UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

AVM FACULDADE INTEGRADA

PÓS GRADUAÇÃO LATO SENSU EM RECURSOS HUMANOS

A ATUAÇÃO DO GESTOR DE RECURSOS HUMANOS

NA PERSPECTIVA DA ADMINISTRAÇÃO POR FIXAÇÃO

DE OBJETIVOS.

LUIZ ANTONIO AMBROZIO GOMES

Marechal Floriano

2

2015

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

AVM FACULDADE INTEGRADA

PÓS GRADUAÇÃO LATO SENSU EM RECURSOS HUMANOS

A atuação do gestor de recursos humanos na perspectiva

da administração por fixação de objetivos.

LUIZ ANTONIO AMBROZIO GOMES

Monografia apresentada ao Instituto a Vez do Mestre – IAVM, como requisito parcial à obtenção do título de especialista em Gestão de recursos humanos.

Marechal Floriano

2015

3

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus por revigorar-me a cada manhã e aos

meus familiares por todo incentivo a encontrar no estudo,

um meio de aperfeiçoar o meu trabalho. Agradeço

também ao Instituto A Vez Do Mestre pela oportunidade

de aprendizado e à tutora Narcisa, pela solicitude em

orientar os meus estudos.

4

DEDICATÓRIA

À minha família.

5

EPÍGRAFE

“O sucesso nasce do querer, da determinação e

persistência em se chegar a um objetivo. Mesmo não

atingindo o alvo, quem busca e vence obstáculos, no

mínimo fará coisas admiráveis".

(José de Alencar)

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RESUMO Este trabalho pretende apresentar que o gestor de recursos humanos pode, na dimensão da sua atuação, considerar a metodologia da administração por fixação de objetivos como uma maneira cooperativa e participativa, a partir da ênfase no funcionário, visto como colaborador, desde o momento da definição dos objetivos a serem alcançados, tanto na esfera individual, quanto coletiva, dentro da organização. Dentre os principais benefícios dessa perspectiva, nota-se a clareza nos objetivos propostos, possíveis melhoras no planejamento e controle de ações, aumento da motivação dos colaboradores além de possibilitar uma avaliação mais concreta, para que o desempenho da organização a partir dos resultados apresentados favoreça funcionários e gestores, auxiliando ainda no processo de previsão organizacional. Palavras-chave: Gestor de recursos humanos – fixação de objetivos - avaliação

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METODOLOGIA

A fim de conhecer as perspectivas de atuação do gestor de recursos humanos

no âmbito da administração por fixação de objetivos, em primeiro plano fez-se

necessário fazer um estudo aprofundado a respeito da temática em questão,

perscrutando a literatura que trata do conceito da administração por fixação de

objetivos. Os principais autores e teóricos que nortearam esta pesquisa foram

Chiavenato, no que tange os preceitos da administração por fixação de

objetivos, Almeida, quando se trata do conhecimento a respeito dos talentos

organizacionais, por último, somos remetidos aos autores Ala-Harja e

Helgason, quando se trata de monitoramento e avaliação.

A partir disso, com referenciais teóricos e informações contextuais, esperou-se

delinear outras possibilidades para o trabalho do gestor de recursos humanos,

exemplificando a administração de uma unidade de uma rede de

supermercados, traçando, para tanto, objetivos coletivos.

Assim, esse trabalho enquadra-se como pesquisa básica, cuja abordagem é

qualitativa, considerando o dinamismo dos recursos humanos. Quanto aos

procedimentos técnicos, a pesquisa será realizada por meio um estudo

qualitativo, de natureza exploratória, que se torna um estudo aprofundado do

tema proposto em suas múltiplas dimensões e dinâmicas.

Assim, desenvolveu-se um trabalho descritivo/analítico para conhecer, e

identificar desafios e possibilidades na atuação do gestor de recursos humanos

na perspectiva da administração por fixação de objetivos.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 10 CAPÍTULO 1 - GESTÃO DE PESSOAS E OS TALENTOS

ORGANIZACIONAIS

13 CAPÍTULO 2 - O GESTOR DE RH E A ADMINISTRAÇÃO POR

FIXAÇÃO DE OBJETIVOS

22 CAPÍTULO 3 - MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO DE PROGRAMAS E

PROJETOS

31 CONSIDERAÇÕES FINAIS 40 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 33

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INTRODUÇÃO

O presente trabalho pretende mostrar que o gestor tem um papel fundamental

dentro de qualquer organização em que possa atuar, devendo estruturar suas

ações de modo que os colaboradores tenham as ferramentas básicas para

alcançar a melhor produtividade, visando também a satisfação pessoal e

profissional, além de considerar que cada organização tem sua própria cultura

e a mantém de acordo com os seus objetivos, fazendo com que as decisões e

as ações da organização, incluindo o planejamento, a organização e a direção

sejam baseados na missão inicial, que por sua vez, deve ser constantemente

monitorada e avaliada.

Tendo em vista que a habilidade de gerir não implica apenas em estar ciente

quanto ao exercício de cada sujeito dentro da organização de trabalho, mas

também em apresentar condições de operação na esfera expediente, por meio

do domínio de conhecimentos e meios que possibilitem a promoção de

mudanças capazes de minimizar as desigualdades e desafios que surgem no

trato com os recursos humanos, é necessário refletir a respeito das alternativas

que o gestor pode desenvolver para constituir objetivos de desempenho, a

partir do coletivo, a fim de aprimorar os resultados comuns e também os

pessoais.

Sabe que atualmente o mercado de trabalho exige uma moderna gestão das

pessoas, não podendo limitar-se apenas a recrutar profissionais, mas devendo

também orientá-los e treiná-los, para que haja um empenho coletivo de se

fazer o melhor a cada dia em prol da organização. No que tange esse aspecto:

A moderna Gestão de Pessoas consiste de várias atividades integradas, como descrição e análise de cargos, planejamento de RH, recrutamento, seleção, orientação e motivação das pessoas, avaliação de desempenho, remuneração, treinamento e desenvolvimento, relações sindicais, segurança, saúde e bem-estar, etc. (CHIAVENATO, 2004 p.13)

Visando aumentar a compreensão em relação ao papel do gestor de Recursos

Humanos e a pratica da administração por fixação de objetivos, identificou-se o

seguinte questionamento: De que maneira gestor pode executar um papel

fundamental dentro da organização em que atua, na perspectiva da

administração por fixação de objetivos?

10

Assim sendo, este trabalho consiste em uma proposta de estudo a respeito das

perspectivas de atuação do gestor de RH no âmbito da administração por

objetivos, como prática motivacional e de progresso no desempenho das

organizações.

Nesse sentido, a pesquisa em questão apresenta como objetivo geral,

investigar as perspectivas de atuação do gestor de recursos humanos no

âmbito da administração por fixação de objetivos. E a partir disso, foram

traçados os seguintes objetivos específicos:

• Pesquisar sobre o papel do gestor de recursos humanos;

• Averiguar o modelo de administração por fixação de objetivos;

• Exemplificar o direcionamento de esforços através da administração por

fixação de objetivos em uma unidade de uma rede de supermercados;

• Investigar acerca do monitoramento e avaliação de programas e projetos;

Com os objetivos do trabalho identificados, tornou-se possível elaborar uma

hipótese que indica que é possível aprimorar a eficácia na gestão de recursos

humanos a partir do conhecimento a respeito da administração por fixação de

objetivos, por meio do direcionamento de esforços através do planejamento e

controle administrativo, como meio de motivar subordinados e seus

supervisores, delineando o progresso em direção aos objetivos, que por sua

vez devem ser periodicamente avaliados e revistos, sendo as recompensas

alocadas com base nessa evolução.

Assim, no âmbito da fixação de objetivos a organização define os objetivos

globais que pretende alcançar em longo prazo e os prioriza coletivamente,

além disso, enfatiza-se a importância da avaliação e do monitoramento para

que novos objetivos sejam traçados e para verificar se planos originalmente

traçados estão de fato sendo alcançados.

De acordo com Gil (2001, p. 17) "Gestão de Pessoas é a função gerencial que

visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance

dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais". Sobre isso, ainda é

sabido que é preciso levar em conta o ponto de vista da cultura organizacional

no âmbito da gestão de recursos humanos, já que na percepção de Chiavenato

(1999)alguns aspectos de cultura são percebidos outros menos visíveis, sendo

os aspectos formais facilmente perceptíveis (políticas e diretrizes, métodos e

procedimentos, objetivos, estrutura organizacional, tecnologia adotada).

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Assim sendo, já no momento da seleção e admissão de um colaborador, é

preciso capacitá-lo para o exercício de suas responsabilidades, garantindo a

homogeneidade da cultura organizacional e até mesmo programas de

socialização e humanização.

A partir dos estudos feitos verifica-se uma estreita relação entre a gestão por

competência e a gestão de talentos, pois o conceito de talento inclui elementos

como competência, dedicação, conhecimento, habilidade e principalmente

atitude em sua estrutura.

Os desafios que o gestor de recursos humanos enfrenta são múltiplos, pois,

além das atribuições da esfera administrativa, os gestores de talentos também

ajustam a organização e a conduta de motivar, engajar, incentivar, organizar

políticas e várias outras ações no alcance de objetivos.

12

CAPÍTULO I

GESTÃO DE PESSOAS E OS TALENTOS

ORGANIZACIONAIS

O capital humano é parte importante das organizações no âmbito da

globalização e da tecnologia, tanto em relação ao aprimoramento e qualidade

profissional, tanto como meio de obter sucesso, tanto enquanto indivíduo,

quanto como organização/instituição/coletivo.

Os gestores precisam, além de motivar os seus colaboradores, buscar o seu

comprometimento, a fim de fazer com que as instituições despertem para

importância dos ambientes positivos, onde os colaboradores possam encontrar

condições favoráveis para trabalhar, desenvolver seus talentos e suas

carreiras.

Para Leme (2005, p.119) a seleção por competências é uma metodologia que

permite identificar no candidato suas características comportamentais, ou seja,

suas competências comportamentais. E nesse âmbito, é relevante investigar a

cerca das experiências vivenciadas por cada colaborador, bem como suas

competências técnicas e as competências comportamentais, irrompendo as

competências que o profissional possui.

[...] as competências técnicas é tudo o que o profissional precisa saber para saber desempenhar sua função, já as competências comportamentais, é tudo que o profissional precisa demonstrar como seu diferencial competitivo e tem impacto em seus resultados, por exemplo, criatividade, flexibilidade, foco em resultados e no cliente, organização, planejamento, liderança e tantas outras. Leme (2005, p. 15).

Nesse sentido, a gestão de pessoas insere-se de maneira fundamental na

lapidação dos talentos já existentes, para que estes além de contribuírem para

o progresso da empresa desdobrem-se como parte integrada deste.

“Ao ingressar numa organização, o novo empregado deveria receber todos os conhecimentos necessários à identificação dos chamados símbolos organizacionais para poder distinguir o que é e o que não é primordial logo no início de suas atividades. Isso, no entanto, não acontece. Apenas algumas empresas realizam o chamado treinamento introdutório; dessas, a maioria se limita a dar ao novo empregado apenas informações sucintas com relação às normas do departamento pessoal e segurança no trabalho. Nada de fala sobre comportamentos, valores, cultura organizacional ou sistema de liderança” Marras (2009, p. 38).

13

Tendo em vista as novas demandas percebidas no cenário econômico global, é

necessário que se faça um processo inovador no que diz respeito aos

programas de atração e manutenção de seus talentos. Quando se fala em

gestão de talentos considera-se um modelo em que a estratégia de negócios

tem um papel importante para uma corporação e isso diz respeito não apenas

à liderança, mas à maneira com que essa liderança atua e se relaciona com os

seus colaboradores.

“Enquanto as organizações preocupam-se em ser mais competitivas, produzindo mais e melhor a custos menores, os empregados buscam no interior das empresas onde trabalham a compensação do estresse causado pela busca frenética de resultados. A conscientização do desejo de viver qualitativamente melhor é algo patente e palpável para a grande massa de trabalhadores” Marras (2009, p. 31).

O capital humano configura-se dentro das organizações como um diferencial

competitivo, uma vez que o sucesso ou o fracasso envolvem o empenho e a

preocupação com a carreira, sendo assim, a gestão dos talentos ocupa um

lugar privilegiado na gestão do negócio e a partir desse conhecimento, são

necessárias práticas para atrair e reter talentos nas instituições.

Segundo Chiavenato (2004), boa parte da vida, as pessoas passam

trabalhando dentro das empresas a fim de atingir os seus objetivos pessoais e

profissionais. Nessa perspectiva, as empresas, para poderem atingir as metas

e produzir os seus bens, dependem diretamente das pessoas, ou seja, sem

elas, as empresas certamente não existiriam, pois uma depende da outra.

Ao ponderar o conceito de competência, remetemo-nos a Rabaglio (2004):

“Competência é composta pelo CHA (conhecimento, habilidade e atitude) que devem estar agregado às competências técnicas e comportamentais de cada indivíduo, sendo a primeira referente a conhecimento e desenvoltura em técnicas ou desempenhos específicos e a segunda em maneiras e condutas compatíveis com as atribuições das tarefas a serem executadas. As principais competências observadas nos indivíduos são: adaptabilidade comas mudanças e situações duvidosas, capacidade de pensar taticamente, tomar decisões ajustadas diante de pressão, disposição para trabalhar aprendendo com os colegas de trabalho, tomar decisões com exatidão, saber trabalhar em equipe, saber negociar quando houver problema, sobressair de situações difíceis, diferenciar trabalho da vida pessoal, ter bom humor e ser flexível”.

Tendo em vista, que a gestão de pessoas tem o papel de capacitar,

desenvolver e envolver todo o capital humano percebe-se que representa uma

área tocante à mentalidade que predomina nas organizações, portanto, é

sabido que essas abordam inúmeros aspectos, como a cultura, a estrutura

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organizacional adotada, as características do contexto ambiental, o negócio da

organização e a tecnologia utilizada, os processos internos entre outras

variáveis importantes. De acordo com Almeida (2004 p. 16), “talento refere-se a

pessoas que trazem em sua bagagem um conjunto privilegiado de

competências, conhecimentos, habilidades e atitudes, que a diferencia de

outras”, isso faz com que o diferencial da organização esteja focado nas

pessoas. Almeida (2004 p. 17) ainda acrescenta “muitos talentos tornam-se

candidatos passivos, isto é, mesmo empregados, estão sempre antenados

para captar novas oportunidades”, por isso, cabe à organização conduzir o

trabalho dos colaboradores de modo a apontar talentos que preconizem o

sucesso.

Gerir talento humano é uma variável, um indicador para o sucesso das

organizações. Ter pessoas não significa necessariamente ter talentos. Para ter

talento, a pessoa precisa possuir algum diferencial que a valorize

(CHIAVENATO, 2004). Entende-se assim, que o gestor tem um papel

fundamental nesse campo, pois é ele quem pode avaliar (de maneira coletiva)

e provocar transformações no ambiente organizacional, de modo a

Remetendo a Robbins (2002), dentre todas as conhecidas atribuições da

Administração de Recursos humanos, atualmente percebe-se a necessidade

de aumentar o enfoque às pessoas, não mais apenas na condução e análise

de cargos, previsão da necessidade de trabalho, recrutamento, orientação,

gerenciamento de remuneração, avaliação de desempenho e treinamento, mas

especialmente na transformação do empregado para agente colaborador, tal

como um recurso positivo, e, portanto, a autora traz a perspectiva de novas

metodologias e ações que visam incorporar competências e habilidades

múltiplas como via de ampliação dos avanços organizacionais.

Para tanto, ainda de acordo com Robbins (2002), cabe ao gestor incentivar os

talentos e administrar a justiça ao lidar com os recursos humanos.

Ao abordar o tema “Cultura organizacional X cultura”, remete-se a vários

estudiosos, dentre os quais se destaca Robbins (2002, p.204) ao conceituar

cultura organizacional como “um sistema de valores compartilhados pelos

membros que difere uma organização da outra", apontando que cada

organização tem sua própria cultura, que por sua vez pode direcionar a

conduta da empresa e o trabalho conjunto.

15

Ao buscar um conceito para o termo cultura, vários autores trazem conceitos

adequados, mas destaca-se o conceito trazido por Dias (2001, p. 59-60), que

afirmou que a "cultura é todo aquele complexo que inclui conhecimento,

crença, arte, moral, direito, costumes e outras capacidades e hábitos

adquiridos pelo homem como membro da sociedade", diante o qual Dias (2001)

observa que culturas são formadas a partir das diferenças entre os sujeitos que

compõem um grupo e que por esse motivo, pode sofrer transformações.

Assim, diversos componentes (visíveis ou invisíveis) orientam a formação da

cultura dentro de aspectos formais abertos ou informais e ocultos, portanto, a

cultura deve ser considerada no momento de traçar objetivos e estratégia para

o desenvolvimento de organização, o que é muito plausível dentro do conceito

de gestão de recursos humanos, já que a cultura é a composição das pessoas,

tanto empregados (agora vistos como colaboradores) quanto do público

consumidor de serviços.

Cultura organizacional é o conjunto de hábitos e crenças, estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros da organização. A cultura espelha a mentalidade que predomina em uma organização Chiavenato (1999, p. 172).

Diante dessa abordagem, entende-se que a área de Recursos Humanos possui

uma atuação estratégica, já que contribui generosamente para os resultados

das organizações, uma vez que um posicionamento que valorize talentos e

considere a cultura na qual estão inseridos os recursos humanos e a

comunidade atendida pelo serviço prestado, alinha a missão bem como os

objetivos e as metas da empresa pertinentes às ações do gestor de recursos

humanos. Pessoas de bom nível, capazes de atuar como equipes constituem

imenso patrimônio para qualquer empresa. Para conseguir boa eficiência, faz-

se necessário uma boa administração dos sistemas de remuneração,

instrumento indispensável para reter bons profissionais e motivá-los a trabalhar

em equipe (LACOMBE, 2005).

Por último, também nos pressupostos trazidos por Dessler (2003) nota-se que

os investimentos em recursos humanos perpassam pela seleção de

colaboradores, bem como pelo treinamento, qualificação profissional e

motivação à satisfação pessoal, pois por meio da valorização de talentos, a

partir da mudança de cultura, o empregado se torna um colaborador, cabendo

16

dessa maneira, ao gestor, o papel de promover essa mudança de concepção.

A motivação é que determina a conduta e as atividades individuais das

pessoas. Motivação é um conjunto de fatores psicológicos (conscientes ou

inconscientes) de ordem fisiológica, intelectual ou afetiva, os quais agem entre

si e determinam a conduta de um individuo (GONÇALVES, 2003).Ou seja, o

sucesso e os resultados das empresas dependem dos colaboradores e de sua

valorização. Para isto, é necessário saber quem, onde, quando e como utilizar

seus talentos (percebendo tudo isso por meio de sua cultura), a fim de alcançar

as metas e os objetivos da organização, garantindo que cada colaborador

sinta-se parte importante de todo o processo, bem como que a clientela fique

agradado com os serviços ofertados. Ainda segundo Gonçalves (2003, p. 3)

motivo é “algo que pode mover, é uma força que ativa o comportamento

humano, o que faz o ser humano mover-se, ativando o comportamento, são

seus sonhos e desejos, materializados em projetos e metas”, é preciso

ponderar todos esses motivos na gestão de recursos humanos.

É claro que as pessoas continuarão a deixar seus empregos. Em mercados que são competitivos por qualificações escassas, pessoas e grupos serão cortejados e seduzidos [...] Algumas empresas são notoriamente mais capazes de manter seu pessoal do que outras, mesmo em setores que empregam habilidades altamente vendáveis no mercado de trabalho. O dinheiro, por si só, pode não ser motivo suficiente para que as pessoas se mudem. Lealdade, relacionamentos, um tipo especial de trabalho ou o fato de se sentir confortável como a cultura da organização podem ser suficientes para manter o funcionário. Entretanto, quanto mais as pessoas se mudam de um trabalho para outro, mais se acostumam a essas mudanças. A primeira mudança é sempre a mais difícil. (MAYO 2003, p. 101 apud PELOSO e YONEMOTO, 2010, p. 12).

Tendo em vista os conceitos apresentados, as organizações em geral, podem

considerar no processo de alcance dos objetivos e metas, os anseios de seus

colaboradores, levantando e ponderando quais são os fatores motivadores da

sua permanência na equipe. Conforme Robbins (2009, p. 121) “a avaliação de

desempenho exerce um papel importante na influência sobre a motivação dos

trabalhadores”. Enquanto isso, Aquino (1980 p. 181) afirma que “a avaliação de

desempenho ainda é o melhor caminho para a empresa testar os resultados de

seus esforços com treinamento”, já que é por meio dessa avaliação que a

organização concebe mudanças de comportamento que possam acontecer,

além das transformações necessárias ao desenvolvimento.

17

É observado que, em geral, as instituições que oferecem oportunidade de

ascensão aos seus colaboradores no desenvolvimento de suas habilidades,

bem como progressão em suas respectivas carreiras profissionais, podem

alcançar em menor tempo, as metas pretendidas, além de aumentarem as

chances de desdobramento de propósitos organizacionais.

Dentro de uma organização, cada colaborador procura papéis que lhe

interessam profissionalmente, caracterizando uma busca pela sua identidade

na organização. De acordo com Araujo (2006 p. 124), “identidade é se sentir

melhor com tal pessoa ou tal grupo de amizades, possuir identidade com uma

organização é gostar de sua missão, de seus valores, de considerá-la

importante para a comunidade e para o país”. À vista disso, quando

relacionamos motivação, permanência e identidade, motivação, nota-se que

motivação para permanência ocorre de maneira individual, sendo assim, cada

colaborador apresenta os seus propósitos de motivação para dar continuidade

ao seu trabalho na organização. Para Bolgar (2002), o talento é fruto de muito

trabalho, dedicação e aperfeiçoamento. Entretanto, existe algo que aparece na

maior parte das pessoas ditas “talentosas”. Elas gostam do que fazem, ou seja,

possuem uma dedicação movida pelo prazer de fazer aquilo que gostam.

Tudo isso faz tornar enfático e fundamental o papel do gestor de RH, tendo em

vista que este pode se tornar um instigador de talentos haja vista que estes são

elementos de alto valor estratégico e como tais, devem ser agregados,

atualizados e protegidos. Ou seja, o gestor deve ser capaz de reconhecer e

atrair profissionais talentosos assim como de oferecer oportunidade para que

esses talentos possam progredir em suas devidas carreiras na organização.

Segundo Robbins (2004, p. 21), “a satisfação no trabalho refere-se à atitude

geral de uma pessoa no tocante ao trabalho que realiza. Um indivíduo com alto

nível de satisfação com o trabalho apresenta atitudes positivas em relação a

ele, enquanto o insatisfeito manifesta atitudes negativas”.

No âmbito da Gestão de Pessoas, a organização viável é aquela que não

somente consegue captar e aplicar adequadamente os seus recursos

humanos, como também os mantém satisfeitos em longo prazo na

organização, sendo assim, de forma abrangente, a gestão de talentos para

Tarique e Schuler (2010) é o uso sistemático da gestão de pessoas para atrair,

desenvolver e reter indivíduos com altos níveis de capital humano

18

(competência, personalidade e motivação) consistente com as diretrizes

estratégicas da organização em um ambiente dinâmico, altamente competitivo

e global, trazendo também, a perspectiva de que parece começar a haver um

consenso quanto ao significado de “gestão de talentos” ao citar o trabalho de

Lewis e Heckman (2006) que após revisarem a literatura sobre o assunto,

observaram que a literatura caminha para três correntes de pesquisa:

a) Gestão de talentos é conceituada em termos de típicas práticas de recursos

humanos de departamentos e funções;

b) Gestão de talentos é definida em termos de planejamento de RH e

projetando empregado e necessidades de pessoal;

c) Gestão de talentos é tratada como uma entidade que se concentra em

pessoas de alto desempenho ou de elevado potencial de talento.

Sabe-se ainda que para um desempenho melhor no âmbito organizacional,

também é importante considerar a formação dos gestores e para tanto, é

fundamental desenvolver competências relacionadas à atuação do líder, por

meio do autodesenvolvimento, como forma de aprimorar as formas de gestão

de pessoas e equipes, adquirindo, como consequência, ferramentas de

diagnósticos, análise e intervenções organizacionais no gerenciamento das

mudanças e na implementação de novos programas e processos, para que

estes se tornem habilidades essenciais a gestores de recursos humanos.

Dentre as estratégias para atrair e reter talentos mais utilizadas pelas

organizações estão (ALMEIDA, 2004):

a) Política voltada para talentos;

b) Imagem positiva e real da organização perante o mercado;

c) Orientação para as pessoas;

d) Atração como processo contínuo;

e) Seleção orientada para competências e desempenho;

f) Automatização da Atração e Seleção; e,

g) Avaliação dos resultados.

Ou seja, a atração e a seleção de pessoas envolvem questões como

remuneração, oportunidade de aprendizado, perspectiva de desenvolvimento,

feedback, ambiente de trabalho, qualidade de vida, estilo de liderança

(PONTES; SERRANO, 2008), devendo a organização sinalizar que é um bom

lugar para se trabalhar (MILKOVICH; BOUDREAU, 2006) e agir com

19

proatividade, de modo estratégico, visando atrair e desenvolver talentos para o

presente e para o futuro da organização (ALMEIDA, 2004).

Com a chegada da tecnologia em diferentes áreas do mercado, é importante

destacar que não basta oferecer bons serviços, é necessário viabilizar o

contato e o conhecimento do produto também por meio do fator tecnológico,

por meio do qual também é destacável a atuação do capital intelectual na

gestão de pessoas, provando que um bom produto/serviço, depende de

pessoas capazes, bem direcionadas e motivadas, para chegar de forma

satisfatória ao cliente.

O capital humano é elemento estratégico das organizações. É a fonte do

conhecimento. Ao considerar o capital humano como elemento estratégico, as

organizações adquirem as competências essenciais à sua sobrevivência

(PONCHIROLLI, 2000).

Nesse sentido um grande desafio das organizações é posicionar o seu foco

nas pessoas como estratégia fundamental de obtenção dos resultados

esperados, a partir dos objetivos traçados, transformando os desafios em

potenciais no que diz respeitos aos produtos e/ou serviços ofertados.

O Planejamento de RH procura estimar as necessidades futuras de pessoal,

gerando diretrizes, sistemas e ações que permitam satisfazer essas

necessidades e assegurar as estratégias organizacionais (PONTES:

SERRANO, 2005). O Planejamento de pessoas facilita a Atração e a Seleção

de pessoas, bem como todos os processos de Gestão de Pessoas (PONTES,

2008).

Assim, no âmbito do mercado e da competição tangente a ele, é fundamental

identificar, incentivar e reter talentos, visando o alcance de resultados e lucros

esperados, ale da satisfação pessoal e profissional dos colaboradores

envolvidos em todo esse processo, tendo em vista que, dentre outros, os

seguintes fatores é que contribuem para a permanência de talentos nas

organizações: bom ambiente de trabalho, possibilidade de crescimento e

de desenvolvimento profissional, além do vínculo com os colegas de trabalho,

por isso, é tão importante investir em integração, pois esta potencializa não

apenas as competências individuais, mas soma também

as competências organizacionais como um todo, corroborando que investir nas

pessoas, é investir em sucesso organizacional.

20

Tudo isso é entendido a partir da noção de que a globalização oportunizou de

maneira enfática e decisiva, discussão de diversos temas relacionados à

gestão de pessoas, como o aumento da concorrência global para o emprego,

tipos de mercados e talentos.

Esse cenário reflete em um ambiente global, complexo e altamente competitivo

e volátil para as organizações que trazem consigo a necessidade de enfrentar

os desafios também globais de fluxo de talentos, gestão de várias gerações de

empregados trabalhando simultaneamente e lidando com uma escassez de

competências essenciais (TARIQUE; SCHULER, 2010).

Ao que tange toda a discussão apresentada, é preciso considerar a maneira

pela qual o capital humano é administrado e principalmente gerido, pois a

retenção de talentos nos tempos atuais é quesito de sobrevivência

organizacional, fazendo-nos admitir que a gestão de pessoas deva estar

preocupada não apenas em oferecer um bom salário, mas também com outros

fatores importantes, como a seleção, treinamento, desenvolvimento, motivação,

qualidade de vida, valorização e reconhecimento profissional dos talentos, com

o intuito de criar de situações que efetivamente demonstrem que a organização

procura corresponder às expectativas de seus colaboradores e clientes.

Portanto, o processo de retenção de talentos apresenta inúmeras

especificidades sendo considerável, além de apresentar uma cultura

diferenciada, dependendo assim do conhecimento analítico de sua natureza e

realidade, para que, a partir disso, sejam tomadas atitudes em prol das

mudanças e avanços necessários, sendo relevantes, nesse processo, a

monitoração e avaliação do grau de satisfação dos talentos colaboradores, já

que estes são o diferencial competitivo da organização e se não estiverem

motivados, bem como comprometidos, de nada adiantará ter a melhor

tecnologia ou maior diversidade nas opções de serviços.

21

CAPÍTULO II

O GESTOR DE RECURSOS HUMANOS E A

ADMINISTRAÇÃO POR FIXAÇÃO DE OBJETIVOS

A prática efetiva da gestão de pessoas nas empresas brasileiras evidencia o

surgimento de novas práticas no desenvolvimento da gestão organizacional e

nesse sentido, o trabalho feito por Fischer e Albuquerque (2001), por meio de

extensa pesquisa realizada na área de RH no Brasil, confirma que os

formadores de opinião em gestão de pessoas no Brasil adotam novos

discursos que defendem a politização dos indivíduos nas organizações.

Sabe-se que o ato de gerir compreende inúmeras competências e habilidades,

dentre as quais se destacam planejar, organizar, dirigir, comunicar, motivar e

controlar, todas essas ações em conjunto levam ao alcance dos objetivos de

qualquer organização, pois a ideia do modelo organizacional mecânico, não

contempla já há algum tempo, as necessidades de muitas organizações

contemporâneas.

Em vista disso, temas tais como: novos modelos de gestão de pessoas,

fortalecimento de equipes multifuncionais de trabalho, delegação de

responsabilidades e a aprendizagem organizacional emergem desta discussão,

conforme Castells (1999) mostra, ao ressaltar que este fenômeno acontece em

contexto de transição entre o modelo industrial e pós-industrial.

Considera-se assim, como um dos principais produtos da Teoria Neoclássica o

chamado APO – Administração por Objetivos, que surgiu em 1954 quando

Peter Drucker publicou seu livro “The Practice of Management”, no qual o

referido autor explica a APO como “um processo em que gerentes e

subordinados identificam e negociam objetivos comuns, definem as áreas de

responsabilidade de cada um e os resultados esperados, utilizando esses

objetivos como guias para suas atividades”. Ainda de acordo com Drucker

(2006), é preciso definir objetivos e cobrar resultados nas áreas estratégicas a

seguir:

• Participação no mercado

• Inovação

22

• Credibilidade e Compromisso

• Produtividade

• Recursos físicos e financeiros

• Rentabilidade

• Desempenho e aprimoramento gerencial

• Desempenho e atitudes dos trabalhadores

• Responsabilidade pública

Nesse sentido, entende-se que o gestor apresenta um papel fundamental

dentro de organização, devendo estruturar suas ações de modo que os

colaboradores tenham as ferramentas básicas para alcançar a melhor

produtividade, conseguindo obter satisfação pessoal e profissional.

A base da Administração por Objetivos é o processo do qual participam o chefe e sua equipe (ou um subordinado em particular). Esse processo participativo substitui o processo hierárquico, no qual o chefe simplesmente define os objetivos e os transmite pela cadeia de comando abaixo, para depois Credibilidade e Compromisso transmite pela cadeia de comando abaixo, para depois avaliar o desempenho da equipe. Fez muito sucesso nos anos 60 e 70, mas declinou nos anos seguintes. No final dos anos 90, quando os métodos participativos estão substituindo os hierárquicos, a essência da Administração por Objetivos, tornou-se redundante. (MAXIMIANO, 2000, pág. 189).

Apesar de a motivação ser um processo íntimo e que, portanto, não é

controlável, o gestor de pessoas pode propiciá-la por meio da fixação de

objetivos, priorizando benefícios coletivos, ambiente seguro e harmonioso,

observando acompanhamentos e feedbacks, bem como treinamentos mais

assertivos. Fisher (2002) apud Maachar fazem um registro interessante sobre a

importância de um indivíduo estar motivado, satisfeito e bem atendido, mas

acrescenta que isso deixa o colaborador pronto para agir, mas não

necessariamente que esteja alinhado ao objetivo da empresa. Por isso, é

ponderoso adequar os objetivos pessoais aos organizacionais. De acordo com

Chiavenatto (1999, p.352), a qualidade de vida no trabalho representa o grau

em que os membros da organização são capazes de satisfazer suas

necessidades pessoais através de sua atividade na organização.

Assim, gerir não envolve somente ter consciência quanto ao lugar social

ocupado por cada sujeito, mas também em apresentar condições de operar na

esfera pública ou privada, por meio do domínio de conhecimentos e meios que

23

possibilitem a promoção de mudanças capazes de minimizar as desigualdades

e desafios que surgem no trato com os recursos humanos.

É necessário, portanto, que o gestor tenha o máximo de conhecimento a

respeito dos projetos pretendidos, fixando coletivamente objetivos para que

seja possível organizar os seus andamentos, seja quanto aos recursos físicos,

humanos ou financeiros e para que contratempos sejam evitados, pois, a

gestão eficiente e eficaz de um negócio é um fator determinante para sua

prosperidade e exige preparo, conhecimento e habilidades dos líderes para

atuar inclusive em situações adversas.

Em relação à hierarquia dos objetivos, apresentam-se os seguintes tipos:

a) Estratégicos: São os objetivos amplos que atingem toda a organização

como uma totalidade, são amplos e de longo prazo.

b) Táticos: São os objetivos departamentais, possuem ligação com cada

departamento e são de médio prazo.

c) Operacionais: São os objetivos referentes de cada atividade ou tarefa, são

detalhados e de curto prazo.

Nesse âmbito, a diversas organizações auxiliam os seus colaboradores a

constituir objetivos de desempenho para tentar alcançar os objetivos

organizacionais e um modo de fazer isso é pelo processo da administração por

objetivos. E nessa perspectiva, Robbins; Decenzo (2004, p. 58) afirmam que a

administração por objetivos é um sistema em que os objetivos específicos de

desempenho são determinados em conjunto pelos subordinados e seus

supervisores, o progresso em direção aos objetivos é periodicamente revisto e

as recompensas são alocadas com base nesse progresso. Ou seja, ao invés

de usar os objetivos para controlar, a administração por objetivos usa-os para

motivar.

Ainda nessa esfera, apresenta-se o seguinte:

A grande vantagem da Administração por Fixação de Objetivos é a conversão dos objetivos organizacionais em objetivos específicos para as unidades organizacionais e os indivíduos. A Administração por Fixação de Objetivos operacionaliza o conceito de objetivo por provocar um processo de cascata de cima para baixo através da organização. Todos os objetivos gerais da organização são transladados em objetivos específicos para cada nível inferior – como divisional, departamental, individual. Para que as unidades mais baixas participem conjuntamente do estabelecimento de seus próprios objetivos, a Administração por Fixação de Objetivos funciona simultaneamente de cima para baixo e de baixo para cima. O resultado é uma hierarquia de objetivos que liga objetivos de um nível

24

a outro com aqueles que estão nos níveis inferiores (CHIAVENATO, 1999, p. 275).

Para estabelecer os objetivos, é imprescindível que os colaboradores atinem

para o que pretendem atingir. Segundo os autores Robbins; Decenzo (2004, p.

61), o estabelecimento de tais objetivos deve seguir algumas diretrizes:

identificar as tarefas-chave do cargo de um funcionário; estabelecer objetivos

específicos e desafiadores para cada tarefa-chave; permitir que o funcionário

participe ativamente; priorizar os objetivos; construir mecanismos de feedback

para avaliar o progresso do objetivo; e ligar as recompensas ao cumprimento

dos objetivos.

Nessa perspectiva, a APO funciona como uma abordagem amigável,

democrática e participativa servindo como base para novos esquemas de

avaliação de desempenho humano, remuneração flexível e, sobretudo para

exista compatibilidade entre os objetivos organizacionais e individuais.

De acordo com Chiavenato (1999) os princípios básicos do APO constituem:

1 - Objetivos específicos: Identificar as principais áreas de resultados e

estabelecer objetivos específicos imensuráveis.

2 – Tempo definido: define-se um prazo específico para a realização de cada

objetivo, com prazos intermediários para verificação de desempenho da

equipe.

3 – Feedback sobre desempenho: No decorrer do prazo de realização dos

objetivos, a equipe é avaliada.

Assim, administração participativa por objetivos determina que todos os

agentes da organização definam metas e as especifiquem em estratégias,

táticas e operacionais para que cada área da organização possa contribuir para

o sucesso coletivo. Em relação aos benefícios da Administração por fixação de

Objetivos, remeto-me novamente a Chiavenato (1999, p. 271), que afirma que

a administração por Objetivos é um estilo de administração que enfatiza o

estabelecimento conjunto de objetivos tangíveis, verificáveis e mensuráveis.

Quando os objetivos são definidos, é imprescindível que os detalhes sejam

considerados, portanto, não se deve deixar espaço a interpretações duvidosas.

É possível até mesmo determinar alguns questionamentos para garantir a

especificidade do objetivo, dentre as quais, destacam-se:

• Quem está envolvido?

25

• O que se quer atingir exatamente?

• Qual é o período no qual este objetivo deve ser atingido?

• Quais são os requerimentos e restrições?

• Quais propósitos ou benefícios existem em atingir este objetivo?

A partir do que foi acima exposto, é possível reconhecer que a construção

coletiva de objetivos no âmbito dos recursos humanos, está diretamente

relacionada ao planejamento estratégico impelido ao gestor, que por sua vez

deve incluir novas técnicas de gestão, como é o caso da administração por

fixação de objetivos. Por meio dessa técnica, é possível asseverar a motivação

dos colaboradores, definindo objetivos claros e que possam abranger todos

que fazem parte do sistema.

Sobre as fases do planejamento estratégico, temos:

1. Formulação dos objetivos organizacionais: A organização define os

objetivos globais que pretende alcançar em longo prazo e os prioriza.

2. Análise interna das forças e limitações da organização, tais como recursos

(financeiros, humanos, matéria-prima, tecnologia); estrutura organizacional;

avaliação do desempenho da organização (lucratividade, produção,

produtividade, inovação, crescimento, entre outros).

3. Análise externa do meio ambiente, no que tange aos mercados abrangidos,

concorrência e fatores externos, como conjuntura econômica, tendências

políticas, sociais, legais.

Ao traçar objetivos, é imprescindível que a organização inicie o processo com

um estudo detalhado de mercado interno, das limitações e possibilidades, além

do mercado externo, com foco nos fatores econômicos, sociológicos,

tecnológicos e políticos, alternativas para que se consiga alcançar os objetivos

traçados e da concorrência, comparando o desempenho de outras

organizações, bem como a estatística relacionada ao interesse do público

atendido.

A fixação por objetivos é o ponto de partida para a APO e dentre os benefício

associados, aponta-se:

1. Proporciona à organização uma diretriz certa no sentido de uma finalidade

comum.

2. Promove o trabalho em equipe e podem ser usados para eliminar as

tendências egocêntricas de grupos existentes na organização

26

3. Serve de base segura para verificar o valor das metas e dos planos e

ajudam a evitar erros devidos à omissão.

4. Torna maior a possibilidade de previsão do futuro.

5. Os objetivos ajudam a orientar e a prever distribuição criteriosa dos

recursos

Sabendo, portanto, que a gestão eficiente e eficaz de um negócio é um fator

determinante para sua prosperidade e, por isso, exige preparo, conhecimento e

habilidades dos líderes para atuar inclusive em situações adversas, é

fundamental que estes estejam fundamentados em um modelo que contemple

as necessidades de sua organização e nesse sentido, é necessário que o

gestor tenha o máximo de conhecimento a respeito dos projetos pretendidos,

fixando coletivamente objetivos para que seja possível organizar os seus

andamentos, seja quanto aos recursos físicos, humanos ou financeiros e para

que contratempos sejam evitados.

No quadro abaixo, foram traçados objetivos, a fim de aprimorar a eficáciana

administração de uma unidade de uma rede de supermercados, por meio do

direcionamento de esforços através do planejamento e controle administrativo,

como exemplo simples de aplicação da APO pelo gestor da organização:

Cronograma e Objetivos do Setor

AÇOUGUEIRO

CAIXA

GERENTE DA PADARIA

1ª semana • Reunião setorial para definição dos aspectos prioritários a sofrerem mudanças e estabelecimento de objetivos a serem alcançados, com a participação de todos os funcionários do setor. • Formação de uma equipe de avaliação de caráter grupal e participativo, para conferir transparência ao processo, que faça um estudo detalhado da rotina de trabalho interno, das limitações e possibilidades da organização • Todos os aspectos levantados serão colocados em tabela e afixados em um mural para apreciação.

• Reunião setorial para definição dos aspectos prioritários a sofrerem mudanças e estabelecimento de objetivos a serem alcançados, com a participação de todos os funcionários do setor. • Formação de uma equipe de avaliação de caráter grupal e participativo, para conferir transparência ao processo, que faça um estudo detalhado da rotina de trabalho interno, das limitações e possibilidades da organização. • Todos os aspectos levantados serão colocados em tabela e afixados em um mural para apreciação.

• Reunião setorial para definição dos aspectos prioritários a sofrerem mudanças e estabelecimento de objetivos a serem alcançados, com a participação de todos os funcionários do setor. • Formação de uma equipe de avaliação de caráter grupal e participativo, para conferir transparência ao processo, que faça um estudo detalhado da rotina de trabalho interno, das limitações e possibilidades da organização. • Todos os aspectos levantados serão colocados em tabela e afixados em um mural para apreciação.

27

2ª semana • Aplicação de um questionário de avaliação de desempenho pessoal, setorial e da gestão, para avaliação e comparação com os objetivos traçados na reunião anterior. • Elaboração coletiva de um fluxograma para o alcance das prioridades elencadas.

• Aplicação de um questionário de avaliação de desempenho pessoal, setorial e da gestão, para avaliação e comparação com os objetivos traçados na reunião anterior. • Elaboração coletiva de um fluxograma para o alcance das prioridades elencadas.

• Aplicação de um questionário de avaliação de desempenho pessoal, setorial e da gestão, para avaliação e comparação com os objetivos traçados na reunião anterior. • Elaboração coletiva de um fluxograma para o alcance das prioridades elencadas.

3ª semana • Oferta de uma palestra motivacional sobre “Limpeza e segurança dos equipamentos, instrumentos e utensílios peculiares ao trabalho do açougueiro”. • Criação de uma rotina para que os funcionários do setor possam de maneira alternada/escalada, participar do recebimento da carne, proceder à verificação da qualidade, fazer o retalhamento das peças, utilizar instrumentos e técnicas apropriadas. • Observação contínua a respeito da ordem e higiene do local, a fim de evitar acidentes e proliferação de insetos, conservando a qualidade do produto e certamente a satisfação do cliente. • Disponibilização de café aos funcionários antes de eles iniciarem a jornada de trabalho, além de pausa fixa para almoço, com uma hora por dia. Ao longo da jornada possibilitar pausas não fixas para utilizarem o sanitário além de tomarem água e café. • Implantar um programa de manutenção preventiva e corretiva dos equipamentos. • Rever com os fornecedores de produtos

• Oferta de uma palestra motivacional sobre “O código de Defesa do Consumidor”, para garantir aos operadores de caixa maior autonomia no que diz respeito à solução de problemas do dia-a-dia e no trato com os clientes. • Definição das cargas de trabalho com base em três componentes: o físico, o cognitivo e o psíquico. • Disponibilização de café aos funcionários antes de eles iniciarem a jornada de trabalho, além de pausa fixa para almoço, com uma hora por dia. Ao longo da jornada possibilitar pausas não fixas para utilizarem o sanitário além de tomarem água e café. • Proposta para oferta de intervalos para autoregulação (um pequeno descanso mental e também para recuperação da musculatura dos membros superiores). • Monitorar e facilitar o troco para as operadoras, por meio de uma escala para essa função específica, alternando essa tarefa com a tarefa direta no caixa. • Implantar um programa de manutenção preventiva e corretiva dos

• Oferta de uma palestra motivacional sobre “Tendências em Panificação e Confeitaria”. • Observação contínua a respeito da ordem e higiene do local, a fim de evitar acidentes e proliferação de insetos, conservando a qualidade do produto e certamente a satisfação do cliente, bem como zelo pela guarda, conservação, limpeza e segurança dos equipamentos, instrumentos e utensílios peculiares ao setor da padaria. • Disponibilização de café aos funcionários antes de eles iniciarem a jornada de trabalho, além de pausa fixa para almoço, com uma hora por dia. Ao longo da jornada possibilitar pausas não fixas para utilizarem o sanitário além de tomarem água e café. • Implantar um programa de manutenção preventiva e corretiva dos equipamentos. • Alternar os integrantes do setor (incluindo o gestor) para cuidar para que a padaria esteja sempre atraente • Implantar um rodízio para os intervalos dos atendentes.

28

frios e congelados a possibilidade de melhorar a qualidade das etiquetas de preço que, quando molhadas dificultam a leitura na leitora óptica do caixa.

equipamentos (principalmente os dispositivos que compõem o caixa).

4ª semana • Conceder (como brinde) um dia semanal de folga alternado aos funcionários do setor em função do cumprimento do fluxograma de atividades estabelecidas na segunda semana.

• Conceder (como brinde) um dia semanal de folga alternado aos funcionários do setor em função do cumprimento do fluxograma de atividades estabelecidas na segunda semana.

• Conceder (como brinde) um dia semanal de folga alternado aos funcionários do setor em função do cumprimento do fluxograma de atividades estabelecidas na segunda semana.

5ª semana • Reorientação dos encarregados de setor quanto à abrangência de suas atuações, de forma que cada um fique responsável pelo trabalho do seu setor não interferindo no trabalho dos demais.

• Reorientação dos encarregados de setor quanto à abrangência de suas atuações, de forma que cada um fique responsável pelo trabalho do seu setor não interferindo no trabalho dos demais.

• Reorientação dos encarregados de setor quanto à abrangência de suas atuações, de forma que cada um fique responsável pelo trabalho do seu setor não interferindo no trabalho dos demais.

6ª semana • Avaliação coletiva para compatibilizar resultados alcançados e objetivos traçados.

• Avaliação coletiva para compatibilizar resultados alcançados e objetivos traçados.

• Avaliação coletiva para compatibilizar resultados alcançados e objetivos traçados.

7ª semana • Implantação de um plano para participação dos lucros aos funcionários do estabelecimento, constituindo uma mudança de cultura nas relações entre empregado e empregador, além de representar resultados comprovadamente auferidos.

• Implantação de um plano para participação dos lucros aos funcionários do estabelecimento, constituindo uma mudança de cultura nas relações entre empregado e empregador, além de representar resultados comprovadamente auferidos.

• Implantação de um plano para participação dos lucros aos funcionários do estabelecimento, constituindo uma mudança de cultura nas relações entre empregado e empregador, além de representar resultados comprovadamente auferidos.

QUADRO 1 – Exemplos da aplicação do APO em um supermercado

Fonte: Elaborado pelo autor

Em geral, o Gestor de RH pode avaliar o ambiente interno e externo da

organização, contudo é relevante considerar que esse processo deve estar

claro para todos os colaboradores. Nesse sentido, os gestores devem estar

preocupados com a permanência e relevância dos resultados de cada ação, a

médio e longo prazo, ainda que após a avaliação final.

Conforme aponta Ribeiro (2003) a APO envolve um processo cíclico e

recorrente: O resultado de um ciclo permite correções e ajustamentos no ciclo

29

seguinte, por meio da retroação proporcionada pela avaliação dos resultados.

Dessa maneira, em geral, o ciclo do APO corresponde ao exercício fiscal da

empresa (geralmente um ano) para facilidade de execução e de controle.

Ao longo de todo o processo de fixação de objetivos, é possível notar a

existência de pontos frágeis, que por sua vez podem desencadear ao fracasso,

Dentre as principais causas, observa-se, a baixa participação dos altos

diretores; fixação de objetivos numéricos como base; simplificação demasiada

de todos os procedimentos relacionados aos objetivos almejados; falta de

participação e empenho de todos os colaboradores; pessoal desqualificado;

inexistência de monitoramento e avaliação.

Ainda nesse campo, as ações devem ser fomentadas a partir do planejamento,

que por sua vez deve ser ético, visando uma melhor um cenário profissional

colaborativo e de respeito à diversidade, incorporando decisões e critérios que

estejam focados nos objetivos traçados, demonstrando que antes de qualquer

coisa, o contexto no qual o plano será aplicado é conhecido em suas

peculiaridades pelos agentes envolvidos (especialmente pelos gestores), desde

o planejamento até a execução de todas as ações. Para tanto, destaca-se a

importância da investigação e do estudo aprofundado sobre a realidade da

organização.

30

CAPÍTULO III

MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO DE PROGRAMAS E

PROJETOS

Antes de tratar do processo de monitoramento e avaliação de programas e

projetos, é interessante trazer a definição de alguns conceitos, disponíveis em

<http://www.significados.com.br> acesso em 23 de Dezembro de 2014, para a

compreensão dos estudos iniciados neste capítulo. O primeiro conceito a ser

apresentado é do planejamento, que é uma ferramenta administrativa, que

possibilita perceber a realidade, avaliar os caminhos, construir um referencial

futuro, estruturando o trâmite adequado e reavaliar todo o processo a que o

planejamento se destina. Sendo, portanto, o lado racional da ação. Tratando-se

de um processo de deliberação abstrato e explícito que escolhe e organiza

ações, antecipando os resultados esperados. Esta deliberação busca alcançar,

da melhor forma possível, alguns objetivos pré-definidos. Algumas de nossas

ações necessitam de planejamento, mas muitas não. Em nossas atividades

diárias, estamos sempre agindo, e antecipamos os resultados de nossas

ações, mesmo que não estejamos completamente cientes dessa antecipação.

Mas agimos com muito mais frequência do que planejamos, explicitamente,

nossas ações: poucas vezes temos consciência de estarmos executando um

processo de deliberação antes da ação. Assim que tomamos conhecimento de

uma ação, ou quando executamos comportamentos bem treinados para os

quais possuímos planos previamente armazenados, ou quando o curso de uma

ação pode ser livremente adaptado enquanto ela estiver sendo executada,

então, geralmente agimos e adaptamos nossas ações sem planejá-las

explicitamente. Uma atividade premeditada exige deliberação quando se volta

para novas situações ou tarefas e objetivos complexos ou quando conta com

ações menos familiares. O planejamento também é necessário quando a

adaptação das ações é coagida, por exemplo, por um ambiente crítico

envolvendo alto risco ou alto custo, por uma atividade em parceria com mais

alguém, ou por uma atividade que necessite estar sincronizada com um

sistema dinâmico. Uma vez que o planejamento é um processo muito

complicado, que consome muito tempo e dinheiro recorremos ao planejamento

31

apenas quando é realmente necessário ou quando a relação custo X benefício

nos obriga a planejar. Além disso, geralmente, procuramos somente planos

bons e viáveis ao invés de planos ótimos. É importante que o planejamento

seja entendido como um processo cíclico e prático das determinações do

plano, o que lhe garante continuidade, havendo uma constante realimentação

de situações, propostas, resultados e soluções, lhe conferindo assim

dinamismo, baseado na multidisciplinaridade, interatividade, num processo

contínuo de tomada de decisões

O segundo conceito a ser destacado, também muito importante, é o que fala de

ética, nome geralmente dado ao ramo da filosofia dedicado aos assuntos

morais. Diferencia-se da moral, pois, enquanto esta se fundamenta na

obediência a normas, tabus, costumes ou mandamentos culturais, hierárquicos

ou religiosos recebidos, a ética, ao contrário, busca fundamentar o bom modo

de viver pelo pensamento humano. Na filosofia clássica, a ética não se resumia

à moral, mas buscava a fundamentação teórica para encontrar o melhor modo

de viver e conviver, isto é, a busca do melhor estilo de vida, tanto na vida

privada quanto em público. A ética incluía a maioria dos campos de

conhecimento que não eram abrangidos na física, metafísica, estética, na

lógica, na dialética e nem na retórica. Assim, a ética abrangia os campos que

atualmente são denominados antropologia, psicologia, sociologia, economia,

pedagogia, às vezes política, e até mesmo educação física e dietética, em

suma, campos direta ou indiretamente ligados ao que influi na maneira de viver

ou estilo de vida. Um exemplo desta visão clássica da ética pode ser

encontrado na obra Ética, de Espinoza. Porém, com a crescente

profissionalização e especialização do conhecimento que se seguiu à

revolução industrial, a maioria dos campos que eram objeto de estudo da

filosofia, particularmente da ética, foram estabelecidos como disciplinas

científicas independentes. Assim, é comum que atualmente a ética seja

definida como "a área da filosofia que se ocupa do estudo das normas morais

nas sociedades humanas" e busca explicar e justificar os costumes de um

determinado agrupamento humano, bem como fornecer subsídios para a

solução de seus dilemas mais comuns. Neste sentido, ética pode ser definida

como a ciência que estuda a conduta humana e a moral é a qualidade desta

conduta, quando se julga do ponto de vista do bem e do mal. A ética também

32

não deve ser confundida com a lei, embora com certa frequência a lei tenha

como base princípios da ética.

O terceiro conceito é o de diagnóstico, que consiste na análise da situação-

problema ou da realidade sobre a qual se pretende atuar. Essa análise subsidia

a formulação de todas as etapas do projeto. O trabalho no diagnóstico é reunir

informações das diferentes esferas organizacionais.

A quarta definição é a que se refere a projeto, que se trata de um esforço

temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.

Os projetos e as operações diferem, principalmente, no fato de que os projetos

são temporários e exclusivos, enquanto as operações são contínuas e

repetitivas. Os projetos são normalmente autorizados como resultado de uma

ou mais considerações estratégicas. Estas podem ser uma demanda de

mercado, necessidade organizacional, solicitação de um cliente, avanço

tecnológico ou requisito legal. As principais características dos projetos são:

temporários, possuem um início e um fim definidos; planejados, executado e

controlado; entregam produtos, serviços ou resultados exclusivos;

desenvolvidos em etapas e continuam por incremento com uma elaboração

progressiva; realizados por pessoas; com recursos limitados. O contexto da

gerência de projetos descreve o ambiente em que um projeto opera. Sua

observação é fundamental, já que o gerenciamento das atividades do dia-a-dia

é necessário, mas não é o suficiente para o sucesso do projeto.

A quinta definição é a que se refere a metas, cujo conceito diz respeito a um

fim que se quer atingir, e nesse sentido é sinônimo de alvo tanto como fim a

tingir (lugar ou objeto) como ponto de mira de uma arma ou projétil. A definição

clara de objetivos é de extrema importância em várias áreas de atuação

humana, a nível administrativo e de gestão, orientando a ação dos indivíduos.

A sexta definição é a de etapas, tendo em vista que cada meta está subdividida

em etapas, que dizem respeito a cada uma das ações e atividades que devem

acontecer para se atingir a meta. A etapa organiza o que será desenvolvido, e

estabelece as prioridades de execução das diferentes partes até que se

complete o todo e se realize o objetivo.

Um processo de avaliação deve ser capaz de verificar se planos originalmente

traçados estão de fato sendo alcançados, de acordo com as mudanças e

resultados pretendidos. Leva-se em conta ainda, o caráter de mensuração

33

objetiva de resultados que a avaliação apresenta sob aspectos qualitativos,

constituindo um julgamento sobre o valor das intervenções para todos os

envolvidos nesse processo, já que o mesmo envolve a aplicação de recursos e

por esse motivo, a decisão de aplicar recursos em uma ação instiga-nos a

atribuir de valores e somar legitimidade aos seus objetivos, portanto, o

monitoramento e avaliação de programas e projetos têm ainda a finalidade de

notar o cumprimento das metas estabelecidas.

A todo o momento e em diversos segmentos da sociedade, fatos, atitudes,

processos e projetos estão sendo avaliados de alguma forma, seja no âmbito

da fiscalização do destino dado ao dinheiro público, seja na verificação prática

de resultados ou mudanças pretendidas e alcançadas.

“A definição do que seja avaliação parece ser quase consensual. Segundo a UNICEF (1990), por exemplo, trata-se do exame sistemático e objetivo de um projeto ou programa, finalizado ou em curso, que contemple o seu desempenho, implementação e resultados, com vistas à determinação de sua eficiência, efetividade, impacto, sustentabilidade e a relevância de seus objetivos. O propósito da avaliação é guiar os tomadores de decisão, orientando-os quanto à continuidade, necessidade de correções ou mesmo suspensão de uma determinada política ou programa” (Costa e Castanhar, 2003, p.972).

Enquanto pesquisa social, a metodologia da avaliação fundamenta-se em

aplicar um método científico ao conhecimento de um aspecto da realidade,

tendo como finalidade atingir o conhecimento orientado, visando aprimorar as

maneiras de intervir em uma determinada realidade e interagir com diferentes

públicos, problemas e situações, podendo ser realizada em diferentes

momentos, analisando diferentes propósitos.

Nesse processo, entende-se então, que avaliação final de um projeto,

programa ou política relaciona-se com os resultados alcançados, a partir de

objetivos estabelecidos. Logo, uma análise do cumprimento dos objetivos ou

finalidades imediatas do projeto propiciará a mensuração da eficácia, pois os

projetos objetivam o atendimento de uma demanda, a satisfação de uma

necessidade de determinada população.

Nesse sentido, a eficácia consiste na relação entre alcance de metas e tempo

ou, grau em que se alcançam os objetivos e metas do programa, ao longo de

um determinado período de tempo, não considerando possíveis custos

gerados. Assim pode-se perceber a interferência dos indicadores de

34

resultados, que com a colaboração de outros instrumentos, também irão medir,

em última instância, os impactos de uma dada intervenção.

Vale ressaltar ainda, que instrumentos de medida e avaliação de resultados

fazem parte das exigências de um modelo de gestão que prioriza a

transparência das ações, além de serem orientados pelos interesses e pelas

necessidades do colaborador. Dessa forma, “os sistemas de informações sobre

o desempenho das Instituições/setores e dos resultados alcançados

contribuem para a consolidação do processo de democratização das relações

entre o gestor e o colaborador, ampliando a participação dos indivíduos e dos

grupos nas decisões, e as possibilidades de conhecimento (controle) sobre as

formas e os limites da ação organizacional no atendimento às necessidades do

coletivo.

Nesse sentido, a avaliação sustenta importantes etapas: o planejamento e

formulação das intervenções, o acompanhamento de sua implementação, suas

reformulações e ajustes, assim como as decisões sobre a manutenção ou

interrupção das ações, constituindo, portanto, um instrumento fundamental à

melhoria da eficiência do gasto desprendido, da qualidade da gestão e do

controle sobre a efetividade da ação, assim como para a divulgação de

resultados, finalmente assegurando um maior grau de efetividade e

sustentabilidade no alcance dos objetivos traçados.

Atualmente pode-se notar um consenso de que os motivos para realizar

estudos de avaliação de projetos estão relacionados à transformação da

Administração em algo mais moderno e eficiente, ainda que em alguns países

isto ainda seja apenas um desejo. Segundo Ala-Harja e Helgason (2000), a

avaliação de programas é um mecanismo de melhoria do processo de tomada

de decisões. Embora não se destine a resolver ou substituir juízos subjetivos, a

avaliação permite ao gestor um certo conhecimento dos resultados de um dado

programa, informação que pode ser utilizada para melhorar a concepção ou

implementação de um programa, para fundamentar decisões e para melhorar a

prestação de contas e apresentação de resultados. De acordo com estes

autores, as principais metas da avaliação seriam: a melhoria do processo de

tomada de decisão, a alocação apropriada de recursos e a responsabilidade

para o gestor.

35

É relevante perceber que a avaliação não é uma atividade isolada e auto-

suficiente, mas uma das etapas do processo de planejamento, que agrega a

geração de informações que possibilitam novas escolhas, além de uma análise

de resultados que podem sugerir a necessidade de reorientação das ações

para o alcance dos objetivos traçados. Sobretudo é de fundamental importância

que cada trabalhador assuma essa tarefa de participar de gestão.

Quanto à classificação das avaliações, considerando o agente que as realiza,

temos (Cohen e Franco, 2004; Cotta, 1998):

• Avaliação externa – realizada por pessoas de fora da instituição

responsável pelo programa, em geral com experiência neste tipo de atividade.

Entre as vantagens desta avaliação podem ser citadas a isenção e objetividade

dos avaliadores externos, que não estão diretamente implicados com o

processo, além da possibilidade de comparação dos resultados obtidos com os

de outros programas similares já analisados. Por outro lado, o acesso aos

dados necessários torna-se mais difícil e os que vão ter seu trabalho avaliado

podem se colocar em posição defensiva, fornecendo informações parciais e

minimizando o efeito de melhoria dos programas. Alega-se, também, que o

conhecimento da metodologia de avaliação pode não substituir o conhecimento

sobre as especificidades do programa, e que não existe uma única metodologia

aplicável a todos os casos.

• Avaliação interna – realizada dentro da instituição responsável, com

maior colaboração das pessoas que participam do programa. Citam-se como

vantagens a eliminação da resistência natural a um avaliador externo, a

possibilidade de reflexão e aprendizagem e compreensão sobre a atividade

realizada dentro da instituição. Mas pode-se perder muito em objetividade, já

que os que julgam estão, também, envolvidos, tendo formulado e executado o

programa. Se a avaliação for realizada internamente à instituição, mas por

pessoas que não participam do programa, na tentativa de diminuir a

subjetividade, a situação torna-se análoga à do avaliador externo.

• Avaliação mista – procura combinar os tipos de avaliação anteriores,

fazendo com que os avaliadores externos tenham contato estreito com os

participantes do programa a ser avaliado, na tentativa de manter as vantagens

e superar as desvantagens das avaliações apresentadas acima.

36

• Avaliação participativa – usada principalmente para pequenos projetos

prevê a participação dos beneficiários das ações no planejamento, na

programação, execução e avaliação dos mesmos.

Enquanto isso, quanto à natureza, as avaliações podem ser:

• Avaliações formativas – estão relacionadas à formação do programa.

Adotadas durante a implementação, são voltadas para a análise e produção de

informação sobre as etapas de implementação. Geram informações para os

que estão diretamente envolvidos com o programa, com o objetivo de fornecer

elementos para a realização de correções de procedimentos para melhorar o

programa.

• Avaliações somativas – estão relacionadas à análise e produção de

informações sobre etapas posteriores. São realizadas quando o programa está

sendo implementado há algum tempo ou após a sua implementação, para

verificar a sua efetividade e fazer o julgamento do seu valor geral.

Já quando se leva em conta o momento de sua realização, podem ser

identificadas como (Cohen e Franco, 2004):

• Avaliação ex-ante – realizada ao começo de um programa, com o fito de

dar suporte à decisão de implementar ou não o programa, e ordenar os vários

projetos segundo sua eficiência para alcançar os objetivos determinados. O

elemento central da avaliação ex-ante é o diagnóstico, que auxilia na alocação

dos recursos disponíveis de acordo com os objetivos propostos. Para esta

avaliação podem ser utilizadas as técnicas de Análise Custo-Benefício e

Análise Custo-Efetividade.

• Avaliação ex-post – realizada durante a execução de um programa ou

ao seu final, quando as decisões são baseadas nos resultados alcançados.

Neste tipo de avaliação julga-se, quando um programa está em execução, se

ele deve continuar ou não, com base nos resultados obtidos até o momento e,

se a resposta for positiva, se deve manter a formulação original ou sofrer

modificações. Quando o programa já foi concluído, julga-se a pertinência do

uso futuro da experiência, ou seja, se o mesmo tipo de programa deve ser

implementado novamente ou não. A avaliação ex-post é a mais desenvolvida

metodologicamente e a que tem tido maior aplicação.

37

Em relação ao interesse do gestor na avaliação, pode associá-lo à

preocupação com a eficácia, a eficiência, além da efetividade de suas ações.

Outro fator relevante a ser analisado é a alocação orçamentária racional e a

reorganização dos programas instituídos, com o objetivo de alcançar as metas

estabelecidas ao longo do planejamento.

Nesse processo, entende-se então, que avaliação final de um projeto,

relaciona-se com os resultados alcançados, a partir de objetivos estabelecidos.

Logo, uma análise do cumprimento dos objetivos ou finalidades imediatas do

projeto propiciará a mensuração da eficácia, pois os projetos objetivam o

atendimento de uma demanda. Nesse sentido, a eficácia consiste na relação

entre alcance de metas e tempo ou, grau em que se alcançam os objetivos e

metas do programa, ao longo de um determinado período de tempo, não

considerando possíveis custos gerados. Assim, pode-se perceber a

interferência dos indicadores de resultados, que com a colaboração de outros

instrumentos, também irão medir, em última instância, os impactos de uma

dada intervenção.

Para completar, é importante considerar que o sistema de monitoramento

consiste em um processo de coleta, análise e sistematização constantes de

informações, além da verificação do andamento de um determinado projeto,

permanentemente em comparação com o desempenho pretendido.

Sob o aspecto apresentado ao longo deste capítulo, a gestão de pessoas

insere-se de maneira fundamental na lapidação dos talentos já existentes, para

que estes além de contribuírem para o progresso da empresa desdobrem-se

como parte integrada deste.

Deve-se ter em mente que as idéias de gestão e participação dos

colaboradores estão diretamente relacionadas, já que por meio da participação

na gestão, os colaboradores podem intervir na tomada da decisão

administrativa, orientando a gestão na adoção de medidas que de fato atendam

ao interesse coletivo e que ao mesmo tempo, possam exercer certo controle

sobre a ação da gestão, exigindo que o gestor preste contas de sua atuação,

pois a democracia, bem como a equidade e a participação, podem propiciar

aos colaboradores condições iguais de vida, além de buscar a garantia da

eficácia das políticas organizacionais.

38

É relevante perceber que a avaliação não é uma atividade isolada e auto-

suficiente, mas uma das etapas do processo de planejamento, que agrega a

geração de informações que possibilitam novas escolhas, além de uma análise

de resultados que podem sugerir a necessidade de reorientação das ações

para o alcance dos objetivos traçados.

No que diz respeito à gestão de RH, o planejamento, assim como outros

métodos de organização, existe para que seja possível prever e visualizar o

alcance dos objetivos, além da possibilidade da implementação, execução e

ajuste (no sentido de contextualização do projeto, trabalho ou ação). Ou seja, o

planejamento deve se traduzir em um conjunto de métodos dinâmicos para que

todas as ações propostas contemplem as metas coletivas e levem ao resultado

esperado.

Finalmente, relacionando a APO às metodologias de avaliação, entende-se que

esta funciona como uma abordagem democrática e participativa, servindo,

portanto, como fundamento para reavaliações tanto quanto a uma

remuneração flexível quanto no que diz respeito à compatibilização entre os

objetivos organizacionais e individuais.

Para converter a avaliação em uma ferramenta útil para qualquer tipo de

administração, é necessário que ela esteja integrada às organizações e ao

processo real de tomada de decisão, contudo, ainda não percebemos as

dimensões das desigualdades no cotidiano organizacional e poucas são as

políticas que contemplam os recursos humanos. É necessário ampliar a

quantidade de processos de avaliação feitos nesse campo. Assim, um dos

desafios do gestor é levar essa metodologia, associada aos objetivos

coletivamente traçados, como categoria analítica capaz de produzir

conhecimento que fundamente a proposição de novas ações e promoção da

satisfação no contexto do RH, pois qualquer intervenção nessa realidade por

meio de um processo sistemático de monitoramento e avaliação pode

despertar a possibilidade para mudanças quando promove proposições, ações

e práticas capazes de tornar o conhecimento, o resultado de uma ação em

parceria, com confronto de idéias e espaço para que cada um compartilhe com

seus valores, potenciais, na igualdade de espaços e de oportunidade, com

ações afirmativas de fato, com contribuam para as transformações

necessárias.

39

Para tanto, é preciso antes de qualquer coisa repensar os modos, processos,

estratégias e técnicas do fazer, sobretudo no que diz respeito ao resgate dos

valores que devem motivar os profissionais em assumir suas tarefas,

ampliando as possibilidades de crescimento profissional e aumentando as

perspectivas positivas do processo.

Percebe-se então, que a implementação de programas e políticas de RH gera

impactos diretos na satisfação do colaborador e nesse sentido, monitorar o

clima organizacional é indispensável, já que a prática permite identificar as

variáveis que os colaboradores mais valorizam e priorizam para manter-se no

trabalho. A partir disso, torna-se possível identificar os fatores de maior

apontamento e a empresa pode agir assertivamente, buscando maneiras de

contornar os desafios e conduzir esforços para minimizar pontos fracos no que

diz respeito à gestão do capital humano.

40

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Ao longo deste trabalho, buscou-se notar as possibilidades da relação entre o

gestor de recursos humanos e a administração por fixação de objetivos, que

trata de estilo ou sistema de administração que relaciona as metas

organizacionais com o desempenho e desenvolvimento individual e coletivo,

por meio do envolvimento de todos os níveis administrativos.

Foi abordado o enfoque no papel do gestor de recursos humanos enquanto

agente capaz de aprimorar os talentos existentes na organização. Para tanto, é

preciso considerar alguns pontos tais como os objetivos organizacionais, as

habilidades individuais e coletivas, além da cultura organizacional.

Percebe-se que hoje em dia, uma boa remuneração e benefícios generosos

não garantem a permanência de colaboradores talentosos nas organizações,

sendo preciso incluir políticas e práticas de gestão de pessoal melhor

estruturadas e que possam envolver coletivamente todos os colaboradores, de

modo que estes sintam-se motivados a construir sua carreira no contexto

organizacional, na concepção dos objetivos traçados e na avaliação dos

resultados alcançados.

Diversos benefícios são gerados em organizações que adotam a administração

por fixação de objetivos, dentre os quais, destacam-se o trabalho participativo,

melhoria do planejamento na organização como um todo, definição de objetivos

e, consequentemente, dos processos de trabalho melhor entendidos pelos

colaboradores, maior motivação dos funcionários, já que o método desperta

interesse de participação, avaliação do desempenho com base em resultados

das reavaliações, entre outros.

Entende-se ainda, que o clima organizacional pode ser um indicador do nível

de satisfação ou de insatisfação dos colaboradores nas organizações e nesse

contexto, nota-se que desenvolver um clima organizacional favorável ao

coletivo está se tornando cada vez mais estratégico para a retenção de

talentos, também se pondera que essa prática desempenha maior

produtividade geral.

Em relação à avaliação dos objetivos pretendidos, é essencial considerar que o

monitoramento e avaliação de programas e projetos englobam uma análise

41

sistemática das diversas etapas incluídas nos processos de elaboração e

execução ações, que proporciona um diagnóstico de possíveis entraves e

problemas, além de adequar tudo isso à realidade organizacional como um

todo, oportunizando um processo democrático e sempre possível de melhorias

e transformações.

Para converter a avaliação em uma ferramenta útil na perspectiva do gestor de

RH, é necessário, portanto, que ela esteja integrada às organizações e ao

processo real de tomada de decisão em âmbito coletivo e não apenas

individual, conforme se observou na proposta apresentada no capítulo dois

desse trabalho.

Por fim, entende-se que a habilidade de gerir não implica apenas em estar

ciente de seu lugar na organização, mas também de ter condições de operar

na esfera pública ou privada, dominando conhecimentos e meios que

possibilitem a promoção de ações capazes de minimizar as desigualdades,

bem como de motivar os colaboradores em prol do alcance dos objetivos.

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