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5. Modelo de Diagnóstico em Gestão do Design e Sustentabilidade (MDGS)

Este capítulo apresenta a estrutura desenvolvida para o Modelo de

Diagnóstico em Gestão do Design e Sustentabilidade (MDGS), elaborada a partir

das investigações ocorridas nos capítulos anteriores, dentro dos objetivos

propostos para este trabalho.

Num primeiro momento são descritos os procedimentos para a elaboração

do modelo, a apresentação de sua estrutura, diretrizes e conceitos. Posteriormente

é apresentada a elaboração dos critérios de avaliação, suas dimensões e

conhecimentos necessários para adequada aplicação.

5.1 Objetivo do modelo de diagnóstico

El Marghani 119

apresenta em sua tese algumas definições de “modelo”,

representadas no Quadro 14 a seguir:

AUTOR(ES) DEFINIÇÃO/ CARACTERÍSTICA

Lima (apud Romano 2003) Modelo é uma representação na forma de pensar, abordar e articular os problemas organizacionais. Um modelo desempenha um papel de referência, ou seja, opera como prescrição para os agentes que tomam a decisão a respeito das práticas a serem empregadas nas operações e processos.

Montmollin (1990) Modelo é uma simplificação da realidade, que serve para guiar as observações, para colocar as perguntas apropriadas e interpretar as respostas. Trata-se de um “esqueleto” que permite evitar erros. É oriundo da psicologia cognitiva e permite a formulação de hipóteses sobre os procedimentos ou sobre a aquisição de conhecimentos.

Naert & Leeflang (apud Machado, 1999)

Modelo é uma representação dos elementos mais importantes de um sistema real percebido. Ou seja, modelos são representações condensadas e simplificadas da realidade.

Quadro 14 – Definições do conceito de modelo segundo diversos autores. Baseado em El Marghani, 2010.

119

EL MARGHANI, V. G. R. Modelo de Processo de Design no Nível Operacional. 2010. 238

folhas. Tese de doutorado - Instituto Tecnológico de Aeronáutica, São José dos Campos.

DBD

PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0721257/CA

Modelo de Diagnóstico em Gestão do Design e Sustentabilidade (MDGS) 150

O conceito de modelo a ser abordado nesta tese é o baseado em Lima, que o

descreve como uma representação da forma de pensar e articular os problemas

organizacionais, desempenhando um papel de referência para os agentes na

tomada de decisões.

A definição de diagnóstico refere-se à coleta e análise de dados para avaliar

problemas de diversas naturezas, é ter o conhecimento de uma determinada

situação por meio de sinais ou investigações realizadas. Uma definição de

diagnóstico empresarial defendido por uma empresa de consultoria é o “processo

pelo qual se busca obter uma avaliação do estágio em que se encontram as

práticas de gestão empresarial, sob o ponto de vista da interação dos indivíduos

com a organização, visando obter a melhor condição para maximização do

potencial humano da empresa” (PRADO, 2011, web) 120

.

Desta forma, o modelo de diagnóstico proposto visa definir um

procedimento de análise que permita às empresas da indústria da mobilidade

urbana avaliar seu potencial em relação à sua capacidade na gestão do design,

focando a implantação da abordagem da sustentabilidade no desenvolvimento de

produtos e serviços de baixo impacto ambiental.

Este modelo possibilitará que estas organizações identifiquem suas

condições em relação a estes temas, apontando seus pontos fracos e fortes, como

também visando ações de melhorias.

Desta forma, os aspectos a serem considerados no MDGS são:

- Permitir uma auto-avaliação das empresas, de maneira que possam

identificar seu desempenho, considerando a gestão do design e a sustentabilidade

nos processos de desenvolvimento de produtos e serviços;

- Possuir conteúdo e terminologias conhecidas e usadas pelas empresas para

facilitar seu uso e permitir a consolidação do modelo;

- Ter caráter flexível que possibilite a análise de desempenho sob os dois

critérios (gestão do design e sustentabilidade), em apenas um dos critérios,

considerando uma gestão estratégica e/ou operacional, conforme as necessidades e

situação da empresa;

120

PRADO, L. J. Diagnóstico Organizacional. Disponível em:

<http://www.slideshare.net/lauroprado/diagnostico-organizacional>. Acesso em: 11 de jan. 2011.

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- Utilizar uma representação gráfica de resultados que permita à empresa

observar seu desempenho em diferentes situações, possibilitando identificar seus

pontos fracos para que sejam tomadas as devidas ações de melhoria.

A partir destes objetivos, na próxima seção são analisados alguns modelos

existentes para a elaboração do modelo de diagnóstico proposto.

5.2 Elaboração do modelo de diagnóstico

Para a elaboração deste modelo de diagnóstico foi necessário considerar

modelos existentes, tanto para gestão do design como para sustentabilidade, e

identificar os parâmetros a serem considerados para a elaboração dos

questionários de avaliação.

Nesta seção são apresentados alguns modelos já consolidados usados para a

avaliação em gestão de design; com relação à sustentabilidade não foram

identificados modelos, sendo então considerados alguns indicadores aplicados.

Após essa avaliação foram definidos e apresentados os parâmetros para a

elaboração dos questionários e por fim é apresentada a estrutura do modelo

proposto.

5.2.1 Modelos existentes

Para a elaboração do modelo proposto foi necessária uma pesquisa sobre

modelos de diagnóstico existentes, tanto para avaliação da gestão do design como

para a abordagem da sustentabilidade. Foram considerados para a pesquisa alguns

modelos de auditoria.

Segundo Cooper e Press (1994), o termo “auditoria” é um termo popular na

linguagem dos negócios e pode ser aplicado a qualquer tipo de avaliação, sendo

usado em conexão com outras questões da gestão como qualidade, habilidade ou

até mesmo estresse. Uma auditoria procura levantar a posição de uma empresa em

relação a um determinado tópico quer seja econômico, ergonômico ou social.

DBD



Bruce e Bessant (2002) 121

destacam que independente da área, o processo

de auditoria segue um modelo similar, como apontado na Figura 29. O processo

inicia com a definição da área de análise; identificação dos stakeholders que

participarão da auditoria; aplicação da auditoria; análise e discussão dos

resultados com a emissão de recomendações que poderão ser implementadas a

curto ou longo prazo. O processo deve ser revisado periodicamente.

Figura 29 – Modelo genérico de auditoria. Adaptado de Bruce & Bessant, 2002.

A seguir são analisados alguns modelos referentes às duas diretrizes.

a) Gestão de Design

Foram identificados alguns modelos de auditoria do uso do design. Uma

auditoria de design revela sua consistência dentro de uma organização, apontando

o nível de conhecimento e compreensão da organização sobre o valor do design,

bem como a coerência entre o design e as estratégias empresariais (BEST, 2009;

MOZOTA, 2003; BRUCE & BESSANT, 2002; COOPER & PRESS, 1994). A

partir desta avaliação é possível verificar a eficácia das decisões de design da

empresa e oferecer recomendações de melhorias, caso necessário.

Bruce e Bessant (2002) destacam algumas estruturas que podem ser usadas

como um checklist nas auditorias de design. Estas estruturas seguem os princípios

121 BRUCE, M.; BESSANT, J. Design in Business: Strategic Innovation Through Design.

Published by Pearson Education, 2002.

DBD



da definição de auditoria do European Foundation for Quality Management

(EFQM), porém têm focos diferentes entre si:

- BS 7000 Design Management Dydtems: não fornece um conjunto de

questões de auditoria, porém estabelece um quadro de questões que uma

organização deve considerar em relação ao design e inovação. O guia examina as

melhores práticas em nível corporativo, do projeto e em termos de ferramentas e

técnicas.

- DTI Successful Product Development Audit: este guia de auto-avaliação

permite a uma empresa auditar sua atividade de desenvolvimento de produtos a

partir da perspectiva da estratégia de desenvolvimento de produto, processo de

desenvolvimento de produto, trabalho em equipe, ferramentas e gerenciamento de

projetos. Dentro de cada uma dessas áreas uma série de perguntas são feitas, de

forma que a empresa marca no guia a sua capacidade em uma escala de 0-4.

- DTI Innovation Audit: auditoria de auto-avaliação desenvolvida pelo

London Business School, examina a inovação tecnológica dentro do negócio. O

modelo identifica quatro modelos centrais: geração de conceito, desenvolvimento

de produto, processo de inovação e aquisição tecnológica.

- The New Guide to Identity: detalha o processo de desenvolvimento de

identidade do negócio. Dentro desse processo uma série de auditorias é descrita

por comunicações, comportamento e auditoria visual.

Não foram encontradas informações mais precisas sobre estes modelos:

como são feitas as avaliações, como são os instrumentos de avaliação. Desta

forma foram identificados outros dois modelos de auditorias em design existentes,

que foram analisados com maior profundidade, devido à sua consolidação em

empresas européias: o Design Atlas e o Self Assessment Tool.

- Design Atlas

O Design Atlas é uma estrutura de avaliação desenvolvida em 1999 pelo

Design Council122

do Reino Unido e foi uma das primeiras abordagens

metodológicas estruturadas que foram implementadas (COOPER & PRESS,

1994). Esta estrutura avalia como as empresas desenvolvem o design e segue uma

122 O Design Council é a agência de governo do Reino Unido que promove o design, financiado

pelo Department of Business of Innovation and Skills. DESIGN COUNCIL. Design Atlas: A tool

for auditing design capability. s/d. Disponível em: < http://www.designinbusiness.org.uk/>.

Acesso em: 12 de out. 2010.

DBD



revisão sistemática de fatores de sucesso do design nos negócios, auxiliando as

organizações a ampliarem suas capacidades e obterem o máximo da atividade do

design.

São cinco as áreas compreendidas pelo Design Atlas: planejamento de

design, que avalia a existência de estratégias para a empresa e o nível de

comunicação destes planos; processo de design, que procura identificar o

conhecimento do processo de design e como este é estruturado e gerenciado;

recursos para o design investigando alocações gerais de recursos e os específicos

ao design; pessoas para o design avalia as habilidades de design às quais a

empresa tem acesso; e posteriormente, cultura de design, que observa os valores

de design trabalhados pela empresa (BRUCE & BESSANT, 2002). O objetivo é

permitir que as organizações avaliem a sua capacidade e identifiquem

oportunidades de desenvolvimento.

O Design Atlas utiliza a estrutura do modelo genérico de auditoria visto na

Figura 29. A área de análise pode ser a organização toda ou apenas uma unidade

de negócios. Por este modelo pode-se auditar todos os envolvidos nas atividades

de design ou apenas o executivos responsáveis pela gestão do design. Após o

preenchimento do questionário, a análise dos resultados deve avaliar em que

aspectos houve um desempenho fraco e são feitas sugestões de recomendações.

Estas recomendações poderão ser feitas de forma rápida e integrada às atividades

já existentes ou então ser implementadas no longo prazo. Esse tempo de evolução

dependerá dos recursos disponíveis e da velocidade com a qual a organização

poderá absorver as mudanças. A sugestão é de que sejam feitas análises de custo

benefício para priorizar cada item (DESIGN COUNCIL, 2010).

A parte final do guia do Design Atlas apresenta uma tabela que descreve as

recomendações para o desenvolvimento das capacidades de design que podem ser

feitas em resposta ao resultado da auditoria, porém são recomendações genéricas e

que podem ser interpretadas de formas diferentes. O guia indica a existência de

diversas ferramentas e técnicas que podem ser aplicadas para aumentar as

capacidades de design, mas se a organização já tem esta capacidade mal

elaborada, ficará difícil correr atrás das recomendações. É apontado que estas

ferramentas e técnicas estão disponíveis em outro material disponibilizado pelo

Design Council ou que então a empresa pode optar por trabalhar com consultores

externos que irão oferecer seus conhecimentos e serviços sobre o tema.

DBD



- Self Assessment Tool

Outra ferramenta avaliada foi o Self Assessment Tool123

, elaborada pelo

Design Management Europe (DME) como parte do programa ADMIRE (Award

for Design Management Innovating and Reinforcing Enterprises) 124

. Esta é uma

ferramenta de auto-avaliação que permite ampliar os conhecimentos sobre gestão

de design em geral e identificar como ela ocorre dentro de uma organização.

Conforme o DME (2010), possibilita à empresa descobrir o valor do design,

compreender o seu papel na inovação e avaliar seu próprio modelo de gestão de

design.

Segundo Kootstra (2009) havia uma lacuna em relação à existência de

modelos de validação para este fim, apesar de iniciativas para elaborar um modelo

como este (sendo apontados Hayes 1990; Olson et al., 2000; Mozota 2002;

Danish Design Centre, 2003 apud KOOTSTRA, 2009) e das contribuições feitas

pelo Design Council e Moultrie e Frazer com as respectivas descrições das

ferramentas de auditoria.

O modelo elaborado foi o Design Management Staircase125

, com uma

abordagem bastante similar ao Design Ladder desenvolvido pelo Centro de

Design Dinamarquês (DDC), conforme já visto no Capítulo 2 desta tese. O DM

Staircase também possui um modelo em quatro níveis, mas a principal diferença

está no fato de que estes quatro níveis são definidos com base em cinco

dimensões: conhecimento, planejamento, recursos, especialidade e processo, o

que torna este modelo mais específico e detalhado do design (KOOTSTRA,

2009). Outra diferença reside no fato do DM Staircase ser focado em gestão do

design em vez de simplesmente avaliar o uso do design nas organizações.

Sua estrutura possui 18 questões centrais que permitem avaliar a capacidade

de gestão do design de uma empresa. É uma ferramenta online que permite à

organização uma auto-avaliação, sem a necessidade de um consultor. A

123 DESIGN MANAGEMENT EUROPE. Self Assessment Tool. Disponível em:

< http://database.designmanagementeurope.com/>. Acesso em: 12 de nov. 2010. 124

ADMIRE é uma iniciativa conjunta entre dezenove parceiros anos e dez agentes de doze países,

que juntos compõem DME (Design Management Europe). O objetivo principal desta colaboração

foi a criação de um Prêmio Europeu em Gestão de Design (European Design Management

Award). Além disso o ADMIRE também visa aumentar a sensibilização para a gestão de design e

compartilhar conhecimentos nesta área, especialmente entre as pequenas e médias empresas em

toda a Europa. 125 O Self Assessment Tool é a ferramenta auto-avaliação online do DM Staircase. DESIGN

MANAGEMENT EUROPE, op. cit.

DBD



ferramenta também fornece dicas de melhorias e destaca estudos de caso

relevantes de empresas européias.

No ano de 2009 foram divulgados no Brasil os resultados de uma pesquisa

idealizada pela Associação dos Designers de Produto (ADP) e pelo Ministério do

Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC) para avaliar o impacto

do design nas empresas brasileiras. Esta pesquisa foi realizada pela Fundação

Getúlio Vargas (FGV) através do Programa Brasileiro de Design (PBD). A

motivação da pesquisa foi a falta de dados concretos no país que defendessem a

afirmação de que o design é um fator importante para o desenvolvimento de uma

empresa dentro de um processo de inovação. A pesquisa foi realizada por setores,

envolvendo empresas de dez setores industriais: Automotivo/ Transportes,

Construção, Eletrodomésticos, Eletroeletrônicos, Equipamentos Esportivos,

Máquinas e Equipamentos, Equipamentos Médico-odonto-hospitalares, Moda e

Acessórios, Moveleiro e Utilidades Domésticas (REDE DESIGN BRASIL,

2010)126

.

A metodologia usada teve como referência os questionários de pesquisas

realizadas na Dinamarca e Reino Unido, os mesmos abordados anteriormente,

porém o material não é disponibilizado para avaliação. O questionamento foi feito

diretamente com os empresários de empresas de destaque em seus segmentos, que

puderam apontar sua percepção sobre os resultados obtidos por suas empresas

(REDE DESIGN BRASIL, 2010).

No Quadro 15 é apresentada a síntese dos modelos de auditoria em gestão

do design avaliados, considerando o autor do modelo, as dimensões avaliadas e

suas características principais.

126

REDE DESIGN BRASIL. Indicadores. 2010. Disponível em: <http://www.designbrasil.org.br/

observatorio/indicadores.php>. Acesso em: 26 de mai. 2011.

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MODELO DE ESTRUTURA

AUTOR DIMENSÕES AVALIADAS

CARACTERÍSTICAS DO MODELO

DTI Successful Product Development Audit

DTI, 1995 (apud Bruce e Bessant, 2002)

- Estratégia - Processo - Trabalho em equipe - Ferramentas - Gerenciamento de projetos

Guia de auto-avaliação permite a uma empresa auditar sua capacidade de desenvolvimento de produtos a partir das áreas consideradas. Dentro de cada uma dessas áreas uma série de perguntas são feitas e a empresa assinala a sua capacidade em uma escala de 0-4.

The New Guide to Identity

Olins, 1995 (apud Bruce e Bessant, 2002)

- Comunicações - Comportamento - Visual

Detalha o processo de desenvolvimento de identidade do negócio. Dentro este processo uma série de auditorias são descritas por comunicações, comportamento e “auditoria visual”.

DTI Innovation Audit

DTI, 1996 (apud Bruce e Bessant, 2002)

- Geração de conceito - Desenvolvimento de produto - Processo de inovação - Aquisição tecnológica

Auditoria de auto-avaliação que examina a inovação tecnológica dentro do negócio. O modelo identifica quatro modelos centrais: geração de conceito, desenvolvimento de produto, processo de inovação e aquisição tecnológica.

BS 7000 Design Management Dydtems

BSI, 1999 (apud Bruce e Bessant, 2002)

- Corporação - Projeto - Ferramentas e técnicas

Não apresenta o conjunto de questões de auditoria, mas estabelece um quadro de questões que uma organização deve considerar em relação ao design e inovação. O guia examina as melhores práticas realizadas nas empresas, conforme as dimensões consideradas.

Design Atlas Design Council (1999)

- Planejamento - Processo - Recursos - Pessoas - Cultura

O objetivo é permitir que as organizações avaliem suas capacidades e identifiquem oportunidades de desenvolvimento.

Self Assessment Tool

DME (2009)

- Conhecimento - Planejamento - Recursos - Experiência - Processo

Permite uma análise sistemática que possibilita a auditoria de auto-avaliação das capacidades de design e gestão nas empresas.

Quadro 15 – Modelos de estruturas para auditorias de gestão do design

Considerando os modelos avaliados, verificou-se que o modelo de avaliação

da gestão do design em empresas desenvolvido pelo DME possui uma estrutura

consolidada, de forma que se optou por usar este material como base para o

modelo proposto neste trabalho.

b) Sustentabilidade

No que se refere à sustentabilidade, foram analisados alguns modelos de

avaliação ambiental, que têm em seu escopo diversos indicadores de

DBD



sustentabilidade. Segundo Rabelo e Lima (2007) 127

os indicadores de

sustentabilidade são usados pelas empresas para que possam avaliar o progresso

realizado em relação a metas definidas de maneira simples e objetiva, com a

capacidade de abordar os diferentes segmentos social, ambiental e econômico

conjuntamente. As autoras ainda destacam que os indicadores surgem de valores e

geram valores e que, segundo Siena (2002 apud RABELO & LIMA, 2007), os

indicadores de sustentabilidade têm o papel adicional de orientar as empresas,

indivíduos ou grupos de pessoas sobre a importância do comportamento e

escolhas de cada um sobre a sustentabilidade que se busca.

Bortolin et al. (s/d) 128

apontam que os indicadores auxiliam as empresas

internamente na tomada de decisão e avaliam seu desempenho ao longo do tempo,

destacando áreas potenciais para melhorias. Além disso, comunicam de forma

eficaz as metas ambientais designadas e servem como instrumento de feedback

para informação e motivação. Os indicadores também possibilitam avaliações

externas à organização, verificando a adequação dos processos a normas e leis,

permitem a comparação frente a outras empresas por meio de benchmarking,

elaboração de relatórios ambientais que comunicam seu desempenho, além de

contribuir também com a identificação de oportunidades de mercado.

Rabelo e Lima (2007) destacam que há ao redor do mundo cerca de 560

iniciativas de indicadores de sustentabilidade, mas que os mesmos são dinâmicos

e variam conforme a natureza do objeto de estudo. Segundo as autoras, não há

indicadores de sustentabilidade definitivos, pois mesmo que contemplem as

dimensões da sustentabilidade (social, econômica, ambiental e institucional), não

se pode adotá-las sem que estejam contextualizadas. Isso seria uma justificativa

para os diversos sistemas existentes.

Foram analisados três modelos que contemplam indicadores de

sustentabilidade: Resultado Tríplice, Ecoeficiência e os Relatórios de

Sustentabilidade. O primeiro foi proposto por Elkington, o segundo foi elaborado

127 RABELO, L. S.; LIMA, P. V. Indicadores de sustentabilidade: a possibilidade da mensuração

do desenvolvimento sustentável. REDE - Revista Eletrônica do Prodema , v.1. n.1, p. 55-76.

ISSN 1982-5528. Disponível em: <http://www.prodema.ufc.br/revista/index.php/

rede/article/view/4>. Acesso em: 03 de mar. 2011. 128 BORTOLIN, A. R. et al. Instrumentos de avaliação de desempenho ambiental nas

empresas: contribuições e limitações. p. 184-198. Disponível em: <http://www.fsp.usp.br/siades/

documentos/Publicacoes/Artigo_15f.pdf>. Acesso em: 03 de mar. 2011.

DBD



pelo WBCSD e o último pela Global Reporting Initiative (GRI)129

e, no Brasil,

pelo Conselho Empresarial Brasileiro para o Desenvolvimento Sustentável

(CEBDS).

- Modelo do Resultado Tríplice

Conhecido como Triple Bottom-Line, este modelo permite às organizações

avaliarem a sustentabilidade pela integração de suas três dimensões: econômica,

ambiental e social. Petrini (2006) 130

destaca que este modelo foi proposto em

1998 por Elkington, sendo usado como referencial para „capturar todo conjunto de

valores, questões e processos que as organizações devem endereçar com o objetivo de

minimizar qualquer dano resultante de suas atividades e criar valor econômico, social

e ambiental‟. Para isso é preciso clareza nos objetivos da empresa, sendo necessário o

envolvimento de todos os seus stakeholders.

Como o gerenciamento destas três dimensões é muito complexa, Elkington

(1998 apud PETRINI, 2006) sugere integrações parciais que permitem três estratégias

de negócios que visam a sustentabilidade:

Caso de negócio: permite que as organizações sigam as estratégias de seus acionistas

por meio da sustentabilidade ambiental ou social. Esta estratégia tem por objetivo a

“ecoeficiência” ou “produtividade social”.

Caso verde: nesta estratégia são privilegiados tópicos como a “eco-efetividade” ao

invés da ecoeficiência, e a “suficiência” das necessidades a serem discutidas.

Caso humano: possibilita identificar como a sustentabilidade econômica e ambiental

podem contribuir para mais justiça social.

- Ecoeficiência

Alguns conceitos e características de ecoeficiência já foram apontados no

Capítulo 2, mas aqui seguem mais algumas considerações.

Segundo o CEBDS (2011)131

a ecoeficiência trata do “uso mais eficiente de

materiais e energia, a fim de reduzir os custos econômicos e os impactos

ambientais”. É considerada como um estilo gerencial que encoraja

129

A Global Reporting Initiative (GRI) é uma organização baseada em rede de contatos que foi pioneira no desenvolvimento de uma estrutura de relatório de sustentabilidade amplamente

utilizado. Seus objetivos centrais incluem a divulgação de dados empresariais em relação a

questões ambientais, sociais eo desempenho administrativo. 130 PETRINI, M. Incorporando a gestão da sustentabilidade aos sistemas de Inteligência de

negócio. Tese de doutorado (Programa de Administração de Empresas). Escola de Administração

de Empresas de São Paulo da Fundação Getúlio Vargas, São Paulo, 2006. 131 CONSELHO EMPRESARIAL BRASILEIRO PARA O DESENVOLVIMENTO

SUSTENTÁVEL. Ecoeficiência. Disponível em: <http://www.cebds.org.br/cebds/eco-rbe-

ecoeficiencia.asp>. Acesso em: 05 de mar. 2011.

DBD



as empresas a se tornarem mais competitivas, inovadoras e ambientalmente

responsáveis, produzindo mais e melhor com menos. O conceito de ecoeficiência

elaborado pelo WBCSD em 1992 destaca que:

[...] (a ecoeficiência) é alcançada mediante o fornecimento de bens e serviços a preços

competitivos que satisfaçam as necessidades humanas e tragam qualidade de vida, ao

mesmo tempo em que reduz progressivamente o impacto ambiental e o consumo de

recursos ao longo do ciclo de vida, a um nível, no mínimo, equivalente à capacidade de

sustentação estimada da Terra (WBCSD, 1992 apud CEBDS, 2011).

Os elementos que caracterizam a ecoeficiência, segundo o CEBDS (2011)

são: reduzir o consumo de materiais com bens e serviços; reduzir o consumo de

energia com bens e serviços; reduzir a dispersão de substâncias tóxicas;

intensificar a reciclagem de materiais; maximizar o uso sustentável de recursos

renováveis; prolongar a durabilidade dos produtos; e agregar valor aos bens e

serviços.

Bortolin et al. (s/d) destacam que o WBCSD desenvolveu um modelo para

auxiliar as empresas a avaliarem sua sustentabilidade econômica e ambiental, de

forma flexível o suficiente para poder ser aplicada e facilmente interpretada pelas

organizações. Esse modelo contempla dois tipos de indicadores, um com

indicadores válidos a praticamente todos os tipos de negócios e outro com

indicadores específicos a algumas modalidades de negócio.

Os autores destacam que a avaliação da ecoeficiência é realizada a partir de

três categorias de indicadores, que são áreas principais de influência no ambiente

ou de valor do negócio: valor do produto ou serviço (volume/ massa, unidades

monetárias, função); influência ambiental durante a produção do produto/

serviço (consumos de energia, materiais, recursos naturais, saídas não produtivas,

eventos inesperados); influência ambiental no uso do produto/ serviço

(características do produto/ serviço, desperdício na embalagem, consumo de

energia, emissões durante o uso/ disposição) (BORTOLIN et al., s/d).

O modelo desenvolvido pelo WBCSD dialoga com o modelo GRI para

relatórios de sustentabilidade. Bortolin et al. (s/d) apontam que os dois modelos

foram gerados sobre bases semelhantes e que, de maneira geral, os indicadores

usados na avaliação da ecoeficiência podem ser aplicados em relatórios de

sustentabilidade.

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- Relatórios de Sustentabilidade

A GRI desenvolveu um documento designado Sustainability Reporting

Guidelines (SRG), que é um guia com diretrizes para o desenvolvimento de

relatórios de sustentabilidade, publicado pela primeira vez em 2006 e que está na

versão 3.1 (GRI, 2011) 132

.

Segundo Savitz e Weber (2007)133

, as diretrizes de divulgação emitidas pela

GRI são nos dias de hoje o principal padrão mundial para medir, monitorar e

divulgar os programas de sustentabilidade das empresas, sendo consideradas

também a „língua franca‟ da sustentabilidade no mundo.

Esses Relatórios de Sustentabilidade gerados divulgam os resultados

produzidos no período de reporte, dentro do contexto dos compromissos da

organização, estratégia e abordagem de gestão. Segundo Amaral (2003 apud

Bortolin et al., s/d), o objetivo principal dos Relatórios de Sustentabilidade

consiste no monitoramento dos seus indicadores com medições transparentes,

verificáveis e relevantes, tanto para os gestores como para as demais partes

interessadas, estimulando assim melhorias no desempenho da empresa (atividades

ou processos).

A GRI seguiu o modelo dos prinícipios contábeis americanos da GAAP

(Generally Accepted Accounting Principles) e procura colocar os relatórios

ambientais, sociais e econômicos sob o mesmo nível de rigor, clareza, exatidão,

utilidade e influência sobre investidores dos relatórios finaceiros (SAVITZ &

WEBER, 2007).

De acordo com a GRI (2011), estes relatórios podem ser usados para

benchmarking e avaliação do desempenho de sustentabilidade com relação às leis,

normas, códigos, padrões de desempenho e iniciativas voluntárias; apontam como

a organização influencia e é influenciada por expectativas sobre o

desenvolvimento sustentável; e compara o desempenho dentro de uma

organização e entre diferentes organizações ao longo do tempo.

132 G3.1 Guideline é uma atualização e conclusão da terceira geração das Diretrizes GRI para

Relatórios de Sustentabilidade. O GRI Reporting fornece orientações sobre como as organizações

podem divulgar seu desempenho de sustentabilidade. GLOBAL REPORTING INITIATIVE.

Sustainability Reporting Guidelines: The G3.1 Guidelines. Amsterdam, 2011. Disponível em:

< http://www.globalreporting.org/ReportingFramework/G31Guidelines/> Acesso em: 27 de mar.

2011. 133

SAVITZ, A. W.; WEBER, K. A empresa sustentável: o verdadeiro sucesso é o lucro com

responsabilidade social e ambiental. Rio de Janeiro: Campus; 2007. 288 p.

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O relatório estabelece seis categorias de indicadores de performance em

sustentabilidade: Ambiental, Direitos Humanos, Sociedade, Práticas Trabalhistas,

Responsabilidade pelo Produto e Econômica. No total são aproximadamente 100

indicadores, com relevâncias diferentes para cada empresa. Por isso, Savitz e

Weber (2007) destacam que é importante que as organizações orientem suas

escolhas conforme as condições específicas do negócio, identificando os dados

mais relevantes para tornar a empresa mais eficiente, lucrativa e sustentável.

Devido à complexidade e informações exigidas para a formulação dos

relatórios de sustentabilidade, verifica-se que a empresa deve disponibilizar

recursos específicos para sua elaboração, necessitando empenho e compromisso

por parte destas empresas.

O CEBDS (2010) desenvolveu um questionário com base nas diretrizes da

GRI para elaborar uma base mínima de indicadores que possibilitasse uma visão

geral da atuação de seus associados. São 33 questões que abordam os temas água,

biodiversidade, comunicação e educação, gestão sustentável, construção

sustentável, energia e mudança do clima e finanças. A seguir o conteúdo dos

indicadores abordados pelo CEBDS:

Água: questões que abordam verificações sobre o consumo de água e

contabilização de quantidade de água reciclada e reutiliza nas unidades da

empresa.

Biodiversidade: questões que abrangem a contabilização dos impactos

significativos gerados na biodiversidade e ações de gestão de riscos à

biodiversidade.

Comunicação e Educação: questões relacionadas aos indicadores de satisfação do

cliente e casos de não conformidade em relação ao marketing.

Gestão sustentável: abrangem questões relacionadas a indicadores de contratação

local, diversidade de público interno e conselheiros, treinamentos, risco de

trabalho infantil ou forçado, mitigação de impactos ambientais de produtos e

serviços e investimentos realizados em educação para a sustentabilidade.

Construção sustentável: questões relacionadas aos indicadores de consumo de

materiais e materiais reciclados, iniciativas que visem o baixo consumo energético

ou que utilizem energia renovável nos produtos e serviços desenvolvidos, como

também questões que abrangem o controle de lesões, doenças ocupacionais, dias

perdidos, absenteísmo e óbitos.

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Energia e mudança do clima: questões que consideram o consumo de energia

direta, energia economizada, emissões de gases de efeito estufa e iniciativas para

reduzir emissões destes gases.

Finanças: questões que abordam riscos e oportunidades com as mudanças

climáticas e impactos indiretos.

Segundo o relatório do CEBDS (2010) esses dados se referem a questões

qualitativas, avaliando se estes itens são ou não aplicados pelas empresas

consultadas. A divisão das questões por estes temas possui apenas fins didáticos,

uma vez que muitas perguntas são transversais e pertinentes a mais de um tema.

Nos casos em que as empresas associadas fazem seus relatos periodicamente, os

indicadores numéricos e quantitativos podem ser consultados diretamente nestes

documentos, em forma de sistemas de indicadores e métricas variadas (material

não disponível no site da CEBDS).

O Quadro 16 apresenta a síntese dos indicadores de sustentabilidade

analisados, evidenciando seu autor, temas ou dimensões avaliadas e principais

características.

MODELOS DE ESTRUTURA

AUTOR DIMENSÕES / TEMAS

AVALIADOS CARACTERÍSTICAS

Triple Bottom-Line

Elkington, 1996 (apud Petrini, 2006)

- Econômica - Ambiental - Social

Permite às organizações avaliarem a sustentabilidade pela integração de suas

três dimensões, mas sugere integrações parciais que facilitem identificar valores, questões e processos que minimizem os

danos resultantes de suas atividades e criem valor econômico, ambiental e social.

Ecoeficiência WBCSD, 1992

- Valor do produto ou serviço - Influência ambiental durante a produção - Influência ambiental durante o uso

Estilo gerencial que encoraja as empresas a se tornarem mais

competitivas, inovadoras e ambientalmente responsáveis, produzindo mais e melhor com menos.

Relatórios de sustentabilidade

GRI, 2006

- Ambiental - Direitos Humanos - Sociedade - Práticas Trabalhistas - Responsabilidade pelo produto - Econômica

Principal padrão mundial para medir,

monitorar e divulgar os programas de sustentabilidade das empresas, sendo considerados também a „língua franca‟

da sustentabilidade no mundo. Divulgam os resultados produzidos no período de reporte, dentro do contexto dos

compromissos da organização, estratégia e abordagem de gestão.

Indicadores de Desempenho de Sustentabilidade

CEBDS, 2008

- Água - Biodiversidade - Comunicação e educação - Gestão sustentável - Construção sustentável - Energia e mudança do clima - Finanças

Questionário elaborado com base nas diretrizes da GRI para formar uma base

mínima de indicadores que possibilitem uma visão geral da atuação de seus associados. São 33 questões que

abordam os temas apontados.

Quadro 16 – Modelos de indicadores de sustentabilidade

DBD



Os modelos avaliados para a sustentabilidade possibilitaram um

entendimento sobre o conteúdo das questões que poderiam ser abordadas na etapa

referente à sustentabilidade para o modelo proposto, porém não foi observada a

possibilidade de usar algum destes modelos como base, sendo necessário o

desenvolvimento de um novo modelo.

Na próxima seção são apresentados os parâmetros propostos para a

elaboração do MDGS.

5.2.2 Parâmetros do modelo proposto

Conforme apontado na seção anterior, para a elaboração do instrumento de

diagnóstico referente à avaliação da gestão do design foi definido como modelo

de referência o material desenvolvido pelo DME. Como este modelo já possui

uma estrutura consolidada, foram feitas adaptações de conteúdo e adequação ao

formato da pesquisa, de modo que algumas questões foram direcionadas ao nível

de gestão de design sugerido (estratégico ou operacional).

O modelo do DME compreende cinco dimensões, também trabalhadas por

outros modelos como o Design Atlas, que foram mantidas para o modelo MDGS e

podem ser verificadas no Quadro 17:

GESTÃO DE DESIGN

Dim

en

sõ

es

Conhecimento (dos benefícios)

Planejamento Recursos Especialidade Processo

Sig

nif

icad

o

Faz referência a quanto uma

organização (e especificamente a sua gestão) está

ciente dos benefícios e do valor potencial

que o design e a gestão do design podem oferecer.

A organização tem uma

estratégia para o design, articulada nos

planos de negócios e pode ser caracterizada

como inovação em design (primeiro do

mercado) ou imitação de design

(seguidor).

A extensão na qual uma organização

investe em design, organiza e gerencia seus recursos

adequadamente: orçamentos, meios de produção e as

pessoas (equipes internas e/ ou externas,

consultores, equipes multidisciplinares de design e diretoria).

Considera o nível de

experiência, competências e conhecimento

aplicados na gestão do design e a utilização de

ferramentas e métodos específicos.

Considera a extensão na qual

uma organização segue uma gestão e processo

profissional e eficaz, considerando

também o momento em que o design é

implantado.

Quadro 17 – Dimensões da Gestão do Design compreendidas no diagnóstico. Baseado em DME (2011, web).

DBD



Para o instrumento de avaliação da diretriz sustentabilidade, verificou-se a

necessidade de elaborar um novo modelo, considerando itens abordados pelos

indicadores analisados.

Desta forma, as questões que compreendem esta área foram desenvolvidas

pela autora, exclusivamente para o modelo MDGS. Para a elaboração destas

questões foram definidos parâmetros levantados com a pesquisa bibliográfica

sobre o tema e pela análise dos indicadores. Foram consideradas as diversas

fontes, artigos e relatórios que apontaram as principais questões para aprimorar a

capacidade de uma gestão de design voltada para a sustentabilidade.

Avaliou-se que poderiam ser adotadas as mesmas dimensões aplicadas

como parâmetros na parte referente à gestão do design, porém com significados

que avaliam o desempenho da aplicação de critérios sustentáveis (econômico,

social e ambiental) no desenvolvimento de produtos e serviços dentro das

empresas. Com base nas conclusões da revisão de literatura, e utilizando a mesma

estrutura da pesquisa do DME, foram definidas as questões para se obter as

informações necessárias para responder aos objetivos gerais da pesquisa.

As cinco dimensões compreendidas para a abordagem da sustentabilidade

podem ser observadas no Quadro 18:

SUSTENTABILIDADE

Dim

en

sõ

es

Conhecimento (dos benefícios)

Planejamento Recursos Especialidade Processo

Sig

nif

icad

o

Faz referência ao

conhecimento apresentado pela

organização quanto às contribuições da

abordagem da sustentabilidade e reconhecimento

de práticas aplicadas ou barreiras

existentes.

Considera se a

sustentabilidade é articulada dentro

da organização, fazendo parte dos planos e objetivos

e de que forma é inserida e coordenada na

empresa.

Aponta o nível de

investimento feito pela organização

em sustentabilidade e de que forma

seus recursos são organizados para esta abordagem:

orçamentos, pessoal, meios de produção.

Analisa a

capacidade aplicada nos

diferentes níveis de gestão, bem como a utilização

de métodos, práticas e ferramentas

voltadas à sustentabilidade nas atividades de

gestão.

Avalia a extensão

na qual a sustentabilidade é

aplicada na organização e no desenvolvimento

de seus produtos e serviços, se está inserida

dentro de seu processo e se há controle sobre

estes aspectos.

Quadro 18 – Dimensões da Sustentabilidade compreendidas no diagnóstico

Os parâmetros aplicados para as duas diretrizes devem permitir que as

empresas identifiquem suas competências em relação a elas, sendo possível

posteriormente posicioná-las em uma escala de maturidade.

DBD



A partir destes parâmetros foi elaborada a estrutura do modelo, conforme se

observa na seção a seguir.

5.2.3 Estrutura do modelo proposto

Avaliando-se os modelos existentes, verificou-se que a estrutura destes

modelos apresenta-se em forma de questionário. Segundo a definição de Gil

(1999), o questionário é uma técnica de investigação que tem por objetivo

fornecer conhecimento sobre opiniões, interesses, expectativas, situações

vivenciadas, entre outros. As principais vantagens e limitações destacadas por Gil

(1999) e verificadas com a aplicação destes questionários são indicadas no Quadro

19:

VANTAGENS LIMITAÇÕES

- não exposição dos pesquisados à influência do entrevistador;

- permitir o preenchimento do material conforme a disponibilidade dos pesquisados.

- impedir o auxílio no momento de dúvidas sobre as questões;

- impede o conhecimento das circunstâncias em que o material foi respondido, comprometendo a qualidade das respostas;

- apresenta resultados críticos em relação à objetividade, uma vez que os itens podem apresentar entendimentos diferentes para cada sujeito pesquisado.

Quadro 19 – Vantagens e limitações da aplicação de questionários. Baseado em Gil (1999).

Em relação à forma, as questões elaboradas para o modelo MDGS são do

tipo questões fechadas, uma vez que apresentam um conjunto de alternativas de

respostas para serem escolhidas, devendo a resposta representar da melhor forma

a situação ou ponto de vista do pesquisado (GIL, 1999).

Para este modelo de diagnóstico foram desenvolvidos dois questionários,

um voltado para a gestão em nível estratégico e outro para a gestão em nível

operacional. Isso se deve ao fato de que em muitos casos a inserção do design se

dá apenas em níveis operacionais nas organizações. Além disso, como já

defendido anteriormente, para a eficácia do uso da sustentabilidade, é necessário

que esta abordagem seja compreendida e amparada pelos gestores estratégicos,

com isso verificou-se que é importante considerar o ponto de vista de

representantes destes dois grupos de gestores.

DBD



Cada questionário possui três etapas de avaliação: Etapa 1 – Caracterização;

Etapa 2 – Gestão do Design; Etapa 3 – Sustentabilidade. A base dos questionários

é a mesma, porém algumas informações solicitadas aos respondentes e algumas

questões são pertinentes a cada nível de gestão. Essa diferenciação permite

identificar como é a visão nos diferentes níveis de informação e também

possibilita atuar de forma mais direta posteriormente.

Na etapa de Caracterização são consideradas informações referentes ao

entrevistado, à empresa e ao setor no qual o gestor atua. No questionário destinado

aos gestores estratégicos, o foco das informações é dado à empresa, com dados

que identificam a constituição da organização, tipo, área de atuação, forma de

administração, número de funcionários, se a empresa trabalha com design, entre

outros. Já no material voltado aos gestores operacionais, o foco está no setor e

compreende dados sobre número e formação dos integrantes das equipes e

subordinação do setor.

As questões que abordam a Gestão do Design procuram investigar o nível

de conhecimento e aplicação da gestão de design nas empresas, considerando-se

também a aplicação e importância do design para a organização. As questões

elaboradas pelo DME sofreram adaptações de conteúdo, de maneira que algumas

questões são diferentes de um questionário para outro: algumas focam mais a

gestão em nível estratégico, avaliando a empresa de maneira geral e outras

enfocam mais ações em nível operacional, dando maior ênfase à atividade de

desenvolvimento de produto. O questionário voltado à gestão em nível estratégico

procura avaliar a importância dada ao design para o desenvolvimento da empresa

dentro de um processo de inovação; o questionário voltado à gestão em nível

operacional considera o papel dado ao design na empresa e identifica os

procedimentos usados no processo de desenvolvimento de produtos e serviços.

Com relação à etapa sobre Sustentabilidade, as questões disponibilizadas

no questionário para o nível estratégico procuram identificar como a empresa

aborda e identifica esta abordagem em seus objetivos e estratégias; se há barreiras

encontradas pela organização para seu uso e quais são; se há pessoas com

competências específicas dentro da organização para alavancar os trabalhos; quais

atividades já são realizadas; se são usados procedimentos específicos que

consideram a sustentabilidade nas estratégias da empresa e como é monitorada. O

material voltado ao nível operacional abrange informações que investigam como a

DBD



sustentabilidade é aplicada nos setores para o desenvolvimento de novos produtos

e serviços, uso de ferramentas e práticas específicas, monitoramentos e barreiras

existentes.

No Apêndice 2 são apresentados os questionários referentes ao modelo

MDGS Estratégico e MDGS Operacional, com suas variações. A síntese da

estrutura das questões abordadas no modelo é apresentada na Figura 30, a seguir:

Figura 30 – Estrutura dos questionários do modelo MDGS

DBD



Na Etapa 3, na parte referente à dimensão Especialidade em

sustentabilidade, foram apontadas algumas ferramentas e métodos que podem ser

empregados no Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP) para auxiliar no

desenvolvimento de estratégias e produtos/ serviços de baixo impacto ambiental.

Dessa forma, foi realizada a seleção e cadastro de alguns procedimentos

relacionados ao desenvolvimento de produtos/ serviços, bem como às questões

estratégicas.

A seleção partiu da pesquisa de Pigosso (2010) 134

e Gomes (2010)135

(pesquisas em desenvolvimento na época da elaboração desta etapa), como

também das análises realizadas no Capítulo 2. A partir da pré-seleção de 105

práticas gerada por Pigosso, foram avaliados seus conteúdos e selecionadas

aquelas que atendiam às diferentes fases do PDP, de maneira a trabalhar com uma

abordagem sustentável, alcançando todos os níveis de gestão. Foi considerada

também a seleção de ferramentas com abordagens voltadas à indústria da

mobilidade urbana.

Durante a análise verificou-se a necessidade de pesquisa de outras práticas

que pudessem ampliar as opções em todas as fases do PDP, sendo necessário, para

isso, uma pesquisa complementar. Das práticas e procedimentos analisados foram

consideradas 36 para esta pesquisa. Os critérios para seleção das práticas estão

relacionados a seguir, alguns baseados em Pigosso (2008)136

e Saavedra (2010) 137

(Apêndice 3):

- Método, ferramenta, técnica: campo destinado ao nome do método,

ferramenta ou técnica selecionada.

134 PIGOSSO, D. C. A. Modelo de Maturidade para a Melhoria do Desempenho Ambiental na

Gestão do Ciclo de Vida de Produtos. Tese (Doutorado em andamento) – Engenharia da

Produção, Universidade de São Paulo, São Paulo. Material disponibilizado em 2010. 135 GOMES, N. S. Proposta de Critérios para Seleção de Ferramentas da Dimensão

Ambiental do Design Sustentável. 2011. Dissertação (Mestrado) – Mestrado em Design,

Universidade Federal do Paraná, Curitiba, 2011. 136 PIGOSSO, D. C. A. Integração de métodos e ferramentas do ecodesign ao processo de

desenvolvimento de produtos. 2008. Monografia (Graduação) Escola de Engenharia de São

Carlos da Universidade de São Paulo, 2008. 137 SAAVEDRA, Y. M. B. Práticas de estratégias de fim de vida focadas no processo de

desenvolvimento de produtos e suas aplicações em empresas que realizam a recuperação de

produtos pós-consumo. 2010. Dissertação (Mestrado) Escola de Engenharia de São Carlos da

Universidade de São Paulo, 2010. Disponível em: < http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/

18/18156/tde-25112010-102619/es.php>. Acesso em 26 de jan. 2011.

DBD



- Nível de gestão do design: este campo aponta em que níveis da gestão de

design esta prática pode ser aplicada: Nível Estratégico, Nível Operacional.

- Procedimento técnico: neste campo são destacados os procedimentos

técnicos aplicados no uso da prática, descritos por Saavedra (2010:64):

Checklist: procedimento de natureza qualitativa ou semi-quantitativa empregado

para conferir o uso ou não de parâmetros/ critérios considerados;

Guideline: procedimento de natureza qualitativa ou semi-quantitativa usado para

definir diretrizes a serem aplicadas de maneira a melhorar o desenvolvimento de

produtos/ serviços, além de introduzir aspectos relacionados às dimensões

ambiental, econômica e social;

Matriz: usada para estabelecer uma série de escalas que permitem avaliar de

forma específica os parâmetros estabelecidos dentro da prática estudada;

Software: procedimento de aplicação computacional da prática; permite a

compilação de grande quantidade de dados, o que permite, em alguns casos,

funcionalidade e rapidez de uso.

- Consolidação: aponta o grau de consolidação da prática, conforme os

níveis abaixo (SAAVEDRA, 2010:65):

Baixo: apresenta informações do desenvolvimento da prática, porém não indica

um estudo ilustrativo para validação;

Médio: a validação da prática foi realizada por meio de um estudo de caso real,

constatando-se as contribuições teóricas da prática;

Alto: a prática já possui uma aplicação em processos organizacionais.

- Fases do Ciclo de Vida: indica as fases do ciclo de vida em que a prática

pode ser aplicada: Pré-produção; Produção; Distribuição; Uso; Descarte.

- Área da Sustentabilidade: neste campo é indicada a dimensão da

sustentabilidade abordada pela prática (SAAVEDRA, 2010:65):

Ambiental: dimensão que destaca características e benefícios ambientais obtidos

pela aplicação da prática (ex. diminuição de resíduos ou no consumo de energia);

Econômico: destaca características e benefícios econômicos obtidos com a

aplicação da prática (ex. redução de custos ou materiais);

Social: destaca características e benefícios sociais obtidos com a aplicação da

prática (ex. geração de emprego).

Posteriormente as ferramentas selecionadas foram classificadas e

caracterizadas (Apêndice 4), conforme os seguintes itens:

DBD



- Método, ferramenta, técnica: campo destinado ao nome do método,

ferramenta ou técnica selecionada.

- Objetivo: campo usado para apontar o objetivo principal de sua aplicação.

- Pontos positivos: são apontados neste campo os pontos positivos que

beneficiam a aplicação destas práticas.

- Pontos negativos: são apontados os pontos negativos referentes às

práticas selecionadas.

- Referências: este campo indica as referências relacionadas a estas

práticas.

Após a seleção das práticas, estas foram classificadas conforme sua

aplicação nas diferentes fases do PDP para facilitar a seleção para os diferentes

questionários do modelo de diagnóstico (Apêndice 5). Essa seleção também

permitirá que na avaliação da empresa sejam identificadas as possíveis

ferramentas a serem usadas, como sugestão de implantação de melhorias. As fases

do PDP estão representadas conforme modelo apresentado por Rozenfeld et al.

(2006)138

:

- Planejamento Estratégico de Produtos: nesta fase tem-se por objetivo

obter um plano contendo o portfólio de produtos de uma empresa, descrevendo

sua linha de produtos e projetos que serão desenvolvidos, de forma a auxiliar a

empresa a atingir as metas estratégicas de negócio.

- Planejamento de Projeto: nesta fase é feito o planejamento macro do

projeto aprovado na fase anterior. São identificadas as atividades, recursos e a

melhor forma de integrá-los para que o projeto ocorra com o mínimo de erros.

- Projeto Informacional: desenvolver um conjunto de informações a partir

daquelas levantadas no planejamento e em outras fontes. Essas especificações irão

orientar a geração de soluções e fornecer a base sobre a qual serão definidos os

critérios de avaliação e tomada de decisão.

- Projeto Conceitual: nesta fase do projeto a equipe trata da busca, criação,

representação e seleção de soluções para o problema de projeto.

- Projeto Detalhado: dá prosseguimento à fase anterior, desenvolvendo e

finalizando todas as especificações do produto, que será posteriormente

encaminhado à manufatura.

138

ROZENFELD, Henrique et al. Gestão de desenvolvimento de produtos: uma referência para

a melhoria do processo. São Paulo: Saraiva, 2006.

DBD



- Preparação da Produção do Produto: engloba a produção do lote piloto,

definição dos processos de produção e manutenção.

- Lançamento do Produto: envolve a definição dos processos de venda e

distribuição do produto/ serviço, atendimento ao cliente, assistência técnica e

campanhas de marketing.

Para o questionário voltado aos gestores estratégicos foram apontadas as

práticas se encaixam a todas as fases do PDP; já no questionário voltado aos

gestores operacionais, as práticas selecionadas foram aquelas concentradas nas

fases do Projeto Informacional, Projeto Conceitual, Projeto Detalhado e

Preparação da Produção do Produto.

A Figura 31 representa de forma esquemática o modelo de diagnóstico

proposto por este trabalho.

DBD



Figura 31 – Modelo de Diagnóstico em Gestão do Design e Sustentabilidade (MDGS)

DBD



Este modelo de diagnóstico é focado em gestores e procura considerar suas

aptidões, expectativas, possibilidades e intenções de melhoria. Para o

desenvolvimento desta tese, o modelo visa atender a empresas da indústria da

mobilidade urbana e não foi sistematizado, mas o conceito final poderá ser

aplicado a qualquer indústria que desenvolva produtos e/ou serviços interessada

em sua capacitação com relação à gestão do design e à sustentabilidade.

5.3 Elaboração dos critérios de avaliação

Para identificar os critérios de avaliação também houve a necessidade de

avaliar alguns modelos existentes. Foram consideradas as métricas do modelo de

referência (DME) na parte relativa à gestão de design, mas também foram

avaliados outros modelos e a literatura existente (DESIGN BRASIL, 2005;

KOOTSTRA, 2009; DESIGN COUNCIL, 2010; SEEPROJECT, 2010). Para

definir os níveis de maturidade em sustentabilidade foram considerados os

modelos apresentados por Manzini e Vezzoli (2005), Santos (2009), Fortes (2006)

e Savitz e Weber (2007).

Nas seções a seguir são apresentados os conteúdos que permitiram definir os

critérios de avaliação.

5.3.1 Dimensões consideradas

Conforme visto na seção 5.2, as questões relacionadas à investigação sobre

a aplicação da gestão do design foram adaptadas da ferramenta Self Assessment

Tool do DME. Já as questões voltadas ao tema da Sustentabilidade foram

formuladas pela pesquisadora, utilizando a mesma estrutura e lógica deste modelo

de referência.

Para as duas etapas (Gestão do Design e Sustentabilidade), as dimensões

avaliadas foram Conhecimento, Planejamento, Recursos, Especialidade e

Processo.

DBD



Para cada dimensão do modelo de referência são considerados quatro níveis

de maturidade que indicam o envolvimento das empresas com a gestão do design.

Esses estágios são semelhantes aos do DDC usados no Ladder Design, modelo já

consolidado pela literatura (DESIGN COUNCIL, 2010; SEEPROJECT, 2010;

KOOTSTRA, 2009; DESIGN BRASIL, 2005). Baseada nesta literatura, a

categorização genérica dos níveis de maturidade usados no modelo MDGS é

assim apresentada:

Nível 1: no primeiro nível não há gestão do design formalizada. A empresa

não faz uso do design em nenhum estágio do processo ou outras disciplinas

acumulam a função de introduzir funcionalidade ou estética ao desenvolvimento

dos produtos ou serviços. O design não desempenha nenhum papel ou tem um

papel limitado nos esforços da empresa para trabalhar a diferenciação de mercado.

Há pouco ou nenhum conhecimento/ experiência para tratar das atividades de

design; o design ainda é visto por muitos dentro da organização como custo e não

como investimento.

Nível 2: no segundo nível há a gestão do design como projeto. A empresa

faz uso limitado do design, sendo normalmente visto apenas como elemento

estético, introduzido em um estágio já avançado do projeto, apenas como

acabamento ou detalhe gráfico. O design é usado primeiramente como ferramenta

de marketing, porém não é usado para criação de valor. Falta para a empresa o

foco na melhoria do processo e execução, de forma que os projetos são mal

integrados no processo de negócios. Nesta empresa a gestão dos projetos é

realizada apenas em nível operacional e de maneira mínima, com poucos registros

e ferramentas de controle.

Nível 3: neste nível a gestão do design é aplicada como função, de forma

que o design não é usado apenas como produto final, mas é integrado nos estágios

iniciais do processo, combinando-se com as várias disciplinas envolvidas. A

implantação do design na empresa é relacionada ao desenvolvimento de produtos

e serviços e à inovação, de maneira que os esforços de design passam a ter uma

abordagem mais ampla, incluindo o processo. A empresa possui um funcionário

ou departamento com a responsabilidade formal pela gestão do processo de

design, que irá atuar na interface entre diferentes tipos de especialistas em design,

departamentos e gestão da empresa.

DBD



Nível 4: a gestão do design é trabalhada como cultura, todos na empresa

entendem que o investimento em design é essencial e trabalham como uma equipe

para que o design seja implantado em todas as atividades da empresa. Neste nível

o design é incorporado como um elemento-chave na estratégia da empresa e,

portanto, também no processo de desenvolvimento dos serviços e produtos. A

empresa que se encontra neste nível de maturidade está visando se estabelecer

como líder de mercado pela inovação de design (na forma de novos produtos ou

serviços, comunicação inovadora ou táticas inovadoras de marketing). Para se

sobressair, nestas organizações a alta administração e os demais departamentos

estão intimamente envolvidos com o design, que faz parte do processo de

negócios da empresa.

A Figura 32 a seguir apresenta a síntese dos níveis de maturidade do modelo

MDGS para a avaliação em gestão do design, evidenciando suas principais

características.

Figura 32 – Níveis de maturidade em Gestão do Design considerados no modelo MDGS. Baseado em Design Brasil (2005); Kootstra (2009); Design Council (2010); Seeproject (2010).

A partir do modelo de referência estudado, para o modelo MDGS a

categorização em níveis foi distribuída por dimensão. O Quadro 20 apresenta a

DBD



caracterização dos quatro níveis de maturidade para cada dimensão avaliada no

modelo proposto.

1ª Dimensão: CONHECIMENTO

SIGNIFICADO: Faz referência a quanto uma organização (e especificamente a sua gestão) está ciente dos

benefícios e do valor potencial que o design e a gestão do design podem oferecer.

NÍVEL 1 NÍVEL 2 NÍVEL 3 NÍVEL 4

A organização não reconhece o design

como meio de diferenciação dos negócios.

Há na empresa alguns especialistas que compreendem os

benefícios ou o valor potencial que o design e sua gestão podem

oferecer.

Muitas pessoas na organização

reconhecem que o design e sua gestão são importantes para que a

empresa se mantenha competitiva.

Todos dentro da organização estão

cientes de que o design e sua gestão são de fundamental importância

para ganhar posição de liderança.

2ª Dimensão: PLANEJAMENTO

SIGNIFICADO: A organização tem uma estratégia para o design, articulada nos planos de negócios e pode ser caracterizada como inovação em design (primeiro do mercado) ou imitação de design (seguidor).


O design não é

mencionado nos planos e objetivos da empresa. Não há entendimento sobre o papel que o

design pode desempenhar para contribuir com o

desenvolvimento estratégico.

O design possui planos e objetivos limitados em

um nível projetual; o design é considerado apenas em curto prazo.

Há objetivos e planos

direcionados para o design, sendo este integrado em diversas atividades da

organização.

O design é parte dos

planos estratégicos da empresa; o planejamento de design é um processo dinâmico

que direciona os negócios; planos e objetivos são

comunicados amplamente.

3ª Dimensão: RECURSOS

SIGNIFICADO: A extensão na qual uma organização investe em design, organiza e gerencia seus recursos adequadamente: orçamentos, meios de produção e as pessoas (equipes internas e/ ou externas, consultores,

equipes multidisciplinares de design e diretoria).


A organização não

reconhece o potencial de retorno do investimento

em design e compromete pouco ou nenhum

recurso para as atividades de design.

Apenas recursos

limitados são alocados para projetos específicos; são raros os

investimentos em design sem revisão do potencial de retorno.

A organização aloca

recursos para atividades de design baseadas em potencial de retorno. Há,

no entanto, procedimentos para auxiliar na tomada de

decisões.

A organização atribui

grande quantidade de recursos para as atividades de design,

baseado em potencial de retorno, com procedimentos

financeiros para ajudar na avaliação de investimentos, de risco e

rastreamento de retornos.

4ª Dimensão: ESPECIALIDADE

SIGNIFICADO: Considera o nível de experiência, competências e conhecimento aplicados na gestão do

design e a utilização de ferramentas e métodos específicos.


A organização tem pouca ou nenhuma competência para lidar

internamente com a atividade de design; não são aplicadas

ferramentas de gestão do design.

A organização tem poucas competências para lidar com design

(interna ou externamente); ferramentas básicas de

gestão do design podem ser aplicadas de forma inconsistente.

Há competências suficientes na empresa para lidar com

todas as atividades internas relevantes de design; ferramentas

padrão de gestão do design são aplicadas de forma consistente,

mas ainda há algum espaço para melhorias.

Há especialistas que lidam com uma abordagem global,

podendo ser reforçada com consultores externos; há

o uso de diversas abordagens, métodos e ferramentas de gestão

do design; métricas adequadas também estão disponíveis.

Quadro 20 – Dimensões avaliadas em Gestão do Design no modelo MDGS e seus respectivos níveis de envolvimento. Baseado em Koostra (2009, web).

DBD



5ª Dimensão: PROCESSO

SIGNIFICADO: Considera a extensão na qual uma organização segue uma gestão e processo profissional e

eficaz, considerando também o momento em que o design é implantado.


A empresa não envolve o design em seus processos atuais; há

pouco ou nenhum conhecimento sobre o processo de gestão de

design.

O design é realizado de forma inconsistente ou no final do processo

de desenvolvimento; não há mecanismos ou experiência em

gestão do processo de design.

O processo de design é realizado consistentemente e no

início do processo de desenvolvimento; a organização tem um

processo formal de gestão do design que impulsiona seu

desempenho (documentado e com avaliações regulares).

O design é uma atividade contínua na organização; a empresa

está envolvida em continuamente otimizar e melhorar a gestão do

processo de design.

Quadro 20 – Dimensões avaliadas em Gestão do Design no modelo MDGS e seus respectivos níveis de envolvimento (continuação). Baseado em Koostra (2009, web).

Com relação aos níveis de maturidade da sustentabilidade de uma empresa,

Fortes (2006) 139

define alguns estágios de maturidade empresarial que podem

caracterizar uma empresa em relação à sua capacidade de ser sustentável.

- Selvagem: o acompanhamento realizado pela empresa é mínimo, limitado

ao indispensável, com vistas ao controle de custos e às especificações dos

produtos ou serviços. A estrutura é verticalizada e centralizadora, a gestão não é

sistematizada e os recursos humanos são mal capacitados. Foco apenas no lucro.

- Cumpridora: há um acompanhamento regular, mas limitado ao

necessário, visa cumprir o atendimento legal, o controle de custos e as

especificações dos produtos ou serviços. Tem uma estrutura departamentalizada, a

gestão é parcialmente sistematizada, setorizada, reativa, com controle da

qualidade e os recursos humanos são suficientemente capacitados. Foco no lucro

+ trabalhadores + controle de poluição.

- Voluntária: acompanhamento sistematizado, buscando a melhoria

contínua do desempenho, visa o controle de custos, o atendimento legal e as

expectativas de clientes e demais partes interessadas. Possui estrutura horizontal,

com poucos níveis hierárquicos. A gestão é sistematizada e integrada, pró-ativa,

com qualidade controlada. Os recursos humanos são capacitados e envolvidos.

Visa lucro + trabalhadores + prevenção da poluição + diálogo com a comunidade.

139 FORTES, M. M. Ação Global e o papel do investimento social privado na questão da

inclusão social. Disponível em: <http://www.mbc.org.br/mbc/mt/download.php?id_usuario=

0&area=iblioteca&tamanho=4052&file=1163167203.1765A.ppt&nome=Palestra%20de%20Marc

el%20Fortes. Acesso em: 01 abr. 2011. Microsoft Power Point.

DBD



- Desenvolvimento sustentável: possui uma gestão sistêmica, visando a

excelência do desempenho, o atendimento legal, a maximização de resultados, o

encantamento dos clientes, as expectativas das demais partes interessadas e da

sociedade. Sua estrutura é virtual, centralizada em times de competência. Possui

uma gestão para a excelência, com base no ciclo de vida, inovação e “full cost

accounting”. Os recursos humanos são capacitados, comprometidos e auto-

motivados. Foco no lucro+trabalhadores+análise do ciclo de vida+cidadania.

Com o objetivo de sintetizar o papel do design como atividade em prol da

sustentabilidade, Manzini e Vezzoli (2005:20-23) definem quatro níveis de

interferência desta atividade no desenvolvimento de produtos e serviços:

- O redesign ambiental do existente: neste primeiro nível procura-se

melhorar a eficiência global do produto/ serviço em termos de consumo de

matéria e energia, facilitando a reciclagem dos materiais e reutilização de seus

componentes. Comporta apenas escolhas de caráter técnico.

- Projeto de novos produtos ou serviços: as novas propostas oferecem

inovações de caráter técnico-produtivo, de maneira que sejam validadas e

socialmente aceitas, oferecendo soluções ecologicamente favoráveis em relação

aos produtos existentes.

- Projeto de novos produtos e serviços intrinsecamente sustentáveis:

neste nível de interferência, a nova proposta deve oferecer soluções radicalmente

favoráveis ao meio ambiente e deve ser bem aceita pelo mercado. Essa escolha

projetual deverá ser posicionada no âmbito estratégico da empresa, pois se espera

que o novo produto ou serviço supere a „inércia cultural e comportamental dos

consumidores‟. Segundo os autores, a escolha por este nível de interferência é que

possibilitará soluções efetivamente coerentes com a perspectiva da

sustentabilidade.

- Proposta de novos cenários que correspondam a “estilos de vida

sustentáveis”: este nível de interferência vai bem mais além do desenvolvimento

de produtos e serviço, pois se propõem a definir novas perspectivas socioculturais

e estabelecer novos critérios de qualidade das soluções, que deverão ser

sustentáveis ao ambiente, aceitáveis socialmente e culturalmente atraentes.

DBD



Sob esta perspectiva, Santos (2009:14-23) 140

propõe cinco níveis de

sustentabilidade que estejam associados ao consumo e produção sustentável,

variando de ações paliativas nos fluxos de processos a mudanças de

comportamento em direção a um „consumo suficiente‟:

- Melhoria ambiental dos fluxos de produção e consumo: os esforços da

organização referem-se à melhoria do desempenho ambiental dos fluxos de

processo e de operações, priorizando a seleção adequada de materiais e energia.

As ações são direcionadas ao redesenho de processos e operações, com reduzido

ou nulo resultado nos padrões de consumo.

- Redesign ambiental do produto: prioriza melhorias no produto que

busquem uma maior eficiência do consumo de matéria-prima e energia ao longo

de sua cadeia produtiva. Essas melhorias procuram incluir a reciclagem e reuso de

componentes, que também não interferem de forma radical em estilos de vida e

consumo. Conforme o autor, este nível busca apenas a sensibilização dos usuários

para a escolha de produtos ambientalmente responsáveis e sua efetividade está

sujeita ao comportamento do consumidor no momento da escolha pelo produto.

- Projeto de novo produto intrinsecamente mais sustentável: as soluções

são estabelecidas ainda na fase de projeto, de maneira a pensar um produto

sustentável desde o seu conceito e procurando melhorar o desempenho do produto

em todas as etapas do seu ciclo de vida. Com isso, a interferência de atuação do

designer é mais complexa, uma vez que se procura desenvolver soluções que

evitem ou eliminem os problemas que o redesign ambiental apenas alivia. São

aplicados princípios como a minimização de recursos, escolha de recursos de

baixo impacto, extensão e otimização da vida dos materiais e facilidade de

desmontagem. Este nível pode demandar mudanças importantes no estilo de vida

do usuário, como também na estrutura da própria empresa e na cadeia produtiva

envolvida. Por conta disso existe uma maior probabilidade de resistência em sua

implantação, apesar de apresentar vantagens ambientais em relação aos níveis

anteriores.

- Projeto de sistemas produto + serviço: neste nível há consideráveis

mudanças no estilo de vida dos usuários, pois busca desmaterializar o consumo

140 SANTOS, A. dos. Níveis de maturidade do design sustentável na dimensão ambiental. In:

Cadernos de Estudos Avançados em Design: Design e sustentabilidade I. Organização: Dijon

De Moraes; Lia Krucken. – Barbacena, MG : EdUEMG, 2009. 108 p.

DBD



por meio da satisfação do usuário via serviços associados ao produto. Assim como

defendido por Manzini e Vezzoli (2005), implica em uma reestruturação técnico-

produtiva que procura atender uma determinada unidade de satisfação, podendo

gerar ganhos socioambientais mais significativos do que as estratégias anteriores.

Este nível também compreende o estímulo à ecoeficiência dos produtos, tornando-

se fator de lucro para o produtor quando da adoção de produtos mais duráveis e

que permitam serviços de reparo com menor demanda de recursos.

- Implementação de novos cenários de consumo “suficiente”: Santos

(2009) destaca que nos níveis anteriores existe um consumo eficiente, no qual o

comportamento do consumidor é orientado pela busca de determinado nível de

satisfação, utilizando-se um menor volume de recursos. Neste quinto nível os

recursos são em busca de um consumo “suficiente”, orientado a uma esfera

sociocultural, com soluções que efetivamente mudam os estilos de vida e os

hábitos de consumo e produção. Visa novos critérios de qualidade que são ao

mesmo tempo „sustentáveis para o ambiente, socialmente aceitáveis e

culturalmente atraentes‟, não exigindo a aplicação de novas possibilidades

tecnologias ou processos produtivos.

Partindo-se da análise dos modelos descritos anteriormente, na avaliação

sobre o entendimento da empresa e aplicação de abordagens sustentáveis, também

foram definidos quatro níveis de envolvimento. A categorização usada para esta

abordagem no modelo MDGS é assim apresentada:

- Nível 1: identifica-se pouco ou nenhum uso de abordagens para a

sustentabilidade na organização. Quando ocorre, o acompanhamento existente é

mínimo e limitado. Tem foco no controle de custos e os esforços empregados são

direcionados a melhorias no desempenho ambiental dos fluxos de processo e de

operações. Os recursos humanos são mal capacitados e mal aplicados;

praticamente não há disponibilidade para aplicação de recursos financeiros.

- Nível 2: neste nível aplica-se a sustentabilidade como projeto. Existe um

acompanhamento regular, porém é realizado de maneira informal, limitando-se a

cumprir exigências legais, controlar custos e especificações de produtos ou

serviços. Os produtos e serviços desenvolvidos priorizam a busca pela eficiência

do consumo de matéria-prima e energia ao longo da cadeia produtiva. Os recursos

humanos têm consciência da importância da aplicação desta abordagem, mas têm

pouca capacitação, conseguindo agir, quando permitido, apenas dentro de suas

DBD



áreas. O foco é dado apenas às dimensões econômica e ambiental da

sustentabilidade.

- Nível 3: no terceiro nível há a aplicação estruturada de abordagens para a

sustentabilidade, de forma que é aplicada como processo. Há a busca pela

melhoria contínua do processo, de maneira que é realizado um acompanhamento

sistematizado, são consideradas exigências legais e atendimento às expectativas

de clientes e demais partes interessadas (empresa e comunidade). A gestão voltada

para a sustentabilidade é pró-ativa, com qualidade controlada e há integração de

diferentes áreas, que possuem o mesmo objetivo comum. A dimensão social já é

inserida neste nível, porém de maneira não formalizada.

- Nível 4: no quarto nível de maturidade a sustentabilidade faz parte da

cultura da empresa. Desta forma, a aplicação de abordagens para a

sustentabilidade é gerenciada e otimizada, visando a excelência do desempenho,

com a participação e aprovação de todos os envolvidos: empresa, clientes e

sociedade. Os recursos humanos são capacitados, comprometidos e auto-

motivados. As três dimensões da sustentabilidade têm a mesma importância e são

abordadas nas ações da empresa. A gestão é voltada para a excelência e procura

trabalhar novos conceitos que promovam novas relações entre consumidores/

usuários e os produtos ou serviços desenvolvidos.

A Figura 33 indica a caracterização dos níveis de maturidade do modelo

MDGS para a avaliação em sustentabilidade.

DBD



Figura 33 – Níveis de maturidade em Sustentabilidade considerados no modelo MDGS

Da mesma forma como apresentado na abordagem da gestão do design, para

o modelo proposto foram definidos níveis de maturidade para cada dimensão

avaliada em sustentabilidade. A caracterização dos quatro níveis de maturidade

definidos para cada dimensão avaliada é apresentada no Quadro 21 apresenta a no

modelo proposto.

1ª Dimensão: CONHECIMENTO

SIGNIFICADO: Faz referência ao conhecimento apresentado pela organização quanto às contribuições da

abordagem da sustentabilidade e reconhecimento de práticas aplicadas ou barreiras existentes.


Pouco conhecimento

sobre o assunto é verificado na organização. As

barreiras ainda são muito grandes e dificultam sua inserção.

Há na empresa alguns especialistas que

compreendem os benefícios da aplicação de uma abordagem

para a sustentabilidade, porém o entendimento ainda é confuso e

inconsistente e sua aplicação depende de habilidades e dedicação

individuais.

Muitas pessoas na

organização reconhecem a importâncias deste tema,

mas as práticas são aplicadas de forma organizada dentro dos

processos de algumas áreas.

Todos estão conscientes de que é de fundamental

trabalhar a sustentabilidade dentro da empresa, de forma

que há procedimentos integrados em todas as áreas. Há ações

permanentes de melhorias e refinamento de métodos, orientadas

aos objetivos estratégicos da empresa.

Quadro 21 – Dimensões avaliadas em Sustentabilidade no modelo MDGS e seus respectivos níveis de envolvimento

DBD



2ª Dimensão: PLANEJAMENTO

SIGNIFICADO: Considera se a sustentabilidade é articulada dentro da organização, fazendo parte dos planos

e objetivos e de que forma é inserida e coordenada na empresa.


A sustentabilidade não é inserida nos planos

estratégicos e objetivos da empresa. Seu papel não é compreendido

para contribuir com o desenvolvimento estratégico.

Ações voltadas à sustentabilidade são consideradas apenas em

curto prazo e as orientações são limitadas dentro de

departamentos e funções.

Há objetivos e planos direcionados apenas

para o desenvolvimento de produtos/ serviços, sendo usada como

instrumento de marketing sustentável.

A sustentabilidade está inserida no planejamento

estratégico da empresa, com gestão e política ambiental que integram

todas as áreas da empresa; planos e objetivos são

comunicados amplamente.

3ª Dimensão: RECURSOS

SIGNIFICADO: Aponta o nível de investimento feito pela organização em sustentabilidade e de que forma seus recursos são organizados para esta abordagem: orçamentos, pessoal, meios de produção.


A empresa não

reconhece um potencial de retorno de investimento em

sustentabilidade, disponibilizando pouco ou nenhum recurso para esta

abordagem.

Recursos limitados são alocados para projetos

específicos.

A empresa aloca alguns recursos para aplicação

de abordagens sustentáveis, porém há procedimentos para

definição de prioridades.

Recursos significativos são alocados para a

abordagem da sustentabilidade, com procedimentos

financeiros para ajudar na avaliação de investimentos, de risco e rastreamento de

retornos.

4ª Dimensão: ESPECIALIDADE

SIGNIFICADO: Analisa a capacidade aplicada nos diferentes níveis de gestão, bem como a utilização de

métodos, práticas e ferramentas voltadas à sustentabilidade nas atividades de gestão.


A organização tem

pouca ou nenhuma habilidade para lidar internamente com

abordagens da sustentabilidade; nenhuma ferramenta de

gestão é aplicada com esta finalidade.

A organização tem

poucas habilidades para tratar de abordagens ambientais

(interna ou externamente); uso de práticas básicas em

nível de gestão operacional podem ser aplicadas de forma

inconsistente e não há espaço para melhorias.

Há habilidades

suficientes na empresa para lidar com diferentes abordagens

sustentáveis; ferramentas padrão são aplicadas de forma

consistente, com espaço para melhorias.

Há uma equipe

especializada que lida com uma abordagem global,

reforçada com consultores externos; diversas ferramentas e

métodos com esta finalidade são aplicadas nos diversos níveis de

gestão.

5ª Dimensão: PROCESSO

SIGNIFICADO: Avalia a extensão na qual a sustentabilidade é aplicada na organização, se está inserida

dentro de seu processo e se há controle sobre estes aspectos.


A questão da sustentabilidade não está inserida nos

processos da empresa; não há mecanismos de controle e desempenho

sustentável dos produtos/ serviços produzidos.

A sustentabilidade é aplicada apenas na definição de materiais e

no fluxo de produção; avaliações mínimas são realizdas de forma

inconsistente; os requisitos de avaliação não são claros.

A sustentabilidade é prevista e integrada já no início do processo;

Técnicas de avaliação detalhadas e minuciosas são realizadas durante o

projeto; não há acompanhamento sobre uso e descarte; são

trabalhados projetos de sistema produto-serviço.

A sustentabilidade é trabalhada de forma a encorajar a inovação de

caráter ambiental, sendo inserida no processo de desenvolvimento;

avaliações e testes rigorosos são feitos durante o projeto; há

monitoramento posterior sobre uso e descarte de produtos/ serviços, além

do acompanhamento de seu desempenho social; a empresa trabalha com

a construção de novos cenários sustentáveis.

Quadro 21 – Dimensões avaliadas em Sustentabilidade no modelo MDGS e seus respectivos níveis de envolvimento (continuação)

DBD



A análise dos resultados considerou esta classificação em cada questionário.

Desta forma, é possível identificar para cada empresa a visão, nos diferentes

níveis de gestão, do uso e aplicação da gestão de design e da sustentabilidade, nas

diferentes dimensões.

5.3.2 Critérios de avaliação do modelo proposto

Conforme apresentado na seção 5.2.3, foram desenvolvidos dois

questionários de auto-avaliação: MDGDS Estratégico e MDGDS Operacional.

Estes questionários são divididos em três etapas: Caracterização, Gestão do

Design e Sustentabilidade. Estas etapas são avaliadas e computadas

separadamente, de maneira a formar posteriormente, um valor geral.

De modo a deixar o modelo flexível, as empresas poderão fazer a auto-

avaliação conforme suas características e necessidades: podem optar por ambos os

modelos ou apenas pelo modelo operacional ou estratégico; podem avaliar as duas

abordagens ou apenas a Gestão do Design ou a Sustentabilidade. Isto se deve às

seguintes possibilidades: (1) a empresa pode ainda não trabalhar com design e

querer avaliar seu potencial para definir novas estratégias; (2) a empresa pode já

trabalhar com design, porém não ter um gestor operacional interno; (3) a empresa

pode querer ampliar apenas seu potencial em sustentabilidade; (4) a empresa pode

querer ampliar a auto-avaliação a todas as áreas da empresa para identificar como

estas abordagens são vistas pelos demais gestores, etc.

A Etapa 1, Caracterização, serve para informar os dados da empresa e

direcionar as demais questões conforme o nível de gestão do respondente. Estes

dados não são computados, servindo apenas como base de dados estatísticos para

cruzamento de informações. O Quadro 22 apresenta as informações consideradas

nesta etapa.

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ETAPA 1: CARACTERIZAÇÃO

Questões comuns

Dados do entrevistado: nome, email, setor em que atua, cargo de ocupação, há quanto tempo no cargo, área de atuação, graduação profissional, titulação concluída.

MDGDS Estratégico MDGDS Operacional

Dados da empresa: nome comercial, localização, ano de fundação, principal produto/ serviço desenvolvido, tipo de empresa, constituição, tipo de administração, número de funcionários, certificações, tipos de projeto, se a empresa possui departamento ou equipe interna de design, se a empresa trabalha com design e a quanto tempo, subordinação da área de design.

Dados da empresa: nome comercial, localização, ano de fundação, principal produto/ serviço desenvolvido, tipo de administração, número de funcionários, certificações, se a empresa possui departamento ou equipe interna de design, se a empresa trabalha com design e a quanto tempo, subordinação da área de design.

Dados do setor: qual setor, subordinação do setor, número de profissionais da equipe, composição da equipe, titulação dos profissionais.

Quadro 22 – Informações consideradas na etapa de Caracterização do modelo MDGS Estratégico e Operacional

Tanto a Etapa 2, Gestão do Design, como a Etapa 3, Sustentabilidade, foram

divididas em cinco partes, conforme as dimensões pré-estabelecidas. Estas etapas

possuem três tipos de questões: (1) questões de pesquisa de opinião, com

diferentes categorias de respostas para as afirmações apresentadas; (2) questões de

múltipla escolha; e (3) questões com apenas uma opção de escolha, devendo ser

indicada a que a melhor descreve a situação. Estas questões estão distribuídas de

forma aleatória nas cinco partes que compõem as etapas e possuem formas de

avaliação diferenciadas:

- questões de pesquisa de opinião: para estas questões foi aplicada a escala

de Likert. Segundo Malhotra (2004) 141

, esta é uma escala de mensuração

comumente usada em pesquisas de opinião, que indicam o grau de concordância

ou discordância do participante com uma afirmação. Nesta escala normalmente

são usados cinco níveis de respostas que variam de “discordo totalmente” a

“concordo totalmente”. Para a análise destas questões foi atribuído um score para

cada afirmação, indo de 1 a 5, de modo que o escore alto (5) reflete uma resposta

favorável, ou seja, os valores abaixo de 3 são considerados discordantes e os

maiores do que 3, concordantes; o valor exatamente 3 foi considerado ponto

neutro, equivalente aos casos em que as respostas não foram preenchidas. No caso

em que as questões exigiam afirmações negativas, estas foram escalonadas em

141 MALHOTRA, N. K. Mensuração e Escalas: técnicas de escalas não-comparativas. In: ___

Pesquisa de Marketing: uma orientação aplicada. 4 ed. Porto Alegre: Bookman, 2004. p. 262-

286.

DBD



ordem inversa. A análise foi feita pelo cálculo do ranking médio (RM)

apresentado por Malhotra (2004), relacionando-se a frequência das respostas dos

respondentes, conforme exemplo da Tabela 3 em uma questão com cinco

respondentes:

Tabela 3: Exemplo de cálculo do ranking médio

Questão Frequência

Design é uma atividade inovadora que conduz à implementação de inovações ou é voltada para isso.

1 2 3 4 5 RM

1 1 3 4

Média Ponderada = (1x2) + (1x3) + (3x5) = 20

Logo, RM = 20 / (1+1+3) = 4

Este cálculo foi realizado para cada item da questão e posteriormente foi

feita a média somatória da questão, de forma que os valores ficaram entre 1 e 4,

equivalentes ao nível de maturidade.

Para o caso de valores quebrados, foi adotado o seguinte critério de

pontuação:

De 0 a 1,9 pontos – nível 1



4 pontos – nível 4

Dependendo do tipo de resposta a pontuação foi feita de forma diferenciada.

No quadro 23 são apresentados os pontos referentes a cada questão preenchida.

Nunca Raramente Pouco usado Usado com frequência

Procedimento padrão

1 1 2 3 4

Nunca Raramente Às vezes Quase sempre Sempre

1 1 2 3 4

Discordo totalmente

Discordo parcialmente

Não concordo nem discordo

Concordo parcialmente

Concordo totalmente

1 1 2 3 4

Grau de dificuldade 1





4 3 2 1 1

Quadro 23: Pontuação questões de pesquisa de opinião

- questões de múltipla escolha: estas questões foram compiladas

utilizando-se a frequência acumulada. As afirmações disponibilizadas foram

classificadas por escala de importância, de acordo com sua inserção nos quatro

níveis de maturidade definidos. Por meio da escala de importância, para cada

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questão foi definido um score e também foram definidos grupos de pontos que

correspondem aos níveis de maturidade, conforme exemplo da Tabela 4:

Tabela 4: Exemplo de cálculo de frequência acumulada

Item Escala de

import. Score Freq. Status

c 5 5 1 5

e 5 10 0 5

f 5 15 0 5

a 3 18 1 8

b 3 21 0 8

d 3 24 0 8

g 1 25 0 8

Dependendo do score máximo possível para cada questão, a definição dos

níveis de maturidade difere. Desta forma foram feitas simulações de respostas e

definidas escalas de pontos para os diferentes níveis, conforme Tabela 5 a seguir:

Tabela 5: Pontuação para questões de frequência acumulada

Score 25 e 26 pontos Score 28 e 30 pontos Score 38 pontos Score 64 pontos

Nº pontos Nível Nº pontos Nível Nº pontos Nível Nº pontos Nível

0 a 9 N1 0 a 15 N1 0 a 10 N1 0 a 29 N1

10 a 15 N2 16 a 20 N2 11 a 20 N2 30 a 39 N2

16 a 20 N3 21 a 25 N3 21 a 29 N3 40 a 55 N3

acima de 21 N4 acima de 26 N4 acima de 30 N4 acima de 56 N4

- questões com uma opção de escolha: cada afirmação apresentada já

representa um nível de maturidade, conforme exemplo da Tabela 6:

Tabela 6: Exemplo de cálculo para questão com uma opção de escolha

Questão Item assinalado

Até que ponto as pessoas na empresa estão cientes dos benefícios de uma gestão de design eficaz?

1 2 3 4

X

No exemplo dado acima, foi assinalada a segunda afirmação,

correspondendo automaticamente ao nível 2.

A síntese dos tipos de questões aplicadas no modelo MDGS é apresentada

no Quadro 24 a seguir:

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PARTE 1: CONHECIMENTO

Tipo de questão

GESTÃO DO DESIGN SUSTENTABILIDADE

MDGDS Estratégico

MDGDS Operacional

MDGDS Estratégico

MDGDS Operacional

Pesquisa de opinião 2 2 3 3

Múltipla escolha 1 1 0 0

Uma opção de escolha 1 1 2 2

Total de questões 4 4 5 5

PARTE 2: PLANEJAMENTO

Tipo de questão


MDGDS Estratégico

MDGDS Operacional

MDGDS Estratégico

MDGDS Operacional





PARTE 3: RECURSOS

Tipo de questão


MDGDS Estratégico

MDGDS Operacional

MDGDS Estratégico

MDGDS Operacional





PARTE 4: ESPECIALIDADE

Tipo de questão


MDGDS Estratégico

MDGDS Operacional

MDGDS Estratégico

MDGDS Operacional





PARTE 5: PROCESSO

Tipo de questão


MDGDS Estratégico

MDGDS Operacional

MDGDS Estratégico

MDGDS Operacional





Quadro 24 – Tipos de questões aplicadas no modelo MDGS

Para a análise geral dos dados, cada dimensão é avaliada separadamente

(ex.: ND1), por meio da média de pontos recebidos em cada questão (ex.:

(n1+n2+n3)/3). Essa média é equivalente ao nível de maturidade da dimensão.

Desta forma, é possível que cada empresa constate em que dimensões têm uma

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colocação melhor (conhecimento, planejamento, recursos, especialidade,

processo) ou quais precisam ser aprimoradas, focalizando as ações de melhorias.

A Figura 34 aponta o esquema visual dos níveis de cada dimensão.

Figura 34 – Esquema visual dos níveis das dimensões no modelo MDGS

Foi definido um sistema de pesos para apontar o grau de importância de

cada fator avaliado nos modelos MDGS e seu impacto sobre a classificação geral

dos modelos, tanto para a gestão do design como para a sustentabilidade. Essa

definição foi baseada na literatura (MARGHANI, 2010; DESIGN BRASIL, 2009;

KOOTSTRA, 2009; SILVA, 2009; MANZINI & VEZZOLI, 2005), e na análise

setorial realizada e descrita no Capítulo 5.

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Verificou-se que o fator “Especialidade” dentro de uma empresa tem o

impacto maior no resultado geral da pesquisa, uma vez que apresenta o nível de

experiência, as competências e o conhecimento disponibilizado pela empresa em

relação à gestão do design e à sustentabilidade. Na pesquisa desenvolvida por

Kootstra (2009), as empresas com um forte nível de especialização tiveram a

tendência de se destacar também nas demais dimensões. A dimensão observada

como a segunda com maior influência sobre o resultado geral é o

“Conhecimento”, pois indica o quanto a empresa está ciente dos benefícios destas

abordagens dentro da organização. As dimensões “Planejamento” e “Recursos”

foram definidas com o mesmo grau de importância, pois avaliam de que forma as

abordagens são envolvidas nos planos e estratégias das organizações e que

recursos são disponibilizados para sua aplicação. O fator “Processo” foi

considerado dentre todos os fatores como o que tem menor influência sobre o

resultado geral, pois para que haja um processo definido e consistente, os demais

fatores devem estar correlacionados. O Quadro 25 apresenta as dimensões, seu

grau de importância e respectivos pesos.

DIMENSÃO IMPORTÂNCIA PESO

(Índice de referência - IR)

Especialidade 1 0,35

Conhecimento 2 0,25

Planejamento 3 0,15

Recursos 3 0,15

Processo 4 0,10

Quadro 25: Grau de importância e pesos das dimensões do modelo MDGS para as abordagens Gestão do Design e Sustentabilidade

Para a constatação do nível final em que a empresa se encontra na

abordagem avaliada, é utilizada a seguinte fórmula:

Onde,

NA= nível final da Empresa A;

nD1A= nível obtido na Dimensão 1 pela Empresa A;

IR1 = índice de referência da Dimensão 1;


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nD5A= nível obtido na Dimensão 5 pela Empresa A; e

IR5 = índice de referência da Dimensão 5.

Esta fórmula foi aplicada nos estudos de caso para validação do material,

porém, o objetivo é que este modelo seja transformado em um sistema online, que

apontará os resultados automaticamente.

Da mesma forma como apresentado anteriormente com relação ao ranking

médio, caso os valores alcançados para o nível de maturidade sejam quebrados

serão adotados os seguintes critérios de pontuação:




4 pontos – nível 4

Por meio destes critérios é possível calcular o nível de maturidade das

empresas a partir do modelo MDGS, conforme é exemplificado no Capítulo 6.

5.4 Discussão

O capítulo apresenta o desenvolvimento da estrutura do modelo MDGS.

Foram avaliados alguns modelos existentes, tanto referentes a auditorias de design

como modelos de avaliação da sustentabilidade. A partir da análise destes

modelos foram elaborados os parâmetros, estrutura e critérios de avaliação do

modelo proposto.

O modelo de diagnóstico proposto é uma ferramenta de auto-avaliação que

se apóia em fundamentos teóricos e procura possibilitar aos gestores de empresas

identificarem seu nível de maturidade em relação à gestão do design e

sustentabilidade. Os dados obtidos podem auxiliar na elaboração de estratégias

para alavancar estas abordagens dentro das organizações.

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O modelo é direcionado a gestores que atuam em nível operacional e

estratégico e é um modelo flexível: a empresa pode avaliar apenas a gestão do

design, apenas a sustentabilidade ou os dois critérios. A ferramenta também

possibilita avaliar se os gestores estão numa mesma conexão, se estas abordagens

são aplicadas na organização e como, ou seja, permite identificar a existência de

processos formalizados ou se quando ocorrem são apenas resultado da intuição

destes gestores.

Cabe salientar que como se trata de um modelo de auto-avaliação, a

tendência é que o material seja respondido com veracidade, para que se obtenha

um diagnóstico preciso, porém, não há como se garantir isso. É importante

também que ocorram revisões periódicas nas empresas para que se avalie a

evolução ocorrida.

Os resultados também poderão ser usados como base de dados para análises

que apontem como determinada empresa se encontra em relação ao design e à

sustentabilidade e que possibilidades existem para desenvolvimento de sua

capacidade de gestão abrangendo os dois itens.

Com o objetivo de garantir qualidade das respostas, assim como no modelo

de referência, para o modelo MDGS foram elaboradas algumas questões de

controle, conforme segue:

- há quantos anos o respondente está na função;

- há quantos anos a empresa já trabalha com design;

- o tipo de atividades de design em vigor na empresa nos últimos três anos;

- o tipo de atividades voltadas à sustentabilidade em vigor na empresa nos

últimos três anos;

Estas questões servirão para uma melhor orientação sobre como a empresa

poderá melhorar sua capacidade de gestão e implantação de ações voltadas à

sustentabilidade. Posteriormente, com a sistematização do modelo, as informações

obtidas poderão ser armazenadas em uma base de dados que permita, por

exemplo, estabelecer um posicionamento médio das empresas participantes,

identificar a segmentação das empresas conforme diversas modalidades (tipo,

setor, tamanho da empresa, etc.), identificar empresas top performers para que a

empresa em auto-avaliação possa se comparar em relação às demais (assim como

já ocorre no modelo de referência). Estes dados também poderão servir para a

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formulação de políticas de design nacional que visem o desenvolvimento das

indústrias e fortaleçam a produção nacional.

No próximo capítulo é apresentado o estudo de casos múltiplos realizado

com as duas empresas que se propuseram a participar desta etapa da pesquisa. Por

meio deste procedimento foi possível avaliar e validar o modelo proposto.

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5. modelo de diagnóstico em gestão do design e ......modelo de diagnóstico em gestão do design e...

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