a contribuição de uma pedagogo empresarial

8/3/2019 a contribuio de uma pedagogo empresarial

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ESCOLA SUPERIOR DO BRASIL - ESAB

CURSO DE PS-GRADUAO LATO SENSU EM

PEDAGOGIA EMPRESARIAL

ALESSANDRA FONSECA DE MELO

A CONTRIBUIO DO PEDAGOGO EMPRESARIAL

NA CONSTRUO DE UMA GESTO ESTRATGICA

NAS EMPRESAS

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NAS EMPRESAS

Monografia apresentada ESAB EscolaSuperior do Brasil, sob orientao doProfessora Mestre Lucia de Ftima AssisRocha.

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NAS EMPRESAS

Aprovada em .............. de ........................... de 2010.

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2009


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DEDICATRIA

A Deus, que me concede viver a cada instante.

A meu pai, que no est mais aqui,

mas permanece vivo no meu corao.

A todos os homens e mulheres com um corao empreendedor,que so capazes de sonhar com um mundo melhor.


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EPGRAFE

O trabalho no para o homem apenas uma necessidadeinevitvel. tambm seu libertador em relao natureza, seucriador como ser social e independente. No processo dotrabalho, isto , no processo de mudar e moldar a natureza

exterior a ele, o homem molda e modifica a si mesmo. (Eric Fromm)


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RESUMO

visvel o interesse de um nmero considervel de empresas em viabilizar aeducao e/ou capacitao de seus funcionrios, nas ltimas dcadas. Asmudanas no cenrio mundial do mercado de trabalho, repleto de desafios e novasexigncias, em curto espao de tempo, obriga a que muitos empresrios reavaliem asua organizao. Disto pode depender a continuidade da empresa. No Brasil, estefenmeno um pouco mais recente, mais vem se ampliando. O pedagogo, umcientista da educao, vem ganhando espao no meio empresarial em funo daimportante contribuio que pode trazer neste contexto. Sua atuao pode abarcardesde os processos que visam qualificao do trabalhador bem como daorganizao, como um todo. A presente monografia pretende discutir sobre o quo

positivo pode ser o impacto da ao do pedagogo nas empresas, particularmentequando existe a disposio de rever processos internos e implantar uma gestodirecionada ao alcance de resultados, ou uma gesto estratgica. Esta pesquisa tempor base alguns estudos e artigos sobre o assunto, e a experincia de umapedagoga contratada para implantar um programa de treinamento e capacitao dosvendedores de uma microempresa em Belo Horizonte.


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SUMRIO

INTRODUO ......................................................................................................... 07

CAP. 1 ADMINISTRAR UMA EMPRESA EM NOSSOS DIAS ............................ 10

1.1 ADMINISTRAR EM NOSSO PAS ..................................................................... 12

CAP. 2 O PEDAGOGO E A ORGANIZAO EMPRESARIAL .......................... 14

2.1 O QUE PEDAGOGIA, E QUEM O PEDAGOGO NA ATUALIDADE ............14

2.2 OS VALORES TICO-MORAIS E A PS-MODERNIDADE ............................. 16

2.3 O PEDAGOGO EMPRESARIAL ........................................................................ 22

CAP. 3 A EXPERINCIA DE UMA PEDAGOGA EM UMA MICROEMPRESA

DE BELO HORIZONTE ........................................................................................... 24

3.1 AS ORIGENS DA EMPRESA ............................................................................. 24

3.2O CONTEXTO DA EMPRESA QUANDO DA CONTRATAO

DA PEDAGOGA ....................................................................................................... 25

3.2.1 Investigando o corpo funcional da empresa .............................................. 28

3.2.2 Outros aspectos observados ....................................................................... 30

3.3PRIMEIROS PASSOS, ALGUNS DESAFIOS E ALGUNS

RESULTADOS ......................................................................................................... 32

3.3.1 Alguns resultados colhidos ........................................................................ 373.3.1.1 Dados sobre os atacadistas, ao final do ano de 2008 .................................. 37

3.3.1.2 Dados sobre os varejistas, ao final do ano de 2008 ..................................... 46

3.3.1.3 Sobre o Gerente Comercial, e o Administrador da empresa ........................ 48

3.4O TRABALHO CONTINUA ................................................................................. 53

CONSIDERAES FINAIS ..................................................................................... 54

REFERNCIAS ........................................................................................................ 57


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A presente monografia, sob o ttulo A contribuio do Pedagogo Empresarial na

construo de uma gesto estratgica nas empresas, pretende discutir sobre o

impacto positivo que pode gerar a atuao de um(a) Pedagogo(a) nas organizaes

empresariais, quando em conformidade com os objetivos da prpria empresa. Este

trabalho foi realizado com base em estudiosos e em artigos sobre o assunto, bem

como em um estudo de caso de uma recente experincia de uma pedagoga,

direcionada ao trabalho de implantar um programa de treinamento e capacitao dos

vendedores de uma microempresa de Belo Horizonte, h cerca de 2 anos.

Comea-se, neste trabalho, fazendo-se uma breve descrio sobre a evoluo nasteorias de administrao de empresas, nestes ltimos anos, ponto de partida

importante para compreender de que modo o(a) pedagogo(a) pode atuar no meio

empresarial e para se ter uma idia da amplitude que pode ter sua ao. Em

seguida, trata-se da formao deste profissional, propriamente dita, e suas

competncias.

O assunto pertinente porque trata de aproveitar melhor um profissional que temcompetncia para alm da rea escolar, o que ainda no percebido por muitos

empresrios, podendo por meio de sua atuao resignificar aes e processos

dentro de instituies variadas, com vistas conservao e melhoria de seus

servios. Ainda, visando a que as organizaes, a partir de cada colaborador seu,

estejam pautadas em uma poltica de planejamento, de integrao dos mesmos

processos e sua consequente adequao realidade empresarial vigente.

Mais do que isso, o pedagogo ou pedagoga, sendo um cientista da educao,

formador por essncia, pode dar uma especial contribuio no que tange ao

envolvimento das empresas com questes importantes como o crescimento com

sustentabilidade, que prev uma poltica de compromisso com o meio ambiente, e a

responsabilidade social.


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CAPTULO 1 ADMINISTRAR UMA EMPRESA EM NOSSOS DIAS

O filme de Charles Chaplin (1889-1977), Tempos Modernos, ilustra bem como

funcionavam as indstrias naquele tempo de importantes revolues, e nos do uma

noo clara sobre a forma de se administrar daquela poca. Trabalho pesado e em

srie, funes fragmentadas, mximo de produtividade no menor tempo possvel,

distncia entre o empregado e seu empregador, eram caractersticas muito

presentes nas indstrias deste perodo.

Esta forma de organizao no foi sempre a mesma, bem como no se constituiu

assim do nada. No tempo de Chaplin, administrar daquela maneira era a melhor

forma de se administrar sob o ponto de vista do empregador. O filme veio, inclusive,

como uma crtica ao que Chaplinchamou de Tempos Modernos.

Em outros tempos, administrar um negcio assumiu significados e modos de

conduzir diferentes. Como o cineasta, houveram crticos, estudiosos sobre o assunto

convidando incessantemente a pensar vrios aspectos, de modo particular quelesque tinham e tm - diante de si a responsabilidade de gerir uma empresa e seus

funcionrios (embora o termo gesto seja recente).

O pensamento administrativo aparece, na sociedade, ao se consolidar uma lgica de

mercado e suas estruturas burocrticas, como meio de organizar o trabalho humano

visando, a princpio, a produtividade e o lucro. Progressivamente, por meio da

contribuio de diversos estudos, pesquisas empricas, conforme Motta (2002), oentendimento sobre o homem, sobre as organizaes e o meio foram ganhando

complexidade com o passar do tempo.

Ainda segundo o autor, em se tratando das organizaes, as teorias at hoje

formuladas formam uma espcie de mosaico, mas no como algo esttico, acabado.

um sistema que est em contnuo movimento. medida que surgem novos

questionamentos, estes podem alterar a compreenso que se tem at aquele


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momento, numa busca pelo aperfeioamento, por um entendimento em um nvel

cada vez maior.

A classificao do conhecimento em escolas de administrao nos permitevisualizar cronologicamente estas etapas lgicas de aprendizado.Consideramos que as escolas de administrao no so antagnicas: elasso complementares. As escolas desenvolvidas posteriormente questionamparcialmente conceitos anteriores e os criticam a fim de desenvolverproposies mais complexas que incorporam em grande parte as proposiesanteriores, porm, em uma certa medida, as aperfeioam. Trata-se de umaevoluo dialtica: crtica, compreenso e proposio (MOTTA, 2002, p.1)

Atualmente, muitos profissionais da rea empresarial, gestores, administradores,

entre outros, reconhecem a importncia de se romper com o modo tradicional de

tratar as pessoas como sendo meramente meios de produo, o que no decorrer

dos anos tem sido fonte de muitos conflitos trabalhistas (NOGUEIRA, 2005).

Desde a dcada de 80, tm surgido discusses importantes em torno das mudanas

que tm ocorrido neste meio, muitas delas fundamentadas nos fenmenos da

globalizao e do sistema neo-capitalista que vm provocando alteraes nestes

espaos, alm de maior competitividade, exigindo que as organizaes empresariais

se reestruturem, elaborem atuaes estratgicas, cada vez mais regionalizadas,

pessoais e diferenciadas.

O modelo de gesto de recursos humanos baseados emobedincia/fidelidade X sobrevivncia na empresa j no tinha sentido, pois,na maioria dos processos de mudana organizacional, evidenciou-se aimpossibilidade de cumprimento, por parte da empresa, de sua promessa desatisfazer as necessidades humanas, uma vez que a empresa umaprojeo dos interesses dos donos do capital e seu objetivo principal sobreviver para satisfazer essa projeo de seus dirigentes. (NOGUEIRA,

2005, p. 5)

Tem-se concentrado em nossos dias, conforme este mesmo autor, em um modelo

do tipo resultado X oportunidade, no qual o resultado da ao dos funcionrios,

visando o bem da empresa, vai traduzir-se em oportunidades variadas e benefcios.

O empregado tende a tornar-se mais responsvel e mais participativo, e este seu

envolvimento ser levado em conta ao avaliar-se sua permanncia no trabalho, bem

como possveis promoes. Deve ser explicitado aos colaboradores, de forma clara,

quais os objetivos que se tm bem como os resultados que, alcanados, que


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suportaro o oferecimento de oportunidades financeiras, sociais e psicolgicas aos

funcionrios.

Assim, as empresas tm procurado pessoas interessadas em aprender, em

aprimorarem-se, que sejam capazes de tomar iniciativas e buscar solues para os

problemas do dia-a-dia. Tem-se valorizado tambm aspectos como criatividade,

capacidade de trabalhar em equipe, gosto pela leitura e pela aprendizagem,

inclusive envolvimento em trabalhos voluntrios.

Os modelos mais modernos de gesto empresarial percebem as pessoas como

importantes recursos organizacionais, e tm investido em sua formao pessoal eprofissional, momento no qual os servios do pedagogo tm sido procurados. A

partir do ponto de vista de que uma empresa constitui-se um espao educativo,

campo frtil para a ao da Pedagogia quando vem contribuir em termos de

estratgias, metodologias, projetos para alcanar a qualificao profissional e

pessoal de todos os que participam do empreendimento.

1.1 ADMINISTRAR EM NOSSO PAS

O Brasil, hoje, um pas reconhecidamente empreendedor, conforme o Instituto

Brasileiro de Qualidade e Produtividade (IBQP) , sobre o empreendedorismo no

Brasil no ltimo ano. Muitas empresas, dentro do territrio nacional, reconhecem ofato de que o chamado capital humano o bem mais precioso que tm, e vm

investindo nesse bem, sem em nada ficar atrs de organizaes do Primeiro

Mundo.

No entanto, nossas organizaes entraram nesse processo um tanto que fora,

como meio de adequar-se s mudanas que j aconteciam em outros pases. Ainda

se constitui um desafio muito grande para muitas empresas brasileiras adotar uma


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poltica que considera que lidar com pessoas tornou-se hoje uma atividade

completamente diferente do que se fazia a algum tempo atrs (NOGUEIRA, 2005).

Torna-se necessria uma reestruturao interna, de forma a conhecer, avaliar,

preparar e qualificar seus colaboradores, de quem dependem diretamente para

produzir bens e servios dentro de parmetros, hoje, como j mencionado, nada

pouco exigentes.

Especialmente, aps a crise financeira mundial, as organizaes empresariais dos

pases do mundo inteiro se viram obrigados a rever seus processos, porque j no

se trata de produzir bens a qualquer custo. Fica claro que as empresas tm

responsabilidades, hoje, inalienveis, certeza esta que deve fazer parte de todacultura e/ou poltica organizacionais.

O ano de 2008 ser lembrado nos livros de histria pelo rompimento dealguns paradigmas do capitalismo moderno em virtude da crise financeirasem precedentes. O imprescindvel abandono de uma lgica de obteno delucros puramente monetrios e o redirecionamento do foco para anecessidade de respaldar as atividades realmente produtivas so marcasvisveis dessa ruptura (IBQP, 2008, p.17).

Segundo FERREIRA (2002), tudo indica que, mais do que em qualquer outra poca,

necessrio se faz rever novos paradigmas para a formao de novos valores. Para

tanto, a vida humana, na sua concretude, o critrio fundamental a ser utilizado

para uma postura tica, o que requer solidariedade e responsabilidade social.

Para se compreender a realidade, de modo que se possa refleti-la, e para que as

pessoas compreendam suas aes, de fundamental importncia que se possa

distinguir quais so os paradigmas que prevalecem, levando-se em conta suahistoricidade e no apenas utilizando-os como referncia.

O Setor de Recursos Humanos, ou RH, como conhecido, assume um papel de

grande importncia neste contexto, diferentemente de outros. Surge o termo gesto

de pessoas, em substituio ao antigo administrar pessoas, que nos d uma

noo da responsabilidade que recai sobre aqueles que compem ou vo compor

este espao nas empresas, tema este que deve ser explorado a seguir, quando vaise falar sobre a pessoa do(a) Pedagogo(a) Empresarial.


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CAPTULO 2 O PEDAGOGO E A ORGANIZAO EMPRESARIAL

2.1 O QUE PEDAGOGIA, E QUEM O PEDAGOGO NA

ATUALIDADE

Conforme Libneo (2004, p.26), um dos fenmenos mais significativos dos

processos sociais contemporneos a ampliao do conceito de educao.

Educao, como fenmeno que ultrapassa os muros das escolas e perpassa

inmeras outras realidades. Fica evidente a educao como fenmeno plurifacetado,

podendo envolver vrias realidades ou modalidades. De modo particular, isso

acontece em funo das transformaes que vm ocorrendo e modificando todos os

mbitos da sociedade, o que afeta diretamente a Pedagogia, que constitui-se como

uma cincia da educao.

Beillerot (apud LIBNEO, 2004, p.27) afirma que estamos diante de uma sociedade

genuinamente pedaggica.

De fato, vem se acentuando o poder pedaggico de vrios agenteseducativos formais e no-formais. Ocorrem aes pedaggicas no apenasna famlia, na escola, mas tambm nos meios de comunicao nosmovimentos sociais e outros grupos humanos organizados, em instituiesno escolares. (...) Desenvolvem-se em todo lugar iniciativas de formaocontinuada nas escolas, nas indstrias. As empresas reconhecem anecessidade de formao geral como requisito para enfrentamento daintelectualizao do processo produtivo.

Mais que isso. Olhando sob a perspectiva da educao vinculada economia, as

mudanas recentes no capitalismo internacional colocam novas questes para a

Pedagogia.

O mundo assiste hoje a intensas transformaes, como a internacionalizaoda economia, as inovaes tecnolgicas em vrios campos como ainformtica, a microeletrnica, a bioenergtica. Essas transformaestecnolgicas e cientficas levam introduo, no processo produtivo, denovos sistemas de organizao do trabalho, mudana no perfil profissional enovas exigncias de qualificao dos trabalhadores [...]. So requeridas novahabilidades, mais capacidade de abstrao, de ateno, um comportamentomais flexvel (LIBNEO, 2004, p.27).


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Surge da uma nova necessidade, que a de formao geral ou integral, a que

muitos se referem. Formao que contemple a pessoa na sua riqueza e na sua

complexidade, funo esta que desafia o(a) pedagogo(a), formador por excelncia.

No entanto, sobressai ainda a idia que este profissional se atm puramente a

processos metodolgicos, pouco ou nada se diferenciando do docente, ou professor,

e sua ao ainda vista por muitos como restrita ao espao escolar.

A Pedagogia tem uma amplitude ainda pouco conhecida. Ocupa-se de

procedimentos e mtodos, mas vai muito alm. Interessa-se por todo e qualquer

fenmeno educativo, onde quer que ele ocorra, tendo como importante funo

estudar estes fenmenos e apontar diretrizes, aes orientadoras da ao deeducar.

Pedagogia, segundo Libneo (2004):

, ento, o campo do conhecimento que se ocupa do estudo sistemtico daeducao, isto , do ato educativo, da prtica educativa concreta que serealiza na sociedade como um dos ingredientes bsicos da configurao daatividade humana. Nesse sentido, educao o conjunto de aes,

processos, influncias, estruturas, que intervm no desenvolvimento humanode indivduos e grupos na sua relao ativa com o meio natural e social, numdeterminado contexto de relaes entre grupos e classes sociais. umaprtica social que atua na configurao da existncia humana individual egrupal, para realizar nos sujeitos humanos as caractersticas de serhumano(LIBNEO, 2004, p.30).

Fica claro por estes conceitos, sua ao intencional. Ou seja, a Pedagogia se

debrua sobre o fenmeno educativo, usando de uma srie de outros

conhecimentos para explicitar formas de interveno nas realidades que estuda. O

pedagogo, ento, ser este profissional que vem se fazer presente nos lugares onde

aquele fenmeno acontece, tendo em vista objetivos de formao humana definidos

previamente, considerando-se seu contexto histrico (LIBNEO, 2004).

Nogueira (2005) refere-se ao pedagogo afirmando que o mesmo tem como misso

principal o desenvolvimento do potencial humano, seus conhecimentos e

habilidades.


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2.2 - OS VALORES TICO-MORAIS E A PS-MODERNIDADE: BASE

SOBRE A QUAL SE FIRMA A AO DO(A) PEDAGOGO(A)

Segundo Aranha (2005), o homem um ser cultural, que tem a capacidade de

transformar a natureza tendo em vista suas prprias necessidades existenciais,

atravs de uma ao intencional. E devendo identificar e selecionar aquelas que so

mais ou menos prioritrias, o homem precisa escolher os meios e os fins da ao a

partir de valores, que so diversos.

E, embora o fato de reconhecer este universo de valores seja to antigo quanto a

prpria capacidade que o homem tem de refletir sobre suas aes, apenas

recentemente, pode-se dizer, no sculo XIX, surge a teoria dos valoresou axiologia

(do grego axios= valor), como disciplina filosfica especfica que aborda de maneira

sistemtica essa temtica.

Todos estariam, continuamente, fazendo juzos de realidade, isto , percebe-se a

existncia dos seres a mesa, a caneta, a casa -, da mesma forma como afirma-se

as relaes entre os fenmenos por exemplo, o calor dilata os corpos. So

estabelecidos juzos de valorao descobrir-se nessas realidades um contedo que

provoca atrao ou repulsa.

No entanto, os valores no so, no sentido em que dizemos que as coisas so,

afirma Aranha (2005, p.118). Segundo o filsofo Garca Morente (apud ARANHA,

2005, 118):

Os valores no so, mas valem. Uma coisa o valor e outra coisa ser. Osvalores Quando dizemos de algo que vale, no dizemos nada do seu ser,mas dizemos que no indiferente. A no-indiferena constitui estavariedade ontolgica que contrape o valor ao ser. A no-indiferena aessncia do valer.1

Isto revela que as pessoas tendem a no manter-se indiferentes diante das coisas e

dos seres que nos cercam, pois freqentemente atribuem-lhes valores. Importa

considerar tambm que os valores no impregnam as coisas, mas esto

1Fundamentos de filosofia, p.296.


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condicionados ao homem, a partir de seu esforo de valorao, ou seja, a

experincia axiolgica de um sujeito dentro de uma experincia concreta.

A valorao supe a comunicao entre os homens, comunicao que se dno s com nossos contemporneos, mas tambm com nossosantepassados, de quem herdamos valores. O ato de valorar uma tarefahumana e coletiva que nunca termina. Ele fundamentar o projeto comum dedar um sentido ao nosso mundo. (ARANHA, 2005, p.119)

Antnio Joaquim Severino (2005) acredita que conceitos e valores, sentidos e

intencionalidades so dimenses fundamentais do agir humano. pela conscincia

subjetiva que o homem d rumos sua prtica.

Esse o sentido da historicidade da existncia humana, ou seja, ns nosomos a mera expresso de uma essncia metafsica predeterminada, nem omero resultado de um processo de transformaes naturais que estariam emevoluo. Ao contrrio, naquilo em que somos especificamente humanos, nssomos seres em permanente processo de construo, em ininterrupto devir.(SEVERINO,2005, p.145

O estudioso aponta a dignidade humana como sendo o valor dos valores, o quadro

de referncia de todos os valores, o que deve se estabelecer num contnuo processo

de desvelamento do sentido da existncia humana. Ressalta que os valores

pessoais so ao mesmo tempo valores sociais, ao considerar que o ser humano s

humano enquanto ser social.

Cludio Almir Dalbosco (2004) chama a ateno para o fato de que no existe uma

ao individual, pois que a mesma sempre resultado de uma cadeia de relaes

que se estabelecem entre os diversos agentes sociais. E que necessria esta

compreenso, com o cuidado de evitar todo tipo de determinismo que venha a

comprometer a liberdade humana.

Nesta perspectiva, afirma ainda que nossas aes so constitudas por contextos

sociais mais amplos e que no devo me preocupar s comigo mesmo e nem s com

o que acontece minha volta ou prximo a mim, mas tambm com os outros e

com aquilo que ocorre no mundo, procurando ressaltar a importncia da conexo

que existe entre ao educativa e ao social, entre educao e sociedade.


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Kant (apud DALBOSCO, 2004) discorre sobre vrios desafios que se apresentam

educao na ps-modernidade, de modo particular educao tica, entre eles o

que ele considera o mais destrutivo enquanto efeito do sistema capitalista neoliberal

e dos parmetros que o sustentam ou reafirmam: a ruptura dos laos de

solidariedade, substitudas por relaes permeadas pelo individualismo.

Faz nova referncia discusses levantadas por Kant e Habermas, sobre as quais

ele convida a refletir na perspectiva do anseio por se formar integralmente os

indivduos, form-los para a solidariedade, para a autonomia, para a razo

constituda comunicativamente, em contraposio a toda tentativa que pretende

reduzir a ao humana relao meio-fim instrumentalizadora.

O progresso tem sido apontado como soluo para todos os problemas sociais. O

mercado usado como critrio para a legitimao de juzos morais. Identificando-se

a eficcia como o critrio tico por excelncia, reduziu-se a discusso tica a uma

questo tcnica.

Amauri Carlos Ferreira (2002) identifica a ao tica como sendo aquela em que possvel ao sujeito sentir-se bem ao tomar uma deciso ou fazer uma opo que

foram pensadas anteriormente e consideradas importantes, pensando-se o meio em

que ele vive.

A tica se situa em uma perspectiva de universalidade, ao passo que a moral se

detm a particularidades, seja de grupos ou mesmo de indivduos. Segundo

Francisco A. Camil Cato (1995), aquela elaborada diariamente em meio tensoque se faz presente continuamente entre o que somos, de fato, e o que seremos ser,

enquanto pessoas ou enquanto comunidade humana, no despertar para o

transcendente.

Os valores tico-morais que regem o agir humano devem carreg-las de sentido, e

possibilitar a realizao pessoal e coletiva, e o(a) pedagogo(a) age ou deve agir

sobre esta base, independentemente do campo onde estiver atuando. A tica, pois,

mediante os modelos j estruturados no decorrer da histria, deve conduzir o

indivduo a tomar decises que remetem universalidade da lei.


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Conforme o documento tica: Pessoa e Sociedade, da CNBB (1993, p.3):

A dimenso tica a dimenso propriamente humana da existncia. A

pessoa humana no vive sem a natureza, nem sem o trabalho e a tcnica,com que configura a seus fins a matria. Mas no agir livre, em busca de suarealizao pessoal e social, que o ser humano expressa o que lhe prprio eexclusivo, o que constitui sua dignidade e o sentido de sua vida. Toda cultura permeada pela dimenso tica. Disso resulta evidente que a prxis humanano se limita a reproduzir a natureza, ou a produzir obras e comportamentosnaturais, mas cria valores e smbolos. Neles a humanidade expressa noapenas o que , mas o que deve ser.

Hermilo Eduardo Pretto (1996) afirma que faz-se presente, em nosso tempo, uma

nova busca tica. A crescente conscientizao da pessoa humana de sua prpria

dignidade traz tona discusses importantes em defesa da autonomia do ser, daliberdade e da dignidade.

Evidencia-se, em meio a estas discusses, que o homem deve ser visto,

originariamente, a partir do pathos, ou seja, por meio de sua capacidade de sentir,

de dedicar-se a algo, e no o logos, que representa a razo e as estruturas a ele

inerentes. Segundo alguns estudos, tudo comearia com o sentimento. Sua

centralidade tem sido resgatada na reflexo contempornea por diversos autores,redescobrindo-se a importncia da ternura, da compaixo e do cuidado.

Rollo May (apud BOFF, 2003) acredita que em meio confuso de pensamentos

racionalistas e tcnicos, perdemos de vista o ser humano, sendo preciso voltar ao

simples cuidado com o outro, que seria a forma mais urgente e eficaz a aliviar este

distanciar do outro, a apatia, que so doenas psicolgicas do nosso tempo.

No dizer de Boff (2003), o que se ope ao descaso, ao abandono, ao descuido,

caractersticos da sociedade ps-moderna, justamente o ato de cuidar, o que

representa mais do que zelar por algo. Traduz, na verdade, uma atitude que ocupa,

que pre-ocupa, responsabiliza e compromete. Que desinstala, faz mover, ir em

direo ao outro e, ao mesmo tempo, de si mesmo.

Ele afirma que no se trata de um novo ser, mas uma nova maneira de estruturar-se

e dar-se a conhecer. Um novo modo-de-ser, de posicionar-se diante da vida, de


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todos e de cada um, da natureza e do mundo do qual parte, das exigncias do

prprio ser em busca da realizao pessoal e coletiva.

Desta forma, um novo modo-de-ser ou ser no mundo significaria, pois, uma forma

de existir e coexistir, de estar presente, navegar pela realidade e relacionar-se com

todas as coisas, com base no respeito, na cooperao, na reverncia sacralidade

da vida e das coisas criadas, modo pelo qual o ser humano vai construindo a si

prprio, sua autoconscincia e identidade, a sua relao com o outro.

O mesmo autor afirma que por meio do trabalho, o homem interage com a realidade

e intervm nela. A partir do trabalho, se relaciona com a natureza cujas leis e ritmosprocura conhecer para acomodar-se a elas ou modific-las. Em nossos dias, a lgica

que rege o existir e o ser no mundo por meio do trabalho configura o situar-se sobre

as coisas para domin-las ou submet-las a interesses pessoais e coletivos.

O que ele entende pelo modo-de-ser pelo cuidado no se ope ao trabalho, mas lhe

confere uma nova dimenso ou tonalidade, que permite ver a natureza e tudo o que

nela existe como extenses do prprio ser, no puramente como objetos. Permitiriaao homem viver a experincia fundamental do valor, daquilo que tem importncia,

no do valor cujo nico fim o uso, mas aquele que intrnseco s coisas.

O grande desafio para o ser humano combinar trabalho com cuidado. Elesno se opem, mas se compem. Limitam-se mutuamente e ao mesmotempo se complementam. Juntos constituem a integralidade da experinciahumana, por um lado, ligada materialidade e, por outro, espiritualidade. Oequvoco consiste em opor uma dimenso outra e no v-las como modos-de-ser do nico e mesmo ser humano (BOFF, 2003, p.97).

Kant (apud FERREIRA, 2002, p.32) afirma que:

Age de tal modo que a tua ao possa servir de regra universal; age semprede forma a tratar a humanidade, na tua pessoa como na dos outros, como umfim e nunca como um simples meio; age de tal maneira que se possaconsiderar que tua vontade estabelece, por suas mximas, leis universais.

Oportuno relembrar, neste momento, um trecho da carta do cacique Seattle, da tribo

Suquamish, em 1855, do Estado de Washington, enviada ao presidente dos Estados


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Unidos (Francis Pierce), depois de o Governo haver dado a entender que pretendia

comprar o territrio ocupado por aqueles ndios.

Como podeis comprar ou vender o cu, a tepidez do cho? A idia no temsentido para ns. Se no possumos o frescor do ar ou o brilho da gua,como podeis querer compr-los? Qualquer parte desta terra sagrada parameu povo. Qualquer folha de pinheiro, qualquer praia, a neblina dos bosquessombrios, o brilhante e zumbidor inseto, tudo sagrado na memria e naexperincia de meu povo. A seiva que percorre o interior das rvores leva emsi as memrias do homem vermelho. Os mortos do homem branco esquecema terra de seu nascimento, quando vo pervagar entre as estrelas. Nossosmortos jamais esquecem esta terra maravilhosa, pois ela a me do homemvermelho. Somos parte da terra e ela parte de ns. As flores perfumadasso nossas irms, os gamos, os cavalos a majestosa guia, todos nossosirmos. Os picos rochosos, a fragrncia dos bosques, a energia vital do pneie do homem, tudo pertence a uma s famlia. Assim, quando o grande chefeem Washington manda dizer que deseja comprar nossas terras, ele estpedindo muito de ns. O grande Chefe manda dizer que nos reservar umstio onde possamos viver confortavelmente por ns mesmos. Ele ser nossopai e ns seremos seus filhos. Se assim, vamos considerar a sua propostasobre a compra de nossa terra. Mas tal compra no ser fcil, j que estaterra sagrada para ns. A lmpida gua que percorre os regatos e rios no apenas gua, mas o sangue de nossos ancestrais. Se vos vendermos a terra,tereis de lembrar a nossos filhos que ela sagrada, e que qualquer reflexoespectral sobre a superfcie dos lagos evoca eventos e fases da vida do meupovo (...) Ns mesmos sabemos que o homem branco no entende nossomodo de ser. Para ele um pedao de terra no se distingue de outroqualquer, pois um estranho que vem de noite e rouba da terra tudo de queprecisa. A terra no sua irm, mas sua inimiga, depois que a submete a si,que a conquista, ele vai embora, procura de outro lugar. Deixa atrs de si asepultura de seus pais e no se importa. A cova de seus pais a herana deseus filhos, ele os esquece. Trata a sua me, a terra, e seus irmos, o cucomo coisas a serem comprados ou roubados, como se fossem peles decarneiro ou brilhantes contas sem valor (PERRY, 2006, p.8)

Passou-se mais de um sculo e meio, mas o desabafo do cacique muito atual, til

para que possamos refletir a crise tica ou de valores caractersticos da ps-

modernidade, reflexo esta que vem desafiar as organizaes empresariaispresentes em todo lugar.


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2.3 O PEDAGOGO EMPRESARIAL.

Estas so palavras de Maria Luiza M. Holtz, autora do artigo Lies de Pedagogia

Empresarial. Com longa experincia na rea, refere-se, nesta citao, ao

sentimento que a acompanhava, desde longo tempo, de que o pedagogo ou

pedagoga podem trazer grande contribuio no meio empresarial. Chama de

casamento perfeito, a Pedagogia e a Empresa.

Sempre acreditei que a Pedagogia e a Empresa fazem um casamentoperfeito. Ambas tm o mesmo objetivo em relao s pessoas, especialmentenos tempos atuais. Uma Empresa sempre a associao de pessoas, para

explorar uma atividade com objetivo definido, liderada pelo Empresrio,pessoa empreendedora, que dirige e lidera a atividade com o fim de atingirideais e objetivos tambm definidos. A Pedagogia a cincia que estuda eaplica doutrinas e princpios visando um programa de ao em relao formao, aperfeioamento e estmulo de todas as faculdades dapersonalidade das pessoas, de acordo com ideais e objetivos definidos. APedagogia tambm faz o estudo dos ideais e dos meios mais eficazesrealiz-los, de acordo com uma determinada concepo de vida (HOLTZ,2006, p. 5).

Como ela, outros advertiram quanto amplitude do fenmeno educativo,

normalmente visto como restrito ao espao escolar. Carlos Brando, citado porLibneo (2004, p.26), expressou em seu livro O que educao:

Ningum escapa da educao. Em casa, na rua, na igreja ou na escola, deum modo ou de muitos, todos ns envolvemos pedaos da vida com ela: paraaprender, para ensinar, para aprender-e-ensinar Para saber, para fazer, paraser ou para conviver, todos os dias misturamos a vida com a educao. Comuma ou com vrias: educao? Educaes.

Nos dias atuais, a procura pelos servios do pedagogo na empresa maior do que

em qualquer outra poca. Em meio era da informao, informao e

conhecimento so indispensveis neste tipo de organizao. Este profissional vem

atuar neste meio no sentido de despertar o potencial de cada indivduo ao indicar

e/ou selecionar mtodos ou procedimentos adequados.

Conforme GRECO (2005), ao pensar a atuao do pedagogo no meio produtivo,

deve-se considerar trs aspectos importantes: a interao com o sujeito, a reflexo

sobre a prtica do trabalho e a elaborao de programas instrucionais que visem o


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processo de trabalho como um todo. Desta forma, deve oferecer instrumentos que

possibilitem e estimulem a busca do conhecimento por parte do sujeito.

A autora afirma, tambm, que um momento oportuno, este vivido pela sociedade

capitalista, no sentido de procurar-se estreitar teoria e prtica, fazendo da parceria

entre a empresa e a pedagogia um meio eficaz de qualificao profissional, de um

maior envolvimento dos funcionrios, bem como de impulso a projetos importantes

visando a uma gesto planejada, estratgica.

No captulo seguinte, explora-se um caso muito recente, com dados numricos e

descritivos de uma empresa, aps a contratao de uma pedagoga, que deveilustrar muitas das teorias at aqui exploradas.


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CAPTULO 3 - A EXPERINCIA DE UMA PEDAGOGA EM UMA

MICROEMPRESA DE BELO HORIZONTE

3.1 AS ORIGENS DA EMPRESA

O Sr. Miguel, fundador da Distribuidora Cruzeiro, um dos filhos mais novos de uma

famlia numerosa, foi um homem empreendedor, embora formado em Direito.

Natural de Curvelo, em Minas Gerais, comeou a trabalhar ainda pequeno, ajudando

seus pais em casa e, mais tarde, no negcio de seu pai. No demorou muito, no

entanto, para que logo procurasse criar seu prprio negcio. Em um pequeno poro,

que era parte do patrimnio da famlia, deu incio a uma pequena distribuidora de

materiais de fixao. Isso, por volta de 1975.

Nos primeiros anos de seu pequeno empreendimento, j falava em marketing, um

termo anda pouco conhecido na poca. To logo o antigo telex foi lanado no

mercado, adquiriu um para si e nomeou um de seus poucos funcionrios para

divulgar o nome de sua empresa. Diz-se que era um homem com bom faro para

negcios. Era rigoroso, como seu pai, mas justo. Odiava desperdcios. Pagava em

dia seus funcionrios. A alguns, tinha quase como filhos.

Arriscou-se uma primeira vez. Alugou um galpo maior, e transferiu-se para l. No

entanto, os gastos eram maior que os lucros. Voltou ao lugar onde havia comeado,

frustrado, humilhado. Voltar para o redil do pai era um tanto difcil. Mas havia

alado o primeiro vo. Sabia que era possvel, que talvez fosse apenas uma questo

de tempo.

Voltou ainda mais resignado a deixar aquele lugar. Mas desta vez, no partiria para

um aluguel. Conseguiria um lugar seu. Antes de ser um homem empreendedor, Sr.

Miguelfoi um sonhador.


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Conseguiu estabelecer-se em uma casa financiada pelo Sistema de Habitao, para

onde mudou-se com a famlia, e poucos anos depois comprou um pedao de terra

em uma regio prxima dali, com a inteno de construir a sede de sua empresa. Na

poca, pouco explorada, hoje a regio veio a se tornar um dos pontos mais

movimentados de Belo Horizonte. Alm de empreendedor, parecia ser tambm um

homem de grande viso.

Com apenas dois pedreiros, a princpio, comeou sua obra, que levaria alguns anos

pra ficar pronta. Ainda no antigo endereo, permanecia divulgando seu negcio e

seus servios, pautados por pela tica e pela persistncia.

Com o tempo, mesmo em meio a muitas dificuldades, a Distribuidora Cruzeirofoi se

firmando no mercado de Minas, tornando-se conhecida em vrias localidades do

estado, e fora dele. Com quase 40 anos de mercado, tradio e idoneidade, a

empresa encontra-se em um momento particular de sua trajetria, especialmente

aps a morte de seu fundador, de forma inesperada, no ano de 2006.

3.2 O CONTEXTO DA EMPRESA, QUANDO DA CONTRATAO DA

PEDAGOGA

O clima era de perplexidade e insegurana. Prpria de uma empresa familiar, a

morte do fundador significava haver perdido um parente muito prximo, como umpai. Diante do inesperado, no houve reao imediata, nada planejado. A impresso

que se tinha era de que tudo acontecia mecanicamente, e os funcionrios pareciam

anestesiados, sem expresso no rosto.

Para aqueles mais prximos, assomava-se uma grande insegurana, prprio de

quem estava acostumado a ter algum que pensava em tudo, que no estava mais

ali, e que tinha o costume de deixar aos outros os problemas menores. Pareciam sedeparar com a real possibilidade de que a continuidade da empresa, com tantos


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anos no mercado, poderia estar comprometida. Por muito tempo, procurou-se fazer

o que se havia aprendido com o Sr. Miguel, e nada mais. Um dia aps o outro, at

que passasse um pouco daquele vazio imenso.

Os rendimentos caram, naturalmente. A situao j estava um tanto delicada antes

da partida do Sr. Miguel, de forma que comentava-se que a empresa no

sobreviveria ao final do ano.

A esposa assumiu a direo da empresa. Foi quando descobriu que muitos

problemas eram resolvidos por seu marido de forma silenciosa, at mesmo com o

intuito de poupar preocupao ou sofrimento famlia. Todos, do menor funcionrioao maior, precisaria adequar-se a esta nova realidade, e aprender a lidar com ela.

Os mais prximos ao Sr. Miguel ensinavam aos outros como que se fazia. Ou

quando algum ensaiava uma ao diferente, havia quem afirmava: No era assim

que o Sr. Miguel fazia. No se davam conta, no entanto, de que a ausncia do

fundador traziam outras questes importantes, sobre as quais cedo ou tarde haveria

de se considerar e discutir, a fim de garantir a sobrevivncia do empreendimento queele criou. Lidar com a ausncia dele parecia por demais difcil. Mas lidar com a

possibilidade de mudanas no modo de conduzir os processos internos da empresa

demonstrava e ainda demonstra, por vezes ser insuportvel.

Uma das filhas ofereceu seus servios. Estava se formando em Pedagogia

especializando-se em Superviso Escolar. Preocupada, no entanto, com o futuro da

empresa, se disps a aprofundar seus conhecimentos nesta cincia aplicada aomeio empresarial, deixando, por tempo indefinido, os planos de dedicar-se rea

escolar. Parece que, at ento, nunca se ouvira falar de um pedagogo atuando na

rea empresarial.

medida que Teresaaprofundava seus conhecimentos naquela rea, mesmo no

atuando ainda como pedagoga, procurou inteirar-se de todas as realidades da

empresa e usar da observao como seu primeiro e mais importante passo. Esteve

ali, vrias vezes antes, desde pequena. Mas era a primeira vez que lanava um


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olhar diferente sobre as coisas. E teve a certeza de que tudo comea a partir do

modo como v-se as situaes e as pessoas. Do que as move, no que se acredita.

Pouco tempo antes de seu retorno empresa (a mesma havia trabalhado l antes),

foi feita uma outra contratao pela nova diretora: a de um administrador, em fase de

concluso de curso. Jovem, um tanto imaturo, entusiasmado, embora parecesse no

corresponder em vrios aspectos, trouxe consigo uma importante contribuio: uma

noo do que abordavam as mais modernas teorias de administrao. Foi com este

novo personagem que aliou-se, no momento em que soube que os desafios no

seriam poucos, ou pequenos, para que a empresa juntamente com seus

funcionrios se adequassem s exigncias do atual mercado de trabalho.

A princpio, no pde apoiar-se nos irmos. Os mesmos haviam tomado rumos

diferentes, concludo cursos em outras reas, e mesmo aqueles que estiveram na

empresa, antes, mostravam-se cansados dos problemas que se repetiam, anos

afora, e ningum parecia compreender a razo.

Enquanto distribuidora, a empresa j vinha perdendo parte de seu campo deatuao em vista da participao direta dos fornecedores no mercado. Mas nos

ltimos anos que os fornecedores dos materiais com que a Distribuidora Cruzeiro

trabalha vm atuando de forma agressiva junto ao consumidor final. Fica visvel a

existncia de aes planejadas de marketing, por parte destes, questionveis, sem

que exista claramente uma poltica que proteja o distribuidor, seja ele qual for. Este

um problema que em muito preocupa, porque a competio extremamente

desigual.

No entanto, a empresa ainda cumpre um papel importante na sociedade, de modo

particular junto aos consumidores menores. Empresas de grande porte ainda

interessam-se pelos servios das distribuidoras, mas tem-se exigido cada vez mais

em termos de qualidade nos servios prestados, o que vem se constituindo como um

outro desafio.

Reconhecer a cultura organizacional, repens-la, rever os processos, identificar

possibilidades, ameaas, foras e fraquezas da empresa: a tarefa no se mostrava


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nada simples, ou algo que se resolvesse com alguns encontros de treinamento ou

formao dos seus colaboradores.

3.2.1 Investigando o corpo funcional da empresa

Quando Teresafoi contratada, a empresa contava com 30 funcionrios. Uma parte

muito pequena deles formou-se no Ensino Mdio, antigo Segundo Grau. Havia um

funcionrio com curso superior completo, e um outro cursando Direito, ambos

contratados aps o falecimento do fundador. Apenas os atacadistas tinham

conhecimentos tcnicos sobre os produtos com os quais trabalham, conhecimento

este adquirido com o tempo, medida que lidavam com os produtos. Os varejistas,

na sua totalidade jovens em torno dos seus 20 anos, aprendiam a lidar com estes

materiais no seu dia a dia.

Quase a totalidade deles, de origem simples. Sem grandes ambies. A maioriapercebia o trabalho apenas como uma forma de subsistncia. Trabalha-se porque

precisa-se trabalhar. Vender bem era quase como um dom. No exigia estudo.

Aprendia-se um truques aqui, outros ali. O tempo iria cuidar de ensinar a cada um

o que precisaria aprender. Esta aprendizagem forada gerou uma srie de

problemas, que comeam a ser melhor visualizados recentemente.

As relaes interpessoais, dentro da empresa, ainda espelhavam o modelo no qualmuitas outras organizaes se inspiraram por anos, no qual o empregado deve

obedincia, fidelidade ao empregador, em troca de permanecer na empresa o que,

por sua vez, contribui para que se mantenha uma espcie de cumplicidade entre os

empregados no sentido de fazer com que as coisas paream ir bem.

Este tipo de modelo fonte de muitos conflitos. Existe ainda uma noo errnea de

que o empregado s deve fazer aquilo que lhe foi pedido, no havendo muitas vezesinteresse de sua parte em crescer, em promover-se; da mesma forma, espera-se


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que o empregador o conserve no emprego, ao cumprir com as obrigaes pr-

fixadas. Se o empregador beneficia o empregado, de alguma forma, espera em troca

reconhecimento e maior envolvimento, o que pouco acontece.

Entre os funcionrios, alguns poucos detinham o poder, desde informaes

importantes at o processo de decidir por uma ou outra ao. Estes, pessoas que

demonstravam ser submissas e dedicadas, mas no necessariamente competentes

ou preparadas para todas as funes a que foram designadas. Pouco ou raramente

eram questionadas, porque estavam h anos ali e aprenderam o que sabiam com o

Sr. Miguel. Quando estes funcionrios que centralizavam saberes e prticas

essenciais ao funcionamento do negcio precisavam se ausentar, a empresaparava.

Aos demais, subservientes a estes, as vezes em troca de pequenos favores, parecia

interessar, basicamente, permanecer no emprego.

No tinha-se por hbito reunirem-se, a no ser excepcionalmente. Enquanto Sr.

Miguelainda era vivo, geralmente o que os levava a reunirem-se eram problemasgraves, com suas inevitveis consequencias. Eram, por vezes, chamados

individualmente quando, por algum motivo, desagradavam seu empregador. Isto,

Teresa presenciou, ainda bem jovem, diversas vezes. Isto no deve se repetir

mais, ou No quero que seja feito dessa forma, eram expresses usadas

frequentemente. Pouca coisa havia mudado no momento de sua ltima contratao,

aps formar-se na universidade.

Trabalho e necessidade, insatisfao ou dor, estavam muito vinculados. O trabalho

numa perspectiva de crescimento pessoal, promoo ou mesmo uma vivncia que

pudesse ser prazerosa parecia distante da realidade daqueles trabalhadores.

Para a pedagoga, nada pareceu mais difcil do que deparar-se com a realidade do

quadro funcional da empresa de seu pai. Empregados antigos, resistentes,

conformados, por um lado. Estes, os mais importantes. De outro, os eternos

subordinados, a quem parecia no interessar nada alm do que receber seu salrio

no fim do ms. Bastava reproduzir o que se fazia por outros que estiveram em seu


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lugar. Quem precisava vender, cuidava de observar os outros que vendiam para

aprender algo com eles.

Desafios pequenos e grandes, do lado de fora e do lado de dentro da organizao.

Este era o contexto com o qual Teresase deparou quando retornou para a empresa

de seu pai, pouco depois de se formar e habilitar-se em superviso escolar. Sua

me encontrava-se com sua sade frgil, havendo sido advertida pelo mdico a

mudar certos hbitos como condio de viver mais tempo. Interessava-se cada vez

mais pela empresa, ao mesmo tempo em que procurava envolver seus irmos.

3.2.2 Outros aspectos observados

A impresso que se tinha era que a organizao mais se assemelhava a uma

mquina, bem grande e pesada, como aquelas mais antigas, funcionando sem

algumas peas, algumas delas importantes e outras de menor importncia,contribuindo para que a mquina funcionasse de forma lenta, difcil, correndo-se

mesmo o risco de parar, por vezes.

Com os funcionrios, a impresso no era muito diferente. Pouco motivados,

pareciam empurrados pela necessidade de sustentarem-se, aprisionados pelo

medo de sarem de um lugar onde estiveram por anos e que os manteve.

Acomodaram-se, acostumaram-se. Com a ao do sindicato dos comercirios, aempresa era obrigada a fazer reajustes salariais periodicamente, e os funcionrios

no precisavam alterar suas prticas em quase nada.

Mal se sabia o que era email. No entanto, era indispensvel que alguns deles logo

aprendessem a usar este tipo de ferramenta, e que tivessem o cuidado de passar

informaes frente, ao invs de guard-las, ret-las.


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A chegada do jovem administrador trouxe alguma movimentao empresa, e

inovaes. Toda a parte eltrica foi refeita atravs de cabeamento estruturado uma

vez que a rede eltrica era antiga e apresentava, alm de sobrecarga eltrica que

no permitiria a instalao dos novos micros, risco segurana dos colaboradores e

gerava constantes problemas na telefonia e quedas de energia.

Foi reformada a sala dos vendedores atacadistas, que receberam novas mesas e,

pela primeira vez em suas vidas, se viram diante de um computador. Foram feitas

visitas a fornecedores importantes, dentro e fora do estado, juntamente com o

gerente comercial, para obter melhores condies de revenda dos produtos,

particularmente preo e prazo de entrega.

Foram instaladas cmeras de segurana em pontos considerados estratgicos da

loja como forma de aumentar a segurana e possibilidade de acompanhamento

distncia do andamento do dia-a-dia da mesma. Toda a telefonia da empresa foi

reestruturada para telefonia digital atravs da parceria firmada com uma nova

operadora. Este foi um projeto polmico, que gerou vrios transtornos desde sua

implantao.

Alm das mudanas estruturais praticadas, mudanas no mbito pessoal tornaram-

se talvez ainda mais importantes para o prosseguimento dos objetivos j

assinalados. Como alguns exemplos, pode-se citar a contratao do Sr. Marcos,

para ocupar a gerncia comercial, que gerou resultados significativos ao faturamento

em virtude de o mesmo ser mais dinmico e motivado a buscar melhores preos,

podendo gerar novos negcios e at retorno de clientes que estavam inativos.Novos vendedores tambm foram trazidos, contribuindo para uma sadia disputa

interna, o que fez aumentar as vendas em alguns casos. Nos grficos que sero

mostrados, a seguir, pode-se ver o bom desempenho da empresa em 2008.

O escritrio foi reestruturado com novos e competentes profissionais,

comprometidos aos propsitos da organizao. A expedio e balco tambm

receberam novos profissionais. O site da empresa foi completamente modificado,

para uma forma mais moderna e que criou uma melhor imagem da empresa na

internet, por meio do qual tem-se recebido sugestes, currculos, elogios atravs


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deste importante canal de comunicao com o mercado. O intuito , a partir do site,

criar uma identidade visual para a empresa com todos os impressos seguindo uma

mesma linha.

Com o objetivo de integrar parte dos processos, a nova administrao admitiu os

servios de uma terceira pessoa para implantar um programa, no computador, que

unisse alguns dos setores. Como exemplo, este programa, hoje, permite ao

vendedor conhecer a situao de seu cliente, se tem crdito na empresa, se compra

h muito tempo, quantas compras realizou, bem como emitir pedidos que geram

notas fiscais. Os benefcios so inmeros. No entanto, o programa ainda no est

inteiramente implantado, e necessita de adequaes. H muitos outros benefciosainda no aproveitados ou utilizados da forma mais adequada pela ausncia da

capacidade de trabalharem em equipe, de comunicar-se.

3.3 PRIMEIROS PASSOS, ALGUNS DESAFIOS E ALGUNS

RESULTADOS.

A pedagoga preocupou-se inicialmente, como j mencionado, em observar

atentamente a realidade da organizao, com todos os seus processos: desde a

venda do produto, at o recebimento, pela empresa, do valor cobrado pelos servios

prestados. Foram identificados vrios hiatos, quer dizer, aes que no eram

realizadas neste processo, ou eram realizadas de forma deficiente ou incompleta.Frequentemente, ao questionar sobre o porqu, respondia-se que faltava recursos

para investir nos funcionrios, admitir outros ou mesmo porque os servios no eram

necessrios.

Ao mesmo tempo, retomou um antigo servio, abandonado, que o pai mesmo lhe

ensinara: Marketing, prospeco de novos clientes e recuperao de inativos. A

principio houve grande dificuldade em conseguir dos vendedores informaesessenciais, como nomes de compradores, telefones e email para contato.


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Recomeou, no entanto, a fazer novos contatos, e acrescentou ao seu trabalho o

objetivo de iniciar e manter um relacionamento com os clientes que ali compravam.

A divulgao da linha de produtos, convites para efetuar uma segunda compra, aps

realizar a primeira, e para abrir crdito na distribuidora, iniciativas como esta

contriburam para que os varejistas tivessem seu rendimento total bruto duplicado.

As ferramentas: o computador, um programa simples, antigo, com o sistema

operacional DOS sistema que est caindo em desuso para registrar as

informaes essenciais, e que serviriam de consulta para todo o corpo de

vendedores, o Outlook Express, para envio de emails, o fax, o telefone e os pedidos

internos (papis nos quais constavam, naquela poca mo, os principais dados

cadastrais do cliente, e materiais adquiridos na distribuidora).

Aliado a este trabalho, Teresauniu-se ao administrador para lanar um projeto que

tinha por objetivo de implantar atividades peridicas, direcionadas ao treinamento e

capacitao de seus funcionrios, de forma a contribuir para que cada uma das

pessoas envolvidas se tornasse, efetivamente, um agente na construo de ummelhor ambiente de trabalho, atravs de sua promoo individual. Ao mesmo tempo,

apontando a falta de formao e de motivao dos funcionrios como um dos

principais entraves para que a empresa pudesse alcanar melhores resultados,

qualidade nos seus servios e maior crescimento.

A atual diretora-presidente concordou com a iniciativa, com a condio de que no

trouxesse nus para a empresa, que no admitia naquele momento nenhum outroinvestimento. Desde que no trouxesse novos encargos trabalhistas, da mesma

forma. Apresentou-se, pois, uma proposta em que previa-se solucionar estes

desafios da seguinte forma: os encontros seriam ministrados, ora pelos idealizadores

do projeto, ora por convidados, vindos de fora, criando uma espcie de intercmbio

(depois, o administrador e/ou a pedagoga deveriam ir s empresas das pessoas

convidadas para desenvolver temas com os seus colaboradores); para no gerar

horas extras, apresentou-se diretoria um projeto simples, conhecido como Banco

de Horas que nada mais do que um sistema de compensao: a hora ou o tempo


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gasto na empresa, alm do previamente definido, seria compensado em outros dias

e horrios, mediante aprovao do superior imediato.

Aps aprovada a iniciativa, e compartilhada com os representantes dos setores, deu-

se incio ao projeto. Na sua primeira fase de implementao, recebemos visitas que

desenvolveram temas diversos. Foram realizadas algumas mesas de discusso,

momento no qual eram compartilhados pensamentos, preocupaes e perspectivas

dos colaboradores. Em um momento como este, pde-se expandir um pouco mais o

projeto, por meio de contribuio de um dos vendedores, que indicou fornecedores

dispostos a dar treinamentos tcnicos para os varejistas em troca de procurar

estreitar seus laos com a distribuidora.

A princpio, direcionou-se esta proposta aos vendedores, apenas, atacadistas e

varejistas, com encontros semanais, para tratar de temas diversos com fins

motivacionais, de formao pessoal e profissional, e de informao. Para este fim,

foram envolvidos neste processo os gerentes daquelas reas. Como recurso tcnico,

props-se o uso do data-show ou da TV e um aparelho de reproduo de DVDs. O

espao inicialmente destinado a estes encontros foi o mesmo do refeitrio, sendoque o tempo dedicado a estas atividades foi, inicialmente, de 1 (uma) hora, para

cada um dos dois grupos previamente divididos, 1 (uma) vez a cada quinze dias

para cada um dos grupos, ao final do expediente. Aps algum perodo, os gerente

comercial pediu que os encontros fossem feitos logo no incio da manh.

Ao final de cada ms, deveriam se reunir junto Diretoria da empresa e

representantes dos outros segmentos para uma avaliao dos encontros esocializao dos resultados.

Cientes da necessidade de implantar-se na empresa avaliaes peridicas de seus

funcionrios e do trabalho que exercem, selecionou-se o tema, Importncia da

avaliao do desempenho na organizao empresarial para encerrar esta primeira

fase de implantao, que teve uma durao de cerca de 6 (seis) meses, tema este

que teve boa recepo. Desta forma, poderiam conhecer de que forma seu trabalho

seria visto por seus colegas e superiores, quais aspectos podem melhorar, podendo


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com isso eliminar muitas daquelas situaes tidas como injustas quando um deles

promovido e outro no, ou o contrrio, quando o servio de algum dispensado.

A avaliao peridica de desempenho promove tambm o contato do funcionrio

com seus superiores, oportunidades ricas para se clarear pontos importantes sobre

os servios prestados e as perspectivas de melhorias, como um todo. Com isso,

cultiva-se a noo correta de que o funcionrio colaborador, e responsvel pelos

servios que presta, sendo responsvel tambm pela conservao de seu emprego

e por uma possvel promoo.

A proposta, que foi inicialmente direcionada aos vendedores internos (atacadistas) eaos vendedores do balco (varejistas), j contava, ao final desta primeira fase, com

representantes da expedio e do escritrio. Nos encontros foram encaminhadas

aos funcionrios fichas de avaliao, onde deveriam expressar seus pensamentos

sobre os temas tratados e de que forma poderiam trazer melhorias concretas nos

servios prestados pela empresa.

Os resultados foram positivos. Os funcionrios, que no tm por hbito reunir-separa tratar sobre questes importantes do dia a dia da empresa, tiveram nestas

reunies uma oportunidade para interagirem, expor seus pensamentos,

perspectivas, e puderam se aproximar dos seus superiores. A princpio, deparou-se

com certa resistncia por parte dos mesmos, e isso j era esperado. Comodismo

tambm. Algumas vezes, questionou-se sobre a importncia destes encontros.

Observou-se por parte deles uma viso muito pragmtica, de que o importante

vender, sem que a formao ou o conhecimento fosse importante neste processo.

Ao mesmo tempo, embora prevalecesse o pensamento de que vender fosse

importante, existia um nmero muito significativo de empresas que esto inativas na

Distribuidora Cruzeiro, muitas delas por falta de contato do vendedor. Existem

regies ainda inexploradas, e um sem nmero de empresas que no a conhecem,

organizao esta que tem grande representatividade no mercado pelo tempo e

qualidade dos servios prestados at hoje. Ficou claro a existncia do pensamento

de que basta a cada um fazer o que lhe foi proposto, sem que haja interesse em


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faz-lo melhor. Desta forma, a criatividade, que uma das grandes responsveis por

um trabalho produtivo em vendas, fica prejudicada.

Identificou-se tambm, neste processo, insatisfao por parte de alguns funcionrios

o que parece vir reduzindo. Alguns deles deixaram a empresa livremente, o que

avaliou-se como positivo. A insatisfao incessante prejudica o clima organizacional,

sendo um fator extremamente desmotivador para os demais.

J nesta primeira fase, perdeu-se funcionrios bons, desafio este que enfrentado

por inmeras empresas no dia de hoje. Manter bons funcionrios exige

investimentos mais altos, muitas vezes, e/ou iniciativas ousadas. Capacitar osfuncionrios que permanecem na empresa demonstra ser uma estratgia vivel e

lucrativa, porm no a curto prazo.

Aos poucos, foram surgindo discusses importantes e contribuies valiosas. Em um

destes encontros, houve participao intensa dos funcionrios, e discutiu-se sobre a

importncia de treinar amplamente cada funcionrio antes de ocupar uma funo,

especialmente quem vai trabalhar em vendas. O momento de admisso de umfuncionrio o momento mais oportuno para deixar claro o que se espera dele,

sobre os efeitos de sua ao nos outros setores da empresa, entre outros aspectos

importantes. Este seria um modo eficiente de renovar a cultura que prevalece hoje,

onde o funcionrio espera ser beneficiado ou mantido na empresa sem que

demonstre maior esforo ou envolvimento.

A conduo dos encontros por pessoas vindas de fora contribuiu de modoparticular para alargar o horizonte destas pessoas, que em sua maioria no

estudam, no tm iniciativas no sentido de aprimorar seus conhecimentos e de

melhorarem sua qualidade de vida. O trabalho traduz ser, na maioria das vezes,

simplesmente um meio de subsistncia, no sendo visto como uma oportunidade de

crescerem tambm como pessoas ou promoverem-se.

Sobre os resultados, coloca-se grficos, a seguir, para se ter uma idia dos efeitos

destas intervenes no rendimento bruto da Distribuidora Cruzeiro e no

comportamento de seus colaboradores.


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3.3.1

Alguns resultados colhidos

Apresenta-se, a seguir, alguns resultados, registrados paralelamente contratao

de um novo administrador, da pedagoga e, logo depois, de um novo gerente

comercial, e implantao do projeto de treinamento de capacitao dos

funcionrios.

Dados sobre os atacadistas, ao final do ano de 2008

Carla colaboradora antiga. Comeou ainda quando a empresa funcionava em um

pequeno poro, na regio do Barro Preto, em Belo Horizonte. Sempre foi vendedora.

Teve uma outra experincia, como autnoma, retornando posteriormente. me de

dois jovens e uma adolescente, sendo a nica responsvel pelo seu sustento e por

sua educao. Tem Ensino Mdio completo. Apresenta grande dificuldade para se

adaptar a mudanas, mas demonstra esforo e envolvimento depois. No seu

cotidiano de trabalho, sente falta de ter maiores conhecimentos em Informtica. Tem

grande habilidade com seus clientes, e muitos deles so fiis. Participou de todos os

encontros promovidos. A empresa melhorou muito, ela disse recentemente.

Demonstrou crescimento no seu desempenho no ano de 2008, conforme o grfico

abaixo. Superou sua mdia de vendas em 9 dos 12 meses do ano, sendo que em

uma destas vezes quase triplicou sua mdia, no ms de outubro (um outro

colaborador estava de frias). Manteve-se em janeiro, e vendeu abaixo da mdia em

maro e dezembro (este foi o seu ms de frias). Foi o terceiro melhor desempenho

em vendas no ano de 2008 (conf. Grfico 1), com uma pequena diferena do

segundo. Sua mdia de vendas cresceu em torno de 50 % em relao ao ano

anterior (2007).


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A seguir, o grfico (grfico 1) de seu desempenho.

Grfico 1 Desempenho da vendedora Carla no ano de 2008.

Bethtrabalha na empresah 19 anos, e quando comeou em vendas no conhecia

sobre os produtos. casada, tem um casal de filhos, ainda pequenos. Segundo ela,

precisou se esforar muito para aprender sobre este ramo, porque recebeu pouca

orientao. Completou a 8a srie. Demonstra facilidade em aprender. Embora

apresente muita resistncia mudanas, e no tenha vontade de concluir os

estudos, caracterstica muito presente nos vendedores atacadistas, se adaptou bem,

por exemplo, ao uso do computador.

organizada, criteriosa e tem interesse em compartilhar o que sabe com os colegas.

No decorrer dos encontros, deu contribuies importantes. Tem grande habilidade

tambm com relao ao atendimento ao cliente. Novembro foi o seu ms de frias.

Avalia de forma positiva as mudanas que ocorreram, mas acredita que a empresa

ainda precisa amadurecer, principalmente o trabalho como um todo, o senso de

equipe. Tem chamado a ateno para o servio de entrega que, segundo ela,

muito ruim. V como importante o trabalho de uma pessoa que faa o marketing

externo. Nos 12 meses do ano, superou sua mdia 8 vezes, em relao a 2007,

duplicando-a em outubro e em julho, perodos em que haviam vendedores em frias

(geralmente sai um em cada ms).

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JAN MAR MAIO JULHO SET NOV

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Vendeu abaixo da mdia por 3 vezes, no ano, de modo particular em dezembro,

quando alguns de seus clientes mais importantes entram em recesso. Talvez este

fosse o perodo mais apropriado para ela tirar frias tambm.

Por sua participao e por seus conhecimentos, acredita-se que ela possa dar

maiores contribuies aos seus colegas do balco, usando-se destes mesmos

encontros para que ela possa compartilhar o que sabe sobre o material que a

empresa distribui. Pode tambm contribuir no sentido de melhorar o atendimento ao

cliente, como fideliz-lo. Demonstra caractersticas de liderana, podendo exercer

um timo trabalho se estiver junto a algum com quem ela se identifique. Foi o 2

melhor desempenho em 2008. Sua mdia cresceu em torno de 28%. No grfico aseguir (grfico 2), seu desempenho no ano de 2008. Percebe-se no mesmo altos e

baixos. uma tima vendedora, no entanto, tende-se a acomodar com muita

facilidade.

Grfico 2 Desempenho da vendedora Beth no ano de 2008.

Julianotem 26 anos, sendo portanto o mais novo vendedor interno da Distribuidora.

Tem ensino Mdio (antigo 2 grau) completo, e comeou a trabalhar na empresa em

2001. Solteiro, vive com seus pais. Comeou na expedio, depois foi para o

estoque, balco e, por fim, atacado. No foi treinado, como os outros. Aprendeu a

fazer fazendo. Diz que tem interesse em fazer outros cursos, entre eles um curso

superior, mas observou-se em seu comportamento dirio que falta-lhe iniciativa ecomprometimento. Esteve recentemente fazendo o curso do SEBRAE, por incentivo

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da administrao. Demonstrou um crescimento pequeno no seu desempenho no

ano de 2008, conforme o grfico. Tirou frias em outubro. Superou sua mdia

apenas 4 vezes, no ano, mas no cresceu considerando-se os 12 meses.

No grfico abaixo, ver-se- o desempenho deste vendedor.

Grfico 3 Desempenho do vendedor Juliano no ano de 2008.

Revelou satisfao em participar do curso, mas o mesmo parece no ter influenciado

sua prtica diria. No seu cotidiano de trabalho, sente falta de ter maiores

conhecimentos em Informtica. Atrasou-se algumas vezes, para os encontros,

embora tenha demonstrado envolvimento em alguns deles. Tem um temperamento

estourado, e o hbito de reclamar facilmente, o que prejudica seu desempenho

pessoal.

Avalia de forma positiva as mudanas pelas quais a empresa passou nos 3 ltimos

anos. Preo, estoque, qualidade no atendimento. No entanto, demonstra acreditar

que as mudanas devem vir apenas de cima, no sendo necessrias mudanas no

comportamento dos funcionrios. Ou a mudana seria apenas um reflexo das aes

que vem da diretoria.

Joo de Una, interior de Minas Gerais. Conheceu a empresapor intermdio de umvizinho. Veio trabalhar na empresa em 1989, comeando na expedio, portanto, h

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Vendas


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20 anos na empresa. Era um dos braos do Sr. Miguel. Casado, tem uma filha.

Cursou at a 4a srie do ensino fundamental. Demonstra interesse em voltar a

estudar, mas no v tempo disponvel. No seu dia a dia, sente falta de

conhecimentos na rea de informtica.

Tem um grande senso de praticidade, caracterstica esta que importante em um

vendedor, e lder. Mas esta sua qualidade parece prejudic-lo quanto abrir-se a

novas oportunidades de aprendizagem, o que requer tempo, pacincia, reflexo.

Embora demonstre ser tmido, em algumas situaes, habilidoso com as pessoas,

com seus colegas de trabalho, com seus clientes. srio, comprometido, interessa-

se por seus colegas, caracterstica essa que a gerncia exige dele.

Fez o curso do SEBRAE, juntamente com Juliano, mas o curso parece ter-lhe

acrescentado pouco. Tem uma mdia de vendas muito boa. Apresenta ter alguma

dificuldade com a liderana, mas apresenta caractersticas de um bom lder.

Participou de todos os encontros, demonstrou interesse, mas envolveu-se pouco. No

entanto, quando entrevistado individualmente, oferece vrias sugestes e fala sem

constrangimento.

Avalia as mudanas pelas quais a empresa vem passando de forma muito positiva.

As mudanas foram radicais, ele disse. No havia estoque, no se faziam

contrataes como hoje, afirmou. E que marketing necessrio a todo tempo, no

podendo parar. Acredita que uma pessoa que faa o trabalho externo de divulgao

muito importante. No ano de 2008, superou a mdia 8 vezes, nos meses de

fevereiro, maro, abril, maio, julho, setembro, outubro, e dezembro (embora tenhasado em recesso neste ms, foi o ms que melhor vendeu, seguido de abril). Nos

meses de abril e dezembro, duplicou sua mdia de vendas. Manteve-se em janeiro,

e esteve abaixo da mdia em junho, agosto e novembro. Embora se ocupe de uma

funo na gerncia, o que lhe toma tempo, dedicao, o vendedor com melhor

desempenho em vendas. Sua mdia em 2008 cresceu em mdia 35%.


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A seguir, o grfico (grfico 4) de seu desempenho.

Grfico 4 Desempenho do vendedor Joo no ano de 2008.

Augusto trabalha na empresa h 16 anos. A princpio trabalhou 5 anos, deixou a

empresa, trabalhou como autnomo tambm com duas parcerias diferentes, depois

retornou, e j fazem 11 anos. casado, tem dois filhos adolescentes. Cursou at a

3a srie do segundo grau (ensino mdio). Considera a possibilidade de voltar a

estudar. No seu dia a dia, sente falta de conhecimentos na rea de informtica.

Demonstra facilidade em se adaptar a mudanas. Embora demonstre ser tmido,

atrai seu clientes por seu compromisso, sua seriedade. Relaciona-se bem com os

colegas, e demonstra ser capaz de trabalhar bem em equipe. No entanto, um

funcionrio que necessita ser motivado continuamente. Tem clientes fiis h mais de

6 anos. Tambm atende a clientes que compram, no necessariamente visando

preos, mas animados pelo bom atendimento. No apresenta traos de liderana,mas demonstra ser uma pessoa bem estruturada, equilibrada, aberta,

comprometida, importante numa equipe.

Demonstrou interesse em todos os encontros promovidos, mas sua participao foi

tmida. Tirou frias em julho, e saiu em recesso no ms de dezembro. Superou sua

mdia 8 vezes, em relao ao ano anterior, nos meses de janeiro, fevereiro, maro,

maio, agosto, setembro, outubro e novembro. Manteve sua mdia em no ms de

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Vendas


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abril e vendeu abaixo dela em junho e em dezembro, ms dos recessos. Sua mdia

em 2008 cresceu 18%.

Abaixo, o grfico de Augusto:

Grfico 5 Desempenho de Augusto no ano de 2008.

Emilianochegou empresa no ms de agosto de 2008. Trabalha com os materiais

que a empresa distribui h 19 anos, tendo vivido uma experincia como autnomo

tambm. casado, pai de um casal. Cursou at a 7a srie do ensino fundamental.Considera a possibilidade de voltar a estudar. No seu dia a dia, sente falta de

conhecimentos na rea de informtica, como os outros. um nico vendedor, alm

de Jooque tem o hbito de chegar bem cedo ao servio.

Demonstra facilidade em se adaptar a mudanas. pr-ativo, ou seja, como o

prprio nome diz, uma pessoa que tem iniciativa, dinamicidade, desejo de crescer,

de ser melhor. Gosta de leitura. Relaciona-se bem com os colegas, e demonstra sercapaz de trabalhar bem em equipe. Demonstrou interesse e participou de todos os

encontros promovidos, deu sugestes de materiais para estudo.

Afirma que o telemarketing tem surtido pouco efeito. E que para atrair empresas

maiores talvez seja necessrio aliar o trabalho de vendas ao de uma pessoa

externa. Desde que chegou, mantm sua mdia, que muito boa. Nos meses

seguintes, este viria a manter o melhor desempenho em vendas por 3 mesesconsecutivos.

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O grfico ilustrando o desempenho em vendas de Emiliano:

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JAN ABRIL JULHO OUT

Vendas

Grfico 6 Desempenho de Emiliano ao final do ano de 2008.

Oliveira soma aproximadamente 23 anos de servios prestados distribuidora.

dos funcionrios o mais velho. Casado, com filhos, cursou at o 2o ano do segundo

grau (contabilidade). Fez uma experincia como autnomo, como quase todos os

outros. Tem muito conhecimento na rea e experincia. Sua mdia de vendas, no

entanto, no corresponde capacidade que tem. Participou de todos os encontros

promovidos, mas levado por um sentimento de dever. Demonstra fechamento, com

relao aos seus superiores. Avalia de forma positiva as mudanas realizadas nos

ltimos 2 a 3 anos. Resiste mudanas, e responde com demora novas

exigncias.

Afirma que quando voltou para a empresa, quase no tinha estoque. Falou da

mudana no escritrio, dos mveis novos, dos computadores. Perdeu clientes

importantes, por no interessar-se muito melhorar seus servios. Relaciona-se bem

com os colegas.


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Demonstra cansao em relao profisso. Chega ao trabalho em cima da hora,

muitas vezes. Logo que comea, parece j desejar que o dia chegue ao fim. Tem-se

a impresso tambm que apenas aguarda o tempo para aposentar-se.

Tirou frias em dezembro. Atingiu a meta mnima 7 vezes durante o ano, ficando

abaixo da mesma no meses restantes, mantendo-a ao nvel de Juliano, embora

tenha uma experincia mais longa que este na rea.

Abaixo, o grfico (grfico 7) que corresponde ao seu desempenho em 2008.

Grfico 7 Desempenho de Oliveira no ano de 2008.

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Dados sobre os varejistas ao final do ano de 2008

Josentrou na empresa em abril de 2006, na expedio. Permaneceu nesta funoat abril de 2007, quando foi para o balco. Cursou at a 4a srie do 1 grau. Admite

a possibilidade de voltar a estudar. Participou de todos os encontros promovidos

com interesse. A meta mnima foi atingida em todos os meses trabalhados. Tem

quase 2 (dois) anos de experincia no balco. Abaixo, o grfico que ilustra seu

desempenho.

Grfico 8 Desempenho de Jos no ano de 2008.

Rogrio est na empresa desde setembro de 2007. Ficou durante 3 meses na

expedio, aps o qual foi transferido para o balco. Estudou at o 1 ano do 2

grau, tem interesse em voltar a estudar algo na rea de Mecnica. Participou de

todos os encontros. A meta mnima foi atingida em 8 dos 11 meses trabalhados.

Tem 1 (ano) de experincia no balco.

Grfico 9 Desempenho de Rogrio no ano de 2008.

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Carlos chegou na empresa em abril de 2007, na funo de motoqueiro. jovem,

mas casado e com duas filhas pequenas. Ficou nesta funo por cerca de 1 ano. Em

maro de 2008, foi transferido para o balco. Cursou at o 1 ano do 2 grau.

Demonstra vontade em estudar, aprecia a rea de vendas e deseja aprimorar-se

nessa rea. Participou de todos os encontros, demonstrou envolvimento. Atingiu a

meta mnima, em 6 (seis) dos 9 (nove) meses trabalhados. Sua experincia no

balco soma 10 meses.

Grfico 10 Desempenho de Carlos no ano de 2008.

Nilmar est na empresa desde outubro deste 2008. jovem, como os outros. No

demonstra gosto pelos estudos, mas demonstra interesse e tambm envolvimento.

Sua mdia tem-se mantido acima da mdia mnima. filho de Carla, que trabalha no

atacado.

Grfico 11 Desempenho de Nilmar no ano de 2008.

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Sobre o Gerente Comercial, e o Administrador da empresa

Marcos tem 2 grau completo. Trabalha na rea de materiais de fixao h 7 anos.

Anteriormente, trabalhou como chefe de banco. Participou de inmeros cursos de

curta durao, e ainda acredita na sua importncia. Na empresa, comeou como

Relaes Pblicas. Foi de junho de 2002 a janeiro de 2004, seu primeiro trabalho

na empresa. Depois retornou em junho de 2007, a convite da diretora e do

administrador, por indicao da pedagoga. Fez o curso do SEBRAE, juntamente

com Jooe Juliano.

Entre perspectivas e metas para 2009, aponta a importncia de treinarem-se os

vendedores para fazer o marketing com os clientes (particularmente novos clientes),

numa mdia de trs contatos dirios, com relatrios semanais, treinamento este para

o qual ele tambm se dispe a fazer, em conjunto com um convidado de fora.

Afirma tambm, depois de configurada a situao dos vendedores do atacado (se

algum vai sair, ou no), que seria um momento propcio para trazer para a empresauma pessoa que faa o trabalho de Relaes Pblicas, ou seja, um trabalho

intensivo, externo, de tornar a empresa melhor conhecida nas regio metropolitana

de Belo Horizonte, e interior de Minas Gerais.

Pedrotem formao em Administrao de Empresas, com ps-graduao em curso.

Anteriormente, foi auxiliar administrativo anteriormente, depois Gerente

Administrativo. uma pessoa que valoriza muito a formao, e tem-se mostradodisposto e aberto a aprender continuamente com esta sua experincia nas

empresas, at mesmo por ser muito jovem e ser sua primeira opotunidade frente

de uma administrao. Embora a princpio tenha sido recebido com desconfiana

pelos funcionrios, de forma geral, hoje mantm um bom relacionamento com todos.

Tem sido o mentor de mudanas importantes para a empresa, demonstrando

particular habilidade na contratao de novos funcionrios. Acolheu com entusiasmo

o Projeto de Capacitao e Treinamento dos Funcionrios, sem o qual o mesmo no

teria se iniciado. A continuidade do projeto tambm depende de sua participao e

envolvimento. Algumas vezes, age com certa impulsividade, e imaturidade.


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Edvaldo tem 34 anos de experincia com os produtos que a empresa distribui,

havendo trabalhado como balconista e chefe de almoxarifado. Est na empresah 8

anos, e sua funo chefe de balco. Cursou at a 7a srie da Ensino Fundamental.

Interessa-se em fazer outros cursos. V positivamente as mudanas realizadas . No

balco, tem recebido muitos elogios pelo atendimento. Considera que os

treinamentos foram positivos, e devem prosseguir. O balco, hoje, vende em mdia

3 (trs) vezes mais, disse ele. No demonstra, no entanto, vontade de aprimorar-se

ou voltar aos estudos.

Abaixo, grficos demonstrativos dos ndices de vendas bruto da empresa, desde

outubro do ano de 2002, ms e ano que foi implantado o programa para gerar notasfiscais no computador e que, naquela poca, representou um grande avano.

Note-se neste primeiro grfico, a evoluo em vendas, com a chegada de Marcos.

Este grfico2 tem por anlise o perodo de out/2002, quando o programa DOS foi

implantado (emisso de notas fiscais), readmisso de Marcos como Relaes

Pblicas, readmisso de Teresa, retomando o marketing e o ps-venda. Neste

perodo, tambm, houve reforma do andar superior da empresa, pelo fundador (foicolocado piso sobre o balco de vendas, onde passou a funcionar o escritrio (onde

hoje o estoque). Os meses de maior ndice de vendas: julho, agosto, setembro e

dezembro, todos no segundo semestre.

Grfico 12 Desempenho da loja nos anos 2002/2003.

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OUT FEV JUNHO OUT

2002/2003


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Grfico que expe o faturamento, no ano de 2004. O ndice de vendas este ano foi

superior ao ano anterior aproximadamente 14% (catorze por cento). Os meses com

menor ndice de vendas: janeiro e fevereiro. Os meses com maior ndice de vendas:

setembro, outubro, novembro e dezembro.

Grfico 13 Desempenho da loja no ano de 2004.

Grfico que expe o faturamento, no ano de 2005. Em outubro deste ano, adoeceu

Sr. Miguel. H uma queda no segundo semestre, com perodos de alta e baixa. O

desempenho este ano foi superior ao ano anterior aproximadamente 20% (vinte por

cento). Os meses com menor ndice de vendas: janeiro, julho e setembro. Os meses

de maior ndice de vendas: maro, maio e novembro.


2Os grficos a seguir tm novos parmetros, pois remetem ao faturamento bruto mensal da empresa.

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2005


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Grfico que expe o faturamento no ano de 2006. Em abril, falece o Sr. Miguel. A

partir de ento, sua esposa quem dirige a empresa. Em maio, chega o novo

administrador. Em agosto, a pedagoga novamente contratada. Neste ano,

observa-se um declnio no primeiro semestre, mas no segundo retoma-se o

crescimento, numa linha de grfico equilibrada. O desempenho da empresa

superior ao ano anterior aproximadamente 21% (vinte por cento). Meses com menor

ndice de vendas: abril, maio e junho. Meses com maior ndice de vendas: janeiro,

julho, agosto, outubro, novembro e dezembro.


Grfico que expe o faturamento no ano de 2007. Neste ano, Marcos atua como

gerente comercial. Pela primeira vez, a empresa atinge limiares nunca antes

alcanados. Este foi um momento de intenso trabalho em conjunto. O desempenho

este ano foi superior ao ano anterior aproximadamente 16% (dezesseis por cento).

Os meses de menor ndice de vendas: maro, abril e maio. Os meses de maior

ndice de vendas: janeiro, fevereiro e novembro.

Grfico 16 Desempenho da loja no

a contribuição de uma pedagogo empresarial

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