterprises Valmohammadi 2010
Framing sustainability performance of supply chains with multidimensional
indicators Varsei, et al. 2014
An assessment of the contingency theory of management information
systems Weill e Olson 1989
Dynamic Capabilities and Performance: Strategy, Structure and Environment Wilden, R., et al. 2013
Constructing a strategy map for banking institutions with key performance
indicators of the balanced scorecard Wu 2012
A performance-based approach to project assignment and performance
evaluation Xu e Yeh 2014
Measuring knowledge management performance in industrial enterprises: An
exploratory study based on an integrated model Yiu e Pun 2014
Fonte: Elaboração própria
A partir da leitura integral dos 50 artigos selecionados nas etapas iniciais da pesquisa, foram
identificados um total de 10 Fatores Críticos de Sucesso (FCS) para o processo de avaliação
de desempenho organizacional. Os FCS selecionados foram avaliadas conforme quantidade
de artigos em que foram citados e classificados conforme 4 perspectivas centrais e (Tabela 2):
Equipe;
Estratégia;
Métodos e processos;
Sistemas e dados.
9
Tabela 2
Fatores Críticos de Sucesso identificados
Perspectiva FCS Autores Citações
Equipe
Liderança
positive
Bou-Llusar et al. (2009); Kaplan e Norton (1997, 2000);
Mohamed (2003) e Sink e Tuttle (1993). 5
Comunicação
com equipe Mohamed (2003) e Rabbani et al. (2011) 2
Gestão
participative
Bou-Llusar et al. (2009); Kaplan e Norton (1997, 2000);
Mohamed (2003); Olve, Roy e Wetter (2001); Rabbani et al.
(2011) e Sink e Tuttle (1993).
7
Equipe capacitada
Bou-Llusar et al. (2009); Kaplan e Norton (1997, 2000,
2004); Olve, Roy e Wetter (2001); Rabbani et al. (2011) e
Sink e Tuttle (1993).
7
Equipe motivada Bou-Llusar et al. (2009) e Rabbani et al. (2011). 2
Estratégia Alinhamento
estratégico
Bou-Llusar et al. (2009); Kaplan e Norton (1997, 2000);
Olve, Roy e Wetter (2001); Rabbani et al. (2011); Sink e
Tuttle (1993); Tapinos, Dyson e Meadows (2005) e Wu
(2003).
8
Métodos e
processos
Metodologia
adequada
Bou-Llusar et al. (2009); Haynes, Purao e Skattebo (2009);
Huang, Pepper e Bowrey (2014); Kaplan e Norton (1997,
2000); Kilmann, O'Hara e Strauss (2010); Olve, Roy e
Wetter (2001); Rabbani et al. (2011); Tapinos, Dyson e
Meadows (2005) e Wu (2003).
10
Processo
estruturado
Kaplan e Norton (1997, 2000); Kilmann, O'Hara e Strauss
(2010); Rabbani et al. (2011); Sink e Tuttle (1993); Tapinos,
Dyson e Meadows (2005) e Wu (2003).
7
Indicadores bem
definidos
Huang, Pepper e Bowrey (2014); Kaplan e Norton (1997,
2000); Mohamed (2003); Olve, Roy e Wetter (2001);
Rabbani et al. (2011) e Wu (2003).
7
Sistemas e
dados
Disponibilidade
de dados
Huang, Pepper e Bowrey (2014); Kaplan e Norton (1997,
2000); Mohamed (2003); Olve, Roy e Wetter (2001);
Rabbani et al. (2011); Sink e Tuttle (1993) e Wu (2003).
8
Fonte: Elaboração própria
As perspectivas Equipe e Métodos e processos foram as que apresentaram maior quantidade
de fatores críticos de sucesso, 5 e 3 fatores respectivamente, mostrando sua relevância para o
processo. Porém os fatores críticos de sucesso relacionados com as perspectivas Sistemas e
dados e Estratégia apresentaram grande frequência de citação nos documentos analisados,
com um total de 8 citações cada.
O fator crítico de sucesso mais citado foi a adequação da metodologia utilizada no processo
de avaliação de desempenho organizacional que apresentou um total de 10 citações. Sua
relevância se dá principalmente devido a variedade de metodologias existentes, que
apresentam pontos fortes e fracos também diversificados e impacto direto sobre os resultados
alcançados com o processo.
10
Os FCS identificados foram utilizados na etapa final da pesquisa como base principal para o
desenvolvimento das ações necessárias na potencialização dos resultados obtidos com a
medição de desempenho organizacional.
5. Resultado da pesquisa
O quadro abaixo (Tabela 3) apresenta uma lista de ações desenvolvidas com base nos fatores
críticos de sucesso identificado na revisão bibliográfica com foco em auxiliar as organizações
no processo de avaliação de desempenho organizacional. As ações foram desenvolvidas com
base no material analisado e classificadas em subitens para facilitar a visualização.
Tabela 3
Proposta de Ações (Continua)
Perspectiva FCS Ações
Equipe
Liderança positiva Estimular a participação ativa dos gestores
Comunicação com equipe
Agrupar métricas para melhor entendimento
Disseminar resultados alcançados periodicamente
Comunicar à equipe objetivo a ser alcançado com o sistema de
avaliação de desempenho
Equipe capacitada Disseminar a cultura de qualidade/excelência
Qualificar quadro de pessoal
Equipe motivada
Disponibilizar tempo para equipe se dedicar a melhoria dos
resultados
Estimular a interação da liderança com os clientes, parceiros e
sociedade
Recompensar equipe pelos resultado alcançados
Gestão participativa
Estimular a participação ativa dos funcionários
Engajar equipe no processo de medição de desempenho
Passar à equipe autonomia para buscar a melhoria dos
resultado
Reprimir a cultura do medo de errar
Estratégia Alinhamento estratégico Alinhar indicadores com a estratégia da organização
Disseminar estratégia organizacional
11
Tabela 3
Proposta de Ações (Continua)
Perspectiva FCS Ações
Métodos e
processos
Indicadores bem definidos
Reduzir a quantidade de indicadores e ampliar sua qualidade
Reduzir a quantidade de indicadores
Priorizar os principais indicadores
Equilibrar quantidade de indicadores por perspectiva
Metodologia adequada
Combinação entre múltiplas metodologias para alavancar suas
forças
Combinar visões de diversos usuários
Realizar uma análise do contexto na estruturação do sistema
de medição
Adequar sistema de avaliação à cultura organizacional e
estrutura do setor
Adequar metodologia de medição dos indicadores ao seu
objetivo
Adequar sistema de avaliação à cultura organizacional
Definir perspectivas a serem avaliadas
Processo estruturado
Estruturar processo para desenvolvimento do sistema de
avaliação
Estruturar processo para acompanhamento e tratamento dos
indicadores
Definir limite de tempo para processo de desenvolvimento do
sistema de avaliação
Sistemas e
dados Disponibilidade de dados
Adequar medição aos dados disponíveis na organização
Desenvolver sistemas para geração de dados
Fonte: Elaboração própria
A perspectiva equipe é composta por: liderança, comunicação, equipe capacitada, motivada e
gestão participativa. Com o objetivo de melhorar o desempenho, o comprometimento da alta
direção e dos demais líderes da organização se tona essencial para que as modificações
necessárias ocorram e que isso se reflita por toda a companhia. Já a comunicação se configura
como a base central de qualquer empresa, por isso ela precisa ser estruturada para se tornar
eficaz e possa garantir que a mensagem chegue ao seu destino e atinja o resultado a que se
propôs.
A capacitação da equipe diz respeito a fornecer ferramentas para que o aprendizado dos
colaboradores seja desenvolvido, no intuito que todos sigam na mesma direção quanto o
atingimento dos resultados. Motivar os funcionários está relacionado a estimulá-los quanto ao
processo produtivo e isso pode ser alcançado através do incentivo a interações. A gestão
participativa busca envolver os clientes internos e externos, de maneira que se sintam
12
corresponsáveis para o alcance dos resultados e engajados dentro da função que
desempenham de forma holística.
A perspectiva estratégia é composta pela necessidade de alinhamento estratégico na
organização, que consiste no ajuste das ações que deverão ser tomadas na empresa com o
intuito de garantir o cumprimento do seu planejamento estratégico. O alinhamento entre a
medição de desempenho e a estratégia da organização se mostra igualmente importante, pois a
medição dos indicadores é essencial para avaliar se os objetivos estratégicos traçados foram
alcançados conforme o esperado.
Métodos e processos são subdivididos em: indicadores bem definidos, metodologia adequada
e processo estruturado. Uma vez que os indicadores serão utilizados para a medição, a
avaliação do desempenho visando o sucesso organizacional é fundamental que eles sejam
estabelecidos, priorizados e coerentes ao que se quer medir. A metodologia a ser utilizada na
organização precisa ser adequada, para tal, os autores sugerem uma combinação com diversas
metodologias.
O último item sistemas de dados foi relacionado à disponibilidade dos dados, ou seja, para se
promover ações que apontem para o sucesso é necessário adequar a medição para os dados
que já existem, e inserir um sistema que gere novos dados para a organização. A existência de
dados confiáveis e de fácil utilização na medição de desempenho é um ponto crítico para seu
sucesso, pois consiste no insumo base que irá sustentar todo o processo e impacta diretamente
no seu resultado final, pois as ações serão tomadas pelas organizações com base nos
resultados observados a partir do tratamento e análise dos dados existentes.
13
6. Conclusão
O presente artigo vem acrescentar à literatura referências quanto à medição de desempenho
nas organizações e conclui oferecendo um rol de ações específicas, obtidas através de
levantamento bibliográfico focado na produção de artigos científicos dedicados aa processos
de avaliação de desempenho organizacional.
Para embasamento do presente estudo foram selecionados 50 artigos de um universo de 4.628
documentos relacionado ao tema central da pesquisa e que serviram de base para
levantamento de 10 FCS do processo de avaliação de desempenho organizacional que foram
distribuídos em 4 perspectivas: Equipe; Estratégia; Métodos e processo e Sistemas e dados.
Os FCS levantados foram utilizados como base para o desenho de uma proposta contendo 31
ações que poderão ser adotadas pelas organizações a fim de potencializar o desempenho
alcançado pelas mesmas.
Como sugestão para novas abordagens sobre o tema, especialistas do setor podem dar
continuidade ao estudo, trazendo maior riqueza de detalhes e dados adicionais, oriundos da
observação feita a partir da aplicação da totalidade ou de parte das ações aqui sugeridas,
ensejando assim um progresso incremental na consistência das avaliações de desempenho
organizacionais.
14
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