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A Atribuição de Funções entre os Membros de uma Equipe Empreendedora no Contexto de Empresas Iniciantes de Base Tecnológica (EBT’S)

Autoria: Luciana Paula Reis, June Marques Fernandes, Lin Chih Cheng

Resumo Spinoffs acadêmicos, normalmente carecem de uma integração formal da equipe empreendedora que favoreça a integração Tecnologia, Produto, produção e Mercado (TPpM). Para contornar esse problema, sugere-se a elaboração de uma matriz de responsabilidades que atribua funções a cada um dos membros da equipe empreendedora, auxiliando na gestão de pessoas e dos papéis desempenhados dentro do Planejamento Tecnológico (PT). Este PT consiste num modelo de integração TPpM, ao incorporar o estágio de transição da escala laboratorial para a piloto e posteriormente para a industrial. Este artigo tem por objetivo demonstrar, por meio da metodologia Estudo de Caso, a importância da matriz de responsabilidades no contexto do PT das EBT’S e sua contribuição para a integração entre os membros a equipe envolvida, principalmente nas etapas e pontos de decisão, onde o acúmulo de conhecimento gerado no processo de inovações tecnológicas pode ser explorado adequadamente. A matriz de responsabilidades foi desenvolvida utilizando-se de várias fontes de evidências, como informações de entrevistas, questionários e observação direta, que contribuíram para que os pesquisadores entendessem a relação dos envolvidos com as atividades em campo. Entretanto, não bastaria mapear as atividades e responsáveis diretos, mas também identificar que tipo de relação cada um dos indivíduos desempenhava ao longo do desenvolvimento dos projetos. Assim, através da matriz procurou-se correlacionar as atividades e funções, o que permitiu identificar um nível de envolvimento funcional entre os indivíduos e as tarefas durante o desenvolvimento, destacando aquelas funções que mantinham uma interação mais constante com o projeto ao longo do processo avaliado. 1. Introdução Spinoffs Acadêmicos são importantes formas de geração de valor e de desenvolvimento social e tecnológico. É importante notar que spinoff acadêmico é definido por diferentes autores. Shane (2004) define spinoff acadêmico como uma nova empresa criada para explorar a propriedade intelectual desenvolvida nas instituições acadêmicas. Roberts (1991) define spinoff como empresas fundadas por pessoas que estudam ou trabalham na universidade. Ndonzuau et al. (2002) definem spinoffs acadêmicos como o processo de transformação dos resultados de pesquisas acadêmicas, advindas de laboratórios das universidades, em tecnologia para o desenvolvimento de produtos e negócios. Para a geração desses spinoffs as pessoas envolvidas têm um papel fundamental ao conduzir as atividades durante o Planejamento Tecnológico (PT). As características individuais dos membros somados à capacidade de interação e comunicação das informações são fatores importantes para o sucesso dos produtos advindos de tecnologias desenvolvidas nos laboratórios de pesquisa. Na literatura sobre spinoffs acadêmicos observa-se que, para a configuração é necessária a figura do investidor, que provê os recursos ao empreendedor que trabalha a visão e estratégia

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do negócio, e do pesquisador que desenvolve as tecnologias nos laboratórios de pesquisa da universidade (SHANE, 2004), conforme mostrado na figura 1. Estes três atuantes do processo de spinoff participam do desenvolvimento das atividades do Planejamento Tecnológico (PT). O PT compreende o processo de desenvolvimento de produto (Stage-Gate Tradicional) e o desenvolvimento da tecnologia (Technology Stage-Gate - TSG), para possibilitar a geração e lançamento de produtos advindos das pesquisas dos laboratórios das universidades.

Figura 1: Os Elementos do Spinoff Acadêmico Os três agentes atuantes nas Empresas Iniciantes de Base Tecnológica (EBT’s) como o investidor, o pesquisador e o empreendedor devem ser gerenciados para maximizar os resultados a serem alcançados. Surge então a visão do coordenador de projeto com a visão de integrar as informações e as pessoas. Dentro deste contexto, percebe-se uma grande dificuldade da equipe empreendedora em atribuir as funções e responsabilidades para cada membro, pois há pouca formalização das atividades. Na literatura existente sobre o empreendedorismo tecnológico, é pouco conhecido um procedimento que favoreça a integração do trinômio TPM e do TPpM (Tecnologia, Produto, produção e Mercado) e a definição de responsabilidades de cada membro no contexto de EBT’S. Para contornar o problema, será elaborada uma matriz de responsabilidades que consiste na atribuição de funções a cada um dos membros da equipe empreendedora, destacando a função do empreendedor e pesquisador. Atribuir as responsabilidades, facilita a interação entre os membros uma vez que cada um passa a conhecer o seu papel dentro do PT. 2. Atribuições de Funções e a Interação entre os Membros de Equipe Empreendedora Existe um consenso de que spinoffs tecnológicos são freqüentemente criados muito mais por uma equipe do que por somente um empreendedor (ROBERTS, 1991). Assim não é surpresa então que os investidores freqüentemente enfatizem que a qualidade de gerenciamento da equipe é muito mais importante que qualquer outro fator, quando necessitam tomar decisões sobre investimentos (KAMM et al., 1990; CYR et al., 2000). Estudos recentes (KIM & ALDRICH, 2004) confirmam que empresas iniciantes mantêm em sua fase de maturidade uma parte significativa de suas características da fase de descoberta.

PLANO DE NEGÓCIO ESTENDIDO

O PROCESSODE SPINOFFACADÊMICO

(GERAÇÃO DE EBT´s)

RECURSOS(Investidor)

ESTRATÉGIA / VISÃO

(Empreendedor)

TECNOLOGIA(Pesquisador)

PLANO DE NEGÓCIO PLANO TECNOLÓGICO

PLANEJAMENTO TECNOLÓGICO

(PT) TPpM

Matriz de Responsabilidade

TECHNOLOGY STAGE-GATE(TSG)

+PROCESSO DE DESENVOLVI-MENTO DE PRODUTOS (PDP

OU SG TRADICIONAL)

PLANO DE NEGÓCIO ESTENDIDO

O PROCESSODE SPINOFFACADÊMICO

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PLANO DE NEGÓCIO PLANO TECNOLÓGICO

PLANEJAMENTO TECNOLÓGICO

(PT) TPpM

Matriz de Responsabilidade

TECHNOLOGY STAGE-GATE(TSG)

+PROCESSO DE DESENVOLVI-MENTO DE PRODUTOS (PDP

OU SG TRADICIONAL)

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Uma das chaves marcantes dessa fase de descoberta é justamente o desenvolvimento e institucionalização das relações entre os membros da equipe de trabalho. Para os autores, torna-se evidente que relações de trabalho consistentes podem conduzir ao estabelecimento de rotinas específicas, desde que os membros da equipe constituída e as empresas iniciantes construam uma combinação adequada entre as habilidades e experiências relevantes dos participantes. Em complemento ao que foi dito, Cyr et al (2000) revelam que apesar da literatura sobre capital de risco apontar a equipe empreendedora como o fator mais importante para atrair investidores profissionais para a empresa, existem poucas evidências sobre como essas equipes são formadas nesses ambientes de pesquisa, ou mesmo como se envolvem no pré-start up ou na fase de incubação, e como a equipe ganha (tanto com a entrada de um novo membro quanto pelo aprendizado por experiências) maturidade suficiente para atrair investidores financeiros profissionais. Observa-se que antes algumas características para a formação das equipes não eram consideradas, pelo fato de simplesmente não haver pesquisas que comprovassem a relação direta com os resultados dos trabalhos desenvolvidos pelas mesmas. Um desses pontos pode ser encontrado em pesquisas desenvolvidas por Aldrich et al. (2003), onde aspectos como idade, gênero, valores, crenças e normas são decisivos para eficiência e coesão do grupo. Outro ponto importante diz respeito à estabilidade dos componentes da equipe, que para Kim e Aldrich (2004) quanto maior o tempo em que o grupo se mantiver intacto, maiores as chances de desenvolvimento da cooperação e confiança necessários ao seu funcionamento efetivo, além da melhoria evidente do processo de comunicação e entendimento entre todos. Para os autores as barreiras para a inovação do produto são encontradas, principalmente, naquelas pessoas oriundas de diferentes formações e cujos pontos de vista sobre planejamento, produtos e mercados são difíceis de conciliar. Alguns pesquisadores têm afirmado que para a interação ser efetivada entre os envolvidos, é necessário que os interesses e objetivos do grupo estejam alinhados aos dos demais, o que reduz os custos de comunicação e coordenação entre os membros (CLARYSSE & MORAY, 2005). Além disso, durante as atividades de planejamento do trabalho, é importante definir as habilidades essenciais para a constituição da equipe empreendedora. As pessoas que vão constituir a equipe devem ser identificadas para possibilitar o alinhamento do perfil pessoal e profissional com as necessidades técnicas e específicas de cada atividade, levando em consideração as experiências passadas. Kusar et al. (2004) descrevem, então, a divisão de funções e responsabilidade entre os membros de uma empresa por meio de uma matriz de responsabilidade, apresentando os diferentes papéis e atividades a serem desenvolvidas por cada integrante, como exemplo, os coordenadores dos times de projeto, desenvolvimento, planejamento do produto, design, planejamento do processo de produção, logística, suprimento, manufatura, marketing, vendas, finanças, qualidade, distribuição. O autor encontrou, por meio da matriz de responsabilidade, uma maneira de organizar o trabalho, e para ele, cada participante possui atividades e responsabilidades bem definidas perante a equipe de desenvolvimento, contribuindo para redução dos problemas de comunicação e divergências quanto aos papéis a serem desempenhados na empresa. No modelo proposto pelo autor, para pequenas e médias empresas, a matriz de tarefa x responsabilidade permite que cada indivíduo estabeleça a relação entre as atividades das quais depende, daquelas que sofrem interferência direta do seu trabalho.

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Diferentemente do que acontece em empresas tradicionais, em EBT’s não há uma definição clara dos papéis definidos e nem departamentos específicos, mas, também pode-se observar a existência de diferentes funções que permitem que ela se consolide no mercado, como exemplo a função marketing e comercial, função financeira, função do coordenador de projeto, função desenvolvimento da tecnologia, como também a função do empreendedor. Vale ressaltar que a característica empreendedora pode estar presente em vários agentes que participam do modelamento do negócio, como na pessoa do pesquisador ou do gestor do negócio. Na interação entre gestores, empreendedores e pesquisadores e demais agentes do processo de empreendedorismo tecnológico, há uma necessidade de comunicação para a geração de novos conhecimentos. Assim, torna-se importante a explicitação do conhecimento tácito, muitas das vezes não formalizado para que haja uma efetiva geração de valor. As EBT’s iniciantes possuem tecnologias inovadoras, muitas em processo de patenteamento, e os conhecimentos e competências são muito mais latentes e pessoais do que conhecimentos explícitos. A fim de possibilitar a troca de informações entre os membros da equipe, é importante saber gerenciar o conhecimento representado tanto pelo conhecimento tácito quanto pelo explícito. Segundo Nonaka e Takeuchi (apud FERNIE et al, 2002) é possível converter o conhecimento tácito (inerente ao indivíduo) em explícito e então explorá-lo para ganhos comerciais. Entretanto, deve-se levar em conta a ética profissional em torno de quem detém e controla o conhecimento tácito inerente aos indivíduos e formar críticas em torno da noção de capital intelectual das organizações. As trocas de experiências entre os envolvidos no surgimento de EBT’s permitem o enriquecimento do conhecimento individual, o que contribui para o sucesso da empresa com a valorização do processo criativo. De forma similar ao que acontece no ambiente de pequenas, médias e grandes empresas em que uma efetiva integração multifuncional facilita a interação entre a aprendizagem e a solução de problemas, o que melhora potencialmente o foco orientado ao cliente e reduz a necessidade de mudanças nos projetos (SHERMAN et al. 2000, FERNANDES, 2005), percebe-se que este fato também é importante no contexto das EBT’s. Quando se fala em equipe multifuncional para o desenvolvimento de pesquisas, produtos e negócios de base tecnológica refere-se à interação entre os membros da equipe empreendedora, incluindo pesquisadores, empreendedores, investidores e os facilitadores da criação da nova empresa. Por se tratar de organizações muito simplificadas, as EBT’s não possuem um departamento de P&D, marketing e manufatura muito bem delineados. Às vezes estas funções podem ser representadas por uma única pessoa, mas o importante é que as funções e os envolvidos no novo empreendimento estejam em sinergia de forças. Assim, o uso de equipes multifuncionais permite diminuir o ciclo de desenvolvimento (tempo de lançamento reduzido) e o custo de desenvolvimento, além de buscar melhorias da qualidade do produto através do conhecimento integrado de múltiplas disciplinas a fim de garantir a competitividade da empresa (grupos funcionais) (ZHAO et al., 2003; SHERMAN, op cit) e até mesmo a consolidação de uma empresa iniciante no mercado. Entre as diferentes formas de organização do trabalho descritas pela literatura, observa-se que o modelo presente em EBT’S, em função das características da equipe multifuncional, está mais próximo da adhocracia, por se configurar como uma estrutura orgânica inserida num ambiente complexo e dinâmico devido ao nível de inovação tecnológica. A adhocracia é um tipo de configuração da organização caracterizada pela pouca formalização do comportamento, grande especialização horizontal do trabalho baseado no treinamento formal

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(MINTZBERG, 1995). Segundo o autor, esta configuração tende a agrupar os especialistas em unidades funcionais que se inter-relacionam por um ajustamento mútuo, uma vez que o processo de comunicação é simples e informal. Esta forma de organizar o trabalho permite que as equipes multifuncionais desenvolvam tecnologias mais inovadoras e com maior agilidade, o que acaba robustecendo a geração de spinoffs acadêmicos. 3. A Estratégia de Pesquisa Diante dos fatos apresentados, foi necessário escolher uma estratégia de pesquisa que permitisse o desenvolvimento de um protocolo de ações importantes para a condução da pesquisa. Dessa maneira o protocolo de procedimentos, conforme proposto por Yin (2001), serviria como uma regra para aumentar a confiabilidade da pesquisa, como também orientar os pesquisadores na condução dos trabalhos de campo. Obedecendo ao protocolo definido nesse estudo procurou-se (i) obter acesso aos entrevistados e à organização; (ii) estabelecer uma agenda clara das atividades de coleta de dados dentro de um prazo pré-determinado; (iii) desenvolver procedimentos para busca de ajuda junto a outros pesquisadores de outros estudos de caso (YIN, op cit, p. 89, 91 e 94). Com base nestas orientações, o trabalho foi desenvolvido em três empresas de base tecnológica (Empresas V, E e C). Essas empresas possuem características comuns por serem spinoffs acadêmicos, e apesar desta pesquisa ter avaliado características das três empresas, a Empresa E é o foco maior deste artigo. Assim, a identificação das várias funções dentro da EBT bem como as responsabilidades atribuídas a cada membro tomaram por base as observações provenientes das interações entre os membros da equipe do empreendimento da Empresa E. Esta Empresa encontra-se nas fases iniciais de comercialização para o seu principal produto. Para os outros produtos, eles se encontram em fase scale up do laboratório para semi-campo e campo e ainda possui grandes barreiras para comercialização e inserção do produto para o mercado público. 4. Investigando a Atribuição de Funções e a Interação entre os Membros da Equipe Empreendedora da Empresa “E” A Empresa “E” é uma empresa de biotecnologia especializada no monitoramento e controle de pragas urbanas que visa combater a dengue no município através do Monitoramento Inteligente Empresa “E” (MI - Empresa “E”). A empresa surgiu do contato de um pesquisador da UFMG com um dos atuais sócios da Gestora de Tecnologia e Negócios Inovadores, que na ocasião era gerente da SIM (incubadora da UFMG), que o convenceu a empreender suas tecnologias. A Empresa “E” surge então, a partir da formação da equipe com uma empresa prestadora de serviços (fornecedora de informações) para os gestores de saúde que trabalham no combate ao mosquito da Dengue. Esta equipe é composta por 8 membros : O pesquisador-orientador e os pesquisadores-orientados que são vistos como equipe do laboratório de pesquisa, um empreendedor e gestor do negócio, e 5 coordenadores: área comercial, P&D, operações, TI e Novos Negócios. O Pesquisador-orientador merece um destaque devido ao seu perfil profissional. Ele é biólogo, Doutor pela Universidade de Southampton (Inglaterra), PhD pela UFV, professor da UFMG e membro do Comitê do Programa Nacional de Combate a Dengue. Ele se diferencia de muitos pesquisadores por sempre buscar desenvolver suas tecnologias com aplicação no mercado e é reconhecido no Brasil e no exterior pelos seus

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trabalhos. É uma pessoa com grandes conhecimentos técnicos, visão e espírito empreendedor o que permite a empresa identificar novas oportunidades de mercado. No caso da Empresa “E”, o envolvimento do pesquisador é irregular e não é dedicação exclusiva, em função de suas atribuições acadêmicas (teses, eventos, aulas, etc), o que diminui a velocidade do desenvolvimento. Por este motivo, há uma grande necessidade de um gestor do negócio para interligar e unir todas as informações para identificação de gargalos e soluções de problemas, além de intermediar as conversas entre pesquisador e demais envolvidos no processo inovador. O gestor afirma que é necessário que o processo seja dinâmico, esteja em constante atividade, e seja acompanhado e gerenciado sistematicamente. Um dos aspectos observados como mais importantes é a percepção de que o desenvolvimento não pode ficar ‘solto’ na mão do pesquisador. Para isso foi necessário implantar ferramentas de gestão de projetos, com metas, atividades, responsáveis, prazos e orçamentos, acompanhados periodicamente a fim de garantir que os resultados sejam alcançados dentro do tempo previsto. Nesse sentido, para viabilizar a integração entre Tecnologia, Produto, produção e Mercado (TPpM), percebe-se que para que ocorra a gestão do desenvolvimento é necessário definir atribuições e responsabilidades aos diversos componentes da equipe como uma maneira de facilitar o processo de coordenação e gerenciamento das atividades essenciais ao funcionamento das EBT’s. Com os estudos de caso realizados e adaptando a pesquisa realizada por Kusar et al (2004) para o contexto de EBT’S, pode-se verificar a presença marcante dos seguintes atores: empreendedor, pesquisador, investidor, coordenador de desenvolvimento de produto, de projeto, comercial, produção, marketing, financeiro, qualidade e distribuição, gestor do negócio. A existência do coordenador de projetos, caracterizado como um integrador dos esforços da equipe, é fundamental para que o planejamento e controle dos trabalhos possam ser direcionados de forma eficaz e contribuir para se alcançar os objetivos pré-definidos pela empresa. Dentro deste contexto, tanto os gestores do negócio quanto os pesquisadores podem desempenhar a função do empreendedor uma vez que ambos podem ser visionários e estrategistas. Esta equipe empreendedora assemelha-se à adhocracia descrita por Mintzberg (1995), uma vez que o laboratório da universidade, onde são desenvolvidas as tecnologias, é formado por um grupo altamente especializado de biólogos, que embora tenha uma divisão de responsabilidades para facilitar a coordenação do trabalho, possui um comprometimento coletivo frente a um conjunto de tarefas, onde o arranjo de trabalho é definido com a participação de seus próprios membros, permitindo o aprendizado de todas as tarefas e facilitando uma interação cooperativa. A presença de uma equipe em tempo integral para assessorar o coordenador de projetos é importante, uma vez que cada indivíduo assume uma função específica no processo de desenvolvimento de acordo com o seu perfil profissional. Entretanto, muitas das vezes não se tem claramente identificado o que é de responsabilidade de cada um, e para evitar atividades redundantes e dificuldades no processo de comunicação torna-se necessário o estabelecimento de responsabilidades em cada etapa do trabalho. Por se tratar de empreendimentos emergentes, um mesmo indivíduo pode desempenhar mais de uma função, concentrando assim as tarefas nas mãos de poucos atores que compõem a equipe da empresa. E essa separação de atividades e atribuições tem por objetivo facilitar o fluxo de informações, contribuindo para que os membros interajam continuamente na troca de conhecimentos.

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A elaboração de uma matriz de responsabilidade, neste sentido assume nítido grau de importância, uma vez que será possível identificar, a partir do cruzamento entre atividades e funções, a participação de cada membro da equipe de desenvolvimento da EBT nas várias etapas do planejamento tecnológico, sendo possível verificar qual a intensidade da participação. Através da revisão de literatura, observou-se que existiam poucas informações sobre como acontecia o processo de formação de equipes empreendedoras, e também como era conduzido, nas diversas etapas, o processo de coordenação dos diversos participantes. Em estudos de Casarotto et al. (1999) e Kusar et al. (2004), verificou-se que à medida que as tarefas e atividades são distribuídas a indivíduos específicos, o grau de responsabilidade e comprometimento com o planejamento dos trabalhos da empresa tornam-se mais integrados e consistentes. Isso permite que em cada etapa do planejamento tecnológico, o líder ou coordenador do projeto possa identificar quem executa, quem coordena, quem deve ser consultado e quem decide em cada fase ou tarefa. Esse processo facilita a comunicação, diminuindo as interferências na tomada de decisão, bem como os problemas de retrabalho advindos das tentativas e erros do desenvolvimento. Além de representar um instrumento para gerenciamento das atividades elaboradas pela equipe de trabalho, permite a coordenação das tarefas-chave do planejamento tecnológico. Tomando-se por base o que existia na literatura sobre atribuições e gerenciamento por responsabilidades, foi elaborada uma matriz de responsabilidades para EBT’s, na qual foram consideradas as principais funções e atividades no processo de planejamento tecnológico de empresas iniciantes. Este procedimento teórico foi sugerido como ferramenta de gerenciamento e coordenação das funções dos diversos participantes. Pretende-se com ela apoiar as atividades dos spinoffs, principalmente, os acadêmicos para os quais não existe uma estruturação do PT e de seu capital humano nas diversas etapas que os compõem. O Planejamento Tecnológico (PT) é uma ferramenta que busca definir a evolução tecnológica dos produtos, desde o protótipo até a escala industrial, assim como os produtos prioritários (e seus derivativos) dentro de uma mesma família de produtos (CHENG et al., 2005). Os autores relatam que o propósito desse planejamento estaria em investigar mais a fundo as diversas possibilidades de exploração industrial da tecnologia. O principal resultado é o desenvolvimento das primeiras versões (protótipos) dos produtos, processos ou serviços de valor agregado. Para os autores, o plano tecnológico é o resultado desse processo que consiste num documento que explicita a caminhada das tecnologias até o mercado.

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Figura 2: Planejamento Tecnológico Esse PT, mostrado na figura 2, forneceu as etapas e atividades necessárias para o processo de spinoff acadêmico que subsidiou a pesquisa sobre a atribuição de responsabilidades a cada um dos membros da equipe empreendedora por meio de uma matriz de responsabilidades. Assim, para cada atividade referente a cada etapa foi identificado o maior responsável pela coordenação da tarefa, assumindo este o papel do líder. A existência de um líder é uma forma de coordenar as atividades, incentivar e motivar o trabalho, gerenciar conflitos e propiciar um ambiente para a concretização das metas e objetivos propostos pelo novo negócio. Foram identificadas, também, aquelas funções que influenciavam e atuavam na condução das atividades, porém sem assumir a responsabilidade de coordenação. Pelo estudo prático, percebeu-se que cada integrante deve ter uma função definida e os resultados encontrados por cada membro devem ser compartilhados para homogeneizar a informação, e assim, surgir novas idéias e conhecimentos. Então, para responder mais fortemente à pergunta de como integrar os membros da equipe empreendedora, foi construída então, uma matriz de responsabilidades com base na literatura, no intuito de demonstrar o nível de envolvimento de cada função durante as etapas de desenvolvimento de produto voltado para as EBT’S. No decorrer do estudo, identificou-se que a melhor forma de integrar a equipe é ter conhecimento das principais características de cada integrante, para posicionar cada um de forma que as exigências de cada função sejam coerentes com as personalidades de cada um. Além disso, o papel do líder muito contribui na coordenação e direcionamento das atividades. Verifica-se a importância de alocar adequadamente cada profissional à atividade corrente (FERNANDES, 2005; ZHAO, 2003; SHERMAN, 2000; LATOUR & WOOLGAR, 1997) o que acaba por proporcionar maiores ganhos ao PT. 4.1. Matriz de Responsabilidades Durante o desenvolvimento da pesquisa foi necessário realizar um levantamento das principais atividades existentes na Empresa, buscando estabelecer uma relação entre os responsáveis pela execução (funções presente em uma EBT) e as diversas etapas do Planejamento Tecnológico. A relação entre estes dois fatores representa o nível de interação entre eles. Assim, as correlações representadas pelos “círculos totalmente preenchidos” implicam numa forte correlação, “círculos vazados” correspondem a uma média dependência e os quadrantes em branco indicam uma baixa interação. Entretanto, neste último caso, a interação mesmo que seja baixa é importante para manter o fluxo de informação para a geração de conhecimento. Conforme se pode observar, o coordenador de projetos possui uma participação bastante ativa dentro do PT, conforme proposto por Clarysse & Maray (2005). Este fato pode ser comprovado quando se avalia a participação do coordenador de projetos nas atividades levantadas no estudo. Entre as 48 atividades do PT ele mantém uma média correlação com 24 delas e forte correlação com 11 pontos. Já o pesquisador mantém uma média com 29 pontos e uma forte correlação com 7 aspectos distribuídos entre todas as etapas do PT, sendo que na fase de comercialização existe apenas uma correlação média com a atividade de desenvolvimento de novos produtos inovadores. Já o empreendedor, das 26 correlações existentes, 13 são fortes correlações e 13 são de média.

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Nas primeiras etapas, pode-se observar a importância do empreendedor, para a análise financeira e análise de marketing uma vez que ainda é uma fase bem exploratória, sem informações concretas para suportar números. O Empreendedor representa a função com maior quantidade de responsabilidades fortes dentro da matriz. Desse modo, pode-se dizer que as "evidências" de viabilidade econômica (potencial) são então de responsabilidade do empreendedor e não do coordenador financeiro e coordenador de marketing. Os coordenadores de marketing, financeiro e qualidade entram na equipe empreendedora após a obtenção do conceito do produto, para começar a produção em escala. O Empreendedor mantém correlação com pontos distribuídos nas 9 etapas do PT: ideação, desenvolvimento da pesquisa, sumarização, investigação e estudo de viabilidade, validação, planejamento estratégico, execução, comercialização e expansão. Pode-se observar, por meio da matriz, que está sendo referenciado o coordenador de área e não o departamento da empresa conforme propõem Kusar et al. (2004), uma vez que por se tratar de pequenos empreendimentos, não existe a figura de um departamento consolidado. Muitas funções ficam na responsabilidade, muitas das vezes, de uma mesma pessoa, exigindo então, competências diversificadas das mesmas. A matriz de responsabilidade permite saber quantos profissionais são necessários em cada etapa do desenvolvimento, qual atividade exige mais ou menos dedicação dos envolvidos, colaborando para dimensionamento e alocação mais otimizada dos recursos humanos. Após definidos os papéis e a função de cada membro da equipe, sumarizados na figura 3 torna-se mais fácil a atividade do líder de propiciar a interação da equipe.

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Pesquisa de literatura técnica/bancos de patentes/centros de pesquisa

Avaliação preliminar das soluções concorrentes

Identificação de lacunas/oportunidades e necessidades de mercado

Realização de estudo aprofundado do estado da arte e pesquisa de mercado

Execução dos experimentos, documentação e análiseDefinição da tecnologia (função, característica, aplicação,

requisitos de funcionamento, vantagens e desvantagens, tipos de aplicação)

Formação de equipe competente e alinhada com os objetivos

Levantamento dos problemas encontrados no processoReavaliação do estágio de desenvolvimento

Reavaliação das patentesIdentificação dos produtos e subprodutos do processo

Entendimento do conceitoLocalização do produto na cadeia de valor (Identifiação dos

fornecedores primários e secundários e dos clientes)Análise preliminar do custo de produção

Realização de estudo da habilidade de transferência da tecnologia da escala laboratorial para a industrial

Avaliação do impacto do processo tecnológico sobre o meio ambiente

Estudo da Viabilidade ComercialPriorização da Tecnologia

Matriz SWOTLevantamento de possibilidades de modelo de negócioLevantamento aprofundado de custos e investimentos

Mapeamento do processo de produção e operação e determinação do desenho do processo de fabricação

Desenvolvimento do protótipoTeste do produto

Comparação dos resultados do scale up 1 com os resultados laboratoriais

Comparação da solução proposta com as soluções dos concorrentes

Definição do plano de ação para responder as questões chave em aberto / gargalos para lançamento

Preparação para o scale up 2Projeções financeiras e mensuração resultados

Definição da estratégia de proteçãoScale up 2 (planta industrial / produto final)

Comparação dos resultados do scale up 1 com os resultados do scale up 2

Revisão e finalização dos planos de marketing (4P´s)Teste e Controle do Processo

Contratação Fornecedores e EquipeValidação do Modelo de Negócio

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Avaliação quanto ao ganho de eficiência / melhoramento do produto

Desenvolvimento de novos produtos / inovaçõesBusca da qualidade total

Contrato com clientesAlinhamento capacidade, demanda e recursos

Lançamento e avaliação do produtoLogística de Distribuição

Implementação de ferramentas de qualidade e controlePlanejamento para melhoria contínua

Gestão interna da inovaçãoConquista de novos mercadosConquista de novos parceiros

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Forte CorrelaçãoMédia Correlação

Legenda:

Figura 3 - Matriz de Responsabilidades

5. Conclusão Uma das etapas iniciais do processo de configuração de um novo empreendimento de base tecnológica, os chamados spinoffs acadêmicos, é o desenvolvimento da tecnologia. Essas tecnologias são originadas das pesquisas científicas e são provenientes dos conhecimentos e do processo de pensamento do grupo de pesquisadores das universidades. Vale ressaltar que, embora os pesquisadores possam ser também empreendedores e empresários, eles continuam tendo como interesse primordial sua relação com o ambiente acadêmico (PAULA, 2005). Durante o processo de desenvolvimento da pesquisa, os pesquisadores realizam várias atividades que muitas vezes são pontos aleatórios, e que os resultados não podem ser facilmente repetidos (LATOUR & WOOLGAR, 1997). Nos laboratórios esses agentes inventam novas formas de combinar os componentes da realidade existente, tentam, erram, mas persistem na busca por novas tecnologias. O processo em laboratório trabalha num plano de verificação empírica, baseado na tentativa e erro onde o pesquisador vive num mundo de descobertas e acasos, aonde se chega a resultados não esperados. Muitas vezes o processo de geração de idéias nos laboratórios das universidades é não-estruturado, informal e às vezes difícil de ser mapeado. O resultado da construção da pesquisa é conseqüência de um “processo de pensamento” do pesquisador e sua equipe. Assim, o laboratório é o local de trabalho e ao mesmo tempo o conjunto das forças produtivas que torna possível essa construção (LATOUR & WOOLGAR, op cit). Os pesquisadores desenvolvem conhecimentos em suas pesquisas, muitas vezes, desvinculados do setor produtivo, o que requer, muitas vezes, a presença de agentes externos aos laboratórios para ajudar na aproximação da tecnologia desenvolvida por eles e com o mercado. O desafio, então, é conseguir que esse resultado de laboratório seja incorporado em novas tecnologias, que possam orientar o surgimento de novos empreendimentos acadêmicos de base tecnológica e que os laboratórios sirvam ao setor produtivo para promover o desenvolvimento industrial obtendo tanto os ganhos científicos, quanto os econômicos.

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Os gestores do negócio são responsáveis por coordenar as informações sobre o surgimento da EBT enquanto que os pesquisadores são responsáveis pelo desenvolvimento da pesquisa. Dentro deste contexto, tanto os gestores do negócio tanto os pesquisadores podem desempenhar a função do empreendedor uma vez que ambos podem ser visionários e estrategistas. Com este trabalho conclui-se que o empreendedor não é uma função desvinculada do ser e sim uma característica que deve estar presente em um dos membros da equipe empreendedora para garantir estratégias tanto de negócio quanto de desenvolvimento de tecnologias e produtos que aumentem a chance de sobrevivência das EBT’s. O gestor de negócio é responsável pelo surgimento do negócio como um todo enquanto que os coordenadores de projetos são responsáveis pela gestão da informação dentro do PT. Estes últimos, também são responsáveis por integrar as diferentes pessoas durante o planejamento tecnológico, além de identificar novos recursos necessários para acelerar o processo até a chegada do produto no mercado. Quando todos os indícios sobre a nova tecnologia são positivos, chega-se à fase de desenvolvimento do produto. O investidor passa a ter, nesse ponto, um papel importante principalmente na aquisição de máquinas e equipamentos e na aplicação de recursos para contratação de terceiros para auxiliar no desenvolvimento. Geralmente, o investidor entra apenas depois de ter o planejamento tecnológico formatado, pois através dele faz-se a avaliação do negócio. Durante a constituição de uma empresa, percebe-se que na fase de ideação, o empreendedor muitas vezes não participa da atividade, embora seja importante a sua atuação, visto que contribui com inputs de mercado para a pesquisa. No início, o pesquisador desenvolve suas pesquisas e depois de associar-se à Gestora de Processos Inovadores, esta pesquisa passa por um processo de refinamento para ser avaliada, a partir da qual é possível identificar se compensa continuar com o projeto, após a sumarização da tecnologia. O investidor une-se à equipe, com mais intensidade, após ter o modelo de negócio mais apropriado, pois é quando se sente mais seguro para investir na tecnologia. Vale relembrar, conforme proposto por Clarysse & Moray (2005), que o Plano de Negócio (PN) representa o documento de avaliação para o investidor. Assim, a realização de forma satisfatória do PT, elemento fundamental para o PN, é importante na perspectiva futura do novo empreendimento. Quando o PT se encontra em etapas mais avançadas, percebe-se que a função do coordenador de projeto vai perdendo influência, enquanto que a função do coordenador de produção e processo vai liderando as atividades. Nesta fase o foco é mais no processo e não no produto. Quando a empresa se encontra em fase de aumento de escala de produção, surge a função dos coordenadores de MKT e Vendas, Compras, financeiro e qualidade, pois até então estas atividades eram desempenhadas pelo gestor do negócio e empreendedor. Nas fases iniciais do PT, pôde-se observar a importância do papel do empreendedor nos aspectos referentes ao mercado e ao retorno financeiro do empreendimento. Este profissional merece destaque uma vez que faz toda a análise econômica da nova tecnologia e decide sobre a viabilidade em continuar o projeto ou não. O pesquisador, por outro lado, é o detentor do conhecimento tecnológico sendo fundamental sua participação para identificação dos gargalos e características potenciais da pesquisa. Percebe-se, no entanto, que mesmo o pesquisador tendo o domínio tecnológico é imprescindível que identifique o problema que está propondo resolver, a partir da tecnologia desenvolvida, o que poderá facilitar uma maior aproximação com o mercado. Apesar da nítida diferença que existe entre ambos, as habilidades que

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possuem são complementares e somente a associação de suas características e da troca mútua de conhecimento que será possível aumentar a possibilidade de sucesso da nova EBT. 6. Referências ALDRICH, H. E.; CARTER, Nancy M.; RUEF, Martin; KIM, Phillip H. (2003). “Hampered by Homophily? The Effects of Team Composition on the Success of Nascent Entrepreneurs’ Organizing Efforts.” Presented at Babson Kauffman Entrepreneurship Research Conference, Boston, MA. CASAROTTO, Nelson F. et al (1999). Gerência de projetos/ Engenharia Simultânea. São Paulo: Atlas. CHENG, L.C, DRUMMOND, P., MATTOS, P., (2005) O Planejamento Tecnológico de uma Empresa de Base Tecnológica de Origem Acadêmica: Revelando Passos Necessários na Etapa de Pré-Incubação. Anprotec. CLARYSSE, B.; MARAY, N. (2005). A process study of entrepreneurial team formation: the case of a research-based spin-off. Journal of Business Venturing 19 (2004) 55–79. CYR, L.A.; JOHNSON, D.E.; WELBOURNE, T.M. (2000). Human resources in initial public offering firms: do venture capitalists make a difference? Entrep. Theory Pract., Fall 2000, 77–91. DRUMMOND, P.H.F. (2005) O Planejamento tecnológico de uma empresa de base tecnológica de origem acadêmica por intermédio dos Métodos Technology Roadmapping (TRM), Technology Stage-Gate (TSG) e Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP) Tradicional. Dissertação de Mestrado. Belo Horizonte, DEP, UFMG. FERNANDES, J. M. (2005). A formalização de procedimentos e seu papel na integração da atividade projetual. Dissertação de Mestrado em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Minas Gerais. Departamento de Engenharia de Produção. Belo Horizonte, MG, p. 13-209. KAMM, J.B.; SHUMAN, J.C.; SEEGER, J.A.; NURICK, A.J. (1990). Entrepreneurial teams in new venture creation: a research agenda. Entrep. Theory Pract., 7–17. KIM, P. H.; ALDRICH, H. E. (2004). Teams That Work Together, Stay Together: Resiliency of Entrepreneurial Teams. University of North Carolina at Chapel Hill. KUSAR, J.; DUHOVNIK, J; GRUM, J.; STARBEK, M. (2004). How to reduce new product development time. Robotics and Computer Integrated Manufacturing. Pergamon, 01-15. LATOUR, B. & WOOLGAR, S. (1997) A vida de Laboratório: A Produção dos Fatos Científicos. Tradução Ângela Ramalho Vianna. Rio de Janeiro: Relume Dumará, 1997. NDONZUAU, F. N.; PIRNAY, F.; SURLEMONT, B. (2002) A StageModel of Academic Spinoff Creation. Technovation, Vol. 22, p.281-289.

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