ABORDAGEM COMPORTAMENTALISTA

Roberto Pozza Neto Felipe Oxley Vargas1 RESUMO O presente artigo apresenta a Teoria Comportamentalista e seus principais teóricos, os quais estudaram as reações dos seres humanos frente a rotinas e desafios diários. O modo com que se comportam é uma consequência natural da motivação por necessidades. O fator de motivação profunda é relativo ao que está sob o controle do indivíduo e relacionado a como ele desempenha a tarefa, ou seja, a partir de fatores intrínsecos; ao contrário de apenas extrínsecos como salário, estilo de chefia, e condições de trabalho. Esses últimos aspectos eram valorizados pelas Teorias Clássica e Burocrática, que possuíam a visão mecanicista do homem, e procuravam motivá-lo como tal. Objetiva-se, através deste artigo, expor de forma clara e de fácil compreensão a quebra de paradigma a partir da teoria de necessidades de Maslow e insights de Herzberg e McGregor acerca da motivação humana, com o fito de estudo de caso e aplicação dentro das organizações. Para tanto, a metodologia utilizada foi a de pesquisa bibliográfica sobre os principais teóricos da abordagem comportamentalista. Palavras-chave: motivação; indivíduo; necessidades; organização.

INTRODUÇÃO

A importância da abordagem correta do ser humano no meio organizacional

vai muito além da busca pela produtividade, é um meio que vai de encontro à

relação mecânica, racional e formal entre sujeito e organização. Para que haja

melhor cooperação, é preciso que a natureza humana não esteja suprimida pelo

meio organizacional, deste modo, o potencial de relação com o meio em que o

sujeito vive facilita a adaptabilidade aos objetivos organizacionais, sem que o

indivíduo prive-se de satisfação.

A abordagem comportamentalista abre um novo paradigma para a

manifestação de potencialidades humanas no trabalho; desse modo aprimora a

cooperação, produtividade, moralidade organizacional, racionalidade e emotividade,

comunicação e interação no contexto organizacional, satisfazendo e motivando o

colaborador.

O presente artigo aborda diversas teorias de autores responsáveis por

estudos científicos e análises minusciosas acerca de suas experiências. Suas

1 Acadêmicos do Curso Superior de Tecnologia em Logística do IFRS – Instituto Federal de

Educação, Ciência e Tecnologia do Rio Grande do Sul - Câmpus Bento Gonçalves.

teorias abrangem os aspectos que permeiam a motivação, as quais se aplicadas

com afinco e determinação, tendem a trazer grandes resultados para o meio de

convivência e produtividade das organizações.

FREDERICK HERZBERG: A TEORIA DOS DOIS FATORES (MOTIVAÇÃO E HIGIENE)

Herzberg propõe concordância à teoria das necessidades de Maslow,

complementando-a com sua teoria dos dois fatores. As necessidades de

autorrealização, para Herzberg, estão relacionadas ao trabalho em si, realização e

possibilidades de desenvolvimento; as necessidades de estima: progresso,

reconhecimento e status; necessidades sociais: relações interpessoais,

supervisores, colegas, subordinados; necessidades de segurança: política e

administração da organização e segurança no emprego; necessidades fisiológicas:

condições físicas do trabalho, salário e vida particular.

Para Herzberg (apud CHIAVENATO, 2004) os fatores motivacionais ou

intrínsecos estão relacionados àquilo que está sob controle do indivíduo, ao que ele

faz e como desempenha. Esses fatores envolvem sentimentos de autorrealização,

crescimento individual, reconhecimento profissional. Nas Teorias Clássica e

Burocrática os cargos eram arranjados apenas visando à economia e à eficiência,

suprimindo a criatividade do indivíduo.

Os fatores higiênicos ou extrínsecos, estão localizados no ambiente de

trabalho e abrangem as condições que permitem o indivíduo desempenhar suas

atividades. Os fatores higiênicos são: estilo de gerência, condições físicas e

ambientais do trabalho, salário, regulamentos da empresa, clima de relacionamento

entre colegas.

Herzberg, em uma pesquisa envolvendo 200 engenheiros e contadores da

Indústria de Pittsburg, procurou identificar de que maneira os acontecimentos da

vida profissional dos entrevistados influenciaram para que se sentissem

excepcionalmente felizes, bem como os que provocaram efeito contrário na situação

de trabalho.

Conforme Caravantes, Caravantes e Kloeckner (2005), os estudos realizados

por Herzberg levaram-no à conclusão de que os fatores que desencadeavam

satisfação profissional nada tinham a ver com os fatores que provocavam a

insatisfação profissional. Os resultados apresentaram que os fatores que

provocavam satisfação estavam ligados à própria tarefa, às relações que o indivíduo

fazia, ao reconhecimento quanto ao desempenho, à natureza da tarefa, bem como a

capacidade de executá-la, responsabilidades e promoção profissional. Os resultados

apresentados como fatores provocadores de insatisfação, por sua vez, incluíam

fatores ambientais, ou seja, externos à tarefa, como, por exemplo, um clima

interpessoal tenso ou um salário que não permitia as necessidades básicas, falta de

condições ambientais para desempenhar a função. O nível da supervisão de seu

trabalho faz com que o indivíduo sinta-se insatisfeito, contudo, quando a questão da

higiene está sanada, ele está apenas no ponto a partir do qual possa sentir-se

motivado.

Portanto, segundo Herzberg (apud CARAVANTES, CARAVANTES,

KLOECKNER 2005, p.113), “Não existe nada de errado em oferecer o máximo de

vantagens higiênicas ao empregado [...]” e ele continua, “O que está errado é a

soma de necessidades humanas em termos totalmente higiênicos”.

Segundo Maslow (1954 apud MOTTA, VASCONCELOS, 2006), “as

necessidades psicológicas humanas seriam hierarquizadas”. Utilizando-se de uma

pirâmide de necessidades, muitas organizações buscam atribuí-la a seus membros

para que se possa adotar um estilo mais participativo e informal de administrar,

buscando satisfazer essas necessidades psicológicas. Contudo, este modelo, citado

como homo-socialis, foi aperfeiçoado baseando-se nas teorias de Maslow e

Herzberg, tornando-se homo-complexus, visto que trabalho participativo e em grupo

não eram o bastante para satisfazê-las. Procura-se direcionar a busca ativamente do

autodesenvolvimento e realização no ambiente de trabalho tendo direito a mais

autonomia, à aprendizagem organizacional e desenvolvimento de sua criatividade.

Ao contrário das organizações formais, burocráticas e fortemente hierárquicas, que

limitavam a expressão e a autonomia, comprometendo a realização do trabalho e o

convívio informal. Desse modo as necessidades e potenciais humanos acabavam

por ser suprimidos pela estrutura rígida da organização.

Segundo Motta e Vasconcelos (2006), para que fosse possível aos indivíduos

investirem em seu trabalho, desenvolvendo-se e realizando-se, Herzberg propunha a

criação de uma estrutura organizacional mais flexível. Entende-se através de sua

proposição, a necessidade de humanizar o trabalho, para que a estrutura não

suprima a natureza humana, mas utilize-se dela para motivar o indivíduo bem como

facilitar sua relação com outros.

Conforme Chiavenato (2004), para garantir a contínua motivação no trabalho,

Herzberg propõe o “enriquecimento de tarefas/cargo”, que visa aumentar a

complexidade das tarefas, bem como a responsabilidade do indivíduo, de acordo

com seu desenvolvimento, oferecendo-lhe condições de desafio e satisfação

profissional. Essa técnica pode ser, também, utilizada de maneira horizontal,

substituindo tarefas/responsabilidades de igual complexidade.

Para Caravantes, Caravantes e Kloeckner (2005), a importância do insight de

Herzberg se dá pela quebra de paradigma quando se considera as abordagens ao

indivíduo no contexto organizacional:

A tônica do trabalho de Herzberg está em afirmar que mudanças no contexto do trabalho não terão impacto duradouro na produtividade. Somente por meio de mudanças no conteúdo do cargo que permitam ao trabalhador realizar suas tarefas mais significativas será possível encontrar uma resposta satisfatória para a pergunta “como motivar os funcionários? (CARAVANTES, CARAVANTES E KLOECKNER, 2005, p. 115).

Contudo, Herzberg sofreu bastantes críticas, principalmente referentes à

inconsistência da teoria, devido à ausência de um estudo envolvendo um grande

número de populações diferentes. Porém, é possível, através da associação das

teorias de Maslow e Herzberg, perceber um quadro referencial mais amplo e rico,

uma vez que um complementa o outro, de tal modo que permite repensar respostas

para perguntas como: O que faz com que o homem ingresse em uma organização e

trabalhe em prol dos objetivos dela?

A publicação do artigo “One more time: How do you motivate employees?”, na

Harvard Business Review, de acordo com Herzberg (1968), salienta-se que a

distinção entre fatores higiênicos e motivacionais têm sido repetida por diversos

autores no campo do Comportamento Organizacional. O ponto forte em seu estudo

está em afirmar que alterações no contexto do trabalho não terão impacto duradouro

na produtividade e motivação do indivíduo, mas, sim, através de mudanças no

conteúdo do cargo, de modo que o trabalhador possa desempenhar tarefas mais

significativas, de responsabilidades mais elevadas, permitindo assim maior

manifestação do potencial do indivíduo.

ABRAHAM H. MASLOW E A TEORIA DAS NECESSIDADES HUMANAS

Para Chiavenato (2004), na visão de Maslow as necessidades humanas

decorrem em grau de importância e prioridade, indo da menor até atingir-se a maior.

Para que se passe de uma necessidade para outra, é preciso que a anterior tenha

sido satisfeita, a qual dará lugar para que a próxima tenha prioridade para o

indivíduo.

A saber, as necessidades citadas estão compostas em um grupo de cinco

pontos abordados, sendo comparado a uma pirâmide em que, na base, está a

primeira necessidade e assim progressivamente até o topo, como segue:

Figura 1: Pirâmide das necessidades de Maslow

Fonte: Adaptado de Motta e Vasconcellos (2006).

1º Necessidade fisiológica: neste nível, que constitui a base piramidal, estão as

necessidades físicas básicas do ser humano como, por exemplo, fome, sede,

repouso, frio, calor, sendo essas instintivas por fazerem parte da natureza do

homem, ou seja, ele já nasce com elas. Garantem a sobrevivência.

2º Necessidade de segurança: está relacionada à fuga do perigo, busca de

proteção, segurança e estabilidade física. Estando ligada também à questão

emocional do ser humano, pois vai além de proteção física; visa as emoções ligadas

ao sentimento de segurança e bem-estar emocional.

3º Necessidades sociais: envolvem o relacionamento do homem com o seu

semelhante, em que busca ser aceito dentro deste convívio com harmonia, tendo

também participação nesta sociedade como um ser social.

4º Necessidades de estima: esta necessidade refere-se a como o indivíduo vê a

si próprio. Ocorre a busca pela autoapreciação, status, prestígio, aprovação social e

respeito, aspectos os quais geram autoconfiança e sentimento de ser útil.

5º Necessidades de autorrealização: no topo das necessidades humanas,

encontra-se a de autorrealização, em que o indivíduo está em busca de realizar seu

próprio potencial e de um contínuo autodesenvolvimento e crescimento, ligado a ser

criador no sentido mais alto do termo.

No livro Introdução à Teoria Geral da Administração, de Chiavenato (2004), o

tema é abordado de forma mais suscinta e resumida, expondo a ideia principal de

cada uma das necessidades da teoria de Maslow e discorrendo sobre elas. Já no

livro Administração: Teorias e Processos, de Caravantes, Caravantes e Kloeckner

(2005), que também aborda a teoria de Maslow, a explicação vem de uma forma

mais abrangente e com uma visão mais prática do contexto, onde os autores citam

exemplos que elucidam melhor o tema, como segue:

A primeira necessidade vista por Maslow é a necessidade fisiológica, onde

vemos como conceito de aplicação:

O homem só busca pão quando não há pão. A menos que as circunstâncias sejam especiais , suas necessidades de amor, status e reconhecimento são inoperantes, quando seu estômago está vazio a um certo tempo. Mas quando ele come regularmente e de maneira adequada, a fome deixa de ser importante. O mesmo ocorre com as outras necessidades fisiológias do homem, de descanso, exercício, abrigo, proteção interpéries etc. (CARAVANTES; CARAVANTES; KLOECKNER, 2005, p. 106).

A necessidade é fator motivacional, somente antes de satisfeita, por isso,

após ter atingindo uma necessidade menor, uma outra será fator de motivação no

lugar da já atingida.

Dentro da segunda necessidade, relacionada pela hierarquia que é a

necessidade de segurança, vemos a seguinte aplicação:

Não é preciso frisar que as necessidades de segurança podem ter grande importância na empresa, pois é claro que todo empregado industrial está em relação de dependência. Ações administrativas arbitrárias, comportamentos que provoquem incertezas no empregado com respeito a sua permanência no emprego, ou que reflitam favoritismo ou discriminação, bem como

políticas administrativas imprevisíveis, podem ser poderosos motivadores de segurança nas relações de emprego em todos níveis, do operário ao vice-presidente (CARAVANTES; CARAVANTES; KLOECKNER, 2005, p. 107).

Fica claro dentro dessa afirmação que a necessidade de segurança é algo

além da proteção física do ser humano. Está elencada com o princípio moral e de

sentimentos entrelaçados à confiança que se adquire por outros indivíduos que com

ele se relacionam, principalmente quem tenha poder sobre ele como o seu superior,

se for o caso de uma empresa, como na citação. Um indivíduo que busca suprir a

necessidade de segurança possui dificuldades em sentir necessidades mais

elevadas como a de sociabilização, estima e autorrealização.

Outra necessidade que é citada na prática e até com certa correlação aos

administradores, que por vezes tomam medidas que são contrárias a esta, é a

necessidade social. São citados estudos que comprovam uma maior eficiência

quando um grupo de trabalhadores é coeso e unido, atingindo assim as metas da

organização. Ao contrário, quando o trabalho ocorre com operários isolados, que

interagem pouco entre si, a tendência é de ocorrer resistência, hostilidade e falta de

colaboração para se atingir o objetivo da empresa.

Na escala da quarta necessidade tem-se a necessidade de estima:

A organização industrial típica oferece poucas oportunidades de satisfação dessas necessidades egoístas para as pessoas colocadas nos níveis mais baixos da hierarquia. Os métodos convencionais de organizar o trabalho, particularmente nas indústrias de produção em massa, dão pouca concideração a esses aspectos de motivação (CARAVANTES; CARAVANTES; KLOECKNER, 2005, p. 108).

A estima, por se tratar de algo mais individual, o que a pessoa sente e pensa

sobre si mesma, e sua autoestima, era tratado como algo de pouco valor para a

empresa em se tratando de resultados coletivos e operacionais, geralmente

buscados dentro da organização. Em contraponto, pela lógica, quando o indivíduo

passa a saber a importância e seu valor, ele estará mais motivado e assim poderá

mostrar resultados significativos à organização.

A última das necessidades que está no topo da pirâmide é a necessidade de

autorrealização, que está relacionada à criação, ao uso do intelecto para a

inovação. Quando é aplicada em sua essência, a empresa têm colaboradores

comprometidos com ela, ou seja, torna-se um compromisso moral o retorno que o

colaborador deseja dar, para fazer jus à confiança nele depositada, permitindo a ele

a liberdade para que cresça dentro de suas realizações pessoais enquanto persegue

as metas e objetivos da empresa.

DOUGLAS MCGREGOR E AS TEORIAS X E Y

McGregor divide duas concepções antagônicas de administrar, pautadas em

convicções na abordagem do ser humano em uma organização, e utiliza argumentos

de Maslow para relacionar liderança e motivação.

McGregor (1966) considera a Teoria Clássica da Administração de Teoria X.

Na Teoria X, o ser humano é avesso ao trabalho, indisciplinado e busca seus

próprios interesses alheios à organização e, por isso, deve ser monitorado e

controlado por meios formais através de uma centralização de poder e autoridade,

bem como inserido em plena verticalização de cargos.

Na Teoria Y, o modo de administrar é democrático, aberto e possui maior

dinamismo. O estilo “Y” induz à criação de oportunidades, remoção de obstáculos,

encorajamento e crescimento individual liberando potenciais.

Para Chiavenato (2004), a Teoria Y denota um estilo de administração

pautado em valores sociais, humanos, e abre espaço para a participação, dá ênfase

à iniciativa individual, e possui maior horizontalização de cargos. Essa teoria está

embasada nas teorias de humanização do trabalho, valorização da criatividade

humana e motivação e, portanto, tem trazidos resultados bastante significativos.

Caravantes, Caravantes e Kloeckner (2006), citam a classificação dos

incentivos que levam à motivação, McGregor os divide em extrínsecos como

relacionados ao ambiente e diretamente ligados ao comportamento do indivíduo,

como salário, benefícios, recompensas pela realização da tarefa, e os intrínsecos, os

quais são inerentes à natureza humana, dentre eles pode-se citar a aquisição de

conhecimentos, autonomia, habilidades, capacidade de solucionar problemas e

autorrespeito.

Baseado nisso, McGregor percebeu que na totalidade das empresas os

executivos abrem mão de incentivos extrínsecos, devido à dificuldade em estimar a

ligação entre fatores intrínsecos e desempenho; assim como por possuírem crenças

simplistas com relação à natureza do homem, julgando que o problema de

motivação é meramente mecânico.

Entretanto, baseando-se nas abordagens que agora abrem espaço para um

modo revolucionário de administrar, McGregor formulou uma estratégia consistente

tanto com as metas e objetivos da empresa como com o conhecimento das ciências

comportamentalistas. Caravantes, Caravantes e Kloeckner (2006), organizam a

resposta baseando-se em duas perguntas:

1 - O que o corpo diretivo da organização pode fazer com relação à satisfação

das necessidades básicas do indivíduo?

2 – O que o corpo diretivo da organização pode fazer com relação às

necessidades superiores do indivíduo?

Quanto à primeira indagação, cabe à gerência fornecer recompensas

extrínsecas para todas as contribuições para o sucesso da empresa

equitativamente. Considerando que a gerência contrata essas recompensas, pode

dá-la ou retirá-la. A tarefa envolve também punições extrínsecas para as

contribuições negativas.

Quanto ao segundo questionamento, para suprir as necessidades superiores,

a tarefa da gerência deve ser a de dar oportunidades para que os colaboradores da

organização possam obter recompensas intrínsecas de suas contribuições, dessa

maneira, a empresa poderá obter sucesso.

Trata-se de prover um ambiente apropriado que não só permita mas também encoraje os empregados a buscar recompensas intrínsecas no trabalho. Isso implica para os executivos o estabelecimento de uma revisão, em todos os níveis, do modo como está organizado o trabalho, dos tipos de controles utilizados na organização e da maneira segundo a qual são atribuídas e supervisionadas as responsabilidades, fixados os objetivos, estabelecidas as políticas e realizado o planejamento. Em resumo, reexaminar todas as práticas gerenciais (CARAVANTES; CARAVANTES; KLOECKNER, 2005, p. 117).

RESULTADOS OBTIDOS

Segundo Chiavenato (2004) os resultados de insights decorrentes dessas

teorias e de outros teóricos comportamentalistas, incluem funcionários mais

satisfeitos e motivados, assim como a redução das ausências, maior

horizontalização dos cargos, a possibilidade de crescimento do funcionário, estilo de

gerência voltado para motivação dos colaboradores, pessoas mais felizes e

realizadas, o desenvolvimento acelerado da empresa, decisões mais

descentralizadas, bem como ampliação da sociabilização e comunicação no

contexto organizacional.

CONSIDERAÇÕES FINAIS Herzberg, e sua teoria dos dois fatores, contribuiu para a o melhor

entendimento do ser humano no ambiente de trabalho. É notável a importância da

utilização de fatores motivacionais para gerar um acréscimo na autoestima do

funcionário e para possibilitá-lo a atingir as necessidades mais altas, as quais

provocam sensação de satisfação profunda e duradoura. Também é preciso aplicar

os fatores higiênicos, pois compõem a base da pirâmide a partir da qual o indivíduo

se sentirá apto a suprir as necessidades superiores, de estima e autorrealização

com o fito de atingir os objetivos da organização.

Dentro da teoria das necessidades de Maslow, conclui-se que o individuo é

dotado de elementos que o farão prosseguir com motivação podendo encontrar

felicidade em suas realizações. No entanto, quando essas necessidades não são

satisfeitas, ele é afetado de forma física, emocional, psicológica, moral e até

espiritual. Alcançar essas necessidades torna o ser humano mais completo dentro

do que ele é capaz de realizar e vir a se tornar através das mudanças que ocorrem

no decorrer desses processos. Com as necessidades inferiores supridas, o ser

passa a buscar objetivos que dão propósitos à sua existência.

A percepção do ser humano no trabalho passou a ser de mecanicista, que

precisava ser controlado e coagido, para um ser que tende à motivação por

natureza. Desse modo, a nova abordagem desencadeou insights que enriqueciam

os estudos e evidências científicas.

Conclui-se, portanto, com a abordagem comportamentalista, que os modos de

administração clássicos, “utilizados” para permitir a produção massificada, não

abordavam adequadamente a motivação de seus colaboradores. Apenas os fatores

extrínsecos eram utilizados para motivar o indivíduo, e o efeito era momentâneo.

Essa abordagem foi extinta pelas evidências científicas dos teóricos da abordagem

comportamentalista, a qual é voltada para o reconhecimento e utilização da natureza

humana tanto em prol do indivíduo como quanto em prol da organização na qual ele

atua.

Outras evidências surgiram através do bom senso, o qual revelava o que era

ocultado pelas teorias clássicas - como o Taylorismo -, que, por serem pouco

adequadas do ponto de vista humanístico, acabavam por comprometer uma ampla

gama de possibilidades. Muitas vezes os resultados positivos traziam consigo

consequências que repercutiam negativamente na produtividade das organizações,

tanto quanto na vida dos indivíduos, inseridos nesses ambientes rígidos e formais.

REFERÊNCIAS CARAVANTES, Geraldo R., CARAVANTES, Cláudia P., KLOECKNER, Mônica. Administração: Teorias e Processos. 1. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração: Uma visão abrangente da moderna administração das organizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. HERZBERG, F. “One more time: How do you motivate employees?”. Harvard Business Review. jan./fev. 1968. Disponível em: http://www.facilitf.eu/user_files/file/herzberg_article.pdf. Acesso em: 22 de junho de 2012.

MOTTA, Fernando C. P., VASCONCELOS, Isabella F. G. Teoria Geral da Administração. 3. ed. São Paulo: Thomson, 2006.