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A ARTE DA PREVISÃOOriginal: The Art of the Long View

Autor: Peter Schwartz

Editora: Doubleday (1991)

1ª edição: junho de 1995 – editora Página Aberta Ltda.

SOBRE O AUTOR:

• “Como é possível traçar o rumo de seu futuro ou o futuro da empresa, não como um exercício mecânico, mas utilizando as mesmas habilidades intuitivas de um pintor, escritor ou músico na criação de uma obra de arte?”

O que afeta a todos não são as coisas concretas da vida (Nºs finais das DREs das empresas por exemplo) e sim, as coisas não palpáveis: Nossas Esperanças, Medos, Crenças e Sonhos.

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1946 1968 1972 1982 1987 1988 2001 2011 2013

Segundo o autor a arte da previsão baseia-se em inúmeros exercícios originais

elaborados em instituições ou empresas como: royal Dutch/Shell, Casa Branca,

EPA, BellSouth, PG&E, Inland Steel, Volvo, Nissan e Bolsa Internacional de

Valores.

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Cita vários futurólogos: Anos 60 – Herman Kahn, Anos 70 – Pierre Wackjunto com Ted Newland na análise da OPEP concluíram que os árabes iriam exigir preços mais altos para o petróleo; a única incerteza era saber quando.

Os 2 autores construíram 2 cenários para a empresa Royal Dutch/Shell:

1. Os preços ficariam estáveis = seria preciso um milagre;

2. Crise do petróleo deflagrada pela OPEP.

A empresa ouviu a apresentação dos dois cenários e concluíram que deveriam promover uma mudança drástica na empresa.

A mudança esperada por Pierre não aconteceu e a partir disso, ele desenvolveu o processo de ruptura.

“Cenários deveriam ser mais que água mole batendo em pedra dura”

“Teriam que mudar a visão da realidade de nossos diretores”

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No novo tipo de cenário não havia histórias simples de um futuro possível. Pierre descreveu os desdobramentos globais de possíveis choques dos preços de petróleo.

“Preparem-se”, disse a refinarias e distribuidoras;

“Vocês estão próximos a se tornar uma indústria de baixo crescimento”

Em outubro de 1973 após a guerra do Yom Kippur (O.M.), a crise de energia eclodiu no mundo e, de todas as principais empresas de petróleo, apenas a Shell estava preparada emocionalmente para a mudança.

Em 1985 um artigo de Pierre Wack publicado na Harvard Business Review teve como título: “A delicada arte do reconsiderar” em vez de “Como prever o futuro”.

Em 1972 começou a trabalhar como futurólogo para uma empresa do tipo laboratório de idéias da Califórnia = Stanford Research Institute (SRI)

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Em 1982 foi participar do grupo de Planejamento da Royal Dutch/Shell (já havia recusado anteriormente um convite feito por Pierre Wack em 1977 – decisão da qual se arrependeu)

Em 1987 após 5 anos na empresa, decidiu aventurar-se como empreendedor e junto com amigos criou a Global Business Network, reunindo pessoas de campos diferentes para ajudar empresas a pensar no futuro.

Fizeram analogias entre os 3 cenários e a manutenção de veículos: recessão (faça você mesmo), cenário oficial (concessionárias Mercedes) e cenário de transformação (manutenção de carros de alta qualidade –Berkeley)

Ferramentas de alta qualidade, fruto da combinação de todos os 3 cenários.

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Destaca que os fatores-chave que poderiam afetar as decisões São os fatores que os planejadores de cenários chamam de elementos pré determinados. Construindo 3 enredos:

1. O futuro oficial

2. A recessão

3. A economia transformadora

Reafirma o conceito ao afirmar que os cientistas sociais foram treinados para manter distância da pergunta “O que acontece se?” E se concentrar em “O que foi?”

Segundo o autor qualquer pessoa pode criar cenários e será mais fácil se estiver querendo estimular a imaginação, criatividade e mesmo o senso do absurdo – assim como o senso do realismo.

Case sobre crises potenciais futuras para a Casa Branca. Após vários cenários potenciais, anteciparam os problemas que indicavam uma sociedade mais estressada.

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O resultado foi um triste fracasso. O grupo de cientistas diziam: É impossível, Não deixaremos que esses problemas surjam..

Cenários lidam com 2 mundos (Pierre Wack)

• O mundo dos fatos e,

• O mundo das percepções

Cita o Japão como um exemplo de mito nacional. Os 4 demônios que o país tem enfrentado: terremotos, grandes incêndios, furacões e líderes insensatos.

Japoneses usam da história para fazer o que é necessário para sobreviver, mesmo após grandes prejuízos, está enraizada na cultura japonesa. (Poupança)

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A AT&T construiu um mito de universalização do serviço de telefonia = seus técnicos eram pessoas trabalhando para plantar as sementes da comunicação. O antigo objetivo colide com o mundo após o colapso e tornar-se uma empresa competitiva de alta tecnologia.

TRABALHANDO A DECISÃO

Em 1983 propôs à Shell fazer um estudo sobre a União Soviética = produção de petróleo. Implicações: UE limitava importação da URSS, Guerra Fria, Império do Mal, Shell baseada em Londres, Yuri Andropov (KGB) chegara ao poder.

Prestar atenção em assuntos úteis e ficar atentos às situações que os deixavam ansiosos ou que não entendiam.

“Decisões ganham significado tornando-as tangíveis”

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Cita o gigantismo da empresa (estrutura, custos, decisões) e, sua viagem às plataformas no mar do Norte. Um colapso do preço do petróleo poderia se tornar absolutamente sem valor bilhões de dólares e vidas das pessoas que trabalhavam lá.

Faz referência e reverencia a Kees van der Heijden (holandês) que liderava uma equipe que desenvolveu um conjunto de cenários.

A visão de um mundo sustentável, com o planeta aprendendo a viver dentro dos limites de ecossistemas = pioneira para os padrões da empresa.

As agendas das decisões das pessoas são geralmente não conscientes. A primeira etapa do processo de cenário é torná-las conscientes.

Padrões mentais tendem a nos impedir de ver as perguntas adequadas a serem feitas sobre uma decisão a ser tomada.

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Comece examinando em vez de coletar informações do mundo exterior, você coleta informações de dentro de você. O filósofo francês Paul Valéry recomenda um exercício: acordar toda manhã, antes da aurora, e escrever as primeiras coisas que lhe vinham à mente.

As decisões sobre a plataforma Troll, era o projeto mais caro da empresa e suscitava uma questão crucial:

Seria prudente manter um programa de desenvolvimento e exploração com uma perspectiva de preços inevitavelmente altos?

As decisões significa examinar os pressupostos:

• Limite de 35% de compras pela UE

• OPEP mantendo alto preço

Examinaram os fundamentos dos pressupostos: Era concebível que o preço poderia cair? Que acontecimentos provocariam uma queda de preço?

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Descobriram que havia uma maneira plausível de os preços de petróleo e gás caírem. A unidade da OPEP poderia acabar e, a demanda por petróleo poderia diminuir em função de uma maior eficiência em energia.

A equipe questionou o que poderia fazer a União Soviética alterar suas políticas?

• A produtividade estava caindo,

• A taxa de natalidade caíra já há vinte anos

• População envelhecendo rapidamente

• A força de trabalho estava diminuindo

• Alternativas: continuar patinando ou abrir

Apresentaram aos diretores da Royal Dutch/Shell 2 cenários:

1. Incrementalismo e,

2. Ressurgir da Rússia

Já havia a percepção de que Gorbachev chegaria ao poder11

A Shell sempre apresentava seus cenários globais a órgãos governamentais, em parte para sentir suas reações:

• Especialistas da União Soviética = eles estavam loucos; menos um, Heinrich Vogel da Alemanha

• CIA = vocês realmente não sabem o que estão falando

O processo de tomada de decisões era um movimento entre:

perguntas restritas relacionadas a situações específicas ou,

questões mais amplas diziam respeito ao mundo em geral

O processo de cenário envolve pesquisa e a busca qualificada de informações

Praticar tanto de maneira restrita procurando os fatos necessários a um cenário específico quanto amplamente para promover o aprendizado e capacitar a questões mais significativas

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Ser um planejador de cenários significa estar mais consciente de seu filtro e reajustá-lo continuamente para entrar mais dados sobre o mundo; porém sem perder-se em meio à abundância de informações

Afinar sempre a atenção, sem se preocupar muito com os arquivos mentais e sim preocupar-se com suas percepções

Tópicos para prestar atenção constante:

• Ciência e tecnologia

• Especial atenção nas novas tecnologias

• Acontecimentos que formam a percepção

• Dados de pesquisas de opinião, conversar com pessoas sobre suas percepções

• Música

• O campo experimental e alternativo

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Táticas onde procurar:

• Pessoas notáveis

• Fontes de surpresas

• Filtros

• Revistas (dentre elas a The Economist)

• Imersão em ambientes que apresentam desafios (viagens –alienista)

• Sensibilidades em rede

Dissonância: Atenção às novas tecnologias x Atenção a esferas humanas e sociais (impacto na vida das pessoas e como a vida em sociedades que não estão construídas em torno de tecnologias ocidentais)

Em 1987 criou um novo tipo de empresa (Global Business Network) onde pudessem fazer por seus clientes:

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Primeiros clientes: Bolsa de Valores Internacional, AT&T e a BellSouth

Passaram a organizar Conferências de Aprendizagem: convencionais e por computador com pesquisadores de ponta na área de aprendizagem

Pessoas que participavam da proposta dos encontros:

• Stewart Brand – preparava um livro sobre o laboratório de mídia do MIT

• Seymour Papert – pioneiro no ensino da informática

• Peter Warshall – biólogo

• Marvin Minsky – pioneiro da inteligência artificial

• Mary Catherine Bateson – antropóloga

GBN: “Essas imensas organizações estavam começando a funcionar como organismos, visto que sua complexidade começava a se aproximar daquela dos sistemas biológicos”

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Organizaram 2 encontros por ano nas conferências de aprendizagem em diferentes partes do mundo:

• Empresa de supercomputadores de Cambridge, Massachusetts

• Fábrica da Volvo na Suécia

• Biosfera de Tucson

• Costa Rica

Não há linha partidária e nenhuma tentativa de controlar os pontos de vista ou informação (bloquearia o princípio de rede)

Fatores-chave:

• Alguns são internos (Força de trabalho e metas por exemplo)

• Outros vem de fora (regulamentações governamentais)

As forças motrizes são os elementos que movem o enredo de um cenário

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O processo brainstorm coletivo após terem feito as pesquisas individuais

Procurando forças motrizes repassa uma lista conhecida de categorias:

• Sociedade

• Tecnologia

• Economia

• Política

• Meio Ambiente

Após identificar e explorar as forças motrizes será preciso descobrir os elementos predeterminados e as incertezas críticas

Os elementos predeterminados não dependem de qualquer cadeia de eventos. Se parece certo, não importando qual seja o cenário, então é um elemento predeterminado

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Estratégias para examinar elementos predeterminados:

• Fenômenos de mutação lenta

• Situações restritivas

• Incorporações aos planos

• Colisões inevitáveis

Em todo plano existem incertezas críticas; os planejadores as procuram para se prepararem para elas, que lembra os antigos cenários militares

Incertezas críticas estão intimamente ligadas a elementos predeterminados

Podemos criar cenários para a indústria editorial:

A – Grande número de pessoas alfabetizadas

B – É oposto ao cenário A, as pessoas vêem mais TV e Rádio avessos à leitura

C – Crescimento maior da mídia, pessoas mais envolvidas

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Um nova força motriz = o adolescente global, examinaram as experiências de empresas que vendiam para eles: Benetton e Swatch solicitando ao antropólogo Steve Barnett. Queriam saber quais forças motrizes seriam críticas

Os adolescentes tendem a se identificar entre si, isolando-se de e sendo isolados por outros grupos etários. A pressão de seu número será tão imensa que dará uma nova forma ao mundo

Will (veterano escritor de assuntos culturais) e um pesquisador adolescente, Amon descobriram que o idealismo se traduzia não em sensibilidade política, mas em intensa ambição ou cinismo, alimentados pela inflação e pela pobreza, em contraste com as imagens de afluência da mídia

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Sensação generalizada de que as circunstâncias da vida moderna eram novas e terríveis; algo como uma crise global a caminho e, eles os jovens precisariam achar uma solução original e os recursos para aplicá-la

A partir dessa população adolescente global, provavelmente empresarial ou capitalista, os exércitos serão liderados por um equivalente terceiro mundista de um Steve Job

Imagem do futuro “Vídeo Café”

3 cenários da tecnologia:

• Tecnologia da comunicação mais poderosas e baratas

• O adolescente global vai querer comunicar-se dessa maneira

• Novos tipos de mídias tendem a mudar comportamentos e valores

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A realidade não é mais uma coisa fixa, a informação não é mais estática e as pessoas sentem-se como se estivesse nadando em um fluxo constante de imagens, textos e sons.

A mídia eletrônica tenderá não ser apenas um meio de comunicação, mas um elemento gerador de um estilo global

O efeito nas diferenças culturais é a maior incerteza em relação à tecnologia:

• Tornará o mundo mais homogêneo ou,

• A criatividade inerente às máquinas compensará a homogeneização?

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Após uma década de dívida e inflação no Terceiro Mundo, os teens globais serão pessoas sem escolaridade, desempregadas, desnutridas e, no final, marginais de rua sem esperança; ou, o medo da pobreza acirrará a ambição (Paul Hawken)

Imagem pessimista inspira a perguntar: O que deveria acontecer para não se tornar realidade?

Uma resposta possível: O poder acelerador da educação através de novas tecnologias

Movimentos migratórios em busca de oportunidades quando 60% das populações tem menos de 20 anos

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Adolescentes globais terão um maior impacto como um novo tipo de consumidor e os elementos que marcam são:

• Senso de identidade com sua geração

• Consciência dos custos

• Maior habilidade com a alta tecnologia

•Identificação global

Oportunidades de negócios que o autor visualizou: moda, entretenimento, turismo e comunicação; vão querer Levi’s, Cocas, toca-fitas, videogames, conjuntos da Benetton, Big Macs, skates, PCs, Yamahas. Apesar de não terem dinheiro, poupam durante meses para comprar alguns produtos de marca (pertencer à tribo)

A agenda política dos anos 90 será definida pelo teen global? O que o grupo acha disso? Na pesquisa da GBN sobre o que mais preocupava; no topo aparece problemas ambientais

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Fernand Braudel em sua obra sobre a Renascença “Civilization and capitalism” descreve 3 níveis diferentes de atividades:

• Político - Alianças políticas em mutação

• Econômico - Evolução constante com pessoas indo para os mercados

• Social - Trabalhando em milhares de comunidades na Europa

Os planejadores chamam isso de lógica, o enredo que une os elementos do sistema

Processo de descoberta da linha do enredo. Cada membro da equipe já fez sua pesquisa, sentam num dia inteiro desenvolvendo idéias em resposta às perguntas:

• Quais são as forças motrizes?

• O que você acha que é incerto?

• O que é inevitável?

• O que acha deste ou daquele cenário? 24

A finalidade dos cenários é ajudar a suspender descrenças em futuros possíveis e, para essa finalidade, constrói-se enredos de forma cuidadosa. O truque é decidir quando na história, os futuros alternativos e divergentes se iniciam

Armadilha na construção de 3 cenários:

• É fácil oferecer um menu simples, que representa a grande estrada

• O outro a estrada ruim

• Um terceiro seria uma média entre os outros dois

O terceiro caminho deve ser um pouco maluco para evitar a via rotineira (ex. Carência de mão-de-obra resultante de um boom econômico forçaria os EUA a abrirem as porteiras?)

A maior parte dos cenários começa com uma percepção, um motivo que impulsiona os personagens

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Esse enredo inicia-se com a percepção de que o mundo é essencialmente limitado, os recursos são escassos, um lado fica mais rico, o outro fica mais pobre

Economista Lester Thurow chama de jogo da soma zero

Em uma situação de vencedores e perdedores, o conflito é inevitável; frequentemente as partes fazem um acordo de equilíbrio de poder. Isso leva tipicamente ao acúmulo gradual de tensão e alianças desconfortáveis

Cenários sul africanos sempre incluem um enredo de vencedores e perdedores com grupos diferentes lutando para controlar o país

Qualquer cenário de vencedores e perdedores precisa considerar a possibilidade de perpetuação do conflito

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No verão de 1987 O autor examinou o futuro das finanças globais na Bolsa de Valores de Londres; com particular atenção ao déficit americano e a crise da dívida da Alatina

Visitou Ariyoshi Okimura, diretor e principal economista financeio do Industrial Bank of Japan. Respostas: “Não acho que os desequilíbrios irão acabar e, não acho destruirão o sistema; acho que teremos desequilíbrios administráveis”. “A questão não será como eliminá-los, mas como conviver com eles” (desafio e resposta)

Durante anos a relação mais perceptível entre economia e meio ambiente era uma lógica de vencedores e perdedores com soma zero.

A lógica do desenvolvimento sustentável sugere que é possível crescimento com qualidade ambiental. Como o grupo acredita que poderia enfrentar o desafio?

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Mudanças evolutivas são difíceis de localizar; o enredo evolutivo mais comum do mundo atual é a tecnologia

• As inovações crescem de maneira biológica; a tecnologia também é evolutiva onde as ferramentas adaptam-se a um sistema existente

• O cenário para as tecnologias deve incluir conhecimento dos sistemas políticos e sociais ao seu redor

Outros enredos comuns:

• Revolução – Peter Drucker chama de mudanças de descontinuidades. A questão é tentar saber “onde poderão estar as grandes descontinuidades?”

• Algumas delas: desastres naturais (alteração climática), acidentes naturais (meteorito choca-se com a terra, terremotos), mudanças de opinião pública ( pessoas decidem que o espaço não tem nada a ver), novas guerras religiosas e culturais (choques fundamentalistas), novos tipos de pragas piores do que a AIDS

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Condições que mudam (a linha não quebrada), mas não criam qualquer resposta, exemplos:

• Crescimento dramático contínuo – contracorrente de resistência

• Ameaça de guerra – resistência à guerra

• Prosperidade do Japão – forças em países concorrentes (Coréia, Taiwan, França)

Reconhecer erros; experiência com seu exemplo pessoal na engª aeronáutica

Exemplo da Ford americana x Toyota no Japão

O mundo em 2005: três cenários

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Novos alinhamentos políticos – A Guerra Fria acabou

• A Alemanha parece olhar mais para a Europa Oriental e União Soviética

• A Alemanha unida será uma potência econômica, a nação mais poderosa da Europa

• Japão e Estados Unidos compartilham uma economia baseada em investimentos e mercados mútuos

Explosão tecnológica

• A rápida evolução tecnológica continuará e significa um papel cada vez mais importante da educação

• Não sabemos quais as novas tecnologias sofrerão resistências e quais serão tão perigosas que exigirão rígido controle (pg165)

• As mudanças tecnológicas por si só podem ser fortes o suficiente para garantir a prosperidade global

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Pragmatismo global

• Uma nova ideologia – o que funciona – transcende as velhas posturas sobre esquerda e direita ou capitalismo x socialismo

• Cuidado ideológico

• O lado perverso do pragmatismo é a perda de estruturas de crenças e a ampliação das diferenças entre pobres e ricos

A demografia

• Surgimento do adolescente global

• Maré de pessoas desejando migrar

• Como os países administrarão a questão crucial da Imigração

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Energia

• A quantidade de energia consumida é uma força motriz poderosa

• O rápido crescimento populacional, pressionará a demanda por energia

• O aperfeiçoamento em eficiência energética e a proliferação de opções de fornecimento significam que os negócios não terão limitações prolongadas resultantes da falta de energia (pg 169)

Meio ambiente

• Ambientalistas e tecnólogos irão desenvolver uma resposta efetiva que leve a um mundo mais limpo, mais eficiente e mais rico?

• Haverá uma resposta ineficiente, pobre e tardia resultando em um meio ambiente sujo, decadente e com bolsões de riqueza fugindo do ar e da água em deterioração?

• As pessoas concentrarão esforços em questões locais ou terão preocupações globais?

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A economia de informação global

• A tecnologia da informação criará novas formas de organização (os serviços substituem coisas)

• As nações semi-industrializadas poderão usar a produtividade de tecnologias inteligentes

• As economias avançadas procurarão crescer através de atividades não industriais como os serviços e a informática

A única certeza é que os anos 90 serão tempos de correntezas econômicas e políticas mais turbulentos que o começo ou meados dos anos 80

Os 3 cenários:

1. Novos Impérios

2. O mundo do mercado

3. Mudança em progresso

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Ensaiando o futuro: no mundo real você não sabe por antecipação que cenário ocorrerá

A suspensão da descrença: há uma tentação irresistível de escolher um cenário em detrimento de outros. “Este é o futuro que eu acredito que acontecerá; os outros futuros são interessantes, mas são irrelevantes”

Procurar os sinais de alerta e em especial os sinais específicos que poderiam indicar que a mudança estava a caminho

Criando uma linguagem comum

Você fez a coisa certa? Como você julga que um cenário foi eficaz? O teste não é você acertar no futuro; o teste real é se alguém mudou seu comportamento porque viu o futuro de maneira diferente. Será que a pessoa mudou seu comportamento na direção certa?

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IDENTIFICAR A QUESTÃO

PRINCIPAL?

Começar de dentro para foraQue decisões terão influência a longo prazo nos destinos da humanidade?

Etapa 1.

Etapa 2.PRINCIPAIS

FORÇASListar os principais fatores que influenciam o sucesso ou o fracasso da decisão

Etapa 3. FORÇAS MOTRIZES

Listar as tendências motrizes no ambiente macro.Algumas são predeterminadas e outras altamente incertas

Etapa 4.RANKING POR IMPORTÂNCIA / INCERTEZA

2 critérios: 1º o grau de sucesso da questão e 2º o grau de incerteza que envolve os fatores e tendências

ETAPAS PARA DESENVOLVER CENÁRIOS

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DETALHANDO OS CENÁRIOS

Cada fator e tendência principal deve receber atenção em cada cenárioNa sequência juntar as peças na forma de uma narrativa

Etapa 6.

Etapa 7. IMPLICAÇÕESUma vez os cenários desenvolvidos volta-se à questão ou decisão principal identificada na etapa um

Etapa 8.SELEÇÃO DE

INDICADORES / SINALIZADORES

Perder algum tempo e imaginação para identificar alguns indicadores para monitorar de maneira contínua

Etapa 5.SELECIONANDO

A LÓGICA DO CENÁRIO

Estabelecer os eixos em que os cenários irão diferirDevem funcionar como ferramentas de conhecimento e baseadas em questões básicas

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"Todo mundo pensando em deixar um planeta melhor para nossos filhos...Quando é que pensarão em deixar filhos melhores para o nosso planeta?“

Essa pergunta foi a vencedora em um congresso sobre vida sustentável

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Se queremos que a Terra reencontre seu equilíbrio, devemoscomeçar por nós mesmos: fazer tudo sem estresse, com maisserenidade, com mais harmonia, com mais amor, que é umaenergia essencialmente harmonizadora. Para isso importa termoscoragem de ser anticultura dominante, que nos obriga a ser cadavez mais competitivos e efetivos. Precisamos respirar junto com aTerra, para conspirar com ela pela Paz.

Leonardo Boff

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