9. abordagem sistêmica adm

João Batista Vieira BonomeMestrando em Administração Pública com

ênfase em Políticas Sociais pela Fundação João Pinheiro. Especialista em Relações de Trabalho e Negociações pelo Instituto de Educação Conti-nuada (IEC) da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais (PUC-Minas). Bacharel em Admi-nistração de empresas pela PUC-Minas.

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Abordagem sistêmica da Administração

A Teoria dos Sistemas surgiu através da percepção de alguns cientistas que viram que determinados princípios e conclusões que balizavam a sobre-vivência de alguns organismos eram válidos e poderiam ser aplicados em diferentes ramos da ciência, incluindo aí a Administração.

A partir desse fato, Ludwig Von Bertalanffy, em 1937, divulgou a Teoria Geral de Sistemas. Essa linha teórica foi amplamente reconhecida na ciên-cia da Administração a partir de meados da década de 1960, e foi difundida devido à necessidade de sintetização e integração das teorias administrati-vas anteriormente descritas.

Entre 1950 e 1970, houve uma forte tendência no sentido da integração de várias ciências naturais e sociais. Essa integração orientou-se para uma Teoria Geral de Sistemas.

Concomitante ao desenvolvimento de outras áreas da ciência, a Teoria Geral de Sistemas pôde ser fácil e rapidamente aplicada na Administração.

Bertalanffy defendia a tese de que não apenas os aspectos gerais de várias ciências são iguais, como também os aspectos específicos poderiam ser usados de maneira sinérgica entre si, e por isso conceitos e características de uma ciência poderiam ser usados por outras áreas.

Se for feita uma análise retrospectiva de todas as abordagens até então apresentadas e discutidas, podem-se notar referências dessa teoria em obras de diversos autores. Um dos mais emblemáticos foi Taylor, que pre-gava a sistematização da seleção dos trabalhadores e das condições re-lacionadas ao trabalho. Outro foi Fayol que viu através dos princípios da administração, como a integração de várias tarefas favorecia o alcance de uma meta em comum. Já Mayo via a empresa como um sistema social que era composto por trabalhadores. Mary Parker Follet propunha a visualiza-ção das empresas como unidades integrativas de trabalho, e Chester Bar-nard defendia o equilíbrio entre os sistemas de comunicações tanto formais quanto informais na empresa e também fora dela. Enfim, cada abordagem teve a sua contribuição.

177Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

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Entretanto, para que essa teoria possa ser devidamente compreendida e analisada à luz da administração de uma maneira mais conclusiva, é preciso conhecê-la mais profundamente.

Pressupostos da Teoria dos SistemasToda e qualquer organização está inserida em um meio ambiente de

onde se originam os recursos utilizados para desenvolver sua atividade e para onde destina os seus resultados.

O pensamento de que as empresas poderiam ser analisadas através de uma estrutura sistêmica tornou-se popular em meados dos anos 1970.

Para a abordagem sistêmica, as sociedades podem ser consideradas siste-mas, o mesmo ocorrendo com os meios de transporte, com os animais e com o corpo humano. O mesmo acontece com os organismos, pois os sistemas estão em todos os lados da natureza. Uma célula, por exemplo, é um sistema que está dentro de outro sistema (um órgão) e este, por sua vez, também está inserido em um outro sistema (o organismo), que está integrado a um ecossistema natural.

Organismos Organizações

(CH

IAVE

NAT

O, 1

991)

Nascem e herdam traços estruturais;têm ciclo de vida predeterminado;são completos;doença é definida como distúrbio no pro-cesso vital.

Adquirem sua estrutura em estágios;podem ser reorganizados e têm ciclo de vida ilimitado;são abstratas – traço sociológico e psicoló-gico;são incompletos – dependem de outras;problema (doença) é definido como um desvio nas normas sociais.

A abordagem sistêmica corresponde a um modo “global” de ver a rea-lidade. É uma maneira para entender o todo e integrar o conhecimento, em oposição à prática de dividir o conhecimento em partes e estudá-lo separadamente.

Bertalanffy formulou dois princípios:

o “todo” é formado pela interdependência das partes;

deve-se ofertar um tratamento complexo para uma realidade comple-xa. Por exemplo, a sociedade e a tecnologia atualmente tornaram-se



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tão complexas que aquelas soluções tradicionais já não são mais sufi-cientes. É preciso utilizar abordagens de natureza holística ou sistêmi-ca, com caráter generalista ou interdisciplinar.

Essa teoria procura descrever as características, as funções e os compor-tamentos sistêmicos, além da aplicação de leis e da respectiva formalização matemática dessas leis.

Assim, um sistema pode ser considerado como um conjunto de partes inter-relacionadas e interdependentes dispostas de forma a produzir um todo unificado.

Podem-se considerar alguns aspectos importantes que influenciam o de-sempenho de um sistema organizacional, tais como:

atuação do estado nas áreas política e legal;

situação da economia e do sistema financeiro do país;

desenvolvimento e disponibilidade tecnológica;

nível educacional e cultural da sociedade;

concorrência de outras empresas;

preocupação com ecologia e preservação do meio ambiente.

O meio ambiente que envolve a empresa é representado pelos elemen-tos que influenciam diretamente o desempenho do sistema organizacional.

Na perspectiva de relacionamento com o ambiente, emergem quatro elementos interdependes dos controles ou do domínio de um sistema orga-nizacional, mas necessários para o entendimento dessa abordagem para a ciência da Administração, e são eles:

entradas;

processos;

saídas e;

retroações.

Todos esses elementos estão cercados pelo meio ambiente, que provoca mudanças em suas estruturas e no seu desempenho, afetando, desse modo, o sistema como um todo.


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São esses quatro elementos os responsáveis pela operacionalização dos sistemas quando analisamos qualquer tipo de organismo ou de organização. Por isso, é preciso que se saibam os seus conceitos:

Entradas – são os recursos que a empresa obtém do ambiente, tais como os recursos financeiros, as máquinas e equipamentos, informa-ções, mão de obra etc. Em síntese, as entradas são constituídas pelos seguintes itens:

Informação – tudo aquilo que reduz a incerteza sobre algum fato, alguma ocorrência. Quanto mais informações, menor será a incerteza.

Energia – elemento utilizado para a movimentação e para a dina-mização do sistema, permitindo-lhe operar.

Materiais – são os recursos utilizados pelo sistema como meios de produção das saídas (produtos ou serviços). Os materiais podem ser tomados como operacionais a partir do momento que forem usados para a transformação ou conversão dos outros recursos (se-jam eles instalações, máquinas, equipamentos etc.), e poderão ser chamados de produtivos quando forem transformados ou conver-tidos em saídas (produtos ou serviços).

Processos – referem-se à competência dos trabalhadores presentes na empresa, e que tem o objetivo de transformar os recursos captados na entrada em produtos e serviços.

Saídas – são os resultados do processamento na forma de bens, servi-ços ou produtos que são destinados ao cliente final.

Retroação (feedback) – esse pode ser considerado como um mecanismo de onde uma determinada quantidade de energia de saída de um sistema retorna à entrada. A retroação (também denominada como retroalimentação) é fundamentalmente um processo de comunicação de retorno proporcionado pela saída do sistema à sua entrada, que busca alterá-la de alguma maneira. A retroação serve como método comparativo sobre a maneira como um sistema opera em relação a um padrão já estabelecido para que ele funcione. O feedback pode causar impactos sobre as entradas, incentivando-as ou inibindo-as, restringindo-as e, portanto, pode-se perceber dois tipos de retroação:



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Retroação positiva – é a ação que estimula a saída, atuando na entrada do sistema; ocorre quando os elementos que saíram am-plificam e reforçam os elementos de entrada.

Retroação negativa – é o contrário, é a ação inibidora das saídas que atuam nas entradas do sistema, e surgem quando os sinais de saída diminuem, inibem os sinais de entrada.

A análise do feedback compreende supor que o objetivo primordial das empresas é o lucro, mas na verdade é a satisfação do cliente que realmente conduz a empresa à lucratividade, pois é essa satisfação que traduz a parti-cipação no mercado, que valoriza a marca empresarial, enfim, que traz van-tagens competitivas concretas. Nesses termos o processo de feedback surge sob a forma de uma avaliação qualitativa e quantitativa dos resultados das atividades empresariais, apresentando e facultando aos gestores informa-ções que podem ser provocadas ou surgem naturalmente.

A apresentação gráfica abaixo permite visualizar o funcionamento de um sistema genérico:

Input Output

Processamento

Retroação

Entrada Saída(C

HIA

VEN

ATO

, 199

1)

Todavia, compreender as partes e os pressupostos dos sistemas por si só não fornece condições ao gestor para estabelecer o melhor relacionamen-to entre ambiente e empresa, tendo em vista que o equilíbrio entre essas duas esferas é vital para que o nível de lucratividade aumente. Para melhor compreender esse relacionamento é preciso também mostrar a tipologia, os princípios de funcionamento e as características dos sistemas.

Tipologia dos sistemasPorque se pode considerar como sistemas quase todos os elementos na-

turais e, portanto, até mesmo os organizacionais, os seus tipos podem variar conforme vários aspectos. Assim:


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Quanto à constituição os sistemas podem ser classificados como:

Físicos ou concretos – quando os sistemas são compostos de máqui-nas, equipamentos ou mesmo de objetos e coisas palpáveis, reais. São denominados de hardware e são descritos em medidas quantitativas de desempenho.

Abstratos ou conceituais – quando compostos de hipóteses, de pla-nos, de conceitos e ideias. Existe aqui uma simbologia representativa de atributos e de objetos, que em muitas das vezes estão só na mente das pessoas. São chamados de software.

Há uma perspectiva de complementação entre esses tipos de sistemas, uma vez que os sistemas abstratos se realizam somente no momento em que são aplicados a algum sistema concreto. Um bom exemplo dessa com-plementação pode ser a elaboração de uma palestra, que reúne elementos tais como cadeiras, palanque, mesas, instrumentos eletrônicos (sistema con-creto) para que sejam desenvolvidos os conhecimentos que o palestrante irá discutir e apresentar (sistema abstrato).

Já no que diz respeito à sua natureza, os sistemas podem ser:

Sistemas fechados – um sistema pode ser considerado fechado quan-do não realiza intercâmbio com o meio ambiente externo, tendendo progressivamente à desintegração e morte. As teorias administrativas anteriores pressupunham que a empresa era suficientemente inde-pendente de seu ambiente externo e que suas questões poderiam ser analisadas pela sua estrutura, pelas suas tarefas e pelas relações internas formais, pois as ênfases concentravam-se somente em suas operações internas (adoção de enfoques racionalistas). Os sistemas fe-chados não são influenciados pelo ambiente e não interagem com ele. A visão mecanicista de Taylor sobre as pessoas e as empresas era a de sistemas fechados.

Sistemas abertos – são aqueles que intercambiam matéria e energia com o meio ambiente externo de maneira contínua e frequente. Os sistemas abertos são mantidos mediante a importação e exportação desses elementos, construindo e também destruindo, e que, contras-tados com os sistemas fechados, não intercambiam matérias com o meio. A abordagem de sistemas abertos reconhece a interação dinâ-mica do sistema com seu ambiente.



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Considerando-se a perspectiva de sistemas abertos, pode-se dizer que ele consiste em quatro elementos básicos:

Objetos – são as partes ou os elementos do conjunto. Dependendo da natureza do sistema, os objetos podem ser físicos ou abstratos.

Atributos – são as qualidades ou as propriedades de um sistema e de seus respectivos objetos.

Relações de interdependência – um sistema deve possuir relações internas com seus objetos. Essa é a qualidade fundamental dos sis-temas. Essa relação entre os objetos implica em um efeito mútuo ou interdepen dência.

Meio ambiente – os sistemas não existem no nada; eles sempre são afetados pelo meio que os circunda.

Atualmente, quando se fala de empresas como sistemas, se quer dizer sistemas abertos; isto é, reconhece-se a constante interação da empresa com seu meio ambiente.

Além disso, a consideração de sistemas abertos reconhece que as empre-sas não são autossuficientes. Elas dependem de seu ambiente para adquirir os recursos necessários à sua sobrevivência e à sua manutenção, bem como para ofertar seus produtos. Não há empresa que consegue sobreviver por muito tempo ignorando as relações com os fornecedores, as regulamenta-ções governamentais, ou o contato com a sua clientela externa.

Princípios operacionais dos sistemasA compreensão do funcionamento dos sistemas e a relação com o am-

biente em que se encontram inseridos é imprescindível para que o gestor possa planejar a sua interferência nessa relação e consiga proporcionar me-lhorias quantitativas e qualitativas nos resultados da empresa.

Esses princípios regulam as ações empresariais e apontam vetores de análise da relação existente entre o ambiente externo e o ambiente interno da empresa. São eles:

Entropia – corresponde ao Segundo Princípio da Termodinâmica, ou seja, o sistema tende progressivamente a perder energia até encontrar um ponto de harmonia com o ambiente.


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Equifinalidade – os sistemas abertos tendem a chegar a um mesmo resultado final, mesmo que tenham tido distintas condições iniciais, isto é, saindo de locais diferentes. Esse princípio refere-se à manu-tenção do estado de equilíbrio idealizado. À medida que os sistemas abertos desenvolvem mecanismos regulatórios – homeostasia – para regular suas operações, a quantidade de equifinalidade pode até ser reduzida, porém ainda permanece: existe mais de um modo de o sis-tema produzir um determinado resultado.

Homeostase (ou Homeostasia) – buscando conviver e sobreviver às variações das condições ambientais, os organismos e as organizações vivem se adaptando. A título de compensação da perda de energia no sentido dessa adaptação, os sistemas realizam processos compensa-tórios internos que visam reequilibrar a perda de energia, de forma a manter suas estruturas invariáveis. No sentido de impedir o processo entrópico e, portanto, fatal, a organização procura manter uma rela-ção constante entre exportação e importação de energia, mantendo o seu caráter organizacional. Contudo, nessa tentativa de se adaptar, a empresa absorve novas e outras funções. Tal processo de expansão faz com que ela procure assumir de maneira sequencial situações estáveis de diferentes níveis.

A homeostasia é obtida pela autorregulação, pelo autocontrole; é uma capacidade que os sistemas possuem em manterem limitadas certas variáveis, mesmo quando o estímulo do meio ambiente externo forçá- -las a assumirem posições que ultrapassem os limites da normalidade. O mecanismo homeostático é um dispositivo de controle que man-tém as variáveis nos limites desejados.

Homeostasia é, portanto, o equilíbrio dinâmico entre as partes do sis-tema. Os sistemas têm uma tendência a se adaptar a fim de alcançar um equilíbrio interno face às mudanças externas do meio ambiente.

Neguentropia (entropia negativa) – é o processo inverso da entro-pia, possibilitando gerar ordem no sistema.

Diferenciação – em função da entropia negativa, as organizações tendem à multiplicação e à elaboração de outras funções. Fato esse que determina também a multiplicação de papéis e a sua diferen-ciação interna.



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Sinergia – (do grego syn: com e ergos: trabalho) que significa “trabalho conjunto”. É o esforço simultâneo de vários órgãos internos aos orga-nismos e às organizações em benefício de uma mesma função. Uma das fortes razões para a existência das organizações é a existência do efeito sinérgico de suas partes, isto é, o resultado que uma empresa proporciona pode ser diferente, seja em quantidade seja em qualida-de, da soma dos insumos obtidos. As saídas podem ser iguais, maiores ou menores do que as unidades de entrada, denotando respectiva-mente uma sinergia normal, alta ou baixa entre os órgãos.

Caixa preta (black box) – o conceito de caixa preta refere-se a um sis-tema em cujo interior não se pode desvendar nada, cujos elementos internos são desconhecidos e que só podem ser conhecidos externa-mente, mediante manipulações externas ou de observação externa. Esse conceito é usado em duas circunstâncias:

Quando o sistema for impenetrável por alguma razão específica, como por exemplo, o corpo humano;

Quando o sistema for complexo ao extremo, onde for de difícil ex-plicação ou detalhamento, tal como a economia nacional.

Caos – tendência à desorganização, causada pela entropia.

Fluxos – são as trocas realizadas pelo sistema.

Ruído – é a perda de informação no sistema.

Características gerais dos sistemas abertosConsiderar as empresas como sendo sistemas abertos, faz com que elas

possuam determinadas características inconfundíveis:

o todo é superior à soma das partes e tem características próprias, ou seja, a empresa não é o somatório de suas máquinas, suas instalações, seus recursos de qualquer ordem, mas sim esses elementos e as rela-ções entre si, que não podem ser mensuradas;

as partes integrantes de um sistema são interdependentes, existem sistemas (subsistemas) dentro de outros sistemas;


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os sistemas e seus respectivos subsistemas relacionam-se e estão inte-grados em uma cadeia hierárquica (todo o mundo pode ser analisado através dessa óptica);

os sistemas exercem autorregulação e controle, procurando a manu-tenção de seu equilíbrio;

os sistemas influenciam o meio externo e são influenciados por ele;

a capacidade de autorregulação dos sistemas implica desenvolver uma capacidade de mudar, procurando adaptar-se às alterações do meio externo;

os sistemas podem alcançar seus objetivos dos mais variados modos, as empresas traçam inúmeras estratégias para chegar ao resultado pretendido.

As ideias básicas propostas pela Teoria dos Sistemas podem ser aplicadas e explicadas à Administração partindo-se dos seguintes aspectos:

Homem funcional – de acordo com as propostas da Teoria dos Siste-mas, os papéis (somatório de comportamentos) são muito mais enfa-tizados do que as pessoas por si mesmas. Nas empresas, as pessoas se relacionam pelo exercício de um conjunto de papéis, e variáveis distin-tas interferem nesses papéis. A interação entre todas elas (variáveis) é vital para que a produtividade empresarial seja alcançada.

Conflitos de papéis – as atitudes que as pessoas têm não ocor-rem em função do que realmente são, mas sim dos papéis que re-presentam. Cada papel estabelece uma maneira de se comportar, transmitir uma imagem, definir o que a pessoa deve ou não deve fazer. De forma parecida, reagimos aos papéis que as outras pes-soas assumem, podendo gerar uma frustração das expectativas e, consequentemente, conflitos na empresa.

Incentivos mistos – a empresa deve encontrar equilíbrio entre os in-centivos monetários e os não monetários, pois os trabalhadores espe-ram receber mais do que incentivos oriundos de sistemas concretos – querem também receber incentivos de sistemas abstratos. Com isso a performance dos trabalhadores poderá melhorar.



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Equilíbrio integrado – qualquer ação em uma divisão da empresa atingirá todas as demais divisões. A adaptação ou a reação obriga o sistema a responder de uma forma única a qualquer tipo de estí-mulo externo.

Estado estável – procurando manter a constante troca de energia com o meio ambiente externo, a empresa será considerada estável a partir das condições iniciais e através de meios diferentes. A empresa distingue-se dos demais sistemas sociais pelo alto nível de planeja-mento que lhe é pertinente.

Críticas à abordagem da Teoria de Sistemas Pode-se observar alguns pontos relevantes da Teoria Geral de Sistemas

em um sentido reflexivo das suas orientações, entre as quais se destaca uma das mais severas críticas defrontadas pela abordagem sistêmica na adminis-tração que se refere à excessiva cientificidade dispensada no tratamento dos problemas da organização.

Mesmo apresentando similaridades com os sistemas biológicos, o sistema administrativo tem características próprias e as associações entre as relações internas da empresa e as que ocorrem na natureza devem ser consideradas dentro de claros limites. Exageros de analogia podem levar a considerar a empresa como um sistema cujo funcionamento é tão previsível quanto o dos sistemas biológicos, fato esse que não ocorre definitivamente, pois é muito perigoso tratar os elementos organizacionais encontrados nos dife-rentes níveis do sistema como se tivessem a mesma natureza ou operassem da mesma forma.

Outro ponto contestado por diversos autores reside na desproporcional ênfase que essa abordagem fornece ao ambiente. Muito embora tanto a so-brevivência quanto o sucesso das empresas estejam condicionados à sua ca-pacidade adaptativa em um ambiente repleto de turbulências, não se deve enfatizar as condições ambientais exageradamente. De acordo com os críti-cos dessa abordagem, os sistemas internos da empresa não devem se mo-dificar continuamente, dadas as variações ambientais, cujos impactos ain da não foram devidamente avaliados. Ou seja, a harmonia do ambiente interno empresarial também deve ser objeto de atenção contínua dos gestores.


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Ampliando seus conhecimentos

Ideias, evoluções, revoluções(EXAME, 2002)

Reengenharia. Benchmarking. Qualidade total. Gestão do conhecimento. Eis alguns dos conceitos, fatos e até enganos que marcaram a trajetória da administração e dos negócios nas últimas três décadas.

Nas últimas décadas, homens (muitos) e mulheres (ainda poucas) de todo o mundo vêm tentando o que muitos consideram impossível: transformar a gestão dos negócios numa espécie de ciência. Nesses 35 anos, uma infinidade de teorias e de teóricos surgiu. Algumas teorias marcaram época, mudaram rumos, transformaram a vida das empresas e, sobretudo, das pessoas que fazem o mundo dos negócios. Muitas se provaram erradas, absurdas. Algumas foram mal compreendidas. Todas, de alguma forma, fazem parte da história recente das corporações e da história de Exame.

Nos anos 1970 e 1980, essa história retrata a busca pela melhoria da produtividade. É uma era marcada pelo kanban, celebrizado no sucesso da japonesa Toyota, e pelo surgimento de estruturas hoje banais, como as centrais de distribuição. Peter Drucker, o pai da administração moderna, foi o primeiro a vislumbrar o que viria depois, nos anos 1990: as teorias se voltam para bens intangíveis, como a gestão do conhecimento e o relacionamento com os clientes. É também a década dos gurus e do culto a grandes executivos, cuja personificação máxima é Jack Welch, o homem que durante 20 anos comandou a GE, e do domínio da tecnologia. Para onde olhar daqui para frente? Muito provavelmente, para as pessoas. Os trabalhadores do conhecimento serão avaliados e valorizados de acordo com sua habilidade de criar, imaginar, julgar e construir relacionamentos.

A busca da produtividade

1970 – O conceito da teoria das filas, técnica criada pela indústria america-na para calcular o aumento da capacidade de produção quando a ociosidade se aproxima de 10%, chega ao Brasil.



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Saldos de caixa negativos são a maior ameaça ao prestígio de administra-dores financeiros. Para ajudá-los, os americanos criaram um método simples, o cash flow. Surge o velho e bom fluxo de caixa.

1975 – A primeira entrevista de Exame com Peter Drucker, o pai da administra-ção moderna, então um jovem de 65 anos, feita em sua casa, em Claremont, na Califórnia. Durante a entrevista, vez por outra um despertador tocava. Era hora de Drucker regar as roseiras de seu quintal. Um de seus ensinamentos tornou-se uma espécie de mandamento permanente do capitalismo: “O mercado é definido pela demanda, e não pela oferta”. Em outra passagem, ele alerta para o surgimento da globalização: “Todos os homens de negócios têm de estar atentos ao fato de que existe uma economia mundial, por mais local e restrito que seja o mercado de seus produtos”.

1977 – A diversificação surge como alternativa para o crescimento. Duas décadas depois, o termo estaria praticamente enterrado. A palavra de ordem passaria a ser foco.

1978 – É o início da disseminação do conceito de planejamento estratégi-co, divulgado pelo consultor americano Igor Ansoff.

A obsessão pela qualidade

1981 – A análise de valor, um método para eliminar custos supérfluos na elaboração de produtos, torna-se popular entre as empresas brasileiras.

1982 – A ABB publica o segundo balanço social no país, numa época marcada por greves e pela tensão nas relações entre sindicatos e empresas. Plantava-se a semente do que viria a ser conhecido como responsabilidade social corporativa.

O desempenho de empresas japonesas como Toyota e Sony ajuda William Ouchi, professor de administração da Universidade da Califórnia, a vender mais de 1 milhão de exemplares do livro Teoria Z, traduzido em 13 idiomas, e a ministrar palestras em todo o mundo, inclusive no Brasil. O conceito prega a criação de empresas Z – nascidas no Ocidente, mas com características da gestão japonesa, como emprego duradouro e responsabilidades coletivas.

Dois obscuros funcionários da McKinsey, Tom Peters e Robert Waterman, inauguram a era dos gurus da administração com o lançamento do livro


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In Search of Excellence (traduzido no Brasil como Vencendo a Crise). Cinco mi-lhões de exemplares foram vendidos em tempo recorde. Os executivos es-tavam ávidos por conhecer as razões do sucesso das companhias mais bem administradas dos Estados Unidos. A IBM, que tempos depois quase iria à ban-carrota, era onipresente em suas páginas. Quase 20 anos depois, Peters viria a público para dizer que havia falseado alguns dados presentes no livro. O que o mais espalhafatoso dos gurus não faz para continuar na berlinda...

1983 – O artigo O Que Muda (e o Que Se Ganha) com o Kanban apresenta a prática japonesa do just-in-time, que até hoje ajuda a reduzir estoques nas fábricas. A busca por produtividade se transformaria em febre.

1984 – Os pallets – esses banais recursos das linhas de produção – são usados por apenas 30% das empresas brasileiras.

1988 – A qualidade total surge como uma religião no meio corporativo. O Japão, país que quase destruiu a indústria automobilística dos Estados Unidos, é sua meca. E os americanos W. Edwards Deming e Joseph Juran, seus grandes missionários. Seu mantra, nunca contestado desde então: “Fazer certo desde a primeira vez”.

O império do conhecimento

1990 – A administração participativa é abordada numa reportagem de capa. Aparecem os primeiros sinais de que as fronteiras internas cairiam e de que o poder nas empresas sairia das mãos de indivíduos para as de grupos de trabalho.

1991 – Surge no Brasil o conceito de downsizing, que pouco tempo depois se transformaria num dos capítulos mais dramáticos da década. Apoiado no avanço da tecnologia, na busca por custos reduzidos e no aumento da compe-titividade, foi o argumento para o genocídio corporativo.

O país entra na onda da ISO 9000, um conjunto de normas mundiais usado para garantir a qualidade de produtos e serviços. Num prazo de cinco anos, o Brasil se transformaria num dos recordistas mundiais de certificações – umas para valer, outras nem tanto.

1992 – Terceirização passa a ser o termo do momento. Cunhado na empre-sa gaúcha Riocell, foi introduzido e disseminado no meio empresarial pelas páginas de Exame.



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Cópia sem vergonha. Um artigo de capa sobre benchmarking apresenta o tema: “Uma nova técnica de gestão ensina às empresas como prosperar co-piando o que dá certo nas outras”. Um dos exemplos a ser copiado no item qualidade é a Honda.

1993 – O mundo dos negócios jamais seria o mesmo depois que os ame-ricanos Michael Hammer e James Champy publicaram seu livro – manifesto Reengineering the Corporation. A apologia à destruição e reconstrução dos processos inflamou empresas em todo o mundo. (No Brasil, Exame contribuiu de maneira decisiva para que isso ocorresse. A palavra “reengenharia” aparece pela primeira vez no país, numa reportagem de capa de agosto de 1993.) Em pouco tempo, o termo passaria a significar simplesmente corte de custos e downsizing. Empresas passariam a sofrer de anorexia corporativa e milhões de pessoas no Brasil e no mundo perderiam o emprego em nome das teorias de Hammer – um equívoco brutal, segundo o próprio.

Empowerment – o poder dividido em nome dos resultados. As pessoas, enfim, passam a ser vistas como a diferença entre empresas mais eficientes ou menos eficientes.

1995 – Depois da terceirização, é a vez da quarteirização: o especialista cuida do especialista.

A grande novidade da década é o conceito de learning organization, termo criado pelo americano Peter Senge para mostrar a importância do aprendiza-do constante nas empresas.

A cultura empresarial adquire importância após a publicação de Feitas para Durar, livro dos americanos Jim Collins e Jerry Porras. Para os autores, o que determina a supremacia de algumas corporações sobre outras é o compro-misso e a consistência com seus valores básicos.

1996 – Você se lembra da diversificação pregada na década de 1970? Pois a esqueça. O foco torna-se o mote das empresas.

1997 – Gênios ou idiotas? Qual desses adjetivos caracterizava melhor os gurus da Administração? Nos Estados Unidos, a indústria de seminários em-presariais movimenta cerca de 20 bilhões de dólares anuais. Sem contar os 750 milhões de cópias de 2 000 títulos de negócios lançados por ano. O livro Os Bruxos da Administração, dos jornalistas ingleses John Micklethwait e Adrian Wooldridge, questiona a seriedade e a irrefreável necessidade de autopromo-ção dos gurus de gestão e torna-se best-seller.


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1998 – O crescimento vertiginoso da alemã SAP é simbólico do fenômeno dos software de gestão, capazes de cruzar informações de diversas áreas da empresa. O programa inaugura o bilionário negócio dos pacotes tecnológicos de gestão.

A responsabilidade social passa a fazer parte da agenda estratégica das empresas.

1999 – A economia da internet joga por terra muito do valor dado pelo taylorismo ao mundo físico. Ideias valem mais do que máquinas. Conhecimen-to e talento são sinônimos de capital. É preciso gerir o intangível, administrar o conhecimento. A grande questão, até hoje não respondida, é qual a melhor forma de fazer isso.

O Seis Sigma revoluciona a GE. John F. Welch, CEO da General Electric, prevê que o programa Seis Sigma economize de 5 bilhões a 10 bilhões de dólares ao longo da década seguinte, além dos lucros extras. O sistema que permite re-duzir a quase zero os defeitos de uma linha de produção nasceu na Motorola, na década de 1980, e ajudou a notabilizar Welch como o executivo do século.

O Customer Relationship Management (CRM) é a gestão do relacionamen-to com o cliente, que toma o lugar do produto como centro da corporação ideal. Tornou-se um nicho quase tão rentável para os fabricantes de tecnolo-gia quanto os software de gestão.

2000 – Fusões, comércio global e pressões sociais fazem com que a gestão ambiental ganhe uma importância sem precedentes.

2001 – A governança corporativa surgiu nos Estados Unidos nos anos 1980 e ganha destaque no Brasil com a nova lei das sociedades anônimas e do Novo Mercado da Bovespa.

O mercado editorial se volta para as inseguranças geradas por um turbi-lhão de transformações. Lançado em 1998, Quem Mexeu no Meu Queijo?, livro do médico americano Spencer Johnson sobre como lidar com tantas mudan-ças, já vendeu mais de 10 milhões de exemplares em 11 idiomas.

2002 – Uma das mais novas siglas do mundo corporativo, o Partner Rela-tionship Management (PRM) pretende trazer a lógica do CRM para as relações com os canais de venda indiretos. Relacionamento é, mais uma vez, a tônica da gestão.



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Atividades de aplicação1. Que elementos constituem as entradas na abordagem sistêmica da

administração?

2. Quais os tipos de retroação existentes? Cite-os e explique-os.

3. O que significa homeostase?

Gabarito1. Informação: tudo aquilo que reduz a incerteza sobre algum fato, algu-

ma ocorrência. Quanto mais informações, menor será a incerteza.

Energia: elemento utilizado para a movimentação e para a dinamiza-ção do sistema, permitindo-lhe operar.

Materiais: são os recursos utilizados pelo sistema como meios de produção das saídas (produtos ou serviços). Os materiais podem ser tomados como operacionais a partir do momento que forem usados para a transformação ou conversão dos outros recursos (sejam eles instalações, máquinas, equipamentos etc.), e poderão ser chamados de produtivos quando forem transformados ou convertidos em saídas (produtos ou serviços).

2.

Retroação positiva: é a ação que estimula a saída, atuando na entra-da do sistema; ocorre quando os elementos que saíram amplificam e reforçam os elementos de entrada.

Retroação negativa: é o contrário, é a ação inibidora das saídas que atuam nas entradas do sistema, e surgem quando os sinais de saída diminuem, inibem os sinais de entrada.

3. Homeostasia é o equilíbrio dinâmico entre as partes do sistema. Os sistemas têm uma tendência a se adaptar a fim de alcançar um equilí-brio interno face às mudanças externas do meio ambiente.


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Referências

BERNARDES, Cyro; MARCONDES, Reynaldo C. Teoria Geral da Administração. Gerenciando organizações. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2003.

CAMPOS, Vicente Falconi. TQC – Controle da Qualidade Total (no estilo Japonês). 5. ed. Rio de Janeiro: Bloch, 1992.

CERTO, Samuel C. Administração Moderna. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003.

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_____. Administração de Empresas: uma abordagem contingencial. 3. ed. São Paulo: Makron Books, 1991.

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9. abordagem sistêmica adm

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