A FORMAÇÃO DE ALIANÇAS ESTRATÉGICAS COMO FORMA DE OBTENÇÃO DE VANTAGEM COMPETITIVA PARA AS EMPRESAS DE PEQUENO E MÉDIO

PORTE: O CASO DAS REDES DE EMPRESAS.

Carlos Eduardo M. Tavares

1. O NOVO AMBIENTE COMPETITIVO

No ambiente empresarial a competitividade vem se intensificando significativamente ao

longo dos anos. O grande número de concorrentes inseridos no mercado e as transformações

que ocorrem rapidamente em todo mundo são alguns dos fatores que afloram a necessidade

das empresas buscarem alternativas de vantagem competitiva para se manterem no mercado.

Segundo Porter (1999), há algumas décadas atrás a concorrência era praticamente inexistente

em quase todo o mundo, existia uma grande proteção por parte dos governos às empresas e a

formação de grandes cartéis colaboravam para a quase inexistência de competitividade. Após

o final da segunda guerra mundial o acirramento da competitividade se desenvolveu em

virtude do progresso econômico da Alemanha e Japão.

Atualmente ser competitivo é fundamental para as organizações sobreviverem no mundo

globalizado. Segundo Ferraz (1997), existem duas linhas de pensamento que conceituam a

competitividade. Na primeira a competitividade é vista como desempenho, onde é expressa na

participação do mercado, alcançada por uma firma em determinado mercado em um certo

tempo. A outra linha de pensamento trata a competitividade como eficiência. Para esta linha

de pensamento a competitividade é relacionada com a capacidade de se converter os insumos

em produtos com o máximo de rendimento. Entretanto nestas duas visões são utilizados

enfoques limitados por serem estáticos, pois, analisam a competitividade apenas pelos

indicadores. Para FERRAZ (1997, p. 03), “a competitividade é a capacidade da empresa

formular e implementar estratégias concorrências, que lhe permitam ampliar ou conservar, de

forma duradoura, uma posição sustentável no mercado”.

Possuir uma visão de futuro se torna fundamental para as empresas serem competitivas.

Não basta apenas ser competitivo no presente, é necessário olhar para o futuro e estar

preparado para as novas oportunidades. Conforme Hamel e Prahalad (1997), a competição

não esta baseada apenas no presente, ela deve ser vista como a competição pelo futuro, onde a

competição é avaliada pela participação nas oportunidades e não apenas pela participação do

mercado. Neste sentido torna-se fundamental que a organização desenvolva fortemente seu

capital intelectual.

Para Porter (1990), a vantagem competitiva surge do valor que a empresa consegue criar

para seus clientes e que este valor ultrapasse o custo de fabricação. Existem dois tipos básicos

de vantagem competitiva, a liderança de custo e a diferenciação. Já segundo Hamel e Prahalad

(1997), a competitividade não é apenas a nível de produto versus produtos ou negócios versus

negócios e sim entre empresas. Com esta visão, Ferraz (1997), coloca que a competitividade

entre as empresas depende da capacidade delas conseguirem se aproximar de seus clientes e

fornecedores, a fim de desenvolverem produtos e compartilharem informações e tecnologias.

A elaboração de estratégias competitivas é fundamental para a competitividade

organizacional. Porter (1991), analisa a estratégia competitiva como uma das atividades

essenciais para as organizações obterem uma posição lucrativa no mercado o qual estão

inseridas.

Para Ferraz (1997, p. 09) :

“a vantagem competitiva pode ser obtida de diversas fontes, em geral

estão relacionadas às especificações dos produtos, ao processo de

produção, às vendas, à gestão, às escalas produtivas, aos tamanhos

dos mercados, às relações com fornecedores e usuários, aos

condicionantes da política econômica, ao financiamento da empresa

ou de sua clientela, às disponibilidades de infra-estrutura, a aspectos

de natureza legal, entre outras”.

Segundo Porter (1991), Em uma estratégia de vantagem competitiva a empresa necessita

observar vários fatores importantes para seu desenvolvimento. A influencia dos fornecedores,

a organização interna da empresa, os canais de distribuição e o comprador são agentes

importantes para o desenvolvimento de uma estratégia de vantagem competitiva. Estes

elementos compõem o chamado sistema de valores onde cada um destes agentes influencia no

desempenho geral da organização. A obtenção da vantagem competitiva depende da

observação de toda a cadeia de valores desde os fornecedores até os compradores. A empresa

não pode apenas analisar a sua cadeia de valor individualmente, sendo que as cadeias de

valores dos outros elementos podem influenciar significativamente a organização para a

obtenção de vantagem competitiva.

No ambiente competitivo as organizações a todo o momento buscam desenvolver

estratégias que as tornem mais competitivas. Em conseqüência deste mercado globalizado o

aspecto competitivo das empresas de pequeno e médio porte torna-se fragilizado pela

concorrência global.

Segundo Casarotto (1998), com a globalização cada vez mais acentuada os riscos para as

pequenas e médias empresas estão aumentando rapidamente. Causados pela globalização da

economia e os crescentes avanços tecnológicos, principalmente pela tecnologia da

informação, onde facilmente grandes empresas localizadas em diferentes partes do mundo

podem oferecer concorrência para as empresas locais. Com isto, dificilmente as empresas de

pequeno e médio porte conseguiram se manterem competitivas no mercado atuando

isoladamente.

Este ambiente é analisado por Porter (1992) no modelo de estratégia competitiva baseada

curva “U” de rentabilidade x fatia de mercado. Nesta definição as empresas que estiverem nas

extremidades da curva “U” normalmente terão boa rentabilidade e as que se posicionarem no

meio-termo terão baixa rentabilidade. Isto se justifica pelo posicionamento das empresas em

relação a diferenciação de produtos e a liderança de custos, assim a empresa pequena poderia

se posicionar na diferenciação do produto, implicando na ênfase de produtos sob encomenda

ou com grande nobreza. Já a empresa de grande porte se posicionaria na competição pela

liderança de custos, ou seja, produzir em larga escala, padronizando seus produtos e com

baixo custo final. Nesta visão estratégica as empresas pequenas poderiam apenas obter

rentabilidade fabricando produtos diferenciados para um limitado nicho de clientes. Já as

empresas que estão posicionadas na curva inferior do “U”, como as médias empresas teriam

baixo poder competitivo e baixa rentabilidade.

2. AS ALIANÇAS ESTRATÉGICAS NO CENÁRIO GLOBAL

No cenário globalizado em que vivemos ser competitivo é fundamental para as empresas

manterem-se e evoluírem nos mercados onde estão inseridas. A todo o momento empresas de

grande porte fazem fusões e alianças com a finalidade de tornarem-se mais competitivas.

A competitividade enfrentada pelas empresas nos últimos anos esta colaborando para o

surgimento de um novo modelo organizacional, onde o individualismo, observado em várias

décadas atrás, está sofrendo uma profunda mudança para a era das alianças estratégicas

(Castells, 1999).

Neste novo ambiente competitivo, as empresas de pequeno e médio porte, por sua vez,

estão a cada momento mais vulneráveis a este novo modelo organizacional, pois, a

concorrência em que algumas décadas atrás era praticamente local passa a ser global. As

novas tecnologias de informação disponíveis nos últimos anos são instrumentos fundamentais

para que a competição entre as empresas se torne mais ágil.

Segundo Mcfarlan (1998), as novas tecnologias da informação são capazes de alterar a

competição entre as empresas. Com a crescente redução nos custos da tecnologia da

informação as organizações deixam de utilizar esta tecnologia apenas como apoio a

escritórios e passam a utiliza-la na obtenção de vantagem competitiva.

Para Castells (1999), a informação e o conhecimento são fatores importantes para o

desenvolvimento. Através das tecnologias de informação as organizações geram

conhecimentos que aumentam sua eficiência produtiva e competitiva.

Neste cenário a informação se torna fator essencial para que as organizações consigam

manter-se competitivas. Segundo Castells (1999, p.88), “nos últimos anos está surgindo uma

nova economia, chamada por ele de economia informacional, onde se forma uma economia

em rede capaz de aplicar seu progresso em tecnologia, conhecimentos e administração da

própria tecnologia”.

A partir deste novo ambiente competitivo as empresas de pequeno e médio porte, muitas

vezes fragilizadas pelos recursos escassos, necessitam buscar alternativas para serem

competitivas. Segundo Casarotto, (1998), sem dúvida nenhuma a globalização veio para ficar,

colaborando para que a qualquer momento uma empresa possa ver surgir um concorrente

produzindo melhor e mais barato. Segundo o autor a forma de se diminuir os riscos das

pequenas e médias empresas é a formação de alianças estratégicas.

Para Thompson e Formby (1998), as alianças estratégicas são acordos entre empresas

onde o objetivo é a cooperação de conhecimentos para a obtenção de vantagem competitiva

sustentável. Com a formação de alianças estratégicas as empresas conseguem competir em

escala global preservando suas individualidades. Já para Berney e Hesterly citados em Cabral

(1999), existem dois tipos de alianças estratégicas: as alianças contratuais e as joint ventures.

Nas alianças contratuais as relações entre os parceiros são realizadas através de contratos,

cujo propósito é desenvolver, planejar, comprar, comercializar, etc. produtos ou serviços com

a finalidade de cooperação entre as partes, sem com isto perder suas individualidades com a

formação de uma nova firma. Já nas Joint ventures os parceiros fornecem capital e recursos

tendo como objetivo a criação de uma nova empresa que deverá gerir estes recursos.

A formação de alianças estratégicas possibilita que as organizações compartilhem seus

conhecimentos individuais e tornem-se mais competitivas no cenário global. Para Porter

(1990), as inter-relações entre empresas possibilitam a obtenção de vantagem competitiva,

pois compartilham atividades nas cadeias de valores, reduzindo assim seus custos,

aumentando a diferenciação e transferindo know-how gerencial entre as cadeias de valores

individuais.

Em uma aliança estratégica a colaboração é um importante fator para as empresas

construírem vantagem competitiva sustentável em seu setor. Segundo Bleeke e Ernst (2001),

a concorrência predatória e os outros tipos de competição baseadas no individualismo das

empresas não mais garantem a melhoria de seus produtos e serviços para a obtenção de

lucratividade. A formação de parcerias com a função de cooperar para competir é um das

formas que as firmas do mesmo setor possuem para compartilhar conhecimentos e com isto

serem competitivas de forma duradoura.

O compartilhamento e aquisição de conhecimentos são fatores importantes para o aprendizado

organizacional. Com a formação de alianças estratégicas as organizações criam um ambiente

favorável à aquisição e troca de conhecimentos, pois, compartilham suas diversas

competências. Segundo Senge (1990), o processo de aprendizagem organizacional a partir de

seus conhecimentos adquiridos ou compartilhados colabora para a empresa ser competitiva de

forma duradoura. O sucesso das organizações está na capacidade de aprenderem mais rápido

do que seus concorrentes e assim obter vantagem competitiva sustentável. O aprendizado

organizacional é um importante fator a ser considerada para as alianças estratégicas tornarem-

se competitivas, pois tornam as organizações capacitadas a desenvolver sua criatividade e de

transferir e adquirir conhecimentos a partir das relações com outras organizações. (FLEURY,

M. 1997).

Esta troca de conhecimentos entre empresas participantes de alianças estratégicas se

tornou viável a partir das novas tecnologias de informação. Na visão de Porter (1990) a

tecnologia afeta a vantagem competitiva em uma empresa se estiver relacionada ou a redução

de custos ou o processo de diferenciação. Os avanços tecnológicos podem tornar viáveis as

inter-relações entre organizações, pois especificamente a tecnologia da informação poderá

afetar a redução de custos e flexibilidade de troca de informações entre organizações

participantes de uma aliança.

Segundo Freemann citado em Castells (1999), as novas tecnologias de informação

constituem um novo paradigma tecnológico tendo como características principais: a

informação, à penetrabilidade dos efeitos das novas tecnologias, à lógica das redes, a

flexibilidade, a convergência de tecnologias específicas para um sistema altamente integrado.

A obtenção de vantagem competitiva a partir da formação de alianças estratégicas

conduzem as organizações a um crescimento competitivo e de suas competências em geral. É

importante salientar que existem fontes de vulnerabilidade como de sucesso na constituição

de alianças estratégicas. Segundo Kanter (1997) citado em Cabral (1999, p.136), as razões que

geralmente ocasionam a vulnerabilidade entre as parcerias são: mudanças estratégicas;

diferentes níveis de comprometimento; desequilíbrio de poder em termos de recursos e de

informações; desequilíbrio de benefícios; confiança prematura e sem salvaguardas

institucionais; lealdade conflitantes; subgerenciamento; falta de comprometimento na

alocação de recursos; conflitos sobre o escopo; integração insuficiente e ausência de uma

estrutura comum; e apego à política interna corporativa dos parceiros individuais. Como

fontes de sucesso para as alianças estratégicas o autor identifica as seguintes:

Excelência Individual – todos os parceiros são fortes e têm algo de valor. Suas

motivações são positivas (perseguir oportunidades);

Importância – o relacionamento preenche objetivos estratégicos críticos para todos.

Interdependência – há uma complementariedade de ativos e habilidades de tal modo que

nenhum dos parceiros pode conseguir sozinho aquilo que todos conseguem por meio da

aliança.

Investimento – obedecendo a acordos, os parceiros investem um no outro como forma

de sinalizar o comprometimento de longo prazo.

Informação – a comunicação é razoavelmente aberta. Os parceiros compartilham as

informações necessárias ao funcionamento da aliança.

Integração – os parceiros, ao mesmo tempo professores e aprendizes, desenvolvem não

apenas formas compartilhadas de operação, mas também amplas ligações entre muitas

pessoas e muitos níveis.

Institucionalização – a aliança é formada e apóia-se em uma complexa estrutura de

apoio que cobre desde os vínculos legais até os sociais e permite o compartilhamento de

valores.

Integridade – os parceiros comportam-se de modo mutuamente honroso para justificar e

aumentar a confiança mútua.

3. AS REDES DE EMPRESAS COMO FATOR COMPETITIVO PARA AS

ORGANIZAÇÕES DE MICRO E PEQUENO PORTE.

Para as empresas de pequeno e médio porte serrem competitivas no cenário global a

formação de alianças estratégicas, mais precisamente a formação de redes de empresas torna-

se uma alternativa estratégica a qual poderá permitir a competição de forma mais igualitária

com as grandes organizações. Segundo Zawislak et al (2002), esta forma de estratégia busca a

partir das relações cooperativas entre firmas obter vantagem competitiva.

No modelo de estratégia competitiva anteriormente apresentada por Porter (1992), a

única forma de uma pequena empresa competir seria através da diferenciação. Segundo

Casarotto (2001), a partir do modelo de estratégia competitiva de Porter, elaborou-se um novo

gráfico, onde as relações cooperativas constituem uma nova alternativa de concorrência para

as pequenas e médias empresas, chamada de redes flexíveis ou redes topdown de empresas.

Fonte: Casarotto (2001).

Segundo Zawislak et al (2002):

“as redes de empresas pode ser definidas como um

aglomerado de empresas (não necessariamente estabelecidas

no mesmo espaço geográfico) cujas competências

individuais, desde que ligadas umas às outras, geram um

sistema que, a rigor, pode ser visto como um organismo

economicamente mais eficiente do que a simples soma das

partes.”

Conforme Zawislak et al (2002 pg. 68), para que se possa compreender as formações

de redes de empresas é necessário analisar um conjunto de características que deve ser levado

em consideração na formação deste tipo de aliança estratégica.

a) Atmosfera Industrial: para a formação de uma atmosfera industrial

específica é necessário que as empresas estejam direcionadas a um objetivo

em comum, ou seja, não basta simplesmente o agrupamento de várias

empresas.

Neste sentido, a atmosfera industrial de uma rede deve caracterizar-se pelos seguintes

aspectos.

- conhecimento e tecnologia específicos;

- mobilidade do conhecimento;

- identidade industrial comum;

- estratégia coletiva específica;

- efeitos de aprendizagem, traduzidos em capacitação e inovação;

- mão-de-obra adaptada e adequada às necessidades (específicas) da rede;

- rede específica, estabelecida e conhecida de fornecedores, de

subcontratação e de prestação de serviços;

- clientes específicos claramente definidos .

b) Infra-estrutura: a infra-estrutura é o elemento capaz de criar a atmosfera

industrial, a infra-estrutura pode ser do tipo institucional, pública e/ou

privada. a infra-estrutura pode ser caracterizada pela oferta de serviços

necessários às empresas tais como: saneamento, fontes de energia, rodovias,

transporte, etc. no caso de infra-estrutura pública. Já a infra-estrutura

privada poderá contribuir com a oferta de profissionais qualificados tais

como os consultores, serviços técnicos entre outros. As organizações de

apoio se caracterizam por disponibilizar apoio científico e tecnológico, nesta

categoria se enquadram as universidades, os centros tecnológicos e de

pesquisa.

c) Referência Geográfica: a proximidade geográfica não é fator decisivo para

a formação das redes como já foi dito anteriormente. Nos casos onde a

proximidade for importante fator para a competitividade, como nos

conglomerados, as redes obterão vantagem local e coletivamente. Já nas

redes onde a localização não é fator determinante a complementaridade e as

externalidades deverão ser obtidas de modo individual, contendo um elo de

ligação entre as empresas, que muitas vezes poderá ser de uma empresa-

lider.

d) Formas de interação e complementaridade: as formas de interação e

complementaridade poderão ser do tipo direta e indireta. No primeiro caso

existem relações devidamente formalizadas entre as empresas que compõe a

rede. Já na interação indireta não existem relações formais, apesar disso, são

geradas complementaridades na forma de economias de localização. Esse é

o caso dos conglomerados em que um grupo de empresas sem relação

específica obtém e ganhos a partir das economias de localização.

e) Padrão de coordenação: qualquer tipo de organização necessita buscar uma

forma de coordenação, nas redes isto ocorre basicamente em dois tipos de

coordenação, a coordenação sob forma de redes topdown e sob forma de

redes flexíveis.

3.1 Redes Topdown.

A formação de uma rede topdown baseia-se na relação entre uma grande empresa de

um determinado setor, a chamada rede “mãe”, onde esta empresa passa a ter relações com

várias empresas de pequeno e médio porte as quais fornecem insumos necessários para a

produção da empresa “mãe”. Geralmente estas empresas competem por liderança de custo

(Casarotto, 2001).

Modelo de rede topdown. Fonte: Casarotto (2001).

3.2 Redes flexíveis.

O modelo de redes flexíveis apresentado por Casarotto (2001, pg. 37):

“tem sido o sustentáculo de economias altamente

desenvolvidas como a da região da Emilia Romagna, na Itália.

As empresas unem-se por um consórcio com objetivos amplos

ou mais restritos. Num consórcio de formação de produto, por

exemplo, várias empresas podem produzir partes de um

equipamento, que é comercializado, divulgado e assistido

tecnicamente por um consórcio. Esse consórcio simula a

administração de uma grande empresa, mas tem mais

flexibilidade de atendimento a pedidos diferenciados”.

Segundo Casarotto (2001), a formação de redes flexíveis não é algo que acontece

repentinamente, além do aspecto cultural que uma formação deste tipo necessita, é importante

a participação de entidades que estejam ligadas aos aspectos de desenvolvimento regional

sustentado como as associações de pequenas empresas.

Modelo de Rede Flexível. Fonte: Casarotto (2001).

Neste modelo de rede flexível apresentado por Casarotto (2001), os consórcios tem

como finalidade a cooperação entre empresas com objetivos específicos, é o caso dos

consórcios de exportação, onde o consorcio atua como mediador das relações entre as

empresas e negociador com futuros clientes internacionais. As principais funções de um

consórcio de exportação descrita por Casarotto são:

- identificação das oportunidades de mercado;

- análise das necessidades da empresa e definição conjunta do perfil dos potenciais

parceiros;

- identificação dos potenciais parceiros nos mercados internacionais de interesse;

- assistência à empresa sócia nas primeiras fases de negociação.

3.3. A experiência das redes de cooperação no Estado do Rio Grande do Sul.

No estado do Rio Grande do Sul a partir do programa desenvolvido pelo governo do

estado, chamado redes de cooperação, foram criadas redes de empresas com a finalidade de

aumentar a capacidade competitiva das empresas de pequeno e médio porte.

Segundo SEDAI (2002) as redes de cooperação:

 “reúnem empresas que possuem objetivos comuns, em uma

entidade juridicamente estabelecida, mantendo, no entanto, a

independência e a individualidade de cada participante. Sendo

assim, a formação de uma rede permite a realização de ações

conjuntas, facilitando a solução de problemas comuns e

viabilizando novas oportunidades. As empresas que integram

uma rede conseguem reduzir custos, dividir riscos, conquistar

novos mercados, qualificar produtos e serviços e ter acesso a

novas tecnologias”.

Conforme informativo da SEDAI (2002), este programa é realizado a partir de

parcerias firmadas entre universidades e o governo do estado o qual repassa metodologia para

os consultores que atuarão desde a sensibilização até a formação das redes de empresas, sem

que estas necessitem custar às assessorias técnicas.

CONCLUSÃO

O ambiente altamente competitivo observado nos últimos anos tem sido um dos

principais fatores que levaram as empresas de um modo gral a buscar qualificações e

conhecimentos capazes de transformarem-nas mais competitivas.

Os fatores como inovação, controle de custos entre outros vem sendo utilizados como

estratégias competitivas com a finalidade de obter a liderança de mercado.

No caso das pequenas e médias empresas, observadas neste estudo, a capacidade de

inovação e diferenciação estão intimamente relacionados a aquisição e desenvolvimento de

tecnologias. Como observado anteriormente o acesso a essas novas tecnologias necessitam de

altos investimentos, o que de modo em geral é um fator limitante para estes tipos de

organizações.

Concorrer neste ambiente não é tarefa fácil para as pequenas e médias empresas. A

formação de alianças estratégicas vem sedo ultimamente uma estratégia de vantagem

competitiva utilizadas para o desenvolvimento sustentável destas empresas.

As alianças estratégicas, mais especificamente as redes de empresas, atualmente é uma

estratégia que procura aumentar as competências individuais das empresas através da

cooperação entre elas.

Desta forma, como é o caso do Estado do Rio Grande do Sul e da região da Emilia

Romagna na Itália, está sendo criado um novo tipo de organizações capazes de fazerem frente

aos desafios competitivos criados neste ambiente altamente competitivo.

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