revenue management
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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE CENTRO DE ESTUDOS SOCIAIS APLICADOS
FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
EMPRESARIAL
A IMPORTÂNCIA DO REVENUE MANAGEMENT PARA O SUCESSO DA COMPANHIA AÉREA NO MUNDO
COMPETITIVO DE HOJE
FRANCISCO JOSÉ MONTEIRO ALVES
ORIENTADOR: PROF. GUARACY SALLES DE OLIVEIRA, D. Sc.
OUTUBRO / 2001
II
O Departamento de Administração da Universidade Federal Fluminense
não aprova e nem reprova as opiniões neste trabalho, estas opiniões são de responsabilidade exclusiva do Autor.
III
“O verdadeiro criador é a necessidade,
que é a mãe da nossa invenção.”
Platão
Com amor e carinho, dedico esta monografia a minha esposa Eva que me
apoiou e incentivou desde o início e a todos aqueles que me ajudaram de
alguma forma para a conclusão deste curso.
IV
AGRADECIMENTOS
Não poderia concluir este trabalho sem antes agradecer à Varig e à F.R.B.
por terem proporcionado a oportunidade de fazer um curso de pós-graduação do
porte do oferecido pela U.F.F.
Agradeço também aos professores deste curso que deram tudo de si para
passar seus conhecimentos e fazerem de mim e todos os meus colegas de turma
pessoas mais preparadas para enfrentar este mundo cada vez mais competitivo
onde o conhecimento adquirido faz a diferença.
Dos professores, faço um agradecimento especial ao Guaracy Salles pela
paciência dispensada na preparação deste trabalho.
V
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Curva de Demanda X níveis de preço................................................................... 09
As três abordagens de controle ................................................................................ 12
VI
SUMÁRIO
Introdução .............................................................................................. 01
Capítulo I – Mudança no ambiente da aviação civil ................................... 03
1.1 Mudança no comportamento gerencial nas empresas. ............ 03
1.2 A desregulamentação do transporte aéreo nos E.U.A. ............ 03
1.3 Uma mudança radical no cenário da aviação civil nos E.U.A..... 05
1.4 O surgimento do Yield Management .......................................... 06
1.5 A diferenciação tarifária – a segmentação por preço ................. 08
1.6 Três abordagens de controle ..................................................... 11
Capítulo II – Atividades do Yield Management ........................................... 14
2.1. A disponibilidade de assentos ................................................... 14
2.2 O overbooking .......................................................................... 16
2.3 A definição do overbooking ....................................................... 17
Capítulo III – A INTEGRAÇÃO DAS ATIVIDADES .................................... 22
3.1 Analistas de Mercado ................................................................ 23
3.2 Marketing ................................................................................... 24
3.3 Pricing ....................................................................................... 25
Capítulo IV – A estrutura de Revenue Management ................................. 30
4.1 Visão a respeito do Revenue Management ..............................30
VII
4.2 As funções que compõem a estrutura de RM ............................ 31
Considerações Finais ................................................................................. 36
Referências Bibliográficas ......................................................................... 38
INTRODUÇÃO
A mãe da invenção é mesmo a necessidade. Por causa dela, há um
pouco mais de 20 anos, as empresas aéreas dos Estados Unidos precisavam
de um modo novo de administração que gerasse mais receita e de forma mais
eficiente e eficaz devido a uma nova realidade que elas estavam enfrentando
trazendo com ela uma forte concorrência a qual nunca tinham imaginado. Daí
surgiu o que hoje chamamos de Revenue Management.
Mesmo após 20 anos, o Revenue Management (RM) continua abalando
o mundo dos negócios. Na indústria da aviação civil, onde tudo começou, as
práticas e tecnologias de RM se tornaram os elementos básicos no incremento
de receita e lucro. O conceito mais fundamental em qualquer negócio é a oferta
e a demanda. As empresas estão sempre se esforçando para fornecer
produtos quando uma demanda forte existe e determinar preços para
maximizar a receita sem diminuir a demanda de maneira significativa. Se a
demanda fosse constante, as empresas saberiam exatamente quanto ofertaria
ao seu mercado e a que preço. Entretanto a demanda muda constantemente
de acordo com o tempo, a hora do dia, dia da semana, estação, período do
ano, feriados, eventos especiais etc. Prever estas mudanças é difícil, mas não
se pode alocar a quantidade certa do inventário ou desenvolver estratégias de
mercado sem uma estimativa boa da demanda.
Esta monografia tem como objetivo mostrar como o Revenue
Management é a ferramenta mais importante para o incremento de receita em
2
uma companhia de prestação de serviços, principalmente em uma companhia
aérea em um mundo super competitivo e dinâmico como nos dias de hoje
mostrando como esta ciência nasceu, como se desenvolveu a partir do Yield
Management – talvez a mais importante atividade dentro a estrutura de RM –
em um conjunto de atividades interdependentes. Mostra também as
características de cada uma destas atividades e a sua contribuição para o
objetivo maior do RM que é a receita da empresa comentando a sua estrutura.
Com isso, este trabalho visa esclarecer as dúvidas sobre as atividades
concernentes ao RM e mostrar que esta é a área da empresa na qual a alta
administração deve dispensar a maior atenção se quiser continuar
sobrevivendo em um mundo altamente globalizado e em constante mutação
enfrentando uma concorrência mais acirrada do jamais se viu na história da
aviação civil brasileira.
3
CAPÍTULO I
MUDANÇA NO AMBIENTE DA AVIAÇÃO CIVIL
1.1 Mudança no comportamento gerencial nas empresas aéreas
O RM surgiu exatamente da necessidade crescente por uma estimativa
acurada da demanda e por alocação de recursos. Antes a indústria fazia uso
da experiência e do chamado feeling das pessoas e do ambiente para definir a
alocação dos recursos. Entretanto, hoje, as empresas lutam para sobreviver
em um mercado muito mais competitivo e numa margem de lucro cada vez
menor e desta forma, a abordagem intuitiva não satisfaz mais. Em vez da
experiência subjetiva e da intuição, o RM emprega dados históricos, análises
estatísticas e otimização matemática e projeções.
Esta necessidade de se projetar a demanda teve início na indústria da
aviação civil no final da década de 70 com a desregulamentação do transporte
aéreo nos Estados Unidos da América do Norte.
1.2 A desregulamentação do transporte aéreo nos E.U.A.
Diante da incapacidade da Organização da Aviação Civil Internacional
(OACI) de regulamentar economicamente este transporte, foi celebrado, em
1948, um acordo bilateral entre os Estados Unidos e a Grã-Bretanha que
4
delegava a determinação das tarifas a foros multilaterais – mais
especificamente às conferências de tarifas da IATA (International Air Transport
Association), dada a importância recíproca dos bilhetes de passagem como
forma de facilitar e difundir o transporte aéreo internacional. A partir daí, foram
feitos vários outros acordos bilatérias que acabaram constituindo a
regulamentação do transporte aéreo internacional.
Nestas conferências não só se discutia tarifas, mas também padrões de
serviço, como, por exemplo, o espaço entre as poltronas. Desta forma não
havia competição de preços. Somente as operações charter, com grandes
restrições operacionais, tinham tarifas inferiores. Caso contrário, as empresas
sofreriam multas severas se não seguissem as condições acordadas
anteriormente.
Durante a década de 70, as empresas aéreas européias e norte-
americanas começaram a receber pressão do público para obter uma maior
liberdade de preços. Nos Estados Unidos, o CAB (Civil Aeronautics Board)
regulamentava todas as companhias aéreas do país controlando as ofertas nas
rotas e suas respectivas tarifas bem como acesso das empresas a essas rotas.
Todo passageiro que desejasse viajar de avião encontrava apenas um único
preço que era calculado normalmente com base na distância percorrida mais
uma margem de lucro determinada pelo governo. Já que as empresas não
podiam competir em preço, a competição girava em torno da qualidade do
serviço prestado ao passageiro – atendimento de bordo, freqüência de vôos,
5
tipo de aeronave etc. como se observa no livro “A Hora da Verdade” de autoria
de Jan Carlson então presidente da SAS.
Em 24 de outubro de 1978, foi assinado o Airline Deregulation Act que
deu início à desregulamentação do transporte aéreo nos Estados Unidos e
acabou levando o CAB à auto-extinção completa em 1985.
Com este novo cenário, um grande número de empresas aéreas
entraram no mercado norte-americano. Na sua grande maioria, eram empresas
de baixo custo. A competição se acirrava a cada dia. As tarifas caíam
particularmente nas rotas mais longas aonde o CAB vinha mantendo os níveis
mais altos.
1.3 Uma mudança radical no cenário da aviação civil nos E.U.A.
A desregulamentação removeu teoricamente todos os controles
econômicos aplicados ao serviço aéreo doméstico nos EUA. Qualquer empresa
aérea podia operar em qualquer rota em qualquer freqüência aplicando a tarifa
que escolhesse. Havia os novos entrantes que levaram mais vantagens neste
novo cenário de liberdade. As empresas já estabelecidas falharam ao tentar
reagir a estas empresas e, como resultado disto, começaram a atuar
defensivamente. Os seus altos custos faziam com que fossem inaptas a
concorrer com as tarifas baixas das novas empresas sem terem altas perdas.
Estas empresas não foram preparadas para enfrentar este tipo de competição
agressiva devido os anos de regulamentação e proteção vinda do Governo
6
norte-americano, por esse motivo, começaram a perder mercado para as novas
companhias que somavam 168 entre 1979 e 1992. Destas, 58 ainda operavam
em 1993. Elas tinham vantagem competitiva sobre as já estabelecidas por que,
para elas, o produto era o transporte puro e simples. Para manter os custos
bem baixos, os pilotos e os comissários de bordo executavam praticamente
todas as funções de terra, desde reservas até carregar a bagagem para o
avião. Assim elas poderiam oferecer tarifas de 50 a 80% inferiores às tarifas
das demais empresas.
A American Airlines (AA) lançou o “super saver fare” como uma tentativa
desesperada de aumentar suas receitas. A idéia era vender os assentos vazios
a preços mais baixos para atrair os passageiros que, ou não viajariam pela AA
ou nem viajariam de avião, mas tendo o cuidado de não vender muitos
assentos com estes preços antecipadamente e continuar vendendo os bilhetes
com os preços antes praticados.
1.4 O surgimento do Yield Management
Diante desta situação, Robert Cross, então presidente e CEO da
companhia Delta Airlines começava a procurar soluções para o problema da
gangorra do load factor1 / yield2. Vendo a taxa de ocupação dos seus vôos
diminuindo significativamente devido à migração de seus passageiros para as
companhias de baixo custo, atraídos pelos baixos preços, a primeira coisa em
que se pensou foi em retomada nos níveis anteriores de load factor. Para isso, 1 Load Factor – Taxa de ocupação da aeronave após sua partida. 2 Yield – Receita média de passageiro por assento-quilômetro.
7
se viram obrigados a baixar também seus preços, pois, considerando-se a lei
básica da oferta e da demanda, quanto menor o preço, maior a demanda. O
único problema era que os custos da Delta, assim como os das outras
empresas já estabelecidas, eram muito mais altos do que os das novas
empresa e não era possível se manter praticando preços tão baixos como
estas novas empresas. Daí surgiu a questão sobre como se chegar a um
equilíbrio entre um bom load factor e uma boa tarifa média paga por quilômetro
voado pelos passageiros.
Achar este meio termo entre load factor e yield visando maximizar a receita
de cada vôo se tornou o desafio maior para a empresa. Para isso, a Delta
tomou três medidas fundamentais:
• Transformar os controladores de espaço em especialistas de oferta e
demanda;
• Utilizar computadores para acumular e analisar um banco de dados de
reservas de passageiros;
• Utilizar modelos matemáticos para prever demanda.
O investimento total da Delta foi em torno de US$2 milhões e gerou um
aumento de receita de US$300 milhões.
Em paralelo, Robert Crandall, chairman e CEO da American Airlines,
trabalhava na solução de desse problema. Ele partiu das seguintes premissas:
o custo de cada um dos assentos não é o mesmo e o valor percebido do
produto varia de passageiro para passageiro o que permite separar os tipos de
8
passageiros por quanto cada um está disposto a pagar por um e gerenciar a
disponibilidade de assentos com desconto. Passou então a ser denominado
por ele de Yield Management.
Tais medidas permitiram que a AA desbancasse de forma lucrativa as
pequenas empresas de baixo custo. Foi o começo do atual Revenue
Management.
1.5 A diferenciação tarifária – a segmentação por preço.
Uma das principais mudanças que houve a partir deste novo
procedimento a foi a segmentação do mercado e com ela o aumento do
número de preços oferecidos ao passageiro pelo mesmo trecho utilizado. Foi
concluído que quanto mais níveis de preço existirem, maior é a parte da
população que a empresa atingirá.
Para entender melhor a necessidade desta mudança, deve-se
considerar o exemplo mostrado nas figuras a seguir. Suponhamos que o único
preço cobrado por um determinado trecho operado por uma aeronave cuja
capacidade é de 100 assentos seja de R$ 50,00. Neste caso, de acordo com a
curva de demanda representada aqui, só conseguiríamos vender 50 assentos,
isto é, 50% da capacidade e obtendo uma receita total de R$ 5.000,00.
9
Curva de demanda
Figura 1
Curva de demanda
Figura 2
10
Entretanto, se conseguirmos segmentar os clientes pelo que se dispõem
a pagar, e vender cinco lotes de 20 assentos cada a preços de
respectivamente R$ 20, R$ 40, R$ 60, R$ 80 e R$ 100, a receita gerada será
de R$ 6.000,00. Isto acontece por que se conseguiu verificar que há demanda
tanto para preços menores do que os R$ 50,00 cobrados anteriormente, como
também, há aqueles que valorizam mais a qualidade do serviço prestado e
estão dispostos a pagar mais por isso. Os gráficos mostram ainda que quanto
mais segmentado for o mercado, maior o número de clientes que serão
atendidos. A área cinza é exatamente onde se localiza a demanda não
atendida pela quantidade de preços praticados neste determinado mercado.
O objetivo do yield management é, então, encontrar a quantidade ideal
de assentos, dentro das possibilidades existentes de tarifas e de demanda, a
ser vendida em cada classe tarifária de forma a maximizar a receita do vôo.
Mas o que seriam essas possibilidades existentes? Que tipo de passageiro irá
pagar 20 ou R$ 100? Além dessas questões, surgem outras que exigem que as
companhias que adotam o yield management decidam a toda hora e todos os
dias se, por exemplo, devem deixar de vender assentos antecipadamente,
reservando-os para passageiros de última hora que poderiam pagar mais, ou
quando devem vender um número maior de bilhetes com desconto por
saberem que não haverá demanda para os bilhetes mais caros.
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1.6 Três abordagens de controle.
Há três enfoques de controlar o inventário de assentos: “Load Factor”;
“Yield” e “Revenue”.
1. O enfoque “Load Factor” (percentual de aproveitamento) leva o
Analista a trabalhar para que o vôo parta com a melhor taxa de
aproveitamento possível. Este enfoque pode ser utilizado, por
exemplo, quando o objetivo é apenas ganhar ou aumentar a
participação em um determinado mercado (market share). Assim,
não há a preocupação em vender as melhores tarifas ou não. O
que importa é simplesmente vender o maior número possível de
assentos mesmo que isso não resulte em boa receita.
2. O enfoque “Yield” leva o Analista a trabalhar com o objetivo de
obter a maior receita média possível por vôo não se importando
com o número de passageiros embarcados. Yield é o valor da
receita unitária por passageiro-quilômetro que é calculado
dividindo-se a receita total obtida em um vôo pelo número de
passageiros e ainda dividido pela distância.
3. O enfoque Revenue (enfoque na receita) é uma combinação dos
dois anteriores. O objetivo é encontrar o equilíbrio perfeito entre
as tarifas vendidas versus quantidade de passageiro visando
obter a maior receita possível em cada vôo.
O quadro abaixo mostra exatamente a diferença entre os três enfoques.
Supondo um vôo de 2.100 km com uma capacidade de 200 assentos, tem-se:
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CLASSE RECEITA YIELD LOAD FACTOR
REVENUE
Y 420 20 10 17
M 360 23 13 23
H 230 22 14 19
L 180 30 55 37
V 120 15 68 40
Assentos Vendidos 110 160 136
Load Factor 55% 80% 68%
Receita Total $28.940 $30.160 $31.250
Receita Média $263 $188 $230
Yield $0,13 $0,09 $0,11
Receita por Assento-quilômetro
$0,069 $0,072 $0,074
Este ajuste fino entre a quantidade de passageiros e o quanto cada um
paga é fruto de um trabalho minucioso que depende de projeções as mais
precisas possíveis, feitas por sistemas computadorizados que utilizam
complexos modelos estatísticos que se baseiam tanto em dados históricos
como futuros de cada vôo / data / trecho / classe. É necessário, então, que os
dados inseridos no sistema sejam o mais precisos possíveis e que estejam
constantemente monitorados. Mais abaixo veremos, com detalhes, as
atividades necessárias para que isto funcione da melhor maneira possível.
13
O ponto crucial é a segmentação do mercado. Para determinar a
quantidade correta de assentos a serem protegidos em cada classe tarifária é
preciso conhecer a demanda bem como o seu comportamento de cada uma
separadamente. Esta demanda deve ser devidamente segmentada. Quanto
mais segmentos puderem ser criados melhor para a maximização da receita.
Sabendo desta necessidade, chegou-se à conclusão que o yield
management sozinho não era suficiente para aumentar a receita e mantê-la
desta forma. Viu-se a necessidade de incorporar outras atividades inerentes à
captação de receita formando assim o que hoje chamamos de REVENUE
MANAGEMENT (RM). Daí a idéia de que o RM deve ser uma estrutura que
englobe atividades como: planejamento de capacidade; pricing; planejamento
de produtos; marketing; vendas e yield management. O RM deve ser parte
integrante do planejamento estratégico da empresa. A ciência de incrementar
receitas através de ajustes de preço e capacidade coordenados não são mais
função de suporte do back-office, mas a alta administração deve considerar o
RM um componente importante da sua estratégia global.
14
CAPÍTULO II
ATIVIDADES DO YIELD MANAGEMENT
Um sério problema que as companhias aéreas enfrentam reside no fato
em que o comportamento dos passageiros, a própria companhia e o ambiente
em que se encontra, compõem a dificuldade em definir os níveis ótimos de
controle dos assentos que assegurará que todos os vôos previstos a sair
lotados de fato, saiam com todos os assentos ocupados. Da mesma forma,
aqueles vôos previstos a sair com assentos vazios, deveriam ter seus níveis de
inventários de assentos ajustados em todos os níveis de classe tarifária de tal
forma a permitir o maior número possível de passageiros a viajar pela
companhia.
Como foi dito anteriormente, a atividade do yield management é alocar o
número exato de assentos para cada classe tarifária disponível para um
determinado vôo.
2.1. A disponibilidade de assentos.
A distribuição de assentos entre as classes tarifárias3 existentes é feita
com base em cálculos de probabilidade estatística que aplica valores
econômicos para cada assento alocado em cada classe. Este cálculo se chama
3 Classe tarifária – Letra a qual estão associadas as reservas de acordo com a tarifa paga.
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E.M.S.R. (Expected Marginal Seat Revenue – Receita Marginal por Assento
Esperada). O E.M.S.R. é a receita associada à venda de um assento num
determinado trecho e uma determinada classe de um vôo e é calculado a partir
da probabilidade de venda desse assento e da tarifa média dessa mesma
classe.
A fórmula para o cálculo do E.M.S.R. é simples:
EMSR(Si) = Ri x Pi(Si)
onde:
Ri = receita média da classe i
Pi(Si) = probabilidade de se ocupar um assento (S) pagando a receita
relativa à classe i.
Quanto mais acurados estiverem os dados históricos e mais afinado
estiver o sistema de otimização, com maior precisão as proteções destes
assentos serão feitas permitindo uma melhor captação de receita no vôo.
Não basta somente saber quantos assentos serão distribuídos entre as
diversas classes tarifárias existentes no vôo. Em conjunto com este trabalho,
está entre as atividades do YM garantir que os vôos que são previstos saírem
lotados, o façam de fato ou pelo menos saiam com o máximo de passageiro
possível de acordo com a demanda existente. Para tal, usam uma prática que
gera, hoje, muita polêmica no mundo da aviação civil: o overbooking4.
4 Overbooking – prática de aceitar reservas em um número maior do que a capacidade física.
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2.2. O overbooking
O overbooking é uma fonte significativa de receita incremental para as
companhias aéreas. Os assentos que sairiam vazios, na realidade saem
ocupados com passageiros pagantes. Os benefícios econômicos do
overbooking ao público viajante não devem ser subestimados. Graças ao
overbooking mais passageiros têm acesso ao vôo de sua primeira escolha.
Assim, conseqüentemente, um menor número de passageiros terão suas
solicitações de reserva rejeitadas.
As companhias conhecem bem os impactos negativos do denied
boarding5 ao passageiro no check-in. O que não é bem conhecido é o impacto
de recusar uma solicitação de reserva para um passageiro devido o vôo estar
“lotado”. Em não aceitar as solicitações e assumindo que o passageiro não
escolherá outro vôo da companhia – seja na mesma data ou em outra, ou
ainda para outro destino – se, no dia da partida o vôo decolar com assentos
vazios, então uma receita significante terá sido perdida. O assento, uma vez
que não foi vendido, se perde quando um vôo parte, pois não pode ser vendido
novamente. Daí, diz-se ser um produto altamente perecível. Assim, a receita
não obtida com ele, não há é recuperada após a partida.
Mais ainda, se o passageiro subseqüentemente descobre que havia
assentos vazios no vôo no qual desejou ter viajado, mas sua solicitação foi 5 Denied boarding – passageiro com reserva e bilhete marcado, mas tem seu embarque negado devido a overbooking.
17
negada pela companhia, o impacto negativo, apesar de não ser imediatamente
reconhecido, ainda é significante. A receita que poderia ter sido adquirida pela
companhia com aqueles passageiros que tiveram suas solicitações de reservas
recusadas poderão ser perdidas para sempre.
O processo de permitir que mais assentos sejam vendidos a mais
do que a capacidade da aeronave causa confusão para o público e uma dor de
cabeça para as companhias aéreas. A razão disso é que às vezes as leis da
estatística trabalham contra ambos. Às vezes acontece que um número maio
de que o esperado de passageiros aparece para embarcar ocasionando os
denied boardings. Neste momento o pessoal do aeroporto tem a difícil e mal-
agradecida tarefa de enfrentar passageiros irados e irritados que tiveram seu
embarque recusado. As conseqüências negativas de se ter denied boardings
podem ser significativas para uma companhia. Os impactos crescem de acordo
com o número de passageiros com seus embarques recusados.
2.3. A definição do overbooking
Mas o overbooking não é só utilizado baseado na taxa de
comparecimento dos passageiros no momento do embarque (show-up rate).
Para permitir que um maior número de pessoas tenham acesso ao inventário
com antecedência, como foi dito anteriormente, deve ser considerado também
a taxa de cancelamento que ocorre durante a “vida” do vôo. Cada tipo de
passageiro tem um com comportamento diferente. Ou seja, se olharmos como
as reservas de cada classe tarifária se comportam durante um período de
18
tempo, veremos que as curvas de reservas (booking) têm comportamentos
diferentes como pode ser verificado na figura abaixo.
Suponha um vôo com apenas três classes tarifárias (Y, B, M) e que
tenha uma capacidade de 80 assentos.
Booking Curve
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100 80 60 40 20 5 1 0 -1
Dias de antecedência
Qtd
. de
psgr
s
Y B M
No caso acima, pode-se verificar que os passageiros que procuram a
tarifa relacionada à classe M não costumam cancelar suas reservas ao
contrário do que acontece com os passageiros que procuram a classe B.
Assim, calculando-se as taxas destes cancelamentos, foram disponibilizados
até 145 assentos (40 dias antes da partida) em um equipamento com apenas
80 assentos (81% de overbooking). Já no dia do embarque (dia 0) o número de
assentos disponíveis são calculados com base na taxa de comparecimento
19
(show-up rate). Desta forma, temos 95 passageiros reservados. Assim sendo, o
vôo acima parte com 78 passageiros dando um aproveitamento (load factor) de
97,5%.
Veremos uma outra situação no mesmo vôo:
Booking Curve
0
10
20
30
40
50
60
100 80 60 40 20 5 1 0 -1
Dias de antecedência
Qtd
. de
psgr
s
Y B M
No gráfico acima se constata uma situação diferente. O comportamento
dos passageiros em cada classe é o mesmo, mas a quantidade muda. Neste
caso, temos muito mais passageiros na classe M do que na classe B.
Sabendo-se que a curva de bookings da classe M é praticamente estável, ou
seja, não há muitos cancelamentos, o nível de overbooking antecipado não
deveria ser o mesmo do caso anterior. Aqui, temos os mesmos 145
20
passageiros reservados nos 40 dias que antecedem a partida. Por se trabalhar
o vôo da mesma forma como se fosse na situação anterior, resultaria neste
caso em passageiros com seus embarques recusados (denied boardings).
Uma vez que se tem um grande número de passageiros que não costumam
cancelar suas reservas chega-se no dia 0 com 104 passageiros e considerando
a taxa de comparecimento de cada tipo de passageiro, chega-se na hora do
embarque com 88 passageiros querendo viajar o que é impossível tendo a
aeronave apenas 80 assentos. Assim, 8 passageiros terão o embarque negado
devido ao overbooking.
Neste caso foram cometidos dois enganos. O primeiro foi com relação à
ter deixado uma quantidade muito grande de assentos disponíveis para uma
classe tarifária baixa o que impediu que um passageiro que tenha procurado
por uma classe mais cara tivesse acesso ao vôo. O segundo, o qual provocou
a ocorrência de denied boardings no aeroporto, foi ter aplicado o mesmo nível
de overbooking em dois vôos que apresentavam situações de reservas
diferentes um do outro.
Isto ilustra bem qual é o trabalho principal de um Analista de Yield. Na
tentativa de obter a maior receita possível em cada vôo de acordo com a
demanda existente, ele deve estar sempre preocupado em ajustar o sistema
para que possa gerar projeções exatas para cada vôo/data em cada período do
ano ou ocasiões especiais. Dependendo do período do ano, o comportamento
das reservas pode mudar. Há também as datas especiais como feriados e
eventos como feiras, congressos, etc. que provocam mudanças no
21
comportamento das reservas. Há parâmetros no sistema de otimização que
devem ser ajustados da melhor forma a fim de que as suas projeções sejam as
mais apuradas possíveis para que a margem de erro seja bem pequena e a
receita obtida seja máxima. Para que este resultado seja alcançado, é
necessário que a dedicação dos Analistas às estas atividades seja completa,
ou seja, sem que a sua atenção seja desviada para atividades que devam ser
atribuídas a outras equipes.
22
CAPÍTULO III
A INTEGRAÇÃO DAS ATIVIDADES
Para que se possa alcançar os resultados positivos para as rotas, as
atividades descritas no capítulo anterior, atribuídas aos Analistas de Yield não
são suficientes. Em assim sendo, nasceu a necessidade de aliar ao YM outras
atividades inerentes à geração de receita da Companhia tais como,
Planejamento e Linhas, Marketing, Planejamento Estratégico, Pricing6 e a
atividade de análise de mercado; primordial para o entendimento sempre
atualizado do ambiente externo. Todas estas atividades, juntas, formam o que
hoje chamamos de Revenue Management.
As duas atividades mais atuantes junto ao YM são a de Analise de
Mercado e de Pricing. A primeira tem como objetivo acompanhar as mudanças
constantes que ocorrem em cada mercado7 informando constantemente ao
Planejamento de Linhas, Pricing e Yield Management sobre estas mudanças.
Estas informações incluem situação macro-econômica ou países operados pela
Companhia, situação micro-econômica da concorrência, movimentação da
concorrência com relação à mudança de freqüência, de rota, equipamento, etc.
Geram, também, informações gerenciais sobre os resultados da empresa
separada por mercado.
6 Pricing – Atividade de análise e criação de preços. 7 Mercado – É chamado de mercado um par de cidades no qual uma Companhia aérea opera.
23
3.1 Analistas de Mercado
Para maximizar a receita é necessário conhecer a demanda de forma a
tirar maior proveito das oportunidades que ela gera. Por isso, o principal foco
do estudo de mercado é na demanda e na oferta. Existem diversos fatores que
afetam a demanda do transporte aéreo e o trabalho do Analista de Mercado é
estuda-los a fim de identificar as oportunidades que possam surgir.
Pode-se dividir estes fatores em três grupos:
• Seleção de modal, ou seja, os fatores que levam um passageiro a
escolher o avião como meio de transporte. Uma das características que
mais pesa na escolha do transporte aéreo como alternativa de modal é o
tempo com o qual se chega ao destino final;
• Participação de mercado, isto é, o que faz um passageiro escolher uma
determinada empresa aérea;
• Demanda específica para produtos individuais, que são os fatores que
influenciam o usuário na escolha de um produto de uma determinada
empresa aérea.
O preço da passagem e a segurança constituem outros fatores
importantes no processo de decisão do passageiro. As condições econômicas
como o desenvolvimento de uma certa cidade ou país de origem ou destino,
podem afetar a demanda de um determinado par de cidades a curto, médio ou
longo prazo dependendo das mudanças verificadas nestas cidades.
24
O transporte aéreo também é muito influenciado pelo período do ano e
apresenta comportamentos variados em função de férias escolares, feriados e
fins de semana. Mercados diferentes possuem comportamentos e picos
diferenciados.
A freqüência e o tipo do serviço prestado são outros fatores que
influenciam a demanda pelo transporte aéreo. A quantidade de dias da semana
ou de horários diários que uma companhia oferece (direto, escalas ou
conexões) contribui significativamente com a variação da demanda. A
qualidade do serviço para o consumidor aumenta quanto maior o número de
vôos uma empresa aérea oferece em uma determinada rota.
Cabe, então, ao Analista de Mercado estudar estes fatores, sugerindo as
modificações necessárias em cada um deles a fim de aproveitar as
oportunidades inerentes destes fatores.
Além disso, deve-se também entender o tamanho e as características
(perfil, comportamento, necessidades) de cada segmento para prever a
demanda e ajustar a oferta a ela. Esta atividade está ligada ao Marketing.
3.2 Marketing
É o Marketing que faz pesquisas periódicas que visam mostrar as
preferências dos passageiros com relação à nossa empresa e as demais.
Indicam também o perfil consumidor dos passageiros em cada mercado
dizendo se a sua preocupação está mais em torno do preço ou da qualidade do
25
serviço, etc. segmentando o mercado consumidor. Baseado nesta
segmentação são criados produtos específicos para cada tipo de passageiro.
Por exemplo, caso seja identificado que em um determinado mercado, a
demanda é constituída na sua grande maioria de pessoas idosas que não se
importam com o preço, mas sim com o atendimento terra e no check-in e que
os mais jovens, em sua maioria, têm opinião contrária, poder-se-ia criar tarifas
promocionais para estes jovens ao mesmo tempo em que seria criado um estilo
de atendimento especial voltado para os idosos.
Outra função do Marketing que interage com a estrutura de RM é a
propaganda voltada para os mercados onde a empresa está experimentando
queda significativa de demanda ou onde ela decide aumentar a oferta ou ainda
inicia uma nova operação. Esta interação se dá quando, para definir onde e
como atuar com tais propagandas, se baseia em informações de projeções de
demanda geradas no sistema de Yield Management e nos relatórios gerados a
partir de estudos de mercado.
Estas informações, juntamente com os relatórios se segmentação
criados graças às pesquisas feitas pelo Marketing, servem de base para as
decisões tomadas pelos Analistas de Pricing.
3.3 Pricing
O Pricing talvez seja a que forma junto ao YM, as duas atividades mais
importantes da estrutura de RM. Elas interagem entre si constantemente. Uma
se baseando em informações da outra para auxiliar nas tomadas de decisão.
26
Em conjunto, são as principais responsáveis por incrementar ou não a
obtenção de receita em um determinado mercado ou até mesmo em toda uma
malha8.
Com o início da desregulamentação do transporte aéreo nos Estados
Unidos, as empresas aéreas puderam praticar os preços que melhor lhe
conviessem. Diversos níveis de descontos foram aplicados. Mas, surgiu a
questão sobre como evitar que passageiros que estariam dispostos a pagar
mais caro por um determinado trecho pagasse mais barato e, ao mesmo
tempo, ter apenas um certo número de tarifas com descontos altos disponíveis
a fim de guardar assentos para os passageiros que pagam mais. Para resolver
este problema foram criadas o que chamamos de restrições tarifárias. Estas
restrições podem ser de vários tipos:
• Período de estada mínima e/ou máxima;
• Número de paradas durante o itinerário;
• Prazos limites para reservar e emitir os bilhetes;
• Condições para remarcação e reembolso;
• Etc.
Revenue Management é o uso das estratégias de pricing e de controle
de inventário para equilibrar a oferta e a demanda em uma forma de maximizar
a receita. Uma estratégia de pricing identifica os preços ótimos para os
produtos com restrições de compra associadas. É baseado nas necessidades,
8 Malha – é o conjunto de linhas aéreas de uma companhia interligando as cidades entre si. Pode ser divida em doméstica e internacional.
27
comportamentos e disposição em pagar dos clientes e os inventários
disponíveis. Uma estratégia de controle de inventário, por outro lado, equilibra
de uma maneira ótima o número de produtos descontos e sem descontos
identificando os inventários que estão disponíveis ou não aos clientes.
As estratégias de pricing e de controle de inventário estão estreitamente
relacionados. As decisões de pricing alteram as previsões de demanda que são
utilizadas pelo sistema de controle de inventário. Por sua vez, as decisões
concernentes à disponibilidade do inventário são utilizadas pelos sistemas de
pricing. Há diversas pesquisas sobre a interdependência que existe entre estas
duas atividades. Há pesquisas que mostram que sob certas circunstâncias de
relacionamento entre demanda e preço, para cada problema de pricing que é
resolvido existe um problema de controle de inventário equivalente associado.
O departamento de pricing foi criado a partir da necessidade de se
determinar o valor percebido pelo passageiro a um determinado produto. Uma
viagem de São Paulo para o ponto Brasília às 14:00h de uma sexta-feira no
mês de fevereiro em um Boeing 737-200, por exemplo, tem um valor menor
para o passageiro do que o mesmo trecho às 09:00h de uma segunda-feira no
mês de abril em um Boeing 767-300. Neste caso, cabe ao departamento de
pricing associar um preço maior para o segundo caso por identificar que o
passageiro atribui menor valor ao primeiro e vice-versa.
28
Além desta função, também determina preços baseados em na relação
entre demanda e oferta, condições macro-econômicas, concorrência e outros
dados gerados pelas análises de mercado.
Imagine o seguinte cenário:
Um certo mercado tipicamente de high yield9 tem sua demanda
bruscamente reduzida devido à entrada de uma nova empresa concorrente
juntamente com uma situação macro-econômica desfavorável.
Conseqüentemente, o aproveitamento médio também é reduzido. Para
recupera-lo juntamente com a receita perdida, o pricing modifica a estrutura
tarifária e cria preços mais competitivos. O yield management que antes da
mudança do cenário, usava uma estratégia de disponibilizar o mínimo possível
de classes tarifárias mais baixas a fim de atender aos passageiros high yield,
agora deve mudar toda a estratégia a fim de incrementar o aproveitamento
tentando manter a receita obtida anteriormente. Para que a estratégia seja
eficaz, o analista de yield deve estar em completa consonância com os dados
dos analistas de mercado e com as estratégias de pricing. Estas mudanças
devem ser refletidas no sistema de otimização modificando parâmetros que
interfiram nos cálculos estatísticos do sistema a fim de que este consiga fazer
as novas projeções corretamente e disponibilize a quantidade certa de classes
tarifárias certas no momento certo e pelo período de tempo correto.
O inverso também é verdadeiro. Os parâmetros do sistema de
otimização devem estar devidamente ajustados para gerar projeções
9 Mercado de High Yield – É dito do mercado onde a tarifa média por assento-quilômetro é alta.
29
adequadas a fim de suprir o pricing com informações sobre como será o
mercado em um futuro próximo para que se possa criar estratégias.
É muito importante que tanto o Analista de Pricing, como o Analista de
Yield sejam bem capacitados e tenham alta capacidade analítica e raciocínio
matemático. A capacitação deve ser principalmente em estatística, matemática
e tarifas para que a interação seja eficiente e eficaz.
30
CAPÍTULO IV
A ESTRUTURA DE REVENUE MANAGEMENT
4.1 Visão a respeito do Revenue Management.
Para muitos o Revenue Management é apenas uma denominação mais
requintada para Yield Management que não passa de uma outra denominação
complicada de Controle de Espaço e não passa de modismo e invenções
modernas para uma atividade exercida nas empresas principalmente de
serviços por muitas décadas. Entretanto, isso é uma falácia. Um sério engano
que pode custar a vida de uma empresa que lutou anos e até décadas a fio
para conseguir sobreviver no mundo capitalista no qual temos vivido todos este
tempo que está cada vez mais competitivo com o advento da globalização que
se torna mais presente e mais necessária a cada dia.
Por esta razão, as empresas erram no momento de organizar a sua
estrutura de RM. Principalmente por não perceber que o “mero” Yield
Management não é tão mero assim e que, mais do que um simples controle
numérico do inventário passou a ser uma ciência baseada em vários ramos da
Estatística onde já há especialistas nesta prática.
Antes de se pensar em como organizar uma estrutura de Revenue
Management, é necessário que se saiba que a mesma tem que ser ágil, e
inteiramente funcional e que, para tanto, tem que haver uma completa
interatividade entre as áreas que a compõem.
31
Sendo assim, tem-se que ter uma visão holística da empresa e de todos as
atividades que formam o Revenue Management. Para isso é necessário
conhecer cada uma delas para que se possa definir o que cada uma poderá
contribuir para que a empresa como um todo possa atingir suas metas de
obtenção de receita e assim continuar sobrevivendo e até mesmo sobressair e
se colocar em evidência apesar das agruras que o mundo capitalista e
globalizado de hoje nos apresenta.
4.2 As funções que compõem a estrutura de RM.
Antes de se pensar em formar uma estrutura de RM – seja ela qual for – é
necessário saber que o RM é acima de tudo uma cultura que deve ser
enraizada em todos os departamentos da empresa e em todos os funcionários
que os compõe. Todos devem saber o que realmente é o RM, os benefícios
para a empresa e na vida deles e como todos podem participar e contribuir
para o sucesso de sua utilização.
A quantidade e o tipo das funções elencadas para formar a estrutura
desejada pode variar um pouco dependendo do tamanho e do ramo da
empresa. Apesar de tudo isso ter sido criado para uma empresa aérea e ter
evoluído dentro deste ramo, a mesma estrutura pode ser funcional em qualquer
outro ramo da indústria de prestação de serviços e em alguns ramos de outras
indústrias obedecendo a suas restrições não importando o seu tamanho seja
ela macro, média e micro-empresa.
Esta estrutura deve ser tal que facilite a comunicação entre todas as
áreas que exerçam atividades diretamente relacionadas à captação de receita.
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Cada tipo de empresa tem seu número de departamentos dependendo do
tamanho e do ramo a que pertence. Aqui veremos o básico de uma companhia
aérea por ser o foco deste trabalho. Mesmo que estas funções sejam atribuídas
a um só departamento ou até mesmo a uma só pessoa, elas existem. São elas:
Comercial e Vendas / Marketing / Análise de Mercado / Análise de preços /
Yield Management / Planejamento e Produtos.
O ideal é que haja três grupos podendo ser três Gerências Gerais
coordenadas diretamente pela Presidência ou uma Vice-Presidência criada
especialmente para isso ou uma única Gerência Geral coordenando tais
grupos. O importante aqui é que a estrutura seja montada de tal forma que
facilite a comunicação entre estes grupos de atividade e o processo seja
eficiente e eficaz.
Assim sendo, a estrutura é montada a partir do fluxo abaixo:
GER. GERAL DE PLANEJAMENTO
E PRODUTOS
GERÊNCIA GERAL DE R.M.
GERÊNCIA DE GRUPOS
GERÊNCIA DE YM
GERÊNCIA DE ANALISE DE MERCADO
GERÊNCIA DE PRICING
GER. GERAL COMERCIAL
A preocupação aqui é mostrar a interação entre os departamentos e
divisões no em todo o fluxograma. Como pode ser percebido, é importante que
33
as três Gerências interajam sempre. O ideal seria até que as três Gerências
estivessem próximas fisicamente ou em salas próximas ou até mesmo na
mesma sala onde estariam sempre se reunindo a fim de tomarem decisões em
conjunto, pois, desta forma, toda ação teria um retorno mais eficaz do que
quando são tomadas separadamente.
Abaixo descrevo algumas das funções de cada divisão da Gerência de RM
de forma generalizada. É claro que cada empresa deve adequar estas funções
de acordo com a sua estrutura física e tecnológica.
• Yield Management
o Analisar os vôos de datas passadas, principalmente no dia anterior;
o Informar dados e previsões dos próximos vôos para o departamento
de planejamento a fim de tomar decisões sobre mudança de rota,
freqüência, horário, etc.
o Informar ao departamento de pricing dados relativos à demanda para
auxiliar na decisão em relação à formação de preços e produtos.
o Informar quaisquer mudanças na demanda nos mercados ao
departamento de marketing e produtos auxiliando na criação de
estratégia de marketing e criação de novos produtos.
o Suprir de informações a gerência comercial para auxiliar nas
tomadas de decisões e estratégias de vendas.
o Maximizar a receita de cada vôo com base nas projeções de
demanda e no estudo do comportamento de cada curva de reserva
em cada classe, vôo, horário e freqüência utilizando as ferramentas
disponíveis e as técnicas descritas no capítulo II.
34
o Interagir com o departamento técnico da base de dados do sistema
de inventário a fim de identificar possíveis problemas na distribuição
de disponibilidade dos vôos.
• Grupos:
o Analisar as solicitações de grupos confirmando-as ou não de acordo
com o preço oferecido e com a disponibilidade de assentos e
interagindo diretamente com o departamento de Yield Management.
o Analisar as solicitações de acordo com a materialização de cada
solicitante.
o Gerenciar os prazos dos grupos quando não são automáticos por
motivos comerciais ou estratégicos de mercado.
• Pricing:
o Acompanhar os níveis de tarifas / preços e desenvolver estudos para
melhor posicionamento da empresa no mercado;
o Manutenção das tarifas no sistema ATPCO;
o Harmonizar tarifas;
o Informar tarifas atualizadas para a base de dados do sistema de
otimização utilizado pelo YM.
o Avaliar acordos tarifários com outras companhias.
o Definir níveis tarifários que serão aplicados em acordos bi/trilaterais;
o Definir níveis tarifários que serão aplicados em tarifas negociadas;
o Assessorar as Gerências Gerais no estabelecimento da política de
pricing
o Sempre em contato com os Analistas de Yield; Gerências de Vendas,
lojas de passagens/aeroportos e Analistas de Mercado em busca de
35
informações para criar ou modificar os preços e suas regras
oferecidos no mercado.
o Criar, cancelar, modificar produtos tarifários e suas regras.
• Análise de Mercado:
o Analise comparativa demanda da companhia e da concorrência –
MARKET SHARE;
o Analise comparativa da oferta da companhia e da concorrência –
CAPACITY SHARE;
o Analise comparativa da conectividade da companhia e da
concorrência;
o Analise comparativa da receita gerada pela companhia e pela
indústria de aviação como um todo – REVENUE SHARE;
o Analisar previsão de Load Factor X Break Even por vôo;
o Elaborar estudos de viabilidade econômica para novas rotas;
o Gerar relatórios gerenciais para as diversas Gerências da empresa;
o Gerar relatórios gerenciais específicos para a área de vendas;
o Gerar relatórios gerenciais que auxiliem nas decisões das divisões
de Pricing e Yield Management.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
A ciência do Revenue Management se mostrou indispensável para uma
empresa no ramo da aviação civil que queira sobreviver à forte competição
existente no mundo de hoje. Principalmente com a total desregulamentação
iminente no setor no Brasil onde só há nas rotas domésticas no momento.
Fazendo uso desta ciência, a empresa será capaz de vender o produto
certo, ao preço certo, para o cliente certo, no momento certo e assim se
encontrar em vantagem competitiva. Para que isso seja possível, é necessário
que alguns pontos sejam observados.
O primeiro é que todos os funcionários devem se comprometer
intensamente com a empresa. Todos devem focar seus esforços na receita que
pode ser obtida pela companhia mesmo que, para isso, tenham que mudar a
maneira de pensar e quebrar alguns paradigmas.
O segundo ponto importante é a comunicação. Todas as áreas devem
estar sempre em contato para que as atividades de uma possam sempre
contribuir com outra e não atrapalhar como acontece em muitos casos hoje em
empresas de grande porte.
Deve-se também ter bem claro que o Revenue Management não é
apenas uma atividade isolada, mas um agregado de atividades de vários
departamentos e todos eles devem ter o foco voltado para suas funções sem,
37
no entanto, deixar de perceber as implicações destas nas das demais divisões
que fazem parte do todo que se traduz diretamente da rentabilidade total de
empresa. A cultura do Revenue Management deve ser divulgada para toda a
empresa, pois só assim todos podem cainhar para o mesmo objetivo.
38
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1 – BELOBABA, P, P. Airline differential pricing for effective yield management. In: HANDBOOK of Airline Marketing. New York, McGraw-Hill, 1998a. p.349-61.
2 – BELOBABA, P, P. The Evolution of airline yield management: fare class to origin-destination seat inventory control. In: HANDBOOK of Airline Marketing. New York, McGraw-Hill, 1998b. p.285-302. 3 – CROSS, R.G. An introduction to revenue management. In: HANDBOOK of Airline Economics. Fall Church, McGraw-Hill, 1995. p.443-58. 4 – CROSS, R.G. Revenue management – Maximização de receitas: táticas radicais para dominar o mercado. Rio de Janeiro, Campus, 1998a. 5 – CROSS, R.G. Trends in airline revenue management. In: HANDBOOK of Airline Marketing. New York, McGraw-Hill, 1998. p.303-18. 6 – DUNLEAVY,H, N. Airline passenger overbooking. In: HANDBOOK of Airline Economics. Fall Church, McGraw-Hill, 1995. p.469-76. 7 – DAUDEL, S. & VIALLE, V. Yield Management – Applications to air transport and other service industries. Paris, Institut du Transport Aérien, 1994a. 8 – MAYO, D. Contribuições para implementação do yield management em companhias aéreas brasileiras.São Paulo, Escola Politécnica – USP, 1999.