5 liderança humano nas organizações – prof. evandro prestes guerreiro/ prof. paulo matta/...

Comportamento Humano nas Organizações – Prof. Evandro Prestes Guerreiro/ Prof. Paulo Matta/ Profª Thalita Lacerda

5 Liderança A liderança tem sido um assunto extremamente explorado ultimamente, basta verificar o número de publicações existentes a respeito do assunto. A literatura está preocupada em discutir e afirmar sobre características de líderes, estilos de liderança, depoimentos pessoais de como liderar e obter sucesso, diferenças entre ser líder e ser gerente, enfim, busca-se uma definição que consistiria em uma “fórmula de sucesso” que garantiria à empresa sua vantagem competitiva. A liderança tem desempenhado um papel fundamental nas relações humanas e a capacidade de liderar torna-se associada ao sucesso ou fracasso das equipes e organizações. Embora a liderança seja algo que as pessoas vivenciem de alguma forma no cotidiano, o conceito varia de pessoa para pessoa, o que leva a inúmeras discussões sobre o tema.

Quando falamos em liderança as pessoas conseguem identificar líderes tais como: Gandhi, Nelson Mandela, Adolf Hitler, Juscelino Kubitschek, Getúlio Vargas, Papa Paulo II, dentre outros. No entanto, o que torna essas pessoas com características tão diferentes, líderes? O que elas possuem em comum? Os líderes nascem prontos ou podem se desenvolver? Qual o estilo de liderança mais apropriado?

Desde os primórdios da humanidade estamos organizados em hierarquias com claros relacionamentos de dominação entre os membros.

Segundo Gardner (1996) os “processos de dominação” observáveis em primatas não humanos são evidentes mesmo entre os pré-escolares.

“As crianças dominantes controlam os brinquedos, iniciam e organizam jogos, e ajudam a manter o grupo unido; as crianças menos dominantes orientam-se com referência aos mais dominantes. Tamanho, força, habilidade, inteligência, atratividade e gênero, tudo isso contribui para determinar quais organismos ocuparão posições superiores na hierarquia social emergente”.(Gardner,1996 p.23).

Como os primatas, esperamos uma estrutura social de liderança/seguidores.

As primeiras pesquisas sobre liderança tratavam sobre a identificação de características de líderes e não líderes, ou entre líderes bem-sucedidos e os mal-sucedidos. Alguns consideram os fatores de personalidade, outros, características físicas, entretanto podemos considerar a liderança como fator decisivo na definição dos rumos da organização e na motivação pelo cumprimento dos propósitos estabelecidos. A liderança passa a ser catalizadora do potencial em realidade.

Considerando o caráter fundamental da liderança para o sucesso das organizações, iremos nesse capítulo abordar questões que nos levem a uma compreensão básica sobre o tema.


5.1 Definição de Liderança

Ao analisarmos o tema liderança deparamos com inúmeras definições propostas ao longo dos anos. Conforme definições apresentadas abaixo veremos que na grande maioria encontramos como ponto comum a liderança como a capacidade de influenciar pessoas para a consecução de um objetivo numa dada situação.

“Liderança é a atividade de influenciar pessoas fazendo-as empenhar-se voluntariamente em objetivos de grupo.” George Terry apud Hersey (1986, p. 103)

“Influência interpessoal exercida numa situação e dirigida, através do processo de comunicação, para a consecução de objetivos específicos” Tannenbaum apud Hersey (1986, p.104)

“A liderança consiste em influenciar pessoas para a realização de um objetivo comum”. Harold Koontz e Cyril O’Donnell apud Hersey (1986, p.103)

Arthur Jago apud Hersey (1986) definiu liderança como o “uso de influência simbólica e não coercitiva para dirigir e coordenar as atividades dos membros de um grupo organizado para a realização de objetivos do grupo”.

Assim, em algum momento em nossas vidas estaremos exercendo a liderança. Sempre que uma pessoa procurar influenciar o comportamento de outra, a primeira é o líder potencial e a segunda o liderado potencial. Considerar como definição de liderança somente a capacidade de influenciar pessoas nos leva a crer que qualquer pessoa até mesmo um assaltante ao induzir que as pessoas lhe entreguem os seus pertences esteja exercendo a liderança, e talvez esteja mesmo, mas, somente esse enfoque não esgota o tema. Primeiro, porque a influência deve ser de uma certa maneira sancionada pelos seguidores e, em segundo lugar, uma definição completa de liderança precisa descrever o contexto e o simbolismo captado no líder, e por último, dentro de um contexto real e principalmente organizacional, o líder tem como missão atingir os objetivos propostos.

A liderança acontece no contexto de grupos voltados para metas. O líder desempenha também uma importante função simbólica para o grupo A liderança é:

Um processo social definido através da interação líderes e liderados;

Envolve um processo de definir a realidade de forma que sensibilize o liderado;

Envolve um relacionamento de dependência. Tendo em vista um ambiente competitivo global, a liderança deverá criar uma arquitetura social capaz de gerar capital intelectual dentro de um contexto em que se obtenha um desempenho em seu máximo de eficiência, respondendo de forma adequada e rápida às mudanças. Na escola de Administração Científica Taylor considerava as pessoas como instrumentos, apêndices da máquina e, portanto manipuladas pelos seus líderes. Os trabalhadores deveriam se adaptar à gerência. A função do líder era a de estabelecer e fazer cumprir critérios de desempenho para atender aos objetivos organizacionais.


Na escola das Relações Humanas com Elton Mayo a organização deveria se desenvolver em torno dos trabalhadores considerando sentimentos e atitudes. A função do líder passa a ser a de facilitar a consecução dos objetivos, dando oportunidade aos liderados de se desenvolverem.

Diante de tudo isso vale a pena discutir como os líderes desempenham esse

papel, a natureza da liderança, habilidades, teorias, estilos de lideranças e o poder nas organizações. Para entendermos o processo de liderança nas organizações precisamos verificar como os gerentes utilizam o seu “poder” para influenciar o comportamento das pessoas.

5.2 Liderança e Poder

Definiremos poder como a habilidade de influenciar pessoas por meio do controle dos recursos organizacionais, ou seja, a habilidade para conseguir que a outra pessoa faça aquilo que se quer.

Etzioni apud Hersey (1986) faz a diferença entre poder pessoal e poder de posição. Ele sustenta que o poder deriva de uma função organizacional, de influência pessoal ou de ambos. Os gerentes que conseguem a realização de um trabalho em virtude de sua posição na organização, induzem o comportamento, possuem o “poder sobre”, portanto possuem o poder de posição; e os que derivam seu poder dos seus subordinados, influenciam o comportamento, possuem o “poder junto a”, portanto o poder pessoal. Para Etzioni apud Hersey (1986) a melhor situação para os líderes é quando eles possuem os dois tipos de poder: pessoal e de posição.

French e Raven apud Aguiar (1997) desenvolveram estudos das fontes de poder social, ou seja, a capacidade de exercer influência interpessoal. Eles consideram como base do poder: 1) PODER LEGÍTIMO – Está relacionado à hierarquia organizacional. Deriva do local específico ocupado por uma pessoa dentro da organização. As bases do poder legítimo são os valores culturais, aceitação da estrutura social, especialmente da hierarquia de autoridade, e a nomeação por uma autoridade legítima. Quando o individuo deixa o cargo, o poder continua a existir na posição e não pode seguir com o individuo.

2) PODER DE RECOMPENSA – Esse tipo de poder também está relacionado à estrutura organizacional. Os gerentes influenciam o comportamento através do uso de recompensas, utilizando-se de uma variedade de recompensas para motivar o funcionário.

3) PODER COERCITIVO – Está relacionado à capacidade do gerente de punir como meio de influenciar o comportamento de outras pessoas. A punição se manifesta de várias maneiras, desde a advertência até a demissão. É uma poderosa ferramenta de intimidação.

4) PODER DE ESPECIALIZAÇÃO – Está relacionado às habilidades do gerente. A capacidade de influenciar pelo conhecimento, habilidade e experiência. Não basta o


individuo possuir conhecimentos especializados, é necessário que os demais percebam.

5) PODER DE REFERÊNCIA – É o poder de influenciar o outro pela força do seu carisma ou por características pessoais que são admiradas e servem como referência. Tem como base a identificação com o outro, desejo de ser semelhante ao outro.

Os três primeiros tipos de poder têm como base o poder de posição, enquanto os outros dois as bases de poder são pessoais. Segundo Kelman apud Hollenbeck (1999) é provável que existam três tipos distintos de respostas ao tipo de poder: obediência, identificação e internalização.

Base do Poder Resposta

A obediência ocorre quando as pessoas se comportam de forma conformada com as diretrizes de outras porque resultam em recompensas ou evitam punições.

A identificação como resposta ocorre quando as pessoas aceitam a direção ou influência de outra por sua identidade com ela.

O poder legítimo e o de especialização podem estimular a internalização, pois ambos recorrem à credibilidade pessoal – o grau em que a pessoa é percebida como detentora de autoridade ou experiência. A credibilidade pode ser usada para convencer as pessoas da importância intrínseca das atitudes e comportamentos que estão sendo demandados.

5.3 Liderança bem sucedida e eficaz Segundo Bernard Bass apud Hersey (1999) quando o líder tenta influenciar o comportamento de alguém no sentido de realizar alguma tarefa, essa liderança será considerada bem-sucedida ao se atingir os resultados desejados em função do poder de posição do líder e mal-sucedida quando os objetivos não forem alcançados.

Recompensa

Coercitivo

Obediência

Referência Identificação

Legítimo

Especialização

Internalização


A liderança será considerada bem-sucedida e eficaz quando a pessoa executar a tarefa porque deseja fazê-la, vendo-a como compensadora. Podemos dizer que a influência na realização da tarefa utilizou-se não só do poder de posição, mas também do poder pessoal. A eficácia se apresenta como um contínuo, que pode variar de muito eficaz até ineficaz.

Fig 1 – Hersey, Paul, Blanchard, Kenneth H., Psicologia para Administradores, São Paulo: EPU, 1986. p.137.

Os gerentes podem ser bem-sucedidos e ineficazes quando exercem uma

influência de curta duração sobre o comportamento dos outros. Essa é uma forma de avaliar a resposta a um evento comportamental específico e não o desempenho ao longo do tempo. 5.4 Estilos de liderança Os autores mais antigos achavam que o interesse por tarefas tendia a ser representado por um comportamento de líder autoritário, enquanto que a preocupação com as relações humanas era representada por um comportamento de líder democrático. As diferenças entre estes dois estilos baseiam-se nas suposições que os líderes têm a respeito da fonte do seu poder e da natureza humana. No estilo autocrático o poder do líder decorrente do cargo que ocupa e as pessoas se enquadram na Teoria Taylorista, e no estilo democrático o poder é conferido pelo grupo e as pessoas podem se autodirigir. Robert Tannenbaum e Warren H. Schimidt descreveram uma ampla faixa de estilos na forma de um contínuo que vai desde o comportamento autoritário centrado no chefe, até o comportamento democrático ou centralizado no subordinado, conforme fig. 2. Às vezes esse contínuo se estende além do comportamento do líder democrático até incluir um estilo laissez-faire, que permite aos subordinados fazerem o que quiserem. Não estar incluído no contínuo por significar ausência de liderança.

A

Liderança

tentada

B

Bem -

sucedido

Mal-

sucedido

Eficaz

Ineficaz


Fig 2 Contínuo de liderança

Neste modelo a estratégia do líder é baseada em três forças: Primeiro, nas forças do líder (seus valores, sua competência); segundo, nas forças do grupo subordinado (suas necessidades de independência ou dependência, responsabilidade, conhecimento e experiência) e por último nas forças da situação ( o tipo de organização, natureza da tarefa, tempo) Muitos fatores devem ser considerados para que cada um compreenda seu próprio estilo de liderança, bem como o impacto desse sobre os outros e sobre o desempenho. Os líderes simbolizam a situação organizada que lideram e, portanto, devem influenciar de maneira construtiva; tentar lidar com a ambigüidade que permeia muitas das situações de interação; tentar interpretar os esquemas dos que estão envolvidos; personificar através do uso da linguagem apropriada, os rituais e as outras formas de discurso simbólico e valores que conduzem a formas desejáveis de ação organizada. Com a evolução dos estudos sobre liderança surgiram outras abordagens, novos nomes para designar os estilos. Cada estilo engloba diferentes comportamentos, como veremos a seguir.

5.5 Abordagem sobre Liderança O processo de liderança vem sendo estudado durante mais de um século e ainda hoje este é um assunto que gera discussões, pesquisas, e muitas vezes o tema torna-se confuso e contraditório.

Uso de autoridade pelo líder

Área liberdade do subordinado para tomar decisões

Líder

decide e

anuncia

a decisão

Líder

apresenta

idéias

solicita

perguntas

Líder

apresenta

decisões

provisórias,su

jeitas a

mudanças

Líder

apresenta o

problema,

recebe

sugestões e

toma decisão

Líder

define os

limites,

grupo

toma

decisão

Líder permite que

os subordinados

funcionem dentro

dos limites gerais.

Líder

vende a

decisão

Centrado no grupo Centrado no líder


Robbins (1996) utiliza-se de quatro enfoques para explicar como é um líder eficaz.

5.5.1 Abordagem dos Traços ou das Características

Por volta dos anos 30 surge a teoria dos traços que buscou por atributos de personalidade, sociais, físicos e intelectuais que descrevessem líderes e os diferenciassem dos não-líderes (liderança inata). De acordo com essa teoria, todos os líderes, em qualquer situação e cultura, revelariam os mesmos traços psicológicos. Foram feitas inúmeras pesquisas onde se pretendia isolar traços de liderança, tais como: energia, ambição, inteligência, integridade, autoconfiança, que estivessem consistentemente ligados à liderança. Na verdade estas pesquisas fracassaram, pois, foram encontrados cerca de 80 traços, mas só 5 deles eram comuns a quatro ou mais investigações. Segundo Cartwright e Zander apud Ferreira (1997), ao analisarem os resultados da pesquisas de traços de liderança, os pesquisadores desta área indicaram que, embora algumas capacidades mínimas sejam comuns a todos os líderes , elas estão amplamente presentes nos não- líderes e, em dada situação, os traços de um líder são totalmente diversos de outro líder em situação diferente. As descobertas de mais de meio século nos levam a acreditar que existem alguns traços que aumentam a probabilidade de sucesso como líder, mas nenhum garante o sucesso. A teoria dos traços não considera as necessidades dos seguidores e ignora fatores situacionais.

5.5.2 Abordagem Comportamental

No final dos anos 40 até meados dos anos 60 pesquisas deram ênfase aos estilos de comportamento que os líderes demonstravam. Eles imaginavam que muitas características associadas à liderança podiam ser adquiridas. Veremos algumas teorias comportamentais:

5.5.2.1 Estudos de Ohio State University

Esta teoria comportamental teve início na Ohio State University no final dos anos 40. Os pesquisadores procuraram identificar dimensões independentes do comportamento do líder, chegando a duas categorias que respondiam pela maioria dos comportamentos de liderança descritos pelos subordinados, conforme quadro 1. Estrutura inicial ou estrutura de iniciação (orientado para tarefa) - O líder define e estrutura o seu papel e dos subordinados na busca da realização de metas. Ela


inclui o comportamento que tenta organizar o trabalho, relações de trabalho e metas. O líder caracterizado com alta pontuação em estrutura inicial pode ser descrito como alguém que organiza grupos e suas tarefas, espera que mantenham padrões definidos de desempenho e dão ênfase a prazos. Consideração (orientado para as pessoas) - O líder terá relações de trabalho caracterizadas por confiança mútua, respeito pelas idéias dos subordinados e interesse por seus sentimentos. O líder com alta pontuação em consideração pode ser descrito como alguém que ajuda seus funcionários, é amigo, disponível e trata a todos igualmente.

Itens Similares aos Encontrados no Questionário de Descrição do Comportamento do Líder

Itens de estrutura inicial ou estrutura de iniciação

1. Conta para os membros do grupo o que é esperado

2. Promove o uso de procedimentos padronizados

3. Toma decisões quanto aos métodos de trabalho

4. Esclarece as relações de papéis entre os membros do grupo

5. Estabelece metas específicas e acompanha de perto o desempenho

Itens de consideração

1. É fácil conviver com ele

2. Põe em prática as idéias geradas pelo grupo

3. Trata a todos da mesma forma

4. Permite que os seguidores saibam das mudanças por vir

5. Explica as ações a todos os membros do grupo Quadro 1 – Fonte: WAGNER & HOLLENBECK, John. Comportamento Organizacional. São Paulo: Saraiva,

1999.

5.5.2.2 Estudos de Michigan University Os estudos feitos pelo Centro de Levantamento e Pesquisa da Michigan University, tinham objetivos muito parecidos com os estudos de Ohio State Univesrsity, ou seja, localizar características comportamentais de líderes que pareciam estar relacionadas a medidas de eficácia de desempenho. O grupo chegou também a duas dimensões do comportamento da liderança. Orientação para o empregado - davam ênfase às relações interpessoais, tinham interesse pelos subordinados e aceitavam as diferenças individuais. Orientação para a produção - ênfase aos aspectos técnicos ou da tarefa do cargo, os membros dos grupos eram meios para a realização das tarefas.


GRADE GERENCIAL ou GRID GERENCIAL

Blake e Mouton1 propuseram uma grade gerencial baseados nos estilos de “preocupação com pessoas” e “preocupação com produção”, que representa as dimensões da Ohio State de consideração e estrutura inicial ou as dimensões da Michigan de orientação para o empregado e orientação para a produção.

Fig. 3 WAGNER III, John, HOLLENBECK, John. Comportamento Organizacional. São Paulo: Saraiva, 1999.

A grade, apresentada na fig. 3, tem nove posições possíveis e não mostra resultados produzidos, mas sim, os fatores dominantes do pensamento de um líder com relação a obtenção de resultados.

Posição 1.1 – Gerência empobrecida – preocupação mínima tanto com a produção quanto com as pessoas. Este estilo algumas vezes é chamado de lassez-faire ou liberal porque o líder abdica de seu papel de liderança. Posição 1.9 – Gerência de clube de campo – muita preocupação com os empregados e pouca preocupação com a administração. Cria um ambiente de trabalho amigável e confortável, mas, compromete o trabalho. Posição 9.1 – Gerência de obediência/autoridade – muita preocupação com a produção e eficiência e pouca preocupação com as pessoas. Os gerentes que

1 R.R. Blake and J.S.Mouton, The Managerial Grid (Houston: Gulf,1964).

Pre

ocu

pa

ção

co

m a

s p

esso

as

Baixo

alto

1

2

3

4

5

6

7

8

1 2 3 6 5 4 9 8 7

1.1

Gerência empobrecida

9

9.9

Gerência em equipe

1.9

Gerência de Clube de

Campo

9.1

Obediência-Autoridade

5.5

Gerência de

organização humana

Baixo Alto Preocupação com a produção


adotam este comportamento podem conseguir que as tarefas sejam realizadas, mas, não proporcionam um bom ambiente de trabalho. Posição 5.5 - Gerência moderada ou do meio do caminho – adequação entre a orientação para a produção e para as pessoas. Gerente realista Posição 9.9 – Gerência de equipe – muita preocupação tanto com a produção quanto com as pessoas.

A grade gerencial apresenta uma definição de estilos de liderança e não informações tangíveis para o esclarecimento da questão de liderança, onde também não se pode afirmar que o estilo 9.9 seja o mais apropriado em todas as circunstâncias.

5.5.3 Abordagem Contingencial

Vários estudos foram feitos no sentido de se isolar fatores situacionais que afetam a eficácia da liderança tais como: a) grau de estruturação da tarefa que está sendo desempenhada; b) a qualidade das relações líder-membro; c) o poder de posição do líder; d) a clareza dos papéis dos subordinados; e) as normas do grupo; f) a disponibilidade de informações; g) a aceitação dos subordinados das decisões do líder e h) a maturidade dos subordinados. Estas abordagens procuram enfatizar que o estilo de liderança deve ajustar-se à situação, tendo como premissa que assim como a situação varia, também variam os requisitos de liderança. Existem várias abordagens sobre liderança situacional. A seguir iremos considerar duas dessas abordagens: o modelo de caminho-objetivo ou trajetória-meta e a teoria situacional de Hersey e Blanchard.

5.5.3.1 Teoria Caminho-Objetivo ou Trajetória-Meta

Atualmente uma das abordagens mais respeitadas de liderança. Desenvolvida por Robert House, a teoria extrai elementos-chave da pesquisa de liderança da Ohio State University e da teoria motivacional da expectativa. Esta teoria afirma que é trabalho do líder ajudar os seguidores a atingirem suas metas e fornecer a direção necessária e/ou apoio para assegurar que suas metas sejam compatíveis com os objetivos gerais do grupo ou organização. O líder eficaz esclarece o caminho para ajudar seus seguidores a ir de onde estão até a realização dos objetivos de trabalho, pelo caminho mais fácil, reduzindo barreiras e dificuldades, (isso justifica o uso do termo caminho-objetivo). O comportamento do líder é motivacional na medida em que ele:

Torna a necessidade de satisfação do subordinado contingencial ao desempenho eficaz.

Fornece o treinamento, direção, apoio e recompensas necessários para o desenvolvimento eficaz.

House identificou quatro comportamentos de liderança:


O líder diretivo – o subordinado sabe o que se espera dele, o líder programa o trabalho a ser feito e dá a direção. Paralelo com a dimensão de estrutura inicial dos estudos de Ohio State University. O líder apoiador – é amigável e demonstra interesse pelas necessidades dos subordinados. Paralelo à dimensão de consideração da Ohio State University. O líder participativo – consulta os subordinados e utiliza as sugestões antes de tomar uma decisão. O líder orientado para realizações – determina metas desafiadoras e espera que os subordinados se desempenhem no mais alto nível. Segundo a teoria caminho-objetivo o líder pode exibir qualquer ou todos esses comportamentos dependendo da situação, contrastando com a teoria de Fiedler que considera que os estilos de liderança são fixos. Conforme fig. 5, a teoria cominho-objetivo propõe duas classes de variáveis contingenciais que irão moderar o comportamento da liderança e o resultado. Uma classe de variáveis estaria no ambiente e estão fora de controle do subordinado. A outra de variáveis constitui-se de parte das características pessoais do subordinado. Os fatores ambientais determinam o tipo necessário de comportamento do líder, quando os resultados dos subordinados devam ser maximizados e, as características dos subordinados, determinam a forma como o ambiente e o comportamento do líder são interpretados.

Fig. 5 – Relacionamentos contingenciais na teoria caminho-objetivo.


Segundo esta teoria os líderes oferecem apoio aos empregados nas tarefas e nos aspectos psicológicos e podem eliminar restrições do ambiente que possam inibir o desempenho do funcionário. Os líderes exercem influência nos níveis superiores, concedem reconhecimento pelo esforço e desempenho e apóiam psicologicamente os funcionários estimulando o desejo à realização das metas. O quadro 2 apresenta a correlação entre a situação, o estilo de liderança, o impacto nos seguidores e os resultados. Algumas hipóteses evoluíram da teoria caminho-objetivo.

A liderança diretiva leva a maior satisfação quando as tarefas são ambíguas ou cheias de tensão.

A liderança de apoio resulta em alto desempenho e satisfação quando os subordinados estão executando tarefas estruturadas.

A liderança diretiva pode não ser bem aceita por subordinados com alta capacidade percebida e com experiência considerável.

Quanto mais claras e burocráticas as relações formais de autoridade, mais os líderes devem demonstrar comportamento de apoio.

Quando houver conflito dentro de um grupo de trabalho a liderança diretiva é a que leva a satisfação maior do empregado.

Subordinados com um local de controle interno (acreditam que controlam seu próprio destino) ficam mais satisfeitos com a liderança participativa.

Subordinados com um local de controle externo ficam mais satisfeitos com a liderança diretiva.

Carência de

segurança em si

mesmo, por parte

dos seguidores

De apoio Incremento de

segurança na

realização de tarefas

Maior esforço; elevação

da satisfação e

desempenho.

Falta de interesse no

trabalho

Orientado a

resultados

Estimulo ao

estabelecimento de

metas ambiciosas,

mas alcançáveis

Melhor desempenho e

satisfação profissional.

Estímulo do

estabelecimento de

metas ambiciosas,

mas alcançáveis

Tarefas ambíguas

Participativo

Diretivo

Necessidade por parte

dos seguidores de

fazer sugestões e

participar

Necessidade do

caminho para

obtenção de

retribuições.

Melhor desempenho e

satisfação; menor

rotatividade

Melhor desempenho e

maior satisfação

profissional

Situação

Estilo de

liderança

Impacto nos

resultados

Seguidores


A liderança orientada para as realizações aumenta as expectativas dos subordinados de que o esforço leva ao alto desempenho quando as tarefas estão estruturadas de forma ambígua.

5.5.3.2 Teoria Situacional de Hersey e Blanchard Na liderança situacional de Hersey e Blanchard embora todas as variáveis situacionais (líder, liderados, superiores, colegas, organização, exigências do cargo) sejam importantes, a ênfase recai sobre o comportamento do líder em relação aos subordinados.

A liderança situacional é um passo a mais em relação aos estudos de Ohio e Michigan, onde foram abordados as interações entre a Estrutura de Iniciação (comportamento de tarefas) e Consideração (comportamento de relacionamento). Os estudos sugerem a existência de uma relação curvilínea em lugar de uma relação linear ambas.

A liderança situacional baseia-se numa inter-relação entre: 1) a quantidade de orientação e direção (comportamento e tarefa) que o líder oferece; 2) a quantidade de apoio sócio-emocional (comportamento de relacionamento) dado pelo líder e 3) o nível de prontidão (maturidade) dos subordinados no desempenho de uma tarefa, função ou objetivo específico.(conforme Fig. 7).

A maturidade é definida como a capacidade e a disposição das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento, considerado em relação a uma tarefa específica. A pessoa não é totalmente imatura ou madura, deve-se considerar a tarefa e verificar o nível de maturidade individual, o nível de maturidade do individuo dentro do grupo e o nível de maturidade do grupo. Portanto a maturidade possui dois componentes:

1) Maturidade de trabalho – refere-se ao conhecimento e a capacidade técnica (instrução, experiência), e

2) Maturidade psicológica – refere-se à disposição ou motivação para fazer algo (confiança em si mesmo, empenho).


Fig.7 Modelo de liderança situacional de Hersey e Blanchard

M4

Maturidade para

o trabalho

M3 M2 M1

Muita Bastante Alguma Pouca

Maturidade

psicológica ou

disposição

geralmente frequentemente ocasionalmente raramente

M4 M3 M2 M1


NÍVEL DE MATURIDADE ESTILO APROPRIADO

M1 E1

Maturidade baixa Determinar

Pessoas que não possuem capacidade O líder dá a direção.

nem disposição ou inseguras. Tarefa alta/ relacionamento baixo

M2 E2

Maturidade entre baixa e moderada Persuadir

Pessoas que não possuem capacidade, O líder ainda dá a direção

disposição ou confiança em si. em função da falta de capacidade, mas

ao mesmo tempo apóia, para

Reforçar à disposição.

Tarefa alta /relacionamento alto

M3 E3

Maturidade entre moderada e alta Compartilhar Pessoas que tem capacidade, mas não O líder deve apoiar o liderado no

tem disposição ou são inseguras sentido de utilizarem a capacidade que

possuem.

Relacionamento alto/tarefa baixa

M4 E4

Maturidade alta Delegar

Pessoas capazes (competentes) e Pouca direção e pouco apoio.

Dispostas (seguras)

Maduros não necessitam de muito

apoio.

Relacionamento baixo/tarefa baixa

O estilo apropriado a cada um dos quatro níveis de maturidade inclui a dosagem certa de comportamento de tarefa (direção) e comportamento do relacionamento (apoio). Considera que a chave da utilização consiste em avaliar o nível de maturidade dos liderados e comportar-se de acordo com o modelo. O líder deve ajudar os liderados a amadurecerem até o ponto em que sejam capazes (maturidade para o trabalho) e que tenham disposição para realizar um trabalho (maturidade psicológica).

Podemos considerar como pontos fortes da teoria de Hersey e Blanchard o reconhecimento da competência e motivação como elementos importantes no processo de liderança, bem como a visão da maturidade como algo dinâmico. Por outro lado, torna-se difícil medir de forma confiável a maturidade das pessoas.


OS QUATRO QUADRANTES

DETERMINAR: Para maturidade baixa.

Pessoas que não tem nem capacidade nem vontade de assumir responsabilidade de fazer algo. Em muitos casos a falta de disposição é conseqüência da insegurança em relação à tarefa exigida e a falta de capacidade em função de treinamento insuficiente.

Um estilo diretivo Determinar, que dá orientação e supervisão claras, tem a maior probabilidade de ser eficaz. O líder define as funções e especifica o que fazer, quando, como e onde devem executar a tarefa.

Um comportamento de muito apoio pode ser entendido como complacente e permissivo ou até mesmo como recompensador por mau desempenho.


Este estilo implica em comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo.

PERSUADIR: Para maturidade entre baixa e moderada.

Pessoas que não tem capacidade, mas sentem disposição para assumir responsabilidades, têm confiança em si, mas ainda não possuem as habilidades necessárias.

O estilo Persuadir que adota um comportamento diretivo por causa da falta de capacidade, mas ao mesmo tempo de apoio para reforçar a disposição e o entusiasmo, será o mais apropriado.

Persuadir significa que a maior parte da direção ainda é dada pelo líder, mas com comunicações e explicações bilaterais. O líder procura fazer com que os liderados se sintam convencidos a adotarem os comportamentos desejados. Os liderados aceitam as decisões quando entendem a razão da decisão.

Este estilo envolve comportamento de tarefa alta e relacionamento alto.

COMPARTILHAR: Para maturidade entre moderada e alta.

As pessoas desse nível de maturidade têm capacidade, mas não estão dispostas a fazer o que o líder quer. A falta de disposição muitas vezes está ligada à falta de confiança em si mesmas, por insegurança ou por falta de motivação. O líder precisa comunicar-se bilateralmente e escutar ativamente, no sentido de apoiar os esforços, além de buscar fatores motivacionais, incentivando o uso das capacidades que os liderados já possuem.

É um estilo participativo de apoio e não diretivo que tem as maiores chances de ser eficaz nesse nível de maturidade.

O estilo chama-se Compartilhar porque líder e liderado participam juntos da tomada de decisão, cabendo ao líder facilitar a tarefa e a comunicação.

Este estilo envolve comportamento de tarefa baixa e relacionamento alto.

DELEGAR: Para maturidade alta.

As pessoas têm capacidades e disposição para assumir responsabilidades. Um estilo discreto de delegação que dê pouca direção e pouco apoio apresenta maior probabilidade de ser eficaz.

Embora possa ser o líder quem identifica o problema, a responsabilidade execução cabe aos liderados, decidindo como vão fazer as coisas. Como são maduros, não necessitam de uma comunicação bidirecional acima do normal ou de um comportamento de apoio.

Este estilo envolve comportamento de tarefa baixa e relacionamento baixo.


5.6 Liderança e Propósitos organizacionais 5.6.1 Liderança Carismática Segundo Robbins (2002) na teoria carismática os seguidores fazem atribuições de capacidades heróicas ou extraordinárias à liderança quando eles observam certos comportamentos. Ronald Delega apud Maximiano (2000, p.355) define carisma como: Carisma é a influência que o líder transformador exerce sobre os seguidores. O carisma apela às emoções dos seguidores e estimula sua identificação com o líder. O carisma é a condição mais importante, mas não a única para que surja um líder transformador. Vários autores tentaram identificar características pessoais dos líderes carismáticos. House identificou três: confiança, domínio e fortes convicções em suas crenças. Warren Bennis, depois de estudar 90 dos líderes mais eficazes, descobriu que eles tinham quatro competências comuns: visão ou um sentido de objetivo muito atraente; capacidade de comunicar essa visão em termos claros, com as quais os seguidores poderiam se identificar, demonstração de coerência e foco na busca de sua visão; e, conhecimento de seus pontos fortes, sendo capazes de capitalizar em cima deles. Existem algumas características que são consideradas chaves nos líderes carismáticos: 1) Autoconfiança; 2) Visão e capacidade de articular a visão; 3) Comportamentos fora do comum – fora do convencional, dispostos a correr riscos; 4) Agentes de mudança e 5) Sensibilidade ao ambiente. Existem líderes carismáticos negativos onde a devoção é mais para si do que para o ideal. Os líderes carismáticos positivos, possuem comprometimento ideológico e têm como objetivo beneficiar os seus seguidores. Há um crescente corpo de pesquisa que mostra correlações entre liderança carismática, alto desempenho e alta satisfação dos seguidores. Pessoas que trabalham com líderes carismáticos tendem a exercer esforço extra e como gostam do líder, expressam maior satisfação.

A liderança carismática pode não ser sempre necessária para se alcançar alto desempenho. Ela pode ser mais apropriada quando a tarefa do seguidor tiver um componente ideológico.

5.6.2 Liderança Transformacional

A maior parte das teorias apresentadas, (estudos de Ohio e teoria caminho-objetivo) refere-se a líderes transacionais. Na liderança transacional os líderes guiam ou motivam os liderados rumo aos objetivos estabelecidos, tornando mais claros os papéis e exigências da tarefa. Através de uma variedade de “transações” com os seguidores, o líder ajusta tarefas, recompensas e estruturas para ajudar os


seguidores a satisfazerem as suas necessidades enquanto trabalham na realização dos objetivos organizacionais.

Os líderes transformacionais também são carismáticos e inspiram os seguidores a transcenderem seus próprios interesses para o bem da organização. Eles exercem uma forte influência sobre os liderados, oferecendo consideração individualizada e estimulo intelectual a seus liderados.

Portanto, não basta possuir traços de liderança, conhecer comportamentos da liderança e entender as contingências, o líder precisa liderar de modo inspirador e impulsionador. A liderança transformacional é construída sobre as bases da liderança transacional. Por isso não devem ser vistas como opostas, embora estudos evidenciem uma superioridade em termos de resultados da liderança transformacional sobre a transacional, quando tratadas de forma separada.

5.6.3 Liderança Visionária

A teoria da liderança visionária vai além da carismática. É a capacidade de criar e articular uma visão realista e atraente do futuro para a organização que cresce e melhora a partir do presente. Uma visão extrai energia e emoção das pessoas. Articulada apropriadamente uma visão cria o entusiasmo. Nanus apud Robbins (1999, p.235) afirma que “as organizações do século XXI exigem uma liderança visionária na medida em que vivemos mudanças tecnológicas aceleradas, globalização, necessidades individuais de clientes e exigências incessantes”. As visões devem ser capazes de criar possibilidades que sejam inspiradoras, únicas, e que ofereçam uma nova ordem que possa produzir distinção organizacional. Visões desejáveis deverão combinar tempo e circunstâncias, oferecendo uma imagem do futuro percebida como desafiadora, porém factível.

5.6.4 Questões atuais sobre Liderança À medida que as organizações evoluem e ainda, diante de um cenário globalizado e altamente competitivo, é natural que surjam novas teorias sobre liderança e que cada vez mais se discuta o papel do líder. Hoje, estuda-se a liderança na perspectiva estratégica na medida em que o líder crie uma arquitetura social capaz de gerar capital intelectual dentro de um contexto em que se obtenha um desempenho em seu máximo de eficácia, respondendo de forma adequada e rápida às mudanças. Vale ressaltar aqui a importância dos valores e convicções dos líderes uma vez que eles modelam os valores culturais da organização.


Segundo Soto (2002, p. 233) “as organizações deverão estar comprometidas com a sua missão transcendente, criando e mantendo uma cultura, valores que sejam a base de sua rentabilidade e compromisso social”. O líder aparece assim como figura central, como um construtor da cultura organizacional.

O conceito de liderança parece ainda ser um conceito masculino. A explicação mais provável tem a ver com os estereótipos daqueles que tomam a decisão na contratação. Embora muitas pesquisas não demonstrem uma diferença acentuada na forma de condução da liderança, existem indicadores de que as mulheres apresentam uma liderança mais interativa, focalizando a construção do consenso, boas relações interpessoais, onde a liderança é estabelecida através da criação de redes e delegação de poder.

Outra tendência atual é a autogestão. Manz e Sims apud Stoner (1995) sugerem um novo estilo de liderança para grupos autogerenciados, o que eles chamam de autoliderança. Autoliderança seria a capacidade dos trabalhadores se motivarem tanto para realizar tarefas recompensadoras quanto tarefas necessárias, porém pouco atraentes. Todas essas abordagens nos levam a refletir sobre a complexidade a respeito do tema liderança, bem como sobre a sua importância, uma vez que são os líderes guiam as organizações e implementam ações. Vale a pena ressaltar a importância da questão ética da liderança, considerando a importância de seu papel na condução da organização e das pessoas. Torna-se importante evidenciar que não existe um “modelo” único de liderança e que diante da realidade da globalização, os líderes devem saber enfrentar os desafios que se apresentam em um cenário cada vez mais competitivo e instável. As lideranças estão se convencendo de que as organizações só conseguirão ser competitivas através das pessoas que a constituem e que, para isso, precisarão gerar alguns atributos, tais como: motivação, criatividade, qualidade, satisfação de clientes, redução de custos, etc. Portanto, faz-se necessário um líder capaz de desenvolver competências essenciais que lhe permitam guiar a organização e um corpo pluricultural de trabalhadores que atuem de forma ética e responsável.

5 liderança humano nas organizações – prof. evandro prestes guerreiro/ prof. paulo matta/...

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