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InnoSkills – Competências de Inovação para PMEs

4. Instrumentos para o desenvolvimento de soluções inovadoras

4.6 Gestão de propostas inovadoras internas

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Palavras-chave Programa de Incentivo, cultura da empresa, gestão de conhecimento, sistema de recompensas

Objectivos de aprendizagem Após a leitura deste componente, você deverá ser capaz de reconhecer a importância das propostas inovadoras desenvolvidas numa empresa. Em muitos países e regiões na Europa, a maioria das Pequenas e Médias empresas

(PMEs) não possuem departamento dedicado à I&D (Investigação & Desenvolvimento). Sob estas circunstâncias, as pequenas e contínuas melhorias dos produtos e serviços desempenham um papel fundamental. Os funcionários no seu local de trabalho que lidam com as máquinas, encomendas, materiais e processos de trabalho no dia-a-dia reconhecem onde as melhorias poderiam tornar o seu trabalho mais fácil e eficiente. Numa PME sem departamentos de I&D, os grupos de trabalho são uma constante fonte de inovação. De forma a utilizar o manancial de ideias, temos que criar na nossa empresa condições para a promoção da criatividade e transferência e gestão sistemática das propostas inovadoras.

O objectivo deste componente é sensibilizar e fornecer orientações práticas de gestão das propostas inovadoras internas. No final, conhecerá os pré-requisitos e formas de utilizar e gerir melhor as propostas de inovação na empresa.

A leitura deste módulo levará cerca de 30 minutos. A aplicação dos instrumentos, que se encontram em anexo, enquanto realiza os exercícios, irá requerer um pouco mais de tempo.

Introdução Em muitos países e regiões na Europa, as PMEs sem potenciais de I&D são predominantes. Sob estas circunstâncias, as pequenas e contínuas melhorias nos

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--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- produtos e serviços desempenham um papel fundamental. Os funcionários de uma empresa terão sempre ideias, tentarão melhorar algo, mas têm que fazer isso num ambiente em que as regras têm que ser cumpridas. Algum funcionário na linha de montagem tem autorização para fazer mudanças que ele acha mais eficientes? Claro que não. Independentemente do tamanho, qualquer empresa que quer ter bons resultados tem que pensar numa gestão sistemática das propostas internas, como estimulá-las, como implementá-las, como recompensar os iniciadores, etc. Contudo, sob a pressão e stress do dia-a-dia, algumas empresas irão negligenciar este aspecto. Isto é um erro. Outro erro será esperar benefícios precoces na gestão de ideias e sugestões para melhorias. Poderá levar muitos meses, mas se for estabelecido apropriadamente, o sistema de cultivar as ideias dos funcionários acarretará benefícios que terão impacto1. Este módulo tenta auxiliar as empresas a organizar a gestão sistemática de propostas inovadoras internas, mostrando formas de motivar os funcionários e dando orientações para a gestão do processo.

Pare e pense: qual é a situação do ambiente da sua empresa? Consegue recordar-se de oportunidades perdidas ou uma abordagem sem sucesso de um funcionário no que toca a sugestões para melhorias ou mudanças?

4.6.1 O que significa gestão de propostas inovadoras internas?

”A gestão sistemática de propostas inovadoras internas refere-se a uma estrutura para promover, conduzir, utilizando e estimulando, qualquer ideia inovadora dentro da organização”2. Como os funcionários trabalham com os instrumentos, materiais, gestão de encomendas e entregas, encontram-se na

posição ideal para fazer sugestões de como tornar o trabalho mais fácil, os processos mais eficazes ou melhorar a qualidade dos produtos e serviços. Desta forma, o pessoal da empresa torna-se numa fonte contínua de inovação, sobretudo em termos de pequenas melhorias de produtos, marketing e serviços assim como processos e estruturas (melhor fluidez no trabalho, melhoria na relação com o cliente, reduções de custo / materiais, etc.) De forma a lucrar desta fonte de ideias inovadoras, temos que criar condições para estimular a criatividade e transferência de ideias e aplicar instrumentos

1 InnoSupport: Supporting Innovations in SME. 4.7 Systematic management of internal innovative proposals, 2005

2 Ver também: InnoSupport: Supporting Innovations in SME. 4.7 Systematic management of internal innovative proposals, 2005

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--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- adequados para o uso bem sucedido de propostas inovadoras. Isto requer uma cultura própria e uma estrutura dentro da empresa3.

4.6.2 Por que é importante gerir adequadamente as propostas internas?

Muitas PMEs na Europa não conseguem sustentar os seus próprios departamentos de investigação e desenvolvimento. Se querem ser criativas, inovadoras e competitivas, têm que recorrer a outras formas. Isto pode acontecer na cooperação com empresas maiores, na cooperação em grupo (ver

11.2) ou com universidades e centros de investigação. Contudo, uma importantíssima fonte de inovação e melhoria de produtos, serviços e estruturas podem ser encontradas no aproveitamento do potencial criativo dos funcionários. Este recurso é valioso e, potencialmente, o recurso mais valioso da empresa, e não deve ser desperdiçado. Para além disso, favorece o sentimento de participação e satisfação dos funcionários já que eles sentem que as suas ideias são importantes. Isto resultará não só num laço mais forte entre a empresa e os funcionários assim como outros benefícios recíprocos e múltiplos.4

Pare e pense: qual é a situação no seu ambiente de trabalho? Pensa que na sua empresa existe esse sentimento de participação e que as ideias são valorizadas? Poderá recordar-se de bons e maus exemplos. O que pode fazer na sua posição

para melhorar a situação? Tome nota das consequências do que descobriu.

Até agora temos afirmado que a gestão das propostas inovadoras internas referem-se a uma estrutura de promoção que conduz, usa e estimula as ideias

inovadoras no seio da organização. Também temos discutido porque é importante apoiar o desenvolvimento desta estrutura na empresa. O diagrama seguinte sumaria estas ideias-chave novamente.

3 Ver também o componente 10.2 Cultura da empresa deste guia.

4 InnoSupport: Supporting Innovations in SME. 4.7 Systematic management of internal innovative proposals, 2005

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--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Figura 1. Potenciais da gestão sistemática das propostas inovadoras internas5

Desenvolvimento da cultura organizacional baseada na

responsabilidade, trabalho de equipa, melhor comunicação e consciência da

importância da inovação para o desempenho

da empresa

Soluções que irão aumentar a competitividade da empresa

Motivação elevada, satisfação e comprometimento

Capitalização do potencial inovador dos colaboradores, recompensa

pelas propostas inovadoras, maior nível de

satisfação e

motivação

4.6.3 Onde se aplica a gestão de propostas internas ao seu negócio?

Por favor relembre a definição de inovação no componente 1 deste guia, baseada no Manual de Oslo sobre Inovação6:

A inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço) ou processo novo ou significativamente melhorado, um novo método de marketing ou um novo método organizacional em práticas de negócio, local de trabalho ou

relações externas.

5 InnoSupport: Supporting Innovations in SME. 4.7 Systematic management of internal innovative proposals, 2005, adapted.

6 As seguintes afirmações são baseadas no Manual de Oslo, 3ª Edição 2005 citado no componente 1 deste guia.

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--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Como objecto de inovação, o Manual de Oslo concentra-se em quatro tipos de inovação: inovação de produto, inovação do processo, inovação de marketing e inovação organizacional.

A Inovação de produto inclui melhorias significativas nas especificações técnicas, componentes e materiais, software incorporado, interface com o utilizador ou outras características funcionais

A Inovação de processo consiste na implementação de um método de produção ou distribuição novo ou significativamente melhorado. Isto inclui mudanças significativas nas técnicas, tecnologia, equipamento e /ou software.

A inovação de marketing consiste na implementação de novos métodos de marketing, envolvendo melhorias significativas no design do produto ou embalagem, preço, distribuição e promoção

A inovação organizacional consiste na implementação de um novo método organizacional na prática do negócio, organização do trabalho ou relações externas

Este são os quatro campos, onde as propostas inovadoras dos funcionários podem emergir e a nossa intervenção para organizar a gestão sistemática de sugestões é necessária.

4.6.4 Como implementar ou melhorar a gestão sistemática de ideias inovadoras internas?

Sumariando o que analisámos até agora, parece haver dois principais campos de acção da perspectiva da gestão:

1. Precisamos de uma cultura de empresa adequada, assim como funcionários motivados e especializados, que permite, estimula e recompensa o pensamento e acção inovadoras.

2. Precisamos de instrumentos para lidar eficazmente com as ideias inovadoras.

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--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 4.6.4.1 Critérios da cultura de uma empresa para a promoção de pensamento inovador7

Cada organização tem a sua cultura própria. Muitas vezes, foi criada de modo inconsciente, baseada em valores da alta administração, fundadores ou de um núcleo de pessoas que dirigem a organização. Esta cultura é influenciada pelos processos de tomada de decisão, afectando o estilo da gestão, cooperação e estilo de comunicação na empresa8.

Um programa para promover propostas inovadoras internas precisa do apoio da gestão de topo.

Uma vez que o pensamento e processos de actuação inovadores entre os funcionários são “mais ou menos voluntários e que o conhecimento e experiência são até em elevado grau pessoais, deve haver uma cultura de motivação, sentimento de pertença, poder, confiança e respeito na empresa”9.

Entre outros, a gestão deve focar no desenvolvimento e manutenção de um ambiente de trabalho, caracterizado pelas seguintes condições:

1. Consciência do potencial inovador e valorização de todos os funcionários (mesmo aqueles com habilitações literárias mais reduzidas e as posições mais baixas interessam-se e são capazes de tornar o seu trabalho mais fácil e efectivo).

2. Vontade de investir tempo e recursos para utilizar o potencial inovador.

3. Vontade de investir na formação e desenvolvimento de competências dos funcionários.

7 Para mais informação, ver a componente 10.2 deste manual

8 Trainmor-Knowmore: Knowledge Management guide. 3.14 Developing & Evaluating Organisational Culture for Knowledge

Management (KM), 2008

9 Trainmor-Knowmore: Knowledge Management guide. 2.5 Success Factors in KM Implementation, 2.5.3 Culture, 2008

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--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 4. Acesso livre às fontes de inovação como a internet, bases de dados assim como

fontes de conhecimento internas como reuniões, briefings informais, que favorecem a criação de conhecimento e transferência tácita de conhecimento.

5. Cultura de comunicação aberta acerca do envolvimento nos problemas de desenvolvimento organizacional.

6. Uma cultura de lidar adequadamente com erros e acções falhadas (seja quem for o autor do erro grave será normalmente a pessoa certa na posição certa pois ele/ela não vai repetir o erro de novo – cultura de aprender com os erros).

7. Instrumentos para registar, avaliar e fornecer feedback das propostas inovadoras e para garantir a implementação após uma avaliação positiva.

8. Sistema de Recompensas.

Os factores de 1 a 3 são principalmente determinados pela atitude e medidas organizacionais, particularmente o terceiro - o desenvolvimento sistemáticos das competências profissionais10.

Os factores de 4 a 6 – acesso a informação, conhecimento, comunicação, e cultura de aprendizagem a partir da experiência – relacionam-se com instrumentos de gestão do conhecimento. Este tópico de gestão muitas vezes soa difícil às PMEs mas não precisa de compreender totalmente todos os conceitos, modelos e teorias de gestão do conhecimento. Pelo contrário, os administradores das PMEs devem concentrar-se em soluções práticas e facilmente implementadas de apoio à gestão do conhecimento. Promovemos continuamente uma cultura de confiança e diálogo aberto sobre problemas a resolver, erros, sucessos...?

Discutimos estes assuntos entre grupos de trabalho, às vezes perguntamos aos funcionários como eles se sentem na empresa, os problemas com que eles se deparam e quais são as suas expectativas? Informamos os funcionários acerca de decisões, desenvolvimentos e estratégias? Eles têm acesso a toda a informação necessária para trabalhar e desenvolver ideias inovadoras?

10 Encontrará informação mais detalhada sobre este tópico no ponto10.1 Recursos Humanos e Inovação deste manual.

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Estes factores são indispensáveis para uma gestão adequada das ideias inovadoras internas mas não lhes são específicos. Além disso, todos os instrumentos e práticas devem ser seleccionados e adoptados de acordo com o mercado, trabalho e perfil dos funcionários, sector da empresa assim como outras peculiaridades da empresa. Poder encontrar informação adicional disponível neste guia.

Para implementar os factores 7 e 8 - instrumentos para registar, avaliar, fornecer feedback e sistemas de recompensas, provavelmente precisamos de uma orientação mais específica.

Pare e pense: Releia os oito factores acima mencionados. Por favor reflicta sobre o grau de existência/implementação na sua empresa. Tem alguma ideia do que

pode ser feito para introduzir melhorias? Pode ser útil tomar nota destas ideias.

Factor 7 - Instrumentos para registar, avaliar e fornecer feedback às propostas inovadoras internas.

Para sua conveniência, fornecemos “Instrumentos” o que neste caso significa exemplos de formulários práticos e adequados e encontram-se anexados a este componente.

O tempo é um factor importante já que o tempo de reacção aos pedidos é extremamente importante. Se um funcionário demonstrar verdadeiro empenho, identificando uma área onde as margens de melhoria existem, investindo o seu tempo para desenvolver e apresentar uma ideia inovadora, ele deve esperar obter uma resposta dentro de um período adequado. Para além disso, ele espera uma avaliação cuidadosa e um feedback adequado e seguro. A Gestão do Tempo é fácil hoje em dia e a gestão deve inclui-la na sua agenda.

A avaliação da ideia deve ser flexível tendo em conta a composição e número de avaliadores. Contudo, os avaliadores devem ter a competência profissional (e social) necessária. Eles têm que ser cuidadosos no seu julgamento de forma a não destruir um ambiente criativo e causar frustração individual.

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Anexo a este módulo pode encontrar os seguintes formulários (sugestões)

a. Formulário de proposta de melhoria

b. Recibo e registo de uma proposta

c. Protocolo para avaliadores

d. Feedback após a avaliação

Factor 8 – Sistema de recompensas - pertence às tarefas da gestão que ajudam a criar e manter uma cultura organizacional inovadora. Podemos dar dicas gerais mas preferimos perguntar primeiro, como podemos direccionar os interesses e expectativas dos nossos funcionários?

Pare e pense: Imagine que um funcionário fez uma proposta que levou à melhoria significativa de um produto. Agora pense, qual é a melhor forma de o

recompensar? O que vem à sua mente? Será dinheiro a melhor e única forma?

4.6.4.2 Motivações individuais e factores de promoção do pensamento inovador

Os funcionários, por vezes, têm receio de fazer figura de parvos com as suas ideias, de causar susceptibilidades com os seus colegas ou fazer uma proposta que sublinha as “falhas” da administração11.

Portanto, as motivações têm que ser mais fortes do que os argumentos contra.

A respeito das motivações podemos usar uma catalogação geral, como a seguinte12:

11 Arbeitsberichte Nr.26, Betriebliches Vorschlagswesen. Quote from: Beyer, Stefan 2003, p 151

12 Herczakowski, Gerd 1991

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Motivação da

Utilidade

Motivação do

conhecimento, cognitivo

Motivação do prestigio

Motivação social

Motivação do contacto,

Comunicação Motivação afectiva

emoções

Motivações individuais

Figura 2. Motivações Individuais

Bayer (2003) realizou um estudo sobre motivação dos funcionários e inovação.

Desta análise nas PMEs sobre compromisso em propostas inovadoras internas, podemos encontrar as três motivações-chave13:

1. Motivação e satisfação recebidas em enfrentar e superar um desafio;

2. Motivação e satisfação na resolução de um problema;

3. Motivação de experienciar o sucesso e o reconhecimento da cooperação com um grupo de outros colegas criativos.

Estes resultados vão de perfeito encontro com o catálogo de motivações acima mencionado. Um resultado interessante é o reconhecimento de colegas próximos e dentro 13 Beyer, Stefan 2003, p. 153

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--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- do departamento ser mais motivador do que o reconhecimento “público”, por exemplo, num evento da empresa.

O reconhecimento financeiro e pessoal têm mais ou menos a mesma importância.

A análise demonstra que a razão mais importante para começar a busca por melhorias foi detecção de uma possibilidade para melhoria ou incómodo com uma situação ou fracasso.

Quais são as condições importantes que acompanham as soluções inovadoras?

O resultado da análise acima mencionada concentra-se nos seguintes factores:

1. Relação de confiança com os superiores

2. Motivação dada pelos superiores

3. Conhecimento geral alargado

4. Conhecimento básico sólido e competências na área da profissão

5. Conhecimento profissional especializado

6. Habilidades manuais desenvolvidas14

Outro resultado interessante do estudo acima mencionado foi que o brainstorming (ver componente 4.2) é tido como importante, mais importante do que a cooperação entre Comunidades (ver 11.3) e que o conhecimento acerca de técnicas criativas em geral (ver 4) não foi considerado tão importante.

Aprendemos que a remuneração financeira e outra forma de reconhecimento parecem ter mais ou menos uma importância similar. A recompensa financeira - se houver recursos – não será um problema. Portanto, vamos concentrar-nos em formas de recompensa não-financeiras. Este aspecto não é limitado à recompensa de ideias inovadoras. É também

14 Beyer, Stefan 2003, p. 153

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--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- relevante quando se fala em estimular a partilha de conhecimento, adoptar sugestões que encontramos nesta área15.

4.6.4.3 Instrumentos práticos de recompensa (não-financeiros)

As recompensas não-financeiras podem ser efectivas como as recompensas financeiras. Em seguida, encontrará sugestões práticas de possíveis recompensas não-financeiras.

Gerir um Programa de Incentivo

• Identificamos que iniciativa queremos recompensar, seja uma melhoria ou desenvolvimento de um produto ou uma melhor fluidez no trabalho, redução de custos, melhoria da comunicação com clientes ou um maior grau de satisfação dos clientes, etc.

• Ligamos os objectivos à estratégia da empresa e fazemos questão que o pessoal considere esses objectivos justos e alcançáveis

• Usamos critérios de avaliação que são consistentes e de confiança

• Gerimos o reconhecimento das propostas inovadoras internas sistematicamente

• Oferecemos uma variedade de recompensas de modo a ir ao encontro de diferentes valores e motivações

Existem dois grupos diferentes de recompensas não-financeiras:

Recompensas imediatas e

Prémios de carreira.

Uma recompensa imediata pode ser algo material como um cupão para compras, cupões para jantares, férias pagas ou outro presente sob a forma de elogio público ou pessoal. Um prémio de carreira é a forma mais efectiva das recompensas não-financeiras, o que pode ter uma implicação a longo prazo para o funcionário.

15 Trainmor-Knowmore: Knowledge Management guide. 3.15 Methods to Encourage Knowledge Charing, 2008

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Figura 3. Recompensas não-financeiras

4.6.4.4 Estudos de caso

Este parágrafo sob a secção: “Como implementar ou melhorar uma gestão sistemática de ideias inovadoras internas?” deve fornecer um bom exemplo prático aplicável às PMEs. Apesar de uma pesquisa intensiva, fomos incapazes de identificar um exemplo relevante. Sabemos que o sistema funciona bem nas PMEs, mas os exemplos apresentados referem-se todos a grandes organizações com estruturas diferentes. Estas organizações compraram ou desenvolveram software específico para gerir um grande número de propostas inovadoras. Apresentamos abaixo o exemplo de um banco espanhol.

Aqueles leitores, que não têm ou não podem adquirir software específico de gestão, podem estar interessados em usar os formulários e listas anexadas que são resultantes de uma boa prática em PMEs. Eles podem ser suficientes para começar a implementar um sistema de gestão das propostas inovadoras na sua empresa. Por favor dê-nos a conhecer a sua experiência para que essas práticas possam surgir aqui como exemplo de uma boa prática, aquando da actualização deste guia.

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Sugestão em tempo real de ideias relacionadas com a Indústria financeira Bankinter16

Descrição Geral A indústria financeira está a tornar-se cada vez mais competitiva. Há uma pressão forte para gerar rapidamente novos produtos e serviços, e os de sucesso são copiados pela concorrência dentro de alguns meses. O tempo para publicitar é, portanto, um factor crítico. O Bankinter, o quinto maior banco espanhol, é reconhecido como um dos bancos mais inovadores de Espanha, e a tecnologia regularmente desempenha um papel fundamental na inovação. Para acelerar o processo de inovação, o Bankiter tem um sistema há muitos anos em que qualquer um dos seus 4200 funcionários pode sugerir ideias para novos produtos e serviços, redução de custos ou melhoria de processos internos. Muitos produtos de sucesso e a operacionalização eficiente do banco devem-se em parte a essas ideias.

O Problema Ao longo dos anos, centenas de ideias foram propostas pelos funcionários. Consequentemente, gerir e avaliar estas ideias tornaram-se uma função central do departamento de recursos humanos. Para além do esforço, é dispendioso avaliar ideias, é também difícil identificar as similaridades e analisar a informação (o funcionário mais valioso, redes sociais, colaboração implícita entre departamentos, etc.). O resultado: muitas oportunidades são perdidas.

A solução O Bankinter está actualmente a implementar um sistema baseado na Tecnologia Semântica que ajuda o Departamento de recursos humanos a gerir as ideias. Quando um funcionário introduz uma ideia nova, o sistema analisa o texto e reconhece os conceitos relevantes de uma perspectiva financeira. Isto ocorre em tempo real, permitindo ao utilizador ver outras ideias que contêm os mesmos conceitos (não palavras!). Esta abordagem fornece aos funcionários um instrumento simples para verificar se a sua ideia é mesmo nova.

16 Estudo retirado de: http://www.w3.org/2001/sw/sweo/public/UseCases/Bankinter/

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http://www.w3.org/2001/sw/sweo/public/UseCases/Bankinter/




--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Os conceitos são definidos e relacionados com a ontologia financeira que inclui produtos, canais, departamentos, clientes, etc. Da mesma forma, os funcionários podem procurar por ideias que contêm conceitos relevantes; e os conceitos são sublinhados em tempo real para fornecer feedback ao utilizador. O diagrama demonstra um extracto pequeno da ontologia que está a definir tipos diferentes de canais, objectivos das ideias e acções operacionais.

A pesquisa e a análise podem ser executadas em dados, funcionários individuais, departamentos, etc. Além disso, o sistema é capaz de dar uma explicação porque considera que certas ideias são similares a outras demonstrando as relações semânticas entre os conceitos da ideia nova e as ideias existentes.

Principais benefícios do uso da Tecnologia “Web” Semântica Melhor gestão da inovação levando à aceleração da chegada dos produtos ao

mercado

Diferenciação face à concorrência

Gestão de talentos

Nivelamento total do capital intelectual para a melhoria do negócio e operações

Satisfação dos funcionários

Compreensão partilhada e documentada de vocabulário relevante de negócios.

4.6.5 Sumário dos pontos-chave

Em muitos países e regiões na Europa, há muitas PMEs com pouco ou nenhuns potenciais de I&D. Sob estas circunstâncias, as pequenas melhorias contínuas dos produtos e serviços desempenham um papel fundamental. Os funcionários são uma fonte contínua de inovação, sobretudo contribuindo com pequenas melhorias. De forma a lucrar com esta fonte de ideias inovadoras, temos que criar condições para estimular a criatividade, transferir ideias e aplicar instrumentos adequados para a utilização de propostas inovadoras. Isto requer uma cultura própria, uma estrutura na empresa e a aplicação adequada de instrumentos motivadores.

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O principal objectivo deste componente é chamar a atenção de como as propostas internas do pessoal são importantes para as melhorias (pequenas) contínuas na empresa. O artigo tem como objectivo apoiá-lo na organização de

uma gestão sistemática das propostas internas inovadoras. Nesse sentido, apresentamos modos de motivação e tentamos fornecer uma orientação de implementação passo a passo. Agora após a leitura e reflexão sobre este tópico, sugerimos que inicie algumas acções concretas imediatamente. Se não tentar, algumas ideias e oportunidades de inovação podem ser facilmente perdidas na rotina diária...

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BIBLIOGRAFIA

Arbeitsberichte Nr.26, Betriebliches Vorschlagswesen. Quote from: Beyer, Stefan: Die Realisierung kontinuierlicher Verbesserungen, in: Busch, Klaus Henning (2003). Handbuch Innovationen erfolgreich realisieren. Berlin: Trafo Verlag.

Beyer, Stefan: Die Realisierung kontinuierlicher Verbesserungen, in: Busch, Klaus Henning (2003). Handbuch Innovationen erfolgreich realisieren. Berlin: Trafo Verlag.

InnoSupport: Supporting Innovations in SME. 4.7 Systematic management of internal innovative proposals, 2005, viewed 7th October 2008, <http://archive.innosupport.net>

Herczakowski, Gerd (1991). Pädagogische und lernpsychologische Aspekte des Lehrens und Lernens einer Fremdsprache im Erwachsenenalter, Dissertation, Universität Rostock.

Oslo Manual, 3rd Edition (2005). Guidelines for collecting and interpreting innovation data. OECD, Eurostat, Paris, citado no componente 1 deste guia.

Trainmor-Knowmore: Knowledge Management guide. 3.14 Developing & Evaluating Organisational Culture for Knowledge Management (KM), 2008, visto a 17 Outubro 2008, <http://www.trainmor-knowmore.eu>

Trainmor-Knowmore: Knowledge Management guide. 2.5 Success Factors in KM Implementation, 2.5.3 Culture, 2008, visto a 7 Outubro 2008, <http://www.trainmor-knowmore.eu>

Trainmor-Knowmore: Knowledge Management guide. 3.15 Methods to Encourage Knowledge Charing, 2008, visto a 7 Outubro 2008, <http://www.trainmor-knowmore.eu>

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Caso de estudo: José Luís Bas Uribe: Real Time Suggestion of Related Ideas in the Financial Industry, Bankinter, Spain, 2007, visto a 7 Outubro 2008, <http://www.w3.org/2001/sw/sweo/public/UseCases/Bankinter/>

Leitura Complementar

Referências em Alemão - parece que o „Betriebliche Vorschlagswesen“ é uma invenção alemã “. Há mais fontes em Alemão do que em Inglês

Busch, Klaus Henning (2003). Handbuch Innovationen erfolgreich realisieren. Berlin: Trafo Verlag.

Brinkmann, E. (1992). Das betriebliche Vorschlagswesen: Leitfaden für Arbeitgeber und Arbeitnehmer. Freiburg/Berlin.

Brinkmann, E., Heidack, C. (1987). Unternehmenssicherung durch Ideenmanagement, Bd. 1: Mehr Innovationen durch Verbesserungsvorschläge, 2. Aufl., Freiburg i. Br.

Websites

Trainmor-Knowmore Knowledge Management guide (2008), < www.trainmor-knowmore.eu > visto a 6 Junho 2008. A gestão de ideias e propostas internas está intimamente ligada à gestão de conhecimento de estratégias e tarefas. Portanto, o leitor pode encontrar informação relevante e útil no guia, produzido num projecto-piloto Leonardo Da Vinci 2005-2008.

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http://www.w3.org/2001/sw/sweo/public/UseCases/Bankinter/

http://www.trainmor-knowmore.eu/

http://www.trainmor-knowmore.eu/




--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- < http://www.1000ventures.com/business_guide/im_knowledge_idea.html > visto a 6 Junho 2008 e-coach oferece informação relevante na gestão de ideias e outros assuntos relacionados com inovação.

< http://www.communication-newsletter.com/internal.htm > viewed 6 June 2008

< http://www.sideroad.com/Business_Communication/internal-proposals.html > visitado a 16 Julho 2008

Better Internal Proposals. de: Robert F. Abbott, descrição (uma página, tom pessoal, como um diário de uma experiência), de aspectos importantes na apresentação de uma proposta internal. Fácil leitura e compreensão.

< http://www.io.com/~hcexres/textbook/props.html > visitado em 6 de Junho, 2008

O site é sobre “Técnicas de escrita online” e oferece informação útil e detalhada de como redigir uma proposta. Não é específico à gestão de propostas inovadoras internas mas pode ser usado para tal de forma a seguir certos padrões importantes e aspectos relevantes. É útil para outras circunstâncias.

< http://www.technologyevaluation.com/request/technology_guru.asp?se=pop_under > visto em 6 Junho 2008

< http://writing.colostate.edu/guides/documents/proposal/pop4a.cfm > visto em 6 Junho 2008

ambos websites: Propostas Internas

Dave Alciatore, Professor de Engenharia Mecânica. Similar ao outro link “Better internal proposals”, acima mencionado

< http://softwarefinder.mbtmag.com/search/for/Free-Samples-of-Internal-Proposals.html > visto em 6 Junho 2008. Este site oferece a possibilidade de buscar Amostras Gratuitas de Propostas Internas. Não se refere exactamente ao que foi apresentado no módulo a

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http://www.1000ventures.com/business_guide/im_knowledge_idea.html

http://www.communication-newsletter.com/internal.htm

http://www.sideroad.com/Business_Communication/internal-proposals.html

http://www.io.com/%7Ehcexres/textbook/props.html

http://www.technologyevaluation.com/request/technology_guru.asp?se=pop_under

http://writing.colostate.edu/guides/documents/proposal/pop4a.cfm

http://softwarefinder.mbtmag.com/search/for/Free-Samples-of-Internal-Proposals.html




--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- gestão de propostas inovadoras internas mas pode ajudá-lo a encontrar exemplos relevantes.

< http://www.arbeitsratgeber.com/betriebliches-vorschlagswesen_0233.html > visto a 6 Junho 2008

.Este é um site alemão que fornece informação (legal), artigos e links.

< http://www.aagen.de/de/produkte/aagbvw.htm > viewed 6 June 2008

< http://www.malberg-edv.de/themes/produkte/sw/lotusnotes/ideenman.htm >

visto a 6 Junho 2008

Ambos os sites fornecem informação sobre Software para gerir propostas inovadoras internas em Alemão

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http://www.arbeitsratgeber.com/betriebliches-vorschlagswesen_0233.html

http://www.aagen.de/de/produkte/aagbvw.htm

http://www.malberg-edv.de/themes/produkte/sw/lotusnotes/ideenman.htm




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GLOSSÁRIO

Gestão sistemática de propostas inovadoras internas

A gestão sistemática de propostas/ideias internas significa promover, conduzir e cuidadosamente avaliar qualquer ideia inovadora dos funcionários de uma organização.

Sistema de recompensas

É um sistema estabelecido e ferramentas são aplicadas pela administração com o fim de criar e manter uma cultura organizacional motivadora para estimular e garantir o comprometimento dos funcionários.

Programa de Incentivo

Um programa de incentivo é um esquema formal usado para promover e encorajar acções específicas ou comportamento de um grupo específico durante um período de tempo definido (fonte: http://en.wikipedia.org/wiki/Incentive_program)

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http://en.wikipedia.org/wiki/Incentive_program




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Anexo: Propostas de gestão de propostas inovadoras internas17

A. Proposta para melhoria (sugestão)

De (Apelido, nome)

Actividade principal

Secção

Telefone e correio electrónico

Para:

Local, data, assinatura

Desejo manter-me anónimo perante o grupo/peritos de avaliação desta proposta

Proposta para melhoria

1 O que pode ser melhorado? (Descrição do estado actual)

(acrescente páginas se necessário)

17 Adaptado de Beyer, Stefan and Busch, Klaus Henning: Ermitteln und Bewerten von Entwicklungsfaktoren für innovationsförderliche

Unternehmenskulturen für Produkt-, Dienstleistungs- und Verfahrensverbesserungen. Unpublished manuscript.

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2 COMO é que o estado actual pode ser melhorado (proposta, acrescente um esboço se for apropriado)

(acrescente páginas se necessário)

B. Recibo e registo de uma proposta

De:

Proposta No.:

Para:

Assunto:

Caro/a ….

Acusamos a recepção da sua proposta para melhoria de…… e agradecemos o seu interesse e compromisso activo. A sua proposta será registada sob o número seguinte:....................

Apresentaremos a sua proposta à avaliação da comissão de peritos até ao dia………………………

Logo que possível, disponibilizaremos informação escrita sobre os resultados.

Melhores cumprimentos,

© innoSkills 23/26




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C. Protocolo para avaliadores

De:

Proposta No.:

Para:

Assunto:

Caro/a ….

Em anexo, encontrará a proposta mencionada para avaliação.

Agradecíamos os resultados da avaliação até.... de forma a tomar uma decisão final. Pediremos informações em caso de atraso.

Data, assinatura

Opinião do perito

1 A proposta é exequível? sim não

2 Se não, porque não? (por favor forneça uma explicação detalhada numa folha extra)

3 Se sim, os benefícios económicos da proposta podem ser medidos?

sim não

4 Se não é mensurável, por favor indique se a proposta é…

simples boa

muito boa excelente

Data, assinatura:

© innoSkills 24/26




--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- D Feedback após a avaliação

De:

Proposta No.:

Para:

Assunto:

Para uma avaliação negativa:

Caro/a ….

Na sua proposta de …. sugeriu melhorias em……

Baseando-nos em opiniões de peritos, discutimos a sua proposta. Concluímos que a sua proposta não é exequível.

( justificação individual e aprofundada)

Para mais informação por favor contacte-me. Agradecia o seu contínuo empenho para melhorias inovadoras na empresa.

Opcional: Apesar deste facto, reconhecemos o seu empenho na empresa com….(recompensa)

Para uma avaliação positiva:

Caro/a ….

Na sua proposta de …. sugeriu melhorias em……

Baseando-nos em opiniões de peritos, discutimos a sua proposta. Chegamos à conclusão de que a implementação da sua proposta levará a uma melhoria considerável.

Agradecemos imenso o seu empenho e gostaríamos de reconhecê-lo com (ver secção 4.6.4.3)

Melhores cumprimentos,

© innoSkills 25/26




--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Data, assinatura

© innoSkills 26/26

4. instrumentos para o desenvolvimento de soluções ... · instrumentos para o desenvolvimento de...

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