a construção de indicadores de desempenho numa pme: um
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Universidade do MinhoEscola de Economia e Gestão
Adriana Marcela Araújo Faria
abril de 2018
A construção de indicadores de desempenho numa PME: um contributo à gestão de desempenho
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018
Adriana Marcela Araújo Faria
abril de 2018
A construção de indicadores de desempenho numa PME: um contributo à gestão de desempenho
Trabalho efetuado sob a orientação da Professora Doutora Carolina Feliciana de Sá Cunha Machado
Projeto de Mestrado
Mestrado em Gestão de Recursos Humanos
Universidade do MinhoEscola de Economia e Gestão
Nome: Adriana Marcela Araújo Faria
Endereço eletrónico: pg17235@ alunos.uminho.pt
Número de bilhete de identidade: 13573705
Titulo de projeto: A construção de indicadores de desempenho numa PME: um
contributo à gestão de desempenho.
Orientadora: Professora Doutora Carolina Feliciana de Sá Cunha Machado.
Ano de conclusão: 2018
Designação do Mestrado: Gestão de Recursos Humanos
É AUTORIZADA A REPRODUÇÃO PARCIAL DESTE PROJETO (páginas 1-79), APENAS PARA EFEITOS DE INVESTIGAÇÃO, MEDIANTE DECLARAÇÃO ESCRITA DO INTERESSADO, QUE A TAL SE COMPROMETE;
Universidade do Minho, 30/04/2018
Assinatura: Adriana Marcela Araújo Faria
iii
Agradecimentos
À administração da organização e a todos os colegas que contribuíram para o
desenvolvimento deste projeto, manifesto a minha sincera gratidão pela cooperação,
disponibilidade e prontidão.
À professora Doutora Carolina Machado, minha orientadora, pelo interesse e
profissionalismo com que acompanhou e orientou este projeto, pelas certeiras e oportunas
observações, sugestões e pelos melhores e mais úteis ensinamentos transmitidos, estou-
lhe muito grata!
Aos meus pais por todo o apoio e motivação demonstrados em todos os meus projetos.
À minha madrinha e a outros envolvidos.
v
A construção de indicadores de desempenho numa PME: um contributo à gestão de desempenho
Resumo
Este projeto tem como objetivo definir indicadores de desempenho num contexto
organizacional. Sendo a análise de funções o processo base para a gestão de recursos
humanos, propõe-se a implementação de um sistema de descrição, análise e qualificação
de funções para desenvolver os níveis de performance organizacional. Partindo de uma
metodologia de investigação-ação e recorrendo à técnica de entrevista semiestruturada e
ao inquérito por questionário, foram identificadas competências transversais à
organização e competências específicas de cada família de funções. Assim, do projeto
resultou um manual de funções e um portfólio de competências organizacionais com a
descrição de indicadores comportamentais de desempenho que contribuirão para a
eficácia da avaliação de desempenho e eficiência organizacional.
Palavras-chave: Análise de funções, avaliação de desempenho, funções
vii
The construction of performance indicators in a PME: a contribution to performance
management
Abstract
The purpose of this project is to define performance levels in a organizational context. As
job analysis is a process based of human resource management, it was proposed an job
analysis system to develop performance indicators. Through action-research metodology
and using interview thecnique and questionnaire survey, transversal competencies and
specific competencies of each function have been identified. Therefore, this project
resulted an jobs description and an portfolio of competencies with descriptions of
behavioral performance levels.
Key-words: job analysis, apraisal performance, functions,
ix
Índice
Introdução ......................................................................................................................... 1
Capítulo I - A organização................................................................................................ 3
1.1. A estrutura organizacional ................................................................................. 3
1.2. Caracterização dos recursos humanos do grupo ................................................ 5
1.3. Práticas de recursos humanos ............................................................................... 7
1.4. O problema organizacional ................................................................................... 9
Capítulo II - Enquadramento teórico .............................................................................. 11
2.1 A análise de funções ............................................................................................. 13
2.1.2 Técnicas de recolha de informação ................................................................ 17
2.1.3 Erros comuns na análise de funções ............................................................... 18
2.1.4 Implementação da descrição e análise de funções ......................................... 21
2.1.5. Resultados da análise de funções .................................................................. 23
2.2. Indicadores de desempenho a partir da DAQF .................................................... 24
2.2.1. Identificação das competências ..................................................................... 26
2.2.2. Conceção de indicadores de desempenho ..................................................... 29
Capítulo III – Vertentes do caso ..................................................................................... 32
3.1. A amostra ............................................................................................................. 33
3.1.1 Caracterização da amostra .............................................................................. 34
3.2 - Técnicas de recolha de informação .................................................................... 35
Capítulo IV – Apresentação de proposta de solução ...................................................... 39
4.1. Descritivo funcional do grupo ............................................................................. 39
4.2. Implementação da descrição, análise e qualificação de funções ......................... 40
4.3 – Identificação das competências ......................................................................... 47
4.4 Descrição de competências .................................................................................. 59
Capítulo V – Conclusões e limitações ............................................................................ 72
Referências Bibliográficas .............................................................................................. 74
Apêndices ....................................................................................................................... 78
x
Lista de Abreviaturas
DAQF - Descrição, análise e qualificação de funções
IEFP - Instituto de Emprego e Formação Profissional
SIVA - Sociedade de importação de veículos automóveis, S.A
xi
Lista de figuras
Figura 1- Organograma organizacional ............................................................................ 5 Figura 2 - Proposta de novo descritivo de funções ......................................................... 42 Figura 3 - Exemplo de descritivo de função “Pintor” .................................................... 44 Figura 4-Competências genéricas do grupo ................................................................... 52
xii
Lista de gráficos
Gráfico n.º 1 -Caracterização dos recursos humanos segundo o sexo .............................. 5
Gráfico n.º 2 - Caracterização dos recursos humanos segundo antiguidade .................... 6
Gráfico n.º 3 - Caracterização dos recursos humanos segundo habilitações literárias ..... 6
Gráfico n.º 4 - Caracterização dos recursos humanos segundo funções .......................... 7
Gráfico n.º 5 - Distribuição da amostra segundo o sexo ................................................ 34
Gráfico n.º 6 - Distribuição da amostra segundo anos de serviço na empresa ............. 35
Gráfico n.º 7 -Distribuição da amostra segundo habilitações literárias .......................... 35
Gráfico n.º 8 -Competências específicas da família de funções administrativos ........... 53
Gráfico n.º 9 - Competências específicas da família de funções de vendas ................... 55
Gráfico n.º 10 - Competências específicas da família de funções Pós-venda ............... 56
Gráfico n.º 11 - Competências específicas da família de funções Líderes de equipa .... 58
xiii
Lista de Tabelas
Tabela 1 – Princípios da DAQF ..................................................................................... 47
Tabela 2 – Família de funções ........................................................................................ 48
Tabela 3 – Competências genéricas valorizadas ............................................................ 49
Tabela 4- Definição das core competences .................................................................... 52
1
Introdução
Ao longo dos anos, a descrição e análise de funções tem vindo a ser utilizada pelas
empresas como uma metodologia individual apenas com o objetivo de descrever
detalhadamente as tarefas e o contexto do cargo não sendo integrada na gestão e objetivos
organizacionais. Todavia, descrever e analisar funções passa por conhecer mais profundamente
a sua relação com a obtenção do produto final (bem/serviço) e revelar quais as
responsabilidades e requisitos que o trabalhador deve possuir a fim de ocupar um posto
correspondente a uma função específica (Silva & Reis, 2018). Não se trata apenas de criar um
retrato das tarefas, responsabilidades e objetivos de um cargo, mas, ainda, enunciar os
conhecimentos, capacidades e experiência que um indivíduo necessita de deter para
desempenhar as funções com sucesso.
Deste modo, as empresas necessitam de uma descrição e análise de funções estratégica
que contemple não só o conteúdo do trabalho, mas, ainda, as competências dos indivíduos de
modo a direcionar todas as práticas de gestão de recursos humanos na captação e
desenvolvimento das competências necessárias para atingir objetivos organizacionais (Brandão
& Guimarães, 2001). Assim, percebe-se que o sucesso de um recrutamento e seleção, gestão
de remunerações e desempenho, entre outras práticas de gestão de recursos humanos depende
da qualidade de informação contida nas respetivas descrições de funções.
Nomeadamente, no caso da gestão de desempenho, sendo o objetivo central alinhar as
atividades dos colaboradores com os objetivos estratégicos da organização (Caetano, 2008),
importa que as empresas detenham processos de descrição e análises de funções atualizados e
estratégicos, isto é, ajustados à realidade organizacional, definindo o contexto do trabalho e as
características do trabalhador e identificando os padrões de resultados que devem ser atingidos
pelos trabalhadores através das suas competências comportamentais e técnicas expondo, deste
modo, a conduta do comportamento ideal necessário para que a entidade possa atingir os
objetivos de negócio.
Neste sentido, teve-se como finalidade realizar uma investigação-ação numa
organização do setor de venda automóvel a fim de se identificar quais os indicadores
comportamentais que traduzem os elevados níveis de performance do grupo, recorrendo a
técnicas mistas de recolha de informação e partindo do processo base que é a descrição e análise
de funções, uma vez que a principal carência da entidade é a definição de indicadores
comportamentais de desempenho necessários à prossecução dos objetivos estratégicos.
2
O projeto está estruturado em quatro capítulos, sendo que o primeiro retrata a
caracterização e apresentação da empresa e o problema organizacional, o segundo capítulo
apresenta o enquadramento teórico onde foram abordados os principais eixos analíticos em
torno da temática, o terceiro capítulo descreve as opções metodológicas adotadas, o quarto
capítulo apresenta a análise crítica dos resultados acompanhado das medidas de melhoria para
superar a lacuna existente e o último capítulo expõe as conclusões e principais limitações a
que este projeto foi sujeito.
3
Capítulo I - A organização
A organização na qual decorreu o projeto é uma média empresa do ramo automóvel,
composta por 93 colaboradores, da qual fazem parte as empresas sede Volkswagen e sede
Audi/Seat e cuja principal atividade é a venda de automóveis novos do grupo Volkswagen,
Audi, Skoda e Seat, assim como, a manutenção e reparação de veículos e venda de peças e
acessórios.
O início da atividade do grupo foi em 1984 com a concessão das marcas
Volkswagen/Audi e, em 1997, as duas marcas foram divididas em estruturas individuais,
assinalando assim a inovação como forma de estar no negócio. Nessa altura, a organização
assumiu a representação exclusiva da Volkswagen, da Audi, da Skoda e concessão SEAT. Em
2014, foi inaugurado um novo espaço comercial de viaturas multimarcas seminovas e usadas.
O grupo tem como missão alcançar e manter uma reputação de qualidade dos serviços
prestados, procurando satisfazer e superar os requisitos e expectativas dos seus clientes, de
forma a continuar a ser uma organização de excelência, assegurando a rentabilidade do
negócio. Os principais valores assentam na competência, no rigor, profissionalismo e relação
interpessoal interna e externa e visam aumentar o seu volume de negócios nas várias áreas, por
via da satisfação do cliente e consequente aumento do seu número. Assim, os objetivos
primordiais do grupo são o reconhecimento pela excelência e qualidade dos produtos,
reconhecimento pela qualidade dos serviços fornecidos e prestados aos clientes e o
reconhecimento pela integridade moral e ética profissional de todos os seus colaboradores.
Com isto, o grupo compromete-se a satisfazer os clientes, através da qualidade do serviço, da
inteira responsabilidade pelo resultado qualitativo do trabalho e da partilha do sucesso
(Regulamento Interno, 2016).
1.1. A estrutura organizacional
A organização é constituída por um único proprietário e está estruturada em cinco
unidades: o setor administrativo, o financeiro e secretariado, vendas, pós-venda e o
departamento de informação, logística e marketing.
Tal como é característico nas pequenas e médias empresas portuguesas, esta não possui
um departamento de recursos humanos sendo que o técnico superior de recursos humanos
4
detém a posição de tesouraria cuja função está inserida no departamento
financeiro/secretariado.
A partir da figura n.º 1 observa-se que as unidades e os departamentos são divididos em
(Regulamento interno do grupo, 2016):
Conselho administrativo - constituído por um presidente executivo e dois vogais.
Departamento financeiro e secretariado - constituído pela função de diretor financeiro,
um cargo de contabilidade, um cargo de tesouraria, um cargo de controlo financeiro,
três cargos de secretaria comercial e um cargo de provedoria de clientes.
Departamento de vendas - constituído por um diretor geral de vendas, um cargo de
responsável comercial por marca, dois cargos de responsável de automóveis usados,
um cargo de responsável de solução de frotas e equipa de comerciais de cada marca.
Departamento pós-venda - constituído por diretor geral, um cargo de responsável do
setor de serviços pós-vendas para cada marca, um cargo de responsável do setor de
peças, operacionais de serviço de mecânica e chefes de oficina, operacionais de serviço
de gestão, coordenação e venda de peças de cada marca.
Departamento de informação, logística e marketing - constituído por gestor de
marketing, logística e informação e sua equipa e, ainda, pelo responsável de call center
e a equipa de call center.
5
Figura 1- Organograma organizacional
Fonte: Regulamento Interno, 2016
1.2. Caracterização dos recursos humanos do grupo
O gráfico n.º 1 evidencia que o grupo é constituído por 93 colaboradores dos quais 77%
são do sexo masculino (72 homens) e aproximadamente 23% do sexo feminino (21 mulheres).
Gráfico n.º 1 -Caracterização dos recursos humanos segundo o sexo
O gráfico n.º 2 demonstra que grande parte dos colaboradores trabalha na empresa há
mais de 11 anos, realçando-se, ainda, uma percentagem relativa de colaboradores novos que se
encontra a laborar há menos de 1 ano.
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Gráfico n.º 2 - Caracterização dos recursos humanos segundo antiguidade
A média de idades dos colaboradores é de 41 anos. No que respeita às habilitações
literárias pode-se observar a partir do gráfico n.º 3 que 43% dos colaboradores possui o ensino
básico de escolaridade, tendo o 9.º ano completo (40 colaboradores) e 32% possui o ensino
secundário completo (30 indivíduos).
Gráfico n.º 3 - Caracterização dos recursos humanos segundo habilitações literárias
Quanto aos postos de trabalho, pode-se observar pelo gráfico n.º 4 que as funções de pós-
venda são as que possuem maior número de colaboradores (56% correspondente a 52
colaboradores), devendo-se ao facto de serem constituídas por funções mais operacionais e de
trabalho manual que estão distribuídas pelos diferentes polos, tais como, mecânicos,
eletricistas, chapeiros, lavadores, chefes de oficina, gestores de clientes, entre outros. Temos,
18%
16%
14%15%
21%
16%
< 1 ano
Até 1 ano
2 a 5 anos
6 a 10 anos
11 a 15 anos
> 16 anos
Antiguidade de serviço
Habilitações literárias
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ainda, as funções administrativo/financeiras (17,2% correspondente a 16 funcionários),
seguidas de comerciais de várias marcas automóvel. Os cargos de marketing/comunicação são
os que possuem menos colaboradores.
Gráfico n.º 4 - Caracterização dos recursos humanos segundo funções
1.3. Práticas de recursos humanos
Sendo o grupo uma média empresa familiar e não possuindo um departamento de recursos
humanos, todas as decisões relativas às práticas de recursos humanos são da responsabilidade
dos diretores de departamento, tendo o apoio do presidente executivo. No entanto, a relação e
a exigência da comunidade de negócios e dos Serviços de Importação de Veículos Automóvel
(SIVA), impõe que a entidade formalize alguns processos de gestão de recursos humanos para
deter recursos capazes de dar resposta às exigências das marcas e gerarem valor para a
sustentabilidade do negócio.
No processo de recrutamento e seleção, a organização dá prioridade ao recrutamento
interno para preenchimento de vagas. Relativamente ao recrutamento externo, solicita o apoio
ao Instituto de Emprego e Formação Profissional (IEFP), publica anúncios de vagas nos sites
e redes sociais do grupo e nos jornais e tem em conta as candidaturas espontâneas. Ao nível da
seleção, as técnicas utilizadas são a análise e triagem de currículos, entrevistas individuais
dirigidas pelo responsável do departamento sendo que a decisão final é a cargo do superior de
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familia de funções
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departamento, com consentimento do presidente executivo, contando, ainda, com um período
de experiência.
O acolhimento e integração é uma prática informal que decorre de forma ad hoc, todavia,
é fornecido ao novo colaborador o seu descritivo de função, as normas de procedimento
internas e as normas de qualidade e são-lhe apresentados o seu local de trabalho e colegas.
Existe um manual de acolhimento, contudo é muito extenso e não está formalizado.
No que respeita à formação e desenvolvimento, o grupo possui um plano anual de formação
interna e externa, formalizado e dirigido a todos os colaboradores. A formação administrada é
específica às áreas de trabalho, atualização de conhecimentos e na área comportamental. O tipo
de formação é teórico, em sala de aula, e em formato e-learning. É efetuado um diagnóstico de
necessidades de formação anual através de inquéritos por questionário aos colaboradores ou
consoante as exigências das marcas e é realizada uma avaliação de conhecimentos.
A avaliação de desempenho consiste na avaliação dos colaboradores, pelo superior
hierárquico, através do preenchimento de um formulário. Todavia, esta prática peca pela
informalidade e por não possuir critérios de medição específicos e claros que permitam
distinguir e reconhecer os desempenhos dos vários colaboradores em todos os níveis da
organização. Existe, ainda, uma entrevista individual para fornecimento do feedback de
desempenho a cada colaborador.
No que que respeita à gestão de recompensas, esta surge como fonte de atração e retenção
do capital humano. No grupo existem recompensas monetárias, tais como, prémios de
desempenho em dinheiro no fim do ano e não monetárias, tais como uma lembrança no natal,
prenda de natal a todos os filhos dos colaboradores, lavagem de automóveis grátis a todos os
colaboradores, entre outros.
Referente à gestão de carreiras, a possibilidade de progressão de carreira surge no caso de
preenchimento de uma vaga interna.
O processo de comunicação interno é formal e informal e surge como outra fonte de
retenção de capital humano, isto é, existe uma comunicação vertical ascendente formal, porém
todos os colaboradores comunicam entre si, as chefias superiores e os colaboradores
comunicam informalmente, existem convívios entre todos em época natalícia, Páscoa, São
Martinho, São João, aniversários, eventos do grupo abertos a toda a comunidade, existindo
algumas práticas de conciliação entre trabalho-família para todos os colaboradores.
9
1.4. O problema organizacional
Para superar a crise no ramo automóvel, o grupo remodelou a sua estrutura organizacional,
ajustou procedimentos de trabalho, redefiniu a sua estratégia de negócio e recrutou novos
colaboradores desde os cargos de chefia até aos de produção. Todavia, a organização, para
conseguir manter uma reputação de qualidade dos serviços prestados, satisfazer e,
principalmente, superar os requisitos e expectativas dos seus clientes, necessita, do mesmo
modo, de reestruturar a gestão de recursos humanos, uma vez que estes processos têm um
impacto positivo no desempenho organizacional (Gomes, Pinha e Cunha, Rego, Cunha,
Marques e Cabral Cardoso, 2008).
Neste sentido, a entidade pretende conceber uma gestão de desempenho que permita
analisar e avaliar o contributo dos colaboradores no desempenho das suas funções e
desenvolver comportamentos de melhoria, uma vez que este processo procura garantir o
sucesso estratégico organizacional sustentado na melhoria de comportamentos dos
colaboradores e na melhoria de aspetos organizacionais, tecnológicos e processuais de forma a
atingir elevados níveis competitivos (Gomes et al., 2008).
Após a análise aos documentos internos, observou-se que o modelo de avaliação de
desempenho em vigor consiste no preenchimento de um formulário assente em parâmetros de
avaliação subjetivos, sem critérios de medição e inadequados aos objetivos organizacionais.
Porém, um processo de gestão de desempenho deve definir os padrões de resultados e valores
organizacionais, desmultiplicando-os em comportamentos/ resultados individuais e grupais e
desafiando os colaboradores a atingi-los ou ultrapassá-los. Para tal, deve-se articular os
objetivos organizacionais com objetivos funcionais, com as expetativas, competências e
capacidades dos colaboradores, definir indicadores de desempenho decorrentes desses
objetivos e criar critérios de medição (Gomes et al., 2008).
Assim sendo, é imprescindível conhecer-se não só os objetivos organizacionais e os
funcionais, mas igualmente o contexto e conteúdo do trabalho e as competências necessárias
ao seu bom desempenho. Então, é crucial que estejam definidos e criados os perfis de todas as
funções da organização porque, a nível organizacional, estes demonstram e especificam como
os resultados são alcançados através da definição clara das responsabilidades e das tarefas a
executar, possibilitam definir os indicadores de desempenho satisfatórios que garantem os
padrões de qualidade a atingir e diferenciar os desempenhos eficazes dos menos eficazes
(Gomes et al., 2008). Já a nível individual, permitem que o colaborador compreenda
especificamente qual o comportamento a seguir para alcançar o bom desempenho, reduzindo
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lacunas de desempenho e melhorando atitudes, contribuindo assim para uma maior satisfação
e produtividade (Siddique, 2004).
Neste contexto, revelou-se fundamental efetuar uma análise ao manual de funções do
grupo, concluindo-se que os descritivos de funções estão desatualizados, com conteúdos
ambíguos que não correspondem à natureza das funções e não contribuem para o cumprimento
dos objetivos organizacionais. Ademais, verificou-se que os descritivos funcionais são
utilizados para traçar perfis de recrutamento e para apoio no processo de seleção, entre outros.
Com efeito, percebe-se que a lacuna da organização é a inexistência de indicadores de
desempenho específicos que permitam avaliar o desempenho de cada colaborador e
desenvolver ações de melhoria.
Verifica-se, assim, a importância efetiva de desenvolver indicadores de desempenho
através de uma descrição, análise e qualificação de funções estratégica e atualizada que
contribua positivamente nas práticas internas de gestão de recursos humanos e para uma maior
eficácia da avaliação de desempenho do grupo, porque atualizando regularmente a descrição
de funções e os indicadores de desempenho através da análise de funções, elimina-se os
requisitos desnecessários à execução das tarefas e origina-se informação necessária para o
fornecimento do feedback de desempenho ao colaborador e superiores (Siddique, 2004). Além
disso, ao serem definidos os requisitos e especificações de cada função, os objetivos,
responsabilidades e tarefas, será possível, posteriormente, classificar o desempenho individual
numa escala, relativamente a vários padrões de desempenho mais ajustados aos objetivos
estratégicos e aos cargos, tendo em conta o potencial de desenvolvimento de carreira (Gomes
et al., 2008).
11
Capítulo II - Enquadramento teórico
A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada
pessoa no cargo e o seu potencial de desenvolvimento futuro (Chiavenato, 2009). Avaliar
significa comparar resultados alcançados com aqueles que eram esperados, de forma que
apenas o trabalho previamente planeado deve ser objeto de avaliação. Isto pressupõe uma
comparação entre o que se espera do indivíduo em termos de realização e a sua atuação efetiva,
tendo por base fatores de avaliação e contando com um sistema de medição capaz de neutralizar
a subjetividade (Chiavenato, 2009). De acordo com os tipos de problemas identificados, a
avaliação do desempenho pode contribuir para a determinação e desenvolvimento de uma
política adequada de recursos humanos às necessidades da organização.
Por sua vez, gerir o desempenho é alinhar os objetivos individuais com os objetivos
organizacionais, através do estabelecimento de um plano de ação para o colaborador no início
do ciclo de desempenho (Camara, Guerra e Rodrigues, 2016). Isto pressupõe a adoção de um
sistema de gestão por objetivos comportamentais e implica o acompanhamento do colaborador,
ao longo do ano, de modo informal e formal, com o intuito de corrigir eventuais desvios e
assegurar o seu sucesso. Deste modo, na avaliação tem-se um sistema que visa premiar ou
castigar a atuação do colaborador durante o período em análise, já o objetivo da gestão de
desempenho é otimizar a contribuição dada pelo colaborador para os resultados do negócio,
avaliando-o em função de um conjunto de parâmetros que ele conhece antecipadamente e não
de critérios subjetivos (Brandão e Guimarães, 2001).
Assim, a gestão de desempenho surge como alternativa às técnicas tradicionais de
avaliação porque é um processo que envolve atividades de planeamento, avaliação
propriamente dita e acompanhamento, em que o planeamento compreende o estabelecimento
de objetivos e metas a serem alcançados, análise dos recursos necessários e dos indicadores
sobre os quais será realizada a avaliação. A avaliação consiste em comparar resultados
alcançados com aqueles que eram esperados. E o acompanhamento possui a finalidade de
assegurar que a execução corresponda ao que foi planeado, o que pressupõe a necessidade de
identificar desvios que porventura ocorram na execução de tarefas planeadas, estabelecer
alternativas de solução e implementar ações para corrigir falhas detetadas (Guimarães, 1998,
referido por Brandão e Guimarães, 2001).
Neste seguimento, os sistemas de gestão de desempenho têm subjacente uma filosofia
de melhoria contínua que se traduz em alinhar os objetivos individuais com os objetivos do
negócio da empresa, recompensar o colaborador pelos êxitos obtidos, dar a oportunidade de
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desenvolvimento para colmatar as insuficiências detetadas durante o ciclo avaliado e fornecer
o feedback de desempenho. Ou seja, proporcionar aos colaboradores elementos informativos
que lhes permitam compreender os erros e as ações positivas, as suas origens e as suas
consequências pois, desta forma, os avaliados ficam capacitados para compreender como
podem evitar os erros e melhorar desempenhos (Armstrong, 2009).
Percebe-se, então, que a gestão de desempenho mede os resultados em forma de
desempenho do colaborador em comparação com as expectativas expressas como objetivos,
sendo que os objetivos ou indicadores de desempenho são baseados de acordo com os
requisitos de função, melhoria de desempenho e planos de desenvolvimento pessoal. Os
requisitos funcionais são, entre outros, o conhecimento, as habilidades e as competências,
necessários para produzir os resultados esperados; já as necessidades de desenvolvimento e
melhoria de desempenho são identificadas definindo esses requisitos e analisando até que ponto
os níveis esperados de desempenho foram alcançados através de uma utilização eficaz dos
conhecimentos e das competências (Armstrong, 2009).
Neste sentido, para se operacionalizar os objetivos de desempenho, é necessário
identificar e descrever um conjunto de competências consideradas indispensáveis ao
desempenho da função para que o titular a consiga desempenhar com sucesso e em consonância
com a cultura e os objetivos da organização (Brandão e Guimarães, 2001). Este processo pode
ser desenvolvido quando existe uma descrição e análise de funções porque, em primeiro lugar,
com a descrição e análise das funções obtém-se informação relativa à descrição das tarefas e
responsabilidades de cada função, o que ajuda a determinar todos os requisitos de desempenho
necessários para executar uma função e, desta forma, descrever anúncios de recrutamento
baseados nas responsabilidades principais das funções e posteriormente selecionar o
funcionário mais adequado ao posto.
Em segundo lugar, estabelece-se os conhecimentos e competências necessárias para
exercer cada função, o que permite identificar lacunas entre as competências existentes na
empresa e as necessárias para o desempenho organizacional, criar um levantamento de
necessidades de formação, bem como criar programas de formação e de desenvolvimento dos
funcionários.
Em terceiro lugar, define-se os objetivos a alcançar, as responsabilidades e
especificidades de cada função, o que contribui para definir os indicadores e critérios de
desempenho mais ajustados aos cargos, mais eficientes e justos e tendo em conta o potencial
de desenvolvimento de carreira, permitindo, ainda, definir uma estrutura salarial mais
equitativa.
13
Em quarto lugar, circunscreve-se os critérios de complexidade de execução das tarefas
e a frequência das atividades, o que permite categorizar e qualificar funções sendo que ao serem
definidos os grupos profissionais em que as várias funções estejam articuladas entre si,
permitem traçar um plano de desenvolvimento profissional do indivíduo através da progressão
de um posto de trabalho para outro e criar diferentes graus de compensação de desempenho
(Gomes et al., 2008; Clifford,1994; Camara et al., 2016).
Em suma, através da análise de funções é possível identificar e descrever os deveres,
as responsabilidades, as tarefas de cada função, o contexto de trabalho e as especificações das
funções, o que contribuirá para o desenvolvimento de indicadores de desempenho mais
realistas e ajustados à organização e uma avaliação de desempenho mais eficaz (Gomes et al.,
2008).
2.1 A análise de funções
A análise de funções surgiu no início do séc. XX com o movimento da administração
científica e era designada como análise do trabalho (Singh, 2008). Este tipo de gestão,
defendida por Frederick Taylor, alegava que a forma de obter a máxima eficiência era na
fragmentação das tarefas, na exagerada simplificação da atividade e na consequente
especialização do operário, sendo que quanto mais simples e repetitivas as tarefas, maior a
eficiência do trabalhador (Chiavenato, 2009; Singh, 2008). Existia o pressuposto básico de que
o homem era um simples apêndice da máquina, um mero recurso produtivo. Então, o trabalho
era dividido e fragmentado em partes fracionadas para que cada pessoa fizesse apenas uma
sub-tarefa simples e repetitiva, recebendo uma incumbência parcial para executar de maneira
rotineira e tendo em vista o tempo-padrão de execução e os ciclos de produção.
Assim, a análise do trabalho era realizada através de observações ao trabalho das
pessoas, por um curto período de tempo, suficiente para obter a visão geral da função, no
sentido de satisfazer os requisitos tecnológicos, organizacionais e sociais, bem como os
requisitos pessoais de seu ocupante. Por seu turno, o desenho clássico de cargos era baseado
na estabilidade e permanência do processo produtivo a longo prazo, o que fez com que a
estrutura dos cargos fosse definitiva e feita para durar sempre (Chiavenato, 2009; Singh, 2008;
Gomes et al., 2008). Porém, outras teorias surgiram, tais como, a ênfase na estrutura (Teoria
Clássica) e, mais tarde, as teorias com o foco nas pessoas, surgindo os primeiros estudos sobre
relações humanas (Chiavenato, 2009).
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Posteriormente, com os avanços dos estudos científicos e as exigências dos mercados,
a análise de trabalho passou a ser definida como a análise de funções e passou a englobar o
estudo dos requisitos individuais necessários para o desempenho do cargo, tendo em conta os
conhecimentos, competências e habilidades dos indivíduos necessárias ao desempenho das
tarefas. Então, além do trabalho, a análise de funções passou, ainda, a focar o colaborador e as
suas competências individuais que contribuem para o sucesso organizacional (Morgeson e
Dierdoff, 2011).
A análise de funções pode, então, ser desenvolvida pelo método orientado para o
trabalho, o orientado para o trabalhador e o misto. No método orientado para o trabalho, o
interesse da análise da função recai sobre a descrição específica das tarefas, descrição concreta
das responsabilidades de cada função, descrição detalhada das exigências ou especificidades
que englobam os requisitos da função, descrição do contexto onde se desenvolve o trabalho,
incluindo ferramentas e máquinas e na definição do grau de complexidade de desempenho
(Gomes et al., 2008; Singh, 2008). Por sua vez, no método orientado para o trabalhador, o foco
da análise recai sobre os atributos pessoais, experiência e competências do colaborador
necessários para o desempenho das tarefas. Este método assume que o trabalho pode ser
descrito em termos de quantidade de comportamentos gerais o que permite comparar as funções
entre si, padronizando-as (Gomes et al., 2008; Morgeson e Dierdoff, 2011).
Atualmente, as mudanças tecnológicas e dos mercados, a globalização e
competitividade, exigem que as organizações tenham que se adaptar às constantes mudanças
e, neste sentido, a análise do trabalho seja focada para funções estáticas e muito objetivas passa
a ser obsoleta. Hoje, as organizações são menos estruturadas à volta das funções e mais à volta
da gestão de equipas, abordagens de cooperação, relações de trabalho, adaptação à mudança
demográfica, global, económica, tecnologia, etc.. Logo, é preciso que os titulares das funções
obtenham conhecimentos, competências e habilidades, entre outros, que permitam às empresas
criar valor e ter uma competitividade sustentável (Levine e Sanchez, 2007).
É, então, neste contexto que Singh (2008) e Siddique (2004) sugerem que a análise de
funções seja estratégica com o objetivo de determinar as tarefas que serão desempenhadas, as
habilidades requeridas na execução e as competências necessárias ao desempenho bem-
sucedido porque, como a inovação na tecnologia e o aumento competitivo são mudanças
universais e aplicadas a todas as organizações, os conhecimentos, habilidades e competências
deverão ser exigidos aos titulares das funções, devendo existir uma conciliação entre a análise
de funções e a gestão de competências para que o modelo de análise não seja só orientado para
o trabalho.
15
Ademais, as funções devem ser analisadas no ambiente dinâmico, pois é preciso
assegurar que estas são ocupadas pelas pessoas certas nos locais certos com as competências
requisitadas. Deve-se integrar todos os setores e indivíduos da empresa para que o processo
seja integral e faça parte do planeamento estratégico e da tomada de decisão da gestão para
permitir às empresas planear atividades e tomar decisões relativas às práticas de recursos
humanos, assuntos administrativos e legais, entre outros (Siddique, 2004; Singh, 2008).
A análise de funções é, então, definida como o estudo de um conjunto de informações
sobre os comportamentos orientados para o trabalho e para o trabalhador, os comportamentos
que envolvem interação com máquinas, materiais e ferramentas e os requisitos individuais para
fazer face às mudanças dinâmicas do mercado (Sacket e Laczo, 2003).
De modo mais complexo, constitui um processo estruturado e sistemático de recolha,
análise, organização e sistematização de informações sobre o conteúdo das tarefas, das
responsabilidades, das operações e contexto envolvente a uma ou mais funções da organização,
bem como as competências necessárias para o seu desempenho, sendo que o objetivo final é
conhecer a função e o trabalho. Nesta linha de pensamento, importa definir que as tarefas são
“a coleção específica de elementos de trabalho e incluiu ações, objetos, propósito ou resultado
da ação” (Fine & Getkate, 1995, referidos por Morgeson & Dierdorff, 2011:8) e as
responsabilidades são “uma coleção de tarefas relacionadas que representam um conjunto de
comportamentos genéricos, aplicáveis a uma grande variedade de papéis no trabalho”
(Cunningham, 1996, referido por Morgeson & Dierdorff, 2011: 8).
Em suma, a descrição e análise de funções representa detalhadamente as atribuições ou
tarefas do cargo (o que o ocupante faz), a periodicidade da execução (quando faz), os métodos
e técnicas aplicados para a execução dessas atribuições ou tarefas (como faz) e os objetivos do
cargo (por que faz) (Gomes et al., 2008; Sousa, Duarte, Sanches, Gomes, 2006; Sacket e Laczo,
2003). Com efeito, a informação recolhida pela análise funcional dá origem a quatro fatores a
analisar, sendo eles, a descrição de comportamentos/ações observáveis, os resultados destas,
os requisitos comportamentais necessários para desempenhar a função e os atributos/aptidões
individuais para desempenhar as tarefas (Gomes et al., 2008).
Nesta linha teórica, para se desenvolverem os indicadores de desempenho a partir da
análise de funções, alguns autores como Siddique (2004) e Schippman, Battista, kehoe, Prien,
Ash, Carr, Hesketh, Pearlman e Sanchez (2000) propõem uma combinação entre a abordagem
da análise de funções e a abordagem das competências de modo a tornar o processo de
descrição e análise de funções mais estratégico, permitindo o desenvolvimento de capacidades
e competências críticas utilizadas de forma dinâmica em prol da melhoria do desempenho tanto
16
individual como grupal ou organizacional. Isto porque a análise de funções caracteriza a função
através de competências específicas e ao incluir o paradigma das competências definem-se
competências transversais necessárias a todos os funcionários, contextualizadas através da
missão e objetivos da organização, o que permite definir competências com valor para o
negócio e ajustadas às necessidades estratégicas (Hamel e Prahalad, 1990).
Além disso, a análise de funções descreve o conteúdo detalhado das funções e
juntamente com a gestão de competências é possível identificar dimensões de desempenho
aplicáveis a várias funções ou situações, determinando indicadores comportamentais. E torna,
ainda, possível criar uma linguagem universal comum que direciona o desempenho dos
colaboradores para resultados específicos a alcançar (Schippman et al., 2000).
Gomes et al. (2008) e Caetano (2008) referem, ainda, que esta união de abordagens
torna a avaliação de desempenho sujeita a uma menor probabilidade de erro e de arbitrariedade
e possibilita que a entidade detete e retenha quais os colaboradores com maior variedade de
competências capazes de lidar com as mudanças e desafios, garantindo a sua principal fonte de
competitividade e capacidade rápida de resposta.
2.1.1. Fontes de informação para análise de funções
As principais fontes para a recolha de informação são os documentos existentes nas
empresas, os titulares da função, os superiores hierárquicos diretos e os especialistas ou
analistas de funções.
Relativamente aos titulares de função, estes como executam o trabalho diariamente
possuem informações cruciais acerca do conteúdo das atividades executadas, do grau de
complexidade, da frequência das tarefas e das responsabilidades inerentes à função, estando
familiarizados com os requisitos e conteúdos das funções, conhecendo o que se faz, quando e
como se faz. Contudo, são necessários cuidados porque as caraterísticas das pessoas podem
afetar a informação fornecida, existindo indivíduos que possuem aptidão verbal reduzida
gerando interpretações subjetivas no processo (Levine e Sanchez, 2007). Ademais, poderá
haver tendência para os titulares da função quererem gerar boas impressões. Portanto, é preciso
escolher os indivíduos mais antigos, com mais experiência e questionar vários colaboradores
com as mesmas funções para validar a informação recolhida, porque através de um titular com
mais experiência obtém-se maior informação e especificidades das tarefas (Morgeson e
Dierdoff, 2011; Royer, 2010).
17
Quanto às chefias superiores diretas, estas como conhecem os subordinados, as tarefas
e os objetivos das funções, podem garantir quais os requisitos e responsabilidades necessários
para o desempenho das atividades e, além disso, têm uma visão diferente do trabalho. Estes
podem, ainda, verificar a informação obtida pelo discurso dos titulares da função. Todavia, é
preciso cuidado porque as chefias podem ser influenciadas pelas caraterísticas do funcionário
e não apenas pelas exigências do trabalho (Gomes et al., 2008).
Já os especialistas de funções, engenheiros de processos, gestor de qualidade e técnicos
de recursos humanos poderão deter familiaridade com os instrumentos de recolha de
informação e dominarem o vocabulário próprio da atividade o que ajuda na implementação do
processo de descrição e análise de função (Morgeson e Dierdoff, 2011; Gomes et al., 2008).
2.1.2 Técnicas de recolha de informação
Os métodos e técnicas da análise de funções mais utilizados pelos analistas são a análise
documental, a entrevista, o inquérito por questionário, observação direta e o método dos
incidentes críticos. No entanto, estes devem ser adaptados à organização e utilizados conforme
os propósitos da análise podendo estar sujeitos a condicionamentos (Peretti, 2004).
Quanto à análise documental, esta tem como objetivo analisar descritivos de funções já
existentes, o manual de acolhimento da entidade, relatórios de avaliação de desempenho,
procedimentos de qualidade, manuais de formação, regulamento interno da empresa, entre
outros, que fornecem informação das caraterísticas e especificidades das funções que servirão
de suporte para a descrição e análise de funções (Gomes et al.,2008).
Outra técnica possível de ser usada, respeita à entrevista que consiste numa conversa
informal ou formal, orientada por um guião previamente preparado, em que o analista consegue
recolher informação, diretamente dos executantes, sobre todos os aspetos da função (Gomes et
al., 2008). Como se trata de um contacto direto e verbal, permite discutir e esclarecer todas as
dúvidas acerca do conteúdo das funções e testar informações. No entanto, é uma técnica que
tem um custo elevado e com um grande consumo de tempo e poderá existir a desconfiança dos
colaboradores relativamente ao objetivo da entrevista, o que pode levá-los a responderem de
forma incorreta ou distorcida (Chiavenato, 2009).
Outra prática consiste no questionário, o qual é constituído por uma série estruturada
de perguntas relativas ao posto de trabalho e poderá ser utilizado para recolher informação
associada a atividades do trabalho ou para mapear competências relevantes para um contexto
organizacional (Brandão e Bahry, 2005). A sua aplicação é rápida e económica, porque tem a
18
facilidade de poder ser distribuído a todos os ocupantes da função, preenchido e devolvido por
eles, permitindo, ainda, padronizar informação das funções. Em contrapartida apresenta a
desvantagem de ser vulnerável às distorções de informação, não sendo indicado em funções
cujos colaboradores tenham dificuldades em interpretá-lo (Chiavenato, 2009; Gomes et al.,
2008).
Outra técnica possível é a observação, a qual tem como objetivo observar como os
colaboradores desempenham as suas tarefas, registando o que é feito, porque é feito e como é
feito. Pode ser uma observação participante quando o investigador atua como se fosse
integrante da equipa de trabalho ou não participante quando o investigador não compõe a
equipa e atua apenas como espetador (Brandão e Bahery, 2005). Deve ser uma técnica
complementar para corroborar a veracidade dos dados obtidos e verificar detalhes identificando
dados que podem ser omitidos pelos questionários e pelas entrevistas.
Por último, o método dos incidentes críticos consiste num inventário pormenorizado de
todas as anomalias e erros observados na execução das tarefas, bem como exemplos de
comportamento excelente que serão ponderados de acordo com a influencia que exercem nos
resultados obtidos. Os incidentes críticos são analisados através do levantamento de causas do
incidente, dos atos executados pelo trabalhador e das consequências visíveis do comportamento
crítico. Todos os incidentes são resumidos e classificados em categorias suficientes para
descrever a função em causa. As categorias finais são os comportamentos essenciais de uma
função (Peretti, 2004).
2.1.3 Erros comuns na análise de funções
Aquando a implementação de uma análise de funções, nas empresas é comum cometerem-
se erros de execução e planeamento que reduzem a qualidade e utilidade desta prática e que
geram uma má influência nas outras práticas de gestão de recursos humanos. Liang (2011)
refere que os tipos de erros a ocorrerem são:
1. Enfatiza-se os resultados e esquece-se do processo - num mundo caracterizado pela
mudança rápida, o círculo empresarial efetua uma gestão reativa e imediata com o
principal objetivo de obter resultados rápidos e práticos para dar resposta à
concorrência. Então, a descrição e análise de funções é executada com pouco rigor,
constituída por uma descrição ambígua do posto de trabalho e das tarefas com o
objetivo de maximizar instruções e ilustrar as responsabilidades do cargo, esquecendo-
19
se o processo e tornando-se ineficaz e ineficiente. No entanto, é necessário tempo para
observar as tarefas, registar os dados e verificar os comportamentos.
2. Enfatiza-se as situações e despreza-se a estratégia – Existe a tendência de se
descrever os conteúdos funcionais sem ter em conta a estratégia organizacional e, uma
vez que este processo condiciona todas as práticas de gestão de recursos humanos, é
necessário criar um alinhamento vertical e horizontal entre a descrição e análise de
funções, as práticas de gestão de recursos humanos e a estratégia de negócios para
promover resultados de eficácia e eficiência organizacional.
3. Enfatiza-se a tecnologia e despreza-se a filosofia – Ou seja, as organizações tendem
a utilizar métodos mistos de análise de funções para obter resultados rápidos e
esquecem-se de analisar quais os objetivos da análise de funções. Porém, antes de
qualquer etapa é necessário definir os propósitos da análise de funções e quais as
funções a analisar para posteriormente se escolher os métodos a administrar consoante
os resultados a atingir.
4. Enfatiza-se a forma e despreza-se a aplicação - não há a correta utilização dos
conteúdos da análise de funções, o que faz com que o processo se torne obsoleto,
desatualizado e arquivado, não promovendo resultados ou vantagens na organização.
5. Enfatiza-se o complexo e despreza-se a simplicidade – É comum os conteúdos
descritivos possuírem excesso de informação, sem especificação das características
individuais e organizacionais. Todavia, é necessário que os descritivos possuam
informação simples, clara, objetiva de modo a que seja compreendida por todos. Para
tal, é necessário que a implementação da análise de funções seja planeada e preparada.
6. Enfatiza-se o temporário e despreza-se a manutenção – Nas organizações, o
processo de análise de funções é implementado de forma rápida, apenas num dado
momento, esquecendo-se a manutenção do processo e a atualização dos dados ao longo
do tempo. Porém, a descrição e análise de funções é o pilar de todas as práticas de
gestão de recursos humanos, logo é crucial realizar uma revisão dos descritivos ao
longo dos anos ou quando existe uma mudança organizacional.
20
Perante o exposto, Clifford (1994) enuncia certos cuidados a ter em conta, aspetos cruciais
na implementação do processo de análise de funções, sendo eles,
i) comunicar claramente os objetivos do projeto e informar todos os indivíduos
acerca da sua implementação para uma maior validade e qualidade da
informação.
ii) envolver a gestão de topo no processo de implementação
iii) recolher informação sobre atividades orientadas para o trabalho (as tarefas
correntes e observáveis), sobre as atividades orientadas para o trabalhador
(tomadas decisões, competências e habilidades inerentes ao funcionário), sobre
os comportamentos envolvidos na interação com máquinas e equipamentos,
sobre o contexto da função e do trabalho e sobre os requisitos e exigências
individuais necessárias para se executar as tarefas (Gomes et al., 2008;
Rosinski, Klich, Filipkowska, Pettinger, 2014),
iv) é crucial especificar as tarefas/ atividades críticas da função e descrevê-las
porque estas tarefas serão os fatores críticos de sucesso da função e servirão de
patamares/decisões de indicadores de desempenho,
v) o entrevistador ou analista de funções deve questionar o titular sobre o que ele
faz e clarificar as dúvidas sobre a informação recolhida várias vezes para detetar
falhas nos discursos e eliminar informação repetida, devendo, ainda, ser claro,
simples, acessível e informal para gerar confiança aos titulares,
vi) deve-se limitar os factos observáveis e não observáveis, pois estes deverão ser
traduzidos em comportamentos manifestos e basear-se em descrições
comportamentais verificáveis e replicáveis (Gomes et al., 2008),
vii) é essencial analisar todas as funções e falar com três ou cinco titulares que
desempenham as mesmas funções, pois isto permite recolher informação de
várias perspetivas e pessoas diferentes e compilar várias formas/maneiras de
executar o trabalho,
21
viii) os gestores e superiores diretos devem rever a informação recolhida para
retificar e corroborar informação e todos os dados devem ser descritos,
redigidos, analisados e revistos (Rosinski, et al., 2014).
Assim, Bilhim (2006) e Peretti (2004) referem que se devem respeitar dois princípios
da descrição e análise das funções, sendo eles, analisar o que é feito na realidade e ter a
preocupação de conhecer o conteúdo do trabalho e de descrever as exigências de realização
(conhecimentos, responsabilidades, competências e condições de trabalho).
2.1.4 Implementação da descrição e análise de funções
Para Gomes et al., (2008) e Sousa et al., (2006), a operacionalização da descrição e análise
de funções envolve seis fases de implementação, sendo elas,
● Fase 0 (estratégia) – Em primeiro lugar, a gestão de topo deve definir os objetivos da
análise de funções, refletindo que estes devem estar associados aos objetivos da
organização e ao plano estratégico da empesa e que podem condicionar a escolha dos
métodos e técnicas.
● Fase 1 (planeamento) –É a etapa em que a gestão de topo deve definir qual a população-
alvo a estudar, ou seja, identificar quais as funções em que irá incidir a análise de
funções. Para isso, deve-se aceder aos descritivos de funções anteriores ou outro tipo
de documentos que permitam recolher informação já existente acerca das funções e que
permitam compreender as suas responsabilidades, caraterísticas, conteúdos, etc. Esta
escolha pode ser condicionada por limitações de recursos ou de ordem temporal. Daqui
resulta que (Gomes et al., 2008):
- É necessário elaborar o cronograma de trabalho especificando a calendarização das
atividades e os prazos.
- Se deve selecionar os métodos e técnicas de recolha de dados. Dependendo da
natureza e características dos cargos a serem analisados, escolhem-se os métodos ou as
técnicas de recolha de informação adequados, sendo, em geral, utilizadas várias
técnicas de análise, pois dificilmente os cargos apresentam natureza e características
semelhantes. A escolha deve recair sobre as técnicas ou métodos que apresentam
vantagens ou, pelo menos, as menores desvantagens em função dos cargos a analisar.
22
- Se deve analisar o enquadramento legal do processo pois existem aspetos legais que
regulamentam os procedimentos e conteúdos das funções.
● Fase 2 (preparação) – É a fase da gestão de topo selecionar os analistas que irão compor
a equipa de trabalho e que deverá ser constituída por gestores intermédios ou chefes de
departamento, devendo ser apoiados por especialistas internos na área de recursos
humanos ou consultores externos.
É, também, a fase em que se preparam os meios logísticos necessários para a análise de
funções. Deve-se preparar o material de trabalho, isto é, formulários de recolha de
informação, impressos, materiais, entre outros., importando colher e dados prévios
relativos a nomes dos ocupantes dos cargos a analisar, a relação das funções com os
departamentos e chefias. Depois, é altura de preparar o ambiente de trabalho,
esclarecendo informação e dúvidas à administração da empresa, aos gestores
intermédios e a todos os funcionários operacionais e administrativos.
● Fase 3 (execução/implementação) – é a fase em que se faz a colheita de informação
sobre as funções através do(s) método(s) de análise escolhido(s). Isto envolve recolher
informação direta com os titulares de funções sobre os objetivos da função, sobre as
responsabilidades inerentes ao cargo, sobre as atividades realizadas (tarefas) como,
quando e porque são feitas, sobre as máquinas, ferramentas e equipamentos utilizados,
sobre o contexto de trabalho envolvente, sobre as especificações da função e os
requisitos necessários ao desempenho da função.
De seguida, deve ser feita a análise e triagem dos dados obtidos, de forma a ser
organizada a informação para a criação de descritivos de função que inclui a descrição,
especificação e qualificação das funções.
Por último, surge a redação provisória dos descritivos funcionais pelo analista de cargos
e apresentação desta ao supervisor imediato para ratificação ou retificação. Após
validação, surge a redação dos produtos da descrição e análise de funções.
● Fase 4 (Utilização) – É a fase da utilização do produto final para alcançar os objetivos
e procede-se à elaboração de manuais de descrição e análise de funções.
● Fase 5 (Atualização) – Os manuais e os descritivos de funções deverão estar em
constante atualização para que não se tornem obsoletos, logo, deverão ser revistos
23
quando existir uma mudança na organização ou, pelo menos, uma vez por ano,
coincidindo com o momento de avaliação de desempenho.
2.1.5. Resultados da análise de funções
De acordo com Gomes et al. (2008), da análise de funções resultam a descrição e
especificação das funções, a categorização e qualificação das funções e, mais recentemente, a
descrição de competências exigidas ao bom desempenho de cada cargo.
O descritivo de funções consiste na identificação e definição de uma função quanto à
sua categoria, estrutura hierárquica, responsabilidades, tarefas e contexto de trabalho (Bilhim,
2006; Royer; 2010). De acordo com Chiavenato (2009) e Gomes et al., (2008) o descritivo de
funções deverá conter:
i) a identificação da função caracterizada por identificação da
unidade/departamento, o responsável a reportar, as funções subordinadas, a
dependência hierárquica, o substituto da função e a polivalência da função,
ii) um breve sumário com uma a três frases e que inclui a descrição dos objetivos
globais da função, principais responsabilidades e as relações com outros cargos
(subordinados e superiores),
iii) uma lista de 6 a 8 itens das principais responsabilidades inerentes à função,
iv) uma lista das principais tarefas tendo em conta que devem ser ações observáveis,
constituídas por frases pequenas, iniciadas com um verbo de ação para descrever
atividade e com uma linguagem simples e precisa,
v) as condições de trabalho, as exigências (físicas/mentais) da função e a
responsabilidade por máquinas e ferramentas de trabalho (Morgeson e
Dierdorff, 2011).
A especificação da função diz respeito aos requisitos mínimos da função e descreve os
atributos necessários para o bom desempenho da função, sendo divididas em (Gomes et al.,
2008; Morgeson e Dierdoff, 2011):
a) conhecimentos requisitados designados por uma coleção de informação organizada
ao nível concetual, factual e processual,
b) capacidades que refletem o nível de proficiência para desempenhar as tarefas com
sucesso
24
c) habilidades/aptidões que refletem a capacidade geral do indivíduo e a experiência
prévia exigida.
Deve-se assegurar que as descrições destes requisitos estão alinhadas às necessidades
da organização e atualizados com a legislação (Cardenas, 2011).
As categorias de funções consistem na agregação de funções em famílias, com base na
semelhança e as qualificações consistem em determinar os valores relativos de cada função
dentro da organização e que expressam a sua importância (Gomes et al., 2008). Por último, a
descrição de um conjunto de competências necessárias ao bom desempenho de cada função
consiste na identificação de características do indivíduo que estão intimamente ligadas com
elevado desempenho numa função (Gomes et al., 2008).
Não existe um consenso geral em relação à dimensão do descritivo de função, mas, esta
deve ser relativamente curta e deve ocupar entre uma a três páginas (Brannick, Levine &
Morgeson, 2007).
2.2. Indicadores de desempenho a partir da DAQF
Após a implementação da análise de funções é altura de utilizar os resultados obtidos
para a prossecução dos objetivos inicialmente traçados. Tendo como propósito a criação de
descritivos funcionais para o desenvolvimento de indicadores de desempenho, torna-se
necessário identificar os atributos comportamentais que promovem o bom desempenho
(Gomes et al., 2008).
Face ao exposto anteriormente, percebe-se que a conciliação da descrição e análise das
funções com a gestão de competências permite identificar competências e atributos
comportamentais cruciais na execução da função e permite, ainda, desenvolver critérios de
avaliação coerentes com os indicadores comportamentais, os quais correspondem aos padrões
de desempenho requeridos pela estratégia e pelas missões das funções que os colaboradores
ocupam numa organização (Ceitil, 2007).
De acordo com Marrelli, Tondora & Hoge (2005) como as competências são específicas
ao conteúdo funcional, as competências requisitadas para o sucesso na função não devem ser
definidas antes do conteúdo da função delineado. Tal como referido anteriormente, a análise
de funções tem como objetivo caracterizar as funções e assegurar que os descritivos funcionais
não são caracterizados por competências demasiado genéricas, logo, é necessário identificar e
definir as competências após o processo de descrição e análise de funções. De seguida, deve-
se definir os graus de proficiência das competências identificadas que devem ser descritos
25
progressivamente em níveis e definidos em termos de comportamentos observáveis, incluindo
fatores contextuais e de contingências.
Neste contexto, importa, antes de mais, contextualizar e definir o conceito de
competência. As primeiras discussões acerca do termo competência surgiram pela escola
americana, em que a designavam como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes,
ou seja, o input para um desempenho superior (Vieira & Filenga, 2012). Já no debate iniciado
pela escola francesa acerca do tema, a competência era entendida sob a perspetiva de output,
em que o conceito é associado aos resultados e à produção que agregam valor à organização
(Vieira & Filenga 2012).
Percebe-se, então, que a competência pode ser vista como uma característica subjacente
de um indivíduo que apresenta uma relação causal com critérios de eficácia e desempenho
superior (Cascão, 2004). Portanto, nesta abordagem, as competências constituem motivos,
traços de personalidade, autoconceito, conhecimentos e habilidades, em que os motivos
conduzem os comportamentos a certas ações; a personalidade é uma caraterística pessoal que
permite responder a situações; o autoconceito enquadra atitudes, valores e imagem; os
conhecimentos são informação que a pessoa possui sobre uma área específica; e as habilidades
permitem realizar certa tarefa física ou mental (Cascão, 2004).
Noutra linha de pensamento, Fleury e Fleury (2004: 21) definem competência como um
output, ou seja, “um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar,
transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agregam valor econômico à organização e
valor social ao indivíduo”. Portanto, a competência é associada à perspetiva de agregar valor à
empresa. Em consonância, Câmara et al. (2016: 309), defendem que a competência é um
“conjunto de qualidades e comportamentos profissionais que mobilizam os conhecimentos
técnicos e permitem agir na solução de problemas, estimulando os desempenhos profissionais
superiores, alinhados com a orientação estratégica da empesa”.
Assim, percebe-se que não há um consenso na definição do conceito, porém,
relativamente à perspetiva da competência como output, Ceitil (2007: 41) refere que as
competências são modalidades estruturadas de ação, requeridas, exercidas e validadas num
determinado contexto, sendo “suscetíveis de serem observadas, permitindo pela sua constância
e regularidade, sustentar avaliações relativamente objetivas e consistentes sobre a performance
profissional”. Então, neste sentido, as competências são consideradas resultados concretos de
um desempenho possíveis de serem medidos através de indicadores observáveis de
desempenho.
26
Em consonância, Caetano (2008) alega que a avaliação de desempenho deve incidir não
só sobre as atitudes e traços de personalidade do avaliado, mas também em responsabilidades,
conhecimentos e competências profissionais, entre outros. E, por forma a registar uma maior
validade e fidelidade da avaliação e superar erros psicométricos, “a cada dimensão da avaliação
deve ser atribuída uma escala na qual cada posição descreve comportamentos observáveis e
pertinentes relativamente à dimensão em causa que vão servir de âncoras aquando da análise
de desempenho” (Caetano, 2008: 58).
Gomes et al. (2008) referem, ainda, que para promover a eficácia organizacional, as
empresas devem identificar os comportamentos que manifestam uma relação de causalidade
com o bom desempenho para que sejam ilustrados exemplos comportamentais específicos das
organizações e que facilitam a identificação de padrões de resultados.
Similarmente, Ceitil (2007) menciona que as competências são definidas em função do
contexto e do trabalho onde são postas em prática. Logo, a competência deve estar associada
com atividades principais e não com atividades de suporte, objetivando melhor o desempenho
e deve ser mensurada segundo padrões predefinidos, sendo que esses padrões serão os
indicadores de desempenho. Portanto, as descrições de funções apresentam as tarefas
específicas que devem ser realizadas numa função e as competências constituem o modo como
essas tarefas devem ser realizadas para se traduzirem em elevados níveis de desempenho
(Ceitil, 2007). Assim, torna-se necessário identificar as competências necessárias ao elevado
desempenho da função e descrevê-las sob forma de indicadores comportamentais observáveis
para que sejam delineadas as aptidões e comportamentos necessários à execução e os objetivos
a atingir, de modo a que o titular corresponda ao que deles se espera (Vieira & Filenga, 2012).
2.2.1. Identificação das competências
Segundo Ceitil (2007), as competências identificadas serão de dois tipos: as transversais
a todas as funções e as específicas de cada função. Há outros autores que referem que as
competências podem, ainda, ser compostas por competências de negócio, técnico-profissionais
e sociais (Fleury e Fleury, 2004).
No que respeita às competências transversais designadas por core competences, são as
cruciais para o bom desempenho da organização e são transversais, isto é, são aplicáveis a
todos os colaboradores, seja qual for a função que ocupem (Ceitil, 2007). Já as competências
específicas são somente aplicáveis às funções que integram a mesma família de funções e que
27
se somam às transversais para constituir indicadores transversais e específicos (Camara et al.,
2016).
Hamel e Prahalad (1990) defendem, ainda, que as core competences expressam o real
potencial da organização, pois são uma combinação única entre as competências humanas e as
competências da organização que dão expressão ao carácter organizacional, porque sendo
desenvolvidas através das áreas específicas da empresa, são distintas de cada organização e,
portanto, difíceis de imitar pela concorrência, agregando valor à empresa e competitividade.
As competências podem, ainda, ser constituídas por clusters que agrupam as
competências em grupos. O cluster liderança envolvem características ligadas à visão, missão
da empresa, envolve fatores de mobilização e ações de mudança junto do colaborador (Camara
et al., 2016). O cluster de competências técnico-profissional engloba um grupo de
competências relativas aos conhecimentos técnicos (know-how), habilidades (skills) e
experiência profissional necessárias para que o indivíduo consiga desempenhar com sucesso
uma determinada função. O terceiro cluster corresponde às competências comportamentais que
abrangem qualidades pessoais, atitudes e comportamentos do indivíduo e que são difíceis de
detetar e quantificar (Camara, 2017).
Ainda sobre a identificação das competências, importa que a equipa de trabalho,
constituída por gestores de topo, gestores de cada departamento e por um facilitador interno de
recursos humanos ou externo identifique as core competences, descreva o seu conteúdo e
defina os indicadores de comportamento observáveis, tendo em conta a visão, missão e
estratégia da organização, pois estas competências estão ligadas aos valores e à cultura da
organização. Ademais, a equipa deverá corroborar e validar a informação relativa às
competências específicas. As core competences, após serem definidas, já não poderão mais
fazer parte do elenco das competências específicas das várias famílias de funções (Camara et
al., 2016; Camara, 2017).
Quanto à identificação das competências específicas, é importante analisar se existem
funções semelhantes e que possuam requisitos comuns, porque nesse caso, devem ser
identificadas a área funcional e os requisitos, a partir da descrição dos conteúdos funcionais
resultantes da descrição e análise de função, para serem definidas a categoria ou a família de
funções. A família de funções corresponde a um conjunto de funções com um certo grau de
homogeneidade no tipo de atividades e tarefas desenvolvidas e que requerem um naipe de
competências idêntico indispensáveis para um desempenho superior nos cargos inseridos nessa
família de funções (Camara et al., 2016). A segmentação da organização em famílias deve ter
conexões entre áreas funcionais distintas, mas com requisitos comuns. Quanto maior a
28
agregação das áreas em famílias de funções maior a transversalidade dos perfis funcionais e a
mobilidade dos quadros (Cascão, 2004).
Definidas as famílias de funções, deverão ser identificadas as competências específicas
de cada grupo através da descrição dos conteúdos funcionais, da descrição de tarefas e
responsabilidades apresentadas pela descrição e análise de funções, devendo ainda ser
validadas pelos gestores responsáveis de cada setor (Camara, 2017).
Para operacionalizar a identificação das competências, Campion, Fink, Ruggeberg,
Carr e Odman (2011) defendem que se deve:
i) Considerar o contexto organizacional de cada empresa para identificar as
competências de acordo com o ambiente interno e externo, pois existem fatores
internos e externos que condicionam os comportamentos dos funcionários na
execução das tarefas e, portanto, as competências não podem ser universais e iguais
em todas as organizações.
ii) alinhar as competências aos objetivos e estratégia organizacional, mostrando-se
assim necessário definir objetivos organizacionais que serão alinhados às
competências e que terão impacto nos níveis de proficiência ancorados.
iii) usar métodos rigorosos de análise de funções para se definir em primeiro lugar as
responsabilidades, conteúdos e especificidades da função e posteriormente as
competências, pois esta definição e descrição de conteúdos funcionais determina e
influencia a definição de core competences da organização o que leva à vantagem
competitiva (Bergenhenegouwen, Horn & Mooijman, 1996).
iv) Descrever e definir as competências de modo uniforme. Para tal deve ser utilizada
uma linguagem comum em toda a organização, o que inclui usar as mesmas
expressões, acrónicos, tecnologia, títulos, etc.
v) Distinguir as core competences, as específicas e definir as competências técnicas na
descrição e análise de funções de modo a especificar mais criteriosamente os
requisitos.
vi) Distinguir ou especificar as competências de liderança ou de gestão das outras
competências porque os desempenhos e requisitos das funções de liderança são
diferentes das funções operacionais.
vii) Associar às competências, níveis de proficiência descritos progressivamente em
graus, ilustrados em ações ou comportamentos numa função como resultado para
alcançar os objetivos organizacionais, que são cruciais para gerar valor e vantagem
29
competitiva e que incluem fatores contextuais e contingências (Vieira & Filenga,
2012).
Todas as competências deverão ser compostas por uma designação que as identifica,
uma breve definição do seu conceito, a indicação da categoria ou família de funções a que
pertence e que designa um conjunto de competências semelhantes, os níveis de proficiência
que correspondem à escala de classificação que explicita o nível de desempenho demonstrado
e, ainda, os indicadores de desempenho que são os comportamentos observáveis que
demonstram a posse da competência (Campion et al., 2011).
2.2.2. Conceção de indicadores de desempenho
Identificadas as core competences e as competências específicas, é altura de as definir e
descrever. Importa que seja uma definição e descrição minuciosa, pois daqui surgem os
indicadores de comportamento que vão servir de linhas orientadoras para a atualização das
competências. Ou seja, para que as competências possam ser manifestadas, descreve-se um
conjunto de comportamentos que permitam verificar a manifestação ou não dessa competência.
Esta descrição dos comportamentos tem que ser clara e objetiva, excluindo adjetivos, a fim de
minimizar interpretações ambíguas, devendo ser o mais sintética possível, tendo em conta que
deve representar um comportamento observável esperado, indicando o que o colaborador deve
ser capaz de fazer, sendo posteriormente transcrito em indicadores comportamentais de elevada
performance em que cada indicador numerado existirá apenas para um nível de exigência
(Ceitil, 2007).
Para a operacionalização dos indicadores de desempenho, em primeiro lugar, devem-se
identificar os níveis de proficiência de desempenho em que o titular de uma função deve deter
a competência. Segundo Cascão (2004), há uma relação entre competência e desempenho em
que a competência é inferida com os resultados evidentes, razão pela qual a competência
associa-se não apenas ao fazer, mas ao fazer bem. Esta ênfase na evidência de resultados
implica que aquilo que é realmente observado e avaliado, é uma extensão do desempenho para
a proficiência para o desempenhar bem a tarefa, o que oferece uma melhor descrição de
comportamentos, na medida em que poderá contemplar diferentes níveis de desempenho bem-
sucedidos, permitindo que a noção de melhoria não pare quando um nível de competência é
alcançado.
30
Os níveis de proficiência de desempenho representam, então, uma escala de exigência
aplicável a todas as competências e que deverão ter associados indicadores que caracterizam
cada grau de exigência (Camara et al., 2016). Os graus de exigência podem ser definidos por
escalas qualitativas ou quantitativas, podendo os níveis ter quatro, cinco, sete ou mais posições,
sendo que cada posição da escala exprime um grau de maior ou menor adequação do
desempenho do avaliado numa determinada dimensão que pode ir de comportamento
completamente inaceitável ou desempenho deficiente até comportamento excelente (Caetano,
2008).
Camara et al. (2016) recomendam que sejam utilizadas escalas pares para que se evite erros
de tendência central na avaliação de desempenho, isto é, em escalas ímpares o avaliador que
não queira fazer distinção do colaborador opta pelo grau central de classificação. Então, “é
preferível optar por uma escala par que possibilita uma distinção mais rigorosa dos diferentes
padrões de desempenho” (Camara et al., 2016: 394). Neste âmbito, os graus de classificação
podem corresponder a nível 1 – Inadequado (quando existe uma inadequação do colaborador à
função ou demonstra falta de competências), nível 2 – a aperfeiçoar /necessita de formação
(quando o colaborador atinge até 50% dos objetivos), nível 3- Bom (o colaborador atua
perfeitamente ao nível de exigência do cargo, atingindo 80% dos objetivos estabelecidos), nível
4 – Muito bom/Excelente (o colaborador atinge 100% dos objetivos ou excede em parte
significativa, atingindo 110%) (Camara et al., 2016).
Posteriormente, deparamos com a fase em que se identifica os indicadores de desempenho
para cada nível de exigência. Um indicador de desempenho é uma variável ou parâmetro que
reflete um estágio de desenvolvimento desejável, podendo ser utilizado para avaliação
quantitativa bem como qualitativa de organizações, processos de trabalho, de equipas e
indivíduos (Brandão e Guimarães, 2001).
Os indicadores deverão possuir dois tipos de informação, o que deve ser feito e como deve
ser bem feito, sendo que a informação recolhida pela descrição e análise de funções indica o
que deve ser feito, refletindo o indicador os comportamentos observáveis em níveis de
desempenho totalmente satisfatórios da competência (Cascio, 1992). Então, ao definir os
indicadores, deve-se incluir suficiente informação contextual a partir dos conteúdos funcionais
para dar significado à ação, ser-se claro, incluir um verbo de ação na descrição e não ser
duplicado noutras competências (Cascão, 2004).
Os indicadores devem, ainda, ter um alinhamento claro entre o desempenho esperado da
função e os objetivos da empresa e, ainda, um alinhamento entre os elementos críticos da
função e as dimensões avaliadas (Cascio, 1992). Logo, é necessário analisar na descrição das
31
tarefas quais os comportamentos que caracterizam um desempenho excelente e excecional e
redigi-los de modo a que não sejam ambíguos. Para tal, devem ser utilizados verbos de ação
no indicativo da terceira pessoa do singular, não devem ser escritos adjetivos e termos técnicos
na construção das frases para não haver dúvidas na interpretação, a sua redação deve ser
ajustada ao nível da exigência respetiva e os comportamentos devem ser observáveis no dia a
dia do trabalhador (Camara, 2017).
Assim sendo, quanto mais explícito e específico for o indicador, mais constitui um guia e
incentivo para a ação, porque sendo explícito, por oposição a uma intenção geral e abstrata,
fornece ao indivíduo informação que lhe permite regular a intensidade do esforço exigido para
o atingir, ao mesmo tempo que, sendo específico, define com clareza o foco de aplicação do
esforço e fornece a base normativa para que o indivíduo possa monitorizar, medir e avaliar o
seu grau de sucesso (Neves, Garrido e Simões, 2015).
Por fim, Caetano (2008) refere que a descrição dos indicadores de desempenho deve conter
um formato vertical, apresentando a identificação e definição da descrição da dimensão a
avaliar, expondo de seguida as descrições comportamentais, podendo aparecer, à sua esquerda,
ancorados, números de escala ou adjetivos numéricos (insuficiente, bom e excelente). A
principal vantagem consiste em obter um score global de avaliação ou scores de cada dimensão
comportamental em apreciação, o que facilitará a avaliação de desempenho e o feedback de
desempenho, uma vez que a cotação fica ancorada em comportamentos específicos que podem
ser comunicados com vista à melhoria (Caetano, 2008).
Concluindo, serão definidas competências transversais e específicas que caraterizam a
organização e desenvolvidos indicadores de desempenho alinhados aos objetivos estratégicos
e funcionais que contribuem para uma avaliação de desempenho mais estratégica, coerente e
justa. Tal como referido anteriormente, as competências técnico-profissionais são um pré-
requisito para o exercício da função e não requerem indicadores comportamentais observáveis
para a sua identificação e graduação (Camara et al., 2016).
32
Capítulo III – Vertentes do caso
Este projeto tem como objetivo principal contribuir para a melhoria da gestão de
desempenho do grupo, através da implementação de um sistema de descrição, análise e
qualificação de funções.
Tendo em conta os objetivos traçados, optou-se por uma investigação-ação em que o
investigador teve que analisar e compreender o conteúdo e o contexto específico dos cargos e
as tarefas inerentes a cada função, por forma a desenvolver indicadores de desempenho
específicos e mensuráveis para uma avaliação de desempenho mais eficaz.
Posto isto, o presente projeto enquadra-se numa investigação de cariz maioritariamente
qualitativo, tendo como suporte orientador o paradigma fenomenológico em que o investigador
procurou compreender os comportamentos, as atitudes e atividades que envolvem o contexto
das tarefas e do trabalho a partir do contexto organizacional. Todavia, e apesar do enfoque ser
mais orientado para este paradigma, de forma a obtermos uma visão mais completa da realidade
em estudo, socorremo-nos de uma combinação de técnicas de recolha de informação de
carácter qualitativo e quantitativo.
O problema ao qual se pretendeu dar resposta foi a carência de indicadores de desempenho
específicos que permitam medir o contributo de cada colaborador na organização. Assim, os
objetivos específicos foram desenvolver indicadores de desempenho através da implementação
da DAQF, contribuindo para a melhoria da gestão de desempenho e da eficácia organizacional,
até aqui inexistentes na organização. Com efeito, as variáveis em estudo foram o conteúdo
funcional dos cargos (variável independente) e as competências necessárias à execução das
tarefas (variável dependente).
Além disto, a pesquisa teve um caráter descritivo onde se pretendeu examinar um problema
e identificar as suas características mais pertinentes através de uma metodologia participativa
e colaborativa, onde não só se resolveu um problema real, mas interveio na transformação do
sistema, procurando facilitar a implementação de soluções que promovem a melhoria da ação
(Coutinho, Bessa, Dias, Sousa, Vieira e Ferreira, 2009).
Foram utilizadas técnicas mistas de recolha de informação, tais como, a técnica de análise
documental, a entrevista semiestruturada, o inquérito por questionário fechado e a observação
direta.
33
3.1. A amostra
O objeto de estudo que compôs o projeto foi uma organização do ramo automóvel
constituída pelas marcas automóvel Volkswagen, Audi, Seat e Skoda.
Tal como referido anteriormente, a descrição e análise de funções deve incidir sobre
todas as funções da organização (Clifford, 1994). Porém, importa antes de mais esclarecer que
por limitação de recurso temporal em implementar esta prática e, consequente decisão da
gestão de topo do grupo, o projeto abrangeu apenas as funções mais cruciais da organização.
Posto isto, uma vez que o grupo é constituído por vários polos, distribuídos por diferentes
localidades do país e que possuem funções idênticas, optou-se apenas por encetar contactos
junto dos serviços principais, abarcando 21 funções. O projeto é, assim, caracterizado por um
tipo de amostragem não aleatória intencional, onde se realizou uma investigação-ação no polo
Volkswagen e no polo Audi/Seat.
Foram analisadas as funções do setor financeiro/administrativo, sendo elas, a função de
gestor financeiro, controlador financeiro, provedora de clientes, contabilidade, tesouraria,
coordenador/a de campanhas, secretariado comercial, gestor de qualidade. No setor logístico,
informação e marketing, as funções de gestor/a de marketing e técnico de marketing. No que
respeita ao setor de vendas, a análise englobou a função de chefe de vendas e comerciais de
cada marca. Já no setor pós-venda, incidiu na função de gestor de peças, coordenador/técnico
de peças, chefe de oficina de Volkswagen, Audi e Seat, gestor de clientes, eletromecânico,
mecatrónico, pintor, lavador/preparador e chapeiro.
Por conseguinte, no que respeita às fontes de informação, este projeto teve em conta o
pressuposto de Clifford (1994), em que nas organizações que possuem grande número de
colaboradores que executam a mesma função, apenas é necessário envolver três ou cinco desses
colaboradores, sendo que todos os titulares de função envolvidos no processo devem trabalhar
na empresa há, pelo menos, 1 ano.
Portanto, a seleção dos indivíduos para constituir a amostra teve por base o critério de
antiguidade ser pelo menos um ano de trabalho e, no caso das funções em que existam vários
colaboradores a exercer o mesmo cargo, foram selecionados três a cinco desses colaboradores
com mais anos de prestação de serviço no grupo. Ademais, a seleção destes colaboradores teve,
ainda, em conta, a opinião dos seus superiores hierárquicos uma vez que estes conhecem
melhor os titulares de função. Então, foram entrevistados seis colaboradores da função
comercial, três colaboradores da função de mecânico, pintor, chapeiro, gestor de oficina, gestor
34
de clientes e técnico de peças, uma vez que estas possuem vários funcionários a executar as
mesmas tarefas.
O principal objetivo desta decisão foi assegurar que todos os colaboradores
selecionados dispõem de informação e experiência suficientes para caracterizar a sua função,
originando informação pertinente e objetiva para a redação de descritivos funcionais
estratégicos.
3.1.1 Caracterização da amostra
Face ao exposto, a amostra é constituída por 43 indivíduos, sendo que o gráfico n.º 5
demonstra que 80 % dos indivíduos são do sexo masculino (correspondente a 35 homens) e 20
% são do sexo feminino (correspondente a 8 mulheres).
Gráfico n.º 5 - Distribuição da amostra segundo o sexo
Relativamente à idade, a média é de 42 anos e quanto aos anos de serviço prestados na
empresa, o gráfico n.º 6 indica que 26% da amostra (11 indivíduos) trabalham entre dois a
cinco anos no grupo e que nove indivíduos (21%) já laboram há mais de dezasseis anos.
35
Gráfico n.º 6 - Distribuição da amostra segundo anos de serviço na empresa
Quanto às habilitações literárias, o gráfico n.º 7 aponta que 33% (14 indivíduos)
possuem o ensino básico correspondente ao 9.º ano de escolaridade e 30% (13 indivíduos)
possuem o ensino secundário completo correspondente ao 12.º ano de escolaridade.
Gráfico n.º 7 -Distribuição da amostra segundo habilitações literárias
3.2 - Técnicas de recolha de informação
Tendo em conta as variadas técnicas de recolha de informação apresentadas no
enquadramento teórico, afigurou-se mais indicado para a prossecução dos objetivos propostos
utilizar a análise documental, a entrevista individual, o inquérito por questionário e a
observação direta.
36
Neste projeto, a análise documental foi utilizada como a primeira técnica de recolha de
informação, em que se pretendeu realizar uma análise de documentos fornecidos pela
organização, mais concretamente descritivos funcionais anteriores, formulários de avaliação
de desempenho, relatórios, manual de qualidade, regulamento interno, entre outros. O principal
objetivo foi recolher informação já existente na empresa acerca das atividades e cargos, da
história do grupo, os seus valores, os seus objetivos e a constituição da estrutura organizacional,
na medida em que de outra forma era impossível obter estes dados.
Outra técnica administrada foi a entrevista individual. A entrevista possibilita obter
informações sobre todos os aspetos do cargo através das pessoas que melhor o conhecem, bem
como cruzar informações obtidas com ocupantes de outros cargos similares (Chiavenato,
2009).
As entrevistas foram administradas na modalidade de entrevista semiestruturada, tendo
como objetivo obter informação das principais responsabilidades inerentes às funções, das
atividades e tarefas do funcionário, da frequência e o grau de complexidade dessas tarefas, dos
requisitos necessários para desempenhar a função, das competências, das condições
envolventes do trabalho, assim como, perceber o que se faz, quando se faz e o motivo porque
se faz (Morgeson e Dierdorff, 2011). Na aplicação da análise de funções, estas entrevistas
permitiram, ainda, ao analista de funções, verificar e clarificar respostas na hora de aplicação
(Gomes et al., 2008).
Assim, a entrevista contou com o apoio de um guião previamente elaborado (cf.
Apêndice I), salvaguardando um desenvolvimento flexível e fluído e promovendo situações de
contacto menos formal, de modo a que os entrevistados se sentissem mais à vontade na partilha
de informação (Quivy, 1992). Para tal, de modo a dar resposta ao problema formulado e
objetivos propostos, o guião de entrevista teve por base o conteúdo e contexto funcional, sendo
constituído pela identificação da função, relações hierárquicas, objetivos da função,
polivalência, requisitos, inventário das principais responsabilidades, descrição das tarefas, grau
de complexidade de execução, competências necessárias para executar as tarefas,
responsabilidade por materiais e ferramentas e especificações da função.
Uma vez que a insegurança e a falta de confiança dos titulares de função poderiam
condicionar o sucesso da entrevista, o analista de cargos teve o cuidado em estabelecer um
clima de confiança, sendo que, antes de se iniciar as entrevistas, fez-se sempre uma breve
síntese, recordando os objetivos do estudo e iniciando o diálogo, no decorrer deste contexto.
Cada entrevista foi aplicada individualmente, nas instalações da organização, de acordo com
os horários estipulados pelos superiores hierárquicos, com autorização de áudio-gravação e no
37
período compreendido entre dezembro de 2017 e janeiro de 2018, perfazendo um total de 41
entrevistas.
No entanto, para Quivy (1992) é uma técnica que consome muito tempo, difícil de
trabalhar e depende sempre da capacidade ou incapacidade que as pessoas têm para verbalizar
as suas próprias ideias. Para além de que a informação não fica imediatamente acessível,
havendo a necessidade de recorrer à análise de conteúdo. Assim sendo, na etapa seguinte
recorreu-se à transcrição integral das entrevistas e análise da informação através da análise de
conteúdo.
A finalidade da análise de conteúdo é efetuar inferências, com base numa lógica
explicitada sobre as mensagens cujas características foram sistematizadas. Então, o
investigador constrói categorias que ajudam a desmontar um determinado texto, descortinando
significados, imputáveis quer ao autor desses documentos, quer ao contexto em que tal
documento foi produzido (Bardin, 2007).
Numa primeira fase, o analista realizou uma pré-análise aos textos, organizando a
informação e efetuando uma leitura individual e superficial a cada entrevista. De seguida,
procedeu-se à fase de exploração do material em que se definiram as unidades de registo que
são um recorte que se faz a todo o contexto e que determinam o modo de codificação da unidade
de registo escolhida (Bardin, 2007). Como o intuito do projeto foi obter informação pertinente
e objetiva acerca do conteúdo de cada função, optou-se que a unidade de registo consistisse na
análise dos temas-eixo que decorreram do conjunto de questões propostas pelo guião de
entrevista. Foram definidos na matriz de análise de conteúdo dois temas que englobam as
categorias de análise enquadradas na análise de funções: a descrição da função e a especificação
da função, identificadas 4 categorias e 13 subcategorias (cf. Apêndice II).
No fim, toda a informação recolhida nas entrevistas permitiu criar descritivos de
funções provisórios que foram verificados pelas chefias ou superiores hierárquicos diretos com
o objetivo de se obter uma maior qualidade de informação e para garantir que as
responsabilidades e requisitos necessários à função estejam alinhados com as atividades atuais
do grupo.
Para além destas técnicas, o questionário também esteve presente como técnica de
recolha de informação. O Inquérito por questionário consiste numa série estruturada de
perguntas que possibilita quantificar uma multiplicidade de dados e proceder a numerosas
análises estatísticas tendo a vantagem de ser um método abrangente e mais económico
(Chiavenato 2009).
38
A administração do inquérito por questionário teve por objetivo identificar e validar as
competências transversais e as específicas das funções nomeadas pelos colaboradores aquando
das entrevistas. As core competences foram, ainda, discutidas em reuniões de brainstorming
entre gestores de topo e gestores de departamento, tendo sido criada pelo analista de cargo uma
ckeck list sumativa das core competences nomeadas.
Seguidamente, foram concebidos cinco tipo de questionários fechados, sendo que um
questionário foi constituído pelas core competences (cf. Apêndice III) com o objetivo de serem
assinaladas as competências que caracterizam o grupo e que serão transversais a todas as
funções. Os restantes questionários foram elaborados através das competências específicas das
funções com o objetivo de os colaboradores (cf. Apêndice IV) assinalarem as competências
das suas funções e, ainda, para as respetivas chefias superiores (cf. Apêndice V, VI, VII)
validarem as competências por função. De forma a criar uma linguagem comum e não gerar
ambiguidade, em cada questionário foi anexado um documento com a definição de cada
competência tendo como referência o dicionário de competências (Câmara, 2017). Todos os
questionários foram administrados diretamente, na modalidade de questionário fechado, nas
instalações da organização em janeiro de 2018, perfazendo um total de 43 inquéritos.
Foram ainda identificadas pelo analista de cargos e gestores de topo, quatro famílias de
funções: i) família de funções administrativas, ii) família de funções comerciais/vendas, iii)
família de funções de pós-vendas e iv) família de funções de líderes de equipas.
Por fim, foi utilizada a técnica de observação direta a alguns cargos. A observação pode
ser observação indireta, em que o investigador se dirige ao sujeito para obter informação
procurada, ou observação direta em que o próprio investigador observa e procede diretamente
à recolha de informação sem se dirigir aos sujeitos interessados (Quivy,1992). Na análise de
funções, a observação é direta, sendo que o analista observa o ocupante em pleno exercício das
suas funções, enquanto regista as tarefas que correspondem a determinada função. A
observação deve ser completada com procedimentos, normas de trabalho, entre outros (Peretti,
2004).
Neste projeto, a observação direta consistiu numa técnica de recolha de informação
complementar. Por motivos de ordem temporal em que este projeto estava incidido, a técnica
de observação direta contemplou apenas alguns cargos do departamento de pós-venda, uma
vez que estas funções requerem conhecimentos técnicos específicos que são desconhecidos ao
analista de cargo. Então, a observação a estes postos permitiu ao analista obter maior
compreensão das tarefas, uma visão mais realista das atividades e eliminar enviesamentos na
informação recolhida.
39
Capítulo IV – Apresentação de proposta de solução
Neste capítulo será feita uma análise crítica aos descritivos funcionais e à avaliação de
desempenho em vigor na organização e será apresentada a proposta de solução ao problema
organizacional exposto anteriormente.
4.1. Descritivo funcional do grupo
Como já referido anteriormente, o grupo constituído por quatro marcas automóvel é
condicionado pelas exigências da Sociedade de Importação de Veículos Automóveis (SIVA).
Neste sentido, todos os processos de gestão e gestão de recursos humanos estão vinculados às
exigências de qualidade e de procedimentos do importador. Neste panorama, o descritivo
funcional existente no grupo é constituído por um documento com os seguintes parâmetros:
1. Identificação da função: título da função, nome do titular, categoria,
departamento/unidade funcional, posto de trabalho do superior direto e do
superior imediato, substitutos da função, dependência funcional e contatos
internos e externo.
2. Especificações: as qualificações requeridas incluindo experiência
profissional e conhecimentos/formação específica;
3. Indicação de tarefas principais com frases ambíguas e desatualizadas;
4. Tarefas extra - organograma
5. Validação com assinatura de titular e responsável de departamento e data.
Observa-se que os descritivos funcionais existentes estão incompletos e desatualizados.
Todavia, sendo o principal objetivo da organização deter um sistema de gestão de desempenho
como um processo resultante do planeamento de objetivos e indicadores, de acompanhamento
e de avaliação, para comparar os resultados alcançados com aqueles que eram esperados
(Brandão e Guimarães, 2001), torna-se crucial a existência de indicadores de desempenho
específicos e descritivos funcionais atualizados e ajustados à realidade organizacional que
permitam identificar as capacidades dos colaboradores para o exercício das funções, tornando
o sistema de gestão de desempenho atual exequível e com resultados para a entidade.
Diante deste cenário, propõe-se a implementação de um sistema de descrição, análise e
qualificação de funções como solução ao problema organizacional, combinando a abordagem
de análise de funções com a gestão de competências para alinhar a DAQF com a cultura e a
estratégia organizacional, pois a identificação de competências permite ligar as práticas das
40
pessoas às estratégias da entidade bem como identificar os indicadores que têm valor para o
negócio, garantindo a manutenção do sucesso (Ramos e Bento, 2007) . Além disso, quanto à
avaliação de desempenho, esta abordagem permitirá refletir os comportamentos desenvolvidos
pelos colaboradores para obter um rendimento excelente numa função, melhorar o desempenho
das equipas e estimular a responsabilidade pelo exercício dos resultados pessoais e
organizacionais (Ramos e Bento, 2007). Para tal, o projeto seguiu a abordagem defendida por
Siddique (2004) no que respeita à execução de uma análise de funções dinâmica e estratégica,
focando não só a recolha de dados comportamentais de trabalho, caraterísticas verificáveis da
envolvente organizacional com a qual os indivíduos interagem, mas especificando, ainda, as
tarefas atuais, os conhecimentos e competências necessárias ao desempenho eficaz de uma
função para a obtenção de indicadores de desempenho.
Neste sentido, no contexto organizacional analisaram-se as competências pela
perspetiva dos comportamentos ou ações (Ceitil, 2007), ou seja, as abordagens aqui adotadas
têm por base as competências colocadas em ação pelos colaboradores que traduzam
comportamentos e resultados, sendo que os indicadores de desempenho aqui traçados são
constituídos por dimensões que descrevem os comportamentos possíveis de medição.
De seguida, será apresentada a proposta de solução ao problema organizacional.
4.2. Implementação da descrição, análise e qualificação de funções
A implementação da análise de funções no grupo assentou em cinco fases de
desenvolvimento enunciadas por Gomes et al (2008) e Sousa et al. (2006) e apresentadas de
seguida.
A primeira etapa designada como fase 0- Estratégia- decorreu no mês de outubro de
2017, em que se efetuou uma análise à documentação institucional, tal como o regulamento da
SIVA aplicado no grupo, os descritivos funcionais anteriores, formulário de avaliação de
desempenho, as normas de qualidade, e o organograma, tendo como intuito entender
concretamente quais os valores e princípios da entidade, a cultura organizacional, os objetivos
de negócio e compilar o máximo de informação existente acerca dos conteúdos funcionais.
Realizou-se uma primeira reunião entre a analista de funções, presidente do grupo, três
diretores de departamento (vendas, pós-vendas e administrativo/financeiro) e gestor da
qualidade, decidindo que as funções a incidir pela descrição e análise de funções eram as
funções dos serviços principais, sendo elas do polo sede Volkswagen e os pólos Audi e Seat.
41
Perante os objetivos e pressupostos enunciados anteriormente, afigurou-se importante
que o novo descritivo funcional teria de conter os seguintes elementos:
Identificação da função com o título da função, a unidade funcional a que pertence,
indicação do posto de trabalho do superior imediato e direto, o nome do titular da
função, substitutos da função, dependência funcional, indicação dos contactos internos
e externos, o posicionamento no organograma organizacional, descrição sumária da
função especificando o principal objetivo que o cargo deve atingir.
Uma descrição das principais responsabilidades da função com frases curtas, objetivas
e com verbos de ação (Dobbins e Ehmke, 2007).
Identificar as principais tarefas ou atividades executadas, sendo todas atividades
observáveis e descrevê-las com frases curtas, objetivas e verbos de ação (Dobbins e
Ehmke, 2007). Especificar o que se faz (tarefa), para que se faz (objetivo), como se faz
(recursos), o grau de complexidade de execução e as competências especificas das
funções para se definir os contributos de cada função em relação aos objetivos e
prioridades da empresa.
Elencar as especificações da função incluindo o cluster de competências técnico
profissional que engloba os requisitos mínimos de qualificação, experiência
profissional mínima requerida e as habilidades (Camara et al., 2016).
Incluir, ainda, as condições de trabalho, tendo em conta o esforço físico ou mental
exigido (se aplicável), as condicionantes ambientais -ruídos, temperatura, gases,
poeiras, entre outros (se aplicável) e a responsabilidade por materiais/equipamentos
(quando aplicável), porque tanto as características da força de trabalho como do
ambiente ou local de trabalho são diferentes e têm um impacto positivo ou negativo na
forma como o trabalho é desenvolvido (Prien, Goodstein, L., Goodstein, J. & Gamble,
2009).
Indicação das Funções extra-organograma.
Validar o documento com a assinatura do titular, responsável de departamento e data.
42
Importa referir que por exigência do importador SIVA não foi possível retirar elementos
já existentes no descritivo funcional do grupo. De seguida apresenta-se uma proposta do novo
formato dos descritivos funcionais do grupo:
Figura 2 - Proposta de novo descritivo de funções
01. Unidade Funcional: Centro de Custo:
02. Posto de Trabalho: Nome do Titular:
03. Posto de Trabalho do Superior Direto:
04. Posto de Trabalho do Superior Imediato:
05. Substituto do Titular na sua ausência: Titular substitui:
06. Dependência Funcional
07. Contactos requeridos para a função: (internos/externos)
08. Posição no organograma organizacional
09. Missão da Função (Finalidade e Principais objetivos da função)
10. Requisitos mínimos exigidos:
10.1 Habilitações literárias:
10.2. Experiência profissional:
10.3 Competências técnicas-profissionais/ conhecimentos específicos
11. Principais responsabilidades
DESCRIÇÃO DO POSTO DE TRABALHO
REVISÃO: DATA:
IMPRESSO PROPOSTO PÁGINA:
43
12. Principais tarefas da função:
N.º Tarefa
(o que faz?) Objetivos
(para que faz?) Recursos
(com o quê)? Grau de
complexidade
de execução
Competências
-chave
1
2
3
4
…
13. Condições de trabalho
13.1 Responsabilidade por materiais/máquinas de trabalho (quando aplicável)
13.2 Condicionantes físicas/sociais (ruídos, temperatura, poeiras, gases quando aplicável) 14.Funções extra-organograma
A etapa seguinte, designada por fase 1 –planeamento - decorreu entre outubro e
novembro de 2017, em que se efetuou outra reunião entre o analista de cargo, administrador,
três chefes de departamento e gestor de qualidade, com o intuito de se identificar as fontes de
informação a entrevistar, tendo em conta os critérios de seleção referidos no capítulo III da
metodologia.
Posteriormente, definiu-se que seriam utilizadas múltiplas fontes de evidência, já
mencionadas no capítulo III metodologia visto que permitem explorar um maior leque de
informações, alargando inclusive o âmbito de questões a serem analisadas (Barañano, 2008).
Foi, ainda, elaborado um cronograma com o plano de trabalhos e uma agenda para serem
administradas as entrevistas de acordo com os horários laborais.
Seguidamente, a fase 2 – preparação - decorreu no mês de dezembro 2017 e consistiu
na preparação e conceção do guião de entrevista, tendo por base os objetivos predefinidos pela
gestão. Foi, igualmente, a fase de comunicar a todos os funcionários e polos de serviço os
objetivos do projeto a implementar. Este processo consistiu na deslocação do analista de cargos
e gestor de qualidade às respetivas filiais para uma sessão de esclarecimento e informação
acerca dos objetivos do projeto, do processo a implementar e do cronograma de trabalhos.
A fase 3 –execução - iniciou-se em dezembro de 2017 até fevereiro de 2018. Incluiu a
recolha e triagem de dados, através da entrevista, diretamente dos incumbentes e chefias de
departamento sobre as atividades, responsabilidades e tarefas dos cargos, condições de
trabalho, as especificações de cada função e a identificação de conhecimentos, capacidades e
competências necessários para exercer cada posto de trabalho.
44
Após a recolha e triagem de dados das entrevistas deparámo-nos com a fase de
tratamento de informação recolhida através da análise de conteúdo às entrevistas, já referido
no capítulo III metodologia. A análise de conteúdo permitiu conceber e redigir novos
descritivos funcionais provisórios, tendo em conta os dados recolhidos pelas entrevistas aos
titulares de função e chefes de departamento. A redação dos descritivos de funções foi o
processo mais moroso, devido à necessidade de tratar e cruzar as informações e foram revistos
pelos superiores hierárquicos pois estes responsáveis conhecem os conteúdos das funções, o
ambiente de trabalho e os requisitos podendo validar a informação e corrigir respostas
enviesadas pelos detentores dessas funções (Prien et al., 2009; Silva & Reis, 2018). Desta etapa
surgiu o manual de funções que, por forma a não tornar o projeto demasiado “pesado”,
encontra-se anexado ao presente documento (cf. apêndice VIII). De referir uma vez mais que
para garantir o anonimato, determinada informação contida nos descritivos funcionais foi
ocultada, não sendo detalhada em anexo.
Figura 3 - Exemplo de descritivo de função “Pintor”
01. Unidade Funcional:
Oficina Centro de Custo:
Oficina 02. POSTO DE TRABALHO:
Pintor
NOME DO TITULAR:
XXXX 03. POSTO DE TRABALHO DO SUPERIOR DIRECTO:
Gestor Oficina
04. POSTO DE TRABALHO DO SUPERIOR IMEDIATO:
Gestor Após – Venda
05. SUBSTITUTO DO TITULAR NA SUA
AUSÊNCIA:
---------
TITULAR SUBSTITUI:
---------
06. DEPENDÊNCIA FUNCIONAL:
Direcção pós-Venda
07. Contactos Internos e Externos requeridos para a Função:
internos: gestor clientes, gestor oficina, peças, etc…
externos: -------------
45
08. Posição no organograma
09. Missão da função
Executar a pintura de partes ou da totalidade da carroçaria, procedendo ao tratamento
anticorrosivo, insonorizando e verificando a estanqueidade, escolhendo a sequência de
pintura adequada, preparando, afinando e aplicando tinta, organizando e controlando a
qualidade do trabalho.
10. Qualificações mínimas exigidas
10.1-Habilitações literárias: 9.º ano de escolaridade 10.2- Experiência profissional: mínimo 2 anos. 10.3-competências técnicas/ conhecimentos específicos: conhecimentos de normas
técnicas de preparação, identificação e afinação de cores, fichas técnicas e de toxicidade
dos produtos utilizados na repintura de veículos, técnicas de correção de defeitos de
pintura em veículos e composição de tintas.
11. RESPONSABILIDADES DA FUNÇÃO
1. Executar os trabalhos de manutenção/reparação de acordo com as preconizações do fabricante, quer no que respeita à ferramenta/equipamento, quer na incorporação de peças originais.
2. Registar todos os elementos necessários no software 3. Cumprir as normas internas de funcionamento, em especial o registo das horas e
materiais. 4. Coordenar a secção face ao serviço em curso, agenda de serviço e distribuição do
trabalho por outros produtivos da secção. 5. Coordenar a secção de pintura com a secção de carroçaria.
Conselho
Administrativo
Direção comercial
(Audi)
Direção comercial
(VW e frotas)
Direção
pós-vendas
Equipa de serviço pós-venda
(Mecânico, pintor, eletricista, lavador,etc)
Direção administrativo/
financeiro
Direção Marketing/ logística e Informação
46
6. Gerir e executar a manutenção da secção de pintura 7. Articular informação com a receção / gestão de oficina, os trabalhos pedidos, bem
como a sugestão e orçamentação de trabalhos adicionais. 8. Cumprir com as normas e os procedimentos de qualidade, higiene e segurança no
trabalho.
12. Tarefas Principais
Obs: o grau de dificuldade varia entre 1 -pouco complexo, 2- moderadamente complexo e 3-muito complexo
N Tarefa
(o que faz?)
Objetivo
(para que faz?) Recursos
(com o quê?)
Grau de
dificuldade de
execução
Competências
chave
1 Preparar o veiculo
-Lixar o veiculo para retirar anomalias e
isola-lo com protetores de cor
Lixa, fita isoladora, plástico
2
-Adaptação à mudança
-Criatividade/
inovação
-Resolução de problemas
-Gestão do
tempo
-orientação para o cliente
2 Preparar a cor
Pesar, misturar e diluir tintas dentro
parâmetros da marca
Material pintura 1
3 Pintar Repor a cor inicial do veiculo
Tintas em spray/ estufa
1
4 Envernizar
Dar brilho à cor dentro dos parâmetros
exigidos da marca
Verniz e pinceis 1
5 Entregar o veiculo
Retirar os isolamentos protetores de pintura
equipamentos 1
6 Registar elemento
s
Efetuar o registos na check list de todos os
elementos efetuados/gastos na
tarefa
Programa 1
13. Condições de trabalho
13.1 Responsável por: tintas e fornecedores (encomendas e gestão de stock). 13.2 Condicionamentos físicos/ sociais: Sujeito a calor, cheiro e sprays
14. Funções adicionais do titular do Posto de Trabalho
Não tem.
Quanto à descrição e análise de funções, sendo esta a pedra basilar de todas as práticas
de gestão de recursos humanos, pretende-se que a DAQF implementada na organização seja
um contributo para a gestão de desempenho e, no futuro, para todas as outras práticas de gestão
de recursos humanos do grupo. Para tal, a DAQF implementada segue alguns princípios
seguidos por Clifford (1994) e apresentados de seguida.
47
Tabela 1 – Princípios da DAQF
Princípios de forma Princípios de conteúdo Princípios de processo
Abarca todas as funções
Dinâmico – atualização de cargos
Alinhamento vertical - articulado com todos os departamentos e
objetivos organizacionais
Formato simples pré-definido pela entidade. Objetivo e claro
Alinhamento horizontal –articulado com todas as funções (gestão de
topo, chefias intermédias e colaboradores)
Adaptável a todas as funções
Estratégico e atualizado (revisão efetuada com
mudanças organizacionais ou 2 em
2 anos)
Compatível com o sistema de qualidade interno e com as
exigências da SIVA
Design de fácil acesso
e dimensão até 3
páginas
Detalhado com descrição de tarefas, competências
exigidas e responsabilidades
Articulado com as restantes práticas
de gestão de recursos humanos
Fonte: Adaptado de Clifford (1994)
Tal como menciona Prien et al. (2009), os conteúdos funcionais podem ser condicionados
pelas mudanças tecnológicas, legais, exigências dos clientes e fornecedores, entre outros, o que
torna os descritivos de funções obsoletos rapidamente. Assim, propõe-se uma atualização de
todos os descritivos funcionais de 2 em 2 anos ou consoante as mudanças organizacionais,
continuando com um formato simples, objetivo e acessível às funções e departamentos.
A etapa seguinte designada fase 4 envolveu a utilização do produto final da análise de
função para prossecução dos objetivos propostos neste projeto, decorrendo entre março e abril
de 2018 e traduziu-se na construção de indicadores de desempenho a partir da descrição e
análise de funções.
4.3 – Identificação das competências
Com a elaboração dos descritivos funcionais provisórios, deparamo-nos com a etapa de
desenvolver os indicadores de desempenho.
Para uma gestão de desempenho ser mais eficaz, esta deve ser diferenciada para cada
grau hierárquico ou nível funcional, porque diferentes cargos exigem diferentes desempenhos
e requisitos, logo, os indicadores de desempenhos devem ser diferenciados de acordo com os
níveis de exigência funcionais (Cascão, 2004). Neste panorama, propõem-se indicadores de
48
desempenho diferenciados, isto é, indicadores de desempenho de nível
organizacional/transversais, de nível específico das funções e os de nível individual. Do mesmo
modo, para que a avaliação de desempenho se torne mais eficiente e proporcione resultados
para o grupo, propõe-se que esta possua parâmetros de avaliação diferentes para as funções de
gestão, funções de chefias, funções operacionais, funções técnicas, entre outras.
Então, pela DAQF foi possível identificar funções com aspetos técnicos em comum e
agrupá-las em quatro famílias de funções apresentadas de seguida e que terão indicadores de
desempenho específicos em comum.
Tabela 2 – Família de funções
Família de
funções Características Funções
Administrativos
Funções ligadas ao
planeamento, controlo
e gestão do negócio
Gestor/a financeiro, Controlador/a
financeiro,
Contabilidade, tesouraria, secretariado
comercial, provedor/a de clientes,
controlador/a de campanhas,
Vendas
Funções ligadas ao
desenvolvimento do
negócio
Comercial das várias marcas
automóvel
Pós - vendas
Funções
especializadas do
negócio
Mecânico, eletricista, pintor, lavador,
chapeiro, técnico/a de peças, gestor/a
de cliente, técnico/a de marketing,
Líderes equipas
Funções com
responsabilidade por
indivíduos/equipas
Gestor/a de qualidade,
Gestor/a de marketing/TIC
Chefe de oficina, chefe de vendas
Coordenador/a de peças
Posteriormente, a partir da DAQF e respetiva análise de conteúdo diagnosticou-se a
subdivisão das competências em genéricas e específicas, resultando na identificação de 13
unidades de registo para core competences e 11 unidades de registo para competências
específicas.
As core competences serão as competências transversais a todos os cargos
independentemente do setor e que serão as competências centrais que proporcionam a base
49
para que a organização defina para si própria o que está por detrás dos seus produtos finais
(Cascão, 2004) e as competências específicas serão as competências essenciais que os
colaboradores devem manifestar para obterem um bom desempenho. As competências foram
compiladas e concebidos cinco inquéritos por questionário já mencionados no capítulo III
metodologia.
Para a obtenção dos resultados verificou-se a frequência com que cada competência foi
mencionada nas entrevistas e nos questionários, visto que o número de menções realizadas a
respeito de determinado item é um indicativo da sua relevância (Brandão e Guimarães, 2001).
Por motivos que se prendem com a confidencialidade das declarações prestadas – assumida
antecipadamente perante os entrevistados – em nenhum momento será feita referência aos seus
nomes, sendo estes designados pela sigla E (Entrevistado).
Segundo os dados obtidos pelos inquéritos por questionário, a tabela n.º 3 permite
concluir que as competências genéricas mais assinaladas foram o rigor/ a atenção ao detalhe, o
relacionamento interpessoal, a capacidade de comunicação, o espírito crítico e a
autonomia/iniciativa.
Tabela 3 – Competências genéricas valorizadas
Competências genéricas N.º total de
evidências % % de casos
Cap. comunicação 43 12,9% 100%
Rigor/atenção ao detalhe 43 12,9% 100%
Relacionamento interpessoal 43 12,9% 100%
Espírito critico 43 12,9% 100%
Autonomia/iniciativa 43 12,9% 100%
Compromisso com a marca 38 11,4% 88,4%
Empenho/dedicação 37 11% 86,0%
Adaptação à mudança 12 3,6% 27,9 %
Inovação 8 2,4% 18,6%
Organização/planeamento 7 2,1% 16,3%
Ética profissional 7 2,1% 17,1%
Flexibilidade 6 1,8% 14,0%
Visão estratégica 3 0,9% 7,0%
Total 333 100% 774,4%
50
Observa-se, ainda, que as competências compromisso com a marca e a competência
empenho são, igualmente, consideradas importantes tendo uma cotação de 88,4% e 86%
respetivamente.
Estes resultados são corroborados pelos discursos dos incumbentes durante as
entrevistas ao afirmarem o rigor/ atenção ao detalhe como sendo uma das principais exigências
de todas as funções: “temos que ser atentos, rigorosos e cuidadosos neste trabalho” (E19),
“todos os processos exigem rigor tanto os administrativos como os operacionais” (E21), “tanto
o importador, como o cliente externo, como os processos legais exigem o rigor, a perfeição, a
disciplina, ser-se atento (E34). O exposto é corroborado por Câmara (2017), mencionando esta
competência como a capacidade de manipular corretamente os detalhes associados ao trabalho
cumprindo os prazos estabelecidos, a qualidade de trabalho que desenvolve, os compromissos
estabelecidos com clientes e colegas e cumprindo os regulamentos aplicáveis no trabalho
desenvolvido.
Sobressaem, do mesmo modo, as competências relacionamento interpessoal sendo
definida como “respeito mútuo pelos colegas e principalmente pelo cliente” (E31), “trato
cordial com superiores, colegas e cliente externo (E4), “há muito trabalho de equipa, respeito
e colaboração, evitando-se conflitos” (E8) e a competência capacidade de comunicação sendo
definida como “assertividade em expressar-se oralmente e por escrito” (E42).
Uma vez que o grupo pertence às empresas do ramo automóvel em contacto com
clientes externos e internos, colaboradores, pares e superiores, a capacidade de comunicação
torna-se exigência comum para todas as funções para compreender necessidades e expetativas
de modo a atingir objetivos , tal como se percebe pelos relatos: “é preciso adaptar o discurso
e a linguagem aos diversos tipos de interlocutores” (E41), “todos os setores interagem entre
si, os setores não são isolados e independentes (…) é preciso comunicar interna e
externamente para resolver problemas e tratar dos processos” (E1), “isto só funciona se todos
os polos comunicarem e se organizarem, por isso existem reuniões frequentes” (E3), “Temos
que compreender as necessidades do cliente e comunicar entre todos para atender os seus
desejos, é preciso passar as palavras para ações ” (E10).
Identicamente, autores como Câmara (2017) e Ceitil (2007) referem a importância da
comunicação nas empresas no sentido em que é preciso adaptar a linguagem às caraterísticas
dos interlocutores, acrescentando valor e ajuda a resolver os problemas.
Quanto às competências autonomia/iniciativa e espírito critico, são identificadas como
relevantes porque “é preciso autonomia para trabalhar e tomar decisões dentro das
51
responsabilidades” (E2), “desde o topo até aos colaboradores operacionais há delegação de
tarefas e decisões a tomar, por isso, exige-se a autonomia e iniciativa na resolução de
problemas e espírito crítico na análise dos mesmos” (E4)“autonomia e espírito crítico para
resolver problemas ”(E43), “as chefias devem fazer cíticas construtivas ao desempenho
quando necessário e os colaboradores têm de ser capazes de analisar criticamente o próprio
trabalho (E20).
A competência empenho/dedicação manifesta-se no “esforçamo-nos todos os dias, não
deixamos o trabalho por fazer e temos recompensas por isso” (E35), “há a compreensão por
parte da empresa pelas necessidades familiares e individuais, mas também há a nossa em
cumprir os deveres” (E30), “é preciso empenho, dedicação e não ser negligente para cumprir
as tarefas e sermos reconhecidos” (E16). Percebe-se que esta competência vem aliada à
competência iniciativa/autonomia em que se executa mais do que é exigido numa função,
evitando problemas e erros e criando novas oportunidades (Spencer & Spencer, 1993).
No que respeita à competência compromisso com a marca é vista como “a capacidade
para entender o contributo das tarefas para o funcionamento do serviço” (E9), “se todos
compreendermos as regras e executarmos as funções com responsabilidade, o trabalho
desenvolve-se e obtém-se melhores resultados” (E26), “todos tentamos cumprir com
responsabilidade e ética as tarefas e somos recompensados por isso” (E15). Esta competência
transversal é assim requerida como forma de alinhar o comportamento com as necessidades,
prioridades e objetivos da organização de modo a promover a missão da empresa (Spencer &
Spencer, 1993).
Portanto, no total os resultados evidenciam sete competências transversais que
obtiveram uma maior predominância de cotação. Contudo, por decisão da gestão de topo
afigurou-se importante acrescentar a assiduidade e pontualidade como parâmetro de exigência
a todas as funções, sendo caracterizada como o cumprimento de horários, por autonomia e sem
necessidade de controlo hierárquico, atuando de modo a não faltar ao trabalho, salvo em caso
de força maior.
Em suma, obtiveram-se oito competências transversais aliadas aos objetivos
estratégicos da entidade e que já não pertencerão ao leque das competências específicas
inerentes às funções.
52
Figura 4-Competências genéricas do grupo
Seguidamente, passou-se à definição das core competences identificadas, tendo em
conta os relatos dos entrevistados e a opinião da gestão de topo.
Tabela 4-Definição das core competences
Designação
das
Competências
Definição da competência
Autonomia/
iniciativa
Atuar de modo independente e proactivo no seu dia a dia, procurando
uma resposta imediata às solicitações.
Atenção ao
detalhe/rigor
Comportamentos minuciosos quanto aos pormenores, utilizando
eficazmente o tempo e os recursos.
Comunicação
Comunicar eficazmente, de modo formal e informal, expressando
conceitos, estratégias e informação de forma a captar a atenção do
ouvinte
Compromisso
com a marca
Reconhecer o contributo da atividade para o funcionamento da
empresa em geral, desempenhando as suas tarefas e atividades de
forma responsável, com espírito de equipa e de compromisso.
Empenho/
Dedicação
Traduz a vontade pessoal em alcançar desempenhos superiores e
demonstração de comportamentos como interesse e disponibilidade
no desempenho da função.
Competência
genéricas
Capacidade de comunicação
Relacionamento intepessoal
Espírito crítico
Empenho/ dedicação
Assiduidade/
pontualidade
Compromisso com a marca
Rigor/atenção ao detalhe
53
Cap. análise e
espírito crítico
Identificar, interpretar e avaliar diferentes tipos de dados, relacioná-
los de forma lógica e com sentido crítico
Relacionamento
interpessoal
Estabelecer e manter boas relações com os pares, colaboradores,
fornecedores, cliente externo e superiores hierárquicos.
Pontualidade/
Assiduidade
Cumprimento das regras regulamentares relativas ao funcionamento
do serviço, nomeadamente no que se refere ao registo de ponto e
cumprimento de horários de trabalho e à presença regular, sem faltas.
De seguida serão apresentados e analisados os resultados obtidos referentes às
competências específicas que no entender dos colaboradores são as necessárias para executar
as funções com sucesso. Identificaram-se as competências de nível de gestão e liderança para
a família de funções líderes de equipa e as competências comportamentais para as restantes
famílias de funções, sendo que as competências técnicas são um pré-requisito para o exercício
das funções já identificado nos descritivos funcionais.
Após a recolha e respetivo tratamento estatístico dos inquéritos obtiveram-se os
seguintes resultados de acordo com o que se apresenta nos gráficos que se seguem:
Gráfico n.º 8 -Competências específicas da família de funções administrativos
A partir do gráfico n.º 8 observa-se que as competências mais predominantes na família
de funções administrativos são a capacidade de organização e planeamento (19,23%), a
orientação para os resultados (19,23%), a gestão do tempo (19,23%), capacidade de
análise/resolução de problemas (19,23%) e a adaptação à mudança (17,31%).
0 2 4 6 8 10 12
adaptação à mudança
decisão
gestão do tempo
inovação/criatividade
liderança
negociação/persuação
organização/planeamento
orientação para cliente
orientação para resultados
resolução de problemas
supervisão
Total
54
Segundo os relatos dos entrevistados, a capacidade de organização e planeamento
refere-se à capacidade de “realizar as tarefas atempada e metodicamente planeando as
condições para executá-las” (E32), “estas funções exigem planeamento, preparação e
organização de tarefas e documentos” (E37), assim como, a gestão do tempo é identificada
como a capacidade de “priorizar as tarefas e executá-las atempadamente”, (E38), “capacidade
de executar as tarefas e cumprir com os prazos”(E39), “alinhar o cumprimento de tarefas com
os objetivos organizacionais definidos e necessidades do cliente” (E34).
Já a orientação para os resultados é identificada como importante na família de funções
administrativos, porque é preciso “concretizar com eficiência e eficácia as tarefas” (E42),
“existem processos legais e bancários que exigem cumprimento de objetivos” (E33), “realizar
as tarefas que são solicitadas priorizando e cumprindo com os objetivos” (E35). Ceitil (2007)
também a identifica como a capacidade em realizar atividades, prosseguindo objetivos
definidos considerados ambiciosos para a empresa e aproveitando oportunidades para os
superar.
Todos os entrevistados destas funções, alegaram, ainda, que é necessária a capacidade
de análise e resolução de problemas para resolver erros e problemas burocráticos,
administrativos e legais, antecipá-los ou evitar as reincidências. Ceitil (2007) menciona,
igualmente, que a manifestação de comportamentos orientados para identificar e resolver
problemas assumindo a disponibilidade e compromisso são necessários nas empresas para
implementar formas alternativas de resolução de problemas, visando garantir a performance
requerida.
Quanto à adaptação à mudança esta competência é necessária porque são funções
sujeitas a condicionantes externas, tais como, aspetos legais e económicos que condicionam o
trabalho e as decisões, o que implica capacidade de ajuste às transformações imprevistas.
Camara (2017) corrobora alegando que nas empresas é necessária capacidade em manter a
eficiência em situações anómalas ou em constante mudança.
No que respeita à família de funções de vendas, o gráfico n.º 9 em baixo exibe a
capacidade de negociação/persuasão (17,95%), a gestão do tempo (17,95%), a orientação para
o cliente (17,95%), capacidade de análise e resolução de problemas (17,95%) e a capacidade
de organização/planeamento (17,95%) como as principais competências exigidas às funções
deste setor.
55
Gráfico n.º 9 - Competências específicas da família de funções de vendas
A orientação para o cliente é vista como “entender as necessidades do cliente interno e
externo e satisfazê-las de acordo com as normas organizacionais” (E22) e foi identificada por
todos os comerciais de vendas porque este tipo de funções exige “acompanhar o processo de
venda junto do cliente, mantê-los informados” (E23), “estudar as carências do cliente,
conhecer muito bem o cliente e o mercado” (E24), “conhecer especificamente o mercado para
melhor servir o cliente externo” (E27).
A capacidade de negociação e persuasão, foi igualmente identificada por todos como
uma competência específica, porque ser-se vendedor implica “criar propostas realistas ao
cliente cumprindo com todos os compromissos tendo em consideração as partes envolvidas na
negociação” (E25) e “aliar os objetivos organizacionais com os objetivos do cliente” (E26).
Para Ceitil (2007) esta capacidade é definida como a capacidade de um indivíduo influenciar e
convencer todos os intervenientes a ter comportamentos adequados para cumprir os objetivos
e politicas da organização. Do mesmo modo, Camara (2017) realça que é a capacidade de um
indivíduo convencer os outros, com postura e argumentos, a partilharem os seus pontos de
vista, estabelecendo acordos com os parceiros com que se relacionam e envolvendo todos os
participantes na busca da melhor solução.
As competências organização e planeamento, gestão do tempo e capacidade de análise
e resolução de problemas vem de encontro ao que já foi mencionado para a família de funções
administrativos, no sentido em que é necessário planeamento de atividades e análise e
resolução de problemas para corrigir erros, propor soluções e, principalmente, prevenir e
antecipar dificuldades, de modo a executar as tarefas cumprindo com os prazos estipulados ao
cliente. Também Silva e Reis (2018) alegam que a capacidade de organização e planeamento
0 1 2 3 4 5 6 7 8
adaptação à mudança
gestão do tempo
inovação/criatividade
liderança
negociação/persuação
organização/planeamento
orientação para cliente
orientação para resultados
resolução de problemas
supervisão
tomada de decisão
Total
56
é importante para determinar previamente o que deve ser feito, como deve ser feito, quando
deve ser feito e com que meios deve ser feito.
Percebe-se que, de facto, um comercial do grupo, além de conhecer profundamente o
produto ou serviço, necessita de conhecer o mercado onde opera, as características dos seus
concorrentes e o público-alvo, por forma a poder adotar uma postura diferenciada para cada
negociação. É preciso organização e planeamento para preparar a melhor proposta e analisar
os mercados, assim como, colocar-se na posição do cliente para definir qual é a melhor opção
para apresentar a proposta de valor e oferecer algo que realmente faça a diferença.
Já na família de funções pós-venda, o gráfico 10 evidência que as competências
adaptação à mudança (19,3%), gestão do tempo (19,3%), capacidade de análise e resolução de
problemas (19,3%), orientação para o cliente (19,3%) e inovação/criatividade (17,5%) são as
mais predominantes.
Gráfico n.º 10 - Competências específicas da família de funções Pós-venda
Sendo este setor caraterizado por funções que exigem trabalho manual e mecânico,
observa-se a predominância de competências como adaptação à mudança entendida como
“adaptar o trabalho a cada problema apresentado” (E5), “flexibilidade em ajustar ações
perante novas situações” (E20), “diferentes problemas exigem diferentes ações de resposta e,
por isso, adaptação” (E7), “é preciso adaptar-se para evoluir” (E41), “diferentes marcas
automóvel exigem diferentes meios técnicos de trabalho e por isso é preciso adaptar-se às
situações”(E13), “ Cada carro é um problema diferente e com peças diferentes e com gastos
diferentes”(E11).
0 5 10 15 20 25
adaptação à mudança
gestão do tempo
inovação/criatividade
liderança
negociação/persuação
organização/planeamento
orientação para cliente
orientação para resultados
resolução de problemas
supervisão/coordenação
tomada de decisão
Total
57
A capacidade de análise e resolução de problemas surge no mesmo sentido da
competência adaptação em que as funções exigem uma capacidade de analisar os problemas e
solucioná-los através de diferentes técnicas, cumprindo com as normas internas e com o
compromisso ao cliente e, ainda, antecipar e prevenir novas reincidências “perante os
problemas é preciso detetá-los e corrigi-los” (E28), “detetar, corrigir e prevenir problemas
ou erros” (E29).
Quanto à orientação para o cliente esta é vista pelo setor pós-venda como “resolver os
problemas tendo em conta o compromisso e necessidades dos clientes” (E17), “a eliminação
do problema mecânico ou elétrico é efetuada consoante o consentimento ou não do cliente”
(E20). Mais uma vez verifica-se a necessidade de os colaboradores conhecerem o mercado, os
desejos e motivações dos clientes que preferem estas marcas automóveis para prestar o melhor
serviço e qualidade ao cliente.
A competência Inovação e criatividade surge aliada às competências anteriormente
assinaladas, no sentido em que é necessário ser-se criativo para encontrar soluções inovadoras
para os problemas não previstos, contribuindo para a mudança organizacional, “ter capacidade
de inovar ao aderir a novas técnicas ou tecnologias pertinentes para o desempenho” (E41).
Similarmente, Camara (2017) cita que a capacidade em inovar é importante para solucionar
problemas, lidar com falta de recursos e administrar situações imprevistas nas tarefas do dia-
a-dia.
A gestão do tempo é identificada pela necessidade de cumprir tempos internos
estipulados, cumprir com prazos de entrega de viaturas automóvel, priorizar tarefas.
Por sua vez, na família de funções líderes de equipa, destacam-se as competências
liderança (18,92%), capacidade de supervisão/coordenação de equipas (18,92%), a tomada de
decisão (18,92%), a capacidade de análise/resolução de problemas (18,92%) e
organização/planeamento (18,92%).
58
Gráfico n.º 11 - Competências específicas da família de funções Líderes de equipa
No que respeita à liderança, Ceitil (2007) menciona que liderar pressupõe apoio e
aprendizagem no desenvolvimento dos colaboradores, fornecendo feedback e focalizando o
desempenho individual. Do mesmo modo, Gomes et al. (2008) definem liderança como a
capacidade de ativar as pessoas através da comunicação dos objetivos e planos, estimulando
interesse e envolvimento e motivando-as a atingir um elevado desempenho.
Spencer e Spencer (1993) ainda referem que é a capacidade em gerir e motivar grupos
ou indivíduos, informá-los acerca das decisões tomadas e levá-los a agir.
Os relatos dos líderes de equipas vão de encontro ao enunciado pelos autores, no sentido
em que a liderança é manifestada na “capacidade de guiar as pessoas para os objetivos” (E8),
“incentivar as equipas e faze-las desenvolver o seu potencial” (E2), “comunicar com os
colaboradores e delegar tarefas” (E3), “motivar as pessoas e incentivá-las à melhoria” (E1),
“comunicar os resultados de desempenho e compreender ações” (E1).
A capacidade de supervisão/coordenação também é requerida aos líderes do grupo
porque é preciso “Supervisionar e orientar as equipas” (E9), “dinamizar as equipas de
trabalho para cumprir tarefas” (E10), “acompanhar os progressos e os erros” (E9). É preciso
construir a confiança entre colaboradores e as chefias de modo a orientá-los, tanto em
ambientes hostis como num bom clima organizacional, no cumprimento dos objetivos.
A capacidade de análise e resolução de problemas vem aliada à competência tomada de
decisão no sentido em que é preciso capacidade de análise e capacidade de decisão para a
resolução de problemas na gestão e delegação de tarefas, “é preciso avaliar duas ou mais
alternativas com raciocínio lógico e crítico” (E25), “ser-se responsável pelas decisões
tomadas e assumir riscos” (E30).
0 1 2 3 4 5 6 7 8
adaptação à mudança
gestão do tempo
inovação/criatividade
liderança
negociação/persuação
organização/planeamento
orientação para cliente
orientação para resultados
resolução de problemas
supervisão
tomada de decisão
Total
59
É exigida, ainda, a capacidade de organização e planeamento para planear atividades,
antecipar decisões e problemas, organizar e orientar processos e equipas
Percebe-se que este tipo de funções exige tomar decisões consideradas conclusões
sensatas, assumir riscos, requerendo um certo nível de resiliência para ultrapassar adversidades
e más decisões. Ao mesmo tempo, o trabalho em equipa e entre setores exige o relacionamento
interpessoal e a comunicação entre colaboradores, o que obriga aos líderes a orientar as
equipas, motivá-las, levando-as a perseguir o melhor caminho no cumprimento dos objetivos
e obtenção dos resultados.
Sintetizando, identificaram-se oito competências genéricas que serão traduzidas em
indicadores de desempenho de nível organizacional, cinco competências específicas para cada
família de funções que serão traduzidas em indicadores de desempenho de nível funcional e
sugere-se, também, a existência de um indicador de desempenho individual já existente no
grupo, o indicador individual de produtividade.
De seguida, surge a fase de definir o seu conteúdo e descrever os indicadores
comportamentais observáveis que caracterizarão os vários graus de proficiência em cada uma
das competências.
4.4 Descrição de competências
Perante o exposto no capítulo II, enquadramento teórico, percebe-se que o desempenho
organizacional é mensurado comparando-se os resultados obtidos pela organização com as
metas previamente estipuladas, utilizando-se escalas referenciais específicas e indicadores de
comportamentos (Brandão e Guimarães, 2001).
Tendo em conta o facto já mencionado de que as competências aqui assinaladas foram
analisadas pela perspetiva de um desempenho de sucesso em determinada tarefa, atividade ou
conhecimento adequado sobre determinado domínio ou habilidade (Schippman et al., 2000),
então, a descrição dessas competências deve representar um desempenho ou comportamento
esperado, indicando o que o profissional deve ser capaz de fazer pois, de acordo com Ceitil
(2007), medir o desempenho das pessoas tendo por base indicadores comportamentais
coerentes com os indicadores de desempenho organizacional, possibilita identificar os seus
pontos fortes e fracos e planear ações de melhoria de desempenho.
Importa definir, primariamente, os graus de proficiência em que o titular da função deve
deter essa competência. Propõe-se quatro graus de proficiência quantitativos associados a uma
escala qualitativa de demonstração de comportamento. Esta decisão teve como propósito evitar
60
que, no futuro, os avaliadores do grupo optem por graus centrais de avaliação. Portanto,
baseado em Camara (2017) propomos: para o nível de proficiência 1 (Mau) – demonstração de
competência inaceitável; para o grau de proficiência 2 (Razoável) - demonstração de
competência significativa/necessita de desenvolvimento; para o grau de proficiência 3 (Bom)
- boa demonstração da competência e, por fim, para o grau de proficiência 4
(Excelente/excecional) - corresponde a demonstração de competência excelente ou excecional.
Quanto à descrição das competências, esta deve ser baseada em comportamentos
observáveis, descritos com verbos e objetivos de ação, podendo ser acrescida uma condição na
qual se espera que o desempenho ocorra ou incluir um critério que indique um padrão de
qualidade considerado satisfatório (Brandão e Bahery, 2005).
Portanto, sugere-se uma avaliação de desempenho tendo como suporte a lista de
descrição das competências genéricas e específicas, sendo que sempre que o avaliador entenda
que o comportamento foi além da descrição apresentada, deverá assinalar a pontuação 4 -
“Demonstração excelente ou excecional”, ou, se o oposto se verificar, assinalar a pontuação 1
– “Demonstração insuficiente”. Assim, a cada competência corresponde uma escala horizontal
que descreve os vários níveis de desempenho.
O desenvolvimento de indicadores de desempenho teve por base uma pesquisa
bibliográfica do Dicionário de Competências de Camara (2017) e o recurso a reuniões
informais com a gestão de topo. Adaptando os conteúdos à realidade organizacional e contando
com o apoio da gestão de topo resultou a conceção dos indicadores de desempenho
apresentados de seguida.
61
Indicadores de desempenho transversais
Autonomia / iniciativa Atuar de modo independente e proactivo no seu dia a dia, procurando uma resposta imediata às solicitações.
Nível de
proficiência Indicadores de comportamento
Nível 4 - Demonstração
Excecional
Concretiza a 100% as atividades que lhe são atribuídas ou mais do que é requerido, implementando oportunidades de melhoria
Nível 3-
Boa demonstração Toma a iniciativa na resolução de problemas, reconhecendo os seus pontos fracos e agindo no sentido da sua melhoria
Nível 2 –
Necessita de desenvolvimento
Apenas concretiza as atividades que lhe são atribuídas
Nível 1 – Demonstração
Inaceitável Não tem autonomia nas atividades laborais
Atenção ao detalhe/Rigor
Refere-se ao comportamento minucioso quanto aos pormenores, utilizando eficazmente o tempo e os recursos.
Nível de
proficiência Indicadores de comportamento
Nível 4 - Demonstração
Excecional
-Analisa e supervisiona detalhadamente os planos tendo em conta os resultados obtidos, reduzindo os erros em 40%
Nível 3-
Boa demonstração
-Elabora o trabalho de acordo com as regras da marca e melhora a qualidade reduzindo os erros em 20%
Nível 2 –
Necessita de desenvolvimento
-Apenas elabora o trabalho de acordo com as normas internas
Nível 1 – Demonstração
Inaceitável
-Não verifica a informação com exatidão, não executa as tarefas com cuidado nem supervisiona os detalhes
62
Capacidade de análise e espírito crítico
Capacidade para identificar, interpretar e avaliar diferentes tipos de dados, relacioná-
los de forma lógica e com sentido crítico.
Nível de
proficiência Indicadores de comportamento
Nível 4 - Demonstração
Excecional
-Perante um problema pondera e questiona as diversas alternativas de resposta, propondo soluções em tempo considerado útil.
Nível 3- Boa
demonstração
-Questiona e analisa de forma racional a informação/ situação e reflete acerca das soluções
Nível 2 – Necessita de
desenvolvimento
-Analisa a informação/ situação mas não reflete/implementa possíveis soluções
Nível 1 – Demonstração
Inaceitável
-Não analisa nem questiona as situações/informação/ problemas e não encontra soluções alternativas para os problemas
Comunicação
Comunicar eficazmente, de modo formal e informal, expressando conceitos,
estratégias e informação de forma a captar a atenção do ouvinte
Nível de
proficiência Indicadores de comportamento
Nível 4 - Demonstração
Excecional
Tem clareza e precisão na prestação de informação e esclarecimentos sobre as matérias do serviço e adapta a comunicação consoante a audiência
Nível 3- Boa
demonstração
Demonstra uma escuta ativa e clareza na comunicação oral e escrita
Nível 2 – Necessita de
desenvolvimento Possui dificuldades em comunicar com diferentes pessoas
Nível 1 – Demonstração
Inaceitável
Não comunica com clareza e precisão e não adapta o discurso à audiência gerando conflitos
63
Compromisso com a marca
Reconhece o contributo da sua atividade para o funcionamento da empresa em geral,
desempenhando as suas tarefas e atividades de forma responsável, com espírito de
equipa e de compromisso.
Nível de
proficiência indicadores comportamento
Nível 4 - Demonstração
Excecional
Promove a organização e zela pelas instalações, equipamentos e materiais
Nível 3-
Boa demonstração
É um colaborador de confiança e credível tomando decisões tendo em conta os valores da empresa
Nível 2 –
Necessita de desenvolvimento
Assume uma postura neutra
Nível 1 – Demonstração
Inaceitável
Toma decisões tendo em conta unicamente os seus interesses pessoais.
Empenho/dedicação
Traduz a vontade pessoal em alcançar desempenhos superiores e demonstração de
comportamentos como interesse e disponibilidade no desempenho da função.
Nível de
proficiência Indicadores de comportamento
Nível 4 -
Demonstração
Excecional
Responde com prontidão, interesse e disponibilidade às exigências
profissionais, influenciando o grupo de forma positiva e auto
superando-se.
Nível 3-
Boa
demonstração
Demonstra motivação e disponibilidade na prossecução das
atividades, conseguindo conciliar de forma eficaz os interesses
pessoais com os da empresa.
Nível 2 –
Necessita de
desenvolvimento
Pontualmente demonstra disponibilidade e interesse em alcançar
desempenhos superiores.
Nível 1 –
Demonstração
Inaceitável
Revela reduzido ou nenhum interesse e disponibilidade na
prossecução das atividades, evidenciando falta de motivação e
negligência.
64
Relacionamento interpessoal
Estabelecer e manter boas relações com os pares, colaboradores, fornecedores, cliente
externo e superiores hierárquicos.
Nível de
proficiência Indicadores de comportamento
Nível 4 - Demonstração
Excecional
Adapta-se a situações distintas, pessoas e grupos diversos não existindo conflitos, colaborando com os colegas e partilhando conhecimento com os outros, contribuindo para a manutenção e fortalecimento das relações
Nível 3-
Boa demonstração
Escuta os outros e colabora na obtenção de objetivos comuns efetuando um tratamento atencioso e não discriminatório
Nível 2 –
Necessita de desenvolvimento
Dificuldade em lidar com diferentes atitudes e comportamentos, não cooperando com os pares, colaboradores, clientes e superiores
Nível 1 – Demonstração
Inaceitável Gera conflitos no local de trabalho
Pontualidade/ Assiduidade
Grau em que cumpre com as regras regulamentares relativas ao funcionamento do
serviço, nomeadamente no que se refere ao registo de ponto e cumprimento de horários
de trabalho e à presença regular, sem faltas.
Nível de
proficiência Indicadores de comportamento
Nível 4 -Demonstração
Excecional
No mês o colaborador nunca faltou e entrou ao serviço no horário previsto
Nível 3-
Boa demonstração
No mês o colaborador faltou com justificação e entrou no serviço no horário previsto
Nível 2 – necessita de
desenvolvimento
No mês o colaborador faltou 3 a 5 vezes e não entrou no serviço no horário previsto
Nível 1 – Demonstração
Inaceitável
No mês o colaborador faltou 3 vezes sem justificação e não compareceu ao serviço
65
Indicadores de desempenho específicos
Adaptação à mudança
Capacidade de adaptar-se rapidamente a situações a curto e longo prazo e trabalhar
eficazmente em situações diferentes que impliquem alterações de processos e
metodologias de trabalho na função.
Nível de
proficiência Indicadores de comportamento
Nível 4- Demonstração
Excecional
Adere à mudança promovendo os ajustamentos necessários, reajustando os procedimentos de trabalho e antecipa o impacto das consequências
Nível 3-
Boa Demonstração
Aceita a mudança e implementa-a de modo autónomo, ajudando os outros a entenderem a mudança
Nível 2 –
Necessita de desenvolvimento
Aceita a mudança, mas manifesta preferência pelas formas e métodos passados.
Nível 1 – Demonstração
Inaceitável
Resiste à mudança e não se reajusta a novas formas e métodos de trabalho.
Capacidade de análise e resolução de problemas
Comportamento orientado para a pro-atividade na identificação e resolução de
problemas assumindo a disponibilidade e compromisso para implementar formas
alternativas de resolução, visando garantir a performance requerida
Nível de
proficiência Indicadores de comportamento
Nível 4 - Demonstração
Excecional
Identifica e analisa os problemas, implementa as soluções e monitoriza o resultado evitando reincidências
Nível 3-
Boa Demonstração
Analisa os problemas e as várias opções de solução de forma autónoma e implementa as soluções encontradas com flexibilidade e dinamismo.
Nível 2 –
Necessita de desenvolvimento
Identifica os problemas, comunicando-os mas espera uma possível solução.
Nível 1 – Demonstração
Inaceitável
Não identifica, nem analisa os problemas, mantendo uma postura passiva perante um problema.
66
Coordenação/supervisão
Orientar e dinamizar equipas e grupos de trabalho, com vista ao desenvolvimento de projetos e à concretização dos objetivos.
Nível de
proficiência Indicadores de comportamento
Nível 4 - Demonstração
Excecional
Define metas realistas contribuindo de forma decisiva para que os objetivos sejam alcançados e supervisiona o trabalho adequando a sua quantidade, garantindo a produtividade do trabalho e fornecendo feedback.
Nível 3-
Boa demonstração
Organiza, distribui e supervisiona o trabalho das equipas adequando a sua quantidade, garantindo a produtividade do trabalho
Nível 2 –
Necessita de desenvolvimento
Organiza e distribui o trabalho pelas equipas e não assume responsabilidades pelas decisões.
Nível 1 – Demonstração
Inaceitável Não apoia as equipas no cumprimento de objetivos
Criatividade e inovação
Propor e fundamentar a adoção de soluções inovadoras que se mostrem adequadas à melhoria dos métodos e das práticas de organização do trabalho.
Nível de
proficiência
Indicadores de comportamento
Nível 4- Demonstração
Excecional
Resolve problemas não previstos sugerindo novas práticas de trabalho com o objetivo de melhorar a qualidade do serviço
Nível 3-
Boa demonstração
Propõe soluções alternativas resolvendo os problemas
Nível 2 –
Necessita de desenvolvimento
Apresenta novas ideias, mas tem dificuldade em concretizá-las
Nível 1 – Demonstração
Inaceitável Não propõe soluções alternativas aos problemas
67
Gestão do tempo
Analisa as prioridades tendo em conta os objetivos e prazos estabelecidos levando à
produtividade contínua das ações propostas
Nível de
proficiência Indicadores de comportamento
Nível 4 - Demonstração
Excecional
Cumpre os prazos das tarefas em 100% ou antecipa o cumprimento, priorizando e definindo atividades .
Nível 3-
Boa demonstração Cumpre os prazos das tarefas em 80%, cedendo a sua posição na ordem dos trabalhos quando é mais vantajoso para a empresa
Nível 2 –
Necessita de desenvolvimento
Cumpre os prazos das tarefas em 50%
Nível 1 – Demonstração
Inaceitável
Não gere as prioridades de trabalho e não cumpre com as tarefas atempadamente.
Liderança
Dinamizar e motivar a equipa com objetivos e padrões de desempenho superiores,
responsabilizando-os pelos resultados obtidos, fornecendo feedback e criando
oportunidades de desenvolvimento individual.
Nível de
proficiência Indicadores de comportamento
Nível 4 - Demonstração
Excecional
Delega responsabilidades, define planos de formação e ajustados aos colaboradores e fornece feedback de desempenho
Nível 3-
Boa demonstração
Delega responsabilidades, cria oportunidades de desenvolvimento das equipas, definindo planos de formação ajustados aos colaboradores e presta informação
Nível 2 –
Necessita de desenvolvimento
Mantêm os colaboradores informados e delega responsabilidades
Nível 1 – Demonstração
Inaceitável
Não presta apoio e esclarecimentos de informação à equipa; Existência de resultados negativos nas equipas de trabalho.
68
Negociação/persuasão
Utiliza métodos apropriados para persuadir os outros, conseguindo o seu acordo ou
aceitação de uma ideia, explorando posições e alternativas que lhe permitam uma
argumentação objetiva de modo a atingir resultados percecionados como benéficos
Nível de
proficiência
Indicadores de comportamento
Nível 4- Demonstração
Excecional
Tem em consideração todas as pessoas envolvidas na negociação, não assumindo compromissos que não pode cumprir e atingindo acordos benéficos para ambas as partes em 95% dos casos.
Nível 3-
Boa Demonstração
Obtenção de acordos benéficos para ambas as partes em 75 % dos contratos, atingindo a satisfação positiva dos clientes em 75% dos assuntos
Nível 2 –
Necessita de desenvolvimento
Satisfação positiva dos clientes em 30% dos assuntos
Nível 1 – Demonstração
Inaceitável Não efetua negociações eficazes em 75% das negociações.
Organização e planeamento
Estabelecer uma sequencia de ação para planear um objetivo especifico, fazendo uma
gestão de tempo e recursos de uma forma eficaz, impondo prazos realistas.
Nível de
proficiência Indicadores de comportamento
Nível 4 - Demonstração
Excecional
Organiza e planeia semanalmente o seu trabalho cumprindo com os objetivos estabelecidos, antecipando dificuldades e comunicando contratempos.
Nível 3-
Boa demonstração
Sistemático e cuidadoso na preparação e planeamento das suas tarefas, cumprindo-as em 100% segundo as prioridades definidas e dentro dos prazos previstos
Nível 2 –
Necessita de desenvolvimento
Não realiza 50% das suas atividades dentro dos prazos previstos
Nível 1 – Demonstração
Inaceitável
Não planeia e organiza as atividades e projetos que lhe são distribuídos, não cumprindo prazos.
69
Orientação para o cliente
Procura entender as expetativas e necessidades dos clientes interno/ externo e fornecedores fazendo uso de todos os recursos, políticas e oportunidades disponíveis.
Nível de
proficiência
Indicadores de comportamento
Nível 4- Demonstração
Excecional
Demonstra respeito, abertura e flexibilidade ao trabalhar com os intervenientes, adaptando a informação de acordo com as necessidades e satisfação dos mesmos.
Nível 3-
Boa demonstração
Demonstra uma escuta ativa e um relacionamento de respeito com todos os intervenientes, respondendo às expectativas e exigências.
Nível 2 –
Necessita de desenvolvimento
Escuta o pedido do cliente, mas não dá seguimento à resolução do problema nem prioriza os pedidos.
Nível 1 – Demonstração
Inaceitável
Não lida com críticas, reclamações e sugestões, mantendo uma posição defensiva para com o cliente.
Orientação para Resultados
Aprender e analisar as oportunidades que a dinâmica organizacional e de negócios
diariamente oferece, tendo em vista a melhoria continua do seu desempenho e equipa
na obtenção de resultados pretendidos.
Nível de
proficiência Indicadores de comportamento
Nível 4- Demonstração
Excecional
Procura informação sobre melhores práticas de atuação e aplica-as de forma adequada aos objetivos estratégicos da empresa, cumprindo prazos e estipulando metas desafiantes e realizáveis
Nível 3-
Boa demonstração Cumpre prazos e normas internas, revelando eficácia ao atingir dos resultados
Nível 2 –
Necessita de desenvolvimento
Demonstra uma atuação coerente com os resultados pretendidos.
Nível 1 – Demonstração
Inaceitável
Não se adapta a novos formas e métodos de trabalho a fim de alcançar objetivos e não atinge consecutivamente os resultados
70
Após esta etapa, os descritivos funcionais foram atualizados com as respetivas
competências exigidas a cada posto de trabalho e revistos pelos superiores hierárquicos.
A partir destes resultados pretende-se que a avaliação de desempenho do grupo
tenha por base aos indicadores comportamentais e os níveis de proficiência aqui
apresentados.
Face ao exposto, percebe-se que a DAQF implementada, além de contribuir para
a melhoria da avaliação de desempenho do grupo ao definir critérios, competências,
requisitos e parâmetros de desempenho, contribui ainda para outras práticas internas de
gestão de recursos humanos, nomeadamente, o recrutamento e seleção, visto que os perfis
de funções criados permitirão ao grupo recrutar e selecionar o candidato de acordo com
as habilidades, competências, níveis de experiência pré-definidos em cada função, bem
como criar anúncios de emprego e entrevistas de avaliação psicológica ajustada aos
conteúdos do trabalho e, ainda, planear e preparar recursos.
Além disso, aperfeiçoará a formação interna do grupo no sentido em que é
possível avaliar as necessidades de formação e desenvolvimento dos funcionários, isto
porque ao definir o resultado esperado e ao avaliar o resultado real determina-se as
necessidades de formação, define-se os conteúdos formativos e adequa-se os métodos de
formação às necessidades e população-alvo.
Tomada de decisão
Seleciona e escolhe o caminho mais adequado à resolução de problemas numa determinada circunstância.
Nível de
proficiência Indicadores de comportamento
Nível 4 - Demonstração
Excecional
Identifica o problema e os critérios de solução, selecionando a melhor alternativa, verificando a eficácia da decisão e assumindo sempre a sua responsabilidade
Nível 3-
Boa demonstração
Identifica o problema e os critérios de solução, analisando a melhor alternativa e verificando a eficácia da decisão
Nível 2 –
Necessita de desenvolvimento
Possui frequentemente dificuldade em tomar decisões.
Nível 1 – Demonstração
Inaceitável
Identifica problemas, mas não analisa soluções nem toma decisões.
71
Uma vez que o grupo implementa a prática de gestão de recompensas, como foram
definidos indicadores de desempenho e identificados os fatores críticos de sucesso, a
DAQF permitirá, ainda, fixar salários e bónus mais ajustados aos cargos.
Outra prática não menos importante é a receção dos novos colaboradores, em que
será possível entregar a cada um o descritivo funcional do respetivo posto atualizado e
detalhado em responsabilidades do cargo, objetivos, tarefas a executar, relações internas
e desempenhos valorizados pela organização, sendo suporte base para um melhor
acolhimento na organização, assim como no conhecimento da cultura e valores.
72
Capítulo V – Conclusões e limitações
A falta de critérios claros para conseguir classificar, distinguir e reconhecer o
desempenho dos vários colaboradores, levou à organização a necessidade de reestruturar
a sua gestão de desempenho. Porém, a carência de definição de objetivos de desempenho
específicos e conteúdos de funções estruturados e detalhados dificulta a identificação do
contributo individual dos colaboradores e da definição de ações corretivas, por forma a
encaminhar os colaboradores na prossecução dos objetivos estratégicos. Do mesmo
modo, a não definição de competências e requisitos de cada cargo faz com que os
indivíduos não conheçam as suas responsabilidades e as expetativas da organização.
Perante este problema, propôs-se uma abordagem conjunta de análise de funções
e gestão de competências para identificar e definir os níveis de elevada performance do
grupo, contribuindo para uma avaliação de desempenho mais eficaz. A metodologia
utilizada para a prossecução dos objetivos deste projeto contou com o envolvimento de
todos os colaboradores, superiores hierárquicos e apoio da gestão de topo da organização,
onde se priorizou a comunicação e a opinião de todos os intervenientes. Assim, a
entrevista semiestruturada permitiu auscultar informação detalhada e precisa acerca das
funções e perceber de facto que existia falta de conhecimento dos objetivos das funções
e do seu contributo por parte dos incumbentes das funções.
Realça-se que as múltiplas fontes de recolha de informação, assim como, a
abertura, compreensão e confiança demonstradas por parte dos colaboradores
contribuíram para a obtenção de informação com qualidade. A disponibilidade e
prontidão também permitiram retirar dúvidas e enviesamentos de informação. Porém,
apesar de ser uma mais valia para os resultados do projeto conhecer a opinião da
administração do grupo acerca do contributo das funções, bem como das competências
necessárias ao bom desempenho, não foi possível entrevistar este setor organizacional
ficando-se apenas com a visão dos colaboradores.
Ademais, por limitações de ordem temporal em que decorreu o projeto, não foi
possível abarcar todas as funções constituintes da organização, englobando apenas as
mais importantes para o negócio por decisão da administração. Todavia, como o grupo
possui muitas funções idênticas nos vários polos, a reestruturação e atualização dos
conteúdos dos cargos aqui apresentados já refletiram resultados organizacionais.
Outra condicionante deveu-se ao facto de o grupo estar sujeito às exigências do
importador de veículos automóveis (SIVA), o que limitou a estratégia de atuação quanto
73
à reestruturação dos descritivos funcionais impossibilitando a mudança total dos
impressos.
A proposta de solução aqui apresentada permitiu desenvolver um sistema de
DAQF estruturado, organizado e estratégico que não existia na organização, contribuindo
para a restruturação do manual de funções atualizado e constituindo uma metodologia
que poderá ser utilizada, no futuro, pela organização, assim como, as técnicas de recolha
de informação criadas servirão de suporte para uma próxima atualização dos cargos de
modo a não se tornar um processo obsoleto.
Do mesmo modo, os descritivos funcionais concebidos são atualmente um
instrumento mais estratégico e proactivo que contempla e expõe os objetivos dos postos
de trabalho, as responsabilidades e tarefas detalhadas de cada cargo, os requisitos e
competências que cada indivíduo deve deter para desempenhar a função com sucesso
(Siddique, 2004), colmatando, portanto, a valência de conhecimento de informação de
conteúdo funcional por parte dos colaboradores bem como dos chefes superiores.
Para além disso, o projeto contribuiu para a conceção de indicadores de
desempenho através da identificação de oito competências genéricas que têm uma ligação
à estratégia de negócio e objetivos organizacionais e cinco competências específicas
inerentes a cada família de funções. Esta definição e operacionalização de competências
permitiram conceber indicadores de desempenho ancoradas a comportamentos e originou
um instrumento que cumpre os objetivos propostos inicialmente neste projeto e, ainda,
auxiliará o grupo na avaliação de desempenho dos colaboradores, no fornecimento de
feedback de desempenho e nos planos de ação de melhoria, entre outros.
74
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78
Apêndices
Apêndice I - Guião de entrevista
Apêndice II – Matriz de análise de conteúdo
Apêndice III – Inquérito por questionário competências core
Apêndice IV – Inquérito por questionário colaboradores
Apêndice V – Inquérito por questionário direção de vendas
Apêndice VI – Inquérito por questionário direção pós-vendas
Apêndice VII –Inquérito por questionário direção administrativo/financeiro
Apêndice VIII – Novos descritivos de Funções do grupo
Apêndice I - Guião de entrevista
79
O objetivo da entrevista é obter informações sobre a especificação do seu cargo e contexto de trabalho e, ainda, acerca das principais tarefas e responsabilidades para, posteriormente, ser concebido um descritivo funcional atualizado e adaptado ao contexto organizacional do grupo. Todas as respostas serão confidenciais e os resultados serão mantidos em anonimato.
1. Identificação da função
1.1-Qual é o titulo da função?
1.2-Qual é o departamento?
1.3-Qual é a designação atual?
1.4- Quem é o seu supervisor direto?
1.5 - Tem funções subordinadas? Se sim, quais?
1.6 –Pode substituir funções? Se sim, qual/quais?
1.7– Indique a posição no organograma organizacional.
2. Descrição da função
2.1 - Quais são os principais objetivos da função?
2.2 - Quais as principais responsabilidades do cargo? (8 itens)
2.3- Quais são as principais tarefas diárias e os objetivos de cada tarefa?
2.4 – Quais os recursos utilizados?
2.5 – Qual o grau de complexidade de cada tarefa?
2.6 - Com quem contacta diariamente a nível interno?
2.7- E a nível externo?
3. Competências funcionais
3.1 – Indique as principais competências específicas inerentes à função, de acordo com as tarefas assinaladas.
3.2- Indique quais pensa ser as competências transversais da organização?
4. Especificações da função
4.1 – Quais as habilitações literárias mínimas para exercer a sua função?
4.2 - Qual é a experiência profissional mínima para executar a função?
Apêndice I - Guião de entrevista
80
4.3 – É necessário algum conhecimento técnico e profissional?
4.4 – É necessário alguma formação especifica?
4.5 – Há a exigência de conhecimento de línguas? Se sim, quais?
5. Condições de trabalho
5.1 – A função exige algum requisito físico, mental ou auditivo?
5.2 – É sujeito a algum tipo de restrições físicas no local de trabalho? (por exemplo, temperatura, gases, poeiras, ruídos, viagens ao estrangeiro).
5.3 – A função exige alguma aptidão intelectual? Se sim, quais?
5.4 – É responsável por algum equipamento, utensílios ou máquinas? Se sim, quais?
Apêndice II - Matriz de análise de conteúdo
81
Tema Categoria Subcategoria Unidade registo Unidade de contexto contagem
Descrição da
função
Identificação da função
Titulo da função
Mecatrónico “mecânico” 3
Eletromecânico “eletricista” 1
Pintor “pintor” 3
Lavador/preparador “Lavador” 1
Chapeiro “Chapeiro" 3
Chefe de oficina “Chefe de oficina” 3
Gestor de clientes “Gestor de clientes” 3
Provedoria de clientes “provedora dos clientes” 1
Comercial “Vendedor” 6
Responsável comercial “Chefe de vendas” 1
Secretariado comercial “Secretária comercial” 3
Controlo financeiro “Controller Financeiro” 1
Controlo de campanhas “Controladora de
campanhas”
1
Tesouraria “tesoureira” 1
Contabilidade “contabilista” 1
Gestor de peças “gestor das peças” 1
Técnico de peças “assistentes de peças” 3
Técnico de marketing e comunicação “técnico marketing e TIC”
1
Gestor de qualidade “gestor da qualidade” 1
Gestor financeiro e administrativo
“gestor financeiro e
administrativo”
1
Gestor de marketing, comunicação e logística “Gestor de marketing e TIC”
1
Posição no organograma
organizacional
Direção “direção”
Departamento comercial “departamento de vendas”
Departamento pós-vendas “departamento pós-vendas”
Departamento administrativo/ financeiro
“administrativo”,
“financeiro”
Dependência funcional
Dependente da direção “dependo do diretor”
Dependente departamento de Vendas
“dependo do chefe de
vendas”
“do diretor comercial”
Dependente departamento Pós-vendas
“depende do chefe de
oficina”
“do diretor de pós-vendas”
Dependente departamento
Administrativo/financeiro
“dependo do gestor
financeiro”
Contactos Internos “todas as funções”
externos “Importador”, “clientes”,
“fornecedores”
Missão Objetivos organizacionais
“criar produtos de qualidade
ao cliente”,
Apêndice II - Matriz de análise de conteúdo
82
Tema Categoria Subcategoria Unidade registo Unidade de contexto Contagem
Descrição da
função
Identificação da função Missão Objetivos funcionais “reparação automóvel cumprindo
parâmetros”
Âmbito da função
Principais responsabilidades
Gestão da qualidade “controlo da qualidade”
Gestão da formação “coordenar e gerir formações”
Gestão dos clientes “gerir os processos dos clientes”
Gestão das vendas “gerir e controlar as vendas”
Gestão Logística “tratar da logística”
Gestão de ações de Marketing
e comunicação
“responsável pelo marketing e
comunicação”
Controlo de compras e retomas automóvel “gerir as retomas e compras”
Controlo de garantias automóvel “controlo de garantias”
Diagnóstico e reparação automóvel
“faço reparação mecânica”,
“reparação elétrica”,
Limpeza interior e exterior do automóvel
“lavar o interior e exterior do
carro e aspirar”
Gestão financeira e administrativa
“controlo financeiro”, “gestão
administrativa”, “controlo orçamental”
Gestão de stock “gerir stocks de peças, materiais
e encomendas”
Comunicação com o importador “contactos follow up SIVA”
Prospeção e fidelização de clientes
“vender automóveis”
“Angariar clientes”
Acompanhamento de reclamações “tratar e resolver reclamações”
Reconciliação bancária “tratar dos processos bancários,
créditos, etc”
Contabilidade “Elaborar e assegurar o plano
oficial contas”
Tesouraria “controlo de cobranças”,
“controlo contas da caixa”,
Gestão do call center “controlo e coordeno o call center
Tarefas-chave
Controlo de qualidade e SHST
“Assegurar o cumprimento de
normas qualidade interna”,
“Elaboração do mapa e objetivos
de Controlos Qualidade”,
“promover e dinamizar ações de
melhoria”
Liderar e motivar “gerir equipas”,
“feedback de desempenho”,
“acompanhamento”
Coordenar ações de formação
“Fixar os objetivos e conteúdos
para ações de formação”,
“selecionar os funcionários s
avaliação de conhecimentos”,
Implementar ações de publicidade e comunicação
“Elaborar, desenvolver e
operacionalizar o Plano de
Marketing da Concessão”
Apêndice II - Matriz de análise de conteúdo
83
Tema Categoria Subcategoria Unidade registo Unidade de contexto Contagem
Descrição da função
Âmbito da função Tarefas-chave
Controlo financeiro
“mapas de controlo de gestão”,
“controlo do fluxo de caixa”,
“lançamento de pagamentos”
“controlo de créditos”
Controlar o stock de
peças
“registo de encomendas e vendas
de peças”, “inventários”,
“pedidos de fornecimento
material/peças”
Contabilidade
“controlo de contas”,
“registos eletrónicos de
pagamentos”,
“Elaboração de obrigações
fiscais”,
“Elaboração e manutenção do
plano oficial de contas”
faturação
“Elaborar orçamentos e
facturação”, “receber
pagamentos”,
“Elaborar arquivos de faturas”,
Reuniões com o importador
“contactos mensais feedback com
a SIVA”,
“envio de mapas de gestão à
SIVA”,
“envios de relatórios de
processos ao SIVA”
Reparação automóvel
“pintar e lixar o carro”,
“reparação mecânica” ,
“reparação elétrica”, “bate-
chapa”
Preparação e lavagem automóvel
“isolamento do carro”, “limpeza
total do carro”, “lavagem”,
“aspiração”
Coordenar e assegurar
rentabilidade de call
center
“mobilizar funcionários para
atendimento”,
“organizar e estruturar base
dados atendimento”
Gerir a carteira de clientes
“assegurar a satisfação do
cliente”, “contactos para
renovação/manutenção”,
“marcação de serviço de
intervenção na viatura”
Especificações da função Requisitos
Qualificações
Formação académica “12.º ano”, “9.º ano”,
“licenciatura”
Experiência profissional
“3 anos”, “5 anos”,
“mínimo 1 ano”
Competências técnico-profissionais “conhecimentos específicos”
Laborais Requisitos físicos “esforço/perícia visual”,
Requisitos mentais/ psicológicos
“resistência ao stress”,
“relacionamento interpessoal”
Condições de trabalho Contexto físico “Ruido”, “Calor”, poeiras”,
“cheiro de tintas”
Apêndice II - Matriz de análise de conteúdo
84
Tema Categoria Subcategoria Unidade registo Unidade de contexto contagem
Especificações da função
Requisitos Responsabilidades Utensílios/ materiais “caixa de ferramentas”;
Máquinas/produtos “dinheiro da caixa”,
“cofre”, “tintas”
Competências
Transversais
Autonomia/iniciativa “Criar soluções para
problemas”, “propor
soluções e ideias”, “
43 entrevistados
Rigor/atenção ao detalhe
“ser-se rigoroso e
atento”, “atenção aos
pormenores”,
“precisão”
43 entrevistados
Espírito crítico “analisar as situações e 43 entrevistados
Relacionamento interpessoal
“espírito de equipa e
coletividade”, “respeito
ao cliente e colegas”
43 entrevistados
Comunicação “prestar informação
interna e externa”,
“esclarecer dúvidas,
43 entrevistados
Compromisso com a marca
“Saber o contributo da
função nos objetivos”,
“cumprir as normas e
ter responsabilidade”
38 entrevistados
Empenho/Dedicação 37 entrevistados
Específicas às funções
Planeamento “planear e prevenir”,
“antecipar”
9 entrevistados- administrativos
6 entrevistados-
setor vendas
7 entrevistados-lideres equipa
Organização “ser-se organizado e
metódico”, “
9 entrevistados-administrativos
6 entrevistados-
setor vendas
7 entrevistados – lideres de
equipa
Criatividade/inovação “utilizar varias técnicas
de soluções”,
“implementar ideias”,
18
entrevistados- Pós -Vendas
Orientação para o cliente
“pensar no cliente”,
“conhecer as
necessidades do
cliente”, “saber os
gostos deles”,
“satisfazer as
necessidades dos
clientes”
6 entrevistados-setor vendas
18
entrevistados-pós-vendas
Orientação para os resultados
-“obter qualidade com
menos recursos”,
“Cumprir objetivos com
qualidade”
9 entrevistados-administrativos
Apêndice II - Matriz de análise de conteúdo
85
Gestão do tempo
“Controlar o tempo”,
“gerir prioridades,
tempos e prazos”,
“Cumprir com prazos e
obter qualidade”
9 entrevistados –
Administrativos
6 entrevistados- setor vendas
18
entrevistados- Pós-Vendas
Adaptação à mudança
“Ajustarmo-nos ao tipo
de cliente”, “adaptar-
nos ao mercado”, “ser-
se flexível às mudanças
9 entrevistados-administrativos
18
entrevistados- Pós Venda
Negociação/ persuasão
“convencer o cliente”
“negociar condições”
6 entrevistados- setor vendas
Resolução de problemas
analisar e resolver
problemas”, “ criar
soluções”, “antecipar
problemas e resolve-
los”
5 entrevistados- Administrativos
6 entrevistados-
setor vendas
18 entrevistados–
Pós-Venda
5 entrevistados – lideres de
equipa
Liderança
“encaminhar as
equipas”,
“Liderar”, “Ser o
líder”, “delegar e
motivar as pessoas”,
“coordenar”
7 entrevistados - Lideres de
equipa
Tomada de decisão
“decidir”, “ tomar a
responsabilidade/
decisão de algo”,
7 entrevistados - Lideres de
equipa
coordenação/Supervisão “supervisionar”,
“controlar e
monitorização
7 entrevistados - Lideres de
equipa
Apêndice III- Inquérito por questionário competências genéricas
86
O presente questionário tem como finalidade a identificação de competências organizacionais que serão transversais a todas as funções na avaliação de desempenho. Assinale com uma cruz [x] apenas e só 10 competências que, na sua opinião, mais contribuem para a sustentabilidade organizacional e agregação de valor.
Competências
transversais Nada importante Muito importante
Organização
Planeamento
Adaptação à mudança
Iniciativa/ autonomia
Criatividade/ Inovação
Coordenação/ supervisão
Rigor/atenção ao detalhe
Empatia
Tomada de decisão
Resolução de problemas
Gestão do tempo
Melhoria continua
Visão estratégica
Relacionamento interpessoal
Compromisso com a marca
Comunicação oral/escrita
Espírito crítico/ cap. análise
Ética profissional
flexibilidade
Empenho/Dedicação
Apêndice IV- Inquérito por questionário Colaboradores
87
O presente questionário tem como objetivo identificar as competências da sua função para conceção de indicadores de desempenho. Identifique, por favor, com uma cruz [X] apenas e só 5 competências que na sua opinião são necessárias para executar as tarefas com sucesso.
Função: XXXXXX
Competências específicas Nada importante Muito importante
Organização/ planeamento
Adaptação à mudança
Iniciativa/ autonomia
Criatividade/ Inovação
Orientação para o cliente
Orientação para os resultados
Coordenação/ supervisão
Liderança
Empatia
Tomada de decisão
Cap. análise e resolução de problemas
Gestão do tempo
Visão estratégica
Apêndice V- Inquérito por questionário Direção de vendas
88
O presente questionário tem como finalidade a identificação de competências específicas de cada função do departamento de vendas, a fim de serem criados descritivos funcionais atualizados e, ainda, desenvolvidos indicadores de desempenho. Para cada função assinale com uma cruz [x] apenas e só 5 competências cruciais para executar cada função com sucesso, tendo em conta o desenvolvimento de indicadores de desempenho.
Função
Competência
Diretor de
vendas
Chefe
de
vendas
Comercial
Seat
Comercial
Audi
Comercial
Vw
Organização/
planeamento
Adaptação à
mudança
Iniciativa/ autonomia
Criatividade/ Inovação
Orientação para o
cliente
Orientação para os
resultados
Coordenação/
supervisão
Liderança
Empatia
Tomada de decisão
Resolução de
problemas
Gestão do tempo
Visão estratégica
Apêndice VI- Inquérito por questionário direção pós-vendas
89
O presente questionário tem como finalidade a identificação de competências específicas. Para cada função assinale com uma cruz [x]
apenas e só 5 competências cruciais para executar cada função com sucesso, tendo em conta o desenvolvimento de indicadores de desempenho.
Função
Competência
Diretor
De
pós-vendas
Chefe
de
oficina
Mecânico Eletricista Pintor Chapeiro Preparador/
lavador
Gestor
de
peças
Técnico
de
peças
Gestor
de
clientes
Organização/ planeamento
Adaptação à mudança
Iniciativa/ autonomia
Criatividade/ Inovação
Orientação para o cliente
Orientação para os
resultados
Coordenação/ supervisão
Liderança
Visão estratégica
Apêndice VI- Inquérito por questionário direção pós-vendas
90
Função
Competência
Diretor de
pós-vendas
Chefe
de
oficina
Mecânico Eletricista Pintor Chapeiro Preparador
lavador
Gestor
de
peças
Técnico de
peças
Gestor
De
clientes
Empatia
Tomada de decisão
Resolução de problemas
Gestão do tempo
Apêndice VII- Inquérito por questionário direção administrativo/financeira
91
O presente questionário tem como finalidade a identificação de competências específicas de cada função do departamento administrativo/financeiro, a fim de serem
criados descritivos funcionais atualizados e, ainda, desenvolvidos indicadores de desempenho. Para cada função assinale com uma cruz [x] apenas e só 5
competências cruciais para executar cada função com sucesso, tendo em conta o desenvolvimento de indicadores de desempenho.
Função
Competência
Gestor
Financeiro
Gestor
De
qualidade
Provedoria
de
clientes
Controlador
financeiro
Contabilida
de Tesouraria
Secretariado
comercial
Controlo
de
campanhas
Gestor
de
marketing
/TIC
Técnico
De
marketing
/TIC
Organização/
planeamento
Adaptação à
mudança
Iniciativa/ autonomia
Criatividade
Orientação para o
cliente
Orientação para os
resultados
Coordenação/
supervisão
Liderança
Visão estratégica
Apêndice VII- Inquérito por questionário direção administrativo/financeira
92
Função
Competência
Gestor
Financeiro
Gestor
de
qualidade
Provedoria
de
clientes
Controlador
financeiro
Contabilida
de Tesouraria
Secretariado
comercial
Controlo
de
campanhas
Gestor
de
marketing
/TIC
Técnico
De
marketing
/TIC
Empatia
Tomada de decisão
Resolução de
problemas
Gestão do tempo
Apêndice VIII- Novos descritivos de funções
93
Função: Mecânico Família funções: pós-vendas
01. Unidade Funcional:
Oficina Centro de Custo:
Oficina
02. POSTO DE TRABALHO: Técnico de Mecatrónica
NOME DO TITULAR: XXXXX
03. POSTO DE TRABALHO DO SUPERIOR DIRECTO: Gestor de Oficina
04. POSTO DE TRABALHO DO SUPERIOR IMEDIATO: Gestor Após-Venda
05. SUBSTITUTO DO TITULAR NA SUA AUSÊNCIA: Outro Mecatrónico
TITULAR SUBSTITUI: Outro Mecatrónico / Eletromecânico
06. DEPENDÊNCIA FUNCIONAL: Direção Após-Venda
07. CONTACTOS INTERNOS E EXTERNOS REQUERIDOS PARA A FUNÇÃO:
INTERNOS: Gestor de Oficina; Peças, etc… EXTERNOS : --------------
08. POSIÇÃO NO ORGANOGRAMA
09. MISSÃO DA FUNÇÃO
Proceder à manutenção, diagnóstico de anomalias e reparação nos diversos sistemas mecânicos de automóveis ligeiros de acordo com os parâmetros e especificações técnicas definidas pelos fabricantes
10. Qualificações mínimas exigidas 10.1-Habilitações literárias: 9.º ano de escolaridade ou 12.º 10.2-Experiência profissional: Mínimo 2 anos em funções similares ou curso de formação profissional. 10.3-Competências técnicas/ conhecimentos específicos: Conhecimentos de informática na ótica do utilizador.
Conselho
Administrativo
Direção comercial
(Audi)
Direção
Comercial
(Vw e frotas)
Direção
pós-vendas
Equipa de serviço pós-venda
(Mecânico, pintor, eletricista, lavador,etc)
Direção administrativo/
financeiro
Direção Marketing/ logística e Informação
Apêndice VIII- Novos descritivos de funções
94
11. Responsabilidades da função
1. Diagnosticar as causas das avarias mecânicas.
2. Executar os trabalhos de manutenção/reparação mecânica de acordo com as preconizações do fabricante,
quer no que respeita à ferramenta/equipamento, quer na incorporação de peças originais.
3. Registar todos os elementos necessários no autoline, em particular os sintomas/anomalias relatados pelo
Gestor de Clientes.
4. Cumprir as normas internas de funcionamento, em especial o registo das horas.
5. Cumprir com as normas de Saúde, Higiene e Segurança no trabalho
12. Tarefas principais
N.º Tarefa
(o que faz?) Objetivo
(para que faz?) Recursos
(com o quê?)
Grau de
complexidade
de execução
Competências
chave
1 Analisar a
existência de avarias
Detetar avarias mecânicas Máquina de diagnóstico 2 Adaptação à
mudança
Gestão do tempo
Criatividade/ inovação
Resolução de
problemas
Orientação para o cliente
2 Substituir peças/filtros Reparação de anomalias Peças
mecânicas 3
3 Revisão do veiculo
Substituição/manutenção de óleos e correias
Ferramentas e óleos 1
4 Viagem de experiência
Testar a resolução de avarias e evitar reincidências
Viatura automóvel 1
5 Registo de atividades
Arquivar informaticamente todos os elementos/tarefas
gastos/efetuados
Computador, formulário 1
OBS. O grau de complexidade varia entre 1 -pouco complexo,2 - moderadamente complexo e 3- muito complexo
13. Condições de trabalho
13.1. Responsável por equipamentos/máquinas: ferramentas
13.2. Condicionamentos físicos/sociais: sujeito a ruídos
14. Funções adicionais do titular do Posto de Trabalho
Não tem.
Apêndice VIII- Novos descritivos de funções
95
Função: eletricista/ Família funções: pós-vendas
01. Unidade Funcional:
Oficina Centro de Custo: Oficina
02. Posto de Trabalho: Eletromecânico
Nome do Titular:
XXXX 03. Posto de Trabalho do Superior Direto: Gestor de Oficina 04. Posto de Trabalho do Superior Imediato: Gestor Após – Venda 05. Substituto do Titular na sua ausência:
Outro Mecatrônico / Eletromecânico
Titular substitui:
Outro Eletromecânico
06. Dependência Funcional: Direção Após-Venda 07. Contactos Internos e Externos requeridos para a Função:
INTERNOS: Gestor Clientes, Gestor Oficina, Peças. EXTERNOS : --------------
08. Posição no organograma
09. Missão da função
Desenvolver as atividades relacionadas com a instalação, montagem, regulação, manutenção e reparação em equipamentos eletromecânicos de acordo com as especificações técnicas do fabricante. 10. Qualificações mínimas exigidas
10.1 Habilitações literárias: 9.º ano de escolaridade
10.2. Experiência profissional: Mínimo 2 anos em funções similares ou curso de formação profissional
10.3 Competências técnicas/ conhecimentos específicos: Conhecimentos de eletrónica
Conselho
Administrativo
Direção comercial
(Audi)
Direção
Comercial
(VW e frotas)
Direção
pós-vendas
Equipa de serviço pós-venda
(Mecânico, pintor, eletricista, lavador,etc)
Direção administrativo/
financeiro
Direção Marketing/ logística e Informação
Apêndice VIII- Novos descritivos de funções
96
11. Responsabilidades da função
1. Diagnosticar as causas das avarias eletrónicas. 2. Executar os trabalhos de manutenção/reparação de acordo com as preconizações do fabricante,
quer no que respeita à ferramenta/equipamento, quer na incorporação de peças originais. 3. Registar todos os elementos necessários no autoline, em particular os sintomas/anomalias
relatados pelo Gestor de Clientes. 4. Cumprir as normas internas de funcionamento, em especial o registo das horas. 5. Cumprir com as normas de Segurança, Higiene e Saúde no trabalho
12- Tarefas principais
N.º Tarefas
(o que faz?) Objetivo
(para que faz?) Recursos
(com o quê?)
Grau de
complexidade
de execução
Competências
chave
1 Diagnóstico
eletrónico das viaturas
Detetar e verificar avarias eletrónicas
Máquina de diagnóstico 2
-Adaptação à mudança
-Criatividade/
inovação
-Resolução de problemas
-Orientação para
o cliente
- Gestão tempo
2 Reparação e manutenção eletrónica
Reparar sistemas eletrónicos
Substituição de elementos eletrónicos e mecânicos
Ferramentas e máquinas 2
3 Revisão eletrónica
Manutenção eletrónica e mecânica
Ferramentas e máquina
diagnóstico 1
4 Registo de elementos Registo de elementos Programa
autoline 1
5 Controlo de carros de stand
Controlo de pressão de ar de pneus
Controlo de baterias/ carregadores
Máquina de ar 1
Obs: O grau de complexidade varia entre 1- pouco complexo, 2- moderadamente complexo e 3- muito
complexo
13. Condições de trabalho
13.1. responsável por materiais/máquinas: ferramentas
13.2 condicionantes físicos/ sociais: Sujeito a ruídos
14. Funções extra-organograma (grupos de trabalho, comissões, etc..)
Não tem.
Apêndice VIII- Novos descritivos de funções
97
Função: Pintor/ Família funções: pós-vendas 01. Unidade Funcional: Oficina
Centro de Custo: Oficina
02. Posto de Trabalho: Pintor
Nome do Titular: XXXX
03. Posto de Trabalho do Superior Directo: Gestor Oficina 04. Posto de Trabalho do Superior Imediato: Gestor Após – Venda 05. Substituto do Titular na sua ausência: ---------
Titular substitui: ---------
06. Dependência Funcional: Direcção Após-Venda 07. Contactos Internos e Externos requeridos para a Função:
INTERNOS: Gestor Clientes, Gestor Oficina, Peças, etc… EXTERNOS: ------------- 08. Posição no organograma
09. Missão da função
Executar a pintura de partes ou da totalidade da carroçaria, procedendo ao tratamento anticorrosivo,
insonorizando e verificando a estanqueidade, escolhendo a sequência de pintura adequada, preparando, afinando
e aplicando tinta, organizando e controlando a qualidade do trabalho.
10. Qualificações exigidas para a função:
10.1-Habilitações literárias: 9.º ano de escolaridade
10.2- Experiência profissional: Mínimo 2 anos.
10.3-Competências técnicas/ conhecimentos específicos: Conhecimentos de normas técnicas de preparação,
identificação e afinação de cores, fichas técnicas e de toxicidade dos produtos utilizados na repintura de
veículos, técnicas de correção de defeitos de pintura em veículos e composição de tintas.
Conselho
Administrativo
Direção comercial
(Audi)
Direção comercial
(VW e frotas)
Direção
pós-vendas
Equipa de serviço pós-venda
(Mecânico, pintor, eletricista, lavador,etc)
Direção administrativo/
financeiro
Direção Marketing/ logística e Informação
Apêndice VIII- Novos descritivos de funções
98
11. Responsabilidades da Função
1. Executar os trabalhos de manutenção/reparação de acordo com as preconizações do fabricante,
2 Registar todos os elementos necessários no software, em particular os sintomas/anomalias
relatados pelo Gestor Clientes.
3 Cumprir as normas internas de funcionamento, em especial o registo das horas e materiais.
4 Coordenar a secção face ao serviço em curso, agenda de serviço e distribuição do trabalho por
outros produtivos da secção.
5 Coordenar a secção de pintura com a secção de carroçaria.
6 Gerir e executar a manutenção da secção de pintura, quanto a ferramenta, equipamentos
disponíveis e produtos.
7 Articular com a receção / gestão de oficina, os trabalhos pedidos, bem como a sugestão e
orçamentação de trabalhos adicionais.
8 Cumprir com as normas e os procedimentos de qualidade, higiene e segurança no trabalho
12. Tarefas Principais
Obs: o grau de complexidade varia entre 1 -pouco complexo, 2- moderadamente complexo e 3-muito complexo
N. Tarefa
(o que faz?) Objetivo
(para que faz?) Recursos
(com o quê?)
Grau de
complexidade
de execução
Competências
chave
1 Preparação do veiculo
-Lixar o veiculo para retirar anomalias e isola-lo com
protetores de cor
Lixa, fita isoladora, plástico
2 -Adaptação à mudança
-Criatividade/
inovação
-Resolução de problemas
-Gestão do
tempo
-orientação para o cliente
2 Preparação cor
Pesar, misturar e diluir tintas dentro parâmetros da
marca
Material pintura 1
3 Pintar Repor a cor inicial do veiculo
Tintas em spray/ estufa 1
4 Envernizar Dar brilho à cor dentro dos
parâmetros exigidos da marca
Verniz e pinceis 1
5 Entregar o veiculo
Retirar os isolamentos protetores de pintura equipamentos 1
6 Registar elementos
Efetuar o registos na check
list de todos os elementos efetuados/gastos na tarefa
Programa 1
13.Condições de trabalho
13.1 Responsável por máquinas/ferramentas: tintas, encomendas e stock.
13.2 Condicionamentos físicos/ sociais: sujeito a calor, cheiro e sprays 14.Funções adicionais do titular do Posto de Trabalho
Não tem.
Apêndice VIII- Novos descritivos de funções
99
Função: Bater-chapa (chapeiro)/ Família funções: pós-vendas 0.1 Unidade Funcional
Oficina Centro de Custo: Oficina
02. Posto de Trabalho: Chapeiro
Nome do Titular: XXXX
03. Posto de Trabalho do Superior Directo: Gestor de Oficina 04. Posto de Trabalho do Superior Imediato: Gestor Após –Venda 05. Substituto do Titular na sua ausência: ------
Titular substitui: -----
06. Dependência Funcional: Direcção pós-Venda 07. Contactos Internos e Externos requeridos para a Função:
INTERNOS: Gestor Clientes, Gestor Oficina, Peças. EXTERNOS: Peritos 08.Posição no organograma organizacional
09. Missão da função
Realizar intervenções nos veículos de maneira a assegurar o sucesso da reparação realizada de acordo com os métodos e os standards de qualidade e respeitando as regras de segurança
10. Qualificações mínimas da função
10.1- Habilitações literárias: 9.º ano de escolaridade
10.2-Experiência profissional: Mínimo 2 anos em funções similares ou curso de formação
profissional.
10.3-Competencias técnicas/conhecimentos específicos: Conhecimentos de métodos e técnicas de
bater a chapa.
Conselho
Administrativo
Direção comercial
(Audi)
Direção
Comercial
(VW e frotas)
Direção
pós-vendas
Equipa de serviço pós-venda
(Mecânico, pintor, eletricista, chapeiro lavador,etc)
Direção administrativo/
financeiro
Direção Marketing/ logística e Informação
Apêndice VIII- Novos descritivos de funções
100
11. Principais responsabilidades da função
1. Executar os trabalhos de manutenção/reparação de acordo com as preconizações do fabricante,
2. Registar todos os elementos necessários, em particular os sintomas/anomalias relatados pelo Gestor Clientes.
3. Cumprir com as normas internas de funcionamento, em especial o registo das horas.
4. Coordenar sinistros
5. Elaborar orçamentos para companhias de seguros.
6. cumprir com as normas de Segurança, higiene e saúde no trabalho
12. Tarefas principais da função
N.
º
Tarefa
(o que faz) Objetivo
(para que faz) Recursos
(com o quê?)
Grau de
complexidade
de execução
Competências-
chave
1
Desmontar peças
automóvel
Remoção de peças automóvel velhas
Máquinas e ferramentas 2
-Adaptação à mudança
-Resolução de
problemas
-Criatividade/ inovação
-Orientação para o cliente
-Gestão do
tempo
2
Manutenção/ reparação de
peças
Análise e Reparação de peças
automóvel ferramentas 2
3
Requisição de peças
automóvel
Pedir orçamento de peças novas
Receção de peritos Pedir e receber peças
automóvel novas
Computador, listas e
formulários, telefone
1
4
Montagem de peças
automóvel
Montagem de peças automóvel novas nos
veículos ferramentas 1
5 Registo de elementos
Registar todos os procedimentos
eletronicamente na check list autoline
Computador e formulário
autoline 1
Obs: O grau de complexidade varia entre 1- pouco complexo, 2- moderadamente complexo e 3- muito complexo
13. Condições de trabalho
13.1. Responsável por equipamentos/máquinas Não se aplica
13.2. Condicionamentos físicos/sociais: sujeito a ruídos
14. Funções extra-organograma (grupos de trabalho, comissões, etc.)
Não tem.
Apêndice VIII- Novos descritivos de funções
101
Função: preparador e lavador/ Família funções: pós-vendas 01. Unidade Funcional: Oficina
Centro de Custo: Após Venda
02. Posto de Trabalho: Preparador / Lavador
Nome do Titular: XXXXX
03. Posto de Trabalho do Superior Directo: Gestor de Oficina 04. Posto de Trabalho do Superior Imediato: Gestor Após-Venda 05. Substituto do Titular na sua ausência: Lavador
Titular substitui: Lavador
06. Dependência Funcional: Direcção Após-Venda 07. Contactos Internos e Externos requeridos para a Função:
INTERNOS : Gestor de Oficina; Peças; Oficina; Gestor APV; Direcção Comercial EXTERNOS : Transportadora de VN 08.Posição no organograma
09. Missão da função
Proceder à lavagem, limpeza e polimento do interior e exterior de veículos automóveis, utilizando procedimentos e produtos adequados e respeitando as regras de proteção
10. Qualificações mínimas exigidas
10.1-Habilitações literárias: 9. º ano ou 12.º de escolaridade
10.2-Experiência profissional: Mínimo 2 anos em funções similares
10.3-Competências técnicas/ conhecimentos específicos: Conhecimentos básicos de mecânica e
conhecimentos de informática na ótica de utilizador
Conselho
Administrativo
Direção comercial
(Audi)
Direção
Comercial
(VW e frotas)
Direção
pós-vendas
Equipa de serviço pós-venda
(Mecânico, pintor, eletricista, lavador,etc)
Direção administrativo/
financeiro
Direção Marketing/ logística e Informação
Apêndice VIII- Novos descritivos de funções
102
11. Responsabilidades da função
1. Receber os veículos novos a descarregar pela transportadora. 2. Verificar o estado dos V.N. a descarregar (elaboração do Check-list Receção de Viatura Nova). 3. Avisar o Sector Comercial, caso algum V.N. descarregado tenha falta de documentação (total /
parcial), danos ou falta de equipamento. 4. Avisar o Gestor de Oficina / Receção, caso algum Veículo Novo descarregado apresente danos
ou falta de equipamento. 5. Rececionar do Sector Comercial / Gestor de Oficina, as Ordens de Preparação de VN. 6. Preparar a entrega da VN, mediante instruções do Sector Comercial. 7. Cumprir na íntegra o Check-list (DAV40). 8. Cumprir os “Timing’s”, de forma a que a viatura esteja pronta 3 horas antes da sua entrega ao
Cliente. 9. Limpeza diária dos veículos do Stand. 10. Auxiliar na limpeza e preservação da oficina e equipamentos. 11. Cumprir com as normas de Segurança, higiene e saúde no trabalho
12. Tarefas Principais
N.
º
Tarefas (o que faz?)
Objetivo
(para que faz?) Recursos
(com o que?)
Grau de
complexidade
De execução
Competências
-chave
1 Lavar e aspirar
veículos novos e usados
Limpar os veículos Máquina e aspirador 1
-Adaptação à mudança
-Criatividade /
inovação
-Resolução de problemas
-Gestão do
tempo
-orientação para o cliente
2 Preparar veículo Polir o veículo e colocar matriculas
Máquina de lixar 1
3 Controlar pressão
de ar pneus de viaturas de stand
Garantir a adequada pressão
dos pneus
Máquina de pressão de ar 1
4 Registar atividades
Arquivar eletronicamente as
tarefas
Programa autoline
1
Obs: o grau de complexidade de execução varia entre 1- pouco complexo, 2- moderadamente e 3-muito complexo
13.Condições de trabalho
13.1. Responsável por equipamentos/máquinas: não se aplica
13.2. Condicionantes físicos/sociais: sujeito a ruídos
14. Funções extra-organograma (grupos de trabalho, comissões, etc..)
Não tem
Apêndice VIII- Novos descritivos de funções
103
Função: Chefe de oficina/ Família funções: líder de equipas
01. Unidade Funcional: Oficina
Centro de Custo: Oficina
02. Posto de Trabalho: Gestor de Oficina /
Nome do Titular: XXXX
03. Posto de Trabalho do Superior Directo: Gestor Após-Venda 04. Posto de Trabalho do Superior Imediato: Administrador 05. Substituto do Títular na sua ausência: Mecatrónico/ Gestor de Clientes
Titular substitui: Gestor de Clientes / Facturador
06. Dependência Funcional: Direcção Após-Venda 07. Contactos Internos e Externos requeridos para a Função:
Internos: Direcção Após - Venda; Recepção oficina; Técnicos Oficinais; Secção Comercial; Externos: Clientes; SIVA; Fornecedores; Outros
08. Posição no organograma
09. Missão da função
Orientar e coordenar a equipa da oficina, organizando os trabalhos de acordo com os recursos humanos e materiais disponíveis, garantindo o cumprimento dos objetivos com qualidade. 10. QUALIFICAÇÕES MÍNIMAS EXIGIDAS
10.1 – Habilitações literárias: Mínimo 9º ano de escolaridade.
10.2- Experiência profissional: Mínimo de 5 anos de experiência em funções similares.
10.3-Competências técnicas/conh. Específicos: Capacidade de liderança, bons conhecimentos
de Informática, resistência ao stress.
Conselho
Administrativo
Direção comercial
(Audi)
Direção
Comercial
(VW e frotas)
Direção
pós-vendas
Equipa de serviço pós-venda
(Mecânico, gestor oficina, gestor clientes…)
Direção administrativo/
financeiro
Direção Marketing/ logística e Informação
Apêndice VIII- Novos descritivos de funções
104
11- Principais responsabilidades
1. Assegurar a manutenção, limpeza, funcionalidade e conservação dos equipamentos e instalações.
2. Controlar e coordenar as ações de oficina e ações de chamada. 3. Assegurar a rápida execução dos serviços com qualidade e transparência, 4. Assegurar a correta resolução das reclamações dos Clientes. 5. Efetuar os programas de controlo de Qualidade 02, 03 e 04, e implementar as medidas
corretivas definidas. 6. Participar na elaboração dos planos de melhorias da Concessão. 7. Dirigir, motivar e orientar os seus subordinados, de forma a ter uma equipa coesa, avaliando
as necessidades de formação e propondo ações de formação. 8. Controlar todas as viaturas para aferir a qualidade dos trabalhos efetuados. 9. Executar a viagem de experiência após diagnóstico (se necessário), e/ou reparação /
manutenção. 10. Fornecer elementos informativos à Equipa de Vendas sempre que sinta uma oportunidade de
negócio. 11. Controlar e acompanhar a faturação de toda unidade de serviço de mecânica, pintura e
carroçarias.
12. Tarefas principais
N. Tarefa
(o que faz?) Objetivos
(para quê?) Recursos
(como faz?)
Grau de
dificuldade de
execução
Competências
chave
1
Coordenar os trabalhos da
oficina
Assegurar e organizar o fluxo
de trabalho
Contacto presencial e
PC 2 Liderança
Tomada de
decisão
Cap. resolução de problemas
Organização e planeamento
Coordenação/
supervisão
2
Controlar expedição de
viaturas
Garantir cumprimento de
objetivos
Contacto presencial 1
3
Controlar a qualidade do
serviço
Evitar erros produção e
reincidências
Relatórios e contacto
presencial 1
4 Controlar ações-
chamada Evitar custos
desnecessários programa 3
5 Gerir recursos
humanos
Coordenar e motivar a equipa de
trabalho
Contacto presencial 2
Obs: o grau de dificuldade de execução varia entre 1-pouco complexo/simples, 2 – moderadamente complexo, 3 – muito complexo
13. Condições de trabalho
13.1. Responsável por materiais ou ferramentas: Não se aplica
13.2. Condicionantes físicos/mentais: Sujeito a barulhos, cheiros e poeiras
14. Funções extra-organograma ( grupos de trabalho, comissões, etc..)
Não tem
Apêndice VIII- Novos descritivos de funções
105
Função: Gestor de peças/ Família funções: líder equipas 01. Unidade Funcional: Peças
Centro de Custo: Peças
02. Posto de Trabalho: Gestor Coordenador de peças e Call center
Nome do Titular: XXXX
3. Posto de Trabalho do Superior Directo: Gestor / Direção pós-venda 04. Posto de Trabalho do Superior Imediato: Administrador 05. Substituto do Titular na sua ausência: Gestor/diretor PV
Titular substitui: Coordenador de peças
06. Dependência Funcional: Direcção Após - Venda 07. Contactos Internos e Externos requeridos para a Função:
Internos: Oficina; Dpto Comercial; Administração. Externos: Fornecedores; Importador; Clientes; Outros.
08. Posição no organograma organizacional
09. Missão da função
Assegura a organização e funcionamento eficaz do serviço nas diferentes empresas do grupo, motiva e gere relações de trabalho, assegurando o cumprimento de objetivos.
10.Qualificações mínimas exigidas
10.1- Habilitações literárias: 9.º ano de escolaridade.
10.2. Experiência profissional: Mínimo de 5 anos em funções de gestão de peças
10.3 Competências Técnicas/Conhecimentos específicos: conhecimentos de informática na ótica do
utilizador.
Conselho
Administrativo
Direção comercial
(audi)
Direção Comercial
(VW e frotas)
Direção
pós-vendas
Gestor de Peças
Direção administrativo/
financeiro
Direção Marketing/ logística e Informação
Apêndice VIII- Novos descritivos de funções
106
11. Responsabilidades da função
1. Assegurar a rentabilidade do negócio das peças 2. Dirigir, motivar e orientar os subordinados por forma a ter uma equipa coesa capaz de atingir os
objetivos previstos. 3. Planear e assegurar a otimização do espaço assegurando um sistema racional de armazenamento 4. Elaborar os objetivos para o departamento e garantir o seu cumprimento. 5. Assegurar a ligação entre as várias seções de peças do grupo 6. Explorar o mercado na vertente de venda de peças ao exterior (para grandes volumes) 7. Elaborar e enviar mapas mensais para o importador de acordo com o preconizado por este. 8. Estabelecer a ligação entre a empresa e departamentos de peças do importador 9. Analisar propostas de fornecedores de peças 10. Implementar ações de marketing local, com a finalidade de promover a venda de peças e
acessórios 11. Coordenar o Call Center.
12. Tarefas principais
N.
º
Tarefa
(o que faz) Objetivo
(para que faz)
Recursos
(com o que?)
Grau de
complexidade
de execução
Competências-
especificas
1 Analisar as vendas
-Analisar os resultados das vendas para assegurar o cumprimento de
objetivos do setor
Programa Autoline
2
Liderança
Resolução de
problemas
Coordenação/ supervisão
Organização/ planeamento
-Tomada de decisão
2
Coordenar o serviço de
peças
-Assegurar a organização e funcionamento eficaz do serviço;
-motivar e gerir equipas
Contacto presencial 1
3
Visitar outro setor peças
nas empresas do
grupo
-Assegurar o funcionamento eficaz do serviço nas outras empresas.
Assegurar a ligação entre empresas e departamentos de peças
Contato presencial 1
4
Elaborar mapas
de gestão
-Criação de mapas de gestão mensais para importadores e
administração do grupo
Programa autoline
2
5 Atendimento
ao público
-Prestar esclarecimento aos clientes e acompanhar o nível de
satisfação dos clientes
Contacto presencial 1
6 Mobilizar
o call Center
-Assegurar a rentabilidade do call
center, motivando e gerindo a equipa.
Contacto presencial 1
Obs. O grau de complexidade varia entre:1 - pouco complexo, 2 -moderadamente complexo e 3 -muito complexo
13.Condições de trabalho
13.1. Responsável por máquinas/equipamentos: não se aplica
13.2. Condicionantes físicos/sociais: não se aplica
14. Funções adicionais do titular do Posto de Trabalho
Não tem
Apêndice VIII- Novos descritivos de funções
107
Função: Coordenador de peças/ Família funções: pós-vendas 01. Unidade Funcional: Peças
Centro de Custo: Peças
02. Posto de Trabalho: Coordenador de Peças / Facturador
Nome do Títular: XXXXX
3. Posto de Trabalho do Superior Directo: Gestor Coordenador de Peças 04. Posto de Trabalho do Superior Imediato: Gestor PV 05. Substituto do Títular na sua ausência: Gestor Coordenador de Peças / Técnico de Peças
Titular substitui: Técnico de Peças
06. Dependência Funcional: Direcção Após - Venda 07. Contactos Internos e Externos requeridos para a Função:
Internos: Oficina; Dpto Comercial; Administração. Externos: Fornecedores; Importador; Clientes; Outros.
08.Posiçao no organograma organizacional
09. Missão da função
Efetua a gestão de stock das peças automóvel, acompanha o inventário de peças e assegura o
atendimento ao cliente tendo em vista a sua satisfação
10. Qualificações mínimas exigidas
10.1- Habilitações literárias: 9.º ano de escolaridade.
10.2. Experiência profissional: Mínimo de 3 anos em funções similares.
10.3 Competências técnicas/conhecimentos específicos: conhecimentos de informática na ótica do
utilizador.
Conselho
Administrativo
Direção comercial
(Audi)
Direção comercial
(VW e frotas)
Direção
pós-vendas
Gestor de peças
Técnico de peças
Gestor de pós-vendas
Direção administrativo/
financeiro
Direção Marketing/ logística e Informação
Apêndice VIII- Novos descritivos de funções
108
11. Responsabilidades da função
1. Assegurar o stock de peças adequado ao bom funcionamento da Oficina.
2. Planear e assegurar a otimização do espaço assegurando um sistema racional de armazenamento.
3. Colaborar com o Gestor de Oficina pois este é o seu principal Cliente.
4. Assegurar a conferência qualitativa e quantitativa de todas as encomendas recebidas.
5. Atender presencialmente clientes NORA.
6. Elaborar faturação de acordo com as peças / acessórios vendidos.
7. Contabilizar os documentos de caixa
12. Tarefas principais
N.
º
Tarefa
(o que faz) Objetivo
(para que faz) Recursos
(com o que?)
Grau de
complexidade
de execução
Competências-
chave
1 Receção de
peças
-Registar as peças no sistema eletrónico
Computador Programa autoline
1
- Adaptação à mudança
-Criatividade/
inovação
-Gestão do tempo
Cap. Resolução
de problemas
-Orientação para o cliente
2 Verificação de
peças
-separação/alocação de peças no arquivo e
controlo de stock de peças
Estantes 1
3 Registo de
encomendas
Receber e registar as encomendas
eletronicamente computador 1
4 Atendimento ao
público
-Receber os clientes e fornecedores
-Atender / analisar pedidos
-Prestar informações -efetuar faturação
Contacto presencial 2
5 Atendimento
telefónico
-Registar pedidos de clientes
-Prestar informação de elementos de peças
Telefone 2
Obs. O grau de complexidade varia entre: 1 -pouco complexo, 2 -moderadamente complexo e 3- muito complexo
13. Condições de trabalho
13.1. Responsabilidade por ferramentas/materiais: Caixa 13.2 Condicionamento físicos/sociais: não se aplica 14. Funções extra-organograma (grupos de trabalho, comissões, etc..)
Não tem
Apêndice VIII- Novos descritivos de funções
109
Função: Gestor de clientes/ Família funções: pós-vendas
01. UNIDADE FUNCIONAL:
Oficina Centro de Custo: Oficina
02. Posto de Trabalho: Gestor de Clientes /
Nome do Títular: XXXXX
03. Posto de Trabalho do Superior Directo: Gestor de Oficina
04. Posto de Trabalho do Superior Imediato: Gestor Após - Venda
05. Substituto do Títular na sua ausência: Gestor de Oficina / Sec. Administrativa e Financeira
Titular substitui: Gestor de Oficina
06. Dependência Funcional: Direção Após - Venda
07. Contactos Internos e Externos requeridos para a Função:
INTERNOS : Todos os Departamentos EXTERNOS : Clientes, Companhias de Seguros, Fornecedores, Importador, outros
08. Posição no organograma organizacional
09. Missão da função
O profissional deverá estabelecer a ponte entre clientes e a empresa com o objetivo de garantir a
maximização das vendas, através do planeamento, gestão e coordenação das atividades relacionadas
com comercialização e venda de produtos e/ou serviços
10 Qualificações mínimas exigidas.
10.1 Habilitações literárias: 12.º ano de escolaridade
10.2. Experiencia profissional 1 ano em funções similares (preferencial)
10.3 Competências técnicas/conhecimentos específicos: Conhecimentos avançados em informática
na ótica do utilizador e em contabilidade
Conselho
Administrativo
Direção comercial
(Audi)
Direção
Comercial
(VW e frotas)
Direção
pós-vendas
Equipa de serviço pós-venda
(gestor de clientes, gestor oficina, eletricista, lavador,etc)
Direção administrativo/
financeiro
Direção Marketing/ logística e Informação
Apêndice VIII- Novos descritivos de funções
110
11. Principais responsabilidades da função
1. Planear e organizar o trabalho, mediante marcação de trabalhos e carga oficinal. 2. Assegurar a execução do trabalho com rapidez qualidade e transparência, mediante o correto preenchimento da OR. 3. Assegurar o contacto telefónico com os Clientes 4. Coordenar atividades c/ o gestor de Oficina. 5. Promover ativamente a venda de peças e acessórios, produtos e serviços. 6. Elaborar e manter o arquivo das faturas e OR’s. 7. Coordenar as relações com as Companhias de Seguros no tocante à Gestão de Proc. de Sinistro. 8. Cumprir as regras de segurança. Higiene e saúde no trabalho
12. Tarefas Principais
N.
º
Tarefa
(o que faz?) Objetivo
(para que faz?) Recursos
(Com o quê?)
Grau
complexida
de de
execução
Competência
s chave
1 Atendimento presencial
-Marcações de serviço, -receção de reclamações e pagamentos
presença 2
-Adaptação à mudança
-Criatividade
/ inovação
-Resolução de problemas
-Gestão do
tempo
-orientação para o cliente
2 Atendimento telefónico
-Marcações de serviço, receção de reclamações e execução de contactos de CRM
Telefone E autoline 2
3 Acompanha
r viaturas
-proteção de viaturas, -Codificação dos trabalhos executados. -Explicação de faturas e fornecimento de estimativas e orçamentos.
Viatura automóvel
Programa autoline
1
4 Efetuar
faturação
-Fecho de Ordens de Reparação; -Elaboração das faturas de acordo com as OR’s e os trabalhos efetuados; -Renovações do Serviço de Mobilidade. -Efetuar depósitos bancários. -Contabilizar os documentos de caixa.
Programa autoline
E
documentos
1
Obs: O grau de complexidade varia entre 1- pouco complexo,2- moderadamente complexo e 3- muito complexo.
13. Condições de trabalho
13.1. Responsável por equipamentos/máquinas: não se aplica
13.2.Condicionantes físicos/sociais: não se aplica
14. Funções extra-organograma (grupos de trabalho, comissões, etc..)
Não tem
Apêndice VIII- Novos descritivos de funções
111
Função: Gestor de Marketing/informação/ Família funções: líder equipa
01. UNIDADE FUNCIONAL: Sistemas de Informação, Comunicação e Logística
Centro de Custo: Sistemas de Informação, Comunicação e Logística
02. Posto de Trabalho:
Coordenador dos Sistemas de Informação, Comunicação e Logística / Gestor de Marketing
Nome do Titular: XXXX
03. Posto de Trabalho do Superior Directo: Administrador 04. Posto de Trabalho do Superior Imediato: Administrador 05. Substituto do Titular na sua ausência: XXXX
Titular substitui: ----
06. Dependência Funcional: Administração 07. Contactos Internos e Externos requeridos para a Função:
Internos: Administração; Direcção de Marketing Direcção Financeira….. Externos: Importador; Fornecedores; Clientes.
08. Posição no organograma
09. Missão da função
Implementar e explorar as estratégias de marketing, analisar as alterações e oportunidade de mercado,
prever e responder a problemas, procurar resolução de problemas, coordenar e analisar sistemas de
informação, comunicação e logística
10. Qualificações mínimas exigidas 10.1. Habilitações literárias: Licenciatura em Engenharia Informática e Marketing e Publicidade
10.2. Experiência profissional: Mínimo 1 ano em funções similares
10.3. Competências técnicas/conhecimentos específicos: sólidos conhecimentos de software e hardware
Conselho
Administrativo
Direção comercial
(Audi)
Direção comercial
(Vw e frotas)
Direção
pós-vendas
Direção administrativo/
financeiro
Direção Marketing/ logística e Informação
Gestor de marketing, logística e informação
Apêndice VIII- Novos descritivos de funções
112
11. Responsabilidades da função
1. Coordenar os sistemas comunicação fixa; móvel e de dados da empresa,
2. Ser o interlocutor entre a empresa e o fornecedor dos serviços de comunicação e Importador.
3. Analisar sistematicamente os fluxos de comunicação e interligação dos vários sistemas.
4. Coordenar a compra de novos equipamentos, de comunicação e informação,
5. Coordenar os sistemas informáticos prevenindo a infeção dos sistemas causados por vírus e assegurando a existência de salvaguardas.
6. Assegurar o funcionamento do programa CRM - Gestão de Relação com clientes.
7. Elaborar, executar e acompanhar o plano de marketing anual
8. Implementar e assegurar a manutenção do Portal do grupo e sites das marcas 9. Divulgar informação interna e externa relativa à implementação das ações.
12. Tarefas Principais
N.º Tarefas
(o que faz?)
Objetivos
(para que faz?)
Recursos
(com o quê?)
Grau de complexidade de execução
Competências-especificas
1 Atualizar Redes
sociais
Assegurar o correto funcionamento do site
do grupo computador 1
-Liderança
-Coordenação/ supervisão
-Tomada de
decisão
-Gestão do tempo
-Resolução de
problemas
2 Analise de comunicação de
dados Verificar os logs diários
Programas informáticos
2
3 Verificação do CCRM
Coordenar o call center computador 2
4 Reencaminhar reclamações
Resolução/tratamento de reclamações
Programa autoline e
documentos 1
5 Verificar backups dos servidores
Assegurar a cópia dos dados informáticos de
todos os computadores
Base de dados e discos rígidos
2
6 Analisar contatos
Verificar os contactos vencidos
Programa autoline
1
7 Planear ações de marketing
Desenvolver o plano de ações marketing do
grupo
Computador e documentos
3
Obs: o grau de complexidade varia entre 1 -pouco complexo, 2 -moderadamente complexo e 3 -muito complexo
13.Condições de trabalho 13.1 Responsável por máquinas/equipamentos: equipamentos tecnológicos e digitais
13.2 Condicionantes físicos/sociais: não se aplica
14. Funções extra-organograma (grupos de trabalho, comissões, etc..)
1. Participação no Conselho da Qualidade.
Apêndice VIII- Novos descritivos de funções
113
Função: Técnico de TIC/ Família funções: pós-venda 01. Unidade Funcional: Sistemas de informação, Comunicação e Logística
Centro de Custo: Sistemas de Informação, Comunicação e Logística
02. Posto de Trabalho: Auxiliar de Sistemas de informação, Comunicação, logística,
Nome do Titular: XXXX
03. Posto de Trabalho do Superior Directo: Coordenador dos Sistemas de Informação, Comunicação, Logística
04. Posto de Trabalho do Superior Imediato: Administrador
05. Substituto do Titular na sua ausência: Coordenador de Sistema de informação, Comunicação e logística/ gestor marketing/ CCRM
Titular substitui: Coordenador de sistemas de Informação, Comunicação e logística
06. Dependência Funcional: Administração
07. Contactos Internos e Externos requeridos para a Função: INTERNOS: Administração, Direção de Marketing, Direção financeira, Contabilidade, Direção qualidade, Direção Após-venda; Oficina; peças; direção comercial EXTERNOS: Importador; fornecedores; clientes
08. Posição no organograma organizacional
09 – Missão da função
Colaborar na definição de estratégias de marketing, operacionalizar as politicas de gestão de marketing e
clientes e participar na elaboração de estudos de mercado permitindo o ajustamento permanente da atividade
da empresa às necessidades e satisfação dos clientes.
10. Qualificações mínimas exigidas
10.1 Habilitações literárias: 12.º ano de escolaridade
10.2. Experiência profissional: Mínimo 1 ano em funções similares.
10.3. Competências técnicas/ conhecimentos específicos: Conhecimentos de informática, marketing e
publicidade; conhecimentos de software e hardware, conhecimentos avançados em redes sociais
Conselho
Administrativo
Direção comercial
(AUDI)
Direção comercial
(VW e frotas)
Direção
pós-vendas
Direção administrativo
/financeiro
Direção Marketing/ logística e Informação
Gestor de marketing, logística e informação
Técnico de marketing
Coordenador de
Call center
Apêndice VIII- Novos descritivos de funções
114
11. Responsabilidades da função
1. Coordenar a compra de novos equipamentos, de comunicação e informação, nomeadamente
hardware e software adaptado às necessidades da empresa e às evoluções, assim como fazer o seu
inventário
2. Gerir os sites do Grupo e Marca
3. Apoiar o CSICL na definição de quem são os utilizadores dos sistemas, os seus níveis de acesso e
respetivas password’s.
4. Apoiar o CSICL na prevenção a infeção dos sistemas causados por vírus
5. Apoiar o CSICL na verificação e eliminação de erros nos softwares de empresa
6. Gerir projetos centrais de contactos-segmentação
7. Atualizar as bases de dados de CCRM
8. Divulgar informação interna e externa relativa à implementação das ações marketing
9. Verificar e atualizar a publicidade ATL e BTL
10. Criar conteúdos digitais e adaptar os existentes
12. Tarefas principais da função
N.º Tarefas
(o que faz?) Objetivo
(para que se faz?) Recursos
(com o quê?)
Grau de complexidade de execução
Competências-chave
1 Verificar a rede social do grupo
Assegurar o correto funcionamento da rede
Redes sociais 1 -Orientação
para o cliente
-Adaptação à mudança
-Criatividade/
inovação
-Gestão do tempo
-Resolução de
problemas
2 Analisar
duplicados CRM Limpeza de clientes
duplicados CRM Computador 1
3 Verificar listas de
clientes Garantir a conformidade
da lista de clientes Base de dados 1
4 Criar conteúdos
digitais
Uso de instrumentos digitais nas campanhas
de marketing Computador 2
Obs. O grau de complexidade varia entre 1 - pouco complexo, 2 -moderadamente complexo e 3- muito complexo
13.Condições de trabalho 13.1. Responsável por máquinas/materiais: não se aplica
13.2 condicionantes físicos/sociais: não se aplica
14. Funções extra-organograma (grupos de trabalho, comissões, etc..) Não tem.
Apêndice VIII- Novos descritivos de funções
115
Função: Gestor Financeiro/administrativo/ Família funções: Líder de equipa 01. Unidade Funcional: Administração
Centro de Custo: Gestão Administrativa e Financeira
02. Posto de Trabalho: Diretor Financeiro Gestor de Financiamentos e Serviços
Nome do Titular: XXXX
03. Posto de Trabalho do Superior Directo: Administrador
04. Posto de Trabalho do Superior Imediato: Presidente do Conselho Executivo
05. Substituto do Titular na sua ausência: Presidente do Conselho Executivo
Titular substitui: ---------
06. Dependência Funcional: Administração 07. Contactos Internos e Externos requeridos para a Função:
INTERNOS : Todos os Departamentos EXTERNOS : Clientes, Instituições de Crédito,, Seguradoras, Outros.
08. Posição no organograma
09. Missão da função
Orientar e assegurar o cumprimento de objetivos dos departamentos contabilidade, financeiros e
administrativo, desenvolvendo normas internas, processos e procedimentos de finanças.
10. Qualificações requeridas para a Função:
10.1. Habilitações literárias: Licenciatura em Economia ou Gestão de Empresas
10.2 Experiência mínima: Mínimo 5 anos em funções similares
10.3 –Competências técnicas/Conh. Específicos: Conhecimento dos produtos financeiros e procedimentos
bancários.
Conselho
Administrativo
Direção comercial
(Audi)
Direção comercial
(vw e soluções de frotas)
Direção
pós-vendas
Direção administrativo/
financeiro
Direção Marketing/ logística e Informação
Apêndice VIII- Novos descritivos de funções
116
11. Responsabilidades principais da função
1. Supervisionar a Contabilidade, a Tesouraria e o Controlo de Gestão.
2. Analisar, planear e controlar os orçamentos identificando e promovendo a correção dos desvios.
3. Participar na tomada de decisão de financiamento e investimento.
4. Controlar o fluxo financeiro do fundo de maneio, minimizando os encargos financeiros sem prejudicar o
desempenho operacional da empresa.
5. Controlar o crédito concedido e o ciclo de cobrança.
6. Definir os meios de orientação e monitorização da equipa (procedimento, reunião, formação, etc.).
7. Acompanhar os resultados obtidos (controlo, indicadores e objetivos, eficácia das ações de melhoria, etc).
8. Assegurar o cumprimento dos objetivos de Financiamentos e Serviços
9. Desenvolver material de suporte para as equipas comerciais (tais como simuladores, financiamentos,
garantias, etc).
12 Tarefas Principais:
Nº Tarefas
(o que faz?) Objetivos
(porque faz?) Recursos
(como faz?)
grau de complexidade de execução
competências-chave
1 Gestão de risco
financeiro corrigir e prevenir
desvios Pc,
relatórios 1 tomada
decisão
liderança
Supervisão/ coordenação
Resolução de
problemas
Organização e planeamento
2 administrar custos controlar créditos e
cobranças 1
3 Monitorizar equipas orientar e motivar recursos humanos
2
4 supervisionar a seção
contabilidade, tesouraria e secretaria comercial
assegurar o cumprimento de
objetivos 2
5 relacionar com financiadores
captar recursos financeiros
6 planeamento estratégico modelar/ajustar as ações do negócio
Obs: o grau de complexidade de execução varia entre 1-pouco complexo, 2-moderadamente complexo e 3- muito complexo
13. Condições de trabalho
13.1. Responsável por equipamentos ou máquinas: não aplicável
13.2. Condicionantes físicas/mentais: não aplicável
14. Funções extra-organograma (grupos de trabalho, comissões, etc..) Participação no Conselho da Qualidade
Apêndice VIII- Novos descritivos de funções
117
Função: Controller financeiro/Família funções: administrativos 01. Unidade Funcional:
Serviços Administrativos e Financeiros
Centro de Custo:
Serviços Administrativos e Financeiros
02. Posto de Trabalho:
Controller da área comercial
Nome do Titular:
XXXX
03. Posto de Trabalho do Superior Directo:
Director Financeiro
04. Posto de Trabalho do Superior Imediato:
Presidente do Conselho Executivo
05. Substituto do Titular na sua ausência:
Contabilidade
Titular substitui:
Contabilidade
06. Dependência Funcional:
Director Financeiro
07. Contactos Internos e Externos requeridos para a Função:
INTERNOS : Todos os Departamentos
EXTERNOS : Importador, Fornecedores, Clientes, outros
08. Posição no organograma
09. Missão da função Coordenar as atividades financeiras da empresa por meio de relatórios financeiros, mapas de controlo de gestão e da situação do fluxo de caixa.
10. Qualificações mínimas exigidas 10.1. Habilitações literárias: Licenciatura em contabilidade (preferencial)
10.2. Experiência profissional Mínimo 5 anos em funções similares
10.3. Competências técnicas/conhecimentos Específicos: bons conhecimentos de Informática na ótica
do utilizador e conhecimentos de software Primavera
Conselho
Administrativo
Direção comercial
(Audi)
Direção comercial
(VW e soluções de frotas)
Direção
pós-vendas
Direção
administrativo/
financeiro
Tesouraria ContabilidadeControlo
financeiroControlo de campanhas
Secretariado comercial
Provedoria de clientes
Direção Marketing/ logística e Informação
Apêndice VIII- Novos descritivos de funções
118
11. Responsabilidades da função
1. Reconciliação bancária e intra-empresas.
2. Controlar e contabilizar a documentação interna e externa.
3. Arquivar geral da contabilidade.
4. Controlar diariamente a rotina informática, automática e manual.
5. Atendimento telefónico, dos assuntos relacionados com o desempenho da função.
6. Classificar e contabilizar documentos contabilísticos.
7. Analisar extratos bancários.
8. Elaborar mapas de controlo de stock e gestão.
9. Identificar oportunidades de melhorias (AP´s e Ac´s).
10. Cumprir das normas internas de funcionamento, bem como todas as normas de saúde, higiene e
segurança no trabalho e da qualidade.
12.Tarefas principais da função
N.º Tarefas
(o que faz) Objetivo
(para que faz?) Recursos
(Com o quê?)
Grau de Complexidade de execução
Competências chave
1 Tratamento de
correio eletrónico
-Receção de emails -Análise de correspondência
Triagem de informação computador 1
Organização/ planeamento
Gestão do tempo
Resolução de problemas
Orientação
para resultados
Adaptação à mudança
2 Impressão de documentos dos portais
-análise de faturas das marcas audi, seat e vw bank
Documentos e autoline
1
3 Controlo e
lançamento de faturas
-Verificação de faturas lançadas
-Verificação de faturas por lançar
-Liquidação de faturas entre empresas emac e BL motor
-análise de erros de faturação
Documentos e autoline
1
4
Lançamentos de
pagamentos marcas
-Verificação de contas a receber
-Verificação de contas a pagar -Analise de erros de
pagamentos
Programa autoline
1
5 Encerramento de processos
de vendas
Análise dos pagamentos de CRM
-Fecho de processos de vendas no autoline
Programa autoline
1
Obs: o grau de complexidade varia entre 1- pouco complexo, 2- moderadamente complexo e 3-muito complexo
13. Condições de trabalho
13.1-Responsável por máquinas/ferramentas: dinheiro de caixa
13.2 condicionantes físicos/sociais: não se aplica
14. Funções extra-organograma (grupos de trabalho, comissões, etc..)
Não tem
Apêndice VIII- Novos descritivos de funções
119
Função: Contabilidade/ Família funções: administrativos 01. UNIDADE FUNCIONAL:
Serviços Administrativos
Centro de Custo: Serviços Administrativos
02. Posto de Trabalho: Técnico Oficial de Contas Adjunto
Nome do Titular: XXXX
03. Posto de Trabalho do Superior Directo: Director Financeiro 04. Posto de Trabalho do Superior Imediato: Presidente do Conselho Executivo 05. Substituto do Titular na sua ausência: TOC Externo
Titular substitui: XXXXXX
06. Dependência Funcional: Direcção Administrativa e Financeira 07. Contactos Internos e Externos requeridos para a Função:
INTERNOS : Todos os Departamentos EXTERNOS : Importador, Fornecedores, Clientes, outros
08. Posição no organograma
09. Missão da função
Desempenhar tarefas contabilísticas e administrativas inerentes ao correto funcionamento da empresa,
nomeadamente nos domínios do planeamento, organização, execução e controlo de acordo com a legislação
aplicável.
10. Qualificações requeridas para a Função: 10.1. Habilitações literárias: Formação na área da contabilidade.
10.2. Experiência profissional: Mínimo 3 anos em funções similares.
10.3. Competências técnicas/conhec. Específicos: bons conhecimentos de Informática, Capacidade de
liderança e de relações interpessoais.
Conselho
Administrativo
Direção comercial
(Audi)
Direção comercial
(vw e soluções de frotas)
Direção
pós-vendas
Direção administrativo/
financeiro
Tesouraria Contabilidade Controlo financeiro
Controlo de campanhas
Secretariado comercial
provedoria de clientes
Direção Marketing/ logística e Informação
Apêndice VIII- Novos descritivos de funções
120
11. Responsabilidades da função
1. Controlar e contabilizar a documentação interna e externa.
2.Classificar documentos contabilísticos e sua contabilização.
3.Análisar extratos bancários e outros.
4.Elaborar mapas de controlo de Gestão e Stock.
5.Assegugar obrigações Fiscais (IVA / IRS / IRC)
6. Elaborar e assegurar a manutenção do Plano Oficial de Contas e seu reajustamento
7. Controlar diariamente a rotina informática, automática e manual.
12. Tarefas Principais:
N.º Tarefa
(o que faz?)
Objetivos
(para quê?)
Recursos
(com o que?)
Grau de complexidade de execução
Competências- chave
1 Criar Plano oficial
de contas
Controlo periódico da situação económico-financeira empresa
Programa autoline
e primavera 2
Organização e planeamento
Orientação para
resultados
Gestão do tempo
Resolução de problemas
Adaptação à
mudança
2 Registo de
obrigações fiscais Controlo e cumprimento de
deveres fiscais. Programa financeiro
2
3
Contabilizar Organizar, classificar, contabilizar e lançar
documentos contabilísticos
Programa primavera
1
4 Criar mapas de
gestão
Controlo de tesouraria, controlo cobranças e
controlo bancário
Programa autoline e primavera
1
5 Gestão
documental
apoio a auditoria interna e externa Programa
primavera
2
Obs: o grau de complexidade de execução varia entre 1-pouco complexo, 2-moderadamente complexo e 3- muito complexo
13. Condições de trabalho 13.1. Responsável por ferramentas ou materiais: não aplicável
13.2. Condicionantes físicas/mentais: não aplicável
14. Funções extra-organograma (grupos de trabalho, comissões, etc..)
Não Tem
Apêndice VIII- Novos descritivos de funções
121
Função: Tesouraria/ Família funções: administrativos 01. Unidade Funcional: Serviços Administrativos e Financeiros
Centro de Custo: Serviços Administrativos e Financeiros
02. Posto de Trabalho: Tesouraria e Controlo de Cobranças
Nome do Titular: XXXXXX
03. Posto de Trabalho do Superior Directo: Director Financeiro 04. Posto de Trabalho do Superior Imediato: Presidente do Conselho Executivo 05. Substituto do Titular na sua ausência: contabilidade
Titular substitui: contabilidade
06. Dependência Funcional: Direção financeira 07. Contactos Internos e Externos requeridos para a Função:
INTERNOS : Todos os Departamentos EXTERNOS : Importador, Fornecedores, Clientes, outros
08 Posição no organograma
09. Missão da função
Prever e gerir a curto e a longo prazo as necessidades de fundos e excedentes de tesouraria, através do
processamento de pagamentos, cobranças, fluxo de caixas e gestão de contas
10. Qualificações mínimas requeridas: 10.1- Habilitações literárias- Licenciatura em contabilidade ou recursos humanos (preferencial).
10.2- Experiência profissional -Mínimo 3 anos em funções similares.
10.3-Competências técnicas/conhecimentos específicos -Conhecimentos de produtos financeiros e gestão
bancária, bons conhecimentos de Informática, conhecimentos de Legislação do Trabalho.
Conselho
Administrativo
Direção comercial
(Audi)
Direção geral
(Vw e soluções de frotas)
Direção
pós-vendas
Direção administrativo/
financeiro
TesourariaContabilidade
Controlo financeiro
Controlo de campanhas
Secretariado comercial
Provedoria de clientes
Direção Marketing/ logística e Informação
Apêndice VIII- Novos descritivos de funções
122
11. Responsabilidades da função
1. Controlar e movimentar créditos, contas de caixa, contas a receber e a pagar.
2. Arquivar contabilidade.
3. Atender por telefone todos os assuntos relacionados com o desempenho da função.
4. Controlar a totalidade dos valores de garantias concedidos pelos Fabricantes bem como a respetiva
cobrança.
5. Controlar o valor dos apoios comerciais e bónus das Marcas bem como a respetiva cobrança.
6. Identificar oportunidades de melhorias (AP´s e Ac´s).
7. Efetuar a gestão administrativa de recursos humanos
12. Tarefas Principais
N. Tarefa
(o que faz?)
Objetivos
(para que faz?)
Recursos
(com o quê?)
Complexidade de execução
Competência especificas
1 Gerir tesouraria
Registo de entrada e saída de caixa, créditos ,cobranças, recibos e
pagamentos
Programa autoline
2
Organização planeamento
Orientação
para resultados
Gestão do
tempo
Resolução de prolemas
Adaptação à
mudança
2 Atendimento
telefónico Receção de contactos
exteriores telefone 1
3 Gestão salarial Gerir e administrar
salários Programa primavera
1
4 Gestão de
recompensas e benefícios
Registo de benefícios/prémios por
colaborador
Programa primavera
1
5 Gestão
indicadores rh
Controlo de absentismo, pontualidade, férias,
medicina de trabalho, etc.
Programa primavera
2
Obs: o grau de complexidade de execução varia entre 1-pouco complexo, 2-moderadamente complexo e 3- muito complexo
13. Condições de trabalho 13.1 Responsabilidade por materiais/ferramentas: dinheiro de caixa
13.2 Condicionamentos físicos: Não se aplica
14. Funções extra-organograma (grupos de trabalho, comissões, etc..)
Não tem
Apêndice VIII- Novos descritivos de funções
123
Função: Provedoria de clientes/ Família funções: administrativos 01. Unidade Funcional: Qualidade
Centro de Custo: Qualidade
02. Posto de Trabalho: Provedoria do Clientes / Coordenadora de Pedidos
Nome do Títular: XXXX
03. Posto de Trabalho do Superior Directo: Gestor APV 04. Posto de Trabalho do Superior Imediato: Administrador 05. Substituto do Titular na sua ausência: Coordenadora de Campanhas
Titular substitui: Coordenadora de Campanhas / Gestor de Oficina
06. Dependência Funcional: Administração 07. Contactos Internos e Externos requeridos para a Função:
Internos: Todos os departamentos Externos: Clientes, SIVA, outros…
08. Posição no organograma
09. Missão da função
Representar e defender os direitos dos clientes do grupo de modo imparcial, isento, independente e
confidencialmente, monitorizar os compromissos assumidos pelo Grupo, promover o debate interno sobre os
as expectativas dos clientes e solucionar situações complexas e de cariz estrutural que não tenham sido
previamente solucionadas pelos canais tradicionais de atendimento.
10. Qualificações mínimas exigidas 10.1. Habilitações literárias: 12º ano de escolaridade
10.2. Experiência profissional: 1 ano de experiência em funções similares (preferencial).
10.3. Competências técnicas/ conhecimentos específicos: Conhecimentos de informática na ótica do
utilizador
Conselho
Administrativo
Direção comercial
(Audi)
Direção comercial
(vw e soluções de frotas)
Direção
pós-vendas
Direção administrativo/
financeiro
Tesouraria Contabilidade Controlo financeiro
Controlo de campanhas
secretariado comercial
Provedoria de clientes
Direção
Marketing/ logística e Informação
Apêndice VIII- Novos descritivos de funções
124
11. Responsabilidades da função
1. Efetuar acompanhamento telefónico aos Clientes APV e VN, averiguando a sua satisfação, inteirando-
se de eventuais queixas/reclamações, de modo a solucioná-las com a maior brevidade possível.
2. Tratar estatisticamente os resultados do acompanhamento telefónico
3. Agendar datas para encontros entre os clientes e a área técnica, em casos de reclamação difíceis.
4. Representar os Clientes na Concessão
5. Contactar, por escrito, os Clientes incontactáveis telefonicamente (após as várias tentativas do gestor
de clientes) ou que não compareceram à marcação efetuada anteriormente, afim de os avisar, que após
a receção da nossa carta, têm mais 8 dias para comparecer nas nossas instalações
6. Tratar estatisticamente Pedidos, Reclamações e programas de Controlo de Qualidade 02, 03 e 04.
7. Executar os contactos de CRM atribuídos e que visam a boa gestão (pró-activa) de uma determinada
carteira de clientes.
8. Coordenar as agendas de CRM do Gestor de Oficina e Gestor de Clientes
Tarefas Principais
N.º Tarefas (que faz?)
Objetivos (para que faz?)
Recursos (com o quê?)
Grau de complexidade de execução
Competências-chave
1 Comunicação follow-up
acompanhamento telefónico aos clientes APV e VN
telefone 1 -Organização/ planeamento -Resolução de problemas -Orientação para resultados -Gestão do tempo Adaptação à mudança
2 Avaliar a satisfação das vendas
averiguar a satisfação do cliente
inquéritos 1
3 Atendimento telefónico
Coordenar pedidos, Reclamações e Feedback.
telefone 1
4 Efetuar ações-chamada
Analisar viaturas homologadas
Programa autoline
2
5 Tratamento de reclamações
Resolução de reclamações evitando reincidências
Programa autoline
1
OBS: O GRAU DE COMPLEXIDADE VARIA ENTRE 1- POUCO COMPLEXO, 2- MODERADAMENTE COMPLEXO E 3 -MUITO COMPLEXO
13.Condições de trabalho
13.1-Responsável por máquinas/equipamentos: Não se aplica
13.2.Condicionamentos físicos/sociais: não se aplica
14. Funções extra-organograma (grupos de trabalho, comissões, etc..)
------------
Apêndice VIII- Novos descritivos de funções
125
Função: Secretaria comercial/ Família funções: administrativos 01. Unidade Funcional: Departamento Comercial
Centro de Custo: Comercial
02. Posto de Trabalho: Secretária Comercial
Nome do Titular: XXXX
03. Posto de Trabalho do Superior Directo: Chefe de Vendas 04. Posto de Trabalho do Superior Imediato: Administrador 05. Substituto do Títular na sua ausência: Outra Secretária Comercial / Vendedor
Titular substitui: Outra Sec. Comercial
06. Dependência Funcional: Direcção Comercial
07. Contactos Internos e Externos requeridos para a Função: INTERNOS: Administração; Chefe de Vendas; Equipa Comercial; Gestor Oficina; Gestor Peças, Gestora de Marketing; Gestor da Qualidade, Responsável Financeiro, Outros. EXTERNOS: SIVA, Clientes, Fornecedores, outras Concessões.
08. Posição no organograma
09. Missão da função Executar tarefas administrativas e de secretariado relacionado com a venda de produtos e/ou serviços
comerciais, de acordo com procedimentos preestabelecidos, tendo em vista a satisfação dos clientes.
10. Qualificações mínimas exigidas 10.1- Habilitações literárias: 12º Ano de escolaridade (Preferencial)
10.2- Experiência profissional: Mínimo de 1 ano em funções similares.
10.3- Competências técnicas/conhecimentos específicos: conhecimentos de Informática na óptica do
utilizador.
Conselho
Administrativo
Direção comercial
(Audi)
Direção geral
(vw e soluções de frotas)
Direção
pós-vendas
Direção
administrativo/
financeiro
Tesouraria Contabilidade Controlo financeiro
Controlo de campanhas
Secretariado comercial
Provedoria de clientes
Direção Marketing/ logística e Inforção
Apêndice VIII- Novos descritivos de funções
126
11. Responsabilidades da função
1) garantir um atendimento telefónico eficiente e prestar os necessários esclarecimentos aos clientes.
2) assegurar os procedimentos administrativos e logísticos necessários à concretização da venda.
3) assegurar a manutenção do arquivo dos processos de venda.
4) requisitar seguros de viaturas de serviço.
5) elaborar e emitir ordens de preparação, orçamentos e faturação comercial
6) emitir inquérito dos vendedores após entrega da VN.
7) elaborar os preçários para os stand’s e propostas para clientes solicitadas pelos Vendedores / Chefe de
Vendas.
8)elaborar o mapa de Controlos Qualidade 01, mapa de comissões dos Vendedores, mapa de planeamento,
mapa de carteira de encomendas, mapas de viaturas novas em stock e mapas de retomas.
9) acompanhar a disponibilidade de stock das encomendas e assegurar a reserva de viaturas.
10) agendar e acompanhar o planeamento dos ensaios dinâmicos.
11) operacionaliza a introdução de dados no Info-Cliente.
12. Tarefas principais
Obs: o grau de complexidade varia entre 1- pouco complexo, 2- moderadamente complexo e 3- muito complexo
N.º Tarefas
(o que faz?)
Objetivos (para que faz?)
Recursos (com o quê?)
Grau de complexidade de execução
Competências- especificas
1 Gerir mapas e
stock
-Atualização do stock -Gerir e criar mapas de cobranças
de tesouraria comercial -Elaboração de mapas de
comissões e mapa de carteira de encomendas
Programa autoline e
documentos
1
-Organização/
Planeamento
Adaptação à mudança
-Resolução de
problemas
-Orientação para os
resultados
-Gestão do tempo
2 Controlo financeiro
-Pedidos de apoio à SIVA -faturação e controlo de custos
-Abertura de clientes -Apoiar e assistir no
financiamento externo -Apoio e controlo de operações de
crédito e retoma
Base de dados no computador
1
3 Gerir
encomendas -Receção, controlo e logística de
encomendas Base de dados 2
4 Gerir
processos
-Gestão de processos via-verde/ scuts
-Preparar e ordenar todo o processo entrega de viaturas
-Tratamento e arquivo de processos de finalização de
contratos
Fichas de clientes
arquivos
2
5 Atendimento
telefónico -Prestar informação e esclarecer
dúvidas aos clientes Telefone 1
13. Condições de trabalho
13.1 Responsável por máquinas/equipamentos: carteira de clientes
13.2 Condicionantes físicas/sociais: não se aplica
14. Funções extra-organograma (grupos de trabalho, comissões, etc..)
Não tem.
Apêndice VIII- Novos descritivos de funções
127
Função: Controlo de compras/ Família funções: administrativos
01. UNIDADE FUNCIONAL: Serviços Administrativos e Financeiros
Centro de Custo: Serviços Administrativos e Financeiros
02. Posto de Trabalho: Controller de Compras/campanhas
Nome do Titular: XXXXX
03. Posto de Trabalho do Superior Directo: Director Financeiro 04. Posto de Trabalho do Superior Imediato: Presidente do Conselho Executivo 05. Substituto do Titular na sua ausência: Contabilidade
Titular substitui: -- -- --
06. Dependência Funcional: Direcção Administrativa e Financeira 07. Contactos Internos e Externos requeridos para a Função:
INTERNOS : Todos os Departamentos EXTERNOS : Importador, Fornecedores, Clientes, outros
08. Posição no organograma
09. Missão da função
Deve acompanhar os pedidos de compras, controlar os processos de compras e prestar apoio à secretaria
comercial
10. Qualificações mínimas exigidas 10.1- Habilitações literárias: Formação na área da contabilidade (preferencial).
10.2- Experiência profissional: Mínimo 3 anos em funções similares.
10.3- Competências técnicas/ conhecimentos específicos: bons conhecimentos de Informática na ótica do
utilizador
Conselho
Administrativo
Direção comercial
(Audi)
Direção comercial
(vw e soluções de frotas)
Direção
pós-vendas
Direção administrativo/
financeiro
Tesouraria ContabilidadeControlo
financeiroControlo de campanhas
Secretariado comercial
Provedoria de clientes
Direção Marketing/ logística e Informação
Apêndice VIII- Novos descritivos de funções
128
11. Responsabilidades da função
1. Controlar e distribuir o correio diário.
2. Controlar as compras.
3. Executar o arquivo geral da contabilidade.
4. Atendimento telefónico, dos assuntos relacionados com o desempenho da função.
5. Identificar oportunidades de melhorias (AP´s e Ac´s).
6. Cumprir com as normas internas de funcionamento, bem como todas as normas de saúde, higiene e
segurança no trabalho e da qualidade.
12. Tarefas principais da função
N.º
Tarefa (o que faz?)
Objetivos (para que faz?)
Recursos (com o quê?)
Grau de complexidade de execução
Competência-chave
1 Verificação de
processos
-Pedido de matriculas automóvel -verificação da conformidade dos
processos compras
Programa autoline
2
-Organização/ planeamento
-Gestão do tempo
-Orientação para
resultados
-Resolução de problemas
Adaptação à mudança
2 Contactar com
vendedores
-Receção de processos de vendas, - Faturação de veículos
-envio de processos de vendas
Telefone e email
2
3 Contactar com
financeira -Aprovar contactos
- receber pagamentos Telefone e
email 1
4 Gestão de
stock Verificação de stock de faturas
Programa autoline
1
5 Arquivar Gestão de arquivo dos processos
de venda documentos 1
6 Faturação de
veículos
-Criação do processo de viatura na
base de dados -Preparação da viatura para faturar
-envio de viatura para a oficina
Viatura automóvel e documentos
2
7 Controlo de
compras -Verificação/controlo das faturas
lançadas das 4 marcas
Programa autoline
2
Obs. O grau de complexidade varia entre 1- pouco complexo, 2- moderadamente complexo e 3- muito complexo
13. Condições de trabalho 13.1 Responsável por máquinas/materiais: não se aplica
13.2 Condicionantes físicos/sociais: não se aplica
14. Funções extra-organograma (grupos de trabalho, comissões, etc..)
Não tem
Apêndice VIII- Novos descritivos de funções
129
Função: Gestor de qualidade/ Família funções: Líder de equipas 01. Unidade Funcional:
Qualidade
Centro de Custo:
Qualidade
02. Posto de Trabalho:
Gestor da Qualidade
Nome do Títular:
XXXXX 03. Posto de Trabalho do Superior Directo:
Administrador
04. Posto de Trabalho do Superior Imediato:
Administrador 05. Substituto do Títular na sua ausência:
Gestor APV
Titular substitui:
Gestor APV
06. Dependência Funcional:
Administração 07. Contactos Internos e Externos requeridos para a Função:
Internos: Administração; Direcção Após-Venda; Oficina; Peças; Direcção Comercial;
Externos: SIVA; Fornecedores; Clientes; Outros
08. Posição no organograma organizacional
09. Missão da função
Verificar os procedimentos, instruções de trabalho e impressos antes da sua sujeição a aprovação, participar
na abordagem do processo e sistémica da gestão da organização como forma de atingir a melhoria contínua,
identificando os problemas críticos e soluciona-los evitando a reincidência
10. Qualificações mínimas exigidas
10.1-Habilitações literárias: 12º ano de escolaridade ou licenciatura em eng. Qualidade
10.2-Experiência profissional: Mínimo de 1 ano em funções similares
10.3-Competências técnicas/conhecimentos específicos: conhecimentos informáticos na ótica do
utilizador, conhecimentos de implementação de Sistemas de Garantia da Qualidade, Formação na área da
Saúde, Higiene e Segurança no Trabalho, e defesa ambiental
Conselho Administração
gestor
de
qualidade
Direção
comercial
Direção
Pós - venda
Direção administrativa/
financeira
Direção
informação/ logística e marketing
Apêndice VIII- Novos descritivos de funções
130
11. Responsabilidades da função Assegurar que é estabelecido, implementado e mantido um Sistema de Gestão da Qualidade de acordo com
a norma NP EN ISO 9001;
Colaborar na definição da Política e Objetivos da Qualidade;
Acompanhar os objetivos relativos à Qualidade a médio e longo prazo, em função da Política da Qualidade,
participar na tomada de ações corretivas
Analisar as causas e solucionar as não conformidades próprias ao Sistema de Gestão da Qualidade;
Gerir a documentação do sistema de Gestão da Qualidade (elaboração/revisão),
Representar interna e externamente grupo para os aspetos ligados ao Sistema de Gestão da Qualidade;
Coordenar a tomada de ações corretivas e preventivas e verificar o seu seguimento.
Colaborar com os responsáveis dos vários setores da Empresa em todos os assuntos relacionados com a
Qualidade
Promover e dinamizar ações de melhoria.
Responsável pela elaboração e respectivo follow-up dos planos de melhoria dos inquéritos telefónicos
(Qmetrics e interno), CQ 01, 02, 03 e 04, carro fantasma, e viagens de experiência
12.Tarefas principais
Obs: o grau de complexidade varia entre 1- pouco complexo, 2- moderadamente complexo e 3-muito complexo
N.º Tarefas
(O que faz?)
Objetivos
(para que faz?)
Recursos
(com o quê?)
Grau de complexidade de execução
Competências-chave
1 Coordenar e
gerir formação
-Assegurar a execução da
formação interna na empresa
Base de
dados,
documentos
1
Liderança
Coordenação/
supervisão
Tomada de
decisão
Resolução de
problemas
Organização/
planeamento
2 Controlar a qualidade
-Auditar internamente processos pós-venda;
-Auditar internamente as funções
-Verificação de serviços de HSST nas instalações -Verificar e analisar os
requisitos de equipamentos automóvel
Normas de procedimentos
Documentos,
Programa
interno
3
3
Promover
melhoria
continua
-Identificar e solucionar
problemas de forma a não
reincidirem
-Sugerir melhorias
-Analisar resultados
Relatórios 2
4
Gestão
documental da
qualidade
-Atualizar documentação no
sistema de qualidade interno
Programa e
documentos 3
13.Condições de trabalho
13.1Responsável por máquinas/equipamentos: não se aplica
13.2Condicionantes físicos/sociais: não se aplica
14. Funções extra-organograma (grupos de trabalho, comissões, etc..)
Participação no Conselho da Qualidade
Apêndice VIII- Novos descritivos de funções
131
Função: Vendedor/ Família funções: vendas
01. Unidade Funcional:
departamento comercial
Centro de Custo:
comercial
02. Posto de Trabalho:
Vendedor Nome do Titular:
XXXXX
03. Posto de Trabalho do Superior Directo:
Chefe de Vendas
04. Posto de Trabalho do Superior Imediato:
Administrador 05. Substituto do Titular na sua ausência:
Outro Vendedor
Titular substitui:
outro vendedor
06. Dependência Funcional:
Direcção Comercial
07. Contactos Internos e Externos requeridos para a Função: INTERNOS: Chefe de Vendas, Secretaria Comercial, Chefe de Oficina, Responsável de Marketing, Responsável da Qualidade. Responsável Finance, outros EXTERNOS: Clientes, Comerciantes de usados, Outros.
08. Posição no organograma
09. Missão da função Explorar todo o potencial do seu mercado e sempre que possível desenvolvê-lo, assegurando todos os
contactos com os clientes desde a venda do automóvel até à venda de acessórios e fomentar uma relação
proveitosa e duradoira com os clientes de forma a promover a sua fidelização assegurando a boa imagem
da marca e do concessionário na região onde opera.
10. Qualificações mínimas exigidas:
10.1-Habilitações literárias: 9º Ano ou 12.º ano de Escolaridade
10.2-Experiência profissional: um ano em função Similar.
10.3-Competencias técnicas/ Conhecimentos específicos: Técnicas de venda, bons conhecimentos de
informática na ótica do utilizador.
Conselho
Administrativo
Direção comercial
Audi)
Responsável de vendas
(Audi)
Equipa comercial
Responsável de vendas
(Seat)
Direção comercial
(vw e soluções de frotas)
Responsável de vendas
(VW)
Responsável de vendas
(usados e solução de frotas)
Direção
pós-vendas
Direção administrativo
/financeiro
Direção Marketing/ logística e Informação
Apêndice VIII- Novos descritivos de funções
132
11. Responsabilidades da função 1) fazer a prospeção de novos clientes através da marcação de reuniões a empresas e de visitas a clientes.
2) acompanhar e satisfazer as necessidades dos clientes em carteira de acordo com os procedimentos de
vendas;
3) desenvolver as operações logísticas necessárias ao correto funcionamento do stand, assegurando a
manutenção e conservação do equipamento promocional
4) alertar o Chefe de Vendas e chefe de oficina para eventuais anomalias no stand que estejam fora do
senso comum das diretrizes da Marca ou da Legislação vigente
5) cumprir integralmente as escalas de serviço bem como participar nas ações de exterior definidas pela
chefia.
6) colocação de eventuais retomas em conformidade com o procedimento da Organização
12. Tarefas diárias
N.º Tarefa
(o que faz?)
Objetivos
(Para que faz?)
Recursos
(como quê?)
Grau de complexidade
Competências específicas
1 Contactar clientes
-Projeção de clientes -Fidelização de clientes
-Análise de satisfação de atendimento
Telefone, email, presença
2
Persuasão/
negociação
Orientação
para o
Cliente
Organização/
Planeamento
-Resolução de
problemas
-Gestão do tempo
2
Receção/
controlo de
viaturas
-Receção da viatura -Registo fotográfico da
viatura Análise de conformidade
da viatura -Registo no autoline
-entrega de viatura ao
cliente
Máquina fotográfica e programa autoline
1
3 Atendimento ao público
-Prestar informações e esclarecimento de dúvidas
aos clientes -fidelização e prospeção
de clientes
documentação 1
4 Elaboração de
propostas
-Criação de proposta -Apresentação da proposta
-assinatura de acordo
Programa autoline
Normas SIVA
1
5 Gestão
documental
-Registar no autoline os processos de venda
-atualizar a base de dados programa autoline 2
6 Controlo do
stand
-Assegurar que as viaturas do stand estão em
conformidade com as normas
Normas de procedimento
1
7 Eventos (extra)
-Prestar apoio na preparação do evento
-assegurar a deslocação de veículos.
Viaturas automóvel
1
OBS:o grau de complexidade varia entre 1- pouco complexo, 2- moderadamente complexo e 3- muito complexo
13. Condições de trabalho
13.1 Responsável por máquinas/equipamentos: carteira de clientes
13.2 condicionamentos físicos: não se aplica
14. Funções extra-organograma (grupos de trabalho, comissões, etc..)
Não Tem
Apêndice VIII- Novos descritivos de funções
133
Função: Chefe de vendas/ Família funções: vendas 01. Unidade Funcional: Comercial
Centro de Custo: Comercial
02. Posto de Trabalho:
Chefe de Vendas
Nome do Titular:
XXXXX
03. Posto de Trabalho do Superior Directo:
Administrador
04. Posto de Trabalho do Superior Imediato:
Administrador
05. Substituto do Titular na sua ausência:
Administrador
Titular substitui:
Qualquer Vendedor / Gestor de Marketing
06. Dependência Funcional:
Administração
07. Contactos Internos e Externos requeridos para a Função:
Internos: Administração; Equipa Comercial; Secretaria Comercial; Direcção Após-Venda; Gestor de
Oficina; Gestor de Peças; Gestor de Marketing, Gestor da Qualidade, Responsável Finance., etc.
Externos: SIVA; Fornecedores; Financeiras; Clientes; etc.
08. Posição no organograma
09. Missão da função
Liderar, motivar, gerir e desenvolver os vendedores, definindo objetivos, distribuindo tarefas e agindo
como interface de comunicação com as restantes áreas da empresa para cumprir os seus objetivos.
10.Qualificações mínimas da função:
10.1-Habilitações literárias: 12.º ano de escolaridade
10.2- Experiência profissional: Mínimo de 5 anos de experiência na área comercial.
10.3- Competências técnicas/ Conhecimentos específicos: bons conhecimentos de informática na
ótica do utilizador, conhecimentos do mercado automóvel, conhecimentos técnicos de automóveis
Conselho
Administrativo
Direção comercial
(Audi)
Responsável de vendas
(Audi)
Responsável de vendas
(Seat)
Direção comercial
(vw e soluções de frotas)
Responsável de vendas
(VW)
Responsável de vendas
(usados e solução de frotas)
Direção
pós-vendas
Direção administrativo/
financeiro
Direção Marketing/ logística e Informação
Apêndice VIII- Novos descritivos de funções
134
11. Principais responsabilidades da função
1) planear atividades de ações comerciais, planos de ação Comercial e ciclos de fidelização.
2) recolher, sistematizar e analisar a informação sobre o mercado, concorrência e potenciais clientes
3) apoiar na elaboração dos objetivos do concessionário, garantindo o cumprimento dos objetivos VW Bank.
4)controlar os prazos de recebimento da faturação de viaturas novas e usadas
5) analisar todos os indicadores internos e externos sobre qualidade e satisfação do cliente na área comercial:
6) gerir os recursos humanos do sector de vendas da equipa de vendas, SGI e SAV,
7) assegurar a manutenção, limpeza, exposição e animação do stand e em conformidade com as regras da
Marca.
8) colaborar com o setor pós-Venda na resolução de problemas relacionados com reclamações de clientes.
9) manter contactos com o departamento de formação do Importador (SIVA) por forma a que haja uma boa
coordenação de todas as atividades de formação
10) analisando os desvios entre objetivos realizados e objetivos definidos, apresentando soluções.
12. Tarefas principais da função
N.º Tarefas
(o que faz?)
Objetivos
(para que faz?)
Recursos
(com o quê?)
Grau de complexidade de execução
Competências -chave
1 Reunir com equipa de
vendas
-Acompanhar e controlar atividades -Controlar/ assegurar o cumprimento dos objetivos -Verificar os processos de vendas em curso e finalizados -Planear e organizar as atividades -Delegar tarefas
documentação
normas de procedimento
1
Liderança
Organização/ planeamento
Coordenação/ supervisão
Resolução de problemas
Tomada de decisão
2 Gestão de stock e encomendas
-Assegurar a gestão eficaz do stock com o importador SIVA -Planear e controlar as encomendas da SIVA
Autoline
2
3 Gestão
operacional do negócio
-Pedir apoios/orçamentos para a gestão do setor comercial -Acompanhar /apoiar nos objetivos organizacionais e comerciais -assegurar/controlar a rentabilidade das vendas
Autoline
Normas de
procedimentos SIVA
2
Colaborar com
o chefe de oficina
-Assegurar a conformidade das viaturas -acompanhar a entrega das viaturas
documentação 1
5 Gestão do
concessionário
-Assegurar o correto funcionamento do stand de acordo com as exigências da marca
Documentos e equipamentos 1
Obs: O grau de complexidade de execução varia entre 1- pouco complexo, 2 – moderadamente complexo, 3- muito
complexo
13. Condições de trabalho 13.1 Responsável por equipamentos/máquinas: Stand
13.2. condicionantes físicos/sociais: não se aplica
14. Funções extra-organograma (grupos de trabalho, comissões, etc..)
1. Participação no Conselho da Qualidade