2 Unidad: Estrategia Corporativa

2 Unidad:

Entorno Empresarial y Anlisis de la Competencia.TecnologasProveedoresProductos sustitutosCompaas rivalesCompradoresEmpresaAmbiente industrial y competitivo inmediatoCondiciones econmicas generalesLegislacin y regulaciones DemografaTecnologa MacroambienteValores Sociales y estilos de vidaNuevos actores INDUSTRIA.Grupo de Empresas que ofrecen productos o servicios que son sustitutosCercanos uno del otro, es decir, productos o servicios que satisfacen las mismasNecesidades bsicas del consumidor.Competidores ms cercanos = Rivales = satisfacen las mismas necesidades bsicasDel Consumidor.BebidasJugo de frutasAgua embotelladaSatisfacen las mismas necesidades bsicas del consumidor?Productos sustitutos uno del otro1 bebidas no alcohlicas?2 Refrescantes?3 fras?

3Computadores PorttilesComputadores de escritorioIndustria de los Refrescos Coca ColaPepsi ColaSatisfacen la misma Necesidad Bsica?Correr un Software?Navegar por Internet?Enviar Correos Electrnicos?Almacenar informacin y Jugar Juegos?Abrir y desplegar imgenes digitales?Industria de los Computadores PersonalesDellHPIBMAPPLE4Punto de Partida de un buen anlisis ExternoIDENTIFICAR LA INDUSTRIA EN QUE COMPITE LA EMPRESANecesidades bsicas de los Consumidores que la Empresa quiere satisfacerAdoptar una postura hacia el cliente No hacia el productoDefinen los lmites de la IndustriaCaso Coca Cola 5INDUSTRIA Y SECTORGrupo de Industrias cercanamente relacionadasSector de la ComputacinIndustrias componentes de computadoresIndustria de Hardware de ComputadoresIndustria de Software de ComputadoresIndustria de controladores de DiscoIndustria de SemiconductoresIndustria de los modemsIndustria de los MainframesIndustrias de los computadores personalesIndustrias de los computadores porttilesEntrada deSuministroProporcionaComplementos6INDUSTRIA Y SEGMENTOS DE MERCADOGrupo Separado de Clientes dentro de un Mercado que se puedenDiferenciar unos de otros por sus atributos distintivos y Demandas Especficas.Sector de la ComputacinIndustrias componentes de computadoresIndustria de Hardware de ComputadoresIndustria de Software de ComputadoresIndustria de controladores de DiscoIndustria de SemiconductoresIndustria de los modemsIndustria de los MainframesIndustrias de los computadores personalesIndustrias de los computadores porttilesSegmento M Estaciones de trabajo grficaSegmento M computadores alta capacidad de clculo de datosSegmento M Usuarios HOGAR7MODELO DE LAS CINCO FUERZASLuego de haber Identificado los lmites de la IndustriaUd. debe analizar las fuerzas competitivas en el ambiente de sta Para detectar las Oportunidades y Amenazas existentes. Riesgo de entrada de competidores potencialesIntensidad de la Rivalidad entre las empresas establecidasAmenazas de los SustitutosPoder de Negociacin de los ProveedoresPoder de Negociacin de los Compradores8Riesgo de entrada de competidores potencialesBarreras de EntradaLealtad a la MarcaVentaja de Costo AbsolutoEconoma de EscalaCambio de Costo por parteDe los ConsumidoresRegulacin GubernamentalIntensidad de la Rivalidad entre las empresas establecidasEstructura Competitiva de la IndustriaDemanda de la IndustriaBarreras a la Salida91.- Lealtad a la Marca2.- Ventaja de Costo AbsolutoPublicidad de productos o nombre empresaProteccin por patentesEnfasis en alta calidadServicio Post Venta.Impide que los competidores puedan igualar estructura de costos Operaciones y procesos de produccin Superiores : experiencia, patentes, proc. Secretos Acceso a Fondos ms baratos por riesgo menor de Ca. Existentes.

3.- Economa de EscalaVentaja relativa de costos que se asocian a los grandes Volmenes de produccinProduccin en masa de productos estandarizadosDescuentos sobre compras voluminosas de M.P.Extender los C.F. sobre un gran volumen de produccinAhorros generados en la distribucin de costos de comercializacin en un gran volumen.104.- Cambio de Costo por parteDe los ConsumidoresSe da en los clientes cuando les cuesta tiempo, energaY dinero cambiarse de los productos que ofrece una E. aOtra nueva entrante. 1.- Estructura Competitiva de la IndustriaCantidad y distribucin por TAMAO de lasEmpresas que la forman.Fragmentada: gran cantidad de E. / ninguna determina el precio de la IND.Consolidada: pequea cantidad de empresas que s pueden determinar el precio de la industria.112.- Demanda de la IndustriaModera la Rivalidad o competencia porque todos pueden vender ms.Nadie quita participacin de M a otra empresa.Aumenta la utilidad de la Industria.La Rivalidad Aumenta; hay que mantener el precio de MClientes dejan el M o compran menos.La Empresa slo puede crecer cuando quita Participacin de M3.- Barreras a la salidaFactores que evitan que las Empresas dejen la Industria.Empresas quedan atrapadas en la Industria.No hay utilidadesDemanda esttica o decreciente.RESULTADO: Exceso en la capacidad productiva12Poder de Negociacin de los CompradoresIndustria muy fragmentada y compradoresGrandes y pocos.

Compradores compran en grandes Cantidades

Compradores amenazan con entrar a la industria

Comprar bien o Servicio a diferentes empresas. Poder de Negociacin de los ProveedoresProducto que venden tiene pocos sustitutos.

Industria no constituye un cliente importante paraLos proveedores.

Proveedores amenazan con entrar a la Industria deSus clientes.13Productos SustitutosProductos de Diferentes Negocios que Pueden satisfacer necesidades similares de Los clientes.14Evaluacin del ambiente externo de la EmpresaCree Ud. Que los gerentes estn preparados para actuar con prudencia cuando dirigen una empresa por un rumbo distinto o alteran su estrategia?Recuerda Ud. La frase: Cul es la situacin actual de la empresa?, Cundo la us y qu aspectos piensa Ud. Que considera?

Administracin Estratgica1.- Cul es la situacin actual de la Empresa? Evaluar las condiciones y presiones competitivas de las industria Desempeo en Curso Posicin en el Mercado de su empresa Sus puntos fuertes y sus debilidades Dos facetas son pertinentes rescatar de esta situacin1 La Industria y el ambiente competitivo en que opera la compaa y las fuerzas que moldean dicho ambiente.2 La posicin en el Mercado y competitividad propias de la empresa: sus recursos y sus capacidades, sus puntos fuertes y dbiles respecto de sus rivales y sus ventanas de oportunidad.Los tres criterios de una estrategia triunfadora.El diagnstico acucioso de los ambientes externos e interno de una empresa es un requisito para que:1 Los Gerentes logren idear una estrategia que se ajuste perfectamente a la situacin de su negocio.2 Sean capaces de construir ventajas competitivas3 Presenten buenas perspectivas para impulsar el desempeo de la empresa.Qu haremos?Presentar los conceptos y herramientas analticas para centrarse en los aspectos del ambiente externo de una empresa.

Focalizaremos la atencin en:

a.- La arena competitiva en que opera una compaa.b.- los operadores del cambio en el mercado.c.- Lo que hacen las empresas rivales.PENSAR ESTRATGICAMENTE EN ELAMBIENTE INDUSTRIAL Y COMPETITIVO DE LA INDUSTRIA1.- Cules son las caractersticas econmicas predominantes en la industria ? Tamao del Mercado y su tasa de crecimiento. Cantidad y Dimensiones de Compradores y Vendedores. Las Fronteras Geogrficas del Mercado Grado al cual se diferencian los productos de los Vendedores Ritmo de innovacin del producto Las condiciones de Oferta / Demanda del mercado Ritmo del cambio tecnolgico Grado de Integracin vertical Grado en cmo los costos se ven afectados por economas de escala Efectos de la curva de aprendizaje/experiencia2.-Qu clases de fuerzas competitivas enfrentan los miembros de una industria y qu intensidad tienen? La naturaleza y fortaleza de las presiones competitivas asociadas a estas fuerzas deben examinarse en forma individual para determinar cul constituye una Fuerza competitiva slida y cul una dbil . Evaluar la intensidad colectiva de las 5 fuerzas y determinar si el estado de laCompetencia permite una buena rentabilidad. Tambin Promueve un pensamiento estratgico slido para ajustar mejor la Estrategia al carcter competitivo especfico del mercado.El ajuste de la estrategia a las condiciones competitivas del mercado permite:

1.- proteger la empresa de la mayor cantidad posible de presiones competitivas2.- Emprender acciones, aprovechando la competencia a favor de la ca. GenerandoVentajas competitivas sustentables Y/o aadiendo presiones competitivas a los rivales3.- Qu factores impulsan el cambio en la industria y qu efectos tendrn en su intensidad competitiva y su rentabilidad?La industria y sus condiciones competitivas cambian porque hay fuerzas que crean Incentivos o presiones para hacerlo.1 Identificar las fuerzas que impulsan los cambios en la industria:FUERZAS IMPULSORAS MS COMUNES: Internet Globalizacin de la competencia Cambios en tasa de crecimiento en largo plazo de la Industria y en la composicin de Los compradores. Innovacin del producto Entrada o salida de empresas importantes Cambios de costos y eficienciasPreferencias cambiantes del comprador por productos o Ss. Estandarizados respecto de los diferenciados. Influencias regulatorias y cambios de las polticas gubernamentales Factores cambiantes de la sociedad Estilos de Vida.2 Determinar si las fuerzas impulsoras actan en conjunto para AADIR O RESTARATRACTIVO al ambiente de la industria:

Causan que la demanda por el producto de la industria aumente o disminuya?

Actan para que la competencia sea ms o menos intensa?

Generan una mayor o menor rentabilidad de la industria?. 4.- Qu posiciones ocupan en el mercado los rivales: quin tienen una buena posicin y quin no?Utilizacin de Mapeos de grupos estratgicos como una herramienta valiosa Para entender las semejanzas, diferencias, fortalezas y debilidades en las posicionesComerciales de las empresas rivales.La leccin de los mapas es que algunas posiciones son ms favorables que otras.

Las empresas del mismo grupo estratgico se asemejan entre s, de diversas maneras: Pueden tener una lnea de productos de amplitud comparable.

Vender en la misma categora precio/calidad

Preferir los mismos canales de distribucin

Usar los mismos atributos del producto para atraer a compradores semejantes

Depender de planteamientos tecnolgicos idnticos

Ofrecer servicios similares y asistencia tcnica al cliente.5.-Qu movimientos estratgicos es probable que realicen los rivales? Implica detectar las estrategias de los rivales

Determinar cules son los rivales con probabilidad de ser fuertes contendientes

Valorar sus opciones competitivas y predecir sus movimientos.

Al investigar sobre los competidores es prudente efectuar tres evaluaciones.

1.- Qu competidores tienen la mejor estrategia?

2.- Qu competidores ocupan una posicin para ganar participacin de M y Cules parecen destinados a perder terreno?

3.- Qu competidores podran clasificarse entre los lderes de la industria en losCinco aos siguientes?

Algunas consideraciones para predecir los movimientos estratgicos probablesDe los rivales son: Qu rivales necesitan aumentar con desesperacin sus ventas de unidades y suParticipacin en el Mercado?

Qu opciones estratgicas es ms probable que adopten?Bajar precios aadir nuevos modelos y estilos expandir sus redes de distribuidoresEntrar en nuevos mercados gesogrficos aumentar su publicidad para crear una Mejor conciencia de marca adquirir a un competidor ms dbil.

Qu rivales tienen un fuerte incentivo, adems de los recursos, para emprenderCambios estartgicos importantes?

Qu rivales son buenos candidatos para adquirirlos?

Qu rivales es probable que entren en nuevos mercados geogrficos?

Qu rivales son fuertes candidatos para expandir su oferta de productos y entrar enNuevos segmentos donde en el momento no tienen presencia?6.- Cules son los factores principales de un futuro xito competitivo?Los FPE son los elementos particulares de la estrategia, atributos del productoCapacidades competitivas y resultados comerciales que generan la diferenciaEntre un competidor dbil de uno fuerte ,y en ocasiones, entre ganancias y prdidas. Los FPE por su propia naturaleza, son tan importantes para el xito competitivoQue todas las empresas de la industria deben prestarles atencin so pena de Quedar rezagadas.El diagnstico correcto de los FPE de una industria aumenta las oportunidadesDe una compaa para idear una estrategia slida.La meta de los estrategas debe ser disear una estrategia que est a la alturaDe todos los FPE de la industria y pretenda ser distintivamente mejor que los Rivales en uno (o dos)De hecho, usar los FPE como referencias para la estrategia de la empresa y tratar De obtener una ventaja competitiva sustentable mediante la excelencia en un FPEParticular es un excelente planteamiento de estrategia competitiva. En la industria cervecera, los FPE son el uso de la capacidad de fabricacin,Una red slida de distribuidores mayoristas y una publicidad inteligente . En la fabricacin de ropa, los FPE son los diseos y combinacin de coloresAtractivos y una produccin eficiente de costos bajos . En las latas de metal y aluminio , como el costo de transporte de latas vacasEs sustancial, uno de estos factores es ubicar las plantas de fabricacin cercaDe los usuarios finales7.-Las perspectivas de la industria representan una oportunidad para la empresa?.Cuando una empresa decide que una industria es muy atractiva y representaBuenas oportunidades, se elabora un proyecto slido con inversiones agresivasPara aprovechar las oportunidades que ve y mejorar su posicin comercial Competitiva en el largo plazo.Cuando un competidor fuerte concluye que una industria es relativamente pocoAtractiva y carente de oportunidades, puede elegir entre slo proteger su Posicin actual, invertir con cautela y buscar oportunidades en otras oportunidadesUna empresa competitivamente dbil en una industria poco atractiva puedeVer que su mejor opcin es encontrar un comprador, quiz un rival para queLa adquiera.Un anlisis bien hecho sobre la competitividad en la industria por lo general describe con claridad el ambiente externo de la empresa.

Se pueden tener juicios diferentes sobre la intensidad competitiva, los efectos de las fuerzas impulsoras, la evolucin de las condiciones de la industria, sus perspectivas de rentabilidad y el grado al que el ambiente industrial ofrece buenas oportunidades para la empresa.

Importante es tener en cuenta que es probable que ningn mtodo nos garantice que los analistas llegarn a las mismas conclusiones sobre el estado de la industria, sus condiciones competitivas y perspectivas, no justifica evitar un anlisis estratgico decidido y depender de una opinin y observaciones casualesEjercicios para analizar en clases.1.- Como propietario de una empresa de comida rpida en busca de un prstamoBancario para financiar la construccin de tres nuevos establecimientos, se le pidi Que proporcionara al funcionario encargado un breve anlisis del ambiente compe-Titivo de la comida rpida. Trace un diagrama de 5 fuerzas de la industria deComida rpida y analice con brevedad la naturaleza e intensidad de cada una de susFuerzas competitivas. Investigue lo necesario en Internet para saber ms sobre laCompetencia en la comida rpida y efectuar un anlisis adecuado de las 5 fuerzas.2.- Con base en el mapa de grupos estratgicos adjunto: Cules son los competidores ms cercanos de Polo Ralph Lauren?Cules son los dos grupos estratgicos entre los cuales es ms intensa la Competencia.Qu empresa/ grupo estratgico enfrenta la competencia ms dbil de los miembros de otros grupos estratgicos?.3.- Respecto de la industria de los helados, cul, o cules, de los siguientes factoresCalificara como posible fuerza impulsora capaz de generar cambios fundamentalesEn la estructura y ambiente competitivo de la industria?

Ventas crecientes de helados de yoghurt y conos.

La posibilidad de que entren ms fabricantes de helado en el mercado.

Inters creciente de los consumidores en las opciones de postres bajos en caloras /grasas/ sin azucar.

d.- Un descenso en las compras de productos de helados.

Aumento de precios de la leche, azucar y otros ingredientes de los helados.

La decisin de Hagen Dazs de aumentar sus precios 10%.

La decisin de Ben & Jerry`s de aadir cinco nuevos sabores a su lnea de productos.Anlisis del ciclo de vida de una industriaUna determinante importante de la fortaleza de las 5F competitivas en una industria son los cambios que se dan ella con el paso del tiempo.

La fuerza y la naturaleza de cada una de las 5F competitivas de Porter cambian a medida que una industria evoluciona, en especial las dos fuerzas de riesgo de entrada por parte de competidores potenciales y la rivalidad entre las empresas existentes.Es una herramienta para analizar los efectos de la evolucin de una industria sobre las fuerzas competitivas.Identifica cinco etapas secuenciales en la evolucin de una industria que conducen a cinco tipos diferentes de ambiente industrial.Introduccin, en crecimiento, de agitacin, madura y en declinacin.Anticipar la manera en que el poder de las 5F competitivas se modificar a medida que evolucione el ambiente de la industria y formular estrategias que aprovechen las oportunidades a medida que surjan y eso contrarreste las amenazas que van surgiendo. (la tarea de los gerentes).Modelo ciclo de vida de una IndustriaIndustrias en Introduccin:

crecimiento lento por falta de familiaridad de compradores con el producto.Precios altos por incapacidad de aprovechar cualquier economa de escala.Canales de distribucin mal desarrollados.Barreras de entrada tienen fundamento en un alto conocimiento tecnolgico claveEmpresas establecidas recibirn proteccin ante competidores potenciales.Rivalidad en industrias en introduccin no se fundamenta tanto en el precio como en la educacin de los clientes, en la apertura de canales de distribucin y diseo del producto.Industrias en Crecimiento: La demanda inicial se ampla con rapidez, a medida que muchos clientes nuevos entran al mercado. Lo tpico es que una industria crezca cuando los clientes se familiaricen con el producto, los precios caigan porque ya se tiene experiencia y se ha consolidado una economa de escala y se desarrollan canales de distribucin. Disminuye la importancia del control del conocimiento tecnolgico como una barrera para la entrada.Pocas empresas han alcanzado importantes economas de escala o construido lealtad a la marca.La amenaza de los competidores potenciales es ms elevada en esta etapa.Cuando hay un elevado crecimiento significa que los nuevos entrantes pueden absorberse en una industria sin que haya un aumento notable en la intensidad de la rivalidad.Agitacin de una Industria:

No es posible mantener un crecimiento explosivo en forma indefinida. Tarde o temprano la tasa de crecimiento se hace ms lenta y la industria comienza la etapa de agitacin.En la etapa de agitacin la demanda alcanza niveles de saturacin: la mayor parte de ella se limita a las sustituciones porque quedan pocos compradores potenciales de primera vez.La rivalidad entre las empresas se hace ms intensaLa demanda ya no crece a velocidades histricas y la consecuencia es una capacidad excesiva de productividad.Industrias Maduras:

El mercado se encuentra totalmente saturado La demanda se limita a demanda de sustitucin y el crecimiento es bajo o nulo. A medida que una industria comienza la madurez , aumentan las barreras para la entrada y se reduce la amenaza de que se incorporen competidores potenciales.No pueden mantener el crecimiento aferrndose slo a la participacin de mercado.Para el momento en que una empresa madura las empresas que sobreviven son las que tienen lealtad a la marca y operaciones con costos bajos. Industrias en Declinacin:

El crecimiento se vuelve negativo por diversas razones: la sustitucin tecnolgica (volar en avin y no en tren), cambios sociales (el efecto de una mayor conciencia por la salud en las ventas de tabaco), demografa (el dao que provoca en las tasas de nacimientos en el mercado de productos para bebs y nios); competencia internacional . Con una industria en declinacin el grado de la rivalidad entre las empresa aumenta.El principal problema es que la cada en la demanda provoca el surgimiento de una capacidad excedente. Industrias en Declinacin:

Al tratar de ocupar esa capacidad las empresas comienzan a rebajar precios con lo que desencadenan una guerra de preciosPrctico de clasesAplique el modelo de las 5F a la industria en que se ubica su Compaa. Qu le dice este modelo acerca de la naturaleza de la competencia en la industria?.

2. Se estn dando cambios en el macroambiente que pueden tener un impacto, positivo o negativo, en la industria en la que se basa su compaa?. Si es as, cules son estos cambios y cmo pueden afectar a la industria?

3. Identifique a cualquier grupo estratgico que puede existir en la industria-Cmo difiere la intensidad de la competencia en estos grupos estratgicos?.4.- Qu tan dinmica es la industria en la que se ubica su empresa?Existen pruebas de que la innovacin est transformando la competencia o de que lo ha hecho en aos recientes?5.- En qu etapa del ciclo de vida se encuentra la industria en la que se ubica su empresa?Cules son las implicanciones de esto para la intensidad de la competencia tanto ahora como en el futuro?.6.- Su empresa se ubica en una industria que se est volviendo global. De ser as, cules son las implicaciones de este cambio para la intensidad competitiva?