UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COMO

FUNDAMENTO DAS COMPETÊNCIAS E HABILIDADES

NAS ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS.

ESTUDO DE CASO: CAIXA ECONÔMICA FEDERAL

MORGANA MAECKELBURG DA VEIGA FARIA

Prof. Orientador Mario Luiz Trindade Rocha

RECIFE

2015

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COMO

FUNDAMENTO DAS COMPETÊNCIAS E HABILIDADES

NAS ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS.

ESTUDO DE CASO: CAIXA ECONÔMICA FEDERAL

MORGANA MAECKELBURG DA VEIGA FARIA

Monografia apresentada ao Instituto A Vez do Mestre como requisito parcial para obtenção do título de Especialista em Gestão Pública.

Orientador: Prof. Mario Luiz Trindade Rocha

RECIFE

2015

AGRADECIMENTOS

Agradeço em primeiro lugar a Deus por ser inspiração para o meu

desenvolvimento nesta especialização, por me dar forças nos momentos que

preciso, por ter me concedido a sua poderosa proteção e por ter me dado à

coragem para lutar na busca dos meus objetivos.

Agradeço aos meus pais que durante toda minha caminhada estiveram

ao meu lado me ajudando e me mostrando que posso mais, e sempre foram

um exemplo de vida pra mim a ser seguido.

E, principalmente, aos meus filhos pela paciência, compreensão e apoio

nesse e em todos os momentos que eu precisei.

Aos meus professores que me acompanharam por toda minha trajetória

estudantil e que me fizeram chegar até onde estou agora, permitindo tornar

meu sonho real.

Morgana Faria

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho a Deus, que me

deu sabedoria nesta jornada, à

minha mãe e meus filhos que

sempre me deram forças para

continuar constantes nessa

caminhada em busca do

conhecimento.

EPÍGRAFE

“Que os vossos esforços desafiem

as impossibilidades, lembrai-vos de

que as grandes coisas do homem

foram conquistadas do que parecia

impossível.”

(Charles Chaplin)

RESUMO

O tema deste estudo busca saber qual relevância, características e processos da avaliação de desempenho nas organizações públicas e sua análise do desenvolvimento das atividades e competências entre seus colaboradores. Nessa pesquisa iremos contextualizar os processos de avaliação de desempenho, definir as características das competências e habilidades, investigar os processos avaliativos e a percepção das competências e habilidades do setor público e descrever o processo descritivo da avaliação de desempenho realizado pela Instituição Financeira Caixa Econômica Federal. Mostrarei que a avaliação de desempenho é importante para qualquer organização, onde seus gestores poderão identificar seus profissionais em potencial e ajudá-los a aprimorarem suas competências e habilidades, contribuindo também para o autoconhecimento que motivará o profissional e trará benefícios para a organização. Mostrará a importância de atrair, identificar e estimular os talentos na entidade de forma que através de sua habilidade nata de realizar tarefas mais complexas possam contribuir para o diferencial estratégico da organização, adquiridos pela gestão de talentos. Será apresentada a avaliação de desempenho realizada pela Instituição Financeira Caixa Econômica Federal - CEF, a qual mostrará seus métodos usados para avaliar e dar contribuições para a vida profissional dos seus empregados.

Palavras-Chaves: Avaliação de Desempenho. Competências. Habilidades. Caixa Econômica Federal. CEF.

METODOLOGIA

Para coleta de dados será utilizada a pesquisa bibliográficas. O projeto

científico será de natureza qualitativa nos parâmetros em pesquisa descritiva e

exploratória explicativa através de livros desenvolvidos por autores

especialistas na área, por artigos científicos já elaborados encontrados na

internet e pela descrição da avaliação de desempenho fornecidos Instituição

Financeira Caixa Econômica Federal.

Tais pesquisas foram realizadas por consulta a artigos, livros, sítios da

internet, bem como às regras e normas da referida instituição financeira e

destacam-se os autores Idalberto Chiaventato, Stephen P. Robbins e Wagner

Siqueira.

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

AD- Avaliação de Desempenho

CAP- Comissão Administrativa Permanente

CEF – Caixa Econômica Federal

PCCV- Plano de Cargos, Carreiras e Vencimentos

RH – Recursos Humanos

SGD- Sistema de Gestão do Desempenho

LISTA DE TABELAS

Quadro 1- Saberes Profissionais

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Etapas do Processo de Avaliação

Figura 2 - Classificação de Metas

Figura 3 - Sistema de Gestão de Desempenho

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO...................................................................................................10

CAPÍTULO I - AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ............................................. 13

1.1 Conceitos..............................................................................................13

1.2 Por que Avaliar Desempenho?.............................................................14

1.3 Quem deve fazer a Avaliação de Desempenho?.................................15

1.4 Alguns Métodos de Avaliação de Desempenho .................................. 17

1.4.1 Escalas Gráficas ......................................................................... 17

1.4.2 Incidentes Críticos ...................................................................... 19

1.4.3 Método Comparativo .................................................................. 20

1.4.4 Escolha Forçada ......................................................................... 20

1.4.5 Pesquisa de Campo....................................................................211

1.4.6 O Processo de Auto Avaliação .................................................. 233

CAPÍTULO II - COMPETÊNCIAS, HABILIDADES E ATITUDES......................24

2.1. A pessoa Competente e Suas Atitudes ............................................ 255

2.2. Gestão de talentos.............................................................................. 28

2.3. Competência Organizacional .............................................................. 30

CAPÍTULO III - A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NA INSTITUIÇÃO FINANCEIRA CAIXA ECONÔMICA FEDERAL.................................................33

3.1 Gestão do Desempenho de Pessoas...................................................33

3.1.1 Etapas.................................................................................................34

CONSIDERAÇÕES FINAIS...............................................................................42

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..................................................................44

10

INTRODUÇÃO

Em todas as organizações é de grande relevância o processo de avaliação de

desempenho dos colaboradores, pois o gestor consegue ter uma visão mais

específica das tarefas e obrigações desempenhadas pelos seus funcionários. No

caso de uma organização pública é ainda mais importante, pois a qualidade dos

serviços públicos é avaliada periodicamente de acordo com as leis brasileiras, tanto

externa quanto internamente, com o objetivo de aferir o desempenho de seus

profissionais para o bem de toda a sociedade.

Quando um gestor adota esta avaliação de desempenho na empresa é

possível detectar o potencial de cada empregado salientando seus pontos fortes e

fracos nas suas respectivas tarefas e permitindo que o avaliado melhore o seu

trabalho otimizando os resultados da organização.

Os métodos tradicionais de avaliação são de suma importância para as

organizações, pois através desses métodos será possível identificar e conhecer de

maneira detalhada o desempenho de seus colaboradores. Apesar de alguns

métodos estarem ultrapassados para algumas organizações atualmente, cada

método contribui de acordo com a necessidade de uma organização.

Segundo Chiavenato (2009):

O problema de avaliar o desempenho de contingentes de pessoas dentro das organizações conduziu a soluções que se transformaram em métodos de avaliação bastante populares. São os chamados métodos tradicionais de avaliação do desempenho. (CHIAVENATO, 2009, p.124).

Verifica-se que a avaliação de desempenho é uma técnica em que é possível

enxergar os processos de trabalho e analisar se os colaboradores atingiram as

metas estabelecidas pela empresa entregando a eles os seus respectivos méritos.

Anteriormente as empresas exigiam atividades simples de seus funcionários,

com o passar dos anos surgiram outras exigências, pois com o mercado cada vez

mais competitivo e exigente, buscaram-se profissionais mais qualificados para o

desempenho das atividades atribuídas.

11

A partir dessas novas exigências, surgiu a necessidade de identificar as

competências e habilidades dos colaboradores no desempenho de suas tarefas,

assim a avaliação de desempenho possui papel fundamental nesse processo.

Atualmente a competência é vista como a capacidade do empregado produzir

resultados positivos diante dos objetivos da organização. E a habilidade é a

capacidade de fazer o uso produtivo do conhecimento, enquanto a atitude é a

aplicação do conhecimento e das habilidades nos diferentes contextos e situações

do dia a dia nos órgãos públicos.

Por fim buscamos conhecer o modelo institucional de avaliação de

desempenho, como é o processo de avaliação na instituição financeira, Caixa

Econômica Federal, como empresa pública federal e seu funcionamento, sua

metodologia e os seus resultados.

As organizações passaram a medir o desempenho dos seus colaboradores

como mecanismo de controle, através da avaliação de desempenho dos seus

funcionários, com o objetivo de identificar falhas nos processos, aprimorando os

resultados fornecidos por seus empregados às organizações.

E com isso surge a seguinte pergunta: Qual a relevância, características e

processos da avaliação de desempenho nas organizações e sua análise do

desenvolvimento das atividades e competências entre seus colaboradores?

Pretende-se com esta pesquisa contextualizar, definir, investigar os processos

e realizar um estudo de caso, como forma de conhecer os mecanismos de avaliação

de desempenho nas organizações nos dias atuais. Analisar os processos avaliativos

de desempenho das organizações e perceber o desenvolvimento das competências

e habilidades dos colaboradores faz parte do objetivo geral deste trabalho.

Além disso, vamos contextualizar os processos de avaliação de desempenho;

definir as características das competências e habilidades; investigar os processos

avaliativos e a percepção das competências e habilidades do setor público, através

de um estudo de caso ou processo descritivo da Caixa Econômica Federal (CEF).

A percepção das habilidades e competências deverá ser frente a um processo

avaliativo escrito e o processo observatório nas atividades exercidas na

organização. Também tenderá preceitos de capacitações adequadas e controle

12

contínuo desses talentos frente as suas atividades exercidas. As administrações

públicas que não aderirem ao processo avaliativo de desempenho visando às

habilidades e competências pertinentes às atividades específicas tenderam ao

insucesso no mercado atual.

O primeiro capítulo conceituará o que é avaliação de desempenho, motivos,

suas vantagens e desvantagens, os métodos para fazer a avaliação, entre outros.

Avaliação de desempenho.

O segundo capítulo descreverá sobre as características e capacidades dos

profissionais e suas importâncias para a organização. Competências, habilidades e

atitudes.

No terceiro capítulo será descrito o exemplo de uma avaliação de desempenho

em uma empresa pública. A avaliação de desempenho pela Instituição Financeira

Púbica Caixa Econômica Federal.

13

CAPÍTULO I

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

1.1 Conceitos

O processo de avaliação de desempenho não é uma técnica nova, pois desde

a idade média já se utilizava este método, porém só após a segunda guerra mundial

este processo começou a se expandir.

Segundo Chiavenato (2004) a avaliação de desempenho é uma analise

sistêmica de profissionais em organizações, nos seus respectivos cargos. É através

desta análise que se torna possível identificar os pontos fracos e os fortes dos

colaboradores, além de problemas e qualidades na gestão. Através desta avaliação

as empresa tem uma visão mais ampla sobre como os seus funcionários

desempenham suas funções.

Ainda para Chiavenato (2004):

A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. A avaliação de desempenho é um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, qual é a sua contribuição para o negócio da organização. (CHIAVENATO, 2004, p.223).

Para Robbins, Judge & Sobral (2010, p.544), existem três tipos de

comportamentos que constituem o desempenho profissional. Sendo esses os

seguintes:

• Desempenho de Tarefa: É o desempenho dos deveres e

responsabilidades que contribuem para a produção de um bem ou serviço,

ou para tarefas administrativas. Isso inclui a maior parte das atribuições na

descrição de um trabalho convencional.

14

• Cidadania: São ações que contribuem para o ambiente psicológico da

organização, tais como ajudar os outros mesmo quando isso não é exigido,

apoiar os objetivos organizacionais, tratar os colegas com respeito,

oferecer sugestões construtivas e dizer coisas elogiosas a respeito do local

de trabalho.

• Contra produtividade: São ações que prejudicam ativamente a

organização. Tais comportamentos incluem roubar, danificar as instalações

da empresa, comportar-se agressivamente com os colegas e falar sem

necessidade.

Esses comportamentos permitem que a organização observe o desempenho

profissional dos empregados, afim de que eles contribuam para a produtividade da

organização, para o ambiente psicológico da equipe e que o gestor identifique as

ações que prejudicam a produtividade da gestão.

1.2 Por que Avaliar Desempenho?

É de grande relevância para a organização saber como os seus

coparticipantes estão executando as suas tarefas, pois os líderes e os liderados

precisam saber a respeito do seu desempenho nas atividades.

De acordo com Robbins, Judge & Sobral (2010):

A avaliação de desempenho serve a diversos propósitos. Um deles ajudar os dirigentes tomar decisões de recursos humanos, como promoções, transferências e demissões. As avaliações também ajudam as organizações a identificar necessidades de treinamento e desenvolvimento. Elas identificam as habilidades e competências dos funcionários para as quais podem ser desenvolvidos programas de melhoria. Finalmente, elas fornecem feedback aos funcionários sobre como a organização vê seu trabalho e são usadas com base para a alocação de recompensas, incluindo aumento salarial. (ROBBINS, JUDGE & SOBRAL 2010, p.544).

As organizações precisam descobrir quais as competências e as

vulnerabilidades de seus funcionários, pois através desta análise elas poderão

captar as melhores virtudes de cada profissional. Assim como é importante que cada

um conheça os resultados sobre o seu desempenho.

15

Segundo Chiavenato (2004):

Toda pessoa precisa receber retroação a respeito de seu desempenho para saber como está fazendo seu trabalho. Se essa retroação, as pessoas caminham ás cegas. Também a organização precisa saber como as pessoas desempenham suas atividades para ter uma ideia de suas potencialidades. Assim, pessoas e organizações precisam conhecer algo a respeito de seu desempenho. (CHIAVENATO, 2004, p. 224).

É importante que os colaboradores saibam sobre como está o desempenho

de suas funções, quais os seus pontos fortes e fracos, pois assim a organização

poderá aproveitar melhor as competências e habilidades de cada um.

1.3 Quem deve fazer a Avaliação de Desempenho?

É de costume nas organizações, os gestores serem encarregados de fazer a

avaliação de desempenho de sua equipe, porém nem sempre os gestores são os

profissionais mais indicados para essa tarefa.

Robbins, Judge e Sobral (2010) afirma que:

Tradicionalmente, essa tarefa cabe aos gestores, pois são eles responsáveis pelo desempenho de seus subordinados. Mas outras pessoas podem estar mais habilitadas para realizar melhor essa tarefa. Como, atualmente muitas empresas utilizam equipes auto gerenciadas, tele comutação e outras ferramentas organizacionais que distanciam os chefes dos subordinados, o superior imediato de um funcionário pode não ser o juiz mais confiável pra avaliar seu desempenho. Os colegas e até mesmo os subordinados são chamados a participar do processo de avaliação de desempenho, e os funcionários estão participando das próprias avaliações. (ROBBINS, JUDGE e SOBRAL 2010, p.546).

No entanto, verifica-se que o gestor não tem uma capacitação considerável

para a realização de uma avaliação de desempenho dos seus funcionários, sendo

fundamental a participação do RH com a função de Staff, ou seja, um auxílio para a

equipe.

16

Segundo Chiavenato (2004):

Como gerente não tem conhecimento especializado para projetar, manter e desenvolver um plano sistemático de avaliação das pessoas, o órgão de RH entra com a função de staff de montar, acompanhar e controlar o sistema, enquanto cada gerente mantém a sua autoridade de linha avaliando o trabalho dos subordinados por meio do sistema. (CHIAVENATO, 2004, p.227).

Para Siqueira (2010) o gerente deve realizar a avaliação, independentemente

das estruturas das empresas é o responsável pela avaliação, o que difere de

Chiavenato (2004) e Robbins, Judge e Sobral (2010) que consideram importante a

participação do RH na avaliação de seus colaboradores.

Siqueira (2010) afirma que:

Pouco importa se a empresa tem um bom ou um mau sistema, que sequer o tenha, a avaliação de desempenho é uma responsabilidade inerente à função gerencial, que dela o gerente não pode prescindir, como líder de pessoas ou de equipes, como líder de programas e tomador de decisões, sob pena de não conseguir focar adequadamente a permanente busca da excelência de seu desempenho como gestor. (SIQUEIRA, 2010, p.109).

Para obter um bom resultado avaliativo, é necessário que o avaliador tenha

conhecimento sobre os critérios de avaliação anteriores, pois através deste processo

o avaliador terá uma oportunidade para se preparar melhor nas suas incumbências.

Segundo Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999) a avaliação de desempenho tem

como objetivo:

Definir os critérios específicos de medição do desempenho. Medir com precisão o desempenho anterior. Justificar as recompensas dadas à pessoa ou ao grupo, distinguindo assim um alto e baixo desempenho. Definir as experiências de desenvolvimento que o avaliador precisa para melhorar o desempenho no cargo atual e para se preparar para futuras responsabilidades. (SCHERMERHORN, HUNT e OSBORN, 1999. p.106).

Para que a avaliação de desempenho dos colaboradores resulte em

excelentes resultados é necessário que o gestor conheça os critérios a serem

exigidos como também os colaboradores.

17

1.4 Alguns Métodos de Avaliação de Desempenho

Existem várias formas de como avaliar o desempenho dos profissionais em

uma organização. Esses métodos são de grande relevância para a organização,

para os gestores e empregados, pois através destes métodos é possível aprimorar o

conhecimento de lideres e liderados e motivar a equipe.

Segundo Chiavenato (2004):

Avaliar o desempenho de um grande número de pessoas dentro das organizações utilizando critérios de equidade e de justiça, e ao mesmo tempo, estimulando as pessoas, não é uma tarefa fácil. Por esta razão, muitas organizações constroem seus próprios sistemas de avaliação ajustados ás características peculiares do seu pessoal. (CHIAVENATO, 2004, p.230).

Os métodos de avaliação atende as necessidades de acordo com a

organização, desta forma cada método terá seus próprios critérios para avaliar o

desempenho dos colaboradores, conforme a cultura e as características específicas

de cada organização.

1.4.1 Escalas Gráficas

A metodologia das escalas gráficas é utilizada para designar o desempenho

dos colaboradores, através de gráficos. Segundo Araújo e Garcia (2009, p.162),

“este método é de forma sucinta, pode-se afirmar que dizem respeito á utilização de

indicadores de desempenho para a elaboração de gráficos, que facilitarão a

avaliação”.

De acordo com Robbins, Judge & Sobral (2010):

Nesse método, lista-se uma série de fatores considerados relevantes para o desempenho, como qualidade e quantidade do trabalho, profundidade do conhecimento, cooperação, lealdade, assiduidade, e iniciativa. O avaliador examina a lista e classifica o funcionário em cada fator, de acordo com uma escala incremental. As escalas geralmente tem cinco pontos e um fator como conhecimento da tarefa pode receber de um (pouco informado sobre as suas atribuições) até cinco pontos (total maestria com relação a todas as fases da tarefa). Embora não produza informações tão aprofundadas quanto as do relatório escrito e as dos incidentes críticos, esse método permite elaboração e administração rápidas, além de análise e comparação quantitativas. (ROBBINS, JUDGE e SOBRAL, 2010, p.548).

18

Para Robbins, Judge & Sobral (2010), apesar das escalas gráficas serem um

método bastante significativo e de rápida administração e elaboração para a

organização, elas não fornecem informações profundas sobre o desempenho das

pessoas.

1.4.1.1 Desvantagens do Método de Escalas Gráficas

As escalas gráficas apresentam desvantagens, pois todos são visualizados de

uma forma padrão, ou seja, o avaliador enxerga os colaboradores de forma sucinta.

Chiavenato (2009, p.132) afirma que:

a) Torna o avaliador inflexível, devendo se ajustar e limitar-se ao instrumento

e não o contrário;

b) Encontra-se sujeito a distorções e interferências pessoais dos avaliadores,

que podem generalizar sua apreciação sobre os subordinados para todos os fatores

de avaliação. Desse modo cada indivíduo tem a percepção e interpretação da

situação de acordo com seu “campo psicológico”. A interferência subjetiva e pessoal

de ordem emocional e psicológica pode levar os avaliadores ao halo effect ou

chamado efeito de estereotipação. Este faz com que os avaliadores considerem um

colaborador excelente em algo parecer ser excelente em todos os aspectos. O

mesmo efeito pode apresentar resultado contrário, fazendo com que o avaliador

considere um funcionário que apresente um resultado fraco em um ponto, como

fraco em todos os pontos;

c) Tende a tornar os resultados das avaliações bitolados e rotineiros;

d) Há a necessidade de procedimentos estatísticos e matemáticos para a

correção de distorções ou influências pessoais dos avaliadores;

e) Há a tendência de apresentar resultados condescendentes ou exigentes

para todos os subordinados.

19

O método das escalas gráficas apresentou desvantagens porque sua forma

de avaliação faz com que o avaliador generalize o processo avaliativo tendo como

consequência avaliações limitadas e rotineiras.

1.4.2 Incidentes Críticos

Esta metodologia permite que o avaliador possa identificar os pontos positivos

e negativos da equipe. Chiavenato (2004) define esta metodologia como:

Um método tradicional de avaliação do desempenho simples e que se baseia nas características extremas (incidentes críticos) que representam desempenho altamente positivo (sucesso) ou altamente negativo (fracasso). O método não se preocupa com o desempenho normal, mas com desempenhos excepcionais, sejam positivos ou negativos. (CHIAVENATO, 2004, p.234).

Araújo & Garcia (2009) ressalta que esta metodologia muitas vezes é

exorbitante, pois o gestor pode cometer alguns erros e tendo como consequência

uma equipe desmotivada e eliminando os talentos na organização.

Ainda de acordo com Araújo & Garcia (2009):

Aqui a nossa expectativa é de um cuidado especial do gestor de pessoas, face ás possibilidades concretíssimas de muitas injustiças. E, infelizmente, temos de concordar que tais avaliações existem e, em muitas oportunidades, acaba sendo destruidor de talentos garantindo um alto índice de desmotivação e responsável por alguns pedidos de demissão. Insistimos: o gestor de pessoas tem de ser extremamente cuidadoso quando percebe que a avaliação é em cima, muitas vezes, uma projeção da personalidade da chefia imediata. (ARAUJO e GARCIA, 2009, p.163).

No entanto, o método de incidentes críticos tem uma forma de avaliar seus

colaboradores de maneira radical, ou seja, analisar características extremamente

positivas e negativas dos funcionários. Por isso o gestor precisa ter um cuidado

maior na avaliação de desempenho, para que não ocorram injustiças.

20

1.4.3 Método Comparativo

É através desse método que o desempenho do colaborador é avaliado e

comparado com o desempenho de outros colaboradores. Araújo e Garcia (2009,

p.164), ressalta que “o gestor de pessoas deverá estar atento, porque esse método

abrange toda a organização, mas de forma comparada, que vai exigir cuidados

adicionais”.

Segundo Marras (2000):

É o método que se utiliza de análises comparativas entre um e outro empregado ou entre o empregado e o grupo onde ele atua. Diversas técnicas podem ser utilizadas, como, por exemplo, a de determinar se ele se localiza, primeiramente, no quartil superior ou inferior da média do grupo para logo a seguir compará-lo com o grupo em que se localiza (quartil superior ou inferior) e realizar confrontações individuais, com o objetivo de hierarquizá-los um a um. (MARRAS, 2000, p.177).

Este método permite que o gestor avalie de forma cuidadosa comparando um

colaborador com outro, de acordo com o nível organizacional.

1.4.4 Escolha Forçada

Chiavenato (2004), afirma que o método de escolha forçada foi criado para

retirar alguns conceitos utilizados na metodologia de escalas gráficas, o método de

escolha forçada fundamenta-se na avaliação com blocos de frases:

Para eliminar a superficialidade, a generalização e a subjetividade, aspectos característicos do método da escala gráfica, surgiu o método da escolha forçada. Consiste em avaliar o desempenho das pessoas através de blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento. Cada bloco é composto de duas, quatro ou mais frases. O avaliador deve escolher forçosamente apenas uma ou duas frases em cada bloco que mais se aplicam ao desempenho do funcionário avaliado. Ou então, escolher a frase que mais representa o funcionário e a frase que mais se distancia dele. (CHIAVENATO, 2004, p.232).

Marras (2000) conceitua que o avaliador tem uma visão mais detalhada sobre

o seu avaliado, permitindo que ele determine a melhor frase de acordo com cada

desempenho:

21

Os valores são obtidos calculando-se os índices de “aplicabilidade‟ e discriminação‟ de cada frase em particular num trabalho de cálculo estatístico bastante trabalhoso. Cabe ao avaliador indicar em cada um dos blocos qual a frase (as frases) que mais se identifica com o desempenho do avaliado. (MARRAS, 2000, p.177).

Ao que se refere no citado, o avaliador escolhe as perguntas que se apliquem

melhor de acordo com cada colaborador, consequentemente serão obtidos

resultados satisfatórios tanto para o avaliado quanto para a organização.

1.4.4.1 Desvantagens do Método de Escolha Forçada

O método da escolha forçada apresentou algumas desvantagens, pois é um

método complexo.

Segundo Chiavenato (2009, p.137):

a) A elaboração e a montagem são complexas, e exigem planejamento

cuidadoso e demorado;

b) É um método de comparação e discriminação que apresenta resultados

globais; e discrimina apenas os empregados bons, médios e fracos, sem apresentar

informações adicionais;

c) Ao ser utilizado para fins de desenvolvimento de recursos humanos, exige

informações sobre necessidades de treinamento, potencial de desenvolvimento etc.;

d) O avaliador não tem noção dos resultados da avaliação que fixam a

respeito de seus subordinados.

Por ser um método complexo, a avaliação de desempenho não apresenta

informações adicionais do colaborador, dificultando a visibilidade do avaliador em

relação aos resultados da avaliação dos seus colaboradores.

1.4.5 Pesquisa de Campo

Este método é considerado o mais completo e satisfatório na avaliação de

desempenho.

22

Segundo Araújo e Garcia (2009):

Consiste numa forma de aplicação clássica e uma das mais completas no campo da AD. É interessante compreender que suas bases estão no “principio da responsabilidade de linha e da função de staff, o processo”, segue Chiavenato. Trocando em miúdos, entenda a função de staff como a responsabilidade dos avaliadores no processo de AD. Já a responsabilidade de linha, como o papel de gestores, por assim dizer. Desta forma, a ideia da pesquisa de campo é de que haja uma troca entre essas duas posições acerca da pessoa a ser avaliada, de modo que ambas as atividades trabalhem em conjunto, avaliando no grupo o desempenho das pessoas individualmente. (ARAUJO & GARCIA, 2009, p. 163).

A pesquisa de campo faz uma análise mais profunda na avaliação de

desempenho, pois consiste nos processos de entrevistas realizadas com os

avaliados.

De acordo com Chiavenato (2004) o método de pesquisa de campo:

Requer entrevistas entre um especialista em avaliação (staff) com os gerentes (linha) para, em conjunto, avaliarem o desempenho dos respectivos funcionários. Daí o nome pesquisa de campo. A partir da entrevista com cada gerente, o especialista preenche um formulário para cada funcionário avaliado. O método se desenvolve em quatro etapas: entrevista de avaliação inicial, entrevista de análise complementar, planejamento das providências e acompanhamento posterior dos resultados. (CHIAVENATO, 2004, p. 232-233).

Este método permite que o avaliador observe de maneira minuciosa o

desempenho dos colaboradores na realização das tarefas, assim a organização

poderá planejar melhorias para serem implementadas ao longo do tempo de modo

que o colaborador possa obter melhores resultados.

1.4.5.1 Desvantagens do Método de Pesquisa de Campo

A metodologia utilizada na pesquisa de campo acontece através de

entrevistas realizadas com os avaliados e, por ser o método que permite uma

análise mais profunda do desempenho dos colaboradores, apresentou poucas

desvantagens.

23

Porém, segundo Chiavenato (2009, p.142), o custo operacional elevado, pela

atuação de um especialista em avaliação e a morosidade no processamento

provocada pela entrevista um a um a respeito de cada funcionário subordinado ao

gerente é um grande obstáculo para esse tipo de método.

1.4.6 O Processo de Auto Avaliação

O processo de auto avaliação é muito essencial para os participantes, pois

através desse processo é possível que a pessoa verifique suas competências,

habilidades e vulnerabilidades, permitindo que os avaliados possam aperfeiçoar seu

desempenho na organização.

Chiavenato (2004) assim se expressa:

Cada pessoa pode e deve avaliar o seu desempenho como meio de alcançar metas e resultados fixados e de superar expectativas. Avaliar quais as necessidades e carências pessoais para melhorar o desempenho, quais os pontos fortes e os pontos fracos, as potencialidades e as fragilidades e, com isso, o que reforçar e como melhorar os resultados pessoais. (CHIAVENATO, 2004, p.227).

Através desta auto avaliação é possível que o colaborador observe como está

executando as suas respectivas atividades e através desta avaliação trazer

produtividade para a organização.

24

CAPÍTULO II

COMPETÊNCIAS, HABILIDADES E ATITUDES

Cada organização para estar apta a fiscalização do setor público, deve-se ter

sua própria competência específica aliada com a identificação da eficiência especial

que cada colaborador possui. A procura por pessoas competentes não é de hoje que

existe, desde Taylor (1970, p.26), já chamava a atenção das organizações para

necessidade de se ter “homens eficientes”.

As empresas treinavam seus funcionários para exercer atividades simples,

mas com o passar do tempo foi aparecendo questões mais complexas e inéditas, as

quais exigiam mais das pessoas, a partir dessa necessidade foi dada maior

importância à competência.

O termo “competências” nas organizações foi tomando um sentindo mais

amplo como relata Brandão & Guimarães (2001, p.11), atualmente a competência é

vista como a capacidade do funcionário produzir resultados positivos diante dos

objetivos da organização.

Zarifian (2002) propõe sua definição de competências em três partes:

“competência é a tomada de iniciativa e responsabilidade do individuo em situações profissionais com as quais ele se confronta”, “competência é a inteligência prática das situações, que se apoia em conhecimento adquiridos e os transforma à medida que a diversidade da situação aumenta”, e finalmente, “competência é a faculdade de mobilizar redes de atores em volta das mesmas situações, de compartilhar desafios, de assumir áreas de responsabilidade”. (ZARIFIAN, 2002, p.137).

As competências contribuem para a consecução de objetivos organizacionais

e expressam o reconhecimento social sobre a capacidade de determinada pessoa,

comenta Brandão & Guimarães (2001, p.9), agregando assim valores econômicos e

valores sociais à organização e ao indivíduo.

Segundo Durand (2000, p.286), a habilidade é a capacidade de fazer uso

produtivo do conhecimento, ou seja, de instaurar conhecimentos e utilizá-los em

uma ação. A habilidade evidencia ao saber como fazer algo dentro de determinado

25

processo (know-how), enquanto conhecimento diz respeito ao saber o que e por que

fazer (know-what e know-why), ou seja, à compreensão do princípio teórico que rege

esse processo e seu propósito.

Uma pessoa competente enfrenta regularmente situações imprevistas e

diversas do contexto dentro do qual ela evolui. Assim sendo, “ela adapta seus

comportamentos e faz evoluir seu saber para transformar a situação e obter um

resultado desejado”. São nas situações práticas que caracterizam o que pode ser

chamado de competência prática e eficaz. (REINBOLD & BREILLOT, 1993, p.18).

2.1. A pessoa Competente e Suas Atitudes

Para Le Boterf (2003, p.38), competência é saber agir com pertinência.

Sempre o que se espera de um profissional não é ele agir somente no que está

designado, mas sim saber agir no acaso, ou seja, o importante é saber o que fazer

em situações não casuais. Ele compreende ainda que saber fazer é a coisa mais

simples e limitada da competência, e a falta disto faz com que o colaborador fique

preso a normas e procedimentos e não interaja com o meio. Reforçando essa

posição, Reinbold & Breillot (1993, p.18), identificam a pessoa competente como

aquela que “enfrenta regularmente situações imprevistas e variadas do contexto no

qual ela evolui”. Diante dessas ideias, a pessoa competente consegue evoluir seus

conhecimentos através do contexto situacional por intermédio das informações

adquiridas com ele.

A capacidade de saber se adaptar para saber o que fazer em diversas

situações é o diferencial das pessoas. A astúcia, típica de quem domina um saber

em suas diversas matizes, se realiza com a eustochia, que é a precisão na

observação, o olhar clínico do médico, a visão do navegador, o saber enxergar a

palavra certa do sofista; e a arte do tekmairesthai, ou a arte de conjeturar, o olhar

previsivo. (LE BOTERF, 2003, p.39).

A personalidade de cada pessoa é formada por crenças e comportamentos

em relação ao que observamos em nós mesmos e em outras pessoas, portanto será

26

caracterizado um estilo inconfundível em nossa competência individual. (ROWLEY,

2009, p.181).

A aceitação das próprias competências só pode ser feito através do

autoconhecimento, o qual dá detalhes da personalidade e qualidades inatas, as

quais devem ser motivadas para utilizar para bem de si mesmo, mediante essa ideia

Deci & Ryan (1985, p.58) faz ligação entre o conceito de motivação intrínseca ao de

competência e autodeterminação. A auto eficácia representa “convicções pessoais

sobre a própria capacidade de realizar determinada tarefa, em tempo e qualidade

correspondente às prescrições normativas”. (ZANELLI, 2010, p.61).

Aquele que é competente “realiza de maneira única a integração das

capacidades necessárias face ao problema a ser resolvido”; é feita um comparativo,

onde a competência “é a alquimia do sucesso entre os recursos pessoais

(experiência, conhecimento e capacidades) e os dados do contexto”. (REINBOLD &

BREILLOT, 1993, p.17).

Outra característica da competência diz que o profissional não basta ter

conhecimentos e habilidades, mas sim conseguir aplicá-los nos diferentes contextos

e situações. Isso não quer dizer, no entanto que a competência prescinda de alguma

instrumentalização; sim, requer, mas não se define apenas como instrumento.

Portanto confirma que a competência não preexiste, mas se revela no momento de

ação, por sua vez um profissional não possui conhecimento de situações adversas,

situações emergenciais, panes, todos situacionais, então o uso das competências

nesses momentos mobiliza a pessoa, como também competências de outros ou em

rede. (LE BOTERF, 2003, p.92).

27

Quadro 1

Saberes Profissionais

Saberes Definições

Saber agir e reagir com pertinência

• Saber fazer; • Saber ir além do prescrito; • Saber escolher na urgência; • Saber arbitrar, negociar, decidir; • Saber encadear ações de acordo com a finalidade.

Saber combinar recursos e mobilizá-los em um contexto

• Saber construir competências a partir de recursos; • Saber tirar partido não somente de seus recursos

incorporados (saberes, saber-fazer, qualidades), mas também de recursos de seu meio.

Saber transpor

• Saber memorizar múltiplas situações e soluções-tipos;

• Saber distanciar-se, funcionar “em dupla direção”; • Saber usar seus metaconhecimentos para modelizar; • Saber determinar e interpretar indicadores de

contexto; • Saber criar as condições de transponibilidade com o

auxilio de esquemas transferíveis. Saber aprender e aprender a aprender

• Saber tirar as lições de experiências; saber transformar sua ação em experiência;

• Saber descrever como se aprende; • Saber agir em circuito duplo de aprendizagem.

Saber envolver-se

• Saber envolver sua subjetividade; • Saber assumir riscos; • Saber empreender; • Ética profissional.

Fonte: Le Boterf (2003, p.92).

Portanto, a competência profissional é a ação pertinente, é saber unir e usar

recursos em ocasiões certas, ter um banco de dados mental para ser usado em

futuras situações, saber entender e interpretar situações, estar sempre aberto para

novos conhecimentos, utilizar de suas ideias para empreender e inovar com ética e

responsabilidade.

28

2.2. Gestão de talentos

Manter pessoas talentosas e em condições de assumir posições estratégicas

na hierarquia organizacional, tem sido uma grande necessidade para as empresas

(QUEIROZ & LEITE, 2010 apud DUTRA & VELOSO, 2013, p.21).

A necessidade de estimular pessoas mais jovens para exercerem funções, as

quais exigem maior desempenho e até mais que isso, exige o talento por parte do

colaborador, têm sido um problema atual dos recursos humanos de qualquer

organização, pois é iminente a perda do conhecimento dos profissionais em época

de aposentadoria.

A ausência de definições, conceitos e processos nas práticas das empresas

que buscam a gestão desses talentos, dificulta bastante a permanência e

desenvolvimento dessas pessoas nas organizações, se aponta também o erro na

falta de integração entre gestão de talentos e a gestão estratégica de pessoas e da

organização (LEWIS & HECKMAN, 2006 apud DUTRA & VELOSO, 2013, p.22).

Existe uma preocupante falta de clareza quanto à definição, amplitude e

objetivos gerais nas literaturas referentes à gestão de talentos (LEWIS & HECKMAN,

2006 apud DUTRA & VELOSO, 2013, p.23). Além da falta de clareza nas definições,

este é um problema que deve ser solucionado para o planejamento e gestão dos

empregados, onde as literaturas recentes devem ser orientadas a descrever a

gestão de talentos como uma nova mentalidade na gestão de pessoas

(CREELMAN, 2004 apud DUTRA & VELOSO, 2013, p.23). Segundo os autores,

torna-se necessário uma teoria ou princípios que orientem qual o conjunto de

pessoas talentosas a organização deveria buscar e sobre quais deveria focar, além

da ligação direta da gestão de talentos como estratégia.

Segundo Collings & Mellahi (2009) apud Dutra & Veloso (2013, p.24) cita

quatro principais correntes de pensamentos em relação à gestão de talentos. A

primeira corrente resume a gestão de talentos a um novo complemento para a área

de gestão de pessoas, pois, nessa linha de raciocínio, gerenciar gestão de talentos

significa manter essa área executando com maior agilidade. O RH deve focar

práticas específicas desde recrutamento e desenvolvimento de pessoas, plano de

29

cargos e carreiras, entre outras atividades que ao ser realizado a avaliação de

desempenho identifica se houve aumento salarial mediante o desenvolvimento de

sua competência na função exercida, ou seja, através do feedback, ele toma

conhecimento do desenvolvimento de sua carreira, onde as oportunidades de

desenvolvimento e justiça na forma de remuneração são princípios fundamentais na

retenção de talentos através de políticas de RH.

A segunda corrente tem basicamente como ideia o plano de sucessão de

cargos por necessidades futuras, onde a organização faz um mapeamento dos

profissionais para planejamento no sentido de previsão de custos envolvidos,

fusões, aquisições, crescimento da organização, entre outros. A gerência e diretoria

identificam funcionários com potencial para assumir outra posição em médio e longo

prazo. O plano de desenvolvimento acelerado é apresentado à pessoa, a qual será

preparada para os desafios futuros e que seus talentos serão desenvolvidos

(COLLINGS & MELLAHI, 2009 apud DUTRA & VELOSO, 2013, p.25).

A terceira corrente defende que todas as funções devem ser ocupadas por

pessoas competentes e com alto potencial, onde a gestão de talentos deve se

concentrar nessas profissionais, porém o próprio Collings & Mellahi (2009 apud

DUTRA & VELOSO, 2013, p.25), reconhecem limitações nessa linha de pensamento

e diz que nem todas as posições devem ser ocupadas por colaboradores de alto

desempenho.

A quarta corrente aborda que a estratégia de gestão de talentos envolve

atividades e processos que devem ser identificadas com a estratégia competitiva da

empresa. Teóricos que seguem essa ideia comentam que a organização

primeiramente deve olhar para seus processos e posições estratégicas para depois

alocar profissionais de alto desempenho e potencial para criar uma arquitetura

diferenciada, a qual sustente sua estratégia. (HILLS, 2009 apud DUTRA & VELOSO,

2013, p.26).

As teorias e práticas avançam no sentido de considerar a gestão de talentos

um importante fator estratégico e formador de vantagem competitiva, porém é

preciso modificar as práticas usuais de gestão de pessoas. No contexto atual da

concorrência global e de constantes mudanças nas políticas públicas, a gestão de

pessoas se torna o setor de contribuição direta para os resultados dos negócios da

30

empresa e a geração de valor organizacional. Ao deixar de inserir gestão de talentos

na gestão pública a organização estará perdendo a oportunidade de identificar e

colocar pessoas valiosas à organização em posições estratégicas.

As organizações que atuam nesse setor tem um desafio enorme pela frente

para mapear as posições estratégicas, dar suporte à organização e identificar

potenciais talentos. Para isso será imprescindível à implantação da gestão

estratégica de talentos aliados a um sistema de gestão pública que chame a

atenção, atraia, desenvolva e retenha pessoas valiosas para organização. O olhar

atento no interior das organizações às pessoas e a sua carreira é fundamental para

as organizações que pretendem gerenciar seus talentos de forma afetiva e

consequentemente ter sucesso para a sociedade atual e futura.

2.3. Competência Organizacional

Com a postura do mercado diferenciada, por conta da globalização e o ritmo

de mudanças, determinam outras perspectivas no aproveitamento do potencial de

competências.

Como diz Mussak (2010, p.117), “as organizações não podem mais continuar

a empregar pessoas simplesmente porque são leais”, ou no caso de empresas

públicas, manter os empregados apenas porque são concursados. Para se manter

atuante é necessário que as pessoas correspondam aos desafios estratégicos de

mudanças exigidos no contexto atual. A adaptação do colaborador em relação às

novas estratégias das políticas organizacionais da entidade deve ser eficiente.

Porém a organização só deve configurar sua estratégia mediante ao reduto de

competências de que dispõe.

Cita Lawler III (2001, p.28-30), muitas empresas menosprezaram que “o

reconhecimento fundamental de que o capital humano é decisivo para a eficácia de

uma organização”. Em certos momentos esse menosprezo ocasiona na perca de

seu diferencial competitivo, pois era sua competência que caracterizava esse

diferencial, mas que foi perdido por falta do correto manuseio das competências

presentes na organização, onde muitas vezes só bastava moldar o colaborador sem

mudar sua rotina. Deve haver uma correta moldagem da estratégia organizacional

31

em relação ao colaborador e saber manusear as competências pessoais disponíveis

para eficiência no diferencial competitivo da organização.

Segundo Reinbold (1993, p.65) colocam que “caso se aposte que a

competência organizacional seja a eficácia organizacional, é bom levar em conta

que as competências requeridas não possuem todas elas o mesmo valor estratégico

para a empresa”. É indispensável estar ciente que competências não têm o mesmo

peso sobre o futuro da empresa, esta questão altera de uma empresa para outra,

pois vai depender, por exemplo, de quais as competências requeridas de acordo

com o momento que vive a própria organização. Fazendo constantes mudanças

como exige o mercado, a sociedade e a política atual para uma boa adaptação ou

ajustes na linha produtiva, torna-se possível diagnosticar no que reside à verdadeira

competência organizacional para própria entidade.

Para Queiroz (2008, p.15), colaboradores competentes representam o “pré-

requisito para entrar e sobreviver nesta arena competitiva”. Para que uma empresa

tenha desenvoltura competitiva é necessário fazer reavaliações para saber se está

havendo evolução em relação à própria competência, mas antes de tudo é preciso

saber se as políticas de gestão organizacional estão sendo bem desenvolvidas nas

competências individuais, caso não esteja, provavelmente não haverá evolução em

sua competência.

Como diz Levinson (2005, p.56), em relação à “tarefa organizacional”, é

preciso “primeiro entender as necessidades dos funcionários” que permite avaliar

“até que ponto tais necessidades podem ser atendidas” pela organização. Para o

autor só existirá automotivação da parte do colaborador, quando as necessidades da

organização se alinhar e somarem com a necessidade do indivíduo, resultando no

aumento da sinergia organizacional e consequentemente ter maior proveito em

beneficio próprio.

Mussak (2010, p.120), aborda a competência organizacional mencionando

“que representam certos conhecimentos coletivos institucionalizados nas práticas

organizacionais que permitem obter vantagem competitiva”. É importante que as

organizações estejam dispostas a mobilizar redutos de competências para serem

diferentes ao que são hoje, almejando evolução e inovação.

32

Segundo O’Donnell (2010, p.15), diz que as pessoas atualmente enfrentam

“altos e baixos, sucessos e fracassos, períodos de tranquilidade, e outros de

convulsões”, no entanto na vida profissional são nesses momentos que “crimes e

tumultos tendem a revelar o melhor de nós”. O poder da auto avaliação capacita a

uma “profunda reformulação de atitudes”, necessitando de tranquilidade nesses

momentos para adquirir novas informações imprescindíveis para seu

desenvolvimento de sua competência profissional e sobressair em problemas

posteriores.

A percepção de evolução no seu ambiente de trabalho por parte do

colaborador, juntamente com o engajamento de sua função em relação à

característica organizacional, torna o profissional a sentir uma paixão pelo próprio

trabalho. Como diz Goleman (2006, p.37), parece que a organização em si exerce a

função de alocar e dar sentido ao que as pessoas fazem. Através desse sentimento

de junção de interesses, cria-se uma paixão pelo que faz e aumenta a confiança em

suas tarefas, consequentemente essas pessoas buscam mais “desafios criativos,

amor pelo aprendizado”, tornando-se constante na busca de evolução e melhora.

33

CAPITULO III

A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NA INSTITUIÇÃO FINANCEIRA

CAIXA ECONÔMICA FEDERAL

A avaliação de desempenho na Caixa Econômica Federal e como funciona;

quais os processos utilizados e quais os resultados alcançados com essa

metodologia; se ela é vantajosa ou não para os empregados, são alguns dos pontos

que se pretende buscar conhecer do Modelo Institucional de Avaliação de

Desempenho da Gestão Pública nas Instituições financeiras.

Vamos conhecer o modelo de avaliação de desempenho que a CEF utiliza

com seus funcionários, parceiros e contratados. Os dados foram levantados no

portal da referida Instituição Financeira.

O que é avaliar desempenho na perspectiva CEF? É o processo através do

qual é possível identificar o nível de contribuição efetiva do servidor diante da

expectativa estabelecida pela organização. Representa a análise sistemática do

desempenho do profissional em função das atividades que realiza, das metas

estabelecidas, dos resultados alcançados e do potencial de desenvolvimento.

3.1 Gestão do Desempenho de Pessoas

A Gestão do Desempenho de Pessoas é um processo contínuo e sistemático,

que ocorre em ciclos anuais e em algumas etapas. Tem seu início marcado pelo

planejamento, seguido do Acordo de Desempenho, passando pela execução

acompanhada – em que cada empregado é protagonista na construção dos

resultados da CAIXA e orientado por seu líder ao longo de todo o processo – até a

verificação do que de fato foi realizado, com as consequências pertinentes ao

desempenho de cada um.

O processo vai tornar possível responder a várias perguntas e redirecionar

esforços, sempre que necessário, contribuindo para a tomada de decisões

relacionadas às promoções, treinamentos, desenvolvimento, condução das equipes,

34

reconhecimento do mérito e outros assuntos relacionados à gestão de pessoas. Os

principais objetivos são:

• Contribuir para viabilizar as aspirações da Caixa;

• Fortalecer a cultura de responsabilização e meritocracia;

• Criar e acompanhar métricas de desempenho para todos os níveis a partir do

desdobramento dos objetivos empresariais;

• Promover uma gestão transparente de consequências;

• Consolidar a Caixa como uma empresa que valoriza talentos e é reconhecida

como tal.

3.1.1 Etapas

A Gestão do Desempenho de Pessoas é um processo contínuo e sistemático,

que ocorre em ciclos anuais e nas seguintes etapas:

1) Planejamento

No planejamento, é definido aonde se quer chegar e o que é preciso fazer

para chegar lá. É o momento em que se observa o Mapa Estratégico, as Aspirações

da Vice-Presidência, o mandato/responsabilidades de cada área, os Projetos

Estratégicos e os indicadores da unidade registrados no sistema de avaliação da

CAIXA.

Após a análise do quadro geral, são estabelecidas as estratégias para

alcançar os desafios propostos, por meio do desdobramento de objetivos até o nível

individual. Para isso, é importante conhecer quais são as atribuições dos

empregados da equipe e as competências requeridas pela CAIXA.

Dica: É importante que todos conheçam o Plano Estratégico da Caixa e reflitam

sobre como podem contribuir para alcançar os objetivos empresariais nos níveis

individuais, de equipe, de unidade e da área de atuação.

35

2) Acordo de Desempenho

No acordo individual de resultado, gestor e empregado estabelecem os

objetivos esperados, os indicadores de mensuração do que deve ser realizado e os

prazos para execução.

Neste momento também é esclarecido o comportamento de entrega

esperado, isto é, as competências que representam o Estilo de atuação que deverá

ser apresentado na busca dos objetivos – é o que garante a qualidade desejada.

Dica: A definição clara dos objetivos e a qualidade com que devem ser realizados

são essenciais para que cada empregado entenda o seu papel e se comprometa a

desempenhá-lo da melhor forma possível.

3) Execução e Acompanhamento

Depois de realizar o Acordo, é preciso acompanhar sua execução e o

progresso do empregado durante todo o ciclo, com feedback constante sobre o

desempenho apresentado e suporte do gestor.

Dica: É importante que o gestor registre pontos relevantes sempre que necessário,

crie um histórico de acompanhamento com encontros semanais, apoiando os

empregados para o alcance dos objetivos. O empregado, por sua vez, deve manter

o gestor informado sobre o andamento de suas entregas, facilitando o

acompanhamento do acordo.

4) Ponto de Controle

Cada ciclo de gestão do desempenho de pessoas terá um ponto de controle,

com apuração parcial do que já foi realizado.

Nesse momento, o gestor tem a oportunidade de realizar um feedback

estruturado com o empregado, ressaltando os pontos fortes e orientando os pontos

a desenvolver, sempre de olho nas competências que compõem o Estilo do

empregado.

O empregado deve manter o gestor informado sobre o andamento do acordo,

mostrando os passos bem sucedidos e as possíveis dificuldades. Sempre vale a

36

pena dialogar sobre a existência de fatores que estão impactando no alcance dos

resultados planejados, para uma busca conjunta de soluções.

Dica: o feedback deve olhar o passado para melhorar o desempenho futuro.

5) Avaliação de Desempenho

Neste momento, é avaliado o que foi cumprido do Acordo de Desempenho,

mensurando a contribuição de cada empregado para o alcance dos objetivos da

empresa.

O processo de avaliação pressupõe que o desempenho de uma unidade ou

de uma estrutura organizacional depende do desempenho de cada empregado e da

sua atuação na equipe.

O desempenho do empregado é consolidado a partir de dois eixos – resultado

e estilo. Vejamos, agora, como se dá a avaliação em cada um desses eixos.

• Avaliação do Estilo

Mensura a qualidade das entregas do empregado, avaliando se as

competências apresentadas na busca dos objetivos acordados refletem o estilo do

empregado requerido pela CAIXA.

Cada uma das competências que compõem o estilo do empregado é avaliada

a partir da observação de comportamentos de entrega, isto é, da aplicação das

capacidades do empregado no exercício do seu trabalho.

A aderência ao estilo é avaliada pelo gestor imediato, pares e subordinados

diretos (no caso de dos líderes) em sistemática específica no SIGDP – Sistema de

Gestão do Desempenho de Pessoas.

Autoavaliação - é um registro somente informativo, não computando para o

desempenho. No entanto, representa uma oportunidade de reflexão sobre o próprio

desempenho, como referência diante das percepções das outras pessoas.

37

• Avaliação do Resultado

Ao final do ciclo, apura-se o quanto foi realizado do Acordo de Desempenho,

ou seja, se todos os objetivos/entregas foram cumpridos.

Observam-se as seguintes ponderações:

- Indicadores financeiros e operacionais: 40 a 70% da nota final;

- Indicadores de mandato e responsabilidades: 30 a 60% da nota final.

• Banca de Avaliação

A Banca de Avaliação é composta por gestores de nível hierarquicamente

superior ao empregado avaliado, com a responsabilidade de analisar e validar o que

foi apurado no desempenho (Resultado x Estilo), considerando o contexto e

corrigindo eventuais distorções. É a Banca que consolida o desempenho do

empregado.

A composição é definida conforme o nível hierárquico em regras que estão

normatizadas em manuais específicos da CAIXA.

6) Consolidação do Desempenho

Após a apuração e a validação das avaliações (Resultado x Estilo) pela

Banca, cada empregado terá o resultado final do seu desempenho, ou seja, o seu

desempenho consolidado.

O cruzamento dos dois eixos gera o Gráfico do Desempenho, classificando o

desempenho individual do empregado em um dos nove grupos. Por exemplo, se um

empregado teve como resultado individual 90% e como estilo obteve média de 3,5, a

intersecção dos dois eixos possibilita localizar seu desempenho individual no

quadrante do meio, que representa um desempenho Eficaz.

Importante lembrar que, depois de conhecer o seu desempenho consolidado,

o empregado deve receber feedback de seu gestor imediato, com orientações para

seu desenvolvimento, conforme os resultados alcançados e o estilo apresentado.

Dica: Embora seja uma etapa crucial, lembramos que o seu sucesso depende de

tudo o que foi feito para se chegar até esse momento, ou seja, é fundamental

38

vivenciar as etapas anteriores. Sem esquecer, é claro, da importância do feedback

posterior ao desempenho consolidado.

7) Consequências do Desempenho

A partir do desempenho individual, é possível gerar consequências para os

empregados, conforme o grupo em que está localizado.

Consequências são ações decorrentes do desempenho do indivíduo,

compatíveis com os objetivos alcançados. Serão aplicadas nas perspectivas:

Carreira, Desenvolvimento, Recompensas Financeiras e Recompensas Sociais.

Exemplos:

• Carreira – ascensão profissional

• Desenvolvimento – capacitação diferenciada

• Recompensas Financeiras – remuneração variável

• Recompensas Sociais – reconhecimento público, eventos corporativos.

A aplicação de consequências é fundamental para que todos percebam a

Gestão do Desempenho de Pessoas como uma prática efetiva, capaz de reconhecer

a medida da contribuição individual para o alcance dos resultados da CAIXA, seja

por meio da capacitação necessária ao trabalho, da oferta de oportunidades de

carreira, ou da possibilidade de satisfação e engajamento.

Com isso, é possível promover mudanças culturais que levem a

responsabilização e a meritocracia ao dia a dia dos empregados.

Em relação as vantagens da avaliação de desempenho, a CEF diz que:

“Serve como ferramenta de gestão para RH e gestores, no acompanhamento e

melhoria das equipes; Promove o desenvolvimento da organização e do servidor; e

Permite a progressão da carreira dos servidores.”.

O público alvo da avaliação considera, todos os empregados efetivos com

mais de 6 meses no período probatório, estejam na ativa e na mesma faixa salarial a

39

pelo menos um ano e que não tenha sido condenado criminalmente por sentença

transitado em julgado ou punidos disciplinarmente com pena de suspensão.

Em relação à promoção em relação a cargos, na gestão Pública, há apenas a

mudança de faixa salarial através do Plano de Cargos, Carreiras e Vencimentos

(PCCV), ou seja, apenas o servidor passa a ter aumento de salário em função de

seu tempo de serviço, que variam de Classe I, II, III e IV e cada classe dessas é

subdivida em níveis que iniciam em “a” até “g”, sendo “a” o primeiro e “g” o último

nível. Sendo que a Classe corresponde a um conjunto de faixas salariais de um

mesmo cargo, estabelecendo níveis de desenvolvimento vertical na carreira e os

níveis são conjuntos de classes semelhantes quanto a natureza, grau de

complexidade e responsabilidade das atribuições.

O papel de RH e Gestores no modelo de avaliação da CEF, no que se refere

ao RH consiste em levantar informações acerca dos servidores a serem avaliados,

divulgar informações referentes a avaliação, cadastrar chefias e coordenar

capacitação procedimentos operacionais do processo que antecedem a avaliação,

ou seja, procedimentos mecânicos de distribuição de atribuições e

responsabilidades. No que se refere aos gestores, integrar, motivar, manter o RH

atualizado, acompanhar o desempenho da equipe durante o período de avaliação e

realizar a avaliação de sua equipe.

Enquanto o RH é operacional, os Gestores auxiliam o RH e realizam, além da

avaliação de sua equipe, o acompanhamento do processo de avaliação.

O que se pode perceber, é que para alguns servidores da CEF, os mesmos

não são avaliados quanto ao seu desempenho, mas pelo sistema avaliativo do

estado, apenas recebem promoção em função do tempo de serviço, um exemplo de

servidores excluídos, são os Professores.

Em relação aos servidores que são avaliados, tem-se os seguintes processos

de avaliação:

40

Figura 1

Fonte: http://www.portais.pe.gov.br/web/sad/avaliacao-de-desempenho

Em relação as competências comportamentais requeridas, são 12, sendo 8

gerais e 4 específicas para os servidores que exercem cargo de chefia. Logo,

conclui-se que são dois processos:

As gerais são: 1 - Responsabilidade e compromisso; 2 - Planejamento e

organização; 3 - Comunicação e articulação; 4 - Compartilhamento de informações e

conhecimentos; 5 - Trabalho em equipe; 6 - Capacidade de análise; 7 - Foco em

resultados; e 8 - Proatividade e iniciativa.

As específicas são: 1. Liderança; 2. Visão Sistêmica; 3. Gestão de

Pessoas; e 4. Tomada de Decisão e Imparcialidade.

Como na maioria das empresas privadas que implementa sistema de

avaliação de desempenho a necessidade as vezes de o avaliado não concordar com

a avaliação recebida, assim o Estado possui a Comissão Administrativa Permanente

(CAP), criada para analisar e deliberar sobre os resultados relacionado ao progresso

dos servidores e analisar o pedido de reconsideração referente a avaliação recebida.

Em relação a avaliação dos resultados, não se pode deixar de falar em metas

alcançadas ou não alcançadas. Assim, a CEF estipula que as metas devem ser

classificadas em:

41

Figuras 2

Classificação das Metas

Fonte: Grifo próprio.

Pois todo o estabelecimento de metas é importante para a evolução de

qualquer organização.

O sistema de Gestão de Desempenho para ser revisado, segue o fluxograma

abaixo:

Figuras 3

Sistema de Gestão de Desempenho

Fonte: Grifo próprio

42

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Através dessa pesquisa foi procurado abordar qual a relevância,

características e processos da avaliação de desempenho nas organizações e sua

análise do desenvolvimento das atividades e competências entre seus

colaboradores.

Mediante o problema levantado na pesquisa explicou-se, que a avaliação de

desempenho tem como característica analisar de como é exercida a função e qual o

potencial e a importância que o colaborador possui e quais os benefícios

transmitidos para a organização. Foi demonstrada a necessidade e a importância

das organizações em fazerem a avaliação de desempenho. Foram abordados

alguns métodos de avaliação, mostrando suas vantagens e algumas fragilidades em

relação a alguns destes, os quais podem ser realizados pelas organizações. No

entanto, uns dos fatores mais importantes na avaliação de desempenho que foi

também abordado, é a autoavaliação, ou seja, a análise própria de suas

capacidades para se conhecer e a partir de então buscar melhorias para si mesmo.

A pesquisa permitiu entender que, as competências pessoais vêm sendo

vistas com mais atenção pelo setor de gestão de pessoas, pois a necessidade de

realizar atividades mais complexas exigiu de ter pessoas mais competentes para

exercer tais funções. Foi enfatizado também que a habilidade é o uso produtivo do

conhecimento, onde muitas dessas habilidades são desenvolvidas em situações não

costumeiras o que dará condições de conhecer e usar tais habilidades a seu favor,

porém para obter resultados positivos será necessário saber agir e reagir. E outra

questão descrita foi a união das competências individuais, com as competências

organizacionais e de toda a sociedade para resultar em uma característica de

diferenciação competitiva no mercado e de aprovação para a administração pública,

contando também com um trabalho eficiente na gestão de talentos presentes na

organização, os quais darão resultados futuros para inovação e sustentabilidade na

alternância de cargos quando assim se fizer necessário.

Foi analisado no sistema interno da CEF o Modelo Institucional da Avaliação

de Desempenho da Secretária de Administração em relação aos empregados,

parceiros e contratados. Percebemos que a avaliação de desempenho executada

tem a perspectiva de identificar o nível de contribuição efetiva do profissional público

43

diante da expectativa estabelecida pela organização. Representa a análise sistêmica

do desempenho do empregado em função das atividades que realiza, das metas

estabelecidas, dos resultados alcançados e do potencial de desenvolvimento.

A avaliação de desempenho da CEF realiza a avaliação em três ciclos de

secretárias e órgãos responsáveis. Ocorrem dois critérios avaliativos, que um é

através da avaliação de chefia direta e o outro da autoavaliação realizada na CEF

As duas avaliações geram notas que servirão para avaliação dos planos de meta.

São analisadas as competências comportamentais como: responsabilidade e

compromisso; planejamento e organização; comunicação e articulação; entre outras.

Estas são competências gerais, porém existem as específicas para servidores que

exercem cargo de chefia, que são: liderança; visão sistêmica; gestão de pessoas;

tomada de decisão e imparcialidade.

Portanto, percebeu-se que a avaliação de desempenho da CEF é bastante

proveitosa para desenvolvimento das competências e habilidades dos empregados,

parceiros e contratados e para garantia da qualidade na prestação de serviços

público. Ficou percebível que através de pesquisas sobre pessoas competentes em

potencial e técnicas que ajudem a desenvolver suas competências e habilidades, as

organizações utilizam a avaliação de desempenho ao seu favor de forma que

identifique essas pessoas para que sejam afetivas no desenvolvimento da

organização, fazendo com que os seus colaboradores conheçam suas próprias

capacidades, competências e habilidades, gerando assim um crescimento

profissional que auxiliará para desenvolver tais características ao longo da vida.

Será interessante para qualquer organização por meio da avaliação de

desempenho e através de outros meios investir na área de gestão de talentos Em

um trabalho que possa identificar e dar condições de desenvolver suas habilidades,

pois pessoas com predisposição para realização de tarefas de forma eficiente com

certeza proporcionará maior crescimento no setor em que atua, trazendo benefícios

de grande valor para a organização.

44

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ARAUJO, Luis César G. GARCIA, Adriana Amadeu. Gestão de Pessoas: estratégias e integração organizacional. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2009.

BRANDÃO, Hugo Pena. GUIMARÃES, Tomás de Aquino. Gestão de competências e gestão de desempenho. Revista de administração de empresas, 2001.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

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