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A CONTRIBUIÇÃO DO PROCESSO DE COACHING NA SUCESSÃO DE UMA
PEQUENA EMPRESA FAMILIAR
Bianca Alcarraz Ribeiro*
RESUMO
Considerando o crescimento das empresas familiares e do coaching em todo o mundo, viu-se
a necessidade de estudar este tipo de empresa e processo. Como objeto do presente artigo foi
analisada a empresa Revisora Fiscal Contabilidade, para que fosse possível conhece-la mais
afundo e identificar qual foi a contribuição do coaching para o processo de sucessão. Este
estudo de caso utilizou entrevistas em profundidade para coletar as percepções dos
colaboradores e da profissional de coaching contratada, com o intuito de apresentar as
facilidades e dificuldades encontradas por elas durante a realização deste processo. A partir
disto foi possível também a elaboração de proposições a fim de auxiliar sucessor e sucedido a
encontrarem o caminho correto a ser percorrido, uma vez que o mesmo poderá ser longo e
conturbado.
Palavras-chave: Coaching. Empresa familiar. Processo de sucessão. Relações.
1 INTRODUÇÃO
A expansão do mercado para os profissionais que atuam na área de coaching cresceu
cerca de 30% no ano de 2016 conforme revela dados do Valor Econômico. Esta fonte afirma
também que ainda existe espaço para alavancar este crescimento, uma vez que no Brasil
existem 6 coaches para cada 1 milhão de pessoas, enquanto nos Estados Unidos a proporção é
de 40 para cada 1 milhão.
Segundo uma publicação da Revista Exame (2016) no ano de 2015 das 42 profissões
que estavam em alta, a de coaching se posicionava na 15ª colocação, levando em
consideração que esta área é relativamente nova no Brasil, é uma profissão que está em alta
no momento, existe coaching para os mais diversos tipos de necessidade.
Dentre as várias definições conceituais existentes para o coaching, Matta e Victoria
(2016) relatam que este processo visa elevar o desempenho de um indivíduo, seja ele grupo
ou empresa, aumentando os resultados positivos por meio de metodologias, ferramentas e
técnicas cientificamente validadas, aplicado por um profissional habilitado denominado
coach, em parceria com o cliente chamado de coachee.
Os autores (MATTA; VICTORIA, 2016) dizem que o processo de coaching contribui
para que as pessoas busquem novos entendimentos, opções e alternativas que propiciem a
ampliação de suas realizações e conquistas. O aumento de performance, mudança,
transformação e aprendizado é um dos focos deste processo.
Dentre as diversas áreas de atuação do coaching existe o voltado a empresas familiares,
este processo propicia a família empresária o espaço reservado e confidencial para tratar
delicadamente das relações familiares no âmbito dos negócios, da gestão e dos desafios no
relacionamento profissional, seja ele familiar ou não. A ADIGO (2017) diz que para as
empresas familiares o coaching proporciona ao gestor do negócio, herdeiro ou sucessor o
reconhecimento do seu potencial e a entender sua função dentro da organização, bem como na
relação de família. O processo facilita o entendimento dos desafios futuros de forma mais
* Discente do curso MBA em Gestão de Pessoas e Liderança Coach da Universidade La Salle – Unilasalle.
Email: [email protected], sob orientação da Profª. Drª. Tamára Karawejczyk Telles. E-mail:
[email protected]. Data de entrega: 04 dez. 2017.
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segura, percebendo que é possível conciliar e atingir os objetivos pessoais, da família e da
empresa, gerando um equilíbrio com as demais dimensões da vida.
Quanto à definição conceitual de empresa familiar não existe consenso que o defina
claramente, entretanto uma maneira genérica e ampla de se entender é quando o fundador da
organização atua diariamente com seus familiares no ambiente profissional. Também se pode
dizer que é quando o mesmo deixa de atuar frente a ela, seja por aposentadoria ou morte,
passando assim o comando a seus familiares e sucessores. (LEONE, 2005)
Comenta Oliveira (2006) que os fundadores de uma empresa familiar que pertencem a
uma ou mais famílias e que apresentam forte interação entre políticas e valores empresariais e,
políticas e valores familiares, em algumas situações até inconvenientes, dão início a uma
organização de caráter familiar. Leone (2005) afirma que o conceito de empresa familiar, de
maneira internacional, agrega três sentidos: de propriedade, de gestão e de sucessão. A autora
Leone (1992 apud. 2005, p. 7) complementa ainda o conceito definindo os três sentidos, onde
faz a seguinte observação: “iniciada por um membro da família; membros da família
participando da propriedade e/ou direção; valores institucionais identificando-se com um
sobrenome de família ou com a figura do fundador; e sucessão ligada ao fator hereditário”.
Conceitualmente quando se refere às empresas familiares ao nível de sucessão,
argumenta ainda Gaj (1990, p. 182 apud LEONE, 2005, p. 9) “aquelas com capital aberto ou
fechado, que foram iniciadas por um membro da família que as passou ou tem intenção de
passar a um herdeiro direto ou parente por casamento”. Neste mesmo nível Lodi (1993, p. 6
apud LEONE, 2005, p. 9) argumenta sobre o conceito como “aquela em que a consideração
da sucessão da diretoria está ligada ao fator hereditário e onde os valores institucionais da
firma identificam-se com um sobrenome de família ou com a figura de um fundador”.
Diante do exposto percebe-se que a sucessão está diretamente ligada às organizações
familiares, assim Oliveira (2006) caracteriza a empresa familiar “pela sucessão do poder
decisório de maneira hereditária a partir de uma ou mais famílias”. Relata ainda o autor que o
processo de sucessão representa um momento importante para que se potencialize a
continuidade da empresa familiar. Afirma também que se os resultados não forem os
esperados, a efetividade da empresa poderá estar bastante comprometida.
A responsabilidade das organizações familiares vai além da contribuição econômica,
assim como também não atinge somente os familiares nela inserida, a preocupação em manter
a solidez da empresa e a continuidade de uma boa gestão é extremamente importante uma vez
que há um alto número de colaboradores ligados a ela. Neste contexto percebe-se a
complexidade inserida nas organizações, principalmente em se tratando do processo
sucessório, assim a complexidade que se reveste a gestão da empresa familiar requer
processos de descentralização do poder, para que no futuro, a administração da empresa não
tenha problemas com familiares e colaboradores.
Para Bernhoeft e Gallo (2003) um processo de descentralização é prescrito no intuito de
transmitir as atividades da gestão e do cotidiano da empresa a um corpo gerencial contratado,
sendo ele conhecido ou não da família. Porém, o processo de descentralização do poder nas
empresas pode ocasionar mudanças nas formas de administrar, de aperfeiçoar e de planejar as
suas estratégias, fatores esses que também impactam diretamente na cultura organizacional
dessas organizações familiares.
Frente ao exposto nota-se que o processo de sucessão é algo muito delicado, pois não
existe uma lógica para o mesmo, havendo vários fatores que o influenciam diretamente. O
envolvimento do sucessor e do sucedido é de extrema importância para que os resultados
sejam positivos e a sobrevivência da organização não seja afetada.
Tendo em vista que o processo de sucessão em uma empresa familiar já foi iniciado e
possuiu como fator decisivo o processo de coaching que sucessor e sucedido enfrentaram em
meados no ano de 2016, o objeto do presente estudo será a empresa Revisora Fiscal
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Assessoria Administrativa Eireli – ME. A empresa é uma prestadora de serviços contábeis
localizada na região central de Porto Alegre.
A mesma foi fundada no ano de 1989 em Porto Alegre/RS, com o objetivo de ser
reconhecida no mercado por sua qualidade e agilidade, principalmente na questão de
atendimento ao cliente. Hoje o escritório oferece serviços nas áreas societária, contábil, fiscal
e trabalhista, além de contabilidade consultiva, assessoria e terceirização operacional,
atendendo micro, pequenas e médias empresas, assim como também entidades sem fins
lucrativos e pessoas físicas. Atualmente possui dezenove colaboradores, dentre os quais três
atuantes na área administrativa, cinco na área de pessoal, três no setor societário, quatro no
setor fiscal, e quatro no setor contábil. Embora a empresa atenda a todo estado do Rio Grande
do Sul, a maior parte de seus clientes localiza-se na Capital e região metropolitana.
A organização iniciou seu processo de sucessão, de maneira estratégica e eficaz,
mantendo sua atenção a todos os fatores nele envolvidos. Devido a mesma já possuir um
excelente reconhecimento da sua marca frente aos seus concorrentes, ressalta-se a importância
deste diagnóstico como fator relevante para que se analisem os ganhos e perdas do processo,
assim os pontos de melhoria poderiam ser tratados com maior atenção.
Diante do exposto destaca-se a questão problema deste estudo: “De que forma o
processo de coaching contribuiu no processo de sucessão em uma pequena empresa
familiar?”. Além disto, este artigo tem como objetivo geral apresentar a contribuição do
processo de coaching para a sucessão em uma pequena empresa familiar. Seus objetivos
específicos serão: contextualizar a história da organização, desde sua fundação até os dias de
hoje; realizar uma análise de como o processo de coaching foi realizado; e evidenciar os
resultados obtidos na percepção da autora. Com o intuito de auxiliar no processo de sucessão,
serão elaboradas proposições para que o mesmo se mantenha de maneira eficiente e atenda as
expectativas do sucessor e do sucedido.
Esta pesquisa se justifica pelo fato da empresa estar inserida em um mercado
extremamente competitivo, onde qualquer acontecimento, seja ele positivo ou negativo,
impacta diretamente na relação cliente x organização. O presente estudo tornou-se viável
devido ao fato da autora deste artigo pertencer ao quadro de colaboradores da empresa,
podendo com isso, levantar e analisar informações significativas e necessárias para o estudo.
O mesmo é relevante para a comunidade acadêmica, pois irá contribuir com a expansão
do tema entre os graduandos e inseri-los, de certa forma, nesta realidade que está cada vez
mais presente em muitas organizações.
Embora o estudo tenha uma importância muito maior para a empresa objeto deste
artigo, pois auxiliará a mesma a seguir com o seu processo sucessório, contribuirá de forma
significativa para a comunidade em geral de modo a demonstrar a necessidade do mesmo.
Assim como a importância dele para a perpetuação das empresas no mercado no qual estão
inseridas e da valia do processo de coaching.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
No referencial teórico são apresentados os conceitos de empresas familiares sobre a
perspectiva de diversos autores da área, bem como os tipos de empresas existentes e as
características encontradas nas mesmas. Serão abordados também os conceitos de sucessão,
de processo de sucessão, seus tipos, qual o papel que o fundador, descendente e colaboradores
deverão desempenhar neste processo, bem como as vantagens e desvantagens que podem ser
encontradas ao longo do procedimento. A apresentação sobre diferentes conceitos e
abordagens do coaching, sua história, seus objetivos e áreas de atuação serão expostos no
final desta seção.
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2.1 Empresa familiar
Algumas das definições de empresa familiar citada por Passos (2006, p. 50) é “...
aquela em que o controle é exercido por uma ou mais famílias”, entre outras palavras é
quando os sócios principais da organização são o (s) fundador (es) e/ou seu (s) descente (s).
Sob este contexto, complementa ainda Bernhoeft (1989, p. 35) que “uma empresa familiar é
aquela que tem sua origem e sua história vinculadas a uma família; ou ainda, aquela que
mantém membros da família na administração do negócio.”.
Lerner (2010) afirma que o modelo de empresas familiares é o fato de dois ou mais
integrantes da família dirigirem os negócios. Com base nessa afirmação é possível chamar
atenção para um aspecto importante, o fato de membros da família controlarem a organização
não extingue a possibilidade que outros profissionais sejam contratados e passem a ocupar
posições de destaque na empresa, tão importantes quanto o próprio integrante da família.
O conceito de empresa familiar aceito em âmbito internacional deve congregar três
grandes vertentes, segundo a autora Leone (2005):
- 1ª Vertente: nível da propriedade – quando a empresa se encontra sob controle de
uma família;
- 2ª Vertente: nível da gestão – quando membros da família ocupam lugares no topo da
empresa; gerenciamento influenciado pela família;
- 3ª Vertente: nível da sucessão – quando os lugares deixados vagos pelos membros da
família são assumidos pela segunda geração familiar e, assim, sucessivamente.
Considerando o nível da propriedade, Garcia (2001 apud LEONE, 2005) conceitua
empresa familiar como organização em que o controle e a administração podem ser exercidos
por uma ou mais famílias. Este conceito em suma é o que permite a uma família a decisão
sobre o destino do negócio. Em nível de gestão, Bernhoeft (1989 apud LEONE, 2005)
considera como fator de grande relevância a análise histórica e originária da empresa, desde
que esta esteja ligada a uma família ou que possua membros de uma família atuantes na
administração dos negócios. Lodi (1993, p. 6 apud LEONE, 2005, p. 9) conceitua empresa
familiar a nível de sucessão como “aquela em que a consideração da sucessão da diretoria está
ligada ao fator hereditário e onde os valores institucionais da firma identificam-se com um
sobrenome de família ou com a figura do fundador”. Segundo o autor, de maneira geral, a
organização emerge com a segunda geração de dirigentes.
Ao meio de tantas definições e conceitos, alguns chamam a atenção para alguma
similaridade entre alguns aspectos, assim Gersick et al. (2006, p. 6) cita o modelo de três
círculos, ele descreve o sistema da organização familiar como três subsistemas independentes,
porém superpostos, sendo eles: gestão, propriedade e família.
Figura 1 – Modelo dos três círculos da empresa familiar
Fonte: Gersick et al., 2006.
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Propriedade
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7
1
Família
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6 Gestão/Empresa
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Ao explicá-lo o autor aponta que as pessoas com mais de uma ligação com a empresa
estarão em um dos setores superpostos, caindo dentro de dois ou mais círculos ao mesmo
tempo. Argumenta ainda que um proprietário que também é membro da família estará no
setor 4, que são os círculos de propriedade e família. Já um proprietário que trabalha na
empresa, porém não é membro da família, estará inserido no setor 5, círculos da propriedade e
da empresa. Por fim um proprietário que também é membro da empresa e funcionário estará
presente no setor 7, dentro dos três círculos, o setor central.
Sobre a figura 1 Passos (2006) comenta que a coexistência e a interação das três esferas
– família, empresa e propriedade – compõem a sociedade familiar e faz com que a dinâmica
das sociedades familiares envolva questões de ordem empresarial, patrimonial, legal e
emocional, conforme demonstra a figura 2.
Figura 2 – Dinâmica das sociedades familiares
Fonte: Passos, 2006, p. 52.
O autor argumenta sobre a imagem acima as seguintes características, as dimensões
empresariais e patrimoniais precisam ser olhadas separadamente, ambas são as que
geralmente absorvem mais atenção. A família, muitas vezes, possui patrimônios que vão além
da empresa e que não são tratados de maneira profissional, pois toda atenção necessária é
voltada apenas para o negócio familiar em si, onde, supostamente, estão o poder, o dinheiro e
o prestígio. O componente legal relata a vontade dos membros da família, em regras práticas,
mais especificadamente quando se refere à empresa e ao patrimônio. Já na dimensão
emocional, estão inseridos todos os sentimentos que emergem da relação familiar e estão
sempre presentes em tais relações, sejam eles positivos ou negativos.
De maneira geral, baseando-se nos autores citados anteriormente, é possível perceber
que empresa familiar é aquela onde a administração é realizada por um ou mais membros da
família e que muitas vezes a segunda geração ao assumir o controle da organização atua
fortemente para o amadurecimento e expansão do negócio.
2.1.1 Tipos de empresas familiares
Dentre os diversos tipos de empresas familiares existentes atualmente, Lethbridge (1997
apud LEONE, 2005) salienta a divisão em três tipologias: tradicional, híbrida e de influência
familiar.
No primeiro tipo, define-se como tradicional por ser de capital fechado, existe pouca
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transparência administrativa e financeira, a família exerce completo domínio sobre os
negócios. O segundo tipo, a híbrida, possui capital aberto, porém a família mantém o controle
do mesmo. Além disto, existe maior participação de profissionais não familiares na
administração e maior visibilidade como um todo. O terceiro tipo, de influência familiar,
recebe este nome devido ao fato de a maioria das ações estarem em poder do mercado,
entretanto a família, mesmo distante da administração cotidiana mantém influência através da
participação acionária significativa.
Portanto, é possível afirmar que, embora a empresa familiar seja constituída por várias
tipologias, é imprescindível que a família nunca se distancie da mesma para que possa
controlá-la de maneira efetiva e segura. Mantendo-a sempre ativa e encaminhando-a para a
perpetuidade.
2.1.2 Características das empresas familiares
Embora o conceito de empresa familiar seja amplo e generalista, existem aspectos que
variam de organização para organização, Lerner (2010) comenta que as características mais
tradicionais são:
a) falta de profissionalismo, planejamento, organização e existência de muitos
conflitos de família, podendo estes ser grandes ou pequenos. Embora estas críticas
fossem realidade por algum tempo, muitas delas deixam de existir conforme a
evolução da globalização, tecnologias e exigências por parte de clientes,
fornecedores e acionistas;
b) nos mais diversos setores de atividades, é possível encontrar novas realidades,
talvez as citadas não sejam novidades, mas são essenciais para o aprimoramento da
organização, dentre elas estão:
- qualidade total;
- excelência no atendimento ao cliente;
- tecnologia da informação;
- gestão avançada de pessoas.
c) a existência de diferentes culturas torna a incidência de problemas mais frequentes,
tal como, considerando os mais jovens da família e os mais veteranos. Muitas vezes
ocorrem choques de interesses, pois ambos apresentam características bem
marcantes.
Em se tratando sobre o porte do negócio, Leone (2005, p. 11) destaca quatro
características comuns às pequenas e médias empresas familiares:
a) a importância do papel do empreendedor: os objetivos pessoais, as motivações e
suas aspirações;
b) o papel do ambiente: a pequena e média empresa familiar precisa adaptar-se ao
ambiente em que está inserida. Essa atitude não é passiva, nem tampouco reativa; a
organização pode sofrer mudanças em seu ambiente e constituir-se em rede;
c) a natureza da organização: funcionar com um espaço de transmissão aberto sobre o
ambiente, de fato funciona com pequenas e médias empresas de cunho familiar. As
configurações são diversas, indo desde o artesanato até estruturas mais sofisticadas;
d) a natureza das atividades: as empresas escolhem, naturalmente, uma estratégia de
especialização e se apoiam sobre competências distintas e muito específicas.
De forma a sintetizar este subitem, Ricca (1998 apud LEONE, 2005) comenta que para
grande parte da população as duas coisas mais importantes em suas vidas são seus trabalhos e
suas famílias, não necessariamente nesta ordem, e conclui de forma clara: é fácil compreender
o poder das organizações que combinam ambos os elementos.
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2.2 Sucessão em empresa familiar
Sucessão pode ser definida por Passos (2006) como um processo pelo qual é realizada a
transição do fundador ou líderes da atual geração para lideranças da nova geração.
Complementa Leone (1992, p. 2 apud 2005 p. 40) que “sucessão é o rito de transferência do
poder e do capital entre a atual geração dirigente e a que virá a dirigir”.
A transferência de poder do fundador para possíveis sucessores pode ser considerada
como uma das principais dificuldades encontradas na empresa familiar quando se tratando de
perpetuação da empresa a longo prazo c.
O autor Lerner (2010) faz recomendações sobre a sucessão, a mesma deve ser sempre
muito bem planejada e organizada primeiramente com o auxílio de acionistas/membros
familiares e dirigentes. O cuidado deve ser exaltado neste processo, pois além de ser um
assunto delicado por envolver emoções pessoais, envolve diretamente o assunto de direito da
família. Lerner (2010) comenta ainda que este assunto é muito difícil, pois vidas humanas são
envolvidas, assim como anseios, expectativas, desejos, sonhos, orgulho, ambições, conflitos,
vaidades, injustiças, etc.
A sucessão em empresas familiares poderá ocorrer de duas maneiras, a gradativa e
planejada ou a inesperada, repentina mudança de rumo na direção da organização, neste caso
quando ocorre morte, doença ou acidente afastando o diretor/dirigente do cargo. Se o processo
de sucessão é definido com antecedência permite ao sucessor receber treinamento e
conhecimentos necessários sobre o negócio, entre linhas a sucessão ocorrerá sem grandes
problemas ou conflitos aparentes. (COHN, 1991; OLIVEIRA, 1999; FOCKINK, 1998;
SCHEFFER, 1995; BERNHOEFT, 1996; GERSICK et al. 1997 apud LEONE, 2005).
Os autores citados neste capítulo foram claros e diretos argumentando sobre a sucessão,
de maneira geral, como a autora Leone (2005) citou “Sucessão é o ‘passar a tocha”.
2.3 Processo de sucessão
A sucessão encarada como um processo é longa e não se relaciona com a etapa em que
efetivamente ocorre a transição do direito e do poder do fundador para o sucessor, ela tem
início desde a juventude dos herdeiros, recebendo informações e tratamentos que terão
implicações para a troca do poder. (BERNHOEFT, 1989; LODI, 1987 apud MOREIRA,
2007).
Conceitualmente Werner (2003 apud LEONE, 2005) comenta que os processos
sucessórios possuem algumas características que são baseadas nas tradições de
empreendedorismo dos seus antecessores, independente da particularidade de cada família. O
autor deixa implícito que os descentes tendem a seguir a carreira do pai, pois os filhos são o
resultado de um processo educacional em que seguir o modelo do pai integra o processo de
amadurecimento pessoal.
Villarinho (2011) argumenta que independente da fase em que a organização possa se
encontrar o processo de sucessão é lento e deverá ser baseado em métodos e sistemas, não
devendo acontecer de maneira aleatória. A sucessão visa o atendimento às expectativas da
família como um todo e não apenas as do sucessor, pois a mesma possui como alvo principal
e final a proteção e sustento de seus membros e que a empresa deve buscar os lucros
necessários para que isso ocorra.
2.3.1 Tipos de processos de sucessão
Leone (2005) identifica dois tipos de processos de sucessão em empresas familiares: a
sucessão profissional e a sucessão familiar.
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No primeiro tipo, a sucessão profissional é aquela em que funcionários contratados
passam a ocupar os cargos diretivos da empresa e os representantes da família ficam em um
Conselho, podendo atuar ou não efetivamente como um conselho. As empresas de pequeno e
médio porte estão cada vez mais abrindo espaço para a profissionalização de empreendedores
e colaboradores. Gaj (1990, p. 190 apud LEONE, 2005, p. 44) argumenta sobre o conceito de
profissionalizar uma empresa, “profissionalizar implica colocar na empresa pessoas
preparadas para dirigir o negócio, e que não atuem de forma empírica, impulsiva ou intuitiva”.
Ocorre à sucessão familiar, segundo tipo identificado pela autora Leone, quando uma geração
abre caminho para que outra assuma o comando. De modo geral, este tipo de transição é o que
mais vem sendo enfatizado nas empresas familiares. Neste tipo de processo o controle do
poder passa às mãos de um membro da família, a geração seguinte assume o lugar do
sucedido.
2.3.2 O papel do fundador, descendentes e colaboradores no processo de sucessão
Lerner (2010) nos traz algumas características que o fundador, seus descendentes e os
colaboradores da empresa familiar devem apresentar para que o sucesso do processo de
sucessão seja alcançado e a perpetuação da empresa seja mantida por gerações.
a) o fundador:
- precisa ser, durante todo o tempo, um excelente empreendedor;
- precisa saber formar e integrar sua equipe de dirigentes;
- precisa, acima de tudo, saber separar o lado emocional do racional;
- precisa entender de lucratividade e de Clientes, desde a origem da empresa até as
próximas gerações que virão.
b) os descendentes:
- precisam se auto conhecer e definir o que pretendem para o futuro;
- precisam saber separar o fato de serem membros da família;
- precisam, mais do que nunca, saber pensar e agir para o progresso e perpetuação
dos negócios e família.
c) os colaboradores:
- todos devem entender da cultura da empresa;
- devem entender as características das famílias para quais trabalham;
- devem ser os melhores profissionais;
- precisam, acima de tudo, entender de Clientes e lucratividade.
O autor ao demonstrar os papéis de cada integrante da organização, identifica
implicitamente o quão cada um possui de importante e fundamental para que o processo de
sucessão seja bem-sucedido e a empresa seja perpetuada no mercado, aumentando cada vez
mais seu reconhecimento e ganhando admiração por seus clientes, sem deixar lado a boa
lucratividade.
2.3.3 Vantagens e desvantagens do processo sucessório em uma empresa familiar
Durante o processo de sucessão poderão ocorrer situações em que, tanto o sucessor
quanto o sucedido, devem estar atentos para que nada atrapalhe o seu andamento. Assim,
foram destacados na tabela abaixo fatores que podem tanto facilitar como dificultar, a
sucessão na empresa familiar.
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Tabela 1 – Vantagens e desvantagens da sucessão familiar
VANTAGENS
Fatores citados Autor
- Continuidade do comando familiar na empresa;
- Agilidade no processo decisório;
- Elevado interesse societário na otimização dos atuais e futuros
resultados na organização;
- Alto grau de flexibilidade para implementação de ações;
- Treinamento mais extenso e intenso;
- Alto nível de conhecimento sobre o sucessor;
- Maior poder de comando sobre o sucessor;
- Elevado espírito de família.
Oliveira (1999 apud Leone, 2005)
- Comprometimento elevado;
- Maior conhecimento em geral;
- Flexibilidade de tempo, trabalho e dinheiro;
- Percepção aguçada sobre longo prazo;
- Cultura estável;
- Rápido processo de decisão;
- Confiança e orgulho.
Werner (2003)
- Conhecimento de detalhes importantes sobre a organização:
fundação, crescimento e amadurecimento;
- Consciência do sucessor sobre o mundo dos negócios;
- Desenvolvimento profissional gradativo.
Frezza et al. (2005)
DESVANTAGENS
- Disputa de poder;
- Dificuldade de demitir o executivo sucessor;
- Complexidade em desempenhar vários papéis (pai x executivo;
filho x executivo);
- Emoções.
Oliveira (1999)
- Despreparo de todos os membros da família;
- Falta de visão aberta do fundador para novos tempos;
- Falta de interesse e de vocação do sucessor;
- Muita ambição E pouca razão;
- Falta de inovação para agregar valor;
- Pouco conhecimento em lidar com imprevistos.
Lerner (2010)
Fonte: Elaborada pela autora, 2017.
Tendo em vista a tabela acima, percebe-se que a relação família x empresa possui
algumas situações específicas que devem ser observadas com muita atenção para que a
sucessão ocorra de maneira adequada e tranquila, não existindo impactos negativos na
organização como um todo. Todos os fatores citados no quadro condizem muito com a
realidade das empresas familiares, pois como os autores argumentam anteriormente processos
que envolvem emoções são mais complexos de serão realizados, e é o que de fato a relação
vantagem x desvantagem demonstra. Entende-se que essa é a parte mais difícil, pois nunca se
pode esperar algum tipo de reação específica uma vez que cada ser humano reage de maneiras
diferentes à mesma situação.
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2.4 Coaching
Para entender as muitas definições de coaching e sua aplicabilidade é preciso primeiro
descobrir sua história ao longo dos séculos, assim será possível entender seus conceitos,
objetivos e funcionamento. Esse é o objetivo deste tópico da revisão teórica.
2.4.1 Contextualização histórica do Coaching
É possível dizer que o coaching teve sua origem em meados dos anos 400 a.C. tendo
como criador Sócrates (410 a.C. - 399 a.C.), que de forma geral define o coaching como
“processo andragógico de ensinar as pessoas a pensar e refletir para buscar o conhecimento no
fundo de si mesmas. ” (ICA, 2016).
Na antiguidade Sócrates reunia diariamente discípulos para discutir assuntos
existenciais e filosóficos, o método de estudo utilizado consistia em propor temas, instigar
ideias com perguntas e ouvir os discípulos. O principal objetivo do filósofo era desenvolver as
pessoas que o rodeavam, abrindo suas mentes e instigar a busca pelo aprendizado dentro de si
mesmas. (CHIAVENATO, 2002).
Na idade média, por volta do ano de 1500 em terras europeias, os condutores de
charretes recebiam o nome de ‘coach’. Estes profissionais, também conhecidos como
cocheiros, conduziam passageiros para os destinos desejados segundo comenta Ferreira
(2011). Lages e O’Connor (2013, p. 4) elaboraram a seguinte metáfora para o coaching, “visto
que o mesmo não é apenas um meio para se chegar a um destino, mas também uma maneira
elegante de se viajar”, ao passo que o processo de coaching pode ser tão primoroso quanto um
passeio de charrete para sair de um estado atual e chegar a um estado desejado.
Muitos anos depois, em 1850 os tutores de Universidades na Inglaterra passaram a ser
chamados de ‘coach’, estes ajudavam os alunos a prepararem-se para as provas finais.
Somente 100 anos depois, ou seja, em 1950 o termo ‘coaching’ foi inserido no mundo dos
negócios, na época era uma habilidade de gerenciamento de pessoas, distante do modelo
utilizado nos dias de hoje (ICA, 2016). Neste período foram introduzidas as primeiras técnicas
de desenvolvimento pessoal e humano, focando e valorizando as competências dos indivíduos
e relacionando as mesmas ao processo de melhoria contínua. (FERREIRA, 2011).
Avançando ao século XX, conforme relatam os autores Lages e O’Connor (2013, p.15)
“o coaching se deteve na área esportiva, um coach era um treinador qualificado que prestava
assistência aos atletas, uma espécie de professor de esportes”. Em 1974 um livro
extremamente influente para a área foi publicado pelo autor Timothy Gallwey “The Inner
Game of Tennis”, os autores afirmam ainda que possivelmente este momento foi o marco
fundamental para o coaching que se conhece nos dias de hoje. Este livro reuniu elementos do
budismo, da psicologia humanística e esportiva além da ideia de programação do
inconsciente, onde mesclou de maneira habilidosa o aconselhamento prático com uma
estrutura simples. A influência desta obra foi tão intensa que suspostamente foi representado
como primeiro passo do início da profissão de coaching. (LAGES; O’CONNOR, 2013).
A Sociedade Latino Americana de Coaching (2017) relata que durante os últimos trinta
anos ou mais, o processo de coaching passou por uma modernização e importantes aceitações
que comprovam sua efetividade. Quando começou a ser aplicado em algumas organizações,
os benefícios foram perceptíveis e inegáveis no campo do aumento de desempenho humano, o
que veio a maximizar os resultados de pessoas e organizações. Este avanço por meio do
coaching foi ainda mais necessário devido às rápidas mudanças de novos tempos, uma
aceleração vivida por tudo e por todos nos dias de hoje. Assim, modelos de coaching com
base nos princípios da psicologia e da educação evoluíram para atender às novas necessidades
das pessoas e organizações em todo o mundo.
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2.4.2 Conceitos de Coaching.
Dentre os mais diversos conceitos teóricos e coloquiais do coaching, está o aplicado por
Lages e O’Connor (2013, p. 5) “o coaching é um meio para se chegar a um fim, uma maneira
de se ajudar as pessoas a levar uma vida plena e gratificante. “Entretanto os autores citam
ainda mais algumas definições para que seja possível ter uma visão mais abrangente sobre o
processo de coaching, os mesmos afirmam a importância de se adotar novas perspectivas
sobre o assunto, entre elas estão:
a) “.... Consiste em munir as pessoas com as ferramentas, os conhecimentos e as
oportunidades de que elas necessitam para se desenvolver e tornar-se mais
eficazes.”;
b) “... O coaching tem por finalidade liberar o potencial de uma pessoa com o intuito
de maximizar seu desempenho. Consiste em ajudar as pessoas a aprender, em vez
de ensiná- las.”;
c) “Consiste em ajudar as pessoas a mudar no sentido em que almejam e a seguir na
direção desejada. O coaching apoia as pessoas em todos os níveis do processo de se
tornarem aquilo que desejam e ser o melhor que podem. ”
O autor Chiavenato (2002) comenta que o coaching pode ser entendido como uma
técnica de orientação, supervisão e treinamento, além de uma maneira eficaz de motivar e
estimular as pessoas, incentivando o desenvolvimento pessoal e o aprimoramento da
qualidade de vida, até mesmo no aspecto profissional.
Focando no processo de coaching, Percia e Sita (2011) argumentam ainda que o mesmo
é a expansão do potencial do próprio indivíduo, seja por necessidade ou desejo.
A Revista Coaching Brasil teve na sua primeira edição, no ano de 2013 um artigo
referente a conceituação do coaching, dentre a abordagem principal está o entendimento como
“O processo de facilitar o desempenho, a aprendizagem e o desenvolvimento da pessoa para
que esta alcance os resultados que almeja. ”
Além dos conceitos teóricos sobre o processo, Lages e O’Connor (2002) explicam sobre
os três suportes do coaching, sendo eles crenças, valores e metas. O processo foca no que
você deseja ter, ou seja, sua meta, e não como irá alcançar este desejo; o coaching encoraja o
indivíduo a conhecer seus valores e a vivencia-los para auxiliar no alcance de suas metas; e
por fim o processo desafia opiniões limitantes ao passo que reforça as positivas graças ao
fornecimento de tarefas que promovem insights para consciência de suas crenças.
Outra definição para o coaching, segundo Theml (2016) é uma metodologia que
capacita e desenvolve pessoas no âmbito pessoal ou profissional. Ele produz mudanças
significativas, positivas e duradouras em um espaço de tempo curto, porém com resultados
prolongados.
Embora os conceitos e as definições sejam variados, é possível resumir o processo de
coaching de forma tal que cada pessoa encontre sua melhor versão, seja ela no aspecto
profissional ou pessoal, o coaching trabalha exatamente nesta busca de autoconhecimento.
2.4.3 Áreas de atuação do Coaching
Diante do exposto nos itens anteriores da revisão bibliográfica, foi possível conhecer e
descobrir o surgimento do coaching ao longo dos anos, bem como suas várias definições. A
seguir serão apresentadas as principais áreas de aplicação do coaching atualmente.
A Sociedade Brasileira de Coaching (2017) cita dois grandes nichos, o Life Coaching
(Coaching de Vida) e Executive and Busines Coaching, dentro destes existe uma grande
variedade de segmentos, alguns deles são Coaching Pessoal, Coaching de Relacionamentos,
Coaching de Família, Coaching de Carreira, Coaching de Liderança, Coaching de
12
Performance, Coaching Financeiro, Coaching de Empreendedorismo, Coaching Esportivo e
Coaching de Emagrecimento.
O coach Theml (2017) possui abordagens diferentes para as áreas de atuação, ele
classifica três principais tipos, Personal Coaching (Coaching Pessoal), Life Coaching
(Coaching de Vida) e também o Executive e Business Coaching. Em comparação com a
SBCoaching, Theml discrimina o nicho como mais abrangente para os profissionais da área, a
seguir alguns exemplos de coach apresentados pelo mesmo: relacionamento, família, atletas,
adolescentes, crianças, sucesso, comunicação, vendas, lideranças, energia, negócios,
financeiro, aposentadoria, crises e transições, carreira, espiritual, emoções, superação,
transformação, novos negócios, gestores, férias, carreira, orientação profissional,
planejamento, empreendedorismo, emagrecimento.
Tendo em vista a apresentação dos tipos de coaching por Theml (2017), a seguir será
esclarecido cada tipo de processo com o intuito de ampliar o entendimento sobre cada um e
expor seus objetivos.
- Personal Coaching (Coaching Pessoal): o foco é desenvolver o potencial máximo do
cliente em diferentes áreas da vida, ou seja, do trabalho ao âmbito familiar. É
realizada uma análise da condição do indivíduo, seus medos e barreiras, o
profissional observa oportunidades ao redor do cliente (coachee) e propõe em
conjunto estratégias para que seus sonhos sejam alcançados com objetividade,
rapidez e eficácia.
- Life Coaching (Coaching de Vida): auxilia na compreensão de todos os aspectos da
vida da pessoa e age em busca de soluções práticas para que ela alcance a felicidade
em relacionamentos familiares, de amizades, sociais, no trabalho, na saúde entre
outros. Este tipo busca o equilíbrio entre a vida profissional e a pessoal, justamente
para que as conquistas no trabalho ou na vida influenciem em ambas e a qualidade de
vida seja preservada.
- Executive e Business Coaching: é voltado ao desenvolvimento das potencialidades
profissionais do ser humano, ou seja, o profissional irá trabalhar lado a lado do
cliente para que esta desenvolva suas capacidades de trabalhar melhor, crescer na
carreira ou mesmo mudar de área e conquistar o sucesso profissional em setores
diferenciados. O objetivo principal é que o sucesso venha acompanhado de
realização pessoal, ou seja, que o coachee trabalhe feliz e tenha prazer em executar
aquela atividade ao longo da vida.
Diante das muitas opções apresentadas anteriormente, é possível perceber que o
coaching não tem nenhuma área de atuação específica, possui tipos definidos, porém pode
circular pelos mais diversos mundos. Além disto, vem sendo ampliado para os mais diversos
setores e segmentos, pessoas físicas, pequenos empresários, empresas e instituições públicas
estão estendendo sua busca na área em virtude de diversos casos de desenvolvimento. A
variedade de possibilidades é válida desde que, evidentemente, não se perca o objetivo
principal, somente assim ele poderá ser usado em todas as esferas que os profissionais
explorarem e encontrarem uma oportunidade, principalmente porque o coaching vem
crescendo em um ritmo extraordinário.
2.4.3.1 Coaching para sucessão em empresas familiares
A 11ª edição da Revista Coaching Brasil publicada no ano de 2014 teve
aproximadamente todos os seus artigos voltados às famílias empresárias e os desafios da
sucessão para herdeiros e fundadores. Pontos importantes deste tema são a visão e as
expectativas que cada um possui ao iniciar uma sucessão e como aliar o coaching neste
processo, portanto a seguir serão abordadas questões mais significativas encontradas nesta
13
edição da Revista.
É comum encontrarmos em empresas familiares herdeiros que iniciaram sua vida
profissional nos negócios da família quando ainda muito jovens, porém dificilmente
participaram de momentos significativos, como assuntos que derivassem para a análise das
expectativas do seu próprio caminho profissional, criando um vácuo pela falta de
comunicação dirigida a esse tema. Assim, existem chances significativas para que pais e
filhos desenvolvam, separadamente, ao longo de anos diferentes níveis de expectativas a
respeito da participação das novas gerações na empresa da família.
Para os fundadores uma das principais queixas a respeito da geração que os sucederá,
gira em torno da falta de comprometimento dos filhos; do desempenho mais focado nas
responsabilidades a eles atribuídas pelo pai-fundador-gestor, no ambiente da empresa. Já por
parte dos herdeiros, as reclamações mais frequentes dizem respeito à falta de autonomia para
tomada de decisões, por mais simples que sejam, desde a forma de tratamento das questões
relativas à empresa, entre eles e os pais até a falta de espaço para que possam colocar em
prática as mudanças que entendem ser necessárias para a melhoria da gestão da empresa.
Ainda neste sentido, alguns herdeiros possuem o desejo de elaborar mudanças em
processos de gestão da empresa, mas a resistência do fundador não permite tal movimento.
Algumas das respostas fatais para as intenções de herdeiros, quando propõem mudanças são
as famosas frases: -“já tentamos, mas não deu certo”; ou -“sempre deu certo da maneira como
fazemos hoje, então por que mudar? ” Ou ainda -“em time que está ganhando, não se mexe”.
Para que a relação entre pai e filho, fundador e herdeiro, no processo de sucessão seja
harmoniosa e a comunicação facilitada, o processo de coaching é indicado, tendo em vista o
alcance de objetivos como: - redução do nível de tensão entre ambos em seus papéis
profissionais; - construção de uma nova relação entre eles, em que o fundador consiga atuar
como modelo para os herdeiros; - agilidade no processo de formação dos herdeiros para que
venham a desempenhar funções na gestão; - preparação dos herdeiros para o futuro que
ocuparão, ou seja, sócios dos negócios da família.
A relação empresa x família é delicada de tal forma que a instabilidade é encontrada em
muitas situações, em alguns momentos os herdeiros são solicitados para assumir a direção dos
negócios da família, em outros, são barrados em suas intenções de ter uma participação de
maior responsabilidade na direção da empresa. O autor Carlock (2009) comenta ainda neste
sentido que a maior preocupação nas relações de empresa familiares é a questão emocional e
o bem-estar dos membros da família, uma vez que vida pessoal e profissional estão totalmente
interligadas.
A autora do artigo em questão, publicado na Revista Coaching Brasil, Josenice
Blumenthal (2014, p. 4) tem como hábito usar o trocadilho que “o coaching não é solução
para tudo, mas pode ajudar’’. Um grande desafio ao profissional que trabalha com herdeiros e,
também, conhece profundamente sobre o tema empresa familiar é manter sua posição de
coach. Para que possa de forma tal utilizar perguntas poderosas que auxiliem o próprio
coachee a encontrar seu caminho e as soluções para lidar com esses dilemas que envolvem a
família, a gestão, a propriedade e a sua vida.
Por essa razão, coaches profissionais devem ser incluídos no elenco de coadjuvantes
que apoiam fundador e herdeiro na tarefa de reconstruir novos papéis e encontrarem um novo
propósito para suas vidas. Por possuir capital emocional, a família também pode ser
beneficiada pelo processo de coaching, precorrendo o ciclo de transição com mais
consciência. Como apontam Kets de Vries et al. (2007), profissionais que trabalham com
famílias empreendedoras reconhecem que transições nessas organizações requerem
manifestações altamente especializadas que levem em conta os diversos papéis e
relacionamentos envolvidos nas famílias de negócios. O coach chamado a apoiar o processo
de proporcionar uma saída digna– que honre tanto aquele que se preparam para deixar a cena
14
como aqueles que nela permanecerão – precisa preparar-se adequadamente para manejar a
complexa dinâmica vigente no momento da passagem de bastão.
Possivelmente o herdeiro usará as habilidades descobertas e desenvolvidas no processo
coaching para lidar com diversos outros dilemas que envolverão o seu papel como herdeiro de
um negócio familiar, futuramente. É indispensável reforçar que, o herdeiro continuará sendo
herdeiro, não há escolha, e ele precisará se preparar para isso. Por outro lado, se irá associar a
sua escolha profissional ao negócio da família é sua escolha e, essa escolha, pode mudar ao
longo da sua vida.
3 METODOLOGIA
Nesta seção foi abordada a forma de pesquisa utilizada, qual método escolhido para
investigação dos temas em questão, bem como a técnica para coleta de dados. Informações e
dados da unidade de análise e também da amostra utilizada para elaboração deste artigo.
O presente estudo utilizou como base uma pesquisa com abordagem qualitativa, Roesch
(2009) comenta que este tipo é apropriada para avaliação formativa, que nada mais é quando
se trata de melhorar a efetividade de um processo, programa ou plano. Sendo assim, optou-se
por ela uma vez que o objetivo principal deste artigo é apresentar a contribuição do processo
de coaching para a sucessão em uma pequena empresa familiar.
O método de pesquisa aplicada é um estudo de caso, que segundo a definição de Gil
(2010) é um estudo profundo e exaustivo de um ou mais objetos, de forma que seja permitida
a amplitude e o detalhamento do conhecimento. De maneira a sintetizar esta definição, Yin
(2010) argumenta que este método permite aos investigadores a possibilidade de reter as
características holísticas e significativas dos fatos da vida real. Como exemplo disto o autor
cita o comportamento dos pequenos grupos, ciclos individuais da vida e os processos
organizacionais e administrativos.
A autora do presente artigo optou por utilizar o método de estudo de caso uma vez que o
principal objetivo deste estudo será demonstrar como de fato o processo de coaching
contribuiu para a sucessão em uma organização familiar de pequeno porte. Conforme
exemplificou o autor Yin (2010) este método auxilia a análise sobre o comportamento de
pequenos grupos, e neste estudo a análise efetuada será de uma pequena empresa familiar,
enquadrando-se assim na teoria do autor. A escolha da unidade de análise foi feita com base
no momento atual da empresa, uma vez que a mesma já iniciou seu processo sucessório há
cerca de um ano. Isto somente pôde ser detectado devido à autora estar inserida diariamente
neste contexto, atualmente a mesma participa do quadro de colaboradores ocupando o cargo
de gerência. O que também contribuiu significativamente para o acesso aos dados, pois a
mesma possui contato direto com os proprietários, os colaboradores e com a profissional que
executou o processo de coaching com fundador e herdeiro.
Analisando a viabilidade de execução deste estudo, percebeu-se que o mesmo será de
grande valia a organização, pois atualmente a mesma não conta com nenhuma assessoria
especializada na área de sucessão, utilizou-se apenas do coaching como ferramenta inicial do
processo. Diante deste estudo foi possível detectar fatores que precisarão passar por
reformulações, uma vez que a sucessão iniciada já sofreu algumas alterações durante este um
ano de aplicação. O caminho até a passagem oficial do bastão é longo e está distante de ser
encerrada, por isso a necessidade e a urgência deste estudo.
Como técnica de coleta de dados foram realizadas entrevistas em profundidade, que
segundo Roesch (2009, p. 159) “é a técnica fundamental da pesquisa qualitativa.” As mesmas
foram semiestruturadas, uma vez que foram abertas dando liberdade aos entrevistados de
expressarem suas opiniões, bem como suas emoções. A autora comenta ainda que utilizando
esta técnica o pesquisador não está predeterminando a opinião através de uma prévia seleção
15
de questões categorizadas, sendo totalmente o oposto de quem opta por utilizar um método
quantitativo.
Foram entrevistadas ao total 3 pessoas, sendo destas 2 colaboradoras e 1 profissional da
área de consultoria em coaching, as mesmas foram realizadas entre os meses de outubro e
novembro de 2017 e os critérios para separação dos sujeitos foram:
- colaboradoras mais antigas no quadro atual;
- profissional que realizou as sessões com os sócios, sendo esta personagem principal
de todo o processo, uma vez que é detentora das informações mais relevantes.
Abaixo consta a tabela 2, nela estão inseridas informações dos participantes das
entrevistas, como idade, grau de instrução e sua atual relação com a empresa. Os nomes,
sobrenomes e foram preservados por questões éticas para que seja mantido o sigilo sobre a
identificação dos entrevistados.
Tabela 2 – Dados dos participantes
Nome Idade Instrução Relação com a empresa
P1 43 anos Superior Completo Colaboradora
P2 49 anos Superior Incompleto Colaboradora
P3 50 anos Pós Doutorado Profissional de Coaching
Fonte: Elaborada pela autora, 2017.
Foram elaborados dois diferentes modelos de questionários para apoio à condução das
entrevistas junto aos participantes, um direcionado à profissional coach que conduziu o
processo e outro para as colaboradoras, no primeiro questionário foram abordadas questões
referente à primeira impressão da empresa e dos participantes do processo, como se deu o
andamento das sessões e qual sua conclusão diante de todo o contexto. Para o segundo
questionário, a autora elaborou questões com o intuito de coletar informações sobre o antes e
o depois do processo.
Segundo Gil (2010) em estudos de caso a análise e interpretação dos dados é um
processo que ocorre simultaneamente à sua coleta. Ao efetuar as entrevistas, foi possível
perceber que no momento da realização das mesmas houve análises de imediato, uma vez que
algumas respostas se igualavam a de outros participantes. Como técnica para realização da
interpretação dos dados será utilizada a análise de conteúdo, que segundo Roesch (2009)
quando usadas em entrevistas as “citações diretas” dos entrevistados permite que o nível de
emoções, experiências e percepções básicas sejam captadas com clareza. O que poderá
contribuir positivamente para a conclusão dos dados analisados.
Durante a coleta de dados percebeu-se limitações para a realização da pesquisa, dentre
as quais a conciliação de horários disponíveis entre a autora e a profissional coach, sendo
assim optou-se pelo envio e recebimento digital do questionário e respostas. O tempo
concedido pelas colaboradoras para realização das mesmas também foi limitado, tanto para
agendamento quanto para realização. As conversas gravadas e transcritas serviram como
objeto de análise e só puderam ser efetuadas após a certificação de que iriam ser usadas
somente para fins acadêmicos, com ética e seriedade.
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
Nesta seção serão apresentados e analisados os dados coletados nas entrevistas
realizadas conforme citado na seção 3 deste artigo. Foram extraídas informações referentes ao
processo de coaching que teve como participantes pai e filho, ou seja, sucedido e sucessor. O
primeiro tópico a ser apresentado, será a contextualização histórica da empresa, se que deu
16
através do conhecimento da autora, uma vez que a mesma está no quadro de funcionários há
sete anos e possui livre acesso à informações da organização. Após serão descritos os relatos
dos participantes deste estudo sobre como o processo de coaching foi realizado, bem como a
percepção da autora sobre os resultados obtidos.
4.1 Descrição do caso: estudo sobre o histórico da empresa
Atualmente a empresa é definida como familiar devido ao fato do diretor atuar
juntamente com seu filho e sua nora nas rotinas operacionais e administrativas da empresa.
Entretanto nem sempre foi assim, em meados do ano de 1989 surgiu uma oportunidade de
compra de uma carteira de clientes de um escritório de contabilidade, na qual o atual dono
estava querendo se desfazer, pois não havia possibilidade de acontecer uma sucessão e nem
tampouco possuía herdeiros para assumirem a organização.
Assim, o futuro comprador viu nesta oportunidade uma incrível possibilidade de iniciar
seu empreendimento e seguir sua carreira na área da contabilidade, não mais como
funcionário, que naquele momento atuava na função de auditor na empresa Gerdau S.A., e
sim como dono do seu próprio negócio. A vontade de adquirir uma maior segurança
financeira e expandir sua possibilidade de crescimento, tanto pessoal como profissional, o
motivaram a efetivar a compra e, a partir daquele momento surgiria o início da história da
Revisora Fiscal Contabilidade.
Inicialmente o fundador possuía um quadro de funcionários bem pequeno, com cerca de
três auxiliares apenas, um na área de departamento de pessoal, outro para a área societária e
por fim um para a área fiscal. A sede da empresa ficava situada na região central da Capital,
na qual ainda se encontra até os dias de hoje, porém localizava-se a Praça Osvaldo Cruz, no
Edifício Coliseu. Era um ambiente pequeno, com baixa infraestrutura e sem muita qualidade
de equipamentos e materiais de expediente.
Porém com o passar do tempo, sua carteira de clientes foi aumentando e
consequentemente seu quadro de colaboradores também. A empresa passou por alguns
momentos difíceis, assim como a maioria dos outros empreendedores em momentos de crise,
recessão e problemas econômicos. Porém isso não foi motivo para que houvesse desânimo e
falta de vontade em crescer, muito pelo contrário, a empresa, assim como seu dono, foi
resistente a tudo e a todos e fizeram dos momentos difíceis alicerces para que a organização
se solidificasse frente ao mercado e seus concorrentes.
Em meados do ano de 2005, o filho mais novo do fundador foi convidado a trabalhar na
empresa, iniciou suas tarefas como office-boy e, inicialmente, não demonstrava vontade nem
habilidade para que pudesse vir futuramente a ser o sucessor de seu pai. Anos antes a filha
mais velha também passou por esta experiência, entretanto não gostou da área e optou por
seguir uma carreira diferente da de seu pai, arquitetura e urbanismo. Já seu filho com o passar
dos anos adquiriu experiências em diversos setores da empresa, até que em dado momento
sentiu-se mais à vontade na área fiscal, onde o nível de seu interesse aumentou
consideravelmente e aos poucos foi ampliando seu conhecimento e sua responsabilidade. A
partir do ano de 2012 passou a responder como supervisor da área e também a atuar mais
efetivamente nas questões da empresa como um todo, passando a ser um “auxiliar” de seu pai
nas questões gerais e responder por ele em sua ausência.
Após esse auxílio se tornar mais frequente, o rendimento da empresa aumentou
consideravelmente bem como o número de clientes e colaboradores. O diretor atribui este
mérito a seu filho, pois o mesmo possui um espírito empreendedor muito forte, fazendo com
que a evolução, a inovação e o crescimento sejam fatores sempre presentes no seu cotidiano.
Assim, atualmente a empresa possui uma marca conhecida na região, sua carteira de
clientes está em torno de 290 empresas, sendo elas divididas desproporcionalmente entre
17
micros, pequenas e médias, possui 19 pessoas em seu quadro de colaboradores e as
possibilidades de crescimento estão cada vez maiores e com grandes chances de serem
concretizadas.
Analisando o histórico da empresa, é possível identificar que a mesma possui algumas
características que a definem como familiar, uma delas se deve ao fato de membros da família
atuarem na administração da mesma, conforme comenta Bernhoeft (1989), pois hoje pai e
filho agem em conjunto nas decisões estratégicas, administrativas e financeiras. Além disto, a
identificação fica mais clara quando se analisa o modelo dos três círculos exposto pelo autor
Gersick et al. (2006), percebe-se que a figura do diretor está marcada no setor central, o de
número 7, que abrange os níveis de propriedade, família e gestão. O mesmo enquadra-se neste
setor devido ao fato de estar inserido em todos os níveis ao mesmo tempo. A empresa familiar
objeto deste estudo pode ser classificada como tradicional, segundo Lethbridge (1997 apud
LEONE 2005), pois ela possui capital fechado, a família exerce total domínio sobre a mesma
e a transparência sobre questões financeiras e administrativas é bastante restrita.
Devido ao fato de pai e filho atuarem em conjunto já há alguns anos na empresa, o
processo de sucessão tornou-se algo inevitável. Conforme comenta Leone (2005), que a
sucessão familiar é quando uma geração abre caminho à outra, para que assim o comando seja
assumido por algum membro da família. Comenta ainda que nas empresas de caráter familiar
este tipo de transição vem sendo cada vez mais priorizado.
A autora pôde identificar o atual processo sucessório como gradativo e planejado, uma
vez que ele foi iniciado oficialmente a pouco mais de um ano e vem seguindo a organização
conforme determinado em seu início, embora o sucessor já estivesse sendo preparado para
este processo há pelo menos três anos, mesmo que indiretamente. Os autores (COHN, 1991;
OLIVEIRA, 1999; FOCKINK, 1998; SCHEFFER, 1995; BERNHOEFT, 1996; GERSICK et
al. 1997 apud LEONE, 2005) complementam que se a sucessão ocorre com antecedência,
permite ao sucessor receber treinamento e conhecimento necessários sobre a empresa e o
negócio como um todo, contribuindo assim para um processo mais tranquilo e sem grandes
problemas aparentes.
4.2 Percepção dos entrevistados: processo de coaching
Neste subitem serão relatadas as entrevistas realizadas com as participantes
descriminadas na tabela 2 da seção 3, separadas em três itens, no primeiro será efetuado o
diagnóstico da atual situação do processo de sucessão, no segundo serão apresentadas
evidências sobre o antes e o depois do processo de coaching e no terceiro quais foram as
facilidades e dificuldades encontradas ao longo do processo.
O intuito desta seção será encontrar fatores que contribuam para o objetivo geral deste
estudo, o de demonstrar de que forma o processo de coaching contribuiu para o processo
sucessório de uma pequena empresa familiar. Além disto, as informações apresentadas
servirão como base para melhorias no atual processo vivenciado por sucessor e sucedido.
4.2.1 Diagnóstico do atual processo de sucessão
A sucessão vista como um processo é longa e não está relacionada com a etapa em que
efetivamente ocorre a transição do direito e do poder do fundador para o sucessor, ela tem
início desde a juventude dos herdeiros, recebendo informações e tratamentos que terão
implicações para a troca do poder. (BERNHOEFT, 1989; LODI, 1987 apud MOREIRA,
2007).
Diante desta conceituação dos autores fica claro que a empresa objeto deste estudo vem
a anos se preparando para o momento da sucessão, mesmo que indiretamente com o ingresso
18
do filho às atividades da organização há muitos anos atrás. Chegado então mais próximo do
tão esperado momento, foi possível identificar algumas questões conflitantes para que o
processo iniciasse de maneira eficaz, a partir daí sucessor e sucedido orientados pelo RH da
empresa decidiram por iniciar o processo de sucessão do herdeiro.
Com base nas entrevistas realizadas foi possível perceber a grande deficiência de
comunicação que havia na empresa, a cerca de três anos atrás. Conforme relato da P1 sua
primeira impressão da organização e dos proprietários foi negativa, uma vez que a cultura
praticada pela empresa naquele momento era fechada e patriarcal, ou seja, “chefe manda e
funcionário obedece”. A participante relata ainda que “a falta de comunicação, muitas vezes
prejudicada pelo próprio gerente que interferia diretamente na relação de pai e filho, afetava
negativamente no crescimento da organização, após a saída dele as coisas melhoraram um
pouco, porém nada significativo”. A autora do estudo complementa ainda que, o clima
organizacional era péssimo e as pessoas não eram valorizadas, tornando um ambiente
complicado de conviver, com muitos conflitos principalmente entre a família (pai e filho).
As três entrevistadas, P1, P2 e P3, ao serem questionadas sobre as características de
fundador e herdeiro concordaram em alguns aspectos e discordaram em outros, diante destas
informações a autora elaborou a tabela a seguir para comparar de maneira simplificada as
semelhanças e as diferenças entre ambos.
Tabela 3 – Semelhanças e diferenças entre sucessor e sucedido
Pai / Fundador / Sucedido Filho / Herdeiro / Sucessor
Semelhanças Honestidade, bondade, educação, força, resistência à mudança,
descontrole frente algumas situações, explosivos.
Diferenças Burocrático, conservador,
administrador, constante.
Empreendedor, criativo, ansioso,
imaturo (não sabe ouvir não),
inseguro.
Fonte: Elaborada pela autora, 2017.
Através da tabela acima apresentada é possível perceber que as diferenças entre ambos
eram tão distantes sendo quase ‘8 ou 80’, possivelmente este seja um dos fatores pelos quais
havia tantos conflitos na organização, o que indiretamente afetava a todos os integrantes lá
inseridos. E de certa forma as semelhanças também prejudicavam a relação, pois os fatores
negativos como o descontrole, por exemplo, está diretamente ligado aos conflitos existentes,
assim como o comportamento explosivo. Fatores estes que podem estar diretamente ligados às
crenças inseridas no inconsciente do pai que indiretamente foram repassadas ao filho.
A deficiência encontrada há anos atrás foi explicada através destas diferenças, o
próximo passo era identificar os pontos de melhoria em cada um e o quanto estavam dispostos
à mudança, ou seja, o desejo pelo sucesso do processo de sucessão estava presente em ambos?
Esta era a questão mais importante de tudo. No ano de 2015, ao participarem de um estudo
sobre a estruturação de um possível processo de sucessão, muitos fatores limitantes foram
evidenciados e somente assim ambos perceberam que sim, realmente estava na hora da
mudança acontecer para que problemas e conflitos, muitas vezes desnecessários, fossem
evitados.
Sendo assim, diante desta situação, o RH da empresa novamente interferiu na situação e
contribuiu de forma positiva, apresentando o coaching para a família empresária. Os
proprietários ficaram interessados pela metodologia do processo e decidiram então partir em
busca de mais esta etapa para seguir em busca do sucesso no processo sucessório.
19
4.2.2 Evidências da contribuição do coaching para a sucessão
Conforme apresentado por Lages e O’Connor (2013) o processo de coaching consiste
em auxiliar as pessoas a mudarem no sentido em que almejam e a seguir na direção desejada.
O mesmo apoia os indivíduos em todos os níveis do processo, auxiliando a tornarem-se
aquilo que desejam e ser o melhor que podem. Essa definição é a mais atraente para o atual
estudo, uma vez que pai e filho estão buscando ser o melhor que podem nas questões
profissionais e pessoais, o que está diretamente relacionado ao processo de sucessão pelo qual
estão passando.
A profissional de coaching, também denominada P3 neste estudo, ao ser entrevistada e
questionada sobre sua primeira impressão da empresa e dos participantes, afirmou ter ficado
bem contente com a contratação do processo, pois iria auxiliar pai e filho no processo
sucessório, entretanto a mesma alega ter ficado temerosa pois não sabia ao certo se o processo
iria se encaminhar da maneira que deveria, contudo de modo geral sua impressão foi positiva.
As colaboradoras, denominadas de P1 e P2 neste artigo, relatam que ao descobrirem que
seus líderes iriam participar de um processo de coaching ficaram muito felizes afinal era um
sinal de que mudanças estariam por ocorrer, a entrevistada P2 complementa ainda que o
processo irá “ocasionar mudanças em suas personalidades”, com esta afirmação mais uma vez
é evidenciada a dificuldade na relação de pai e filho dentro da empresa, pois se ambas
estavam felizes e ansiosas pelas mudanças, inclusive no comportamento, significava que
realmente algo não estava dando certo.
Um fator curioso foi o fato das sessões serem realizadas de maneiras diferentes com os
participantes, as sessões com o filho aconteciam fora da empresa, ao passo que com o pai os
encontros eram realizados nas dependências da organização. P3 ao ser questionada sobre tal
situação relata que o local não interferiu no processo em si, porém foi interessante esta
separação para que eles “descolassem”, seja da relação pai e filho ou da empresa em si, essa
situação tirava ambos das suas zonas de conforto.
De fato, ocorreu o que as entrevistadas e todos os demais integrantes da empresa
esperavam, as mudanças apareceram, contudo existem algumas questões importantes a serem
ressaltadas. A primeira, conforme o relato da P3, é que filho tem insights mais rápidos, ou
seja, recebe a mensagem de maneira mais ágil e compreendia as questões trabalhadas nas
sessões com maior facilidade, porém não mudava em nada suas atitudes. Já o pai demorava
um pouco mais para entender o sentido das situações abordadas, entretanto por vezes a
mudava, ele tinha uma ação para determinada situação, contudo diante de todo o diagnóstico a
mudança apresentada não era suficiente. A colaborada P2 relatou que embora as mudanças
tenham sido perceptíveis, os limites de cada um também foram, o comentário “até aqui eu
mudo, porém daqui para frente eu sou eu e não vou mudar, é a minha personalidade” destaca
bem estes limites. Já a participante P1 destaca outro ponto importante, uma mudança que, em
sua opinião, não foi muito positiva, “antes de iniciar o processo o filho tinha grande desejo de
contribuir para o crescimento da empresa, após algumas sessões ele surgiu com a ideia de que
ser pequeno era melhor, dava menos trabalho.” Com base nas informações coletadas não é
possível identificar o motivo pelo qual o sucessor teve essa mudança em seu pensamento, mas
é possível destacar como uma mudança.
Um fator de consenso entre as colaboradas, P1 e P2, foi a postura mais amena de
ambos, eles adquiriram uma tolerância muito maior na relação profissional e familiar,
passaram a controlar um pouco mais seus impulsos, começaram a encontrar maneiras de
melhorar a comunicação, uma vez que este era um dos grandes problemas encontrados na
organização. Os dois perceberam que possuem características muito diferentes, que pode estar
ligada até mesmo na diferença de geração de ambos, conforme argumenta P1 em sua
entrevista.
20
De maneira geral as entrevistadas acreditam que o processo em si foi muito positivo e
contribuiu de maneira significativa para pai e filho como indivíduos, como gestores e para a
organização como um todo, embora o pai tenha apresentado mais ações para os diagnósticos
recebidos pela coach. Outro fator de consenso entre ambas foi a continuidade da melhoria,
embora o resultado tenha sido satisfatório para o processo de coaching em si, o
aprimoramento pessoal e profissional, sendo este no sentido de gestão, de liderança, deveria
ser mantido pelos dois. A busca pelo autoconhecimento, seja em cursos, palestras ou até
mesmo através de leitura poderia contribuir para o aprimoramento de ambos, as participantes
P1 e P2 acreditam que isso facilitaria na manutenção do processo, seria uma forma de evitar
que o erro volte a se repetir.
4.2.3 Facilidades e Dificuldades no processo de coaching
Para esta abordagem da análise, serão utilizadas apenas informações coletadas com a
entrevista da coach, ou seja, a P3, uma vez que a mesma esteve presente durante todo o
processo frente a frente com cada participante, suas percepções e relatos possuem um peso
maior para argumentar sobre cada situação. A autora deste estudo contribuirá também com
suas opiniões, levando em consideração que a mesma atua como Recursos Humanos da
empresa e participou indiretamente de todo o processo, como mediadora e suporte para a
profissional e os clientes, fundador e herdeiro.
Com o intuito de abordar de maneira mais prática e fácil quais foram as facilidades e as
dificuldades encontradas por ambos durante o processo, a autora criou a tabela a seguir, a
fonte das informações foi o questionário, conforme discriminação no item 3 deste artigo.
Tabela 4 – Facilidades e dificuldades encontradas no processo de coaching
Pai / Fundador / Sucedido Filho / Herdeiro / Sucessor
Facilidades - Aplicação das ações planejadas
- Mudança rápida
- Facilidade nos insights
- Mais aberto / transparente
Dificuldades
- Possui rigidez em suas ações
- Resistência à mudança
- Falta de fazer diferente
- Zona de conforto
- Papel muito operacional
- Problemas familiares bem intensos
- Resistência à mudança
- Falta de fazer diferente
- Falta de confiança
- Insegurança
Fonte: Elaborada pela autora, 2017.
Com a tabela acima apresentada é possível perceber que as dificuldades encontradas ao
longo do processo superam as facilidades, embora de maneira geral o resultado tenha sido
positivo. As dificuldades encontradas possuem as mais diversas abordagens, elas vão desde
comportamentos rotineiros a situações delicadas de família. O coaching auxilia na
identificação de cada situação, através do seu diagnóstico inicial, porém nem tudo se resolve
com apenas um processo ou com esta metodologia.
O pai possui um perfil extremamente conservador, o que o torna mais resistentes a
algumas questões, como por exemplo, mudanças, para ele mudar não é fácil, principalmente
no que diz respeito a sua empresa, são as suas regras e a sua vida inseridas ali, o apego é
muito maior do que se possa imaginar. Isso afeta diretamente na relação com o filho, pois o
apego a empresa o deixa inseguro mesmo que seja para um simples repasse de atribuição ou
responsabilidade. O que precisa ser repensado o mais breve possível, pois uma vez que o
processo de sucessão já foi iniciado, o filho precisa cada dia mais mergulhar de cabeça nos
negócios para absorver o máximo possível de informações.
Não é comum um homem com mais de 60 anos de idade mudar em tantos aspectos, são
21
mais de 40 anos de atuação no mercado de trabalho, sendo que deste período mais de 30 são
na área da contabilidade, a rigidez acaba sendo uma consequência do tempo e a rotina se torna
imperceptível. Todavia, para o filho que possui 30 anos de idade e apenas 10 de profissão a
tendência é que exista mais flexibilidade as mudanças, mas infelizmente não é o que ocorre,
neste sentido pode-se usar o ditado popular “tal pai, tal filho” a semelhança para alguns
fatores que dificultaram o processo é grande, alguns destes aspectos (ou a maioria deles)
possuem influência direta do pai, gerada pela relação familiar ou até mesmo a própria
convivência profissional contribuiu para esta situação.
Algumas sugestões foram propostas pela P3, como a busca constante pelo
aprimoramento pessoal e profissional, no sentido de liderança, uma reaproximação familiar e
até mesmo formas alternativas de resolverem questões que estão ligadas as emoções, poderia
contribuir muito neste processo. O mesmo foi iniciado há apenas um ano, está somente no
início, se questões como as apresentadas anteriormente não forem cuidadas com atenção o
sucesso da sucessão já estará com os dias contados.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Após a realização deste estudo, foi possível analisar questões rotineiras que muitas
vezes estão implícitas no cotidiano de uma organização. Em se tratando de uma empresa
familiar estas questões podem tornar-se mais frequentes uma vez que a relação de família
pode contribuir intensamente para o acontecimento destas situações.
Como objetivos específicos tinha-se primeiramente a contextualização histórica sobre a
trajetória da empresa, por conseguinte a realização de uma análise de como foi realizado o
processo de coaching pelo qual fundador e herdeiro passaram. Finalizando com a
apresentação de evidências sobre os resultados obtidos durante o processo, bem como após o
seu encerramento. O tema principal deste artigo foi estipulado através da identificação da
necessidade de verificar como de fato o processo de coaching pôde contribuir para uma
organização de cunho familiar.
Contudo a análise permitiu que o entendimento fosse norteado através da seguinte
conclusão: o processo de coaching realizado no ano de 2016 com sucessor e sucedido da
Revisora Fiscal foi concluído de forma positiva, mesmo que durante a realização das sessões
tenham sido encontrados fatores que dificultaram o andamento das mesmas. Através das
percepções expostas pelas participantes da pesquisa foi possível perceber como está se
encaminhando o processo de sucessão na empresa, de modo geral ele está acontecendo, sem
fatores impactantes positivamente ou negativamente.
Como comentou a autora Leone (2005) este momento é o passar da tocha, é um fator
decisivo para todos que estão inseridos e dependem da organização, é possível citar família,
funcionários, fornecedores. Com isso, é inevitável que a maneira de condução e postura frente
ao processo seja mudado, pois a rotina e a falta de atenção para esta questão está
demonstrando um desinteresse de ambos, pois o ‘normal’ ou o ‘piloto automático’ não deve
acontecer nesta situação. A autora deste estudo destaca uma questão importante para a
organização, que durante a entrevista foi identificada também pela participante P3, embora
sucessor e sucedido tenham aceitado participar do processo de coaching, não foi algo que se
fez com muita importância. Este posicionamento pode ter afetado de forma significativa os
processos, seja o de coaching ou de sucessão, afinal ambos estavam e estão interligados.
Diante do exposto foi viável a interpretação de que o coaching foi válido, respeitando os
limites dos participantes, ambos tiveram uma evolução, mesmo que pequena em algumas
situações. Porém, somente o fato de ambos melhorarem sua comunicação e conviverem de
maneira harmoniosa valeu o investimento de tempo e valor neste processo. Entretanto, o
processo de sucessão, que está em andamento na organização, ainda precisa de muitos
22
cuidados e aprimoramento. Devido ao fato da autora do artigo estar inserida no cotidiano da
empresa essa percepção torna-se motivo de preocupação, uma vez que a mesma já vivenciou
momentos complicados e não deseja que isso volte a acontecer, porém ela teme que aconteça
se mudanças significativas não ocorrerem o mais breve possível.
Dentre as inúmeras possibilidades de mudanças existentes para herdeiro e fundador
realizarem, a autora deste elaborou a tabela abaixo com algumas proposições com o intuito de
que pai e filho, sucessor e sucedido as realizem. Ou então apenas utilizem-nas como forma de
chegar o mais próximo possível de uma sucessão satisfatória, ou seja, sem conflitos intensos,
abalo na relação familiar e impactos negativos na organização.
Tabela 5 – Proposições para melhorias para sucessão
Pai / Sucedido / Fundador Filho / Sucessor / Herdeiro
- reinamento sobre liderança
- treinamento sobre autoconhecimento
- treinamento sobre comunicação não- violenta
- estreitamento nas relações pessoais e familiares
- atividades que controlem a ansiedade
- treinamento sobre liderança
- treinamento sobre autoconhecimento
- treinamento sobre comunicação
não-violenta
Fonte: elaborada pela autora, 2017.
As organizações familiares possuem uma grande influencia negativa da própria relação
familiar, pois inúmeras vezes os papéis se confundem, o nível de maturidade e discernimento
de cada situação deve ser elevado para que os processos internos e os planejamentos ocorram
como deve ser.
Para que o futuro da empresa seja de sucesso e crescimento, se fazem necessárias
mudanças no presente, ficar adiando ações e melhorias em nada contribuirá no objetivo final.
Com isso destaca-se a importância de que cada indivíduo participante do processo busque o
seu melhor, embora cada um possua suas características e sua personalidade, o convívio diário
deve ser a principal razão para que analisem os aperfeiçoamentos citados na tabela acima, e se
por ventura cada um praticar uma auto avaliação, encontrarão mais questões que poderão ser
analisadas e aprimoradas, o que será de grande valia para todos, organização, família e
relações em geral.
Com base em estudos anteriores, a empresa estudada neste artigo possui grandes
chances de seguir suas atividades por várias gerações, basta que questões, muitas vezes
julgadas como sem importância, sejam encaradas com seriedade e sinceridade, levando em
consideração questões do passado e do futuro. Uma vez que analisando questões do passado é
possível almejar um futuro muito mais promissor, tornando o sucesso uma consequência de
um planejamento bem elaborado e executado.
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