a contribuição da área de design management para a

2º. Simpósio Brasileiro de Qualidade do Projeto no Ambiente Construído X Workshop Brasileiro de Gestão do Processo de Projeto na Construção de Edifícios

03 e 04 de Novembro de 2011 – Rio de Janeiro, RJ – Brasil

A Contribuição da área de Design Management para a estratégia de uma empresa de engenharia: um

estudo no setor da Construção Civil

The Design Management Contribution for a Engineering Company Strategy: a Research in the Civil Construction Sector

Flávia Rodrigues de Souza Professora Faculdades Alves Faria e Programa de Pós-graduação FAU Universidade Mackenzie. |e-mail: [email protected] |CV Lattes: http://lattes.cnpq.br/0666516351259634|

Fernando José Laurindo Professor Titular do Departamento de Engenharia de Produção, Mestre e Doutor da POLI USP |e-mail: [email protected] | CV Lattes: http://lattes.cnpq.br/0842211346277294|

Silvio Burrattino Melhado Professor Associado da Universidade de São Paulo. Mestre e Doutor em Engenharia Civil (USP). |e-mail: [email protected] | CV Lattes: http://lattes.cnpq.br/6957733339061299|

RESUMO

Proposta: Através de um estudo de caso, compreender como a área responsável pelo Design Management contribui para ao alcance dos objetivos estratégicos de uma empresa atuante no setor da Construção Civil. Como objetivo secundário, a pesquisa procura analisar como a área atua na construção, gestão e disseminação de conhecimento. Método de pesquisa/Abordagens: A pesquisa é iniciada com a revisão bibliográfica sobre os assuntos Estratégia, a Teoria do RBV (Resource Based View) e Conhecimento. Na seqüência é apresentado o Estudo de Caso e análises pertinentes ao objetivo do artigo, fundamentadas no desenvolvimento teórico sobre Design Management, na teoria do RBV (Resource Based View) e também em modelos desenvolvidos na área de Gestão do Conhecimento (Model shift and Spiral Model” Nonaka (1997) e “Develop Knowledge Activist” Nonaka (1999). Resultados: Considerações sobre a importância da área responsável pelo Design Management do ponto de vista estratégico e o seu potencial na geração de conhecimentos para a empresa. Contribuições/Originalidade: Utilização da teoria do RBV

(Resource Based View) e Modelos de Gestão do Conhecimento para analisar a área de Design Management de empresa atuante no setor da Construção Civil.

Palavras-chave: Gestão Do Processo de Projeto, Gestão Estratégica e Gestão do Conhecimento.

628 10.4237/sbqp.11.359

mailto:[email protected]

http://lattes.cnpq.br/0666516351259634





Anais do 2º.Simpósio Brasileiro de Qualidade do Projeto no Ambiente Construído X Workshop Brasileiro de Gestão do Processo de Projeto na Construção de Edifícios | 03 e 04 de Novembro de 2011 | Rio de Janeiro, RJ | PROARQ/FAU/UFRJ e PPG-IAU USP|

ABSTRACT

Proposal: Through a case study the paper aims to understand how the area responsible for Design Management, contributes to the achievement of strategic objectives of a company active in the sector of Construction. As a secondary objective, the research seeks to examine how the area works in construction, management and dissemination of knowledge. Methods: The research begins with a review on the topics Strategy, the Theory of RBV (Resource Based View) and Knowledge. Following is presented the case study and analysis related to the purpose of the article, based on the theoretical development on Design Management in the theory of RBV (Resource Based View) also on models developed in the area of Knowledge Management (Model and Spiral Model Shift "Nonaka (1997) and" Develop Knowledge Activist "Nonaka (1999). Findings: Considerations on the importance of the area responsible for the Design Management of strategic perspective and its potential to generate knowledge for the company. Originality/value Analyze the area responsible for the Design Management of Engineering Company through the theory of RBV (Resource Based View) and Knowledge Model Management;

Key-words: Design Management, Strategic Management and Knowledge Management.

1 INTRODUÇÃO

Vem ocorrendo nos últimos anos por parte das empresas construtoras e incorporadoras atuantes no segmento da construção civil, um movimento crescente de conscientização quanto à importância da gestão relacionada ao Design Process. Nesse sentido, diversas empresas têm se mobilizado no sentido melhor planejar, organizar, controlar e obter dados para retroalimentar esse processo, através da atuação de profissionais com foco à sua gestão.

Dentro desse movimento, algumas empresas tomaram a iniciativa de inserir em suas estruturas organizacionais uma área ou departamento responsável pelo Design Management, à exemplo da Método Engenharia (área de Engenharia & Projeto), Tecnisa (Gerenciamento de Desenvolvimento de Produto, Projeto e Personal) e Camargo Correa Desenvolvimento Imobiliário (Área de Projetos), entre outras.

De acordo com Souza e Melhado (2003), os Departamentos de Projetoi das empresas contratantes, em geral, têm por atribuição supervisionar o desenvolvimento dos projetos e o cumprimento das diretrizes estabelecidas na contratação. Logo, o objetivo desse trabalho é compreender a estruturação e a atuação da área responsável pelo Design Management de uma empresa de Engenharia com atuação do Setor da Construção Civil Brasileiro e analisar como essa área, através do recurso Conhecimento, contribui para o alcance dos objetivos estratégicos da empresa e qual a o seu papel

Para tanto, através de um estudo de caso único realizado com base em entrevistas e análise de documentos, será descrito como a área está estruturada e qual a sua importância no contexto da empresa. Com base nessa descrição, o artigo tem como objetivo compreender como a área responsável pelo Design Management contribui para ao alcance dos objetivos estratégicos da empresa e analisar como a área atua na construção, gestão e disseminação de conhecimento.

1.1 Contextos: O Setor da construção Civil

Sobre o cenário dos últimos quatro anos, verifica-se que o setor encontra-se em fase de expansão e crescimento devido a uma série de fatores situacionais relacionados às metas do Governo Federal de desenvolvimento do país. No início do ano de 2007 a Construção Civil brasileira encontrava-se em estado de euforia em virtude da disponibilização de crédito através de recursos da poupança e FGTS, lançamento pelo governo federal do PAC

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(Programa de Aceleração do Crescimento) e da capitalização de empresas atuantes no segmento da habitação possibilitado pela abertura de capital nas bolsas de valores.

Quanto a sua relevância em relação à produção industrial do país, de acordo com dados publicados pela FIESP através do evento Construbusiness (2010), o Setor da Construção Civil contribuiu em 2009 com 9,2% no PIB brasileiro e empregou 10 milhões de pessoas em todo o país. Apesar da relevância dos números publicados e da importância da Construção Civil para o país, o setor ainda é caracterizado pelos altos índices de perdas de materiais, retrabalhos a baixa produtividade da mão de obra. Tais deficiências podem ser atribuídas em grande parte, ao baixo conteúdo de gestão e tecnológico na maior parte das empresas que nele atuam.

Por outro lado, em geral, é verificado por parte das empresas de Construção Civil dificuldade no estabelecimento de estratégias de longo prazo voltadas ao desenvolvimento, uma vez que a instabilidade de demanda produtiva é uma característica do setor , já que em geral, nos períodos de crescimento, as empresas precisam se estruturar para atender à alta demanda e nos momentos de recessão, são obrigadas a voltar atrás em relação às estratégias de crescimento estabelecidas.

2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

O desenvolvimento teórico aqui apresentado tem como objetivo explorar os tópicos apontados no objetivo do artigo, embasar as questões de pesquisa, as análises e considerações finais.

Dessa forma, o primeiro tópico a ser desenvolvido refere-se à revisão sobre o tema estratégia, cujo objetivo é embasar a revisão bibliográfica sobre a Teoria do RBV (Resource Based View), desenvolvida na sequência. Por fim, a revisão sobre o tópico Conhecimento tem como objetivo subsidiar as consideração finais do trabalho.

2.1 Estratégia

A estratégia que situa a empresa numa posição competitiva na indústria ou no setor onde atua é denominada por Porter (2004) como Estratégia Competitiva, definida pelo autor como a combinação dos fins (metas) que a empresa busca e dos meios (políticas) para alcançá-los. De acordo com o autor, uma estratégia competitiva efetiva assume uma ação ofensiva ou defensiva de modo a criar uma posição defensável em relação às cinco forças competitivas: rivalidade entre os concorrentes, poder de negociação com os clientes, poder de negociação com os fornecedores, ameaça de entrada de novos concorrentes, ameaça de produtos substitutos.

Porter (1989) afirma que a estratégia deve ser elaborada em função de uma análise interna e externa à empresa. Esta análise possibilita à empresa situar-se no papel que ocupa na indústria ou setor no qual atua, comparada aos demais concorrentes, e deve iniciar-se pela cadeia de valores, ou seja, a seqüência de atividades de relevância estratégica das empresas, com objetivo de compreender o comportamento dos custos e as fontes existentes de potenciais diferenciação.

De acordo com o autor, a cadeia de valores de uma empresa é formada por atividades de valor que podem ser divididas em dois tipos gerais: atividades primárias e atividades de apoio. As atividades primárias são aquelas envolvidas na criação física do produto, na sua venda e transferência para o comprador e na assistência pós-venda, enquanto que as atividades de apoio sustentam o desenvolvimento das atividades primárias, fornecendo insumos, tecnologia e recursos humanos.

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Quanto às estratégias competitivas, Porter (2004) coloca que existem três abordagens genéricas e potencialmente bem sucedidas. São elas: Liderança no Custo Total, Diferenciação e Enfoque. De acordo com o autor, a Liderança em Custo consiste em atingir liderança no custo total de uma indústria por meio de um conjunto de políticas funcionais orientadas para esse objetivo. A liderança em custo exige instalações em escala eficiente, perseguição rigorosa na redução de custos através de um conjunto de controle rígido de despesas gerais, a não formação de contas marginais, força de vendas e publicidade intensa.

Sobre a estratégia de diferenciação, o autor infere que essa consiste em diferenciar o produto ou serviço oferecido pela empresa, criando algo que seja considerado único no âmbito setorial. Já a estratégia do enfoque, visa um determinado grupo comprador, um segmento da linha de produtos ou um mercado geográfico, além de atender com excelência ao alvo determinado.

2.2 RBV: Resource Based View

De acordo com Barney (1991) os recursos e capacidades de uma empresa podem ser classificados como capital físico, capital humano e capital organizacional. O capital físico inclui tecnologia, espaços, instalações e equipamentos, localização geográfica e acesso à matéria prima. Capital humano inclui formação, experiência, bom senso, inteligência, relacionamento, iniciativa individual e os colaboradores da empresa. Quanto ao capital organizacional, estão incluídos a formalização de relatórios, os planos formais e informais, controladoria e sistemas coorporativos, relacionamento da empresa com grupos do ambiente no qual atua. De acordo com o autor, nem todos os recursos da empresa são estratégicos, no entanto a teoria do RBV foca nos recursos que são fundamentais para alcance dos objetivos estratégicos da empresa, ou seja, que influenciam na eficiência e efetividade.

De acordo com Johnson (2008), a vantagem competitiva de uma empresa deve ser pautada na sua capacidade e habilidade em explorar os recursos estratégicos que estão sob seu controle. Segundo Barney (1991), os recursos estratégicos podem ser identificados a partir de quatro características: Valor: um recurso possui valor quando é utilizado na produção de algo valioso para os consumidores; Raridade: a obtenção e exploração do recurso são limitadas; Imitável: o recurso é difícil de ser reproduzido ou imitado pela concorrência; Não- Substituível: o recurso possui poucos substitutos.

Após a caracterização dos recursos, Barney (1991) discute a importância de heterogeneidade e mobilidade dos recursos na sustentabilidade da vantagem competitiva de uma empresa.

Em artigo mais recente, “Resource-based theories of competitive advantage: A ten year retrospective on the resource based view”, Barney (2001), é explorada a relação entre a RBV (Resource Based View) e as teorias sobre SPCii ( Structure- Conduct- Performance). Neste artigo, Barney afirma que no artigo de 1991, “Firm Resource and Sustained Competitive Advantage”, a RBV é posicionada em relação aos modelos de SPC e desde então três principais teorias sobre RBV vêm sido desenvolvidas.

De acordo com Barney (2001) apud Barney (1991), alguns autores a partir da lógica entre RBV e SCP, têm estudado as características dos recursos e capacidades das empresas, principalmente no que se refere à inflexibilidade ou impossibilidade em serem supridos. Esses estudos têm como objetivo avaliar a correlação entre esses recursos e o desempenho estratégicos das empresas.

Numa segunda linha, pesquisadores focam em como as empresas exploram o valor, a raridade e o custo para imitação dos recursos e como esse recursos podem gerar ganhos

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financeiros para a empresa. De acordo com o autor, essa teoria é chamada de “Resource Picking Theory”.

A última linha de pesquisa denominada como “Capability Building Theory”, analisa como as capacidades das empresas mudam ao longo do tempo e quais as implicações dessas mudanças na competitividade da empresa.

2.3 Gestão do Conhecimento

Segundo Drucker (1995), ao longo da história do ocidente, a cada poucos séculos ocorrem transformações agudas que fazem com que toda a sociedade se rearranje em relação a sua visão do mundo, aos seus valores básicos, às suas estruturas sociais e políticas, suas artes, suas instituições básicas. Para o autor, a época em que vivemos atualmente é um desses períodos de transformação, e não está limitada à sociedade ocidental e sua história, pois atualmente não existe mais uma história “ocidental” ou uma “civilização ocidental”, mas apenas a história do mundo e a civilização mundial.

O processo pelo qual estamos passando nos transforma na sociedade do conhecimento, na qual o principal recurso para os indivíduos e para a economia em geral é o conhecimento. Drucker (1995) ainda ressalta que, em função dessa transformação, a sociedade precisa estar organizada para a inovação e para o abandono de tudo aquilo que é estabelecido, costumeiro, conhecido e confortável, ou seja, a sociedade precisa estar preparada para transformações constantes e, dentro desse contexto, a função das empresas é colocar todo seu potencial (utilizando-se de ferramentas, produtos e processos) na busca do próprio conhecimento que, por natureza, muda rapidamente.

De acordo com Turban; MacLean; Wetherbe (2004), uma meta vital relacionada à gestão do conhecimento é segurar esse valioso“know-how”, pois o conhecimento está associado a retornos crescentes para empresa e a tendência é que, ao ser utilizado, o seu valor aumente. Dessa forma, conhecimento é uma informação em ação; portanto, é necessária a contínua atualização da base de conhecimento da empresa para torná-la competitiva. O valor do conhecimento e do seu compartilhamento é inestimável, pois há um grande número de aspectos intangíveis associados à sua aquisição.

3. QUESTÕES DE PESQUISA

As questões de pesquisa desse trabalho foram pautadas no desenvolvimento teórico sobre Design Management dos últimos dez anos e nas proposições de transformação, organização e disseminação de conhecimento feitas por Nonaka (1994) e (1997) através do “ Model shift and Spiral Model” e “Develop Knowledge Activist”.

3.1 O papel estratégico da área responsável pelo Design Management nas empresas de Construção Civil

Melhado (1994) define o projetoiii a partir de uma visão fundamentada pela qualidade como atividade de concepção de produto ou serviço, e pode ser entendido como um processo que utiliza um conjunto de dados de entrada e, ao final, deve garantir como dados de saída um grupo de soluções que respondem às necessidades dos clientes a quem o edifício se destina.

Nesse sentido, Melhado et al. (2005) inserem o projeto no contexto do empreendimento edifício, identificando, durante o seu ciclo de vida, algumas interfaces que envolvem o desenvolvimento da atividade projetual. A primeira ocorre na fase de concepção do empreendimento, onde é desenvolvido o programa de projeto e onde acontece a

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colaboração, a concepção do negócio, a especificação das necessidades dos clientes e a criação e desenvolvimento do produto.

A segunda interface ocorre na fase de desenvolvimento dos projetos do produto e envolve todos os projetistas das diversas especialidades. Esta interface, segundo o mesmo autor, se relaciona com a busca de uma efetiva coordenação na atuação dos projetistas. Já a terceira interface relaciona-se com a construtibilidade dos projetos e com a elaboração dos projetos para produção, de forma a resolver antecipadamente o processo de execução de acordo com as especificações do produto.

Por fim, temos a quarta e quinta interfaces, caracterizadas como retroalimentação execução-concepção e retroalimentação uso-concepção. Ambas configuram-se pela retroalimentação do processo de execução e do uso para subsidiar novos projetos, de forma a considerar os resultados e experiências de empreendimentos anteriores.

De acordo com Melhado (1994), o projeto atua como elemento fundamental para a qualidade do produto produzido por empresas de Construção Civil: as edificações. Esse processo normalmente é conduzido pelo Design Manager que é responsabilizado pelo fluxo de informações desde a concepção do produto, passando pela execução da obra até o acompanhamento do pós-obra.

Partindo das premissas colocadas, a primeira questão de pesquisa é : Qual o papel da área de Design Management para o alcance dos objetivos estratégicos da Empresa?

3.2 O sistema de informação da área responsável pelo Design Management

De acordo com Turban; MacLean; Wetherbe (2004), o sistema de informação coleta, processa, armazena analisa e dissemina informações com um determinado objetivo dentro de um contexto. Para os autores, no sistema de informações, conhecimento é diferente de informações e dados. De acordo com os autores, os dados são uma coleção de fatos, parâmetros e estatísticas; as informações são dados organizados ou processados, precisos e fornecidos no momento oportuno; enquanto que o conhecimento é a informação que possui contexto, é relevante e acionável. Possuir conhecimento implica diretamente na resolução de problemas; possuir informação não detém a mesma conotação.

Com base no referencial teórico sobre conhecimento e na premissa colocada por Melhado et al (2005) de que a área responsável pelo Design Management desenvolve o seu trabalho ao longo do ciclo de vida dos empreendimentos de construção civil baseado em informações, a segunda questão de pesquisa é: A área possui ferramentas e mecanismos adequados para captar dados, organizá-los em informações e disponibilizá-los para geração de conhecimento na empresa?

3.3 A disseminação do conhecimento na empresa

Cook and Brown (1999) destacam à importância da categorização e definição do que é conhecimento e como podem ser combinados de forma a consolidar o conhecimento organizacional. Os autores categorizam conhecimento como: tácito, explicito, individual e grupal; além disso os autores colocam que o conhecimento organizacional é resultado da combinação das quatro categorias de conhecimento.

De acordo com Nonaka (1994), existem quatro tipos de combinações ou arranjos entre conhecimento tácito e explícito. Essas quatro combinações possibilitam que um conhecimento já existente seja convertido em um novo conhecimento. As quatro combinações são: Tácito – Tácito; Tácito – Explícito; Explícito – Explícito; Explícito- Tácito.

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A partir das combinações de conhecimento, o autor definiu o modelo como “ Model shift and Spiral Model” baseado na evolução do conhecimento do indivíduo, passando pelo grupo, organização até ser externalizado ou compartilhado entre organizações. O contexto da mudança ou da evolução do conhecimento em ciclo ocorre a partir da socialização, combinação, internalização e externalização.

No artigo Develop Knowledge Activist!, Nonaka (1997) destaca a importância da existência na organização de um membro, um grupo ou uma área responsável por coordenar e disseminar a criação de conhecimentos.

As responsabilidades do Knowledge Activist são: catalisar a criação do conhecimento; conectar incitativas relacionadas à criação de conhecimento e disseminar o conhecimento desenvolvido. Deve ficar claro para a empresa que o Knowledge Activist deve possibilitar e não controlar a criação de conhecimento, deve ser o conector de conhecimentos na empresa e não deve encobrir a baixa produção de conhecimento ou não criação de conhecimento.

Fundamentado no desenvolvimento teórico proposto por Nonaka (1994) e (1997) a terceira e quarta questão de pesquisa são propostas: 1) A área responsável pelo Design Management participa ativamente na disseminação de conhecimento na empresa? 2) A área responsável pelo Design Management é a que poderia desempenhar a função de Knowledge Activist na Empresa?

4. METODOLOGIA DE PESQUISA

O método de pesquisa utilizado nesse trabalho é Estudo de Caso. Trata-se de um modelo qualitativo do tipo exploratório definido por Yin (2003) como um método empírico que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos. Para o autor, o Estudo de Caso deve ser utilizado em situações nas quais pretende-se deliberadamente lidar com condições contextuais acreditando que as mesmas podem ser altamente pertinentes ao fenômeno de estudo.

Nesse sentido, tal metodologia é a mais apropriada para a pesquisa aqui proposta porque durante a sua condução foi possível observar acontecimentos e os contextos relacionados com o escopo do estudo, bem como entrevistar agentes envolvidos nos aspectos pesquisados.

O estudo de caso é realizado com base em entrevistas e análise de documentos públicos (site da empresa) e também documentos disponibilizados pelos entrevistados. Quanto às entrevistas, foram realizadas junto ao Diretor de Engenharia, Gerente da área responsável pelo Design Management e Arquiteta atuante na área de Operações da Empresa. Sobre os documentos e informaçãoes, foi realizada uma pesquisa no site da empresa com objetivo de melhor compreender-lá quanto às suas características e diretrizes estratégicas. Foram ainda disponibilizados pela empresa, entre outros, seu macro processo e o resumo do último plano estratégico feito através da metodologia Balanced Score Cardiv.

Quanto a escolha desta empresa para a condução do estudo de caso, justifica-se pela sua indoneidade técnica reconhecida pelo setor da construção civil no Brasil e América do Sul, pelo fato da área responsável pelo Design Management já ter passado por algumas transformações desde a inciativa da sua abertura e pelo fato de ser publicamente divulgado que a área tem papel fundamental na estratégia da empresa. Com base nas entrevistas, na análise dos documentos disponibilizados pela empresa e pesquisa no site da empresa o estudo de caso foi construído com objetivo de responder as questões de pesquisa.

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5. ESTUDO DE CASO

5.1. A Empresa

A empresa foi fundada em 1973, em São Paulo e hoje está presente no Uruguai e na Argentina e é dividida por unidades de negócios definidas de acordo com os tipos de empreendimentos que a empresa atua: empreendimentos imobiliários; indústrias de base; edificações comerciais e residenciais; edificações industriais; hotéis e hospitais e execução rápida de serviços (ex: postos de combustíveis).

A missão da empresa é prestar serviços de gestão e construção de obras de edificação e infra-estrutura, atuando em todo o ciclo de vida do empreendimento. A empresa visa ser reconhecida a melhor empresa de engenharia do Brasil, no setor em que atua, pela qualidade e desenvolvimento constante de seus profissionais e pelo alto valor agregado aos clientes através de: Especialização (conhecimento dos negócios do cliente); Domínio do conhecimento técnico em Engenharia; Excelência em gestão de projetos.

Quanto ao valores estão incluídos, entre outros, a busca por constante crescimento e desenvolvimento, por inovação, antecipação e criação de novos padrões de atuação, com foco em melhores resultados, potencializar a sinergia entre colaboradores internos e externos; desenvolver e disseminar conhecimento, ter compromisso com alto desempenho identificando, atraindo e retendo profissionais com essa qualidade.

5.2. A área responsável pelo Design Management do ponto de vista dos entrevistados

Foram realizadas três entrevistas com profissionais da empresa. A primeira com um membro da alta direção, a segunda com um gerente e a terceira com um profissional da área operacional. As entrevistas, com duração média de uma hora, foram realizadas entre os dias 29 de abril e 6 de maio de 2011 através de um questionário estruturado.

O Diretor de Engenharia foi entrevistado com objetivo de compreender porque a área responsável pelo Design Management foi criada e como essa área contribui para o alcance dos objetivos estratégicos da empresa. Quanto à Gerente da área, o objetivo foi entender como a área está estruturada, qual a metodologia de trabalho adotada e como se posiciona em relação à estratégia da empresa. Por último, a entrevista realizada junto à Arquiteta atuante em operações teve como objetivo compreender como se dá o relacionamento entre as obras e a área de responsável pelo Design Management.

A área responsável pelo Design Management é denominada como Engenharia & Projetos e pertencente à Diretoria de Tecnologia. Sob essa denominação, a área existe na empresa desde o ano de 2008, quando foi contratada para a sua estruturação uma Profissional que foi responsável pela sua gestão até o final do ano de 2009. Atualmente a gestão área é de responsabilidade de uma Arquiteta e PMP (Project Management Professional), atuante na empresa há dez anos.

De acordo com o Procedimento operacional da área, no qual são descritas as atribuições como unidade de serviço, a área de Engenharia & Projetos possui as seguintes subáreas de atuação: Coordenação de Projetos (Design); Suporte Técnico a Propostas e Obras nas áreas de Estrutura (inclusive fundações e contenções), Arquitetura, Modelagem (Núcleo BIM) e Sistemas Construtivos (Núcleo de Sistemas Construtivos – NSC).

Os produtos internos da área são: Consultoria interna especializada em sistemas e processos construtivos (Design Management); Material adequado às fontes internas de conhecimento; Treinamentos internos; Auditorias internas de tecnologia; Incubadora de

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iniciativas inovadoras. Ainda de acordo com o procedimento, dentre as ações de desenvolvimento tecnológico contempla a especialização técnica em sistemas e processos construtivos empregados nos empreendimentos atendidos pela empresa e a gestão do conhecimento gerado ao longo dos diferentes processos técnicos monitorados e introduzidos pelos núcleos de Engenharia & Projeto.

De acordo com a Gerente da área a equipe é formada por 19 arquitetos ligados à Coordenação de Projetos e 6 ligados a BIM. Os arquitetos ligados à Coordenação de Projetos também atuam em canteiro obras como residentes ou através de visitas sistematizadas. Em função à estrutura matricial da empresa, os profissionais que atuam como Design Managers Residentes estão funcionalmente ligados à Coordenação de Projetos e hierarquicamente ligados ao Gestor de Operações do Empreendimento. Quanto aos profissionais, atuam no núcleo de coordenação de projetos 2 Arquitetos Juniores, 10 Plenos, 5 Seniores (em obra), 1 Arquiteto Coordenador.

5.3. Diretrizes estratégicas da empresa

De acordo com o Diretor de Engenharia e Financeiro, a criação da área responsável pelo Design Management foi decorrente da diretriz estratégica da empresa em passar a ser reconhecida como uma empresa de Engenharia. De acordo com o entrevistado, quando a empresa foi fundada tinha a característica de uma “Empreiteirav”. Para o Diretor, uma empresa empreiteira se caracteriza pelo baixo conteúdo tecnológico que agrega aos empreendimentos por ela executados, ou seja, esse tipo de empresa se limita a executar o que lhe foi contratado.

A Empresa evoluiu do estágio de Empreiteira para Empresa de Engenharia, passando pelo estágio intermediário de Empresa Construtora quando agregou ao seu processo além da engenharia de custos, planejamento e valor, conhecimento técnico na fase de definição do empreendimento junto ao cliente. Nesse contexto a área responsável pelo Design Management tem importância estratégica, já que atua junto ao cliente desde a fase de concepção do empreendimento e em alguns casos, antes mesmo da assinatura do contrato.

A atuação do Design Manager nesse estágio é pautada na metodologia de “Engenharia e Análise do Valor” adaptada para as necessidades da empresa, que busca reduções nos custos e aumento do valor agregado dos produtos, processos e serviços. A metodologia utilizada pelos profissionais que atuam junto com o cliente da definição do produto é estruturada nos seguintes elementos: Técnica, Uso e Manutenção, Estima e Valor Mercadológico do produto. De acordo com a Gerente da área responsável pelo Design Management, atuam nessa etapa somente Arquitetos Seniores. De acordo com o Diretor e Gerente o conhecimento e experiência são fundamentais na abordagem junto ao cliente e também na definição de soluções de engenharia diferenciadas.

Quanto aos recursos utilizados na área tanto a Gerente quanto o Diretor identificam: Pessoas, Conhecimento (pessoas), Informações estruturadas (procedimentos, lições aprendidas, Ferramentas (tecnologia: Share Point, Revit, Navis Work).

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6. ANÁLISES

Quando analisado o quadro dos objetivos estratégicos da empresa, desenvolvido através da metodologia Balanced Score Card, verifica-se que oito dos trinta e um objetivos estratégicos estão relacionados com conhecimento, conforme é mostrado na Tabela1.

Objetivo Contribuição para o alcance do objetivo Benefício no alcance do objetivo

Automatizar e Integrar Processos

- Organização das Informações

Manter Banco de Dados de Conhecimento

Soluções Projetuais Facilidade de acesso ao conhecimento

Prover capacitação contínua aos colaboradores

Conhecimento técnico e sobre soluções projetuais Aperfeiçoamento em função do conhecimento desenvolvido nas outras áreas

Formar nova geração de líderes

Tutoria Atuação de novos líderes na área

Desenvolver competências por segmento

Conhecimento técnico e sobre soluções projetuais Aperfeiçoamento dos profissionais da área

Desenvolver soluções Demandar e desenvolver soluções junto com o NSC Aperfeiçoamento técnico

Aprimorar a gestão dos projetos de engenharia

Conhecimento sobre Design Management influenciando positivamente a gestão dos Empreendimentos

Aperfeiçoamento técnico

Prover soluções para o cliente

Conhecimento técnico e sobre soluções projetuais Aperfeiçoamento técnico

Tabela 1: Análise da contribuição e beneficiamento da área responsável pelo Design Management nos Objetivos Estratégicos da Empresa

A Tabela 1 mostra a análise da contribuição da área responsável pelo Design Management no atendimento dos objetivos estratégicos e se a área é beneficiada pelos mesmos. Dessa forma, conclui-se sobre a primeira questão de pesquisa (Qual o papel da área de Design Management para o alcance dos objetivos estratégicos da Empresa?) que, com base na análise dos objetivos estratégicos da empresa, a área tem fundamental importância no alcance da estratégia da empresa, já que contribui para alcance de oito dos trinta e um objetivos estratégicos.

A conclusão é reforçada quando analisados os recursos utilizados pela área, conforme mostra a Tabela 2. De acordo com a caracterização proposta por Barney (1991), são definidos como recursos estratégicos utilizados pela área responsável pelo Design Management a Formação e Competências dos profissionais, as Habilidades dos Profissionais, os Profissionais e Lições Aprendidas. Tais recursos são utilizados para alcance de quatro objetivos estratégicos da empresa.

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A identificação dos recursos utilizados pela área responsável pelo Design Management foi feita com base nas entrevistas e análise de documentos e analisados de acordo com a proposta de Barney (1991).

Recursos segundo Barney (1991)

Recursos da área de Design Management

Trata-se de um recurso estratégico?

Objetivo estratégico relaciona ao recurso

Capital físico: tecnologia, localização geográfica.

Procedimentos técnicos executivos de obra

Não. Valor, Difícil de ser imitado, Raro

Desenvolver soluções; Prover soluções para o cliente

Capital físico: Espaços, instalações e equipamentos.

Equipamentos e espaços fiscos da área

- -

Capital físico: Acesso à matéria prima.

- - -

Capital humano: formação, experiência, bom senso, inteligência.

Formação e competências dos profissionais

Sim. Valor, Difícil de ser imitado, Raro, Não substituível.

Desenvolver competências por segmento, Formar nova geração de líderes

Capital humano: relacionamento, iniciativa individual.

Habilidades dos profissionais

Sim. Valor, Difícil de ser imitado, Raro, Não substituível

Prover soluções para o cliente

Capital humano: colaboradores da empresa

Profissionais Sim. Valor, Difícil de ser imitado, Raro, Não substituível

Formar nova geração de líderes

Capital organizacional: a formalização de relatórios, os planos formais

Relatórios analíticos produzidos pela área e planos de trabalho

- Manter Banco de Dados de Conhecimento

Capital organizacional: planos informais

Lições Aprendidas Sim. Valor, Difícil de ser imitado, Raro, Não substituível

Prover capacitação contínua aos colaboradores

Capital organizacional: sistemas coorporativos

Sistemas desenvolvidos pela área com fins estratégicos e sistemas coorporativos

Valor Automatizar e Integrar Processos, Manter Banco de Dados de Conhecimento

Capital organizacional: relacionamento da empresa com grupos do ambiente no qual atua

Conhecimento e práticas de sustentabilidade

Valor

Tabela 2: Análise dos Recursos utilizados pela área de Design Management.

Quanto à segunda questão (A área possui ferramentas e mecanismos adequados para captar dados, organizá-los em informações e disponibilizá-los para geração de conhecimento na empresa?), apesar da Metodologia de Gestão de Projetos da empresa definir que as Lições Aprendidas devem ser inseridas no Share Point, as experiências relatadas nas planilhas e depositadas no ambiente, com o passar do tempo se acumularão tornando inviável a sua pesquisa para fins específicos. Portanto conclui-se que a empresa

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ainda não possui ferramentas para tornar os dados inseridos nos procedimentos e nos relatos de lições aprendidas em informações (dados organizados com facilidade para pesquisa) e para posteriomente serem utilizados em um contextos específicos, para então serem caracterizados como conhecimento.

No que se refere à terceira questão (A área de Design Management participa ativamente na disseminação de conhecimento na empresa?), a resposta é positiva, já que na descrição de suas atribuições está contemplada a responsabilidade de fomentar o conhecimento. De acordo com as respostas e análises de documentos, verifica-se que a proximidade física entre os três núcleos (BIM, NSC, Design) facilita as comunicações e troca de experiências constante. De acordo com a Gerente, a o núcleo de Design tem participado ativamente dos Fóruns de Lições Aprendidas (mensais entre áreas).

Quanto à quarta questão (A área responsável pelo Design Management é a que poderia desempenhar a função de Knowledge Activist na Empresa?) a resposta é negativa, pois de acordo com a Tabela 3, o trabalho entre as três áreas (coordenação de projetos, Núcleo BIM e Núcleo de Sistemas Construtivos) se complementam na geração de conhecimentos. Nesse sentido, o mais adequado seria formar um comitê com membros das três áreas e defini-lo como Knowledge Activist da Empresa.

Sub-área Atribuições Técnicas Atribuições quanto à disponibilização de informações e conhecimento.

Coordenação de Projetos (Design Management)

Compreende um conjunto de ações inerentes ao planejamento, organização, padronização, integração, direção, controle e gestão do processo de projeto (design). Garantia da qualidade das soluções técnicas adotadas

Fomentar a comunicação entre os participantes do projeto, coordenando as interfaces e garantindo a compatibilidade entre as soluções. (equipe interna e externa)

Modelagem pela tecnologia BIM (ou simplesmente Núcleo BIM)

Desenvolve ações de pesquisa, absorção e implantação na empresa das novas tecnologias de modelagem de informação para construção, objetivando apoio ao projeto, orçamento, planejamento, execução e manutenção de edificações

Desenvolve ações de pesquisa, absorção e implantação na empresa das novas tecnologias de modelagem de informação para construção, objetivando apoio ao projeto, orçamento, planejamento, execução e manutenção de edificações

Gestão e desenvolvimento de Sistemas Construtivos (ou simplesmente Núcleo de Sistemas Construtivos)

Produção de procedimentos técnicos executivos de obra.

As ações do núcleo se estendem também ao monitoramento da tecnologia aplicada em soluções e sistemas construtivos da empresa, à liderança do processo de especialização técnica, ao desenvolvimento tecnológico e implantação de novas técnicas visando ganhos de produtividade e qualidade, e finalmente, à contribuição para a gestão do conhecimento técnico.

Tabela 3: Descrição das atividades dos núcleos pertencentes à área de Engenharia & Projeto.

7. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Verifica-se através dos objetivos estratégicos da empresa, seus valores e missão, que a empresa reconhece o valor e importância dos recursos identificados através da teoria RBV como estratégicos. Outro aspecto interessante verificado também na missão e valores da empresa é a relevância dada ao conhecimento. Através da pesquisa, foi observado que a empresa tem ciência de que o reconhecimento como empresa que oferece soluções de engenharia está relacionado diretamente ao desenvolvimento de conhecimento.

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Em função de tais considerações, conclui-se que a estratégia competitiva da Empresa é a Diferenciação, já que a empresa diferencia os seus serviços oferecendo conhecimento. Essa iniciativa é considerada bastante particular no setor da construção civil, no qual a diferenciação por custo ainda predomina.

Quanto à disseminação do conhecimento, verifica-se que a empresa faz uso de mecanismos eficientes para disseminação do conhecimento tácito através dos Fóruns de Lições Aprendidas e Programa para Formação de Executivos que é conduzido, entre outras, através da estratégia de tutoria. Pelo fato da empresa ser reconhecida pela excelência de seus profissionais técnicos, verifica-se que ainda são necessários o desenvolvimento de um maior número mecanismos para transformar conhecimento tácito em explícito.

Outro aspecto interessante refere-se à organização do conhecimento explícto, representado na empresa, entre outros, através dos procedimentos tecnológicos e relato de lições aprendidas. Com base na afirmação de Turban; MacLean; Wetherbe (2004) de que as informações são dados organizados ou processados, precisos e fornecidos no momento oportuno; enquanto o conhecimento é a informação que possui contexto, é relevante e acionável, verifica-se que no contexto da empresa estudada, os procedimentos e relatos de lições aprendidas não se apresentam ainda como informações, portanto, com o decorrer do tempo e acúmulo de dados, a pesquisa sobre esses materiais pode se tornar custosa do ponto de vista de tempo, dificultando dessa forma que o seu conteúdo torne-se produto para geração de conhecimento.

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i Os departamentos de projetos das empresa construtoras e incoporadores são responsáveis pelo Design Management

ii De acordo com Barbosa e Bataglia(2010), as teorias do SPC analisam como as questões setoriais influenciam o comportamento das empresas.

iii Nesse trabalho projeto é referenciado como Design

iv De acordo com Kaplan and Norton (1996), o BSC é uma metodologia para condução de Planejamento estratégico, cujo principal objetivo é fornecer um Quadro que traduza a Estratégia da empresa em objetivos tangíveis e mensuráveis. O quadro produzido em função da aplicação da metodologia, mostra medidas externas representando o balanço entre as expectativas dos clientes, acionistas e as medidas internas com enfoque para os aspectos críticos do negócio tais como: processos, inovação, aprendizado e crescimento.

v No setor da Construção Civil, as empresas responsáveis pela execução de obras no segmento de Infra Estrutura são denominadas como Empreiteiras. Nesse segmento, essas empresas, na maior parte das situações realizam o desenvolvimento de soluções tecnológicas para os seus contratantes, já que a maioria das contratações são realizadas com base em projetos preliminares. No segmento de edificações, as empreiteiras são caracterizadas como empresas responsáveis somente pela execução das obras.

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a contribuição da área de design management para a

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