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GESTÃO

Nas três últimas décadas a suinocultura acumulou e vem acumulando ganhos signi� cativos em produtividade, fortemente sustentados pela evolução da genética cada vez mais ajustada à demanda do mercado, com técnicas e métodos de melhoramento que permeiam toda a pirâmide de produção, trazendo ganhos expressivos em proli� cidade, em e� ciência de crescimento e em qualidade de carne.Paralelamente à genética, a ciência da nutrição animal vem desenvolvendo dietas para que os animais possam expressar todo o potencial genético, considerando os diversos desa� os presentes na produção de suínos, dentre eles, a grande variação de clima no Brasil, caracterizada por larga amplitude térmica entre as estações nas diversas regiões do país, sem a contrapartida em investimentos em instalações para adequá-las a essas situações. A adequada alimentação não se resume a dietas bem elaboradas e ajustadas aos ingredientes disponíveis regionalmente, buscando o melhor o custo, ela vai além e é fundamental considerar toda a operação de escolha dos ingredientes, respeitando os padrões de qualidade e o armazenamento de forma segura. É importante que todo o trabalho de processamento seja realizado sob orientação de um especialista no setor industrial, para garantir que a ração oferecida aos animais esteja de acordo com a formulação elaborada pelo nutricionista e na forma correta, possibilitando que eles se desenvolvam conforme a expectativa de cada fase. Outros fatores de produção, tais como: saúde animal, ambiência, instalações etc., tiveram também grandes evoluções tecnológicas e contribuíram sobremaneira para os ganhos em produtividade. No entanto, quando falamos sobre gestão, raramente encontramos evolução do modelo e do método de gerir os negócios, sendo esse, provavelmente, um ponto crítico e limitante para a melhoria do resultado econômico da atividade. A de� nição do Prof. Vicente Falconi sobre o que é gerenciar resume e destaca a importância dessa função. Para ele, gerenciar é o ato de buscar as causas (meios) da impossibilidade de se atingir uma meta (� m), estabelecer contramedidas, montar um plano de ação, atuar e padronizar em caso de sucesso.

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A partir dessa de� nição, � ca claro que tudo decorre da meta ou das metas, e caso elas não estejam muito bem claras, as ações podem até ser e� cientes, porém, não necessariamente para alcançar algo que esteja alinhado com as diretrizes do negócio. Esse método pode ser usado tanto para manter resultados quanto para melhorar, desde que, o gestor faça “girar” o PDCA, conforme o resumo a seguir: Portanto, a consciência de que a gestão precisa avançar, e não apenas as demais tecnologias envolvidas na cadeia de produção, é fundamental para a evolução da atividade. E quando se fala desse desa� o, deve-se destacar que a essência da gestão é o estabelecimento de metas.

Um método longamente utilizado para a prática do controle e o atingimento de metas é o PDCA:P (planejar): De� nir as metas; Determinar os métodos para alcançar as metas.D (executar): Educar e treinar as pessoas envolvidas nas tarefas; Executar o trabalho.C (avaliar): Veri� car os efeitos do trabalho executado.A (atuar): Atuar no processo em função dos resultados.

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Abordando o PDCA, a � m de entender como utilizar esse método na prática:

P (Plan): Planejar: Toda ação gerencial é conduzida para atingir uma meta (Falconi).

De onde vêm as metas? As metas devem ter como origem as necessidades da empresa, para se manterem vivas e prosperarem. A empresa é formada por ativos e, dentre esses ativos, são as pessoas as únicas fontes para estabelecimento de metas.Sendo o elemento humano a principal fonte para de� nição das metas, é fundamental para os gestores: conhecer, estudar, evoluir e praticar os conceitos de gestão de pessoas, a � m de construir o ambiente para a geração de ideias, alinhadas com as diretrizes da empresa. Além disso, a utilização das premissas da técnica “SMART” para estabelecimento de metas poderá con� rmar se as sugestões geradas são factíveis de serem aceitas. O acrônimo SMART é formado pelas palavras do quadro a seguir:

Pergunta-chaveS Speci� c

Especí� coOnde eu quero chegar?

M MensurableMensurável

Como medir meu progresso?

A AchievableAtingível

Alguém em condição semelhante atinge essa meta?

R RelevantRelevante

Que benefício trará ao meu negócio?

T Time framedTemporal

Quando eu preciso que isso seja atingido?

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METAS PARA MANTER No estabelecimento das metas para manutenção, também chamadas de “metas padrão”, deveremos direcionar as atividades através de operações padronizadas. Portanto, o “plano” para se atingir a meta padrão é o “Procedimento Operacional Padrão” (POP). Como exemplos da aplicação desse procedimento padrão, podem ser citados: métodos de inseminação arti� cial, cuidados com o leitão recém-nascido, programa de vacinação dos animais, produção de rações das diferentes fases, etc. O padrão é instrumento básico do gerenciamento da rotina do trabalho diário. É o instrumento que indica a meta (� m) e os procedimentos (meios) para a execução dos trabalhos, de tal maneira que cada um dos envolvidos tenha condições de assumir as responsabilidades de sua função. O padrão é o próprio planejamento do trabalho a ser executado pelo indivíduo ou pela organização.

Para quais tarefas é necessário elaborar o POP? Todos os gerentes, sem exceção, devem estabelecer os � uxogramas dos processos sob sua autoridade, lembrando que processo é toda operação que introduz uma modi� cação de composição, estrutura, forma, entre outras. Tais � uxogramas deverão representar a situação real, e não uma situação imaginada. Portanto, ir ao local real, observar as ações e conversar com as pessoas para entender o processo é essencial. Feito isso, o próximo passo é a reunião com os supervisores, encarregados, etc., para relacionar quais são as tarefas prioritárias a serem padronizadas.

Tarefas prioritárias são aquelas que:

Se houver um pequeno erro, afetam fortemente o resultado � nal do processo;Se houver um erro, o custo será elevado;São anomalias repetitivas;Aquelas que com um pequeno descuido, pode ocorrer acidentes;Geram reclamações de clientes;

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Concluída a priorização, será o momento de os supervisores debaterem com os operadores as discrepâncias nas operações e, com o consenso do grupo, de� nirem a “sequência certa” para o trabalho. Ajustada a sequência, todos os operadores que executam a tarefa deverão ser treinados, de modo a assegurar que eles estejam de fato trabalhando da mesma maneira. Finalmente, é importante o registro da sequência de trabalho em um formulário de fácil entendimento ou através de registros em vídeo das etapas que foram acordadas.

Basicamente, o que um POP deverá conter?Nome da tarefa;Responsável pela tarefa (em casos onde poucos operadores executam a tarefa);Data da elaboração;Materiais necessários;Atividades críticas;Resultados esperados.

No anexo A poderá ser encontrado um exemplo de POP já preenchido.

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Deve-se sempre procurar simpli� car os procedimentos e padronizar somente aquilo que é necessário para garantir o resultado � nal desejado. METAS PARA MELHORAR Para se atingir novas metas ou novos resultados, é necessário modi� car a “maneira de trabalhar”, ou seja, modi� car os procedimentos operacionais padrão (Anexo B). “Não há nada mais insano do que fazer as coisas sempre da mesma maneira e esperar que os resultados sejam diferentes” (Albert Einstein).

Assim, é preciso identi� car a nova meta ou o problema em questão, reconhecer as características do problema, descobrir as causas principais ou pontos de melhoria e estabelecer as contramedidas às causas principais ou para as melhorias. Tais contramedidas deverão ser estruturadas em um “Plano de ação”. Em resumo, o segredo está na observação da seguinte sequência durante o processo de planejamento: 1 - Estabelecer com clareza aonde você quer chegar (meta, resultado, oferta) com o seu item de controle;2 - Levantar informações sobre o tema em questão;3 - Veri� car as causas que estão impedindo de chegar ao objetivo (análise);4 - Propor ações ou contramedidas para cada causa importante (isto é o Plano!)

Importante: toda meta de melhoria gera um Plano de Ação.

Como montar um Plano de Ação

1 - Estabelecer a meta de melhoria;2 - Levantar todas as informações possíveis sobre o tema;3 - Convocar as pessoas que poderão contribuir com o tema;4 - Fazer uma reunião e apresentar a meta de longo prazo. Depois, colocar a meta a ser atingida dentro do prazo máximo de um ano;

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5 - Explicar claramente o propósito da meta e os ganhos previstos. Tudo isso deverá ser listado em um quadro ou � ip chart;

5W What (O que): contramedidasWho (quem): responsávelWhen (quando): prazoWhere (onde): localWhy (porque): justi� cativa

1H How (como): procedimentos

6 - De� nir o problema ou a meta do grupo e convidar todos a apresentarem suas sugestões, considerações, causas, etc.7 - Terminado o processo de coleta, agrupar as causas em comum e eliminar aquelas que não tiveram consenso do grupo. Analisar a consistência das sugestões fazendo as seguintes perguntas: A - Qual o impacto da sugestão no resultado desejado (meta)? B - Está no meu âmbito de autoridade atuar sobre esta causa?8 - Para cada causa resultante da etapa anterior, discutir com o grupo sobre qual ou quais serão as contramedidas e dispô-las sob a forma do 5W1H. O que signi� ca 5W1H? A forma 5W1H é o resumo dos seguintes componentes do plano:

Exemplo de um Plano de Ação poderá ser encontrado no Anexo C.

Em algumas situações, poderá ser incluído mais um “H” no plano para apresentar o custo da contramedida, descrito sob a forma “HOW MUCH”. Após montado, o Plano de Ação deve ser a� xado em lugar visível e executado com � rmeza. Se for possível chegar à meta com o primeiro plano, será ótimo; caso não seja possível, é sinal de que o plano foi insu� ciente, ou seja, o conhecimento (informação) utilizado para montar o plano foi insu� ciente. Nesse momento, não perca tempo e ajuste o plano o quanto antes para novamente buscar atingir as metas.

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“Mais vale uma estratégica simples (fraca) bem implementada, do que uma boa estratégia (grandiosa) mal executada”. Esse detalhe pode, por exemplo, ser uma das causas de alguns grandes negócios não decolarem.

D (Do): Executar Há uma diferença muito grande entre elaboração (planejamento, ideia, criatividade) e execução (implementação). Ideia e criatividade são formidáveis, importantes, mas só valem 20% do trabalho. Se não houver 80% do tempo dedicado à execução, implementação, muito provavelmente não se conseguirá realizar o que foi planejado. Elaborado o planejamento, seja ele para manter, através do Procedimento Operacional Padrão ou para melhorar, através do Plano de Ação, será necessá rio treinar e capacitar a equipe para que o trabalho seja executado. Talvez resida nessa fase - treinamento e capacitação - a origem de grande parte das causas de insucesso, tanto nas metas de melhorias quanto nas metas de manutenção. Algumas perguntas devem fazer parte da rotina, as quais poderão auxiliar na condução do processo:

Como é treinado um novo funcionário da granja?Quem é o responsável pelo treinamento?Quem explica os objetivos da granja e metas do trabalho daquele funcionário?

Para isso, é preciso estar atento às competências que a tarefa exige e veri� car se os executores estão alinhados à tais competências. O conceito que vêm sendo usado, e cada vez mais considerado pelas empresas, é o entendimento expresso a partir do ideograma C.H.A., designando:

Conhecimento;Habilidade;Atitude;

O “C” signi� ca conhecimento sobre um determinado assunto. É o saber.O “H” signi� ca habilidade para produzir resultados com o conhecimento que possui. É o indivíduo conseguir fazer algum uso real do conhecimento que tem. É o saber fazer.

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O “A” signi� ca atitude assertiva e proativa. É fazer o que percebe que deve ser feito por conta própria. É o querer fazer. O grande desa� o das empresas tem sido em relação à “atitude”. Isso porque não se pode ensinar alguém a ter atitude através da transmissão de informações simplesmente.Capacitação de pessoas

Novamente, � ca o alerta sobre a importância da busca pelo engajamento das pessoas e os fatores que favorecem esse comportamento.

“Nós somos o que fazemos repetidas vezes, repetidamente. A excelência, portanto, não é um ato, mas um hábito.” (Aristóteles)

C (Chek): Avaliar (Painel de controle)“Somente aquilo que é medido é gerenciado. O que não é medido está à deriva.” (Falconi).

Essa frase atribuída ao Prof. Vicente Falconi resume bem a importância dessa etapa do processo de gerenciamento. É preciso veri� car os efeitos do trabalho executado e � car atento às análises dos dados e das potenciais melhorias do processo. Além disso, ter um painel de controle (gestão à vista) para as etapas críticas dos processos é essencial para o sucesso da atividade. Não se consegue realizar uma boa gestão sem realizar análises dos indicadores e dos principais dados. Todo processo de implementação está mais focado

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em acompanhar e avaliar do que simplesmente revisar indicadores. Análises e revisões diárias, semanais, mensais, de acordo com o nível de importância e a frequência dos resultados das operações, deverão ser realizadas.

Acompanhar é:

- Aferir o que deu certo e o que não deu certo: quais metas estão sendo atingidas e quais não estão.

- A partir dessa análise, será possível mudar de rumo sempre que necessário.

- Criar desa� os relevantes.

- Caso as metas não estejam sendo atingidas, será necessário alterar um pouco a direção para que não se continue no caminho errado.

Nessa etapa, é necessário estabelecer os itens de controle para monitorar aquelas características que estão causando problemas ou estão fora da meta. O melhor é começar com poucos itens e somente os prioritários. E, posteriormente, desenvolver junto com o grupo outros indicadores que também poderão ser importantes.

• Itens de controle: são características sinalizadoras, na sua grande maioria numéricas, sobre as quais é necessário exercer o controle (gerenciamento).

• Itens de veri� cação: são aqueles principais fatores que afetam os itens de controle. Portanto, a de� nição dos itens de veri� cação decorre de uma análise e é um processo de desdobramento (Falconi).

Os valores dos itens de controle devem ser dispostos em grá� cos ou tabelas, conforme a necessidade. Caso sejam utilizados grá� cos, será bom que estes sejam padronizados, para melhor entendimento em relatórios e reuniões.

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Exemplo de item de controle:

Exemplo de item de veri� cação:

No “painel de controle” ou “gestão à vista”, deverão constar os principais itens de controle, de forma que sejam de fácil acesso à toda equipe (gerentes, supervisores, chefes de setor, operadores). Nesse painel, as informações devem ser dispostas de tal forma que não seja necessário esforço de interpretação de quem for consultar, ou seja, basta olhar para entender.

Possíveis problemas que tendem a aparecer e que serão necessários solucionar após a avaliação da execução dos planos:

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# 1 - Falta de foco: Se você tem falta de foco, não conseguirá dar atenção aos objetivos que você traçou.

# 2 - Falta de divisão clara: Se você não tiver uma divisão clara dos objetivos entre as áreas de sua empresa ou entre as pessoas, em relação às metas, você provavelmente poderá se perder ao longo do caminho.

# 3 – Estratégia do Fumante Gordo*: Quando se fala de empresa, muitas vezes as pessoas sabem exatamente o que precisam fazer, sabem como têm que fazer e quando tem que fazer. São como o “fumante gordo”. Ele sabe que precisa se exercitar, ele entende que se a opção for frequentar uma academia, ele só precisa se matricular e comparecer periodicamente, ele tem o recurso (dinheiro) para isso, mas, mesmo assim, ele não vai. Portanto, se as pessoas se assemelharem ao “fumante gordo”, muito provavelmente a sua estratégia poderá estar direcionada para um caminho não positivo, de não realização do que foi planejado.

* David Maister: guru americano de administração, publicou um livro que se chama justamente “A estratégia do fumante gordo”.

A (action): Atuar A atuação nos processos deverá ocorrer sempre em função dos resultados obtidos, seja ele para a meta padrão ou para a meta de melhoria, por exemplo:• Quando a execução do Procedimento Operacional Padrão (P.O.P.) não for efetiva, deve-se atuar na causa e na remoção do sintoma, revisando o P.O.P. e novamente treinando e capacitando as pessoas.• Quando o Plano de Ação não for efetivo, deverão ser retomadas as observações buscando o reconhecimento das características do problema para análise e descoberta das causas principais, de modo a ajustar o Plano de Ação e executá-lo novamente.• Quando o Plano de Ação for efetivo, deve-se padronizar os procedimentos e estruturá-los na forma de P.O.P., caso seja um processo crítico.

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Considerações � nais:

A gestão é um elo entre os recursos e os objetivos (metas) de uma empresa. Na suinocultura não é diferente: a gestão é um ponto crítico e o pro� ssional responsável pelo gerenciamento precisa a todo momento combinar os meios na proporção adequada, sendo, para isso, necessário tomar decisões constantemente num contexto de restrições, pois, nenhuma organização dispõe de todos os recursos, e, além disso, a capacidade de processamento de informações do ser humano é limitada. No entanto, por que então quase ninguém planeja? As respostas mais comuns são: “estamos ocupados demais trabalhando”, “não dá tempo”. Quando não se tem bem claras as suas metas, qualquer caminho servirá.Então, chegou o momento de incluir uma nova pergunta: “Para onde estamos indo? A grande maioria das pessoas estão focadas em trabalhar no negócio, quando deveriam trabalhar o negócio. É nesse contexto que esse artigo se propõe a auxiliar a iniciar na prática da gestão. Muitas outras ferramentas já existem nesse sentido, mas o primeiro passo pode ser dado com o apresentado até então.

Referências Bibliográ� cas:

CAMPOS, V. F. TQC Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. Fundação Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG

CAMPOS, V. F. TQC Gerenciamento pelas diretrizes. Fundação Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG

MAISTER, David. Strategy and the Fat Smoker .

Origem: Wikipédia, a enciclopédia livrehttps://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3o

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Anexo A: Modelo de Procedimento Operacional Padrão (POP)

PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO Revisão No: 01Data: 30/10/10

TAREFA: Limpeza e desinfecção da maternidade

CONDIÇÕES/ MATERIAIS NECESSÁRIOS

- Lavadora de alta pressão;- Pá, vassoura e balde;- Pulverizador costal;- Vassoura de fogo (lança chama);- Cal hidratada;

- Sanitizante orgânico: Ex. BioBom;- Desinfetantes a base de glutaraldeído, amônia quaternária ou orto-fenilfenol Ex. Glutaquat, Tek-Trol.

DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES

1. Após a saída das porcas, lavar as instalações com a lavadora de alta pressão, retirando toda a matéria orgânica presente nas mesmas;2. Fazer a desinfecção com os desinfetantes sugeridos, seguindo recomendações do fabricante;3. Esperar a secagem das instalações e usar a vassoura de fogo (lança chama), principalmente nas celas parideiras;4. Pintar as instalações com cal hidratada;5. Adotar o vazio sanitário por no mínimo 3 dias;6. Lavar e pulverizar as porcas com solução de sanitizante (50 ml de BioBom/20 litros de água) antes de entrar na maternidade;7. Limpar o posterior e as glândulas mamárias da porca momentos antes do parto (podendo-se utilizar iodo diluído neste processo);8. Realizar a limpeza das celas parideiras com freqüência de modo a evitar o contato dos leitões com as fezes da porca.

RESULTADOS ESPERADOS• Evitar diarréias nos leitões causadas pela colibacilose, clostridiose, rotavirose, salmonelose e colibacilose;• Evitar a disseminação de doenças na granja;• Melhorar o desempenho dos animais.

APROVAÇÃO:

_____________________ _____________________Supervisor Produtor

ANEXOS

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Anexo B: Gerenciamento para melhorar (Meta de Melhoria)

Fonte: CAMPOS, V. F. TQC Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia

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Anexo C: Plano de Ação (Método 5W1H)