45 º prepes a dministraÇÃo p Ública e g estÃo u rbana

45º PREPESADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

E

GESTÃO URBANA

DISCIPLINA:DISCIPLINA:

GESTÃO DE PESSOAS

NA

ADMISTRAÇÃO PÚBLICA

Adriano C. LeiteAdriano C. Leite

AULA:AULA: MODELOS DE

GESTÃO DE PESSOAS

Adriano C. LeiteAdriano C. Leite

OBJETIVOSOBJETIVOS

Discutir sobre o conceito de organização;

Apresentar uma discussão histórica sobre as alterações nos MGP;

Capacitar o(a) aluno a distinguir os pressupostos envolvidos nos MGP.

O O QUE É UMA QUE É UMA OORGANIZAÇÃORGANIZAÇÃO??

“Unidades socialmente construídas para atingir determinados fins específicos” (Etzioni, 1964/1989).

“As organizações são agregados de seres humanos em mútua integração. Representam na sociedade humana os maiores agregados {...]. Contudo a alta especificidade da estrutura e coordenação que se vê nas [organizações] destaca a organização como uma unidade sociológica comparável em importância ao indivíduo biológico”(March e Simon, 1958/1981).

“Suponha a existência de processos que criam, conservam e dissolvem coletividades sociais, que atais processos constituem o trabalho de organizar, e que as maneiras pelas quais tais processos são continuamente executados“são a organização”(Weick, 1973).

MMETÁFORAS SOBRE ETÁFORAS SOBRE OORGANIZAÇÃORGANIZAÇÃO

Metáfora Definição

Máquina

As organizações são “máquinas feitas de partes que se interligam, cada uma desempenhando um papel

claramente definido no funcionamento do todo” (p.17). “Quando se fala em uma organização,

habitualmente, se pensa num estado de relações ordenadas entre partes claramente definidas que

possuem uma ordem determinada. [...] conseqüentemente, existe uma tendência em s

esperar que funcionem como máquinas: de maneira rotinizada, eficiente, confiável e previsível”. (p.24)



Organismo

“As organizações podem ser vistas como sistemas vivos que existem em um ambiente mais amplo, do

qual dependem em termos de satisfação de suas necessidades” (p.44). “ Na realidade, são sistemas

abertos que necessitam de cuidadosa administração para satisfazer e equilibrar necessidades internas,

assim como adaptar-se a circunstânciais ambientais” (p.53). Não existe a melhor forma de

organizar. A melhor forma depende do tipo de tarefa ou do ambiente dentro do qual se está

lidando” (p.53).



Cérebro

“As organizações são sistemas de processamento de informação, capazes de aprender a aprender” (p.84) “Elas são sistemas de informações, de comunicação e de decisões”.

Cultura

“ Como culturas, as organizações são vistas como lugares onde residem idéias, valores, normas, rituais, crenças que a sustentam enquanto realidades socialmente construídas” (p.18). “As organizações são processos que produzem significados comuns”(p.135).



Prisão psíquica

“As organizações são construídas socialmente e podem transformar-se em

mundos sociais limitadores e constrangedores da criação e da inovação,

tornando-se portanto prisões psíquicas”. (p.205) “As pessoas podem cair nas

armadilhas de seus próprios pensamentos e crenças, conscientes e inconscientes, o que

dá às organizações um sentido oculto e quase nunca desvelado”.



Sistema Político

“Organizações são vistas como sistemas de governo. As atividades organizacionais são moldadas pelo conjunto de interesses, conflitos e jogos de poder” (p.152).

Fluxo eTransformação

“A única característica permanente das organizações é a mudança: podemos Vê-las

como um fluxo de mudança e transformação que ganha estabilidade ao longo do tempo, mas

que permanece mudando.”



Instrumentode

Dominação

“As organizações são instrumentos de dominação de alguns grupos sobre

outros. As pessoas são usadas e exploradas para atingir os fins

organizacionais” Há um lado avesso da vida organizacional”

AABORDAGENS SOBRE BORDAGENS SOBRE OORGANIZAÇÃORGANIZAÇÃO

Processo/ Indivíduo Entidade/ Organização

As organizações são fluidas e resultam de processos de interação social.

Indivíduos são únicos agentes causais. Deles dependem os fenômenos organizacionais.

Indivíduos com poder definem características mais permanentemente das organizações: sua estrutura, normas e rotinas.

Há uma estrutura social prévia ao ingresso da pessoa (normas, valores e expectativas).

Organizações têm o poder de moldar o comportamento ou ações individuais.

Subsistem no tempo, independentes das pessoas.

As organizações agem, têm políticas, fazem declarações.

A.R.H. & M.G.P.A.R.H. & M.G.P.::A NOÇÃO A NOÇÃO DEDE MODELOS MODELOS

1. A utilização do termo modelo no lugar de sistema, área ou setor significa reconhecer, que a função de RH não se limita ao departamento de RH;

2. Existência das dimensões Formal e Abstrata e da Real e Dinâmica.

A.R.H. & M.G.P.A.R.H. & M.G.P.::AA NOÇÃO NOÇÃO DEDE MODELOS MODELOS

A ARH é um termo tradicional na administração e se refere a políticas e práticas de atuação da organização sobre o comportamento humano.

A GESTÃO DE PESSOAS representa uma nova “face” da ARH devido a mudanças apresentadas no novo contexto produtivo.


Adotar uma proposta de GESTÃO DE PESSOAS

implica no reconhecimento de que :

1) A valorização de atitudes e comportamentos, que é objetivo prioritário no mundo atual do trabalho, só pode ser encarada quando indivíduos são considerados pessoas e não recursos;




2) A empresa não deve criar uma única função ou sistema para orientar o comportamento humano no trabalho, mas deve propor um modelo, um conjunto mais ou menos organizado de princípios, políticas e procedimentos que contemplem suas expectativas sobre como o comportamento humano deve ocorrer.




3) Comportamentos humanos não são previsíveis nem podem ser mantidos sob controle absoluto; logo, considera-se que é possível gerí-los, em vez de administrá-los.

A.R.H. & M.G.P.A.R.H. & M.G.P.:: AA NOÇÃO NOÇÃO DEDE MODELOS MODELOS

Em que aspectos o MGP não rompe com a tradicional ARH?

Apesar de diferenciar as pessoas dos demais recursos produtivos, o MGP ainda tem como referência a eficiência no desempenho do trabalho. Dessa forma, a MGP é uma “face” da ARH e não uma atividade distinta. Sustentando essa afirmação temos as seguintes passagens:


“A organização não está se tornando mais humana por causa da nova onda competitiva, não está sendo regida por princípios que privilegiam o humano em detrimento de outros valores organizacionais. O que se quer dizer é que, quanto mais os negócios se sofisticam em qualquer de suas dimensões – tecnologia, mercado, expansão e abrangência, etc.- , mais seu sucesso fica dependente de um padrão de comportamento coerente com esses negócios”. (FISCHER, 2002, p. 13)


“As organizações estimulam a criação de um ambiente de trabalho em que esse caráter humano encontra pouco espaço para prosperar, uma vez que acirra a competição entre as pessoas, intensifica o ritmo de trabalho e estreita os vínculos entre desempenho e resultados. O relacionamento entre pessoas e organizações torna-se, assim, mais distante, impessoal e desprovido de sentido afetivo. Será mesmo possível obter envolvimento e desempenho tipicamente humano nessas condições?”. (FISCHER, 2001, p.21)


Ao que tudo indica, o novo modelo de gestão e as relações internas

que ele estimula, são reflexos daquilo que vem acontecendo com a sociedade mais ampla, traduzido para o ambiente organizacional. A competitividade, como marca registrada de nossa sociedade, transfere-se para as relações entre a empresa e as pessoas e, por decorrência, das pessoas entre si. Estimula-se o individualismo, a competição, a diferenciação e, até mesmo, a exclusão, como valores organizacionais mais cultivados. A solidariedade, a cooperação e o relacionamento humano desprovido de sentido econômico não têm espaço nos ambientes empresariais animados pelo novo modelo em formação. (FISCHER,1998, p.357)


Os discursos gerenciais e as políticas de pessoal, embora a reconheçam como uma realidade, quase sempre não sabem como lidar com a diversidade das pessoas e, não raramente, desenvolvem mecanismos extremamente poderosos de controle em prol da uniformidade, traço do modelo burocrático que parece mostrar-se impróprio quando o contexto demanda criatividade, inovação e capacidade de aprendizagem

(BASTOS, 2001, p.111).

A.R.H. & M.G.P.A.R.H. & M.G.P.::FFATORESATORES C CONDICIONANTES ONDICIONANTES E E CCONSTITUINTESONSTITUINTES

Inicialmente vamos considerar a A.R.H como uma etapa histórica do Modelo de Gestão de Pessoas (M.G.P.).

“Entende-se por modelo de gestão de pessoas a maneira pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho” (FISCHER, 2002, p.12)

Qual é a necessidade de uma empresa se organizar para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho?

“Toda e qualquer organização depende, em maior ou menor grau, do desempenho humano para seu

sucesso.” (FISCHER, 2002, p.12)


TECNOLOGIA

ESTRATÉGIA DE ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO

CULTURA ORGANIZACIONAL

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

FATORES EXTERNOS

Princípios

Políticas

Processo

Interações Humanas

Estilo de gestão do gerente


TECNOLOGIA

A tecnologia adotada influencia que tipo de comportamento se espera do trabalhador na sua relação com as máquinas. Pode variar de um “apêndice” seguindo o ritmo da máquina a um papel de monitor da produção. Variam, então, as necessidades de qualificação, as

políticas de remuneração, dentre outros fatores


ESTRATÉGIA DE ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO

“Diferentes formas de organização do trabalho são, na verdade, diferentes

maneiras de buscar o comportamento exigido pelo processo de trabalho

adotado”. (FISCHER, 2002, p.12)


ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A estrutura organizacional influencia na construção dos papéis a serem

desempenhados e, dessa forma, na relação da organização com o

trabalhador.


CULTURA ORGANIZACIONAL

A cultura organizacional interfere no modelo de gestão de pessoas por ser um dos referenciais para a atuação deste. Ou seja, o MGP deve

reforçar, reproduzir ou auxiliar a mudança da cultura organizacional diferenciando e moldando padrões de comportamento.


FATORES EXTERNOS

Por fatores externos entende-se um conjunto formado por fatores advindos da sociedade e de outros com origem no

mercado. Os primeiros, na maior parte das vezes, “exercem mais um papel de restrição que de definição das características do modelo, ou seja, definem os limites até os quais a organização e seus gestores podem decidir e

agir na configuração de suas políticas e práticas de gestão. O mercado, por seu lado, deve ser considerado o fator

preponderante na constituição do modelo, pois define o perfil de competências organizacionais exigido pelo

negócio do setor de atividade em que se atua”.

(FISCHER, 2002, p.15)


COMPONENTES DO M.G.P.

1. FORMAIS: PRINCÍPIOS; POLÍTICAS E PROCESSO;

2. INFORMAIS: INTERAÇÕES HUMANAS E ESTILO DE GESTÃO DO GERENTE.


A.R.H. & M.G.P.A.R.H. & M.G.P.::MODELOSMODELOS

NÃO HÁ MODELO ÓTIMO!


MGP como departamento de pessoal:

Surge quando os empregados se tornaram um fator de produção cujos custos deveriam ser administrados tão racionalmente quanto os

custos dos outros fatores de produção.


MGP como departamento de pessoal: Destacam-se os seguintes fatores no surgimento dessa

categoria:

1. a NCR havia assumindo porte e especialização que recomendavam uma função específica voltada para a administração de pessoal;

2. a livre empresa e o individualismo tornam-se valores sedimentados na cultura americana, o que permitia às empresas escolher livremente com quem e como trabalhar;


MGP como departamento de pessoal3) a força de trabalho do país ganhara maior mobilidade, e

era grande o contingente de migrantes que deveriam ser adaptados ao trabalho;

4) os sindicatos não se haviam disseminado dentro do novo tipo de corporação que surgia como modelo empresarial.

Conceitos articuladores: produtividade, recompensa e eficiência

de custos com o trabalho

A.R.H. & M.G.P.A.R.H. & M.G.P.:: MODELOS MODELOS

MGP como Gestão do Cpto Humano a partir da contribuição da psicologia que orienta o foco do custo e resultado imediato para o comportamento das pessoas, são introduzidas: a questão da mensuração econômica dos resultados da função de RH, o gérmen da valorização dos processos de desenvolvimento de pessoas em detrimento das atividades técnicas de gestão de salários e de cargos e a promoção de pesquisas empíricas que buscam comprovar a correlação entre o sucesso das organizações e o investimento em desenvolvimento de recursos humanos.


MGP como Gestão do Cpto HumanoEnvolve as seguintes áreas:

1. Planejamento da alocação das pessoas no trabalho;

2. Comunicação com os empregados;

3. Sentimento dos funcionários;

4. Gestão dos empregados;

5. Gestão de custos e benefícios;

6. Gestão do desenvolvimento.

Pontos-chave: efetividade econômica, efetividade técnica e a efetividade comportamental.


MGP como modelo estratégico

A gestão de RH deveria buscar o melhor encaixe possível com as políticas empresariais e fatores ambientais.


MGP como modelo estratégico

Áreas de enfoque:1. Influência sobre os funcionários (filosofia de

participação);

2. Processos de recursos humanos (recrutamento, desenvolvimento e demissão);

3. Sistema de recompensa (incentivos, compensação e participação);

4. Sistemas de trabalho (organização do trabalho).


MGP articulado por competências

a) Gestão de pessoas e vantagem competitiva

As pessoas têm o seu papel limitado, e não especificado, na geração de competitividade e valor agregado ao cliente.



b) Gestão de pessoas e reengenhariaA gestão de pessoas aprece limitada à racionalização,

diminuição de custo.

Mudanças na gestão de pessoas:

as unidades de trabalho mudam de departamentos

funcionais para equipes de processo;

os serviços mudam de tarefas simples para trabalhos multidimensionais;


MGP articulado por competências / Gestão de pessoas e reengenharia

os papéis das pessoas mudam de controlados para autorizados;

a preparação para os serviços muda de treinamento para educação;

o enfoque das medidas de desempenho e remuneração se altera da atividade para resultados;

os critérios das promoções mudam do desempenho para habilidade;


MGP articulado por competências / Gestão de pessoas e reengenharia

os valores mudam de protetores para produtivos; os gerentes mudam de supervisores para instrutores; as estruturas organizacionais mudam de hierárquicas

para niveladas; os executivos mudam de controladores para líderes.



Gestão de pessoas e competências

“A principal tarefa do modelo competitivo de gestão de

pessoas seria mobilizar essa energia emocional, ou seja, desenvolver e estimular as competências humanas necessárias para que as competências organizacionais da empresa se viabilizem”. A gestão de pessoas é vistas como estratégica no contexto o qual o ser humano “é visto e tratado como fonte de vantagem competitiva” (p.31).

A.R.H. & M.G.P.A.R.H. & M.G.P.::CRÍTICASCRÍTICAS

HÁ DIFERENÇAS ENTRE

RECURSOS E PESSOAS?

RREFERÊNCIASEFERÊNCIAS

BASTOS, A. V. B. Cognição e Ação nas Organizações In: VERGARA, S. H. C. & DAVEL. E. Gestão com pessoas e subjetividade São Paulo: ATLAS, 2001, p. 81-114.

FISCHER, A. L. A Constituição do Modelo Competitivo de Gestão de Pessoas no Brasil – um estudo sobre as empresas consideradas exemplares, 1998. 392p. Tese (Doutorado em Administração) - Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo, São Paulo, 1998.

________________. O conceito de modelo de gestão de pessoas- modismo e realidade em gestão de recursos humanos nas empresas brasileiras. In: DUTRA, Joel de Souza. Gestão por competência. São Paulo: Editora Gente, 2001.

________________. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas. In: FLEURY, M.T.L.(coord.) As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002.

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