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CONHECIMENTOS ESPECFICOS

Didatismo e Conhecimento 1

CONHECIMENTOS ESPECFICOS / Assistente Administrativo

1 QUALIDADE NO ATENDIMENTO AO PBLICO. COMUNICABILIDADE,

APRESENTAO, ATENO, CORTESIA, INTERESSE, PRESTEZA, EFICINCIA,

TOLERNCIA, DISCRIO, CONDUTA E OBJETIVIDADE.

Para entendermos comunicabilidade, primeiro precisamos en-tender o que comunicao.

A palavra Comunicao deriva do latim communicare, cujo significado tornar comum, partilhar, associar, trocar opinies, conferenciar.

Tem o sentido de participao, em interao, em troca de men-sagem, em emisso ou recebimento de informao nova. Assim, como se v, implica participao.

Comunicao o processo de transmitir informao de uma pessoa para outra. Se no houver esta compreenso, no houve comunicao. Se uma pessoa transmitir uma mensagem e esta no for compreendida por quem recebeu a mensagem, a comunicao no se efetivou.

Essa ao pode ser verbal, ou, no verbal. E tambm, pode ser por diversos meios.

Assim, comunicao no aquilo que o remetente fala. Mas, sim, aquilo que o destinatrio entende. Portanto, s h comunica-o, se o receptor compreender a mensagem enviada pelo emissor.

Chiavenato define comunicao como troca de informaes entre indivduos. Significa tornar comum uma mensagem ou in-formao.

H para isso, o processo de comunicao, que composto de trs etapas subdivididas:

1 - Emissor: a pessoa que pretende comunicar uma mensa-gem, pode ser chamada de fonte ou de origem.

a) Significado: corresponde ideia, ao conceito que o emissor deseja comunicar.

b) Codificador: constitudo pelo mecanismo vocal para de-cifrar a mensagem.

2 - Mensagem: a ideia em que o emissor deseja comunicar.a) Canal: tambm chamado de veculo, o espao situado en-

tre o emissor e o receptor.b) Rudo: a perturbao dentro do processo de comunicao.3 - Receptor: a etapa que recebe a mensagem, a quem

destinada.a) Descodificador: estabelecido pelo mecanismo auditivo

para decifrar a mensagem, para que o receptor a compreenda.b) Compreenso: o entendimento da mensagem pelo recep-

tor.c) Feedback: o receptor confirmar a mensagem recebida do

emissor, representa a volta da mensagem enviada pelo emissor.Exemplo: Uma pessoa (emissor) tem uma ideia (significado)

que pretende comunicar. Para tanto se vale de seu mecanismo vo-cal (codificador), que expressa sua mensagem em palavras. Essa mensagem, veiculada pelo ar (canal) interpretada pela pessoa a quem se comunica (receptor), aps sua decifrao por seu meca-nismo auditivo (descodificador). O receptor, aps constatar que entendeu a mensagem (compreenso), esclarece a fonte acerca de seu entendimento (feedback).

Pode-se, portanto, dizer que a comunicao s pode ser con-siderada eficaz quando a compreenso de receptor coincide com o significado pretendido pelo emissor.

O processo de comunicao nunca perfeito. No decorrer de suas etapas sempre ocorrem perturbaes que prejudicam o pro-cesso, no qual so denominados rudos. Rudo uma perturbao indesejvel em qualquer processo de comunicao, que atrapalha a efetivao da comunicao e pode provocar perdas ou desvios na mensagem.

Ele identificado na comunicao como o conjunto de bar-reiras, obstculos, acrscimos, erros e distores que prejudicam a compreenso da mensagem em seu fluxo. Isto significa que nem sempre aquilo que o emissor deseja informar precisamente aqui-lo que o receptor compreende.

Assim, rudo qualquer fonte de erro, distrbio ou deforma-o de uma mensagem, que atrapalha e age contrrio eficcia da informao.

Por isso, o atendente deve trabalhar com a Comunicao de forma que haja menos rudos possveis. Isso, atravs de solicita-es de feedbacks constantes, mensagens claras, objetivas e con-cisas.

Como diria Rivaldo Chinem, Comunicao como o futebol, todo mundo pensa que entende e d palpite. Nesse campo, quando a confuso se instala, quebram-se as regras, e os atores, ao entrar em cena, do caneladas, e o jogo passa a ser um completo vale--tudo.

J comunicabilidade o ato comunicativo otimizado, no qual a mensagem transferida integral, correta, rpida e economica-mente.

Ou seja, fazer com que a comunicao realmente obtenha seu objetivo, que fazer com que o receptor entenda justamente aquilo que o emissor intencionava.

Quem nunca ouviu falar sobre as aventuras de Robson Cru-so, um navegante que ficou a ermo numa ilha deserta, cercada de gua por todos os lados e sem ter para onde ir? Ao se deparar com a solido naquele lugar, Cruso logo sentiu uma grande dificuldade que, talvez, muitos de ns ainda no dedicamos um tempo para reflexo: a necessidade de comunicar-se com algum.

A comunicao, sem dvida, o centro de todo relacionamen-to, seja ele pessoal, profissional, etc. Ela a chave para o desenvol-vimento de uma relao saudvel com o outro, uma vez que pode ser considerada a arte do entender e do fazer-se entender.

Em poucas palavras, a comunicao o processo verbal ou no-verbal de transmitir uma informao a uma outra pessoa de maneira que ela entenda o que est sendo expresso. A comuni-cao, portanto, no est limitada fala, linguagem oral, mas tambm possvel por meio de gestos, smbolos, expresses, bem como qualquer outra forma que contenha em si um significado in-teligvel, compreensvel.

A comunicao, portanto, ocorre quando, ao emitirmos uma mensagem, nos fazemos entender por uma pessoa e modificamos seu comportamento. Isso possvel atravs da linguagem, que a representao do pensamento por meio de sinais que permitam a comunicao e a interao entre as pessoas.

Podemos encontrar pelo menos quatro nveis de comunicao:

Nvel quatro uma comunicao altamente superficial, em que os indivduos apenas se olham ou falam estritamente o neces-srio, limitando-se, no mximo, a um bom dia ou a uma pequena informao.



Nvel trs uma comunicao ainda superficial, mas aqui as pessoas tratam-se com um mnimo de cordialidade e sorrisos. Neste nvel os indivduos ainda no saram das suas cascas para tornar conhecido aos outros o que pensam e sentem, ou seja, a comunicao ainda est limitada.

Nvel dois aqui os indivduos comeam a relatar suas ideias e pensamentos, o que marca o incio de uma comunicao real. As pessoas esto dispostas a correr o risco de expor suas ideias e so-lues prprias, mas ainda impem barreiras para a comunicao plena, talvez como mecanismo de defesa e forma de conhecer os outros passo a passo. o to conhecido p atrs, mas a comuni-cao neste nvel abre possibilidades para o aprofundamento das relaes interpessoais e dos laos de confiana, imprescindveis na comunicao de nvel um.

Nvel um uma comunicao total. As pessoas esto dis-postas a compartilhar seus sentimentos, ideias e pensamentos. Esta comunicao est baseada na honestidade e na abertura completa, ou seja, subentende-se que neste nvel de comunicao as pesso-as possuem um alto grau de conhecimento e confiana umas nas outras, estabelecendo um relacionamento interpessoal pleno e ba-seado no dilogo como forma de soluo de problemas e conflitos.

A forma de comunicao humana mais utilizada , sem d-vida, a comunicao verbal. E todo ato de comunicao envolve sempre seis componentes essenciais. So eles:

o emissor (ou locutor) aquele que diz algo a algum. o receptor (ou interlocutor) aquele com quem o emissor

se comunica a mensagem tudo o que foi transmitido do emissor ao

receptor. o cdigo o conjunto de sinais convencionados social-

mente que permite ao receptor compreender a mensagem (ex: a lngua portuguesa e os sinais de trnsito).

o canal (ou contato) o meio fsico que conduz a men-sagem ao receptor (ex.: o som e o ar).

o referente (ou contexto) o assunto da mensagem

Todos esses elementos so indispensveis comunicao ver-bal, e podem ser assim esquematizados:

MensagemReferenteEmissor-------------- ReceptorCanalCdigo O mais importante da atividade comunicativa, como j foi

dito, a compreenso do que se est querendo expressar e, atravs deste ato, podemos tornar conhecida a nossa maneira de ser, pensar e agir. Isto quer dizer que a forma como nos comunicamos denun-cia quem somos na realidade. Atravs da maneira peculiar como cada um se comunica e pelo fato de cada indivduo possuir um jeito prprio de ser, a comunicao tende a enfrentar algumas barreiras, as quais surgem da heterogeneidade de pensamentos, sentimentos e ideias. Mas, preciso saber como lidar com essas barreiras, de forma que a comunicao no fique comprometida e os possveis conflitos possam ser resolvidos da maneira mais adequada.

BARREIRAS COMUNICAO

A comunicao se realiza adequadamente e o seu objetivo atingido, quando a mensagem for interpretada da mesma maneira pelo comunicador e pelo recebedor da comunicao.

Quando se fazem interpretaes semelhantes, cada um dos participantes transmite ao outro o seu pensamento e o seu senti-mento sobre o objeto da comunicao. Isto no significa que os participantes precisem concordar totalmente com o pensamen-to sobre o objeto da comunicao. Podem discordar, mas, se um apreende precisamente os pensamentos do outro, a comunicao foi satisfatria.

Quando a comunicao se estabelece mal ou no se estabelece entre pessoas ou entre grupos, resultam alguns fenmenos psqui-cos chamados BLOQUEIOS, FILTRAGEM E RUDOS.

Rudo a interrupo da comunicao atravs de mecanismos externos, sons estranhos comunicao, visualizaes que com-prometem a comunicao, ou mecanismos utilizados pelo locutor, que seja incompreendido pelo interlocutor. A partir do momento em que se elimina o rudo a comunicao tende a se estabelecer.

Bloqueio a interrupo total ou provisria da comunicao e paradoxalmente parecem comprometer menos a evoluo da co-municao do que a filtragem.

Filtragem o mecanismo de seleo, danosa, dos aspectos da comunicao que erroneamente interessam aos interlocutores.

Desde de que surge um bloqueio, ele obriga os interlocutores a questionar suas comunicaes e geralmente lhes permite reat-las e restabelec-las em clima mais aberto e em uma base mais autn-tica. Desde que cada interlocutor, tenha tomado conscincia de que neles, e entre eles, existam obstculos s suas trocas.

Em caso de filtragem, a comunicao tende a acompanhar--se de reticncias e de restries mentais, degradando-se pouco a pouco em mensagens cada vez mais ambguas e equivoca-das.

Alguns aspectos podem ser refletidos com a finalidade de mi-nimizar as barreiras na comunicao:

Comunicao sempre uma via de mo dupla. Uma das melhores maneiras de fortalecer a comunicao desenvol-ver a habilidade no apenas de falar, mas de ouvir tambm. Dar a ateno completa, inclusive com os olhos e as expresses faciais. Quando concentramos nossa ateno, mostrando que no estamos apenas escutando com os ouvidos, poderemos nos identificar com o que a outra pessoa est sentindo ou experimentando. Consequen-temente, a pessoa que nos fala tambm nos dar a ateno que desejamos quando formos ns os locutores.

preciso o momento certo para se comunicar. s vezes passamos por cima dos sentimentos das pessoas, sem ob-servarmos se esto preparadas para ouvirem determinadas coisas ou se aquele momento adequado para uma conversa mais sria. preciso boa vontade e discernimento para saber qual a melhor ocasio para que o dilogo seja eficaz.

A precipitao ao responder pode ser prejudicial. Es-perar o outro terminar de dizer o que pensa, para que ento se possa emitir o prprio pensamento, pode ser uma grande arma para resolver uma barreira de comunicao. s vezes pensamos que sabemos o que o outro vai dizer e, sem vacilar, cortamos o seu mo-mento na conversa. Somente depois descobrimos que no era nada daquilo que iria falar, correndo o risco de criarmos uma barreira ainda maior.

preciso estar aberto cordialidade. Nunca ser de-mais estarmos dispostos a desejar um bom dia, pedir desculpas, dizer obrigado, pedir, por favor...



E a sorrir. s vezes, gestos como estes desarmam mecanismos de defesa e formas de ser no muito dadas ao contato pessoal, ao dilogo e interao.

Colocando-se no lugar do outro, poderemos fazer da comuni-cao um importante instrumento de fortalecimento das relaes interpessoais.

COMUNICAO ORGANIZACIONAL

A aprendizagem, como j vimos, pressupe uma busca cria-tiva da inovao, ao mesmo tempo em que lida com a memria organizacional e a reconstri. Pressupe, tambm, motivao para aprender. E motivao s possvel se as pessoas se identificam e consideram nobres as misses organizacionais e se orgulham de fazer parte e de lutar pelos objetivos. Se h uma sensao de que bom trabalhar com essa empresa, pode-se vislumbrar um cresci-mento conjunto e ilimitado. Se h tica e confiana nessa relao, se no h medos e se h valorizao livre troca de experincias e saberes.

Nesse aspecto, possvel perceber que a comunicao organi-zacional pode se constituir numa instncia da aprendizagem pois, se praticada com tica, pode provocar uma tendncia favorvel participao dos trabalhadores, dar maior sentido ao trabalho, favorecer a credibilidade da direo (desde que seja transparen-te), fomentar a responsabilidade e aumentar as possibilidades de melhoria da organizao ao favorecer o pensamento criativo entre os empregados para solucionar os problemas da empresa (Ricarte, 1996).

Para Ricarte, um dos grandes desafios das prximas dcadas ser fazer da criatividade o principal foco de gesto de todas as empresas, pois o nico caminho para tornar uma empresa compe-titiva a gerao de ideias criativas; a nica forma de gerar ideias atrair para a empresa pessoas criativas; e a melhor maneira de atrair e manter pessoas criativas proporcionando-lhes um am-biente adequado para trabalhar.

Esse ambiente adequado pressupe liberdade e competncia para comunicar. Hoje, uma das principais exigncias para o exer-ccio da funo gerencial certamente a habilidade comunicacio-nal. As outras habilidades seriam a predisposio para a mudana e para a inovao; a busca do equilbrio entre a flexibilidade e a tica, a desordem e a incerteza; a capacidade permanente de apren-dizagem; saber fazer e saber ser.

Essa habilidade comunicacional, porm, na maioria das em-presas, ainda no faz parte da job-description de um executivo. ainda uma reserva do profissional de comunicao, embora de-vesse ser encarada como responsabilidade de todos, em todos os nveis.

O desenvolvimento dessa habilidade pressupe, antes de tudo, saber ouvir e lidar com a diferena. preciso lembrar: sempre ape-nas metade da mensagem pertence a quem a emite, a outra metade de quem a escuta e a processa. Lasswell j dizia que quem de-codifica a mensagem aquele que a recebe, por isso a necessida-de de se ajustarem os signos e cdigos ao repertrio de quem vai process-los.

Pode-se afirmar, ainda, que as bases para a construo de um ambiente propcio criatividade, inovao e aprendizagem es-to na autoestima, na empatia e na afetividade. Sem esses elemen-tos, no se estabelece a comunicao nem o entendimento. Embora durante o texto tenhamos exposto inmeros obstculos para o ad-

vento dessa nova realidade e que poderiam nos levar a acreditar, tal qual Luhman (1992), na improbabilidade da comunicao, acredi-tamos que essa uma utopia pela qual vale a pena lutar.

Mas preciso ter cuidado. Esse ambiente de mudanas, que traz consigo uma radical mudana no processo de troca de infor-maes nas organizaes e afeta, tambm, todo um sistema de comunicao baseado no paradigma da transmisso controlada de informaes, favorece o surgimento e a atuao do que chamo de novos Messias da comunicao, que prometem internalizarem nas pessoas os novos objetivos e conceitos, estimularem a motivao e o comprometimento nova ordem de coisas, organizarem rituais de passagem em que se d outro sentido aos valores abandonados e introduz-se o novo.

Hoje, no raro encontrar-se nos corredores das organizaes profissionais da mudana cultural, agentes da nova ordem, verda-deiros profetas munidos de frmulas infalveis, de cartilhas ilumi-nistas, capazes de minar resistncias e viabilizar uma nova cultura e que se autodenominam reengenheiros da cultura.

Esses profissionais se aproveitam da constatao de que a comunicao , sim, instrumento essencial da mudana, mas se esquecem de que o que transforma e qualifica o dilogo, a expe-rincia vivida e praticada, e no a simples transmisso unilateral de conceitos, frases feitas e frmulas acabadas to prprias da chama-da educao bancria descrita por Paulo Freire.

E a viabilizao do dilogo e da participao tem de ser uma poltica de comunicao e de RH. A construo e a viabilizao dessa poltica , desde j, um desafio aos estrategistas de RH e de comunicao, como forma de criar o tal ambiente criativo a que Ricarte de referiu e viabilizar, assim, a construo da organizao qualificante, capaz de enfrentar os desafios constantes de um mun-do em mutao, incerto e inseguro.

Em Sociologia, um grupo um sistema de relaes sociais, de interaes recorrentes entre pessoas. Tambm pode ser defini-do como uma coleo de vrias pessoas que compartilham certas caractersticas, interajam uns com os outros, aceitem direitos e obrigaes como scios do grupo e compartilhem uma identidade comum para haver um grupo social, preciso que os indivduos se percebam de alguma forma afiliados ao grupo.

Segundo COSTA (2002), o grupo surgiu pela necessidade de o homem viver em contato com os outros homens. Nesta relao homem-homem, vrios fenmenos esto presentes; comunicao, percepo, afeio liderana, integrao, normas e outros. medi-da que ns nos observamos na relao eu-outro surge uma ampli-tude de caminhos para nosso conhecimento e orientao.

Cada um passa a ser um espelho que reflete atitudes e d retor-no ao outro, atravs do feedback.

Para encontrarmos maior crescimento, a disponibilidade em aprender se faz necessria. S aprendemos aquilo que queremos e quando queremos.

Nas relaes humanas, nada mais importante do que nossa motivao em estar com outro, participar na coordenao de cami-nhos ou metas a alcanar.

Um fato merecedor de nossa ateno que o homem necessita viver com outros homens, pela sua prpria natureza social, mas ainda no se harmonizou nessa relao.

Lewin (1965) considerou o grupo como o terreno sobre o qual o indivduo se sustenta e se satisfaz. Um instrumento para satisfa-o das necessidades fsicas, econmicas, polticas, sociais, etc..



Atendimento

Primeiramente para definirmos qualidade teoriza o significado de Atender significa, que Acolher com ateno, ouvir atentamen-te; Tomar em considerao, deferir; Atentar, ter a ateno desper-tada para; Receber.

Por isso, atendimento acolher, receber, ouvir o cliente, de forma com que seus desejos sejam resolvidos.

Atendimento ento dispor de todos os recursos que se fize-rem necessrios, para atender ao desejo e necessidade do cliente. Esse cliente pode ser interno, ou, externo, e caracteriza-se por ser o pblico-alvo em questo.

Os clientes internos so aqueles de dentro da organizao. Ou seja, so os colegas de trabalho, os executivos. So as pessoas que atuam internamente na empresa.

J os clientes externos, so os clientes que adquirem produtos ou servios da empresa. O cenrio em que, cada vez mais, as em-presas disputam pela preferncia de um mesmo cliente, a qualida-de no atendimento se tornou fundamental e o diferencial. E por isso que os clientes se tornaram mais exigentes e conscientes dos padres de atendimento. Por isso, o comprometimento e profissio-nalismo so importantes para um bom atendimento.

Atualmente, mais importante do que se ter um cliente, o re-lacionamento que se cria com ele. E isso, alcanado atravs do atendimento.

Os clientes quando procuram um atendimento eles possuem expectativas. Por isso, o ideal para construir um relacionamento duradouro, no apenas atender as expectativas, e sim, super--las. Os clientes que tm suas expectativas superadas acabam se tornando fiis.

O processo de atendimento comea com a identificao das necessidades do cliente. Para isso, uma comunicao clara e obje-tiva fundamental. O atendente precisa fazer questes que o levem ao encontro da soluo e oferecimento das respostas que o cliente busca.

Nesse caso, boa comunicao, no quer dizer falar muito. Pelo contrrio, deve-se ouvir mais do que falar, e atentar-se a todas as informaes passadas pelo cliente.

Os relacionamentos com os clientes so construdos atravs de bons atendimentos. Por isso, importante analisar o comporta-mento do cliente e torna-lo fiel.

A fidelizao de clientes o que as empresas buscam. Isso, pois, assim elas constroem relacionamentos consistentes, peridi-cos e de qualidade.

Portanto, a qualidade do atendimento aos clientes baseado na forma pela qual o atendente trata sua necessidade. E os rela-cionamentos duradouros com esses pblicos, so consequncias. Tudo isso, tendo em vista, que a relao cliente-empresa feita atravs do atendimento. E por isso, que a qualidade deve ser ele-mentar.

No atendimento, a comunicao tem o papel essencial. Pois, o atendimento se concretiza atravs da troca de informaes.

O atendente deve ouvir e solicitar feedback ao cliente, visando entender, sem rudos, aquilo que est sendo solicitado.

de interesse do cliente e do atendente que a informao seja recebida de forma clara. Porm, sabemos que nem sempre isso possvel.

Assim, o atendente tem o dever de fazer com que o processo de comunicao acontea da melhor forma, atravs, de questiona-mentos que leve recepo da mensagem.

importante que primeiramente, o atendente entenda a lin-guagem do cliente, e estabelea para si mesmo o mesmo nvel. Tudo isso, para que o pblico em questo, tambm consiga com-preender o que o atendente est dizendo.

Ter o mesmo nvel de linguagem no quer dizer utilizar-se da forma incorreta da lngua portuguesa. E sim, dispensar de termos tcnicos e palavras difceis nas quais no podem ser de entendi-mento do cliente.

Esse desnvel de linguagem tambm caracteriza-se como ru-dos, E atrapalham o processo de comunicao.

Fazer esse diagnstico de qual linguagem deve ser utilizada, auxilia no processo de acolhimento das mensagens. Pois, torna a comunicao clara e objetiva, que um dos fatores essenciais para a qualidade no atendimento.

muito complexo falar sobre a linguagem adequada utilizada em uma mensagem. H dois tipos de variaes:

- As variaes de uso regional de acordo com o espao geo-grfico, na qual denominamos de dialeto.

- As variaes que dever ser ajustadas de acordo com o des-tinatrio, tais como: a lngua falada, a escrita, a jurdica, dos eco-nomistas, dos internautas, etc. A essas variaes denominamos registros.

Ressaltamos que as variaes so usadas para distino social, qualificando em grupos de origem, formao profissional, escola-ridade, etc.

Lngua Falada Lngua Escrita

vulgar coloquial despreocupada coloquial culta formal

vulgar despreocupada formal literria

Falada vulgar: no existe preocupao com a norma grama-tical.

Falada coloquial despreocupada: usada na conversao cor-rente, com grias e expresses familiares.

Falada culta: linguagem usada em sala de aula, reunies, pa-lestras, sem fugir da naturalidade.

Falada formal: imita em tudo a escrita, por isso mesmo, soa artificial.

Escrita vulgar: usada por pessoas sem escolaridade e contm vrios erros.

Escrita despreocupada: usada em bilhetes ou correspondn-cias ntimas.

Escrita formal: usada em correspondncia empresarial com norma gramatical.

Escrita literria: respeita a norma gramatical e utiliza recursos estilsticos de forma inovadora.

Como se pode ver h vrias maneiras de expressar as ideias e cada qual exigida em determinada situao.

O responsvel pelo primeiro atendimento representa a primei-ra impresso da empresa, que o cliente ir formar, como a imagem da empresa como um todo.



Apresentao

O responsvel pelo primeiro atendimento representa a primei-ra impresso da empresa, que o cliente ir formar, como a imagem da empresa como um todo.

E por isso, a apresentao inicial de quem faz o atendimento deve transmitir confiabilidade, segurana, tcnica e ter uma apre-sentao mpar.

fundamental que a roupa esteja limpa e adequada ao am-biente de trabalho. Se a empresa adotar uniforme, indispensvel que o use sempre, e que o apresente sempre de forma impecvel. Unhas e cabelos limpos e hlito agradvel tambm compreendem os elementos que constituem a imagem que o cliente ir fazer da empresa, atravs do atendente.

O cliente, ou, futuro, questiona e visualiza sempre. Por isso, a expresso corporal e a disposio na apresentao se tornam fato-res que iro compreender no julgamento do cliente.

A satisfao do atendimento comea a ser formado na apre-sentao.

Assim, a saudao inicial deve ser firme, profissional, clara e de forma que transmita compromisso, interesse e prontido.

O tom de voz deve ser sempre agradvel, e em bom tom. O que prejudica muitos relacionamentos das empresas com os clien-tes, a forma de tratamento na apresentao. fundamental que no ato da apresentao, o atendente mostre ao cliente que ele Bem-Vindo e que sua presena na empresa importante.

H vrias regras a serem seguidas para a apresentao inicial para um Atendimento com Qualidade. O que dizer antes? O nome, nome da empresa, Bom Dia, Boa Tarde, Boa Noite? Pois no? Posso ajud-lo?

A sequncia no importa. O que deve ser pensado na hora, que essas frases realmente devem ser ditas de forma positiva e que tenham significado.

Os clientes no aguentam mais atendimentos com apresenta-es mecnicas.

O que eles querem sentir na apresentao receptividade e personalizao.

Por isso, saudar com Bom Dia, Boa Tarde, ou, Boa Noite; timo! Mas, isso deve ser dito, desejando mesmo que o cliente te-nha tudo isso. Dizer o nome da empresa se o atendimento for atra-vs do telefone tambm faz parte. Porm, deve ser feito de forma clara e devagar. No deve-se dar margem para dvidas, ou, falar de forma que ele tenha que perguntar de onde , logo aps o atendente ter falado. Dizer o nome, tambm importante. Mas, isso pode ser dito de uma forma melhor como, perguntar o nome do cliente primeiro, e depois o atendente diz o seu. Exemplo: Qual seu nome, por favor? Maria, eu sou a Madalena, hoje posso ajuda-la em qu?

O cliente com certeza j ir se sentir com prestgio, e tambm, ir perceber que essa empresa trabalha pautada na qualidade do atendimento.

Segundo a Sabedoria Popular, leva-se de 5 a 10 segundos para formarmos a primeira impresso de algo. Por isso, o atendente deve trabalhar nesses segundos iniciais como fatores essenciais para o atendimento. Fazendo com que o cliente tenha uma boa imagem da empresa.

O profissionalismo na apresentao se tornou fator chave para o atendimento. Excesso de intimidade na apresentao repudi-vel. O cliente no est procurando amigos de infncia. E sim, solues aos seus problemas.

Assim, os nomes que caracterizam intimidade devem ser abo-lidos do atendimento. Tampouco, os nomes e adjetivos no dimi-nutivo.

Outro fator que decepciona e enfurece os clientes, a demora no atendimento. Principalmente quando ele observa que o aten-dente est conversando assuntos particulares, ou, fazendo aes que so particulares e no condizem com seu trabalho.

A instantaneidade na apresentao do atendimento configura seriedade e transmite confiana ao cliente.

Portanto, o atendente deve tratar a apresentao no atendi-mento como ponto inicial, de sucesso, para um bom relacionamen-to com o cliente.

Ateno, Cortesia e Interesse.

O cliente quando procura atendimento, porque tem necessi-dade de algo. O atendente deve desprender toda a ateno para ele. Por isso deve ser interrompido tudo o que est fazendo, e prestar ateno nica e exclusivamente ao cliente.

Assuntos particulares e distraes so encarados pelos clien-tes como falta de profissionalismo.

Atentar-se ao que ele diz e traduzir os gestos e movimentos. Tudo isso deve ser compreendido e transformado em conhecimen-to ao atendente sobre o cliente.

Perguntar mais de uma vez a mesma coisa, ou, indagar algo que j foi dito antes, so decodificados pelo cliente como desprezo ao que pretende.

importante ter ateno a tudo o que o cliente faz e diz, para que o atendimento seja personalizado e os interesses e necessida-des dele sejam trabalhados e atendidos.

indispensvel que se use do formalismo e da cortesia. O excesso de intimidade pode constranger o cliente. Ser educado e corts fundamental. Porm, o excesso de amabilidade, se torna to inconveniente quanto a falta de educao.

O atendimento mais importante que preo, produto ou ser-vio, para o cliente. Por isso, a ateno ele deve ser nica e ex-clusiva. Portanto, necessrio que o cliente sinta-se importante e sinta que est sendo proporcionado ele um ambiente agradvel e favorvel para que seus desejos e necessidades sejam atendidos. O atendente deve estar voltado completamente para a interao com o cliente, estando sempre atento para perceber constantemente as suas necessidades. Por isso, o mais importante demonstrar inte-resse em relao s necessidades dos clientes e atend-las pronta-mente e da melhor forma possvel.

Gentileza o ponto inicial para a construo do relaciona-mento com o cliente. A educao deve permear em todo processo de atendimento. Desde a apresentao at a despedida. Saudar o cliente, utilizar de obrigado, por favor, desculpas por imprevistos, so fundamentais em todo processo.

Caracteriza-se tambm, como cortesia no atendimento, o tom de voz e forma com que se dirige ao cliente.

O tom de voz deve ser agradvel. Mas, precisa ser audvel. Ou seja, que d para compreender. Mas, importante lembrar, que apenas o cliente deve escutar. E no todo mundo que se encontra no estabelecimento.

Com idosos, a ateno deve ser redobrada. Pois, algumas pa-lavras e tratamentos podem ser ofensivos eles. Portanto, deve-se utilizar sempre como formas de tratamento: Senhor e Senhora.



Assim, ao realizar um atendimento, seja pessoalmente ou por telefone, quem o faz est oferecendo a sua imagem (vendendo sua imagem) e da empresa na qual est representando. As aes repre-sentam o que a empresa pretende.

Por isso, importante salientar que no deve se distrair du-rante o atendimento. Deve-se concentrar em tudo o que o cliente est dizendo. Tambm, no se deve ficar pensando na resposta na hora em que o interlocutor estiver falando. Concentre-se em ouvir primeiro.

Outro fator importante e que deve ser levado em conta no atendimento no interromper o interlocutor. Pois, quando duas pessoas falam ao mesmo tempo, nenhuma ouve corretamente o que a outra est dizendo. E assim, no h a comunicao.

O atendente tambm no deve se sentir como se estivesse sen-do atacado. Pois, alguns clientes, do um tom mais agressivo sua fala. Porm, isso deve ser combatido atravs da atitude do atenden-te, que deve responder de forma calma, tranquila e sensata, e sem elevar o tom da voz. E tambm, sem se alterar.

Tomar nota das informaes pode trazer mais tranquilidade ao atendimento. Ainda mais se ele estiver sendo feito pelo tele-fone. Essa tcnica auxilia na compreenso, e afasta a duplicidade de questionamentos que j foram feitos, ou de informaes que j foram passadas.

Fazer perguntas ao sentir necessidade de algum esclarecimen-to, importante. O atendente no deve-se inibir. J foi dito que fazer uma pergunta mais de uma vez deve ser evitado. E tambm, que informaes que j foram passadas pelo cliente, no devem ser questionadas. Porm, se houver necessidade, o atendente deve faz-la. Mas, deve pedir desculpas por refaz-la, e dizer que foi um lapso.

Confirmar o que foi dito, solicitar feedback, passa uma mensa-gem de profissionalismo, ateno e interesse ao cliente. Demonstra que o atendente e a empresa esto preocupados com sua situao, e tambm, em fazer um atendimento com qualidade.

Portanto, estabelecer empatia e falar claramente e pausada-mente, sem ser montono, evitando ainda o uso de grias; falar com voz clara e expressiva (boa dico) so atitudes que tornam o atendimento ao cliente com qualidade.

Discrio

A discrio uma qualidade invejvel no ser humano. Pesso-as discretas sabem guardar segredos, no fazem comentrios que possam causar conflitos, so reservadas e no chamam a ateno. As pessoas mais extrovertidas podem tambm serem pessoas dis-cretas. Isso se refletir em suas atitudes e em suas palavras.

A discrio no atendimento tem a ver com sigilo. O atendente deve portar-se de forma com que as informaes que esto sendo tratadas com o cliente, no momento, no sejam ouvidas ou per-cebidas por nenhum outro cliente, tampouco por outro atendente.

Mesmo aps o atendimento, os comentrios devem ser evi-tados. O atendente deve adotar uma postura tica, lembrando que todas as informaes sobre aquele atendimento, requer sigilo total. Pois, os dados e informaes passadas so secretos e confidenciais.

Outra atitude que deve ser evitada so comentrios sobre o atendimento, fora da Empresa, como: com familiares e amigos. O atendente deve lembrar-se que o que foi tratado naquele instante, no deve ser comentado, nem dentro, muito menos fora da orga-nizao.

A tica do sigilo das informaes dos clientes abrange tanto dentro, quanto fora da Instituio. E ainda, contempla tambm, antes, durante e depois do atendimento.

O atendente deve ser prudente, ter discernimento e sensatez quando fornece uma informao ao cliente. necessrio manter-se reservado sobre o que o cliente lhe diz. Assim, estar transmitindo confiana e seriedade no trabalho desenvolvido.

Outra questo sobre discrio no atendimento sobre as in-formaes passadas aos clientes. Fazer comentrios de outros clientes, no tico, muito menos profissional. Tampouco, fazer comentrios sobre colegas de trabalho.

A discrio no atendimento com qualidade deve ser praxe, e est ligada informao que se passa e como ir trata-la; e tam-bm, est conectada ao comportamento.

Presteza, Eficincia e Tolerncia.Ter presteza no atendimento faz com que o cliente sinta que a

empresa, uma organizao na qual tem o foco no cliente. Ou seja, uma instituio que prima por solucionar as dvidas, problemas e necessidades dos clientes.

Ser gil, sim. Mas, a qualidade no pode ser deixada de lado.Pois de nada adianta fazer rpido, se ter que ser feito nova-

mente. Portanto a presteza tem a ver com objetividade, e deve ser acompanhada de qualidade.

Para isso, importante que o ambiente de trabalho esteja or-ganizado, para que tudo o que precisa possa ser encontrado facil-mente.

Tambm, estar bem informado sobre os produtos e servios da organizao, torna o atendimento mais gil.

Em um mundo no qual tempo est relacionado a dinheiro, o cliente no se sente bem em lugares no qual ele tenha que perder muito tempo para solucionar algum problema.

Instantaneidade a palavra de ordem. Por mais que o processo de atendimento demore, o que o cliente precisa detectar, que est sendo feito na velocidade mxima permitida.

Tudo isso tambm, tendo em vista que a demora pode afetar no processo de atendimento de outros clientes que esto espera.

Porm, importante atender completamente um cliente para depois comear atender o prximo.

Ser gil no est ligado a fazer apenas um pouco. E sim, fazer na totalidade, porm, de maneira otimizada.

O comportamento eficiente cumpre o prometido, com foco no problema.

Ser eficiente realizar tarefas, resolvendo os problemas ine-rentes a ela. Ser eficiente atingir a meta estabelecida.

Por isso, o atendimento eficiente aquele no qual no perde tempo com perfumarias. E sim, agiliza o processo para que o dese-jado pelo cliente seja cumprido em menor tempo.

Eficincia est ligada a rendimento. Por isso, atendimento efi-ciente aquele que rende o suficiente para ser til.

O atendente precisa compreender que o cliente est ali para ser atendido. Por isso, no deve perder tempo com assuntos ou aes que desviem do pretendido.

H alguns pontos que levam a um atendimento eficiente, como por exemplo:

- Todos fazem parte do atendimento. Saber o que todos da em-presa fazem evita que o cliente tenha que repetir mais de uma vez o que deseja, e que fique esperando mais tempo que o necessrio.

- Cativar o cliente, sem se prolongar muito, mostra eficincia e profissionalismo.



- Respeitar o tempo e espao das pessoas fundamental ao cliente. Se ele precisa de um tempo a mais para elaborar e proces-sar o que est sendo feito, d esse tempo ele, auxiliando-o com informaes e questes que o leve ao processo de compreenso.

- Ser positivo e otimista, e ao mesmo tempo gil, far com que o cliente tenha a mesma conduta.

- Saber identificar os gestos e as reaes das pessoas, de forma a no se tornar desagradvel ou inconveniente, facilita no atendi-mento.

- Ter capacidade de ouvir o que falam, procurando interpretar o que dizem e o que deixaram de dizer, exercitando o ouvir com a inteligncia e no s com o ouvido.

- Interpretar cada cliente, procurando identificar a real impor-tncia de cada fala e os valores do que foi dito. Saber falar a linguagem de cada cliente procurando identificar o que especial, importante e ou essencial em cada solicitao, procurando ajuda-lo a conseguir o que deseja, otimiza o processo.

- O atendente deve saber que fazer um atendimento eficiente ser breve sem tornar-se desagradvel.

- Ter tica em todos os nveis de atendimento faz com que o cliente no tenha dvida sobre a organizao. E assim, no desper-dice tempo fazendo questionamentos sobre a conduta da empresa.

- O atendente deve saber que sempre h uma soluo para tudo e para todos, buscando sempre os entendimentos e os acordos em todas as situaes, por mais difceis que elas se apresentem.

- O atendente deve saber utilizar a comunicao e as infor-maes.

- O todo composto de partes, e para os clientes as aes sempre falaram mais alto que as palavras.

- Em todos os nveis de atendimento ser inevitvel deparar-se com clientes ofensivos e agressivos. Para tanto, o atendente deve ter tolerncia para acalmar o cliente e mostrar que ele est ali para auxili-lo e resolver o problema.

No deixar dvidas ao cliente de que a receptividade na em-presa a palavra de ordem, acalma e tranquiliza. Por isso, a tole-rncia importante para que no se perca a linha e comprometa a imagem da empresa e a qualidade no atendimento.

No demonstrar ao cliente que o atendente s mais um na empresa, e que o que o cliente procura no tem ligao com sua competncia, evita conflitos.

Por mais que no seja o responsvel pela situao, o atendente deve demonstrar interesse, presteza e tolerncia.

Por mais que o cliente insista em construir uma situao de discusso, o atendente deve-se manter firme, tolerante e profissio-nal, evitando assim, qualquer mal estar que possa atrapalhar o re-lacionamento com esse cliente.

Portanto, a presteza, eficincia e a tolerncia, formam uma tr-plice que sustentam os atendimentos pautados na qualidade, tendo em vista que a agilidade e profissionalismo norteiam os relaciona-mentos.

Conduta e Objetividade

A postura do atendente deve ser proativa, passando confiana e credibilidade. Sendo ao mesmo tempo profissional e possuindo simpatia. Ser comprometido e ter bom senso, atendendo de forma gentil e educada. Sorrindo e tendo iniciativa, utilizando um tom de voz que apenas o cliente escute, e no todos que esto no local e ouvindo atentamente, so condutas essenciais para o atendente.

O sigilo importante, e por isso, o tom de voz no atendimen-to essencial. O atendimento deve ser exclusivo e impessoal. Ou seja, o assunto que est sendo tratado no momento, deve ser diri-gido apenas ao cliente. As demais pessoas que esto no local no podem e nem devem escutar o que est sendo tratado no momento. Principalmente se for assunto pessoal.

Essa conduta de impessoalidade e personalizao transforma o atendimento, e do um tom formal situao.

A objetividade est ligada eficincia e presteza. E por isso, tem como foco, como j vimos, em eliminar desperdiadores de tempo, que so aquelas atitudes que destoam do foco.

Ser objetivo pensar fundamentalmente apenas no que o cliente precisa e para o que ele est ali.

Solucionar o seu problema e atender s suas necessidades de-vem ser tratados como assuntos urgentes e emergentes. Ou seja, tm pressa e necessita de uma soluo rapidamente.

Afirmamos anteriormente, que o atendimento com qualida-de deve ser pautado na brevidade. Porm, isso no exclui outros fatores to importantes quanto, como: clareza, ateno, interesse e comunicabilidade. Pois o atendimento com qualidade deve ser construdo em cima de uma srie de fatores que configuram um atendimento com qualidade. E no apenas/somente um elemento.

2 TRABALHO EM EQUIPE.

As relaes humanas considerar todo tipo de ralao social ou interao entre os indivduos.

Relaes humanas no trabalho, por exemplo, so necessrias pelo fato de que todos os setores da vida exigem trabalho em gru-po, o homem j no pode trabalhar sozinho. A diviso do trabalho cada vez maior torna o dia a dia da empresa mais dependente do grupo, e dos indivduos que o compe.

No trabalho, estas relaes so necessrias pois toda empresa, seja ela de grande, mdio ou pequeno porte, tem como principio de funcionamento a trabalho em conjunto, a coletividade, pois a maioria das tarefas so realizadas por grandes grupos de pessoas, onde cada um tem sua funo. Este processo de diviso do trabalho se deu ao longo de tempo e teve seu auge quando foi iniciada a revoluo industrial e o a insero do sistema capitalista de produ-o, que visa o lucro a produtividade, ou seja, cada pessoa fazendo exclusivamente determinada tarefa aumentaria a produtividade e minimizaria o tempo gasto no processo de produo.

necessrio conhecer o individuo para conhecer suas qualifi-caes, suas necessidades e limitaes para que ele seja utilizado para ser til dentro da empresa e que tambm possa est realizado fazendo determinado trabalho, para a satisfao da empresa e do trabalhador estarem sempre produzindo qualitativamente.

O velho modelo burocrtico no tem mais serventia. As orga-nizaes esto migrando rapidamente para um novo conceito de trabalho: ao invs de separar as pessoas em cargos individuais e fragmentados o segredo agora est em juntar as pessoas em equi-pes ou clulas de produo, em grupos integrados de trabalho e atividades conjuntas. O resultado bem melhor.



TIPOS DE EQUIPE

Equipes funcionais cruzadas: so compostas de pessoas vin-das de diversas reas da empresa (marketing, produo, finanas) e so formadas para alcanar um objetivo especfico atravs de um mix de competncias.

Equipes de projetos: so formadas especialmente para dese-nhar um novo produto ou servio. Os participantes so designados na base de sua habilidade para contribuir para o sucesso.

Equipes autogeridas: so compostas de pessoas altamente treinadas para desempenhar um conjunto de tarefas interdependen-tes dentro de uma unidade de trabalho. Os membros usam o con-senso na tomada de deciso para desempenhar o trabalho, resolver problemas ou lidar com clientes internos e externos.

Equipes de fora-tarefa: uma fora tarefa designada para re-solver imediatamente um problema. O grupo fica responsvel por um plano de longo prazo para a resoluo do problema.

Equipe de melhoria de processo: um grupo de pessoas ex-perientes de diferentes departamentos ou funes encarregadas de melhorar a qualidade, reduzir custos, incrementar a produtividade em processos que afetam todos os departamentos. Os membros normalmente so indicados pela administrao.

Construindo equipes bem sucedidasEquipes bem sucedidas apresentam as seguintes caracters-

ticas: Compromissos com objetivos compartilhados; Consenso na tomada de deciso; Comunicao aberta e honesta; Lideran-a compartilhada; Clima de cooperao, colaborao, confiana e apoio; Valorizao dos indivduos pela sua diversidade; Reconhe-cimento do conflito e sua resoluo positiva.

Todas as pessoas tm suas necessidades prprias, que podem ser chamadas de desejos, aspiraes, objetivos individuais ou mo-tivos. Certas necessidades so basicamente semelhantes quanto maneira pela qual fazem as pessoas organizarem seu comporta-mento para obter satisfao. Com o passar do tempo, comea-se a perceber que o seguidor no to passivo ao do lder como at ento se pensava. Dentro de uma nova maneira de procurar enten-der o vnculo entre o lder e seu seguidor, passa-se a procurar estu-dar como ocorre o processo de interao que envolve, sobretudo, trocas sociais. O lder ento visto como algum que pode trazer benefcios no somente para o grupo em geral, mas tambm para cada membro desse grupo em particular. ele a quem cabe fazer nascer desse intercmbio o valor que seus seguidores lhe atribuem. Quando cada membro de um grupo percebe seu lder de maneira positiva, haver uma tendncia natural em devolver ao lder seu re-conhecimento e aceitao como forma de lhe conferir a autoridade da qual necessita para desempenhar seu papel de dirigir pessoas. Esse novo enfoque foi marcantemente importante, porque levou a perceber que no a fora da autoridade que os chefes, no geral, possuem por causa de sua posio privilegiada no organograma da organizao, aquilo que d a ele a eficcia em dirigir pessoas, mas a percepo positiva desses seguidores que autoriza o lder a agir como tal. Essa autorizao sacramentada, principalmente quando ele espontaneamente escolhido por eleio natural dos membros do grupo. A posio formal no garante a ningum desempenho de verdadeiro lder. No se pode confundir o cargo com o desempe-nho de quem o ocupa.

O lder deve no s conhecer os objetivos almejados por seus comandados, mas tambm desempenhar o papel de facilitador do percurso que os leva at esses objetivos.

Portanto, o lder ser tanto mais eficaz, quanto mais facili-te a chegada quilo que pretendem seus seguidores. Em especial, deve faz-los perceber que sua ao tem como alvo principal criar situaes que permitam o desbloqueio da sinergia motivacional. A funo motivacional do lder deve estar ligada s crescentes recompensas pessoais dos subordinados no sentido dos objetivos do trabalho, fazendo com que o caminho para essas recompensas se torne mais fcil de ser percorrido, reduzindo os bloqueios e as armadilhas, bem como aumentar as oportunidades de satisfao pessoal em curso.

2.1 PERSONALIDADE E RELACIONAMENTO.

As relaes humanas considerar todo tipo de ralao social ou interao entre os indivduos.

Relaes humanas no trabalho, por exemplo, so necessrias pelo fato de que todos os setores da vida exigem trabalho em gru-po, o homem j no pode trabalhar sozinho. A diviso do trabalho cada vez maior torna o dia a dia da empresa mais dependente do grupo, e dos indivduos que o compe.

No trabalho, estas relaes so necessrias pois toda empresa, seja ela de grande, mdio ou pequeno porte, tem como principio de funcionamento a trabalho em conjunto, a coletividade, pois a maioria das tarefas so realizadas por grandes grupos de pessoas, onde cada um tem sua funo. Este processo de diviso do trabalho se deu ao longo de tempo e teve seu auge quando foi iniciada a revoluo industrial e o a insero do sistema capitalista de produ-o, que visa o lucro a produtividade, ou seja, cada pessoa fazendo exclusivamente determinada tarefa aumentaria a produtividade e minimizaria o tempo gasto no processo de produo.

necessrio conhecer o individuo para conhecer suas qualifi-caes, suas necessidades e limitaes para que ele seja utilizado para ser til dentro da empresa e que tambm possa est realizado fazendo determinado trabalho, para a satisfao da empresa e do trabalhador estarem sempre produzindo qualitativamente.

O velho modelo burocrtico no tem mais serventia. As orga-nizaes esto migrando rapidamente para um novo conceito de trabalho: ao invs de separar as pessoas em cargos individuais e fragmentados o segredo agora est em juntar as pessoas em equi-pes ou clulas de produo, em grupos integrados de trabalho e atividades conjuntas. O resultado bem melhor.

TIPOS DE EQUIPE

Equipes funcionais cruzadas: so compostas de pessoas vin-das de diversas reas da empresa (marketing, produo, finanas) e so formadas para alcanar um objetivo especfico atravs de um mix de competncias.

Equipes de projetos: so formadas especialmente para dese-nhar um novo produto ou servio. Os participantes so designados na base de sua habilidade para contribuir para o sucesso.

Equipes autogeridas: so compostas de pessoas altamente treinadas para desempenhar um conjunto de tarefas interdepen-dentes dentro de uma unidade de trabalho.



Os membros usam o consenso na tomada de deciso para de-sempenhar o trabalho, resolver problemas ou lidar com clientes internos e externos.

Equipes de fora-tarefa: uma fora tarefa designada para re-solver imediatamente um problema. O grupo fica responsvel por um plano de longo prazo para a resoluo do problema.

Equipe de melhoria de processo: um grupo de pessoas ex-perientes de diferentes departamentos ou funes encarregadas de melhorar a qualidade, reduzir custos, incrementar a produtividade em processos que afetam todos os departamentos. Os membros normalmente so indicados pela administrao.

Construindo equipes bem sucedidasEquipes bem sucedidas apresentam as seguintes caracters-

ticas: Compromissos com objetivos compartilhados; Consenso na tomada de deciso; Comunicao aberta e honesta; Lideran-a compartilhada; Clima de cooperao, colaborao, confiana e apoio; Valorizao dos indivduos pela sua diversidade; Reconhe-cimento do conflito e sua resoluo positiva.

Todas as pessoas tm suas necessidades prprias, que podem ser chamadas de desejos, aspiraes, objetivos individuais ou mo-tivos. Certas necessidades so basicamente semelhantes quanto maneira pela qual fazem as pessoas organizarem seu comporta-mento para obter satisfao. Com o passar do tempo, comea-se a perceber que o seguidor no to passivo ao do lder como at ento se pensava. Dentro de uma nova maneira de procurar enten-der o vnculo entre o lder e seu seguidor, passa-se a procurar estu-dar como ocorre o processo de interao que envolve, sobretudo, trocas sociais. O lder ento visto como algum que pode trazer benefcios no somente para o grupo em geral, mas tambm para cada membro desse grupo em particular. ele a quem cabe fazer nascer desse intercmbio o valor que seus seguidores lhe atribuem. Quando cada membro de um grupo percebe seu lder de maneira positiva, haver uma tendncia natural em devolver ao lder seu re-conhecimento e aceitao como forma de lhe conferir a autoridade da qual necessita para desempenhar seu papel de dirigir pessoas. Esse novo enfoque foi marcantemente importante, porque levou a perceber que no a fora da autoridade que os chefes, no geral, possuem por causa de sua posio privilegiada no organograma da organizao, aquilo que d a ele a eficcia em dirigir pessoas, mas a percepo positiva desses seguidores que autoriza o lder a agir como tal. Essa autorizao sacramentada, principalmente quando ele espontaneamente escolhido por eleio natural dos membros do grupo. A posio formal no garante a ningum desempenho de verdadeiro lder. No se pode confundir o cargo com o desempe-nho de quem o ocupa.

O lder deve no s conhecer os objetivos almejados por seus comandados, mas tambm desempenhar o papel de facilitador do percurso que os leva at esses objetivos. Portanto, o lder ser tanto mais eficaz, quanto mais facilite a chegada quilo que pretendem seus seguidores. Em especial, deve faz-los perceber que sua ao tem como alvo principal criar situaes que permitam o desblo-queio da sinergia motivacional. A funo motivacional do lder deve estar ligada s crescentes recompensas pessoais dos subor-dinados no sentido dos objetivos do trabalho, fazendo com que o caminho para essas recompensas se torne mais fcil de ser percor-rido, reduzindo os bloqueios e as armadilhas, bem como aumentar as oportunidades de satisfao pessoal em curso.

2.2 EFICCIA NO COMPORTAMENTO IN-TERPESSOAL.

As relaes interpessoais chegou constatao de que A pro-dutividade de um grupo e sua eficincia esto estreitamente rela-cionadas no somente com a competncia de seus membros, mas, sobretudo com a solidariedade de suas relaes interpessoais.

A Teoria das necessidades interpessoais tem a necessidade de ser aceita pelo grupo, necessidade de responsabilizar-se pela exis-tncia e manuteno do grupo, necessidade de ser valorizado pelo grupo. Tais necessidades formam a trade de que fala quando este faz referncia aos estudos de Schutz: necessidades de incluso, controle e afeio, respectivamente.

necessrio observar a operao real da organizao, aqui includas, as relaes interpessoais, que constituem a sua seiva vi-tal. Os elementos formais (estrutura administrativa) e informais (relacionamento humano, que emerge das experincias do dia-a--dia) integram-se para produzir o padro real de relacionamento humano na organizao: como o trabalho verdadeiramente exe-cutado e quais as regras comportamentais implcitas que gover-nam os contatos entre as pessoas esta a estrutura de contatos e comunicaes humanas a partir da qual os problemas de polti-ca de pessoal e de tomada de decises podem ser compreendidos e tratados pelos administradores. A grande importncia do tema relaes interpessoais tanto para os indivduos quanto para as organizaes, relativamente produtividade, qualidade de vida no trabalho e efeito sistmico.

Falar sobre Relacionamento no fcil, entende-lo tambm no. Principalmente quando levamos em considerao os nveis de relacionamento e os provveis personagens do mesmo.

Sendo interpessoal, intrapessoal, com o cliente interno ou ex-terno, o relacionamento fator fundamental e, muitas vezes de-finitivo na vida dos indivduos. necessrio possuir habilidades para manter um bom convvio consigo, com os clientes, colegas de trabalho, amigos ou com algum que, simplesmente, s precisa de um minuto de sua ateno para esclarecer uma duvida.

Todos somos capazes e estamos aptos a desenvolver tais ha-bilidades, em muitos casos, uns personagens conseguem superar ou unir a habilidade personalidade, tornando-se parceiros / com-panheiros desejveis ao convvio. Outros nem sempre conseguem atingir nveis de satisfao to relevantes e perceptveis, o que no quer dizer que eles sejam incapazes de manter um relacionamento com algum. Na verdade no nada fcil, mesmo. Porm, como tudo na vida, preciso treino e perseverana. Pessoalmente e pro-fissionalmente, as pessoas que no conseguem ou no esto pre-paradas para conviver com os semelhantes e administrar conflitos esto fadadas solido e ao fracasso. O que tambm no quer dizer que isso seja o fim.

Quando nos aproximamos de algum porque temos uma ne-cessidade para ser satisfeita. O mercado quando dispe e uma vaga exige como competncia o relacionamento. Gostamos de falar e ser ouvidos queremos ateno, ficamos felizes com bons resulta-dos em equipe, sorrimos quando somos compreendidos, ficamos polivalentes quando o grupo est entrosado.



As habilidades e os macetes dos relacionamentos inter e intrapessoais perpassam por estas atitudes, que posteriormente ge-ram sentimentos como o da fidelidade. A percepo a primeira destas. Ao estarmos atentos ao que acontece em nossa casa, tra-balho, reunies fraternas e detectamos que algo est diferente, os indivduos que mantm relaes conosco respondem com a ver-dade ao que foi percebido.

E tambm acontece quando tratamos da relao EU COMI-GO. Trabalhar a percepo pode ser fcil e divertido.

Inicialmente esteja atento a sua realidade e interrogue-se, res-pondendo sinceramente. A verdade vem como a segunda habilida-de. Todo e qualquer relacionamento baseado essencialmente na confiana. A criana confia nos pais, logo ao ama; o amigo confia na amiga, logo se confidenciam; o cliente confia no produto e no vendedor, logo compra e defende.

Apresentar e oferecer o que somos realmente capazes de re-alizar para nos aproximar e fidelizar um dever. Alm disso, a flexibilidade e ser um negociador no fazem mal algum. Nada est totalmente correto ou equivocado. Tudo depende do ponto de vista de cada um. Viso esta, que est diretamente ligada as pr-experi-ncias e a bagagem cultural de cada indivduo.

Para completar o ciclo do relacionamento, a responsabilidade com que devem ser tratadas as expectativas do outro consider-vel e irrestrita. Como j foi mencionado, todos querem se realizar durante o relacionamento. Ora recebendo a ateno desejada, ora obtendo bons resultados nos negcios. Para isso, a empatia vem como auxiliador. Respeitar o outro e assumir por um instante a posio dele faz do convvio uma interao.

Tornamos a repetir, estar em contato com o semelhante uma atividade que precisa ser mantida, aprimorada e reciclada, sempre. A cada dia novos conceitos sobre o bem estar, mercado e com-portamento surgem. No existem seres iguais e por esta razo que somos chamados de indivduos. Cada qual recebe a informao e a compreende de maneira diferente. No devemos nos apegar ape-nas as praxes e protocolos, o bem do relacionamento a conexo entre as pessoas e a possiblidade de ficarmos diferentes com isso.

AUTO-ESTIMA

Auto-estima o sentimento que faz com que a pessoa goste de si mesma, aprecie o que faz e aprove suas atitudes. um dos mais importantes ingredientes do nosso comportamento. Esse con-ceito se desenvolve desde muito cedo na relao da criana com os outros.

As figuras paternas atuam como espelhos que desenvolvem determinadas imagens ao filho. O afeto muito parecido com o espelho. Quando demonstro afetividade por algum, essa pessoa torna-se meu espelho e eu me torno o dela, refletindo um no sen-timento do afeto do outro, desenvolvendo um forte vnculo de amor-essncia humana em matria. nessa interao afetiva que desenvolvemos nossos sentimentos positiva ou negativamente e construmos a nossa auto-imagem.

AUTO-ESTIMA ESSENCIAL

A auto-estima essencial gratuita. a que recebemos dos nossos pais assim que nascemos, simplesmente porque nascemos, porque somos seus filhos amados ou no. H situaes extraordi-nrias em que eles amam neuroticamente ou mesmo odeiam seus filhos.

Como odiar um filho no algo aceito social e normalmente, muitos podem compensar esse dio por meio de extremo cuida-do ou da negligncia diante de perigos e de riscos de vida. Isso apesar de complexo muito comum.

AUTO-ESTIMA FUNDAMENTAL

A auto-estima fundamental conquistada quando so-mos bem-sucedidos e quando apreciamos algo que realizamos. Se essa realizao produto de nossa capacidade, isto da nossa pessoa sem depender de terceiros, nem de nossos pais, ela alimenta a aprovao de ns mesmos e nossa ntima (e saudvel) vaidade pessoal.

O que conseguimos com nossos esforos produzir timas sensaes, desde um pequeno prazer ate a plena sensao de vi-tria absoluta.

Na infncia, a auto-estima fundamental alimentada toda vez que a criana realiza alo e isso pode ser dimensionado. Porm, aplaudir ou reprovar fora de hora, quando no realmente mere-cido, destri essa auto-estima. Quando os pais fazem tudo pelo filho, mesmo quilo que ele capaz de fazer, esto prejudicando essa auto-estima.

Tanto a auto-estima essencial como a fundamental esto pre-sentes em todas as atitudes. Conforme o estado, momento ou de-senvolvimento em que a pessoa se encontra, um mesmo fato pode alimentar ou desnutrir a auto-estima.

Como vimos, o ser humano j nasce com o sentimento de im-portncia a que Freud chama de narcisismo primrio.

Em cada um de ns h, no mnimo, trs pessoas:a) o que achamos que somosb) o que os outros pensam que somosc) o que somos realmente

Sua principal finalidade manter o indivduo em equilbrio, serenidade, brandura e felicidade, ou seja, uma boa interao do seu mundo interno com o mundo externo (meio ambiente).

Como desenvolver a auto estima (perdida)? Quando a pessoa comea a confiar em si e em sua capacidade

de se autogerir. Quanto mais se acredita que se pode fazer, mais se consegue. importante ensinar criana, jovem ou adulto que ela pode fazer algumas coisas bem e que pode ter problemas com outras coisas. E que esperamos que faa o melhor que puder.

Tambm importante admitirmos nossos prprios erros ou fracassos.

importante sabermos que no somos perfeitos e reconhecer logo isso, ou seja, superar as frustraes que a vida nos impe.

Criar bons sentimentos, acreditar em si, procurar incentivos, saber que tem direito de sentir-se importante, que pode aprender, que consegue.

Quando for uma criana, o cuidado reside em adequar tarefas que cabem a cada idade e permitir que ela tente, por exemplo: jogar objetos no lixo, guardar os brinquedos, solicitara a ajuda da criana partilhando com ela pequenos afazeres e vale at aplau-sos a suas conquistas. Assim ela forma um conceito positivo de si mesma. E para desenvolver esse sentimento, estimul-lo quando a pessoa sentir que no tem condies de realizar algo.

quando a pessoa no consegue se livrar de dvidas emocio-nais, como, abandono, vtima de uma injustia, etc.



Auto-imagem negativa: quando a pessoa no vislumbra as-pectos positivos, por exemplo: no v luz no fim do tnel, poo existencial em que est mergulhando.

Indeciso: quando a pessoa no sabe o que fazer, que rumo tomar. O ego invadido por dvidas, angstia, etc.

Mgoa, ira, psiconergia destrutiva: Uma pessoa que se diz ma-goada, na verdade ela est dizendo que no consegue aceitar suas imperfeies, pois a mgoa est ligada perda. E isso requer um esforo energtico muito alto e quase sempre deixa o indivduo sem reservas. Da a apatia e o desnimo.

Consequncia da baixa auto-estima: - Neutraliza nosso potencial: O indivduo no se sente capaz

de produzir, no h crescimento.- Impede os sonhos: O indivduo no consegue se projetar

mais no futuro de forma construtiva.- Prejudica a relao interpessoal: O relacionamento com o

outro fica precrio, no h uma realimentao de feedback. Resolvendo o problema da auto-estima- Quando fica claro que a auto-estima est muito baixa, ne-

cessrio:- Reprogramar a memria;- Procurar viver no limite da capacidade;- Estabelecer um perdo multilateral (mesmo que simblico);- Lazer, Cultura, Boa msica, ou seja, desenvolver bons hbi-

tos ou reativ-los;- Reconhecer o que patolgico do que uma pequena crise

existencial;- Buscar uma orientao teraputica

Algumas ideias que fazem crescer a auto-estima:- Abrao de corpo e alma;- Beijo estalado;- Sorriso verdadeiro;- Elogio verbal simples e direto;- Relato casual sem exageros com outros membros da famlia;- Fazer companhia a algum que voc estime;- Olhar para as pessoas nos olhos;- Saber perdoar a si e aos outros;- No adiar uma alegria;- Dar s pessoas uma segunda chance;

FASES DO GRUPO

INICIAL o momento e que o grupo est na expectativa, faz perguntas quanto s normas e as regras do jogo. As atitudes so torpes e mal coordenadas, tambm denominada de Infncia Grupal.

INTERMEDIRIA - momento de confrontao e conflitos de dependncia e contra dependncia pode ser uma fase dificultado-ra. Aborda o movimento e o momento do grupo, denominada de Adolescncia Grupal.

FINAL apoia a ideia do outro, pode ser tambm uma fase dificultadora, se os membros dos grupos formarem relaes duais, desfacelando o grupo. Aqui temos a Maturidade Grupal.

FEEDBACK

Feedback um termo muito utilizado na eletrnica que signi-fica realimentao, ou seja uma parcela do sinal da sada de algum circuito eletrnico, sendo aplicado novamente na entrada para que seja novamente aproveitado.

Isso pode gerar uma situao desejvel ou no, pois em cer-tos casos essa realimentao no desejada. o caso do som da microfonia.

O Feedback tambm utilizado onde necessrio um con-trole de alguma situao ou objeto, quando poder ser positivo ou negativo e em funo disso, um circuito de controle estabilizar a sada.

Nas relaes interpessoais que dependem do comportamento humano, o termo Feedback apresenta grande importncia por veri-ficar que todo comportamento dirigido requer Feedback negativo, pois sinais do objetivo so necessrios para a orientao do com-portamento.

Na viso de Rosenblueth, Wiener e Bigelow (1943), o com-portamento pode ser dividido em dois tipos, os de Feedback e no-Feedback.

O comportamento de Feedback poder ser dividido em duas partes: previsvel e no-previsvel e o comportamento de no--feedback ocorre quando no h retorno do objeto no decorrer de determinadas atitudes.

O processo de Feedback poder ser til na modificao de comportamentos, comunicao de uma pessoa ou um grupo no sentido de fornecer informaes de como essa pessoa est sendo afetada, contribuindo assim para direcionar seus objetivos. Para ser eficaz e contribuir para essas mudanas necessrio que seja:

Descritivo ao invs de avaliativo: Quando no h envol-vimento emocional, o sujeito se torna menos defensivo, se sentin-do vontade para utilizar as informaes de retorno e aplic-las da melhor forma possvel.

Especfico ao invs de Geral: Em determinado momento que voc diz a algum que ele dominador, isso poder ter me-nos importncia do que demonstrar isso quando ele se comportar assim, em determinada ocasio.

Compatvel com as necessidades: O Feedback pode ter carter destrutivo quando apenas as necessidades do comunicador forem levadas em considerao e as do receptor esquecidas.

Dirigido: Poder gerar frustrao caso o receptor s reco-nhea suas falhas, naquilo em que no tem o controle para mudar.

Solicitado ao invs de Imposto: Ser mais proveitoso quando o receptor indagar algo que os que observam possam res-ponder.

Oportuno: O Feedback ser mais proveitoso logo aps um determinado comportamento, onde o sujeito estar mais flex-vel, mas depender de alguns fatores como emocionais e recepti-vidade.

Esclarecimento para assegurar comunicao precisa: Um modo de comprovar uma ideia o receptor repetir o Feedback, para que o transmissor possa se assegurar de que foi bem entendi-do. Quando em um Grupo de Treinamento, o Feedback poder ser comparado e compartilhado entre os participantes do grupo.

Na prtica, observado a dificuldade de se dar e receber Feedback, que poder ser comprovado atravs da observao dos insucessos frequentes na comunicao interpessoal.

O Homem sofre grande dificuldade em aceitar as suas limitaes, principalmente ter que admiti-las diante de pessoas que ele no confia ou em caso de ambiente de trabalho podem at afetar a sua imagem (status). O receio do que as pessoas podem pensar, o sentimento de invaso de privacidade e/ou medo de no obter o apoio que esperam para suas limitaes e necessidades, faz com que elas se fechem, dificultando assim a abertura para a interao e troca de Feedback, to necessrio em uma relao.



Quando nos percebemos que estamos contribuindo para o pro-blema e que precisaremos mudar algo em ns mesmos para melho-rarmos a validao do Feedback, poderemos agravar o problema, nos fechando (negao) e passando ao outro toda culpa, apontando seus erros e at mesmo agredindo-o. A resoluo de alguns pro-blemas pode se d atravs do reconhecimento de alguns traos da nossa personalidade que at ento tentamos disfarar. Procurando pensar no assunto, poderemos melhorar nossa conduta, contribuin-do assim para uma melhor relao e troca de Feedback.

Muitas vezes as pessoas no esto preparadas, psicologica-mente para receber feedback, sendo assim elas os interpretam mal e se sentem magoadas com a interveno, pois feedback em nossa cultura, ainda percebido como uma crtica e implicar em re-aes emocionais imprevisveis. Mesmo com toda a dificuldade muito importante para ns darmos e recebermos feedback, seja ele positivo ou negativo para que possamos avaliar e corrigir os nossos erros e com isso melhorarmos como pessoas.

Para superar as dificuldades de dar e receber Feedback, necessrio uma relao de confiana recproca e o reconhecimento de que Feedback um processo conjunto, diminuindo assim as barreiras entre o comunicador e o receptor. Devemos aprender a ouvir e expressar nossas opinies sem reaes emocionais defen-sivas e/ou ofensivas intensas.

Todos ns gostamos de dar conselhos, pois de certa for-ma, isso nos faz sentirmos importantes, porm poder vir da o perigo de pensar no Feedback como uma forma de mostrar nossa inteligncia e habilidade, no contribuindo assim para a verdadeira utilidade do Feedback para o receptor.

Feedback de Grupo: O grupo tambm tem necessidade de receber informa-

es sobre o seu desempenho. Ele pode precisar saber se h muita rigidez nos procedimentos, se est havendo utilizao de pessoas e de recursos, qual o grau de confiana no lder e outras informaes sobre o seu nvel de maturidade como grupo.

Os mesmos problemas envolvidos no feedback indivi-dual esto presentes no grupo em maior ou menor grau. Assim, o grupo pode receber feedback de:

Membros atuando como participantes-observadores. Membros selecionados para desempenhar uma funo

especfica de observador para o grupo. Consultores externos ou especialistas que vm para fazer

observaes, valendo-se de perspectivas mais objetivas. Formulrios, questionrios, folhas de reao, entrevistas. medida que os membros amadurecem e desenvolvem

suas habilidades em dar e receber feedback individual, tornam-se, tambm, hbeis em dar feedback ao grupo como um todo, sempre que necessrio e oportuno.

Os resultados individuais tambm servem de feedback individual: cada membro do grupo recebe um quadro com auto percepo e hetero percepo de seu superior imediato e de trs subordinados seus.

A sesso de feedback uma das mais ricas do laboratrio de treinamento, tanto a nvel individual quanto a nvel grupal, per-mitindo aos membros processarem as informaes individuais e grupais, sem defensividade, num clima aberto, de apoio mtuo e com abordagem de resoluo de problemas.

Alguns aspectos importantes que devem ser considera-dos dentro de uma organizao para facilitar na interao interpes-soal, satisfazendo o prprio funcionrio, o chefe e a empresa.

Fatores que contribuem para que a organizao tenha equipes consolidadas ou em formao em que seus participantes tenham tais capacidades:

Propor mudanas nas quais acreditam; Discutir as mudanas propostas, procurando compreen-

der suas causas e avaliando as consequncias; Encorajar uns aos outros a expressarem suas ideias e seu

potencial; Buscar e repassar os conhecimentos; Assumir a responsabilidade pelos resultados que a equi-

pe produz; Identificar e administrar conflitos na equipe, entre equi-

pes, com fornecedores e clientes; Negociar e otimizar recursos; Dar e solicitar feedback; Dar e solicitar apoio; Desenvolver nas pessoas essa difcil habilidade de dar e

buscar feedback; Otimizar os resultados da empresa; Ajudar a evitar erros e potencializar acertos; Apoiar a linha de frente a deixar no cliente um gostinho

de quero mais;

Implantar acompanhamento e feedback do desempenho:

Definio de resultados a serem atingidos; Sistemtica de mensurao de resultados; Definio de planos de autodesenvolvimento; Sistemtica de feedback;

Acompanhar evoluo das pessoas:

Definir resultados a serem atingidos; Pesquisar periodicamente a satisfao do cliente; Acompanhar planos de autodesenvolvimento; Dar periodicamente feedback aos fornecedores; Rever continuamente os procedimentos para garantir re-

sultados;

O feedback tem como finalidade ajudar o outro a fazer algo de forma diferente no futuro, ou seja, melhorar habilidades e comportamentos, proporcionando assim, melhorias nas relaes interpessoais.

Ao dar um feedback, este dever ser especificamente sobre o comportamento e no sobre a identidade de uma pessoa, sempre se baseando no quanto s pessoas esto receptivas a isso, pois nem todos esto preparados psicologicamente para receber crticas construtivas e com isso melhorar sua conduta a fim de atingir os objetivos individuais e/ou do grupo. Sempre procurando fazer de uma forma em que o indivduo no se sinta acuado e tome uma atitude defensiva, no recebendo adequadamente o Feedback.

Ex.: Eu vi que voc desempenhou... muito bem ontem. Deve-se focalizar o comportamento da pessoa e no a

pessoa em si, pois tratar uma pessoa como se ela fosse o seu pr-prio comportamento s ir refor-la negativamente, inviabilizan-do o Feedback.



2.3 FATORES POSITIVOS DO RELACIONAMENTO.

Pode-se definir clima organizacional como sendo as impres-ses gerais ou percepes dos empregados em relao ao seu ambiente de trabalho. Embora nem todos os indivduos tenham a mesma opinio, pois no tem a mesma percepo, o clima orga-nizacional reflete o comportamento organizacional, isto , atribu-tos especficos de uma organizao, seus valores ou atitudes que afetam a maneira pela qual as pessoas ou grupos se relacionam no ambiente de trabalho.

O Fator clima o indicador do grau de satisfao dos mem-bros de uma empresa, em relao a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organizao, tais como polticas de RH, modelo de gesto, misso da empresa, processo de comunicao, valorizao profissional e identificao com a empresa.

Conforme Bowditch e Buono (2006), o Clima Organizacio-nal a medida da extenso em que as expectativas das pessoas a respeito de como seria trabalhar em uma organizao esto sendo atendidas.

De acordo com Chiavenato (2004), o conceito de clima orga-nizacional em nvel da organizao surge como decorrncia do conceito de motivao em nvel individual. Ele um importante aspecto do relacionamento entre pessoas e organizaes.

As pessoas se ajustam a uma variedade de situaes encontra-das na organizao no sentido de satisfazer as suas necessidades e manter certo equilbrio individual. Tal ajustamento no se restrin-ge satisfao das necessidades fisiolgicas e de segurana, mas envolve tambm a satisfao das necessidades sociais, de estima e de autorrealizao.

As necessidades sociais, de estima e de autorrealizao depen-dem muito de outras pessoas, especialmente daquelas que ocupam posies de autoridade, portanto importante compreender a natu-reza do ajustamento ou desajustamento das pessoas.

O clima organizacional est intimamente relacionado com a motivao dos membros da organizao. Quando h elevada mo-tivao entre os participantes, o clima organizacional tende a ser elevado e proporciona relaes de satisfao, de animao, de in-teresse e de colaborao entre os participantes. (CHIAVENATO, 2004)

Todavia, conforme Chiavenato (2004), quando h baixa mo-tivao entre os membros, seja por frustrao ou por barreiras satisfao das necessidades individuais, o clima organizacional tende a baixar. O clima organizacional baixo caracterizado por estados de desinteresse, apatia, insatisfao, depresso, podendo, em casos extremos, chegar a estados de inconformidade, agressi-vidade,

Segundo ARAUJO (2006), h trs fatores que as pessoas de-sejam na organizao e que contribuem para um clima altamente positivo:

a) Equidade: no sentido de perceber que os superiores de qualquer nvel so justos na sua relao com a estrutura social, seja com relao remunerao, seja com relao s avaliaes realizadas ou a eventuais conflitos interpessoais. O clima organi-zacional ser to melhor quo melhor for resposta de superiores a estas questes.

b) Realizao: h estudos que colocam a realizao como sen-do fator altamente relevante para as pessoas que ocupam posies superiores e no para as pessoas que tm atribuies de pequeno, quando tm algum poder decisrio. Isso pode ser verdade se a re-alizao significa crescer na carreira, na empresa, ter salrios com reajustes acima de percentuais inflacionrios etc. Mas, realizao pode ser, tambm, entendida como um pouco mais do que isso. Estar bem na organizao, ser considerado, respeitado no trabalho que executa e estar numa organizao com responsabilidade social que respeite as leis, principalmente aquelas que atingem a popula-o mais diretamente, como, por exemplo, as questes ambientais. Isso tudo tambm realizao.

c) Companheirismo: Independentemente dos conflitos natu-rais existentes na organizao, as pessoas, no geral, buscam uma relao amistosa, porque assim tm maiores possibilidades de ma-nuteno da sua posio interna na estrutura organizacional.

De acordo com Araujo (2006), o melhor clima possvel no elimina a existncia de conflitos, mas deve eliminar o conflito pre-dador, aquele que s traz a instabilidade e a incerteza.

O conhecimento do clima da organizao pode ser obtido atra-vs de pesquisas efetuadas junto aos colaboradores, utilizando-se consultoria externa ou no.

Conforme Bowditch e Buono (2006), as pesquisas sobre cli-ma organizacional devem ser concentradas nas percepes que o indivduo tem do ambiente de trabalho, e no das verdadeiras ex-perincias compartilhadas dos membros da organizao.

Uma pesquisa bem elaborada aborda aspectos relacionados ao relacionamento das pessoas, do tipo de liderana exercido pelos supervisores, da satisfao na execuo do trabalho, do orgulho em pertencer organizao, da qualidade dos servios prestados como alimentao, limpeza e segurana no trabalho, etc.

O resultado da pesquisa deve ser divulgado aos colaboradores e os dirigentes devem tomar aes melhorando os pontos fracos apontados e reforando os pontos fortes.

COMO O CLIMA ORGANIZACIONAL PODE SER ME-LHORADO?

Conforme Araujo (2006), um fator que d suporte a um clima organizacional proativo a comunicao. De acordo com Frana (2007), uma estratgia de comunicao para promover a motiva-o e a satisfao no ambiente de trabalho, com o intuito de inte-grar os trabalhadores o Endomarketing.

Endomarketing a utilizao do marketing junto ao pblico interno da organizao. Ele cuida do relacionamento entre a em-presa e seus empregados. Isso significa que os empregados passam a ser tratados como clientes internos, cujas necessidades e desejos precisam ser satisfeitos.

Conforme Frana (2007), a empresa, ao fazer uso do endo-marketing, passa a construir e a manter bons relacionamentos com seus empregados, levando-os ao comprometimento com os objeti-vos e valores organizacionais; como resultado, tem se o aumento da qualidade dos bens e servios e da produtividade de pessoas e processos.

Portanto, endomarketing um modelo de gesto dotado de uma filosofia e de um conjunto de atividades que faz uso de polti-cas, conceitos e tcnicas de recursos humanos e marketing, tendo como funo principal integrar todas as reas e nveis organizacio-nais e fazer com que os empregados estejam motivados, capaci-tados, bem informados e orientados para a satisfao dos clientes (internos e externos).



Cultura organizacional a maneira costumeira ou tradicio-nal de pensar e fazer as coisas que compartilhada por todos os membros da organizao e que os novos membros devem apren-der e concordar para serem aceitos no servio da organizao. (CHIAVENATO,1999)

A essncia da cultura de uma empresa expressa pela maneira com que ela faz seus negcios, trata seus clientes e funcionrios, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritrios.

A cultura organizacional representa as normas informais e no escritas que orientam o comportamento dos membros de uma or-ganizao no dia-a-dia e que direciona suas aes para o alcance dos objetivos organizacionais.

A Cultura organizacional ou Cultura corporativa equivale ao modo de vida da organizao em todos os seus aspectos, o conjunto de hbitos e crenas, estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas, compartilhadas por todos os membros da organizao.

a cultura que define a misso e provoca o nascimento e o es-tabelecimento dos objetivos da organizao e precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decises e aes da organiza-o, como planejamento, organizao, direo e controle.

Alguns aspectos da cultura organizacional so percebidos mais facilmente, enquanto outros so menos visveis e de difcil percepo.

Segundo Chiavenato (1999) Toda a cultura se apresenta em 3 diferentes nveis:

ARTEFATOS: Constituem o primeiro nvel da cultura, o mais superficial, visvel e perceptvel. So todas as coisas ou eventos que podem nos indicar visual ou auditivamente como a cultura da organizao. Os smbolos, as histrias, os heris, os lemas, as cerimnias so exemplos de artefatos.

VALORES COMPARTILHADOS: Constitui o segundo nvel da cultura. So os valores relevantes que se tornam importan-tes para as pessoas e que definem as razes pelas quais elas fazem o que fazem. Em muitas culturas organizacionais os valores so criados originalmente pelos fundadores da organizao.

PRESSUPOSIES BSICAS: Constituem o nvel

mais ntimo, profundo e oculto da cultura organizacional. So as crenas inconscientes, percepes e sentimentos nos quais as pes-soas acreditam.

A cultura representa a maneira como a organizao visualiza a si prpria e seu ambiente. Os principais elementos da cultura organizacional so:

1. O cotidiano do comportamento observvel. Como as pesso-as interagem, a linguagem e gestos utilizados, os rituais, rotinas e procedimentos comuns.

2. As normas. Ou regras que envolvem os grupos e seus com-portamentos, como nos momentos de lazer, nas refeies, nos dias informais.

3. Os valores dominantes. Defendidos por uma organizao, como a tica, o respeito pelas pessoas, qualidade de seus produ-tos ou preos baixos.

4. A filosofia administrativa. Que guia e orienta as polticas da organizao quanto aos funcionrios, clientes e acionistas.

5. As regras do jogo. Como as coisas funcionam, o que um novo funcionrio deve aprender para sair-se bem e ser aceito como membro de um grupo.

6. O clima organizacional. Os sentimentos das pessoas e a ma-neira como elas interagem entre si, com os clientes ou elementos externos.

As organizaes bem sucedidas esto adotando culturas no somente flexveis, mas, sobretudo sensitivas, para acomodar as di-ferenas sociais e culturais de seus funcionrios, principalmente quando eles atuam em termos globais e competitivos, espalhando--se por vrias partes do mundo.

Kotter e Heskett apud Chiavenato (1999) afirmam que a cul-tura apresenta um forte e crescente impacto no desempenho das organizaes. Certas culturas permitem a adaptao a mudanas e a melhoria do desempenho da organizao, enquanto outras no.

Culturas organizacionais adaptativas: caracterizam-se pela maleabilidade e flexibilidade e so voltadas para a inovao e a mudana

Culturas organizacionais no adaptativas: caracterizam-se pela rigidez, e so voltadas para o conservantismo.

Algumas situaes propcias a mudanas culturais: Uma crise dramtica; Modificaes de liderana; Organizao pequena e jo-vem e Cultura fraca.

2.4 COMPORTAMENTO RECEPTIVO E DEFENSIVO, EMPATIA E COMPREENSO

MTUA.

Podemos dizer, de um lado, que o comportamento de cada indivduo constri o comportamento grupal e a soma dos com-portamentos de cada grupo determina a ao da organizao. Por outro lado, o ambiente e a organizao influenciam os compor-tamentos sejam dos grupos, seja de cada indivduo. Assim, no podemos falar de modelos lineares de causa e efeito; temos que considerar indivduos, grupos e organizao como sistemas em constante inter-relao.

Caractersticas pessoais. A influncia das caractersticas pes-soais sobre o desempenho do indivduo uma questo da mais alta importncia. As caractersticas da personalidade so os parmetros do comportamento, logo o seu estudo pode ajudar na previso do comportamento e desempenho do indivduo. O estudo sistemti-co dos traos de personalidade pode reduzir significativamente os problemas decorrentes da inadequao do indivduo funo. O administrador pode buscar traos de personalidade que indiquem adequao do indivduo s funes de um determinado cargo; maior ou menor conformismo, criatividade, iniciativa, disciplina, etc. claro que no se pode prever o desempenho de uma pes-soa em uma determinada funo apenas pelos seus traos de per-sonalidade. preciso considerar outros fatores, como formao, experincia, habilidades, etc. Um aspecto importante a considerar a questo das emoes. Existem indivduos mais e menos emoti-vos e/ou propensos a manifestar suas emoes. E existem funes que podem exigir do indivduo uma supresso quase completa de expresses emocionais, em outras a expresso permitida ou at desejvel. De uma forma geral, as organizaes procuram limitar ou excluir as manifestaes emocionais do ambiente de trabalho, considerando o possvel impacto negativo das emoes sobre o desempenho. preciso manter em mente, porm, que as emoes e sentimentos podem ser parte do trabalho e favorecer o desempe-



nho. Alguns tericos do comportamento enfatizam a importncia do estudo aprofundado dos traos de personalidade para a predio do comportamento e do desempenho. Outros chamam a ateno para o fato de que um mesmo indivduo pode apresentar compor-tamentos muito diferentes em organizaes diferentes (empresa, igreja, clube, comunidade, etc.).

H sempre a considerar a questo da adaptao do indivduo a cada situao. As pessoas no so prisioneiras de uma estrutu-ra fixa de personalidade, emoes e comportamentos; na verdade, o ser humano mostra grande capacidade de adaptao e os regu-lamentos e normas da organizao tero grande influncia sobre o comportamento individual. Valores e atitudes. As atitudes dos indivduos influenciam seus comportamentos at mais do que os traos de personalidade.

Por sua vez, as atitudes so em grande parte resultado dos valores fundamentais do indivduo. De uma forma geral, os ad-ministradores devem ter bem claros os valores fundamentais da organizao e buscar colaboradores cujos valores estejam, tanto quanto possvel, alinhados com os da organizao. A satisfao e a produtividade tendem a crescer quando o colaborador se sente adaptado organizao, reduzindo assim a rotatividade e o absen-tesmo. Existe muita polmica quanto a se os administradores po-dem influenciar positivamente a satisfao dos seus colaboradores com o trabalho. Alguns estudos parecem indicar que a satisfao pode ser uma caracterstica inata e estvel de determinados indiv-duos. Isto reduziria a atuao do administrador sobre a satisfao ao ato da contratao; tudo se resumiria a identificar e atrair pesso-as naturalmente satisfeitas para a organizao.

Por outro lado, tambm foram estabelecidas relaes bastante fortes entre satisfao e certas condies; trabalho desafiante, em bom ambiente e boas condies, oferecendo recompensas justas e oportunidades decrescimento pessoal e profissional com certeza, cabe ao administrador fazer esforos nos dois sentidos. Procurar identificar sempre as pessoas mais adequadas para cada funo e criar condies de trabalho favorveis. Estas condies devem constituir um conjunto integrado, considerando produtividade, re-compensas, ambiente de trabalho, relaes entre pessoas, suporte material e emocional, etc.

Cabe, finalmente, uma considerao sobre adequao e con-formismo. Toda organizao precisa de algum inconformismo e desequilbrio para que possa desenvolver-se, crescer, evoluir. Os esforos da administrao para reduzir conflitos buscando a pro-dutividade, poderiam no limite congelar a organizao e reduzir a sua capacidade de adaptao e evoluo.

Os indivduos possuem valores, opinies e expectativas em relao ao mundo que os rodeia, possuindo representaes interna-lizadas do seu ambiente. O termo motivao usado para designar um problema do indivduo isolado, para compreender as suas ne-cessidades e conhecer as causas, formas e direes das suas aes.

A motivao se refere ao comportamento causado por uma necessidade percebida pelo indivduo e dirigido aos objetivos que podem satisfazer essa n

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