7- administração de cargos e salários.pdf

8/18/2019 7- Administração de Cargos e Salários.pdf

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MÓDULO DE:

ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS

AUTORIA:

ANGELA DOS SANTOS OSHIRO

Copyright © 2011, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil


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Copyright © 2009, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil2

Módulo de: Administração de Cargos e Salários

Autoria: Angela dos Santos Oshiro

Primeira edição: 2009 – Revisão, ampliação e atualização: 2011

CITAÇÃO DE MARCAS NOTÓRIAS

Várias marcas registradas são citadas no conteúdo deste Módulo. Mais do que

simplesmente listar esses nomes e informar quem possui seus direitos de exploração ou

ainda imprimir logotipos, o autor declara estar utilizando tais nomes apenas para fins

editoriais acadêmicos.

Declara ainda, que sua utilização tem como objetivo, exclusivamente à aplicação didática,

beneficiando e divulgando a marca do detentor, sem a intenção de infringir as regras

básicas de autenticidade de sua utilização e direitos autorais.

E por fim, declara estar utilizando parte de alguns circuitos eletrônicos, os quais foram

analisados em pesquisas de laboratório e de literaturas já editadas, que se encontram

expostas ao comércio livre editorial.

Copyright © 2011, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil


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ApresentaçãoUltimamente a sociedade está passando por mudanças radicais que afetam tanto o

relacionamento empresarial como pessoal. Tudo passou a ser questionado; técnicas

tradicionais passam por alterações em seu conteúdo e modo de operação. Processos

tecnológicos, que só sofriam alterações após vários anos; hoje, rapidamente, tornam-se

ultrapassados. Torna-se cada vez mais incessante, a busca por profissional polivalente,

com visão global e compatível com a atual realidade do mundo empresarial.

Nessa mesma linha de raciocínio alguns indicadores levam à reflexão sobre esta nova

realidade: a visão holística, a qualidade de produtos e serviços, o cliente em primeirolugar e, principalmente, a constante busca pela competitividade.

A administração de Cargos e salários também passa por mudanças significativas na

aplicação de seus conceitos, dentro das organizações. Antes a atuação era com ampla

proliferação de Cargos, atualmente busca-se a polivalência e valores agregados aos

Cargos. Porém, ainda necessitamos manter uma estrutura de Cargos.

Outras mudanças são as quebras dos “paradigmas” com relação aos programas de

Cargos e salários das empresas. Hoje, a administração de Cargos e salários estádiretamente vinculada à estratégia da organização onde, a participação dos funcionários

no processo da busca constante de melhoria nos resultados nas organizações, os leva a

absorverem novas políticas salariais, sejam elas através da participação nos lucros ou

adoção de salários variáveis, obtidos por competência nos resultados.

Desta forma, pode-se entender o quanto é necessária à manutenção das estruturas

salariais, principalmente levando-se em conta a necessidade da constante busca e

manutenção de profissionais qualificados para atender a este novo rumo que o mercadovem tomando a cada dia.

Assim, quem pretende manter-se competitivo e sintonizado com as constantes e rápidas

mudanças, deve se preparar, não só para manter o modelo atual de estrutura e sim, criar


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meios para que a administração de Cargos e salários desenvolva propostas coerentes

com esta nova perspectiva.

ObjetivoAo final do programa, o (a) aluno (a) deverá ser capaz de:

Explicar o planejamento para a implantação do programa

Conceituar a terminologia adotada na análise de Cargos

Explicar a metodologia da análise de Cargos

Explicar as técnicas de coletas de dados

Discutir a utilização das técnicas de coletas de dados

Explicar as técnicas de elaboração da descrição de Cargos

Introduzir o conceito de avaliação de Cargos

Explicar a função do comitê de avaliação

Fornecer regras para a condução do comitê de avaliação

Explicar o que são Cargos chaves e suas funções no processo de avaliação

Explicar como deve ser a análise dos Cargos em função da metodologia escolhida

para a avaliação dos Cargos

Explicar a avaliação dos Cargos pelos métodos não quantitativos

Introduzir a conceituação básica da pesquisa salarial

Demonstrar os cuidados a serem tomados durante a coleta de dados

Explicar os elementos da política salarial


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Discutir os cuidados a serem tomados para adequação salarial quando da

implantação da estrutura

Analisar a importância do acompanhamento do poder de compra dos salários

Verificar a importância da manutenção de Cargos e salários

Verificar os cuidados com os aspectos legais dos planos de Cargos e salários

Verificar a importância no desenvolvimento e políticas de Recursos Humanos da

Organização

Analisar os aspectos tradicionais da administração de Cargos e salários fornecer

um sumário da administração de Cargos e salários.

EmentaSistemas de remuneração, cultura organizacional e a função do setor de recursos

humanos na administração de Cargos e salários.

Processos e técnicas para implantação de um plano de Cargos e salários em empresas e

organizações em geral. Delineamento de Cargos, métodos de análise e classificação.

Administração, composição e pesquisa salarial.

Sobre o AutorProfessora nos cursos de MBA das Faculdades Anhanguera/SP e Bacharelado –

Faculdades Sumaré/SP


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Coordenadora/Professora do Colégio Politécnico de Sorocaba - Fundação Ubaldino do

Amaral www.fua.org.br

Pesquisadora nas áreas de Telecomunicações e Interação Homem – Máquina – Ponto

Digital

Consultora empresarial nas áreas de Recursos Humanos – Gestão de Projetos e

Qualidade www.vidartec.com

Mestrado em Convergência e Telecomunicações – FUNIBER - Espanha

Mestrado em Educação - UNISO

Pós-Graduação em Análise de Sistemas – UNIMEP

Bacharel em Administração de Empresas – UNISO


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SUMÁRIOAPRESENTAÇÃO .......................................................................................................... 3

OBJETIVO ...................................................................................................................... 4

EMENTA ......................................................................................................................... 5

SOBRE O AUTOR .......................................................................................................... 5

SUMÁRIO ....................................................................................................................... 7

UNIDADE 1 ................................................................................................................... 10

Cultura Organizacional e a Lógica da Remuneração ................................................ 10

UNIDADE 2 ................................................................................................................... 15

A Cultura Organizacional e a Modelagem de um Sistema de Remuneração ............ 15

UNIDADE 3 ................................................................................................................... 20

Planejando a Implantação de um Sistema de Cargos e Salários .............................. 20

UNIDADE 4 ................................................................................................................... 24

A Função do Setor de Recursos Humanos e a Administração de Cargos e Salários 24

UNIDADE 5 ................................................................................................................... 27

Delineamento dos Cargos ......................................................................................... 27

UNIDADE 6 ................................................................................................................... 32

Análise de Cargos ..................................................................................................... 32

UNIDADE 7 ................................................................................................................... 36

Métodos de Análise de Cargos – Observação Direta ................................................ 36

UNIDADE 8 ................................................................................................................... 39

Métodos de Análise de Cargos - Questionário .......................................................... 39

UNIDADE 9 ................................................................................................................... 50

Métodos de Análise de Cargos - Entrevista Direta .................................................... 50

UNIDADE 10 ................................................................................................................. 59

Métodos de Análise de Cargos - Método Misto ......................................................... 59

UNIDADE 11 ................................................................................................................. 60

Etapas da Análise de Cargos .................................................................................... 60

UNIDADE 12 ................................................................................................................. 63

Descrição de Cargos ................................................................................................. 63


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UNIDADE 13 ................................................................................................................. 72

Titulação de Cargos .................................................................................................. 72

UNIDADE 14 ................................................................................................................. 75

Avaliação de Cargos ................................................................................................. 75

UNIDADE 15 ................................................................................................................. 79

Métodos de Avaliação de Cargos .............................................................................. 79

UNIDADE 16 ................................................................................................................. 83

Método de Comparação de Fatores .......................................................................... 83

UNIDADE 17 ................................................................................................................. 92

Método de Pontos ..................................................................................................... 92

UNIDADE 18 ................................................................................................................. 96

Classificação dos Cargos .......................................................................................... 96

UNIDADE 19 ............................................................................................................... 101

Elaboração do Manual de Avaliação ....................................................................... 101

UNIDADE 20 ............................................................................................................... 108

Tabulação da Pesquisa Salarial .............................................................................. 108

UNIDADE 21 ............................................................................................................... 119

Administração de Salários ....................................................................................... 119

UNIDADE 22 ............................................................................................................... 122

Objetivos da Administração Salarial ........................................................................ 122

UNIDADE 23 ............................................................................................................... 127

Fatores que Influenciam na Composição Salarial ................................................... 127

UNIDADE 24 ............................................................................................................... 130

Composição Salarial - Fatores Externos ................................................................. 130

UNIDADE 25 ............................................................................................................... 135

Fatores Internos ...................................................................................................... 135

UNIDADE 26 ............................................................................................................... 139

Benefícios Sociais ................................................................................................... 139

UNIDADE 27 ............................................................................................................... 142

Estabelecimento da Estrutura Salarial ..................................................................... 142

UNIDADE 28 ............................................................................................................... 146

Política Salarial ........................................................................................................ 146

UNIDADE 29 ............................................................................................................... 149

A Diferença Salarial entre o Comércio e a Indústria ................................................ 149


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UNIDADE 30 ............................................................................................................... 152

Remuneração Aplicada para Áreas Comerciais ...................................................... 152

CONCLUSÃO ............................................................................................................. 156

GLOSSÁRIO............................................................................................................... 163

BIBLIOGRAFIA .......................................................................................................... 165


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UNIDADE 1 Cultura Organizacional e a Lógica da Remuneração

Objetivo: Analisar o impacto psicológico e comportamental que as transformações no

ambiente empresarial tem sobre as pessoas.

O Medo da Mudança

Geralmente, no trabalho da direção cada dia se torna mais necessário cumprir as novas

exigências; listadas a seguir:

• Atitude propensa à mudança;

• Flexibilidade;

• Aceitação de riscos;

• Visão do futuro;

• Inovação constante;

• Trabalho criativo em equipe.

Atualmente, é praticamente impossível poder assumir com êxito as complexas tarefas

sem uma posição clara, aberta e transparente acerca da mudança, tanto no pessoal

quanto no organizacional.

Para conseguir das organizações uma atitude positiva para a mudança é necessário partir

do presente e renunciar o passado. Como uma fonte de referência riquíssima para

consultas, porém as atitudes baseiam-se no presente (mercado, clientes, necessidades,

disponibilidade, fornecedores, colaboradores, etc.) e em como tomar ações que nos

conduzirão a um futuro próximo e satisfatório.

O principal obstáculo para modificar a forma e o estilo de gerir é o desenvolvimento, a

cultura organizacional; ou seja, consiste na capacidade dos seres humanos que integram


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a empresa de adotar novos sistemas de crenças, sobretudo, em uma perspectiva futura,

ou seja, crer no que se pode alcançar com o esforço de todos.

A transformação desses sistemas de crenças, primeiro, e de comportamento, depois, é

um dos maiores desafios ao gestor para alcançar seu empenho.

A mudança em si provoca temor e respeito; é uma situação nova: estarei preparado?

Será melhor ou pior que até agora? Essas e muitas outras perguntas são as que ocorrem,

ante a ideia de mudança. O "efeito pigmaleão" desempenha aqui, um papel importante.

Sendo imprescindível que a mudança tenha uma grande credibilidade por parte de todos.

O importante é deixar claro que, se continuo fazendo em minha empresa o que tenho feito

até agora, só conseguirei o que alcancei até agora, razão pela qual praticamente se

assume que os que aplicam transformações avançadas, se posicionarão na excelência e

arrebatarão a liderança e, conseqüentemente, os resultados financeiros.

Na atualidade, a instabilidade e a mudança são as características fundamentais do

entorno, o qual decide as transformações nas organizações, razão pela qual não bastam

as políticas lógicas, é necessária uma atuação e um estilo de pensamento estratégico.

Trata-se de definir uma projeção de longo alcance para o desenvolvimento do sistema

dirigido no presente, baseado não apenas na composição de um futuro para as direções,

mas na determinação de cursos de ação flexíveis.

O ser humano pode ser um agregador ou não de valor. Cada ser humano na organização,

seja qual for a sua posição hierárquica, pode desenvolver suas atividades com maior

eficácia e efetividade se, de fato, estiver envolvido e se sentir responsável e participante

para com a equipe na qual atua. [SOUZA, Maria Zélia – 2008]

O desafio para as organizações consiste, portanto, em projetar sistemas de recompensas

que, ao mesmo tempo, motivem o desempenho de alto nível sem tornar os custos

proibitivos. Baseados nas concepções tayloristas para aumentar a produtividade

empresarial, os profissionais de gestão de pessoas analisam os conteúdos dos Cargos e

determinam seu valor interno relativo. Ao longo do século XX, essa vem sendo a prática,

onde uns por mérito, outros por tempo de casa, recebem o aumento de salário anual,

acarretando para muitas empresas, um fracasso em sua efetividade. O estabelecimento


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de um plano de carreira promove a motivação e o aumento justo e necessário, sem

contribuir com o congelamento das atividades e/ou atitudes dos colaboradores. Para ser

bem-sucedido é imprescindível ser proativo e empreendedor.

Dessa forma, todo processo de implantação de um plano de carreira (Cargos e salários)numa organização, passa primeira e obrigatoriamente, por um processo de mudança.

Mudança em suas crenças e valores – resultando numa transformação de sua cultura.

Processos de transição

A mudança leva uma etapa de transição que não se deve evitar e depende, em último

caso, do preparo das pessoas, do grau em que estejam propensos à mudança, das suas

capacidades de descongelamento e, sobretudo do profissionalismo dos "gestores de

mudanças", os quais devem possuir uma grande experiência e profissionalismo e serem

agentes que estão à frente destas transformações. Mudança não é o mesmo que

transição. A mudança é situacional: o novo posto, o novo sistema, a nova política. Trata-

se de um processo psicológico pelo qual as pessoas passam para se adaptar ao novo.

A mudança é externa, enquanto a transição é interna.

A menos que ocorra a transição, a mudança não funcionará.

Isto é o que ocorre quando uma ideia não tem êxito!

Quando se fala de mudança, a atenção é fixada no resultado que produzirá a mudança. A

transição é diferente, seu ponto de partida não é o resultado, mas os passos que deverão

ser dados, para deixar para trás a velha situação.

Frequentemente as causas que originam os desacertos, ao introduzir determinadas

inovações, estão estreitamente relacionadas com a falta de preparo das pessoas que

estão envolvidas, porque não foram submetidas ao período de transição.

As mudanças externas ocorrem, porém, estão sustentadas na transição (processo

interno) de cada pessoa razão pela qual estão condenadas ao fracasso e ao revés.


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A transição começa quando se renuncia a algo. Não há nada que prejudique tanto a

mudança na organização, como não ser capaz de determinar quem e a que deverá

renunciar caso ocorra à mudança.

Não se trata apenas de diagnosticar a situação atual da organização para, considerando oentorno (que é o que decide sobre as mudanças que se deve assumir), "sonhar" um

futuro desejado, mas devem-se traçar estratégias que permitam projetar como saltar os

obstáculos.

Logo, o pensamento estratégico deve ser traçado a partir de um diagnóstico, o mais nítido

possível e, considerando tanto o entorno quanto as barreiras existentes (as objetivas e as

subjetivas) visando traçar uma estratégia que permita visionar o futuro desejado. O mais

importante é depois de visionar esse futuro, esse amanhã metafórico, despertar-se sobreele, e todos os dias da vida "estimular" o presente, de maneira que chega a se converter,

ao passar o tempo, no esperado, denominando-se efeito Merlin (pelo legendário mago).

Um dos erros mais frequentes das empresas que começam nos processos de mudança

como a implantação de plano de carreira ou planos de Cargos e salários, é tentar chegar

aos objetivos e depois planejar ações que não contenham uma verdadeira reflexão

estratégica; razão pela qual se cai no formalismo e se conta com um "plano estratégico"

que não foi a derivação de um pensamento estratégico.

O efeito Merlin consiste em ser capaz, a partir de um futuro visionado e projetado de

forma desafiante, de perceber com mais clareza as potencialidades do presente e

atraindo-o, em um processo repetitivo e de constantes aproximações. Para obtê-lo é

imprescindível abandonar totalmente as antigas concepções.

Para aprender, deve-se primeiro desaprender, porém, isso é muito complicado, pois parte

da capacidade de "renúncia" não está incorporada ao sistema de valores, da sociedade,

em muitas ocasiões.

Ocupa, não só o envolvimento de todos nesse propósito, mas o comprometimento do

grupo de lutar por alcançar algo melhor qualitativamente, ou seja, um papel-chave.


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UNIDADE 2 A Cultura Organizacional e a Modelagem de um Sistema de Remuneração

Objetivo: Detalhar as características, mas comuns a cada organização, de acordo com a

cultura consolidada.

Os Diversos Modelos de Cultura Organizacional

Charles Handy, em seu livro: Os deuses da administração destaca que a cultura de uma

organização é dividida em categorias, destacando-se como principais: poder, papel, tarefa

e pessoas.

Cultura do Poder

Segundo o autor, a empresa

voltada para cultura do poder,

geralmente tem como principal

característica, a centralizaçãodo poder. É competitiva e

preocupa-se mais com o

próprio crescimento do que com

o bem-estar geral.

Numa organização desse tipo,

os funcionários são controlados

por recompensas e punições ou

pelo exercício pessoal do poder político. Esse tipo de empresa valoriza as relações

baseadas na confiança e nos laços de lealdade, muitas vezes em detrimento do respeito

às decisões de profissionais. Geralmente, as decisões são tomadas por uma pessoa de

maior autoridade, sem comprometimento com a realização eficaz das tarefas.


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Cultura do Papel

Ao contrário das organizações voltadas para o poder, àquelas voltadas para o papel,

enfatizam a legalidade, a responsabilidade e a legitimidade. Predominam regras e

procedimentos. Existe grande respeito pela hierarquia e pelo status.

É fácil prever comportamentos, porque geralmente são regulados por normas e

procedimentos. A adaptação à mudança ocorre de maneira lenta, portanto, a empresa

não está preparada para lidar com o imprevisível. As decisões são tomadas com base no

que está previsto em regulamentos. A obediência à chefia ocorre porque existe uma

designação formal para o chefe. Cumprir ordens é mais valorizado do que a eficácia na

realização das tarefas.

Cultura da Tarefa

A cultura voltada para a tarefa é direcionada para o alcance de resultados planejados. A

ênfase reside na rapidez e na qualidade do trabalho a ser desenvolvido. O talento e a

ação empreendedora são valorizados, assim como o trabalho em equipe, a criatividade e

a inovação. Se papéis, regras e regulamentos atrapalham a solução do problema, são

mudados. Esse tipo de empresa apresenta flexibilidade agilidade para adaptar-se às

mudanças, estando sempre atualizada em relação ao que há de mais moderno e mais

adequado para a realização de suas atividades. Os empregados são valorizados pelo seu

conhecimento técnico e por sua capacidade de realização. As funções de chefia são

sempre ocupadas por aqueles que demonstram claramente a sua competência.

Cultura da Pessoa

Nessa, os indivíduos se veem como profissionais que cedem os seus talentos àorganização. Dessa forma, o atendimento às necessidades pessoais é uma preocupação

da cultura da pessoa. Acredita-se que indivíduos motivados são altamente produtivos.

Nesse tipo de empresa, a autoridade é pouco exercida e os indivíduos agrupam-se em

funções de interesses comuns, colaborando de forma espontânea.


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Cultura Voltada para Processos

O trabalho em uma empresa voltada para processos enfatiza a qualidade e a satisfação

do cliente. Dessa forma, surge a necessidade de se projetar processos que possibilitem o

trabalho em equipe, em lugar da especialização e do desempenho individual. O

planejamento, execução e controle estão integrados e situados próximos ao cliente. Os

fornecedores e as equipes que executam os processos e os clientes estão vinculados ao

processo de tomada de decisão. Os funcionários bem-sucedidos são aqueles que

valorizam os resultados, a qualidade dos serviços e querem estar associados a um grupo

ou equipe.

Cultura Baseada no Tempo

Nessa cultura, mais recentemente implementada em algumas organizações, se valoriza o

processo de melhoria contínua e o aperfeiçoamento; visando-se: reduzir custos,

desenvolver novos produtos e serviços ao mercado, com agilidade e flexibilidade. Os

indivíduos são incentivados a desenvolver o domínio e a competência em múltiplas

funções, de forma a tornar a empresa mais flexível e ágil para garantir vantagens

competitivas.

Com esse dinamismo, a instabilidade passa a ser vista como um fator de evolução e

oportunidades a serem aproveitadas.

Cultura Baseada em Redes

Como o trabalho em uma cultura baseada em redes compreende o período de duração de

um projeto, os papéis são desenhados de acordo com a situação, durando apenas o

tempo necessário, visando manter aspectos específicos do empreendimento.

Relacionamentos, não estruturais, governam o trabalho. A ênfase não se situa em

Cargos, mas na eficácia das pessoas.


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O Sistema de Remuneração

A compreensão da cultura organizacional nos ajuda a projetar sistemas de recompensas

mais adequados, fornecendo a base para efetuar o alinhamento do Plano de Carreira

Cargos e Salários, como as estratégias do negócio.

Fayol considerou a remuneração entre os princípios de administração, a serem

observados, tão importantes quanto à divisão do trabalho e a hierarquia, entre outros: A

remuneração do pessoal é o prêmio pelo serviço prestado. Deve ser equitativa e, tanto

quanto possível, satisfazer ao mesmo tempo ao pessoal e à empresa.

Taylor defendia a conciliação de interesses entre patrões e empregados, por intermédio

do incremento da produtividade, que garantiria o aumento de lucros e salários. Acreditava

poder tornar as fábricas mais eficientes por meio da organização racional do trabalho,

visando a decomposição das tarefas em operações simples e à especialização do

operário. Dessa forma, quanto mais impessoal for o tratamento dado à questão da análise

do trabalho e das tarefas que o compõem, tanto melhor é o sistema de remuneração

resultante.

Esse sistema de remuneração também conhecido como Funcional, é ainda muito utilizado

pelas organizações. Variáveis relacionadas a regimes de crescimento e de distribuição de

rendas, mercado entre outros fatores, têm impacto direto sobre as formas deremuneração.

Outro componente da remuneração são os salários indiretos, comumente denominados

benefícios, oferecidos pela empresa aos seus empregados, como: seguro, assistência

médica e odontológica, previdência privada, automóveis, estacionamento, transporte,

cesta básica, telefone celular, alimentação, prêmios e outros.

Um bom Sistema de Remuneração deve ser estruturado a partir do equilíbrio interno

(hierarquia de Cargos) e do equilíbrio externo (mercado). Deve ainda, estar apoiado numapolítica e critérios claros de administração, de modo a permitir, avaliação de Cargos e

salários baseada em critérios técnicos, captação e retenção de mão de obra e, ainda, na

melhoria do clima organizacional, levando os ganhos de produtividade.


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UNIDADE 3 Planejando a Implantação de um Sistema de Cargos e Salários

Objetivo: Introdução das etapas para um processo de Implantação de um Sistema de

Cargos e Salários.

Introdução das Etapas

Entre os Sistemas de Remuneração o Plano de Cargos e Salários é fundamental, como

instrumento gerencial, estabelecer a estrutura de Cargos da organização; definir as

atribuições, deveres e responsabilidades de cada cargo e estabelecer os níveis salariais a

serem praticados. A boa gestão salarial possui dois pilares fundamentais: o Equilíbrio

Interno; garantia de uma adequada harmonia interna dos Cargos e salários dentro da sua

organização e o Equilíbrio Externo; provedor da harmonia dos Cargos e salários com o

mercado de mão de obra.

Os principais passos para a implantação de um eficiente Plano de Cargos e Salários são

[Catho on-line]:

Fase A - Organização e Planejamento do Trabalho

Nesta fase inicial deverão ser coletadas todas as informações que permitam um

conhecimento genérico de cunho organizacional, funcional e hierárquico; políticas,

procedimentos e níveis de remuneração atualmente praticados; aspectos estratégicos,

administrativos, objetivo de negociação, mercado concorrente, sindical, etc. e tudo mais

que cerca a empresa, no que tange ao relacionamento com sua mão de obra. Todas

estas informações têm um caráter de extrema importância para o melhor entendimento da

cultura da empresa, fundamentais para o sucesso do projeto. O legítimo envolvimento e

interesse do corpo executivo com relação ao projeto são definitivos para o sucesso do

trabalho.


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Fase B – Divulgação

A divulgação do projeto é extremamente importante para dar conhecimento a todos os

níveis e colaboradores da organização acerca dos objetivos e metodologia a serem

empregados, bem como o de buscar uma postura participativa e o comprometimento detodos, estabelecendo um canal de comunicação único e transparente, minimizando

expectativas geralmente criadas por falta ou omissão de informações.

Fase C - Levantamento de atribuições

É a fase onde se deve identificar e levantar todas as funções existentes na empresa, em

todos os níveis através, de processos de entrevistas e/ou questionários para a elaboração

das Descrições de Cargo. O processo de levantamento também deve servir para análise,

uniformização e padronização dos Cargos.

Fase D - Descrições de Cargo

O levantamento e a análise, de todos os postos de trabalho da empresa, serão os

subsídios para a elaboração das descrições de Cargo. Ela é a narrativa que contém os

aspectos intrínsecos do Cargo, seu conteúdo, ou seja, o que o Cargo FAZ, COMO FAZ e

PARA QUE FAZ; bem como com as Especificações, Competências e Habilidades para o

pleno desempenho do ocupante da posição.

Fase E - Avaliação e Classificação dos Cargos

É o momento de adequar o valor relativo de cada cargo (equilíbrio interno), ou seja,

dimensionar e hierarquizar, por ordem de importância, todos os Cargos da organização.Existem diversas técnicas e metodologias de Avaliação de Cargos, e a empresa deverá

escolher qual a mais adequada às suas necessidades.


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Fase F - Pesquisa salarial

Junto com a Avaliação dos Cargos é parte fundamental de todo o PCS. A pesquisa

salarial objetiva obter elementos de comparação entre a estrutura da empresa e os níveis

de remuneração praticados pelas principais empresas do mercado na qual a organizaçãose insere. É a garantia da equidade externa de qualquer política salarial; deve ser feita

através de uma pesquisa de mercado junto às outras empresas da mesma região, porte,

ramo de atividade etc.

Fase G - Determinação de Estrutura Salarial

Nesta fase a empresa deverá fazer o "casamento" entre a Avaliação de Cargos e os

Resultados da Pesquisa Salarial; é o momento onde se calcula os valores das faixas

salariais para cada cargo ou grupo de Cargos da empresa, bem como é o momento onde

a organização vai determinar o grau de agressividade definido pelo Salário Médio de

Mercado.

Fase H - Exercício de enquadramento de Cargos e salários

É a fase onde se calculam todos os custos envolvidos na implantação do Plano de Cargos

e Salários, bem como a estratégia de implantação de acordo com as condições

financeiras da empresa tentando minimizar os impactos que por ventura possam ocorrer.

Fase I - Política de Cargos e Salários

Aqui "fechamos" todo o processo de criação e implantação do PCS, bem como os

mecanismos para a manutenção do mesmo. A Política de Cargos e Salários consiste noconjunto de normas, procedimentos e ações que zelam pelas premissas básicas da

administração de Cargos e salários, são os critérios utilizados para as Trajetórias de

Cargos e Salários; Políticas de Crescimento Profissional; Modalidades de Crescimento

Profissional (Aumento Horizontal, Promoção Vertical, Promoção Vertical No Mesmo

Cargo, Promoção Vertical Com Mudança de Cargo); Posicionamento da Estrutura Salarial


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frente ao mercado de trabalho; periodicidade da atualização da Estrutura de Cargos e

Salários, etc.


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UNIDADE 4 A Função do Setor de Recursos Humanos e a Administração de Cargos e Salários

Objetivo: Abordar a importância do Setor de Recursos Humanos e os benefícios da

implantação de um sistema de Cargos e Salários para a motivação dos funcionários e o

estabelecimento de perspectivas profissionais.

O Valor Intangível das Organizações

A Era de Informação, colocou o conhecimento como o mais importante recurso

organizacional: uma riqueza intangível, invisível, mas fundamental para o sucesso das

organizações. E isso trouxe situações completamente inesperadas. Uma delas é a

crescente importância do capital intelectual como riqueza organizacional.

O trabalhador braçal está cada vez mais se tornando um trabalhador intelectual. Essa

forte migração do trabalho manual e físico para a atividade intelectual faz com que a

formação e capacitação das pessoas estejam em primeiro lugar nas prioridades das

organizações. O capital intelectual neste contexto significa inteligência competitiva e

representa um ativo intangível que a contabilidade moderna tem dificuldade de manipularpor meio de seus procedimentos tradicionais. Um ativo intangível que reside na cabeça

das pessoas: são elas que pensam, interpretam, raciocinam, tomam decisões e agem

dentro as empresas. Mais do que isso, são as pessoas que criam novos produtos e

serviços, visualizam a concorrência, melhoram os processos internos e encantam os

clientes. São elas que dão vida, razão e ação para as organizações.

O segredo das organizações bem-sucedidas é saber consolidar e reciclar o conhecimento

entre seus funcionários, treinar, preparar e desenvolver os funcionários que tenham

condições permanentes de lidar com a mudança e inovação, de proporcionar valor à

organização e ao cliente e, sobretudo, de mantê-la sempre eficaz e competitiva em um

mundo globalizado e de intensa concorrência. Nesse aspecto, a área de Recursos

Humanos constitui uma fonte desses valores e talentos humanos capazes de formar a


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inteligência, o cérebro e o sistema nervoso central da organização atual [CHIAVENATO,

2009].

O que é valor para as organizações

No mundo moderno, a empresa mais valiosa do mundo não é mais a maior empresa do

mundo, como se poderia esperar pelo valor extraordinário de seus patrimônios contábeis

ou tangíveis. A Microsoft – colocada em 161º lugar em termos de faturamento – chegou a

ser a empresa com o maior valor de mercado do mundo – ela vale em bolsa, cerca de 100

vezes o valor de seu ativo tangível. Assim como Larry Page e Sergey Brin, proprietários

da Google, contam com uma conta bancária de, aproximadamente, US$ 12 bilhões cada

e um império de força incalculável com diversas expectativas de crescimento no mundo

moderno.

Isso significa que as empresas não valem apenas por seu patrimônio físico, contábil ou

tecnológico, mas pelo valor que seus funcionários são capazes de agregar ao seu

negócio.

Nesse contexto, os Cargos requerem maior flexibilidade e participação contínua das

pessoas, transformando-as em equipes multidisciplinares mutáveis com o ambiente. O

cargo pode-se analisar de maneira global, onde todas as atividades são executadas por

um ocupante e que se situa em uma posição no organograma organizacional.

As normas e procedimentos de funcionamento do Plano de Cargos e Salários servem

para orientar as decisões das pessoas que têm atribuição de definir ou alterar os salários

dentro da empresa.

Como resultado a empresa terá uma estrutura de Cargos bem definida, permitindo

melhorar seu organograma e a funcionalidade de todas as áreas da empresa, além disso,

um programa de descrição e análise de Cargos produz subsídios para recrutamento e

seleção de pessoas, para identificação das necessidades e elaboração de programa de

treinamento, para planejamento da força de trabalho, bem como avaliação de

desempenho e remuneração variável.


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Segundo Barbosa [2010], é importante atentarmos que um plano de Cargos e salários e

até mesmo de carreira é fundamental para atrairmos e principalmente, mantermos

talentos, pois nele está incutido um sentimento motivador muito forte. A política do jeitinho

não pode existir em ambientes altamente competitivos onde a profissionalização é a

chave para o sucesso.

Atualmente não há Legislação Trabalhista que trate especificamente da Gestão de

Cargos e Salários. No entanto, indiretamente, há princípios que acabam por proteger o

trabalhador de certas incoerências ou distorções que possam ocorrer em suas

remunerações, que no caso específico desta empresa é conhecido, mas como poucos

funcionários acionam a justiça torna o procedimento “lucrativo”. Claro que no âmbito do

que a empresa entende por lucro, pois, se analisado em profundidade, poderá render

muito mais se houver profissionalização, além dos chamados ganhos agregados.

A falta do Plano de Cargos e Salários na empresa geralmente traz definições de salários,

promoções ou reconhecimentos sem uma adequada avaliação para esse

reconhecimento, totalmente explicito nesse caso. A importância do Plano de Cargos e

Salários está na possibilidade de se garantir esta isonomia, através do exercício da

avaliação da estrutura funcional, separando tarefas e responsabilidades que

corresponderão a cada cargo, atribuindo-lhes valores justos e coerentes.

A essência para o bom andamento de uma organização atrativa à massa trabalhadora,

em geral e em especial aos "talentos", está na garantia de seus valores, na solidez e

transparência de suas ações. Em enxergar possibilidades de crescimento por mérito, no

reconhecimento justo as suas atividades.

Agora, trabalhando na readequação dessa empresa, de acordo com sua realidade,

realizando entrevistas e outros estudos. O processo não será fácil e, compete à empresa

entender sua importância e investir conscientemente, pois o ganho virá de inúmeras

vertentes e, com certeza, para a área de Gestão de Pessoas. A satisfação no rosto doempregado é impagável.

Esse é o papel do Gestor Administrativo ou de Cargos e Salários: Exibir o negociador que

existe em cada um, a todo instante, é apenas parte do encantamento que essa área pode

oferecer.


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UNIDADE 5 Delineamento dos Cargos

Objetivo: Conceituar e caracterizar Cargos; servindo como base para o aprofundamento

do estudo nas próximas unidades deste curso.

O que é um Cargo?

Em termos de análise e avaliação de Cargos, é preciso caracterizar corretamente o que

se deve entender por cargo. Todos os dias são realizados, em qualquer organização, um

número bem variado de tarefas.

Quando um mesmo funcionário executa uma série de tarefas, essas constituem um

número de trabalho. Conclui-se, assim, que uma organização dispõe de postos de

trabalho na mesma proporção de colaboradores que tiver em seus quadros.

Diz-se então que:

“Cria-se uma tarefa sempre que for preciso usar um esforço humano para uma

finalidade específica. A finalidade pode ser física, como puxar ou levantar algo; oumental, como planejar ou explicar uma determinada ideia. O esforço pode ser

empregado para mudar determinado material ou meramente para manter a posição

desse mesmo material. Esta pode ser tangível, como tábuas ou pregos, ou

intangível, como números e palavras”.

1 - Cargo é, portanto, um conjunto de funções de mesma natureza e complexidade.

2 - Função é o agregado de tarefas atribuídas a cada indivíduo na organização.


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Por seu turno, quando existem tarefas em número suficiente para levar ao emprego de

uma pessoa, justifica-se a criação de um posto de trabalho, o qual constitui num conjunto

de deveres, tarefas e responsabilidades.

O posto de trabalho, por sua vez, conduz ao Cargo, o qual é caracterizado como sendo:

Um grupo de posições (ou postos de trabalho) que são idênticas no que se diz respeito às

suas tarefas principais ou significativas. Portanto, um Cargo pode ser considerado como

sendo: um grupo de posições ou postos de trabalho que são suficientemente semelhantes

para serem englobados numa mesma análise. Apesar disto, o analista deve sempre tratar

um cargo como sendo desempenhado por um único trabalhador, embora seja a sua

análise um composto de diversas posições.

Há uma estreita relação entre Cargo e a forma de se conceber a divisão do trabalho, ou

seja, com a arquitetura organizacional [SOUZA, Maria Zélia, 2008]. Dessa forma, se a

estrutura organizacional tende a uma modelagem predominantemente mecânica, os

Cargos serão delineados segundo essa modelagem, ou seja, com tarefas padronizadas e

rotineiras, exigindo pouca autonomia do ocupante, uma vez que as premissas que

norteiam esse modelo são a permanência e a estabilidade do ambiente, dos processos e

da tecnologia. Uma modelagem orgânica ao contrário, pauta-se por uma abordagem que

privilegia a instabilidade como fator de aperfeiçoamento. Assim, os Cargos são

concebidos levando-se em consideração, mais que as tarefas que o compõe, mas as

estratégias, os processos, a estrutura e as pessoas. No modelo orgânico, há uma mínima

formalização das tarefas, valorizando a resolução dos problemas de modo que o grau de

autonomia do ocupante se amplie.


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O processo de delineamento dos Cargos concretiza-se através de:

Levantamento e análise de funções;

Estruturação;

Titulação;

Descrição;

Especificação dos Cargos.

Levantamento e Análise de Funções

Começa com um levantamento minucioso das tarefas que compõem cada cargo.Geralmente entrevistas, questionários, testes de verificação e observação local são os

métodos mais utilizados para se efetuar o levantamento de funções.


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Estruturação dos Cargos

Os Cargos podem ser estruturados de duas formas distintas: Cargo Amplo (enriquecido)

ou Cargo Restrito. Quanto mais mecânicas forem as modelagens organizacionais, mais

restritos tenderão a ser os Cargos.

O Cargo Amplo por sua vez, inclui sob o mesmo título um número maior de funções.

Nessa fase, uma atenção especial é dada à inclusão, no Cargo, de uma maior

diversificação de tarefas, maiores responsabilidades e desafios.

A estruturação, a partir da concepção de Cargos Amplos, proporciona à organização

maior flexibilidade na utilização das pessoas, além de permitir ao empregado maiores

oportunidades de realização de suas potencialidades e melhor aproveitamento de sua

capacitação profissional.

Titulação de Cargos

Titular Cargos, como o próprio nome indica, é dar-lhes nome. Toda organização, mesmo

não tendo desenvolvido um Plano de Cargos e Salários, possui um rol de Cargos que

utiliza quando da admissão de empregados: são aqueles que constam dos registros

funcionais e na carteira de trabalho do empregado. O nome dos Cargos deve ser

descritivo, isto é, deve dar uma ideia do trabalho executado, sendo, de preferência, breve

e de fácil utilização.

Ao se titular ocupações oficialmente regulamentadas, deve-se assegurar que os requisitos

relativos à escolaridade tenham sido observados.

Descrição de Cargos

Com base na compilação das atribuições constantes dos levantamentos de funções, já

devidamente analisadas, faz-se necessária a descrição do cargo de forma organizada e

padronizada. A descrição se refere ao cargo e não ao seu ocupante. Desta forma, são


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descritas as tarefas que o ocupante realiza, porém de forma impessoal. Descrever um

cargo é: detalhar o que faz o ocupante; como e por que, faz determinadas atividades.

Especificação de Cargos

Especificar um cargo é detalhar quais são os requisitos mínimos que o ocupante deve

possuir para o bom desempenho de suas atribuições. Portanto, são os requisitos que

definem o Perfil do Cargo na empresa. Dessa forma, o ocupante estará em condições de

traçar seu Plano de Trabalho e as ações que deve realizar para contribuir para a

consecução dos objetivos organizacionais.

Ao se definir o conjunto de responsabilidade e obrigações, indica-se quais produtos

devem ser desenvolvidos, isto é, o que deverá ser feito para que os objetivos e metas

sejam atingidos.

O conjunto de responsabilidades passa a ser o contrato de desempenho do ocupante do

cargo, no qual fica estabelecida a finalidade de sua permanência na organização e o que

deve realizar para fazer parte de seu quadro efetivo e produtivo.

Geralmente, faz parte da Especificação de Cargos: o grau de escolaridade, a experiência

mínima necessária, bem como as responsabilidades entre outros fatores.


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UNIDADE 6 Análise de Cargos

Objetivo: Detalhar o processo de Análise dos Cargos existentes numa organização – pré-

requisito para a implantação de uma política de Administração de Cargos e Salários. Ao

final desta unidade, oferece-se um diagrama detalhando alguns aspectos fundamentais a

serem observados na Análise de Cargos.

Etapas da Análise de Cargos

O processo de analisar Cargos envolve algumas etapas que devem considerar a

organização em constante e dinâmica e processo de mudança. Os Cargos devem ser

constantemente descritos, analisados e redefinidos para acompanhar as transformações

na organização e no seu conteúdo.

A Análise do Cargo pressupõe um estudo cuidadoso de cada cargo, cujo propósito é

verificar:

• O cargo que envolve;

• O que o ocupante do cargo faz;

• Como executa suas tarefas;

• Que condições são exigidas para a execução do trabalho;

• Quais são os métodos e processos de trabalho, ou seja, como as tarefas deverão

ser desempenhadas;

• A quem o ocupante do cargo deve prestar responsabilidade, isto é, quem é o seu

superior imediato;

• Quais qualificações são necessárias ao ocupante do cargo;


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• Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir autoridade, ou seja,

quem serão os seus subordinados e/ou supervisores.

Basicamente, a Análise de Cargos é o processo que visa: obter, analisar e registrar

informações relacionadas com os cargos.

Os primeiros passos são; examinar a estrutura da organização total e de cada cargo para

definir quais as informações requeridas pela Análise de Cargos, depois selecionar os

cargos a serem analisados e ajustar os dados necessários para análise, e por último

preparar as descrições e especificações de Cargos. Isso tem como função: fazer um

planejamento de RH, desenhos de Cargos, recrutamento e seleção, treinamento,

avaliação de desempenho, remuneração e benefícios e a avaliação dos resultados.

A Análise de Cargos é um instrumento indispensável à Gestão de Recursos

Humanos da empresa, pois tem por propósito central pesquisar as atividades

da execução do trabalho, bem como investigar as demandas sobre a mão de

obra; independente do tipo e nível de emprego.

Sendo uma sistemática impessoal, a Análise de Cargos esta centrada unicamente no

Cargo e não em seu ocupante.

Antes de continuar, convém fazer uma distinção entre:

Análise de Cargos: é o processo que tem como objetivo determinar e registrar

informações relacionadas com a natureza de um cargo específico.

Avaliação de Cargos: é o processo que determina o valor de um cargo na empresa, bem

como avalia a sua relação com outros cargos, da mesma organização.

Classificação de Cargos: é o agrupamento de diversos casos, os quais correspondem a

um determinado nível salarial. Esses cargos podem ser de natureza diversa, mas têm em

comum uma remuneração bastante parecida.


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na escala de promoções.

Mostra aspectos de diferenças

essenciais entre cargos. Fornecem

dados para estabelecimento de umpadrão de tarefas para o cargo.

de cada cargo pela equipe de liderança.

Estabelece uma base para estudos de métodos

detalhados.

Orienta a seleção de projetos e equipamentos.

Facilita definição de autoridade e

responsabilidade.

Esclarece esquema de promoção.

Orienta responsável pela avaliação de mérito.

Avaliação de eficiência.

Especificação do Cargo

Estabelece pré-requisitos

necessários para o ocupante do

cargo.

Determina necessidades físicas para

cada cargo.

Obtêm dados sobre as condições de

trabalho, probabilidade de acidentes

e etc.

Expõe os fatores mais importantes

para consideração de dificuldade de

cargo.

Seleção de pessoal

Programas de treinamento

Estudos de segurança

Estudos de higiene industrial

Estudos de segurança ambiental

Avaliação do cargo


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UNIDADE 7 Métodos de Análise de Cargos- Observação Direta

Objetivo: Abordar um dos métodos de Análise de Cargos mais utilizados: o método daObservação Direta.

Introdução

Um dos problemas mais sérios em Administração de Recursos Humanos

é obter uma atmosfera de compreensão e colaboração mútua entre o

ocupante de um determinado cargo e o Analista de Cargos da empresa.

Por essa razão, há que ser feito um esclarecimento claro e objetivo junto

ao ocupante do cargo sobre as reais finalidades da análise de suas tarefas, e o que isso

representa para a elaboração de um bem cuidado Programa de Análise de Cargos.

Os métodos de análise de cargos mais usuais são os seguintes:

7.1. Método de Observação Direta

O método de Observação Direta constitui-se no primeiro dos métodos empregados na

Análise de Cargos, sendo, atualmente, um dos mais utilizados e conhecidos pelas

empresas.

Basicamente, o método de Observação Direta busca responder as seguintes questões

básicas:

• O que faz o empregado?

• Como faz o serviço?

• Por que faz o trabalho?

• Quais são os requisitos exigidos para se executar o trabalho?


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• Em que condições físicas são desenvolvidas o trabalho?

Para que o método de Observação Direta da Análise de Cargos possa ser bem

executado, cabe ao Analista observar os seguintes aspectos:

a) Antes de aplicar o método, adquirir um conhecimento o mais completo possível do

conjunto de tarefas que compõe o cargo a ser analisado;

b) Estudar toda a documentação existente em relação ao cargo pesquisado;

c) Se existirem, estudar todos os formulários utilizados no trabalho a ser analisado.

Sua aplicação é mais recomendável para cargos onde as tarefas ocorrem em situações efatos mensuráveis e tangíveis, tais como em operações manuais e trabalhos de indústria,

que sejam de caráter repetitivo.

Vantagens e limitações do Método de Observação Direta

Como vantagens, merecem citações:

a) Autenticidade e objetividade dos dados obtidos, uma vez que estes são apresentadossem levar em conta os interesses do ocupante do cargo;

b) A organização dos dados é sistemática e homogênea;

c) Adequada equivalência entre os dados obtidos e a fórmula básica da Análise de

Cargos (o que faz; como faz; por que faz)

Por sua vez, as limitações do método são as seguintes:

a) O sistema tem um custo elevado, pois a observação, para ser completa, exige um

tempo prolongado por parte do analista;

b) A simples observação, sem o contado direto com o ocupante do cargo, faz com que a

obtenção de dados importantes seja prejudicada;


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c) O analisado pode, com razão ou sem ela, negar-se a aceitar o resultado da pesquisa,

alegando que não participou do processo pessoalmente com opiniões e observações

pessoais.

Em face de tais circunstâncias, é recomendável que todo o Método de Observação Diretaseja empregado em combinação com outros sistemas, principalmente com o Método da

Entrevista.


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Essa escolha deve basear-se em pessoas que:

a) Conheçam bem os cargos a serem analisados;

b) Identifiquem as finalidades da análise;

c) Conheçam bem o significado das expressões utilizadas no questionário, bem como as

questões aí formuladas a fim de que as respostas se situem num certo grau de

normalização.

Qual deve ser o conteúdo do Questionário?

Desde que as pessoas que irão proceder à elaboração do questionário

sejam selecionadas conforme sugestões anteriormente referidas há uma

vantagem marcante nesse procedimento; as questões a serem

formuladas serão mais assimiladas pelos colaboradores que irão

respondê-las. Tanto da parte dos trabalhadores como de seus superiores imediatos.

Por esse motivo, é imprescindível, que os tópicos do questionário sejam apresentados de

modo claro e objetivo, diferenciando-se um dos outros, sem que haja superposição entre

eles.

Na verdade, os pontos do questionário devem ser formulados de maneira direta e

baseados no que, efetivamente, é necessário saber, sobre o cargo analisado.

Finalmente, vale registrar que o conteúdo do questionário deve ser ordenado de forma

lógica, possibilitando, aos analistas, o registro dos dados para utilização posterior.

A seguir, um modelo simplificado de Análise de Cargos, que deve ser adaptado, pelo

analista, em função das necessidades específicas de sua organização.

Questionário de Análise de Cargos

Respondido pelo interessado X e pelo supervisor Y

1. Examine cuidadosamente todo o questionário antes de escrever as respostas.


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2. Analise unicamente o cargo, não as características individuais do seu ocupante.

3. Responda todas as perguntas de modo claro, objetivo e conciso.

4. Caso seja necessário, utilize folhas adicionais.

Nome completo do cargo_________________________________________

Título do cargo_________________________________________________

Unidade (departamento, seção, setor, serviço, filial, fábrica, etc.), onde é exercido o cargo

_____________________________________________________

Nome completo do superior hierárquico imediato do ocupante do cargo

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

A) FINALIDADE DO CARGO (para que serve o cargo)?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

B) ATIVIDADES DESENVOLVIDAS (a ser respondido pelo empregado ocupante do

cargo). Em ordem de importância, indique as atividades desenvolvidas no exercício do

cargo. Indicar, também, a porcentagem de tempo dedicado a cada atividade. Incluir todas

as atividades (mesmo aquelas de caráter periódico ou espontâneo).

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

C) REQUISITOS PARA O CARGO (devem ser escritos, separadamente, pelo ocupante

do cargo e por seu supervisor imediato).

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________


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As máquinas, equipamentos e instrumentos.

__________________________________________________________________

O contato do ocupante do cargo com outras pessoas, além do seu superior hierárquico e

de seus subordinados.

__________________________________________________________________

O dinheiro; título e outros papéis financeiros.

__________________________________________________________________

A determinação dos procedimentos e métodos de trabalho.

__________________________________________________________________

As tarefas administrativas (correspondência, arquivo, etc.).

__________________________________________________________________

C.7. Indique se o cargo exige requisitos físicos especiais (robustez, estatura, peso, força,

vista, etc.). Em caso afirmativo, explique as razões.

__________________________________________________________________

C.8. Indique com qual porcentual, no exercício do cargo, o ocupante passa.

Sentado ____%

Conduzindo veículos ____%

Em pé ____%

Outros____%

Em movimento ____%


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C.9. Indique se o cargo analisado exige um esforço físico especial como, por exemplo,

levantamento e transporte de materiais e outras tarefas que exijam fadiga anormal.

______________________________________________________________________

C.10. Indique os riscos e perigos que o cargo envolve.

__________________________________________________________________

C.11. Descreva qualquer condição que, relacionada com a natureza do cargo, pode ser

considerada indesejável incômoda ou desfavorável, tais como: ambiente, poeira, gás,

temperatura, ruído, etc., especificando o tempo que deve permanecer em tais condições.

__________________________________________________________________

C.12. Indique o número de horas trabalhadas; por semana e por mês.

__________________________________________________________________

C.13. Indique se o cargo em questão envolve chamado de emergência e trabalho

extraordinário. Especifique a frequência de ambos os casos; segundo média mensal de

horas extraordinárias.

__________________________________________________________________

C.14. Indique se o cargo supõe a ausência do trabalhador da sua residência, durante a

noite; em caso afirmativo, especificar quantas vezes e por quanto tempo.

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Data:____/____/_______

_________________________________

Assinatura


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O modelo a seguir dá um exemplo de questionário para estudo do cargo que deve ser

preenchido unicamente pelo seu ocupante.

Modelo do Questionário de Análise de Cargos.

Nome_________________________ Ref.IBM________________________

Seção____________________________ Setor____________

Divisão_______________________

Departamento________________ Local________________ Data__________

formulário__________________

Nº ____________________

QUESTIONÁRIO PRELIMINAR PARA ESTUDO DE CARGOS

Instruções Gerais:

Este Questionário constitui o primeiro passo para o desenvolvimento de uma política

salarial baseada na técnica de Avaliação de Cargos. Ele não se refere à pessoa, mas

apenas ao cargo que ela está ocupando.

O objetivo é saber quais as tarefas que um funcionário deve desempenhar no exercício do

seu cargo, qual a sua dificuldade, a sua responsabilidade, etc..

IMPORTANTE: A sua colaboração no preenchimento desse questionário é decisiva

e, para tal, recomendamos-lhe atenção aos seguintes tópicos:

1. Leia com atenção cada pergunta, até a total compreensão do seu sentido.


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2. RESPONDA CLARA E COMPLETAMENTE CADA ITEM, anexando sempre que

necessário uma folha complementar à sua resposta.

3. NÃO DEIXE DE RESPONDER A NENHUMA PERGUNTA, indicando quando no

seu entender não houver necessidade de resposta.

4. Ao ter respondido as perguntas, devolva este questionário ao seu Supervisor. ELE

O ENCAMINHARÁ AO DEPARTAMENTO DE ORGANIZAÇÃO.

5. ESTE QUESTIONÁRIO é PRELIMINAR e deverá ser complementado com a

entrevista pessoal, por elementos do Departamento de Organização.

Perguntas:

1 - Qual o nome pelo qual é conhecida a função que você exerce dentro da companhia?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

2 – Quais os outros nomes que existem na companhia para o mesmo trabalho que você

faz?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

3 – Você gostaria de sugerir alguma outra denominação para o seu cargo? Qual?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

4– Como uma pessoa na sua posição pode ser promovida para um cargo imediatamente

acima do seu?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________


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5 – Promovida de quais posições (imediatamente inferiores da sua) uma pessoa pode

atingir o seu cargo?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

6 – Anote aqui as tarefas que executa diariamente. Procure classificar os diversos tipos

de tarefas diárias em grupos semelhantes.

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

7 – Descreva abaixo as tarefas semanais.

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

8 – Informe os trabalhos que executa regularmente por: quinzena, mês, trimestre ou

semestre.

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

9 – Relacione abaixo as tarefas que executa ocasionalmente, explicando o motivo dessa

mudança. Se essas tarefas são esporádicas e/ou se substitui alguém em seu

impedimento.

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

10 – Qual a parte mais difícil do seu cargo? Por quê?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________


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11- De qual departamento; divisão; setor ou seção provém o trabalho que lhe cabe

executar?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

12 – Depois de terminado, para onde e para que fase segue seu trabalho?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

13 – Que máquinas ou equipamentos você deve empregar para fazer suas atribuições?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

14 – Seu trabalho é conferido ou revisto por alguém? Totalmente ou em parte? Em caso

de afirmativa. Quem o confere?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

15 – Se seu trabalho não é conferido, quando e quem descobrirá um erro que você possa

cometer?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

16 – Suas atribuições exigem que verifique o(s) trabalho(s) do(s) outro(s)? Caso

afirmativo. Qual (is), de quem e por quê?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

17 – Você recebe instruções sobre como proceder nas diversas fases de suas tarefas?

__________________________________________________________________


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__________________________________________________________________

18 – Você precisa manter contatos com pessoal de outra seção, setor, divisão,

departamento de outras empresas, para cumprir o seu trabalho? Em caso afirmativo. Que

tipo de contato estabelece, isto é, por carta, telefone pessoal, e que gênero de informaçãodá ou recebe?

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

_________________________________________________________________

Vantagens e Desvantagens do Método do Questionário

A grande vantagem do Questionário é que pode ser respondido,

simultaneamente, tanto pelo ocupante do cargo como por seu superior

imediato, permitindo um análise mais completa das respostas.

Por outro lado, o Método do Questionário apresenta as seguintes limitações:

a) O nível de dificuldade, para responder, por parte de alguns trabalhadores, limita oalcance do método;

b) É difícil e problemático obter respostas padronizadas;

c) Raramente poderia ser utilizado como único método. Representando mais um

ponto de partida, uma coleta inicial de dados para a análise, necessitando do

reforço de outro método para seu devido complemento.


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UNIDADE 9 Métodos de Análise de Cargos - Entrevista Direta

Objetivo: Em prosseguimento às duas unidades anteriores, analisar o método de

Entrevista Direta e alguns modelos para aplicação dos mesmos.

Entrevista Direta

Esse Método consiste em recolher os elementos concernentes ao cargo que se deseja

analisar. Processo esse realizado por meio de um contato verbal com:

a) O empregado que executa as tarefas constantes do cargo;

b) O supervisor imediato desse colaborador.

A entrevista pode ser feita tanto separadamente, com cada um dos envolvidos acima

mencionados, como em conjunto com ambos os interessados.

Dinâmica da Entrevista Direta

Durante a pesquisa, o Pesquisador deve levar em conta a finalidade central da análise,

separando, desde a primeira etapa, da coleta de dados; o que é importante no cargo e o

que não é.

Seguem algumas sugestões para um melhor procedimento do Pesquisador de Cargos,

antes da entrevista e durante a mesma:

a) É recomendável que o Supervisor imediato do Entrevistado seja informado antes

que ocorra o contato com o empregado; é indispensável que o chefe do analisado

dê sua aprovação à entrevista.


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b) É necessário levar em conta as reações e características dos empregados

entrevistados.

c) O entrevistador não deve assumir, diante do entrevistado, uma atitude de

superioridade ou de contrariedade.

d) O analista deve abster-se de dar sugestões ou conselhos sobre as tarefas

executadas pelo empregado, devendo limitar-se a recolher os fatos, sem comentá-

los.

Abaixo um exemplo de roteiro para Entrevista Direta para Cargos (manual).

EMPRESA ENTREVISTA PARA ANÁLISE DE CARGOS

Pessoas entrevistadas:

Empregado. (X) Data: _____________

Supervisor imediato. (Y) Data: _____________

Unidade (departamento, seção, serviço, fábrica, filial etc.)

__________________________________________________________________

Cargo:

a) Denominação atual._______________________________________

b) Outras denominações existentes. ____________________________

Outros cargos similares na empresa ________________________________

Resumo do trabalho executado pelo ocupante do cargo:

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________


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Desenvolvimento das tarefas relativas ao cargo analisado:

a) Tarefas principais e contínuas.

__________________________________________________________________

b) Outras tarefas importantes, mas complementares.

c) Tarefas esporádicas executadas.

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

• Máquinas e equipamentos utilizados:

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Relacione, nos parênteses, com que frequências ocorrem às situações listadas:

I – Raramente

II – Com frequência

III - Com muita frequência

1) Que tipos de decisões devem ser tomadas e com que frequência?

a) Cumprir ordens escritas ou verbais ( )

b) Realizar operações rotineiras. ( )

c) Efetuar tarefas de oficina. ( )

d) Analisar problemas variados. ( )

e) Analisar problemas complicados. ( )


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2. Que tipo de supervisão o analista executa?

a) Supervisão imediata e contínua. ( )

b) Supervisão imediata e esporádica. ( )

c) Supervisão geral. ( )

d) Direção geral. ( )

3. Quais das seguintes atitudes são exigidas para realizar o seu trabalho?

a) Escrever, ler e seguir instruções verbais. ( )

b) Somar, diminuir, multiplicar e dividir. ( )

c) Interpretar planos correntes. ( )

d) Ajustar máquinas ou partes delas. ( )

e) Efetuar operações matemáticas complicadas e

interpretar planos complexos. ( )

f) Outros tipos de trabalhos complicados. ( )

4. Que nível de instrução é exigido para o exercício do seu cargo?

a) Primeiro grau completo. ( )

b) Primeiro grau parcial. ( )

c) Segundo grau completo. ( )

d) Segundo grau parcial. ( )

e) Terceiro grau completo. ( )

f) Terceiro grau parcial. ( )


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g) Tipo de especialização exigida: ______________________________________

5. Assinale a opção correspondente aos anos de experiência exigidos para o exercício do

cargo?

a) Até um ano

b) De um a três anos.

c) De três a cinco anos.

d) Mais de cinco anos.

Tipo de experiência requerida:

______________________________________________________________________

6. Em que posição executa o trabalho? Assinale a opção correspondente.

a) Sentado.

b) Em pé.

c) Em posição inclinada.

d) Principalmente caminhando.

Durante a jornada de trabalho,

em porcentagens médias até:

25%

_____

_____

_____

_____

50%

_____

_____

_____

_____

75%

_____

_____

_____

_____

100%

_____

_____

_____

_____


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7. Que esforços físicos são exigidos para a execução do trabalho? Assinale a opção

correspondente.

a) Ligeiros.

b) Médios.

c) Pesados (de 15 a 40 kg).

d) Muito pesado (mais de 40 kg).



25%

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50%

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_____

_____

75%

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_____

_____

_____

100%

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_____

_____

8. Qual é o nível de atenção exigida para a execução do trabalho?

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9. Qual a probabilidade existente do trabalhador sofrer os seguintes acidentes?

a) Cortes, queimaduras e lesões não graves.

b) Feridas e queimaduras graves, lesões na vista.

c) Amputações e invalidez permanentes.

d) Morte.


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25%

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_____

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50%

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_____

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75%

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_____

_____

100%

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_____

_____

10. O trabalho apresenta características específicas de periculosidade?

a) Gases nocivos, cheiros desagradáveis.

b) Ácidos.

c) Poeiras e gordura.

d) Calor.

e) Roupas especiais, máscaras.

f) Ruídos.

g) Vibrações.

11. Qual é a responsabilidade do analisado em relação à segurança de seus colegas?

a) Nenhuma responsabilidade de provocar danos a outros.

b) Alguma possibilidade de provocar danos leves.

Pouca Média Muita

_____

_____

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_____

_____

_____

_____

_____

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_____


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c) Grande possibilidade de provocar danos leves.

d) Alguma possibilidade de provocar danos graves.

e) Grande possibilidade de provocar danos graves.

Pouco

tempo

Metade da

jornada de

trabalho

Muita

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_____

_____

_____

12. Qual responsabilidade tem o entrevistado, no que diz respeito ao patrimônio da

empresa? Pode provocar a perda de equipamentos, materiais e ferramentas no valor de:

a) Um salário mínimo.

b) Entre dois e cinco salários mínimos.

c) Entre cinco e oito salários mínimos.

d) Acima de oito salários mínimos.

Data: _____/_____/________

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Assinatura do Analista de Cargos

Vantagens do Método de Entrevista Direta


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Os principais pontos positivos desse Método são:

a) Obtém informações acerca do cargo diretamente dos empregados que melhor o

conhecem.

b) Incentiva, igualmente, a participação de outros interessados diretamente ligados ao

resultado da Análise.

c) As dúvidas podem ser discutidas e esclarecidas de imediato.

d) Mesmo indiretamente, o método possibilita um enfoque normal e racional para a

reunião de dados na Análise de Cargos.

Desvantagens do Método da Entrevista Direta.

Como limitações do Método, destacam-se as seguintes:

a) Se não for corretamente aplicado, o Método presta-se a inúmeros inconvenientes,

como, por exemplo: despertar no entrevistado reações negativas, as quais serefletem post

7- administração de cargos e salários.pdf

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