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A Decisão de Internacionalização em uma Pequena Empresa: O Caso D’accord.

Autoria: Itiel Moraes da Silva RESUMO A decisão de internacionalização de uma pequena empresa constitui-se uma das etapas mais significativas no processo de desenvolvimento empresarial. Entender a maneira como empreendedor decidiu por uma estratégia de internacionalização, é fundamental para entender o sucesso ou fracasso da organização no cenário internacional. O artigo fundamenta-se em três pilares argumentativos. No primeiro momento do trabalho é feita uma investigação teórica do papel do empreendedor na formação da estratégia, no segundo pilar é relatado o papel do empreendedor na decisão de internacionalização, e por fim é apresentado o estudo de caso da D’accord juntamente com os resultados encontrados. Este artigo empírico tem como principal objetivo investigar como ocorreu a decisão de internacionalização na empresa D’accord, tendo uma proposta de investigação qualitativa desse processo. Introdução

A análise do processo estratégico, ao longo tempo, defronta-se com um questionamento que apesar de ser motivo de constantes pesquisas, ainda apresenta-se sem solução: o que se passa na mente do estrategista? Entender como as escolhas e decisões são formadas na mente do estrategista parece ser o grande desafio para o campo da estratégia. O início do pensamento estratégico acontece a partir do momento em que o estrategista em uma pequena empresa, que também pode ser chamado de empreendedor, se defronta com um problema estratégico.

De Wit e Meyer (2004), afirmam que o problema estratégico é um conjunto de circunstâncias que exigem uma reconsideração do curso da ação, para uma oportunidade lucrativa ou em resposta a uma ação do concorrente. Assim, para que o estrategista conheça os problemas estratégicos, é preciso empenhar-se nas atividades cognitivas ou elementos do pensamento estratégico. A decisão de internacionalização de uma empresa pode ser considerada como um problema estratégico, já que esta envolve um conjunto de fatores que aparentemente são incomensuráveis na perspectiva do empreendedor.

O processo de internacionalização adotado por uma empresa, mais precisamente uma pequena ou média empresa, irá ser influenciado em grande parte pelas decisões tomadas pelo empreendedor. As atividades cognitivas desenvolvidas pelo empreendedor (estrategista) serão fundamentais, para determinar o modo de entrada no mercado, os parceiros que serão utilizados, as networks que possivelmente deverão ser iniciada, e principalmente o processo que a empresa irá adotar como forma de atuação no mercado estrangeiro. Em virtude de tais fatos, surge a problemática deste estudo: as escolhas de internacionalização da pequena empresa foram derivadas de um processo de planejamento racional ou desenvolvidas a partir da intuição do estrategista? Sendo assim, o principal objetivo deste trabalho é identificar como ocorreu a decisão de internacionalização na empresa D’accord. Outro objetivo secundário do trabalho é verificar os tipos de estratégias adotadas pela empresa no processo de internacionalização.

O processo de escolha de atuação do estrategista no mercado internacional é uma das tarefas mais importantes e, ao mesmo tempo, mais complexas. O sucesso da atuação de uma empresa de forma global irá depender significativamente das competências e habilidades do

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estrategista em lidar com as incertezas do ambiente. Em virtude desse fato, é de fundamental importância estudar o modo como o empreendedor desenvolve e toma suas decisões a fim de identificar e mapear como acontece o processo de escolhas de estratégias que levou à internacionalização da firma pelo estrategista. 1.0 Metodologia

A pesquisa realizada teve uma abordagem qualitativa na qual a investigação esteve baseada (MINAYO, 2004. p. 54). A abordagem qualitativa considera que existe uma relação entre o mundo e o sujeito da ação, o que significa aceitar o vínculo entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que não pode ser traduzida em números. Ou seja, essa abordagem busca a interpretação de fenômenos e atribuição de significados, podendo gerar categorias de variáveis (análise de variáveis), (ALVES-MAZZOTTI; GEWANDSZNAJDER, 2001; MINAYO, 2004; TRIVIÑOS, 1987). Patton (2002) afirma que “a pesquisa qualitativa é um esforço para entender situações em sua singularidade, como parte de um contexto particular e suas interações”.

Dentre os vários tipos de métodos cobertos pela pesquisa qualitativa, destaca-se o estudo de caso, sendo este o mais freqüente nesse tipo de pesquisa (MERRIAN, 1998). De acordo com Yin (2005), a preferência pelo uso do estudo de caso deve ser dada no estudo de eventos contemporâneos, em situações onde os comportamentos relevantes não podem ser manipulados, porém deve ser possível se fazer observações diretas e entrevistas sistemáticas. O estudo de caso deve ser descritivo, ilustrando as complexidades da situação, e heurístico (MERRIAM, 1998).

Assim, esta investigação pode ser caracterizada como um estudo de caso qualitativo, sendo a amostra, constituída pela empresa D’accord. A amostra escolhida teve como critério de escolha a intencionalidade não probabilística. A escolha não probabilística se deu por critérios como acessibilidade e por tipicidade (MERRIAM, 1998). Após ter definido a abordagem, o método e amostra da pesquisa, a investigação seguiu três fases, como demonstrado na figura 1.

FASE 1

EntrevistaGravação

Transcrição

FASE 2

Pesquisa bibliográfica.Tratamento e análise do

material coletado.

FASE 3

CategorizaçãoSistematização

Redação

Figura 1: Fases da pesquisa. A figura 1 revela que a primeira fase consistiu da coleta das informações na empresa,

por meio de entrevistas e documentos fornecidos; a segunda fase ocorreu a partir da realização da pesquisa bibliográfica e do tratamento e a análise de material empírico encontrado na primeira fase da investigação; na última fase, foi realizada a categorização e interpretação das informações, culminando com a redação. Essas fases serão analisadas detalhadamente a seguir.

Em relação às entrevistas, foram realizadas três entrevistas com o diretor executivo da empresa D’accordd, a fim de se obter um maior aprofundamento e quanto ao fenômeno em estudo. A empresa no seu período de fundação era constituída por dois sócios, em virtude de motivos pessoais de um sócios, este afastou-se da empresa. Assim as entrevistas se concentraram em um único indivíduo, já que os outros membros da organização não estão

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envolvidos com as questões estratégicas referentes a tomada de decisão para a internacinalização da empresa, não possuindo assim, informações relevantes sobre o objeto de estudo da pesquisa. Sendo assim, o indivíduo foi selecionado pelo critério de acessibilidade e, representatividade, e por dispor das informações relevantes em relação à internacionalização da empresa, concepção das estratégias da organização e tomada de decisão. As entrevistas seguiram um roteiro de forma semi-estruturada, sendo inicialmente o roteiro definido por 20 questões. As entrevistas foram integralmente gravadas, mediante autorização do entrevistado. Este também foi informado da provável publicação do material, sendo garantido, nesse caso, o seu anonimato.

Depois de realizadas as entrevistas, suas gravações e transcrições, foi realizada uma pesquisa, a fim de coletar a bibliografia, necessária para apoiar a investigação. O material selecionado nessa etapa foram basicamente, livros, artigos em periódicos de grande circulação e importância, utilizados para subsidiar a estruturação da argumentação teórica. E, por fim, foram feitas as categorizações e análise do material das entrevistas.

A segunda fase da pesquisa consistiu, de maneira geral, em analisar o material empírico encontrado na empresa, as informações das entrevistas e a bibliografia, sendo este um processo simultâneo como proposto por Merriam (1998, p. 162), acontecendo desde o primeiro momento da coleta de dados. A descrição e análise, apesar de serem uma das fases mais difíceis da pesquisa qualitativa, conforme afirmou Merriam (1998), se tornam uma das fases essenciais na investigação. Nessa fase a pesquisa teve três processos básicos. O primeiro foi uma descrição particular das partes das entrevistas, o segundo processo foi uma descrição geral das informações coletadas como um todo e, por fim, o comentário interpretativo, que consiste em fornecer basicamente a montagem do modelo para pesquisa. Esses três elementos foram conectados na pesquisa como um só elemento, unindo informações do relatório com a pesquisa bibliográfica (ERICKSON, 1986 apud MERRIAN, 1998).

A última fase da investigação se deu a partir da interpretação de todo o material empírico e sua produção interpretativa, bem como o do repertório teórico selecionado. Essa organização e articulação do conhecimento acumulado permitiu a realização da última etapa analítica e interpretativa da pesquisa. 2.0 O pensamento estratégico e o gestor empreendedor

Entender o pensamento estratégico é uma questão que ao longo do tempo tem sido motivo de constantes pesquisas, mas que ainda apresenta-se sem solução. A final, o que se passa na mente do estrategista, quando este escolhe uma estratégia e descarta outra? Compreender como as escolhas e decisões se passam na mente do estrategista, parece ser o grande desafio do processo estratégico.

O gestor empreendedor, que também pode ser considerado como sendo o executivo chefe de uma pequena empresa, desempenha um papel extremamente relevante nas escolhas estratégicas da organização. Em relação a esse papel, Calori et al (1994, p. 2) argumentam que o executivo chefe pode ser caracterizado como, um tomador de decisão, um líder visionário e um ator político, nas decisões estratégicas. Já Hambrick e Mason (1984), afirmam que as estratégias e a efetividade de uma organização são reflexões dos valores e bases cognitivas dos poderosos atores na organização, dentre eles o líder estratégico. O modo pelo qual o estrategista tenta solucionar os problemas estratégicos se torna uma questão central no sucesso ou fracasso das organizações. Ter uma visão holística do problema estratégico em questão é o primeiro passo para não tomar decisões precipitadas.

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Visto isso, o gestor empreendedor deve estar sempre na vanguarda no desenvolvimento dos mercados, identificando circunstâncias de mudança e novas oportunidades antes de seus competidores (EISENHARDT; BROWN, 1998). O pensamento estratégico é por sua natureza focalizado no entendimento e modelação do futuro, portanto os estrategistas devem ter a habilidade para mudar as suas crenças e mudar sua própria mente (DE WIT; MEYER, 2004). Dessa forma o estrategista, de modo geral, encontra-se no paradoxo entre pensar logicamente ou agir criativamente. Autores como Ansoff (1973), Chandler (1957) e Andrews (1987) destacaram-se como defensores do pensamento racional dentro da organização. Por outro lado, autores como Quinn (1978), Mason e Mitroff (1981), Ohmae (1987), Pettigrew (1987), Mintzberg et al (2000), Mintzberg e Westley (2001) advogam que os problemas estratégicos são de natureza complexa, e não podem ser fácil e objetivamente definidos. As decisões na vida real não seguem a mesma lógica, o processo é extremamente desalinhado, portanto os autores sugerem novas formas de entender o processo de tomada de decisão para que os problemas estratégicos sejam vistos de diversos ângulos.

Assim, o paradoxo se estabelece na mente do estrategista. Por isso, ele deve ser lógico, privilegiar o raciocínio lógico. Todas as suposições do mapa cognitivo do estrategista são baseadas em uma revisão e teste das alternativas para o desenvolvimento da firma em relação a seu ambiente. E do outro lado do paradoxo, o estrategista deve ter a habilidade de tomar suas decisões com base no pensamento criativo, com o qual uma idéia leva ao surgimento de uma outra idéia não esperada (DE WIT; MEYER, 2004, p.56-70).

É importante destacar que essas duas opções não agem independentes e não são excludentes, o paradoxo existente se estabelece pelo simples fato que uma pessoa busca o equilíbrio ideal entre as duas possibilidades. De Wit e Meyer (2004) salientam que nenhuma solução é tomada totalmente com base racional ou até mesmo criativa. O entendimento do pensamento racional e criativo será a base para formulação estratégica dentro das organizações. 3.0 A formação da estratégia e tomada de decisão

A formação das estratégias nas organizações surge a partir do momento em que o estrategista precisa tomar uma determinada decisão, em virtude de um determinado problema. Mas nem todo problema na organização pode ser considerado como um problema estratégico. Mitroff e Mason (1981) afirmam que os problemas estratégicos, também podem ser chamados de wicked problems. Eles podem ser caracterizados por um conjunto de atributos como: inter-conectividade, complexidade, incerteza, ambigüidade, conflito e limitações organizacionais e sociais, não apresentam uma forma definida, não existem regras, procedimentos e soluções definidas. Apesar de existirem vários modelos para tomada de decisão, De Wit e Meyer (2004) a partir de uma análise de outros modelos propostos, afirmam que seja qual for o modelo utilizado, ele irá conter elementos como a identificação do problema, produção de alternativas e avaliação e seleção de soluções. Para De Wit e Meyer (2004), as atividades relacionadas ao raciocínio estratégico na tomada de decisão podem ser divididas em duas partes: definição e solução.

É importante destacar que não existe um modelo ótimo e que nem sempre o processo de decisão e formulação estratégicas irá adotar uma seqüência lógica como alguns modelos propõem. Normalmente a formulação estratégica é seguida por uma implementação, contudo algumas vezes as intenções chegam ao fim antes mesmos de serem colocadas em prática. As estratégias que foram implementadas e concretizadas podem ser resultado de uma prévia intenção através dos planos e objetivos definidos (estratégias deliberadas), mas elas também

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podem ser resultadas de ações não planejadas ao longo do tempo, isto é, estratégias emergentes (MINTZBERG, 1978). Autores como Child (1972), Ansoff (1973), Andrews (1987) e Chakravarthy e Lorange (1991) advogam que a formação da estratégia deveria ser baseada em processos que se desenvolvem através de uma série de etapas seqüenciais, racionais e analíticas. Nessa perspectiva a estratégia corporativa é um padrão de decisões que determina e revela os objetivos propostos ou produzindo as principais políticas e planos da organização. Esse padrão de decisão resulta em uma série de decisões, que Andrews (1987) afirma que irá definir a característica, a imagem da organização e a sua posição na indústria e no mercado. Andrews (1987) entende a tomada de decisão como um processo extremamente racional, no qual o estrategista tem a possibilidade de identificar o problema no ambiente na qual a organização atua e assim resolvê-lo.

Criticando essa perspectiva, Mintzberg et al (2000), Mintzberg e Westley (2001) contestam o modo racional de tomada decisão, no qual o “pensar primeiro” ganha destaque em relação às outras possibilidades de ação. Mintzberg e Westley (2001) argumentam que nem sempre as pessoas seguem o princípio lógico de tomada de decisão, em que primeiro se define o problema, então se diagnosticam as causas, projetam-se as possíveis soluções e decide-se qual delas é a melhor para ser implementada.

A perspectiva da estratégia vista como um processo incremental, acredita que dificilmente se consegue prever todas as ameaças e oportunidades a serem enfrentadas pela empresa, ao longo do tempo. É importante que a estrutura desenvolvida permita a flexibilização da estratégia, possibilitando a utilização de recursos de forma incremental, para adaptar-se a novas condições. As estratégias emergem à medida em que as empresas e pessoas vão lidando com uma dada situação (MINTZBERG et al, 2000; MINTZBERG; WESTLEY, 2001; OHMAE, 1982).

O incrementalismo lógico merece também destaque na perspectiva da formação estratégica. Quinn (1978) insere a lógica de que os procedimentos devem ser flexíveis e resultados de experiências, vindo dos conceitos amplos para os específicos. O incrementalismo lógico parte do principio de que é impossível um executivo orquestrar todas as decisões internas, eventos do ambiente externo, relações de poder, necessidades técnicas e as necessidades de formação.

Assim, o incrementalismo lógico seria uma combinação entre o planejamento racional e a aceitação da existência das estratégias emergentes. Apesar de Quinn (1978) tentar desmistificar, alegando que o incrementalismo lógico seria uma confusão (muddling), este ainda permanece como um mito nas organizações, sendo até mesmo caracterizado como uma ausência de personalidade na formulação do processo estratégico. A tomada de decisão com base no pensamento intuitivo faz-se presente na perspectiva do pensamento incremental criativo da estratégia. Para Ohmae (1982), a arte do pensamento estratégico está diretamente vinculada ao pensamento criativo e intuitivo, e não pode ser reduzida a uma fórmula. O gerente empreendedor com a capacidade de ter idéias criativas é aquele que possui a habilidade de combinar, sintetizar ou recombinar fenômenos não relacionados (OHMAE, 1982).

As decisões na vida real não seguem a mesma lógica, o processo é extremamente desalinhado, é preciso assim analisar novas formas de entender o processo de tomada de decisão. Mintzberg e Westley (2001, p. 89-93) apresentam três abordagens na tomada de decisão que o estrategista pode assumir. A primeira abordagem seria o “thinking first”, na qual as decisões são previamente planejadas e analisadas antes de serem implementadas, seguindo o processo racional de: definir, diagnosticar e decidir.

A segunda abordagem seria o “seeing first”, na qual a pessoa visualiza as decisões em momentos inesperados, guiada por idéias. O processo de tomada de decisão nessa abordagem

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é iniciado pela concepção. Novas idéias surgem antes de uma extensiva análise e, por fim os diagnósticos e os resultados são descobertos. A terceira abordagem surgiria a partir da possibilidade de primeiros as decisões serem tomadas e depois serem visualizadas e modeladas. Essa atividade foi denominada de “doing first”. No “doing first” as pessoas agem e depois refletem ao longo do tempo sobre o que fizeram. Nessa abordagem de pensamento, o “aprender fazendo” ganha destaque, as estratégias tornando-se um reflexo do aprendizado nas organizações (MINTZBERG; WESTLEY, 2001) 4.0 A tomada de decisão para a internacionalização

Penrose (1995) considera como empreendedora aquela firma que compromete parte dos seus recursos com a tarefa de investigar os possíveis caminhos para uma expansão lucrativa, apoiada muitas vezes nas experiências passadas de que sempre há uma possibilidade para um crescimento lucrativo. À medida em que a firma amplia as suas operações a níveis internacionais de competição, o seu ambiente se torna mais complexo. A diversificação das atividades da empresa para o exterior exige múltiplas capacidades do empreendedor em ver os problemas e oportunidades de forma local e global (CALORI et al, 1994).

As empresas podem escolher entre uma variedade de alternativas ao decidir como participar nos mercados ao redor do mundo. Exportação, licenciamento, joint-ventures e propriedade plena, cada uma representa vantagens e desvantagens específicas (Keegan, 2005). Seja qual for a escolha, a decisão de uma provável atuação de firma, seja ela pequena, média ou grande, em um mercado internacional, pode ser considerada uma ação empreendedora.

Penrose (1959, p. 35) argumenta que a decisão de expansão da firma em mercados externos, pode ter como incentivo um problema doméstico de mercado, vendo um a atuação no exterior como uma solução, ou o reconhecimento do mercado externo (estrangeiro) como uma potencial oportunidade para a expansão e o crescimento. Penrose (1959, p. 35), destaca ainda que o que distingue a atividade empreendedora de uma atividade administrativa, seria que a primeira possui habilidade de perceber ou agir sobre uma oportunidade lucrativa de atuar em novos mercados. O estudo proposto por Andersson (2000 apud HEMAIS; HILAL (2002, p. 1) define os empreendedores como indivíduos que desempenham ações empreendedoras. De acordo com essa definição, a posição formal do empreendedor na empresa não é importante, ele pode ser o fundador da firma, o gerente, o proprietário ou outra pessoa qualquer. De acordo com esses autores, o conceito de empreendedor pode ser usado para ligar os conceitos macroestruturais e a firma com os conceitos processuais de estratégias de internacionalização (HEMAIS; HILAL 2002). O empreendedor torna-se, assim, uma peça chave na internacionalização da firma. Hemais; Hilal (2002, p. 39) afirma que nem os processos de estratégia, nem os de internacionalização começariam sem que o empreendedor agisse. Mesmo que a firma possua recursos, o processo de internacionalização deve ser desejado e iniciado pelo empreendedor.

Dessa forma, a decisão de internacionalização é influenciada significativamente pela percepção do empreendedor sobre as vantagens competitivas que sua firma detém, a disposição para exportar, o risco associado à internacionalização e a percepção interna dos recursos que sua empresa possui (CHATTY; CAMPBELL-HUNTER, 2001). O comportamento voltado para a exportação e atuação em mercados internacionais é provavelmente mais influenciado pela decisão individual do empreendedor em pequenas empresas do que por fatores estruturais, negociação entre os grupos e fatores de localização nas grandes empresas (REID, 1991).

Conhecer as características individuais do tomador de decisão se torna uma variável importante para entender as estratégias adotadas no processo de internacionalização e sua motivação para o processo de exportação. Quem toma as decisões, particularmente nas

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pequenas empresas, tem um papel fundamental em todo o processo de comportamento voltado a exportação. A sensibilidade que o empreendedor tem em conhecer as particularidades e características de cada mercado, influencia todo o processo na hora de atuar em mercados externos, como destaca Reid (1991):

Knowledge of those caracteristics which account for differences in the way attitudes and information about foreign markets affects responses to export stimuli and subsequent export behavior is critical to understanding the exporting process (REID, 1991, p. 104).

Além do próprio conhecimento do empreendedor, o processo de decisão em mercados

externos também é influenciado pelo seu aprendizado social (YEOH, 2004). Para Yeoh (2004, p.524), além de sua experiência anterior, os gestores freqüentemente apóiam-se nas experiências dos outros empreendedores para guiar sua tomada de decisão e seu comportamento no mercado. O estabelecimento de relacionamentos entre empreendedores, além de desempenhar um papel importante no processo de internacionalização, dão formas às estruturas das networks entre firmas (HEMAIS; HILAL, 2002). Assim, o conhecimento adquirido pelos gerentes atua de forma fundamental na tomada de decisão para a internacionalização, porque quanto melhor for o conhecimento sobre o mercado estrangeiro maior será o uso dos recursos e comprometimento com o mercado no qual irá atuar (JOHANSON; VAHLNE, 1977, p. 28). Conseqüentemente, o conhecimento do mercado externo irá diminuir as limitações cognitivas relativas ao processo de internacionalização da firma.

A internacionalização da firma pode ser considerada como um reflexo de uma decisão estratégica. As decisões estratégicas como as de internacionalização, não ocorrem de forma freqüente e envolvem informações incertas que testam a limitação da racionalidade dos gerentes. Essa ausência de estrutura nas decisões estratégicas significa que os tomadores de decisão iniciam sua análise com uma pouca compreensão da complexidade do problema estratégico (MITROFF; MASON, 1981).

Nas exportações Simpson e Kujawa (1974, p. 107) afirmam que as decisões supõem-se ser uma função da percepção dos riscos e da possibilidade de lucros, isto inclui as decisões para exportação. Se os riscos associados com a exportação compensarem com um maior potencial de lucro, uma decisão positiva em relação a exportação será tomada (SIMPSON; KUJAWA, 1974). 5.0 O caso D’accord: discussão e análise A D’accord Music Software, é uma pequena empresa de exportação de software, localizada no estado de Pernambuco – Brasil. A empresa teve o inicio de suas operações por volta do ano 2000, tendo como principal marco para sua criação uma dissertação de mestrado no mestrado em meados de 2000, no Centro de Informática da Universidade Federal de Pernambuco (CIN-UFPE). Seus fundadores, oriundos de um grupo de pesquisa em computação musical, criaram a empresa para lançar comercialmente o software D’Accord Violão Player, um professor virtual de violão, destinado a autodidatas que desejassem aprender a tocar o instrumento. O protótipo havia sido desenvolvido na elaboração de uma dissertação de mestrado, feita por um mestrando do CIN-UFPE (CABRAL, 2002), após aprovação de tal dissertação, seu autor resolveu levar a frente a idéia, e logo em seguida houve um convite para o atual diretor executivo da empresa, para fundar a empresa. Esse processo de fundação foi bem caracterizado pelo próprio relato do diretor executivo:

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[...] A empresa surgiu de uma dissertação de mestrado do CIN-UFPE, quando o fundador, Giordano Cabral, estava desenvolvendo um software para auxiliar no ensino de violão. Em 2001. ele entrou em contato comigo pois eu era o webmaster do site www.sombrasil.com.br e fizemos uma parceria para divulgar uma versão beta do software violão player [...].

A D’accord desenvolve software para o mercado da música, especificamente utilitários e aplicações multimídia para o aprendizado dos mais diferentes instrumentos musicais como violão, teclado e bateria. Entre seus produtos, destaca-se o Dicionário de Acordes para instrumentos de cordas, já utilizado por mais de um milhão de usuários em todo o mundo. A sua linha de produtos inclui ainda o afinador e os professores virtuais (AMORIN; DORNELAS, 2006) Como grande parte das empresas de software, a D’Accord tem uma forte tendência em atuar em níveis globais, pois desde o início tem visualizado seu mercado sem restrições geográficas. A empresa atua através de um modelo ancorado na distribuição e comercialização de software pela Internet. No mercado brasileiro, seus produtos são distribuídos desde 2002 pelos maiores sites de música, registrando uma média mensal de 30.000 downloads. 5.1 Estratégias de atuação da D’accord Inicialmente a empresa procurou seu mercado através das vendas on-line, distribuindo seus softwares através de downloads no site da própria empresa, usando de parceria com sites do ramo para divulgação do produto. Com o crescimento das vendas, o próximo passo foi à internacionalização dos seus produtos que passaram a ser vendidos, pela internet, no mundo inteiro. Os principais parceiros são os sites de conteúdo específicos, que têm afinidade com o software. Para ter seu produto divulgado a D´accord criou um sistema de parceria comissionada, em que o site recebe uma comissão de 20% sobre o valor da venda gerado pelos seus usuários. A D’Accord, por estar inserida no meio digital e, consequentemente, poder oferecer seus serviços e produtos pela Internet, tem a vantagem de também atuar no mercado internacional. Atualmente a empresa possui um produto especificamente para o mercado externo chamado de Mobile Chords. Com relação às vendas internacionais, essas já superaram as vendas nacionais, mas hoje se apresenta em equilíbrio, devido ao preço do dólar em relação a moeda nacional. Com o sucesso de atuação no mercado externo, a empresa decidiu atuar no mercado internacional tradicional de software e não apenas no mercado on-line. Para isso, a empresa procurou por publishers, e após um ano de preparação, a empresa já possui publishers distribuindo seus produtos em cerca de 60 países, sendo uma das principais estratégias da empresa, como mencionado pelo diretor executivo:

A vantagem de trabalhar com publishers é que eles assumem grande parte do risco e das tarefas, como localizar o software, fabricar, promover e vender o produto.[..] é como o mercado de software funciona, ou você vai com um publisher ou um distribuidor, optamos por publishers como não temos condições nem dinheiro para abrir uma filial, essa é a melhor forma. Nós apenas recebemos royalties pelos produtos vendidos. O valor do royalty geralmente varia de 5 a 15% do preço final do produto.

Ainda na busca do mercado exterior, os executivos da empresa começaram a participar de feiras internacionais onde divulgavam o produto através de folders, por meio

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dessas feiras a empresa acabou entrando em um novo mercado, que foi o de offshore, prestando serviços a empresas tanto internacionais como nacionais. 5.2 A decisão de exportação na D’accord. A partir de meados do ano 2000, com a expansão do acesso a internet e emergência do comércio eletrônico, os executivos da D´Accord começaram a perceber que a empresa tinha um grande potencial para a exportação de software. Quanto a percepção das vantagens competitivas da empresa pelo diretor executivo Chatty e Campbell-hunter, (2001), afirmam que tal percepção é um dos elementos incentivadores para a inserção da empresa no mercado internacional. O empreendedor, no papel do diretor executivo, foi o principal elemento nesse processo, já que ele teve a percepção de descobrir novas oportunidades de mercado. (HAMBRICK; MASON, 1984; MINTZBERG; WESTLEY, 2001; PENROSE, 1959). Tal descoberta corrobora com as idéias de Reid (1991) de que a sensibilidade que o empreendedor tem influência o descobrimento de novos mercados, como ficou comprovado a partir do relato do diretor executivo: “a idéia partiu de um dos sócios fundadores, tínhamos um produto sendo vendido no Brasil e então ele sugeriu que fizéssemos uma tradução e lançássemos em inglês”. Nesse sentido a decisão de exportação, não seguiu um processo totalmente racional, a decisão de exportação não partiu de um plano racional, pois mesmo a empresa possuindo um plano de negócios para guiar suas decisões, esta não previa em planos formais o processo de exportação, tornando-se assim uma questão tipicamente intuitiva do empreendedor corroborando com as afirmações de Ohmae, (1982) de que o pensamento estratégico está diretamente vinculada ao pensamento criativo e intuitivo. Como explica o diretor executivo da empresa, [...] “não houve análise para a decisão da exportação foi o feeling do empreendedor[...]”. Tal resultado vem ao encontro das afirmações de Mintzberg e Westley (2001) que argumentam que nem sempre as pessoas seguem o principio lógico de tomada de decisão, na qual este primeiro define o problema, então diagnostica as causas, projeta as possíveis soluções e decide qual delas é a melhor para ser implementada. Complementando essa descoberta, Mitrof e Mason (1981), afirmam que as decisões estratégicas como as que ocorrem na internacionalização, envolvem informações ambíguas, colocando em dúvida, a racionalidade do gerente. Com relação a busca por novos mercados, a necessidade de exportação da empresa, não surgiu a partir de um pedido ou exigência de um cliente, escassez de demanda interna, ou um estímulo governamental, mas pelo critério de motivação em ampliar os mercados de atuação da empresa (SIMPSON; KUJAWA, 1986), como ressaltado pelo diretor executivo, [...] “O processo de exportação ocorreu, pela necessidade de ampliação do mercado de atuação da empresa”[...]. O primeiro mercado identificado foi o de softwares de prateleira, para atuar nesse mercado a empresa, antes de tudo começou uma pesquisa por publishers estrangeiros, que pudessem vender seus produtos no exterior, sendo o EUA o primeiro mercado externo. Inicialmente os publishers deram um feedback negativo, mas com a experiência adquirida nessa primeira tentativa, a empresa pôde ser preparar melhor para numa segunda tentativa conquistar alguns publishers, hoje a empresa vende seus produtos em vários países como Estados Unidos, Espanha, Reino Unido e Austrália. A experiência com outros executivos também desempenhou um papel importante na entrada e incentivo a exportação, o que também comprova as afirmações de Hemais e Hilal (2002) e Yeoh (2003) de que as interações com os outros executivos ajudaram a empresa a

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tomar novas decisões, para o processo de exportação, como ficou explícito na explanação do executivo.

[...] As experiências nas feiras internacionais, foram fundamentais para ajudar nos períodos de crise...[..] O aprendizado tem feito as coisas irem progressivamente ficando menos difíceis e esse aprendizado é levado em conta na elaboração de novas estratégias. [...]

A partir das interações com outros executivos, principalmente por meio de feiras nacionais e internacionais, foi possível ainda a empresa estabelecer networks. O estabelecimento das networks pessoais é um importante meio para o empreendedor obter recursos, incluindo o know-how em relação ao mercado externo, e novos negócios, corroborando com Chatty; Campbell-Hunt (2001, p. 7), que afirmam que as redes de relacionamento correspondem a uma ferramenta de superação das limitações dos recursos da firma, como ficou claro a partir do relato do diretor executivo.

[...] frequentemente vou para conferências, feiras de música e tecnologia isso tem contribuído para o desenvolvimento da empresa no exterior, conseguimos alguns negócios resultantes dessas feiras [...].

Para atingir os clientes potenciais a empresa decidiu adotar uma tática de aproximação progressiva do mercado. Este processo teve inicio com a participação de seus executivos em feiras internacionais relacionadas com os mercados de música e tecnologia, como ficou caracterizado anteriormente. O objetivo inicial era entender o mercado (JOHANSON; VAHLNE, 1977, p. 28), e iniciar contatos com executivos destas empresas. Para participar das feiras, a empresa criou inicialmente um folder em que apresentava seu portfólio de produtos e suas competências tecnológicas. Como resultado dessa participação dos executivos em feiras e congressos, novas oportunidades surgiram, como o mercado de off-shore. Para ingressar neste mercado a empresa precisou melhorar sua gestão de projetos e processos, com o objetivo de ganhar competitividade dentro de suas operações e atender as novas exigências de mercado com qualidade. Após reestruturação de modelo de gestão de projetos, novas oportunidades e clientes surgiram, como uma empresa americana, também de música, que contrata a D´Accord para o desenvolvimento de suas interfaces. A participação nestes eventos internacionais foi considerada pelo gestor executivo, como um dos melhores investimentos já efetuados pela organização. Durante uma feira nos EUA, uma empresa de software musical do Vale do Silício se interessou pelos produtos e competências da D’Accord, após uma breve conversa do executivo brasileiro com o presidente da corporação americana. Este relacionamento foi aprofundado nos meses seguintes, através de contatos freqüentes via Internet, culminando com a contratação da D’Accord para um primeiro projeto. O objetivo era efetuar o desenvolvimento de uma nova interface para um dos produtos, incluindo um novo projeto visual e de usabilidade. Dessa forma, o estabelecimento das networks pessoais, foi um importante meio para o empreendedor obter recursos, incluindo o kwow-how em relação ao mercado externo, corroborando com Chatty; Campbell-Hunt (2001, p.7) que afirma, que as redes de relacionamento é uma importante ferramenta para superar as limitações de recursos da firma. As parcerias, estabelecidas com outros sites são fundamentais na conquista de novos clientes pela empresa. O processo de vendas on-line, por exemplo, acontece através de sites parceiros especialistas em sofwares de música, conseqüentemente, atraindo os clientes ao site da D´Accord, para realizar o download e posteriormente a compra do produto. No que diz respeito ao estabelecimento de estratégias formalizadas, mesmo a D’Accord possuindo um planejamento estratégico anual , as decisões estratégias dentro da

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empresa são modificadas assim que novas oportunidades de mercado surgem, caracterizando a prática de um incrementalismo lógico (QUINN, 1978) na formação das estratégias da organização, sendo o diretor executivo o principal elemento nesse processo. A figura 2 (abaixo), descreve esse processo das escolhas das estratégias na empresa.

Figura 2: Fluxo das estratégias de exportação na D’accord. Como pode ser identificado na figura 2, inicialmente o diretor executivo delibera as principais estratégias de exportação, ou seja, as estratégias pretendidas de atuação da organização no cenário internacional. Após a deliberação do diretor executivo sobre quais estratégias serão seguidas, estas são apresentadas aos outros membros da organização, que podem cancelá-la ou aceitá-la. Se a estratégia inicialmente deliberada pelo diretor executivo é cancelada (estratégias não realizadas) ou novas estratégias são sugeridas pelos outros membros (MINTZBERG, 1978; MINTZBERG et al 2000), existi na organização um processo de negociação das estratégias (CYERT; MARCH), afim de que novas sugestões e alternativas, sejam acrescentadas a estratégia inicialmente deliberada, tanto pelo diretor executivo quanto pelos membros da empresa, levando a implementação de uma nova estratégia, diferente daquela inicialmente pretendida. Se a estratégia, inicialmente deliberada, é aceita pelos membros esta é automaticamente implementada na empresa, como ilustrado na figura 1. Conclusões A partir da análise dos resultados das informações obtidas na empresa D’accord, percebeu-se que a decisão de internacionalização em pequena empresa é uma questão

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tipicamente empreendedora, concordando com autores como Penrose (1963), Reid (1991), Andersson (2000), Chatty e Campbell-Hunter (2001) que a afirmam que o empreendedor é o principal elemento na decisão de internacionalização de uma firma. Em relação a tal decisão de internacionalização da empresa, constatou-se que tal escolha de atuação não seguiu um processo totalmente racional, sendo mais uma questão intuitiva (MINTZBER; WESTLEY, 2001), por parte do empreendedor do que uma questão formal derivada de elaboração de planos e análise para a entrada no mercado externo. Outro elemento que influenciou e ajudou a empresa a conquistar novas oportunidades de negócios, foram os contatos e experiências com outros executivos (YEOH, 2003) do setor de software, por meio de participação em feiras, congressos em níveis nacionais e internacionais. Com essa participação foi possível forma networks, que resultaram em novas possibilidades de atuação em mercados internacionais. Os inter-relacionamentos, entre firmas e empresários empreendedores, além de favorecer a possibilidade de opções estratégicas, também amplia a captação de recursos disponíveis para a ampliação das fronteiras da empresa. Outro elemento fundamental no processo de internacionalização da empresa, foi à sensibilidade do empreendedor (REID, 1991) em relação à identificação das vantagens competitivas da firma, explorando os principais recursos presentes na empresa a fim de ganhar competitividade no mercado internacional. Já, no que diz respeito aos elementos que influenciaram a decisão de internacionalização da D’accord, destaca-se a visão empreendedora do diretor executivo, caracterizando mais uma vez o argumento de que a decisão não seguiu um planejamento formal de inserção no plano internacional, sendo uma questão tipicamente do feeling do empreendedor. Esta pesquisa também constatou que mesmo com a possibilidade da diminuição dos riscos, com a exportação virtual de software, ficou caracterizado a que falta de conhecimento do mercado internacional (JOHANSON; VAHLNE, 1977), é um dos elementos que dificulta novos avanços para fora do mercado interno. Com relação às limitações dessa pesquisa, frisa-se que sendo um estudo de caso as conclusões e resultados apresentados refletem apenas a realidade da empresa D’accord. Mesmo apresentando tal característica, os resultados aqui encontrados representam um passo significativo para entender o modo pelo qual uma pequena empresa decide internacionalizar-se, principalmente as que operam no ambiente virtual. Uma outra limitação na elaboração da pesquisa, refere-se à carência de um maior aprofundamento nas questões cognitivas do processo de decisão do empreendedor, tornando-se um elemento de oportunidade para trabalhos futuros. A não ocorrência do contato com o outro sócio fundador, que deixou a empresa, mesmo sendo feita uma tentativa, também pode ser identificado como um fator limitador para a investigação.

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