2º_parte_del_informe_final_mision_en_brasil-1

Francisco Machancoses Página 1 03/12/2011

Assistência Técnica ao Projecto de Apoio ao Diálogos Sectoriais UE-Brasil

EuropeAid/126232/C/SER/BR

Para: Ministério do Planejamento

Delegação da CE

MISSÃO Consultoria de Curto-Prazo

European Expert

Relatório Final FINDINGS, RECOMENDATIONS AND CONCLUSIONS


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INDICE 1.- OBJETIVOS DEL PROYECTO 2.- PLANIFICACION, DURACION, AGENDA Y LOCALIZACION.

3.- ACTIVIDADES DESARROLLADAS. 4.,. INDICADORES DE RRHH CONSIDERACIONES TÉCNICAS

5.- CONCLUSIONES. 6.- RECOMENDACIONES PARA EL PROCESO DE CONSTRUCCION DE INDICADORES EN RECURSOS HUMANOS. 7.- AREAS DE MEJORA. DE DEPARTAMENTOS DE LA SECRETARIA EN LOS QUE SE PRESENTAN PROPUESTAS DE INDICADORES. 8.- ANALISIS SWOT. FORTALEZAS, DEBILIDADES, OPORTUNIDADES Y AMENAZAS.


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1. - OBJETIVOS DEL PROYECTO

_______________________________________________________________________ La Misión se enmarca dentro del Proyecto de APOYO A LOS

DIALOGOS SECTORIALES UNIÓN EUROPEA-BRASIL. En el cual el País beneficiario es la REPÚBLICA FEDERAL DEL BRASIL y la entidad Adjudicataria es la COMISIÓN EUROPEA representada por su Delegación en Brasilia. Este proyecto nace como consecuencia directa de la primera cumbre presidencial entre la UE y Brasil que se reunió en Lisboa, en Junio de 2007 y en donde las partes implicadas decidieron establecer un acuerdo de cooperación basado en el reconocimiento de los lazos históricos, culturales y económicos que unen a Brasil con Europa y el hecho de compartir valores comunes como la democracia, el imperio de la Ley y la promoción de los derechos humanos y de las libertades fundamentales.

En estos Acuerdos Brasil-UE se estableció un diálogo político de alto nivel y se acordó promover asimismo unos sistemas de colaboración de carácter más técnico, denominados DIÁLOGOS SECTORIALES que deben contribuir al desarrollo en temas de interés común de las relaciones estratégicas entre Brasil y la Unión Europea. Por parte del Gobierno de Brasil la gestión de este Proyecto la realiza el Ministerio de Planificación, Presupuestos y Gestión (MP) del ejecutivo Brasileño. En este contexto se ha diseñado por el Ministerio de Planificación a través del SRH el proyecto titulado: “Estructuración e Implementación de INDICADORES DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN LA ADMINISTRACIÓN PUBLICA DEL GOBIERNO FEDERAL DEL BRASIL.” La consolidación y el uso de indicadores objetivos de desempeño de los funcionarios individualmente considerados, de las unidades administrativas y de las entidades constituye uno de los objetivos estratégicos de la Secretaría de Recursos Humanos.


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2. - PLANIFICACION, DURACION, AGENDA Y LOCALIZACION DE LA MISIÓN.

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2. 1.- Duración de la Misión: Del 8 de Mayo al 29 de Mayo 2010.

2.2. - - Agenda y Planificación de Actividades. La Actividad se desarrolla en dos fases:

I FASE • Primera Semana: Se inicia en Madrid (España) del 10 al 15 de Mayo.

Se realiza la actividad de BENCHMARKING el Equipo del Ministerio de Planificación de Brasil en las Instituciones Españolas.

• II FASE: Segunda Semana: Del 17 al 21 de Mayo. Brasilia

Se programa y se establece la Agenda para la realización conjunta de entrevistas con los Responsables y Directivos del Servicio de Recursos Humanos (SRH) y otros Responsables del Ministerio (MP) principalmente del Servicio de Gestión SEGES.

Se trabaja en la sede de la Secretaria de Recursos Humanos del Ministerio de Planificación del Gobierno Federal.

• Tercera semana del 24 al 29 de Mayo. Brasilia.

Se realizan reuniones entre el perito local, el experto europeo y la Dirección y los departamentos del SRH para analizar la información obtenida y proceder a emitir las propuestas trabajo que deben contener los informes y las propuestas finales que se presentaran al Ministerio de Planificación.


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3- ACTIVIDADES DESARROLLADAS

LUNES 17 MAYO • Agenda con el Staff de la Asesoría de la Secretaria de Recursos

Humanos: Claudia Couto, Grazielle Aguiar, Maria Gabriela El Bayeh y Paula Alves.

• Gestiones con el Coordinador Administrativo y de soporte Técnico: Esse Marques Moreira.

• Agenda con el Experto Local: Ovaldo da Silva. MARTES 18

• Agenda con la Jefa de Gabinete: Roseane Do Nascimento Santos. • Agenda con la Directora Adjunta de la Secretaria: Maria Do Socorro

Mendes Gomes. • Reunión con el Experto Local: Ovaldo da Silva y Ariadne Basto.

MIERCOLES 19

• Agenda con el Responsable del Departamento de Ouviduria: Alberto Felippi Barbosa

• Agenda con el Responsable del Departamento de Auditoria: Luiz Roberto Moselli

• Reunión de Trabajo con Experto Local; Ovaldo Da Silva.

JUEVES 20 • Presentación del Informe de OCDE sobre la Gestión de Recursos

Humanos en la Administración Pública Brasileña. Ministerio de Planejamento

• Agenda con Responsable Departamento de Relaciones de Trabajo.: Marcela Tapajós e Silva

• Reunión con el equipo de funcionarios del MP que se integraron la Misión en España. Walter Shigueru Emura . Luiz Roberto Moselli. Claudia Cauto Rosa Lopes, Sandra Cher de Amorin Najam Vidal.

VIERNES 21

• Agenda con Responsable de Departamento de DESIS: Nelson Luz Oliveira de Freitas.

• Reunión con el Experto Local : Orlando Da Silva . .


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LUNES 24

• Reunión con directivos de SEGES y SRH Ministerio de Planejamento y experto Local. Walter Shigueru Emura . Luiz Roberto Moselli., Sandra Cher de Amorin Najam Vidal, Orlando da Silva, Ariadne Bastos.

• Agenda con Responsables del Departamento de Normas y Procedimientos Judiciales.DENOP . Valeria Porto

• Cambio de impresiones con la Directora en Funciones de la Secretaría de Recursos Humanos. María SocorroMendes Gomes

MARTES 25

• Reunión con el Experto Local: Orlando da Silva • Agenda con el Responsable del Departamento de Salud, Providencia

y Beneficios Sociales de los empleados públicos, DESAP Sergio Antonio Martins Carneiro.

• Agenda con la Coordinadora General de Negociacion y Relaciones Laborales CGNES. Eliane Aparecida da Cruz

MIERCOLES 26

• Reunión con el Servicio de Auditoria , Luiz Roberto Moselli. • Reunión en la Escuela Nacional de Administración Pública ENAP. • Agenda con Coordinadora de Mejora de Procesos y Sistemas.

Sandra Cher de Amorin Najam Vidal • Reunión con el Experto Local Orlando Da Silva

JUEVES 27

• Agenda con la Directora Adjunta. María SocorroMendes Gomes • Reunión con Departamento de Salud, Providencia y Beneficios.

Sergio Antonio Martins Carneiro • Reunión sumario con el staff de la Secretaria de Recursos Humanos.

VIERNES 28

• Recapitulación Final con experto Local


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4.-INDICADORES DE RRHH. CONSIDERACIONES TÉCNICAS _______________________________________________________

CLASIFICACIÓN DE INDICADORES DE RECURSOS HUMANOS.

Lo que no se define, no se puede medir, y lo que no se mide, no se puede mejorar, Evaluar la gestión de una institución pública exige el desarrollo de un conjunto de indicadores que comprenda las diferentes dimensiones de la misma. Dichas dimensiones se encuentran caracterizadas por los atributos de economía, eficiencia, eficacia, efectividad y excelencia. El valor esencial de estos conceptos es que se pueden medir, bajo alguna de las siguientes perspectivas. Esta idea la ha sugerido el Tribunal de Cuentas de la Unión que ha instado al Ministerio de Planificación-SRH a la construcción de indicadores en sus departamentos. Según el Profesor J. María Guinat i Sola, el concepto de indicador es aquella unidad de medida que permite el seguimiento y evaluación periódica de las variables clave de una organización, mediante su comparación en el tiempo con los correspondientes referentes externos e internos. Idealmente, los indicadores de recursos humanos y otros indicadores de gestión se construyen a partir de datos generalmente disponibles y de la descripción de los componentes de la actividad organizativa, es decir, inputs, procesos, outcomes y outputs. Cumplen, por lo tanto, con una función descriptiva, que radica en la aportación de información sobre el estado real de la organización o, más en particular, de una actuación o programa concretos. No obstante, los indicadores nos proporcionan una información que va más allá de la meramente descriptiva. Los indicadores realizan una valoración lo más objetiva posible sobre si el rendimiento, por ejemplo, en una unidad de trabajo concreta, está siendo o no el adecuado, cumpliendo así una función valorativa. Son estos datos los que los gerentes usan en su labor de control y como base para la toma de decisiones. Los indicadores suelen ser creados al unir dos piezas separadas de datos para formar una relación. Por ejemplo, la relación entre personal cualificado y personal no cualificado en una


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organización. Los indicadores proporcionan una “indicación” de la situación relativa de los determinantes clave de la eficiencia y la eficacia en comparación con las normas de la actividad de la organización. Los estas normas pueden ser obtenidas sobre la base de tres tipos distintos de comparaciones, a saber: El rendimiento por resultados es una medida relativa, no absoluta. Esta “medida relativa” se obtiene de la comparación del valor medio del rendimiento para un grupo de organizaciones de similares características. Cuando aparecen diferencias notables con respecto a esta medida relativa o valor medio del rendimiento, es cuando los indicadores nos muestran que estamos ante una “excepción”, lo cual constituye un primer paso para llamar la atención del gestor sobre la necesidad de realizar algún tipo de cambio o acción.

El uso de indicadores no sólo sirve para mostrarnos dónde el rendimiento parece ser deficiente en comparación con otras unidades de trabajo u organizaciones, sino también para observar dónde el rendimiento está siendo bueno y descubrir las razones por las cuales esto es así, y determinar cómo pueden aplicarse en otros servicios. Lo ideal sería que se utilizaran varios indicadores diferentes para resaltar un área de interés desde diferentes perspectivas. Mediante el uso de varios indicadores y distintos métodos de comparación, los gerentes pueden empezar a entender lo que está sucediendo en su organización; un solo indicador rara vez es suficiente. Los indicadores por sí mismos no tienden a revelar directamente las razones del éxito o el fracaso de un modelo de recursos humanos concreto, sino que apuntan a los problemas y las causas subyacentes y requieren una investigación más detallada para aclarar los factores causales.

En sí mismos los indicadores no pueden proporcionar una certeza absoluta sobre si algo está o no está ocurriendo, sino sólo una probabilidad de que algo está pasando. Es evidente que una investigación más detallada sería necesaria para alcanzar una conclusión definitiva. Los indicadores se han limitado a identificar la naturaleza del potencial objeto de la gestión. INDICADORES ECONÓMICOS:


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Esta característica se refiere a las condiciones en que un determinado organismo público accede a los recursos financieros, humanos y materiales. Los indicadores de economía tienen como objeto la identificación de los correspondientes estándares con respecto a las siguientes cuestiones: el conocimiento real de las necesidades que deben ser atendidas y su comparación con lo que se ha adquirido o se pretende adquirir (inputs); la determinación de las calidades admisibles; el grado de utilización de los bienes o servicios a adquirir; y, finalmente, las posibilidades, plazos y condiciones de acceso y utilización de dichos recurso. Este criterio busca alcanzar la mejor relación calidad-coste posible. Podemos resaltar que durante la visita a Madrid detectamos que en la Administración Española los indicadores de Gestión de Recursos Humanos relacionados con costes económicos eran los más implantados. INDICADORES DE EFICACIA: La eficacia de una organización se mide por el grado de satisfacción de los objetivos incluidos en sus programas de actuación, o de las estrategias fijadas en su misión. Este criterio busca comparar los resultados reales con los previstos o con un paradigma óptimo, Los puntos clave sobre los que incide la evaluación de la eficacia son, entre otros: facilitar información sobre la continuidad, modificación o suspensión de un programa; Este indicador busca conocer si los programas cumplidos o terminados han conseguido los fines propuestos; e informar al público respecto al resultado de las decisiones alcanzadas. En la propuesta de Indicadores para el SRH la idea de EFICACIA está implícita en el primer grupo de indicadores clave propuestos ya que nos van a informar de si el Departamento ha cumplido sus compromisos y sus programas. INDICADORES DE EFICIENCIA: El grado de eficiencia de una actuación está definido por la relación existente entre los servicios prestados (outputs) y los recursos empleados para la satisfacción de ese fin (inputs). Así, una actuación eficiente se definiría como aquella que con unos recursos determinados obtiene el máximo resultado posible (manteniendo, por supuesto, la calidad en la


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prestación del servicio). Desde esta perspectiva, el análisis de la eficiencia, por ejemplo de los recursos humanos, puede abarcar los siguientes aspectos: el rendimiento del servicio prestado (por el trabajador) en relación con su coste (su salario) o la comparación de dicho rendimiento con un referente o estándar (benchmarking). INDICADORES DE EFECTIVIDAD: La efectividad mide el impacto final de la actuación sobre el total de la población involucrada. El problema que, con respecto a este criterio, afronta el sector público es que el valor que crea el acceso a la prestación de un determinado servicio públicos, como, por ejemplo, el de salud, no puede medirse exclusivamente sobre la base de lo que produce (outputs), en este caso, por ejemplo, un número determinado de operaciones de corazón. Esto es porque, en general, los productos de un servicio carecen se significación propia. Por ello, es necesario medir la efectividad en relación con los resultados e impactos (outcomes) que generan. INDICADORES DE EQUIDAD. La equidad se mide en función de la posibilidad de acceso a los servicios públicos de los grupos sociales menos favorecidos en comparación con las mismas posibilidades de la media del país. Desde esta perspectiva, el principio de equidad busca garantizar la igualdad en la posibilidad de acceso a la utilización de los recursos entre los que tienen derecho a ellos. INDICADORES DE EXCELENCIA. El término o noción de excelencia nos remite a la calidad de los servicios, desde la óptica del usuario. Es por ello que la nueva gestión pública hace referencia al público objetivo como cliente y no como usuario, conceptualizando así la Administración como un servicio orientado al “consumidor”. Desde el punto de vista del usuario/cliente, es deseable que el servicio sea comprensible y accesible (en tiempo, lugar y forma) para el ciudadano, que responda a las expectativas creadas, y que permita la participación del ciudadano en la determinación de necesidades administrativas que le afecten. INDICADORES DE ENTORNO O AMBIENTE:


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En Recursos Humanos, este criterio hace referencia al clima laboral. Por ello es esencial que un gestor conozca el entorno en el que desempeñan su labor los funcionarios o personal al servicio de la administración, para poder adoptar cambios con mayor facilidad. Sin embargo, este criterio también hace referencia al entorno fuera de la organización y en el que la organización se asienta. INDICADORES DE SOSTENIBILIDAD: El concepto de sostenibilidad se refiere a la capacidad de mantener un servicio con una calidad aceptable durante un largo período de tiempo. Por ello resulta clave mantener la formación y la motivación constante en la fuerza de trabajo. En la propuesta de construcción de indicadores para el SRH hemos propuesto al menos un indicador de sostenibilidad que es el de ACTUALIZACIÓN DE LA FUERZA DE TRABAJO que mide el esfuerzo formativo del SRH y la proporción de horas promedio que dedican sus empleados a la formación continua. Bajo esta perspectiva, la construcción de un conjunto de indicadores capaz de resumir de manera sucinta y clara la información contenida en los ámbitos arriba mencionados es una necesidad fundamental para las Administraciones Públicas, ya que en un entorno como el actual, de creciente participación y exigencia ciudadana y difícil acceso a los recursos, los gestores públicos han de aplicar modelos de gestión privados, con el objeto de satisfacer las necesidades de sus clientes con el mínimo consumo de recursos.

5.- CONCLUSIONES:


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_____________________________________________________________________________ Como hemos constatado en el Trabajo de Campo los Indicadores actualmente más usados y específicos en el Área de Recursos Humanos son los referidos a: Absentismo Laboral, Rotación de Personal, Formación y Salud Laboral, pero también hemos conocido en el Ayuntamiento de Madrid INDICADORES DE PROCESOS que buscan conocer la EFICIENCIA de la Organización midiendo el clima laboral. En Europa el proceso es bastante similar, se usan habitualmente Indicadores de Gestión del tipo DESCRIPTIVO, y es menos frecuente encontrar instituciones con Indicadores estratégicos o valorativos, y esto incluye a la propia administración de la Comisión Europea. Pero a partir de los años noventa con la generalización del sistema de calidad EFQM (European Fundation for Quality Management) y más tarde con el CAF (Common Assestment Framewok). la próxima generación de Indicadores de Recursos Humanos de implantará en los próximos años y serán Indicadores más estratégicos, complejos y con mucha influencia del BSC y del los KPI. Precisamente el Instituto Europeo de administración Pública de Maastchich está impartiendo los primeros cursos de formación en esta materia. Este es por lo tanto un tema de bastante actualidad ( is a HRM cutting-edge) en el ámbito de la Gestión de Recursos Humanos y que va a cobrar una mayor importancia en el futuro. La Secretaría de Recursos Humanos es un órgano de la máxima importancia en el poder ejecutivo Brasileño, tiene la responsabilidad en la gestión y desarrollo normativo de propuesta legislativa de temas estratégicos para toda la Administración Pública Federal.Sus competencias se regulan por el Decreto nº7 de 13 de enero de 2010. Art.35. De sus responsables y funcionarios dependen temas tan decisivos como el pago de la mensualidad (Nómina) de todos los funcionarios en activo y en situación pasiva (un total de 1,2 millones), de la estructura de las carreras de los servidores públicos, sus retribuciones, la negociación de estos temas y por ello la conflictividad laboral en la Administración, el control y la inspección de las unidades pagadoras de todas las instituciones públicas y las políticas de salud laboral y la siniestrabilidad de los funcionarios.


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La Secretaría de Recursos Humanos es por lo tanto uno de los órganos transversales más importantes del Ejecutivo Federal, por la importancia cualitativa y cuantitativa de sus funciones. Sin embargo sorprende observar que no es una máquina burocrática enorme con miles de funcionario y una estructura compleja. Es una organización dinámica con algo más de doscientos funcionarios con un perfil de edad bastante joven y muy motivados en sus tareas, Es destacable la juventud y alta preparación de los responsables de departamentos, coordinadores y asesores que constituyen la auténtica columna vertebral de la Secretaría. Cada uno de los departamentos de la Secretaría sería en una Administración Europea una Dirección General por la importancia y el impacto de sus competencias y responsabilidades. Además los retos de esta Secretaría son enormes y fundamentales porque manejan programas de la importancia del SIAPE, (registro de servidores públicos y herramienta básica de gestión del personal) el nuevo SIASS que va suponer un nuevo modelo de atención y promoción de la Salud Laboral y los Riesgos laborales de los SC. El impulso que el responsable de la Auditoría es impresionante por sus resultados y por el impacto que va a tener en la configuración de una Administración más rigurosa y transparente. El Departamento de Relaciones Laborales que tiene que manejar, negociar y solucionar las reivindicaciones de SC provenientes de todas las partes del país y de todo tipo de carrera y grupo profesional. Además durante mi estancia el Secretario Dr. Duvanier Paiva Ferreira (que goza de una alta reputación entre los Funcionarios y parece que también entre las organizaciones sindicales), estaba de baja por enfermedad y su puesto lo asumió la Secetaria Adjunta Dª Mª Socorro Mendes Gomes que tuvo que asumir un frenético ritmo de trabajo que puso en riego su propia salud. En este ambiente laboral de largas reuniones, presión sindical, nuevos programas en desarrollo y cierto nivel de stress entre los directivos de la Secretaría, no podemos pretender abordar la implementación de indicadores como una tarea añadida sin tener en cuenta estas circunstancias y revisando por ello la metodología e incluso los propios objetivos de esta proyecto.


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A partir del trabajo de campo realizado por el Dr. Orlando da Silva encontramos que existen, potencialmente, un gran número de datos e informaciones medibles que pueden ser cuantificados; el número final de indicadores empleados dependerá del nivel de detalle que se busque. Sin embargo, un número reducido de indicadores no implica necesariamente una limitación a la hora de detectar problemas y acometer reformas. Un menor número de indicadores puede ofrecer a los gestores un esquema menos detallado de la situación que lo que ocurriría si se emplease un número mayor de éstos, no obstante, las posibles mejoras que se deriven de ese análisis pueden ser más fácilmente alcanzables Para los efectos de esta primera fase experimental de implementación de Indicadores en el SRH consideramos apropiado seleccionar entre diez a quince Indicadores relevantes por cada Departamento de la SRH. Parece un número que puede ser manejado con facilidad por los Departamentos sin que suponga una carga administrativa excesiva. La relevancia de los indicadores de recursos humanos no reside tanto en su construcción técnica o en el formato en el que se presenten, sino en su interpretación y aplicación a problemas de gestión. El valor de un solo indicador no es suficiente para el análisis. Será necesaria la comparación de los valores de múltiples indicadores entre distintos Departamentos del SRH así como su comparación con las pautas o normas de actuación preestablecidas, para obtener una información útil para la Gestión de la Secretaría. Para facilitar la interpretación de los valores resultantes tras la aplicación de los indicadores, los gestores suelen concentrar su atención en los valores atípicos. Es decir, aquellos elementos del servicio público que, tras ser aplicados los indicadores, muestran unos valores superiores o inferiores al valor medio o rango de valores deseables. Estos resultados pueden ser considerados como positivos o deficientes (dependiendo de qué medida aplique el indicador), pero en lugar de considerarlas como posiciones absolutas en las que se encuentra el rendimiento de determinados factores laborales, es preferible adoptar una visión constructiva y centrar la atención en las posibles causas subyacentes a ese resultado. Destacar en este


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mismo orden de cosas, que no siempre los promedios son valores útiles o incluso positivos. Dependiendo del tamaño y la complejidad de la organización necesitaremos un conjunto más o menos grande de indicadores. Así, podemos agrupar un número elevado de indicadores bajo varios índices y subíndices, creando estructuras algo más complejas, como propone el Banco Iberoamericano de Desarrollo. Por el contrario, si utilizásemos un conjunto más reducido de indicadores, –inputs, procesos, resultados y outputs- la estructura o “menú” de indicadores sería más pequeño u residiría en un único nivel. En cualquiera de los dos casos, estos indicadores deben ir acompañados de “guías” de interpretación que traducen el resultado de la aplicación de los indicadores en la descripción de posibles escenarios.

En el proyecto de construcción de indicadores el experto D. Orlando Silva ha establecido una amplia gama de procesos y acciones que pueden ser medidas en cada departamento habiendo realizado un trabajo de investigación profundo y laborioso. A partir de esta propuesta se pueden construir índices y subíndices, que deben ser valorados y ponderados. Asimismo de entre estos indicadores propuestos por el Dr. Orlando podemos extraer mediante un análisis de su Misión y Objetivos aquellos indicadores que constituyen los Key Performance Indicators o los que por su relevancia serían los Indicadores Claves que se pueden reducir a entre 10/ 15 por departamento.

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6.- RECOMENDACIONES PARA EL PROCESO DE CONSTRUCCION DE INDICADORES EN RECURSOS HUMANOS. COMO DEBEN SER LOS INDICADORES. 1º.- Deben ser relevantes para la gestión, es decir, deben aportar información necesaria para el control del rendimiento, su evaluación y la posterior toma de decisiones. 2º.- Los indicadores deben ser fiables y auditables y con un margen de error mínimo. 3º.- Deben ser precisos e inequívocos, es decir, que no permita interpretaciones personales ni ambigüedades. 4º.- Otra característica es la objetividad, la ausencia de distorsiones externas, como por ejemplo sería actualmente la crisis económica. 5º.-. Por último, todos los indicadores deben ser accesibles en cuando al coste, el cálculo y a la interpretación. QUE PRETENDEMOS MEDIR:

• MEDIMOS INPUTS (indicadores de medios): estos indicadores son unidades de medida que sirven para medir la naturaleza y la cuantía de los recursos (directos o indirectos) introducidos en la entidad. Los recursos humanos representan la mayor parte de los costes de los servicios públicos y, por lo tanto, su materia prima más importante. Por ello, resulta de gran utilidad medir, por ejemplo, la proporción de los distintos tipos de trabajadores y su grado de cualificación; los gastos en personal en relación con el gasto total del servicio público; el número de trabajadores en relación a la población objetiva que va a solicitar dicho servicio; etc.

• MEDIMOS PROCESOS: Los indicadores de procesos estudian el

funcionamiento de un servicio público como organización. En lo que respecta a los recursos humanos, los indicadores de procesos incluyen cuestiones relativas al medio ambiente organizativo en el que la gente trabaja y el efecto que éstas tienen en su rendimiento, así como


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medidas más directas de la eficiencia de recursos humanos con respecto a la forma en que dichos recursos se gestionan. Así, las tasas de rotación del personal, las tasas reales y previstas de contratación laboral, la proporción de nuevos funcionarios contratados en relación con el nuevo personal capacitado dentro de la organización, ofrecen una indicación de la calidad del medio ambiente organizacional.

• MEDIMOS OUTPUTS (productos o servicios): Estos son los

productos de la organización. Estos datos pueden ser más fáciles de medir: a cuánta gente se ha atendido, cuantos documentos se han expedido, etc. Para medir la producción de los recursos humanos se tendría en cuenta la relación entre la producción y el número de empleados, pero no nos ofrecen información acerca del valor que estos resultados crean en la sociedad.

• MEDIMOS OUTCOMES (impactos): Este tipo de indicadores

miden la creación de valor por parte del servicio público. Esto es particularmente difícil de medir en los sistemas de servicios de públicos ya que hay poco acuerdo sobre la forma de medir la creación de valor del servicio presentado. Por ejemplo, en el servicio sanitario es complicado determinar el cambio en el estado de salud de una persona. Por lo general, los mejores indicadores son los indicadores indirectos que miden, siguiendo con el anterior ejemplo, las tasas globales de mortalidad de la población en relación con el personal médico contratado.

Idealmente, el principio que rige el uso de indicadores de recursos humanos es que éstos deben utilizarse para registrar el rendimiento en un gran número de instituciones al mismo tiempo y en intervalos regulares. Por esto el uso de Indicadores en RRHH debe permitir: 1º.- Las comparaciones externas con otras organizaciones similares, (La comparación entre administraciones en la prestación del mismo servicio público o bien en la implantación de un mismo problema) Por ejemplo la aplicación de indicadores de:


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Nº de nóminas / nº servidores públicos en una Unidad de Pago de nóminas Nos proporciona una cifra de cantidad de nóminas por empleado Que puede constituir un ratio de fácil comparación entre todas oficinas de pago.

2º.- Las comparaciones internas con el desempeño anterior de la organización o con otras unidades de trabajo o división del departamento. En este proyecto muchos Indicadores Propuestos serán de este tipo ya que al no haber datos históricos no podremos establecer si un resultado es positivo o negativo hasta que no tengamos una serie.

3º.- Las comparaciones con estándar predeterminado. Por ejemplo los expertos consideran que el objetivo de 7 días laborales dedicados a la formación como promedio en una organización es un objetivo conveniente. Por lo tanto cuando presentamos el Objetivo de formación en los departamentos del SRH podremos comprobar si son superiores o inferiores a este estándar, LA IMPLEMENTACIÓN E INTERPRETACIÓN DE LOS INDICADORES. Es importante además construir las GUIAS de INTERPRETACIÓN DE INDICADORES estableciendo Valores Máximos y Mínimos de Referencia, y sobre todo claves de interpretación de RESULTADOS ATÍPICOS. Por ejemplo durante los meses de mayo y junio, COYUNTURALMENTE (por lo que yo he observado) el nivel de conflictividad laboral de los empleados públicos en Brasil es muy alta y esto se traduce en gran número de conflictos colectivos planteados por Servidores Públicos ante el poder ejecutivo y concretamente ante el MP-SRH que tiene las competencias en la reorganización de carreras y cuerpos de los Servidores Públicos del Poder Ejecutivo. Según me han explicado hay una circunstancia estacional o temporal que explica en parte este nivel de conflictos y es la proximidad de las Elecciones Presidenciales y el fin del Mandato del actual Presidente


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Lula da Silva. Circunstancia que quieren aprovechar los cientos de cuerpos de Servidores Públicos para ganar una reivindicación salarial o promocional.

Pues bien los indicadores de conflictividad laboral nos indicarán unas altas tasas que no pueden ser explicadas en términos de ineficacia del Departamento de Relaciones de Trabajo del SRH-MP sino en clave externa a la organización, en clave de contexto socio-político.

Un ratio elevado entre el momento de obtener la cualificación necesaria y la incorporación al puesto de trabajo acorde con esa formación, la baja relación entre el personal real y el presupuestado, altas tasas de horas extraordinarias o altas tasas de rotación de personal; podrían implicar la existencia de un proceso ineficiente de contratación de recursos humanos o la existencia de una motivación baja entre la fuerza de trabajo. La importancia del uso de indicadores, en un país como es España, donde las competencias en servicios públicos están descentralizadas, la implicación de los distintos niveles de gobierno y de gestión es esencial para mejorar la eficiencia, eficacia y calidad de los recursos humanos en las administraciones públicas en términos agregados, ofreciendo un servicio público de iguales condiciones en todo el territorio, evitando clasificaciones entre ciudadanos “de primera” y ciudadanos “de segunda”. Sin olvidar, por supuesto, las particularidades de cada territorio, a saber, las características demográficas y socioeconómicas de la población, etc.

Sin embargo en Brasil a pesar de estar formalmente constituido como Republica Federal, el nivel de descentralización Política y Administrativa es muy inferior por lo que tenemos una Administración Central o Federal muy potente que acumula gran cantidad de competencias incluso en las Áreas de Salud, de Educación, de Seguridad etc.… y que permite un nivel de comparación de indicadores muy útil y muy adecuado. Por ejemplo la posibilidad de conocer el ratio del número de servidores públicos por cada departamento de Recursos Humanos de una Universidad Estatal/ por el número total de efectivos humanos que se gestionan permite realizar comparaciones bastante homogéneas y alcanzar Valores Estancad muy útiles para la Gestión de las Universidades Estatales.


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Sin embargo, no siempre es posible conseguir un estándar teórico, por problemas en la disponibilidad o por inexistencia del mismo y por ello, se hace necesaria la introducción de técnicas de benchmarking.

Respecto a la implementación, como principio general, los indicadores deben ser construidos utilizando en la medida de lo posible las fuentes de datos existentes es decir debemos basarnos siempre que sea posible en los datos que manejan los diferentes departamentos del SRH. Los datos que utilizan muchos indicadores son de fácil acceso ya que se vienen registrando de manera habitual, por ejemplo la Auditoria conoce el número de inspecciones realizadas y el fraude detectado. No obstante, dependiendo del tipo de indicador variará la técnica de obtención de datos, que pueden ser recopilados a través de (a) técnicas métricas, realizando cómputos y medidas, y (b) técnicas documentales, revisando los soportes de información correspondientes. Los Responsables del MP-SRH deberán designar a quienes deban registrar los datos, esencialmente aquellos especialmente “delicados” y controlar que se esté llevando a cabo la tarea conforme al calendario acordado. En todo caso, y teniendo en cuenta que disponer de la información agregada puede llevar tiempo, los gerentes deberían examinar estos datos conforme se vayan recopilando, en caso de poder anticipar tendencias y adoptar una posición más proactiva en la toma de decisiones.

La implementación de Indicadores en cualquier organización y también en el MP-SRH puede presentar tensiones y dificultades porque se trata de una organización burocrática con poca tradición en la utilización de Métricos. Si bien algunas de estas dificultades se pueden superar a través de la formación y capacitación de los servidores públicos, existen problemas subyacentes en el modo en que la información es recogida e interpretada. Mantener la presentación y la elaboración de la forma tan simple como sea posible es un objetivo en sí mismo pero también un mecanismo para facilitar el entendimiento en entramados tan complejos como los del sector público.

No hay que olvidar que el principal valor de los indicadores se encuentra en que los directivos pueden servirse de ellos para la comparación


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del rendimiento de sus recursos humanos y para marcar las estrategias de dirección de sus órganos.

La capacitación y la educación de los gestores de las administraciones públicas, además de su formación en los elementos básicos relacionados con la recogida, procesamiento e interpretación de indicadores, es recomendable también en niveles inferiores de la organización. Esto fomenta la iniciativa y la participación dentro de la organización. Por supuesto que para lograr un sistema de indicadores de recursos humanos bien gestionado, creíble y duradero será necesario contar con el apoyo de los niveles de decisión más altos dentro de la organización 7.- AREAS DE MEJORA. DE DEPARTAMENTOS DE LA SECRETARIA EN LOS QUE SE PRESENTAN PROPUESTAS DE INDICADORES.

Se introduce este Proyecto de construcción de Indicadores en el Proyecto de Cooperación Técnica entre Brasil y la Unión Europea por dos motivos fundamentales: 1º, El tribunal Federal de Cuentas de la Unión, hace una serie de recomendaciones en su último informe sobre la conveniencia de que la Secretaría De Recursos Humanos disponga de un Cuadro de Indicadores de Gestión para medir cumplimiento de Objetivos y Resultados. 2º.- La propia Secretaria de Recursos Humanos como órgano del gobierno Federal encargado de los procesos de modernización de la Administración federal estima que se deben impulsar en todas las unidades administrativas encargadas de la Gestión de Recursos Humanos (Ministerios, Universidades, Agencias etc.) la construcción de Indicadores que sean específicos de Recursos Humanos y que tengan capacidad de establecer criterios valorativos sobre la gestión.


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Por lo tanto aunque en esta fase del Proyecto se presentan propuestas de baterías de Indicadores de gestión para su implantación en la Secretaría de Recursos Humanos del Ministerio de Planificación el objetivo final es que algunas de estas propuestas sirvan de modelo para su implantación en otros órganos federales.

La Secretaria de Recursos Humanos es un órgano directamente dependiente del Ministro de Planificación, Presupuesto y Gestión. Tiene encomendada la Misión de desarrollar la Gestión de los Recursos Humanos en la Administración Federal, Autarquías y Fundaciones, de forma que contribuya a la consolidación del Estado Democrático. Su labor debe estar centrada en la búsqueda de la eficacia de los Servicios Públicos federales, mediante la capacitación y la preparación continuada de dirigentes de Recursos Humanos que contribuyan a la democratización de la Administración Pública Brasileña. OBJETIVOS:

A) Ejercer como Órgano Central del Sistema de Personal Civil de la Administración Federal ( SIPEC), con competencias normativas en el ámbito de la Administración federal directa, organismos autónomos y fundaciones públicas.

B) Formular las políticas de carreras y cargo, su estructura retributiva, su desarrollo profesional y sus beneficios sociales de de Seguridad Social.

C) Planificar, supervisar y orientar las actividades del SIPEC incluyendo las relativas al Defensor del Funcionario.

D) Proponer e implementar acciones en el ámbito de los Recursos Humanos en otros órganos de la Administración Federal y de otros poderes del Estado.

E) Ejercer la Inspección y el análisis de las informaciones contenidas en el Sistema Integrado de Administración de Personal (SIAPE)

La Secretaría de Recursos Humanos es el órganos central que supervisa el SIPEC y por lo tanto controla los Recursos Humanos de la Administración Directa atreves de 26 Coordinadores Generales de RRHH.A los que hay que añadir las unidades de Recursos Humanos de los Estados y de la Administración Indirecta con lo que suman un total de 580 órganos administrativos especializados.


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ESTRUCTURA DE LA SECRETARIA DE RECURSOS HUMANOS (SHR) Secretario: Duvanier Paiva Ferreira Secretaria Adjunta: Maria do Socorro Mendes Gomes I - Gabinete - GABIN a) Divisão de Apoio e Suporte Administrativo - DIAAD 1. Serviço de Recebimento e Distribuição Documental - SERDD 2. Serviço de Expedição e Controle de Tramitação Documental - SEETD II - Ouvidoria do Servidor - OUVIDORIA a) Serviço de Tratamento de Mensagens - SETAM b) Serviço de Informações Estratégicas - SEINE III - Auditoria de Recursos Humanos - AUDIR a) Coordenação de Auditoria Operacional - COAUD b) Coordenação de Análise Sistêmica - COSIS

lV - Coordenação-Geral de Desenvolvimento de Recursos Humanos - CGDEP

a) Divisão de Acompanhamento da Política de Desenvolvimento de Pessoal - DIDEP b) Divisão de Capacitação e Desenvolvimento do SIPEC – DIDES V - Coordenação-Geral de Seguridade Social e Benefícios do Servidor - CGSEG a) Divisão de Atenção à Saúde do Servidor - DIASS b) Divisão de Epidemiologia, Informação, Formação, Capacitação e Comunicação em Saúde do Servidor - DIEPI c) Divisão de Normatização das Políticas de Atenção à Saúde e auxílios do Servidor - DINOS d) Divisão de Previdência do Servidor - DIPRE VI - Departamento de Relações de Trabalho - DERET a) Coordenação- Geral de Negociação e Relações Sindicais - CGNES 1. Divisão de Informação e Documentação - DIDOC 2. Divisão de Relações Sindicais - DIRES 3. Divisão de Acompanhamento do Sistema de Negociação Permanente - DISNP


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b) Coordenação-Geral de Estudos e Informações Gerenciais - CGEIG 1. Divisão de Estudos e Programação de Despesa de Pessoal - DIPDP 2. Divisão de Acompanhamento e Análise de Dados de Pessoal - DIAPE c) Coordenação-Geral de Carreiras e Remuneração - CGCAR 1. Divisão de Carreiras - DICAR 2. Divisão de Desenvolvimento Funcional e Remuneração - DIDER VII - Departamento de Administração de Sistemas de Informação de Recursos Humanos - DESIS a) Coordenação-Geral de Modernização de Processos e Sistemas: CGMPS

1. Divisão de Desenvolvimento de Processos de Trabalho – DIDEP b) Coordenação-Geral de Cadastro, Lotação e Produção da Folha de

Pagamento- CGCLP 1. Divisão de Cadastro- DICAD 2. Divisão de Controle da Lotação e Atendimento aos Usuários do SIPEC - DIATE 3. Divisão de Produção, Consignação e Acompanhamento da Folha de Pagamento -

4. Divisão de Procedimentos Especiais - DIPES c) Coordenação-Geral de Suporte ao Desenvolvimento e Segurança de Sistemas – CGDSS 1. Divisão de Segurança de Sistemas – DISSI VIII - Departamento de Normas e Procedimentos Judiciais - DENOP a) Coordenação-Geral de Elaboração, Sistematização e Aplicação das Normas - CGNOR 1. Divisão de Aplicação da Legislação de Provimento, Vacância, Aposentadoria e Pensão do Servidor – DIPAP 2. Divisão de Aplicação da Legislação de Direitos, Vantagens, Licenças e Afastamentos - DIVAL 3. Divisão de Aplicação da Legislação de Planos de Cargos e Carreiras - DIPCC 4. Divisão de Movimentação de Pessoal - DIMOV 5. Divisão de Elaboração e Consolidação das Normas - DIECO 6. Divisão de Sistematização e Difusão da Legislação – DISLE b) Coordenação-Geral de Procedimentos Judiciais - CGPJU 1. Divisão de Aplicação de Decisões Judiciais - DIAJU 2. Divisão de Orientação de Procedimentos Judiciais - DIPJU 3. Divisão de Informações e Diligências Judiciais – DIDJU


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c) Coordenação-Geral de Benefícios de Caráter Indenizatório - CGBIN 1. Divisão de Cadastro – DICAD 2. Divisão de Pagamento – DIPAG 3. Serviço de Execução Orçamentária e Financeira – SEOFI 4. Serviço de Legislação e Acompanhamento Processual – SELAP 5. Serviço de Atendimento, Orientação e Triagem – SEAOT .

Departamento de Salud, Previsión y Beneficios de los Servidores Públicos

DESAP Misión: Definir y Desarrollar las políticas públicas de atención a la salud, previsión social y beneficios de los servidores civiles de la administración pública federal. Por medio de la gestión del sistema SIASS y del impulso de medidas y programas de promoción y prevención de la salud de los servidores públicos.

• Cliente Externo: Unidades SIASS en todos los órganos del poder ejecutivo. Servidores Públicos.

• Cliente Interno: Servidores adscritos al Departamento y Departamentos del SRH (DESIS, DENOP, AUDITORIA, OUVIDORIA Y DERET)

• Stekaholders: Ministerio de Planificación, Ministerio de la Salud, Servicio de Gestión MP, Unidades de Recursos Humanos de órganos federales, Parlamento de la República, Casa Civil.

• Estructura del Departamento Jefatura del Departamento Coordinación General de Atención a la Salud y Beneficios, Coordinación General de Providencia

• Responsable del Departamento: Sergio Antonio Martins Carneriro


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ESQUEMA DE TRABAJO DEL EXPERTO LOCAL El Dr. Orlando Silva realiza un laborioso trabajo de investigación, análisis y elaboración de procesos, acciones y funciones del Departamento de Saude que pueden ser cuantificados en cifras y porcentajes. A partir de esta presentación hemos propuesto como INDICADORES CLAVES un conjunto de 15 indicadores que representan los datos posiblemente más estratégicos de este departamento. PROPUESTA DE MEDICIÓN PARA INFORMACIÓN GERENCIAL DEL DESAP Resultado da análise da legislação em vigor, indicando:

atualizações que necessitam ser realizadas; novas legislações que necessitam ser elaboradas

Número e percentual das legislações que já foram analisadas e atualizadas

Número e percentual das legislações que já foram analisadas e atualizadas

Número e percentual das legislações que já foram implantadas Número e percentual de estudos que já foram desenvolvidos; Número (absoluto e relativo, nº10) de atos normativos referentes a La

saude do servidor,

Situação do desenvolvimento do sistema informatizado SIAPE – Saúde

Situação da implantação do sistema informatizado SIAPE – Saúde Número e percentual dos órgãos e instituições do SIPEC que já

possuem o sistema informatizado SIAPE-SAUDE implantado (nº Total de órgãos e instituições cadastradas no SIPEC

Diagnóstico da situação da atenção à saúde do servidor; Número de servidores (geral e por órgão Número e percentual de servidores por sexo e por faixa etária (geral e

por órgão);

Número e percentual de órgão e entidades que fizeram a migração para o sistema de saúde;

Número e percentual de órgãos que realizam as atividades de atenção à saúde do servidor utilizando serviço próprio, operadora de autogestão ou plano privado

Número de organizações vinculadas a cada Ministério Número e percentual dos órgãos e entidades que possuem equipe

mínima para desenvolver a política de atenção à saúde do servidor;


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Número e percentual dos órgãos e entidades que possuem Comissão de Saúde do Servidor Público implantada (CISSP) – geral, por estado e por ministérios (órgãos vinculados)

Número de Unidades de Referência identificadas como necessária – geral e por estado (total e por tipo de atividade – exame inicial, perícia, exame periódico e relatório laboral);

Número e percentual de Unidades de Referência implantadas - geral e por estado (total e por tipo de atividade – exame inicial, perícia, exame periódico e relatório laboral);

Número de órgãos que necessitam ser apoiados por Unidades de Referência - geral e por estado (total e por tipo de atividade – exame inicial, perícia, exame periódico e relatório laboral);

Número e percentual de órgãos que já são apoiados por Unidades de Referência - geral e por estado (total e por tipo de atividade – exame inicial, perícia, exame periódico e relatório laboral);

- Número e percentual de servidores que já são apoiados por Unidades de Referência- geral e por estado (total e por tipo de atividade – exame inicial, perícia, exame periódico e relatório laboral);

Número absoluto de Unidades de inferência do SIASS implantadas. Número de médicos peritos atuantes (total e por estados); - Numero médio de servidores atendidos por médicos peritos Numero médio de servidores atendidos por médicos peritos atuantes Número e percentual de servidores recém empossados que

apresentaram algum problema de saúde - geral e por tipo (total, por órgão e por estado)

Numero e percentual de servidores que realizaram o exame medico periódico (general e per órgão)

Número e percentual de servidores que assinaram o termo e não realizaram o exame periódico (geral e por órgão);

Número e percentual de servidores que não realizaram o exame periódico (geral e por órgão);

Número e percentual de servidores que não realizaram o exame periódico, por tipo de motivo (geral e por órgão)

Número e percentual de servidores em que foram identificados problemas de saúde no exame periódico (total, por estado e por órgão

Distribuição numérica e percentual dos diversos problemas de saúde identificados no exame periódico (total, por estado e por órgão);

Acompanhamento numérico e percentual da evolução anual da saúde de servidores em que foram identificados problemas no exame periódico (total, por estado e por órgão);


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DESAP IDENTIFICACIÓN DE PUNTOS CRÍTICOS: PROCESOS POR COMPETENCIAS:

A) PROPUESTAS LEGISLATIVAS Y REGLAMENTARIAS

A1) Informes y Propuestas realizados a los Órganos del Ministerio, Procuraduría o Tribual de Cuentas

INDICADOR MEDICIÓN Nº 1 CAPACIDAD NORMATIVA

Nº DE INICIATIVAS LEGISLATIVAS EN EL AMBITO DE LA SALUD LABORAL PROPUESTAS

ANUAL

Nº 2 INICIATIVA REGLAMENTARIA

Nº DE PROPUESTAS LEGISLATIVAS PUBLICADAS

ANUAL

B). EXPANSIÓN DE LA RED DE ATENCIÓN A LA SALUD DE SERVIDORES PÚBLICOS y EVOLUCIÓN EPIDEMIOLOGICA.

INDICADOR MEDICIÓN Nº 3 DESARROLLO DEL SISTEMA DE INFORMATIZACIÓN

Nº DE UNIDADES E INSTITUCIONES DEL SIPEC QUE YA POSEEN SIAPE-SALUD IMPLANTADO % SOBRE EL TOTAL DE UNIDADES SIPEC

ANUAL

Nº 4 INCREMENTO EXPERIMENTADO

Nº DE UNIDADES SIPEC QUE SE HAN INCORPORADO AL SIAPE-SALUD / % DE INCREMENTO

ANUAL

Nº5 ORGANIZACIÓN DEL SISTEMA

Nª DE UNIDADES SIASS IMPLANTADAS Y TASA DE INCREMENTO ANUAL

Nº 6 INSPECCIONES MÉDICAS

Nº DE SERVIDORES PÚBLICOS QUE REALIZARON EXAMEN MEDICO

TRIMESTRAL


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Nº7 ABSENTISMO

Nª DE JORNADAS DE TRABAJO PERDIDAS POR ENFERMEDAD O ACCIDENTE

TRIMESTRAL

Nº8 INDICE DE MORBILIDAD

CLASIFICACIÓN EPIDEMILOGICA DE LAS ENFERMEDADES Y LOS ACCIDENTES DE TRABAJO (DESAGREGADO POR ORGANOS Y PUESTOS DE TRABAJO)

TRIMESTRAL

Nº9 INDICE DE SINISTRALIDAD LABORAL

TASA DE INCIDENCIA DE LOS ACCIDENTES DE TRABAJO.

TRIMESTRAL

C) DE CAPACITACIÓN, INNOVACIÓN Y MEJORA CONTINUA.

C1) Acciones Formativas realizadas. Inputs y Outputs.

INDICADOR MEDICIÓN

Nº 10 FORMACIÓN INTERNA

Número total de servidores del Departamento de SAUDE /número de servidores que recibieron formación y capacitación PRESENCIAL

ANUAL

Nº11 ACCIONES DE FORMACIÓN EXTERNA

PARTICIPACIÓN Y COLABORACIÓN EN ACCIONES DE FORMACIÓN EN PREVENCION DE LA SALUD; Foros, Congresos, Seminarios,

ANUAL

C2) Movilidad de los Servidores Públicos del Servicio= Movilidad Vertical/Horizontal, Externa/Interna.

INDICADOR MEDICIÓN Nº 12 INDICE DE ROTACIÓN EXTERNA DE SERVIDORES

Número de funcionarios que abandonaron el departamento/ Número total de efectivos

ANUAL


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Nº13 MOVILIDAD HORIZONTAL DE SERVIDORES

Número de funcionarios que promocionaron o cambiaron de puesto de trabajo en el departamento/ número total de efectivos. Índice de movilidad interna.

ANUAL

C3) Programas de Innovación y Calidad de los servicios implementados para alienarse con la Estrategia de la Organización. Proceso de Identificación de puntos débiles y proyectos de mejora.

INDICADOR MEDICIÓN Nº 14 INNOVACIÓN Y MEJORA

Número de proyectos o actividades de Mejora iniciados para la Mejora del Servicio. / Nº de proyectos de innovación o Mejora Implantados Totalmente.

ANUAL

Nº15 CALIDAD

Número de proyectos o acciones realizadas para la implementación de mejoras en el sistema de Salud de los Funcionarios.

ANUAL


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Auditoria de Recursos Humanos de SRH- Ministerio de

Planificación.

Misión: Contribuir a la mejora de la Gestión de los Recursos Humanos en lo referente a la Nómina de los servidores públicos mediante el desarrollo de inspecciones sistemáticas, estimulando la mejoría de los procedimientos, mediante el perfeccionamiento del SIAPE así como identificando las necesidades de reforma normativa y la coordinación con otros Órganos de Control.

• Cliente Externo: Unidades de Recursos Humanos de los órganos del Gobierno Federal, Ministerios, Autarquías y Fundaciones.

• Cliente Interno: Secretarías adscritas al Ministerio de Planificación, y Departamentos del SRH (DESIS, DENOP, OUVIDORIA Y DERET)

• Stakeholders: Ministerio de Planificación, Servicio de Gestión, Unidades de Recursos Humanos en Ministerios y Autarquías. Sindicatos y Tribunal Federal de Cuentas de la Unión.

• Estructura: Auditoria (AUDIR) Coordinación de la Auditoria Operacional (COAUD) Coordinación de Análisis Sistémica(COSIS)

• Responsable del Departamento: D. Luiz Roberto Mozelli


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IDENTIFICACIÓN DE PUNTOS CRÍTICOS: PROCESOS POR COMPETENCIAS:

A) DE INSPECCIÓN e INVESTIGACIÓN A1) Actividades de Inspección y de instituciones integradas en el SIPEC y denuncia de irregularidades.

INDICADOR MEDICIÓN Indicador nº 1

Nº total inspecciones de nóminas/incidencias= % irregularidades detectados. _____________________________________ Porcentaje de variación del indicador 1 respecto al mes anterior. _____________________________________ Desagregación de datos por tipología de Incidencias.

Trimestral

Indicador nº 2

Nº total de reclamaciones de servidores/total de incidencias registradas = % de reclamaciones sobre inspecciones. Porcentaje de variación del indicador respecto al mes anterior.

Trimestral

A2) Actividades de Fiscalización, control, detección de fraude y depuración de errores en el Registro de Servidores públicos.

INDICADOR MEDICIÓN Indicador nº 3 ACCIONES DE CONTROL

Total presupuesto masa salarial / cuantificación fraude=% fraude Desagregación del indicador por Unidades Pagadoras /zonas geográficas o Unidades administrativas

Trimestral


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Indicador nº 4 ACCIONES DE GESTION DE INCIDENCIAS

Total de modificaciones realizadas en el SIAPE / índice de variación trimestral % de reducción de incidencias según plan estratégico previsto.

Trimestral

B) DE PREVENCIÓN Y ORIENTACIÓN NORMATIVA B1) Orientación Preventiva a Órganos del SIPEC, intercambio de informaciones. Asesoramiento técnico a órganos pagadores y a la Dirección del SRH mediante la realización de Informes

INDICADOR MEDICIÓN Indicador nº 5 ASESORAMIENTO TECNICO

Consultas solicitadas por órganos pagadores y otros organismos públicos, Ouviduria / por Nº de informes remitidos a los solicitantes= % de respuestas.

Trimestral

Indicador nº 6 ORIENTACIÓN

Reuniones externas, workshops, conferencias organizadas directa entente o en parthnership. Índice de evolución trimestral

Trimestral

C) DE CAPACITACIÓN E INNOVACIÓN.


INDICADOR MEDICIÓN Indicador nº7 CAPACITACIÓN

Número total de servidores de la Auditoría/número de servidores que recibieron formación y capacitación (medición anual)

=% anual de funcionarios actualizados.

Trimestral

Indicador nº8 ACTUALIZACIÓN DE LOS RRHH

Número total de horas dedicadas al adiestramiento / número total de funcionarios

Trimestral


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INDICADOR MEDICIÓN Nº 9 ROTACIÓN EXTERNA

Número de funcionarios que abandonaron el departamento/ Número total de efectivos. Ratio de rotación anual.

ANUAL

Nº10 MOVILIDAD INTERNA


ANUAL

C3) Programas de Innovación y Calidad del servicios implementados para alienarse con la Estrategia de la Organización.

INDICADOR MEDICIÓN Nº 11 INNOVACIÓN

Número de proyectos o actividades de Mejora iniciados para la calidad de la Nómina. Medición anual./Nº de Proyectos de Mejora Implementados

ANUAL

Nº12 CALIDAD

Número de proyectos o acciones realizadas para la implementación de mejoras tecnológicas (e-government

ANUAL


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Departamento de Relaciones de Trabajo de SRH-

Ministerio de Planificación. DERET. Misión: Contribuir a la mejora de la Gestión de los Recursos Humanos en la Administración Pública Federal mediante la democratización de las relaciones laborales por medio de la implementación de políticas de adecuadas de clasificación, retribución y carreras profesionales que mejoren la eficacia de los servidores públicos y la eficiencia de la Administración Federal atreves de la negociación con las organizaciones sindicales y profesionales.

• Cliente Externo: Servidores Públicos del Gobierno Federal, Sindicatos De representación nacional, Sindicatos de representación sectorial o de órganos federales.

• Cliente Interno: Servidores adscritos al Departamento DERET y Departamentos del SRH (DESIS, DENOP, AUDITORIA, OUVIDORIA Y DERET)

• Stakeholders: Ministerio de Planificación, Ministerio de la Salud, Servicio de Gestión MP, Unidades de Recursos Humanos de órganos federales, Parlamento de la República, Casa Civil

• Estructura del Departamento Jefatura del Departamento Coordinación General de Evaluación al Desempeño Coordinación General de Negociación y Relaciones Sindicales Coordinación General de Estudios e Informaciones Gerenciales. Coordinación General de Carreras, Retribuciones y Perfil de la fuerza de Trabajo.

• Responsable del Departamento: D. Marcela Tapajos e Silva.

IDENTIFICACIÓN DE PUNTOS CRÍTICOS:


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PROCESOS POR COMPETENCIAS:

A) COMPETENCIAS DE NEGOCIACIÓN SINDICAL Y RELACIONES LABORALES

A1) Clima Laboral y democratización de Relaciones Laborales.

INDICADOR MEDICIÓN Nº 1 NEGOCIACIONES

Nº de Reuniones sindicales del sistema SINP (Medición mensual o trimestral) Desagregación de datos por tipología de los agentes sindicales.

ANUAL

Nº 2 CUANTITATIVO DE LAS RECLAMACIONES

Nº total de servidores públicos AFECTADOS Por los conflictos =Nº de expedientes abiertos

ANUAL

A2) Solución de conflictos laborales.

INDICADOR MEDICIÓN Nº 3 SOLUCIÓN DE CONFLICTOS

Nº total de conflictos resueltos con acuerdo/ por Nº total de Conflictos Planteados por los Servidores Públicos. Desagregados por Ministerios y Organismos/

ANUAL

Nº 4 NIVEL DE CONFLICTIVIDAD

Nº total de conflictos que derivan en huelgas/ por Nº total de Conflictos Planteados por los Servidores Públicos. Desagregados por Ministerios y Organismos/

ANUAL

B) DE ORIENTACIÓN JURÌDICA Y PROPUESTAS NORMATIVAS

B1) Informes y Propuestas realizados a los Órganos del Ministerio, Procuraduría o Tribual de Cuentas

INDICADOR MEDICIÓN Nº 5 PROPUESTAS NORMATIVAS

Nº Propuestas de modificación de estructuras de Carreras Administrativas y Sistemas Retributivos realizados.

ANUAL


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DESAGRECACIÓN

Por Administración Federal Directa Autarquías Fundaciones

B2) Asesoramiento técnico a órganos del Estado, a la Dirección del

SRH y al Ministerio de Planificación. OUTPUTS

INDICADOR MEDICIÓN Nº 6 ASESORAMIENTO TÉCNICO

Nº de informes técnicos emitidos por consulta a petición de otros órganos administrativos

ANUAL

DESAGRECACIÓN

Por organos administrativos. Por niveles de Administración

ANUAL

C) DE CAPACITACIÓN, INNOVACIÓN Y MEJORA CONTINUA.

Si lo mejor es posible lo bueno no es suficiente.


INDICADOR MEDICIÓN

Nº 7 INDICE DE ASISTENCIA A FORMACIÓN

Número total de servidores del Departamento DERET /número de servidores que recibieron formación y capacitación PRESENCIAL

ANUAL

Nº8 Formación on line

Número total de horas dedicadas a la formación/ número por internet/ total de funcionarios

ANUAL


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INDICADOR MEDICIÓN

Nº 9 INDICE DE ROTACIÓN EXTERNA DE SERVIDORES

Número de funcionarios que abandonaron el departamento/ Número total de efectivos

ANUAL

Nº10 MOVILIDAD HORIZONTAL DE SERVIDORES


ANUAL

C3) Programas de Innovación y Calidad de los servicios implementados para alienarse con la Estrategia de la Organización. Proceso de Identificación de puntos débiles y proyectos de mejora.

INDICADOR COMPUESTO MEDICIÓN Nº 11 INNOVACIÓN Y MEJORA

Número de proyectos o actividades de Mejora iniciados para la Mejora del Servicio. / Nº de proyectos de innovación o Mejora Implantados Totalmente.

ANUAL

Nº12 CALIDAD

Número de proyectos o acciones realizadas para la implementación de mejoras tecnológicas (e-government) Y Calidad de Servicios.

ANUAL


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8.- SWOT ANALISIS ----------------------------------------------------------------------------------------

PROYECTO DE CONSTRUCCIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE INDICADORES DE RECURSOS HUMANOS EN LA SECRETARIA

DE RECURSOS HUMANOS DEL MINISTERIO DE PLANEJAMENTO

FORTALEZAS APUESTA FIRME DEL GOBIERNO BRASILEÑO EN EL PRECESO DE MODERNIZACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA FEDERAL.

ALTO GRADO DE IMPLICACIÓN DE LOS DIRECTIVOS DE LA SECRETARIA DE RECURSOS HUMANOS EN LA INNOVACIÓN Y MEJORA CONTÍNUA

ESQUEMA ORGANIZATIVO ADECUADO Y FAVORABLE AL DESARROLLO DE ESTE PROYECTO.

LA SRH POSEE UNOS RECURSOS HUMANOS CAPACITADOS Y MOTIVADOS CON EXPERIENCIA Y HABILIDAD. CONCRETAMENTE CONSIDERAMOS MUY VALIOSA LA EXPERIENCIA EN LA GESTIÓN CUANTITATIVA DE LOS RESPONSABLES DE LA INSPECCIÓN Y DEL DEPARTAMENTO DE SALUD, QUE SON SIN DUDA UNA FORTALEZA DE SRH QUE PUEDEN SER UTILIZADOS INCLUSO COMO SERVICIOS PILOTO.

RECURSOS TECNOLÓGICOS Y CON GRADO DE INFORMATIZACIÓN NECESARIA PARA SOPORTAR ESTA INNOVACIÓN

KNOW HOW TÉCNICO Y FUNCIONAL SUFICIENTE


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DEBILIDADES PRESIÓN ADICIONAL. LA SECRETARIA DE RECURSOS HUMANOS POSEE UNA ALTA PRESIÓN DE TRABAJO Y UNOS RECURSOS HUMANOS MUY AJUSTADOS PARA EL NIVEL DE SUS COMPROMISOS Y OBJETIVOS. FALTA DE EXPERIENCIA PREVIA EN EL USO DE INDICADORES DE GESTIÓN Y CUADROS DE MANDO DE RECURSOS HUMANOS NO EXISTE UNA PLANIFICACIÓN ESPECÍFICA DEL PROCESO DE IMPLEMETACIÓN CON CRONOGRAMA, EQUIPOS DE TRABAJO, RESPONSABLES DEL PROYECTO, SISTEMAS DE COORDINACIÓN Y TOMA DE DECISIONES. EL CAMBIO DE SISTEMA INFORMATICO DE SOFTWARE DE GESTION INTEGRAL DE PERSONAL QUE SE VA A LLEVAR A CABO EN LA SRH PUEDE RESULTAR UNA DEBILIDAD O TAMBIÉN UNA OPORTUNIDAD PARA INTEGRAR NUEVOS DATOS DE GESTIÓN MUY ÚTILES PARA AUTOMATIZAR LA INFORMACIÓN DE INDICADORES EL PROJECTO SE HA DE DESARROLLAR EN UN ÁMBITO EXCESIVAMENTE AMPLIO Y DIFERENCIADO, LO QUE CONLLEVA UN ALTO GRADO DE COMPLEJIDAD QUE REQUIERE UN ESFUERZO AÑADIDO. LA FALTA DE COMPRENSIÓN DE LOS RESPONSABLES DE LOS DEPARTAMENTOS Y DE LOS COORDINADORES DE LA UTILIDAD GERENCIAL DE LOS INDICADORES PUEDE CONSTITUIR UNA DEBILIDAD IMPORTANTE EN EL PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN


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OPORTUNIDADES LA DIRECCIÓN Y EL STAFF DE LA SECRETARIA DE RRHH SON SIN DUDA UN GRAN ACTIVO PARA EL MINISTERIO DE PLANEJAMENTO Y POR SU DINAMISMO Y PROFESIONALIDAD PUEDEN LLEVAR A CAB ESTE PROYECTO CON EFICACIA. EN LA SECRETARIA DE RRHH SE HAN LLEVADO A CABO NUMEROSOS PROCESOS DE INNOVACIÓN Y MEJORA POR LO QUE EXISTE UN POTENCIAL DE DESARROLLO. LA EXPERIENCIA PREVIA DE LA SRH EN LA APLICACIÓN DE NUEVOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS Y GERENCIALES BUENAS INFRAESTRUCTURAS TECNOLÓGICAS. LA INTRODUCCIÓN DE UN NUEVO SOFTWARE DE GESTIÓN DE LOS RRHH PUEDE SER UNA OPORTUNIDAD PARA INCORPORAR AQUELLOS DATOS Y FÓRMULAS QUE PERMITAN UNA MECANIZACIÓN DEL PROCESO DE ELABORACIÓN DE LOS INDICADORES. LA EXPERIENCIA Y COMPETENCIA DE ALGUNOS RESPONSABLES DE LA SRH EN LA CUANTIFICACIÓN DE RESULTADOS Y LA UTILIZACIÓN DE METRICS ES UNA OPORTUNIDAD QUE SE DEBE APROVECHAR PARA APLICAR EL PROYECTO DONDE SE PUEDEN OBTENER RESULTADOS POSITIVOS YA QUE ES MEJOR COSECHAR EXITOS EN LAS PRIMERAS FASES.


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AMENAZAS LA COYUNTURA POLÍTICA QUE COINCIDE CON LA ÚLTIMA ETAPA DEL GOBIERNO DE LULA DA SILVA PUEDE PROVOCAR INESTABILIDAD E INCERTIDUMBRE LA PROXIMIDAD ELECTORAL PUEDE PARALIZAR O AL MENOS RALENTIZAR LAS ACCIONES GUBERNAMENTALES Y LA EJECUCIÓN DE NUEVOS PROYECTOS RIESGO DE QUE EL PROYECTO DE IMPLEMETACIÓN DE INDICADORES PUEDA ENTENDERSE POR LOS JEFES DE DEPARTAMENTO COMO UNA CARGA DE TRABAJO ESTERIL RESISTENCIA AL CAMBIO Y LA INNOVACIÓN Y SOBRE TODO HACIA LO QUE NO SE CONOCE BIEN. LA COSTRUCCION DE UN SISTEMA DE INDICADORES EXCESIVAMENTE COMPLEJO LO PUEDE HACER INSERVIBLE LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO PUEDE FRACASAR SI NO ESTÁN BIEN DEFINIDOS: LAS FÓRMULAS DE CONSTRUCCÍON, ELABORACIÓN E INTERPRETACIÓN DE INDICADORES. ACONSEJABLE PREPARAR GUÍA DE CONSTRUCCIÓN, USO E INTERPRETACIÓN DE INDICADORES.


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AGRADECIMIENTOS: A la Universidad Carlos III de Madrid a través del D. José Ignacio Cases, Director del Departamento de Ciencias Políticas y a la Agencia Española de Cooperación Internacional y Desarrollo, a través de Rosario Boned Directora de Programas, por su especial apoyo en la confección de la Agenda de visitas a las instituciones españolas. Y a todos los responsables de Recursos Humanos de las Administraciones Públicas que hicieron posible esta actividad de Benchmarking... Y a los componentes de la Misión Brasileña Claudia, Walter, Luiz Y Sandra por su seriedad, rigor y puntualidad. Sin duda constituyen esos islotes de excelencia que me dicen que existen en la Administración Brasileña. Son profesionales motivados, preparados y con altas responsabilidades que estoy seguro guiaran al Brasil en su camino hacia la modernización de la Administración Federal y hacia el liderazgo de su país en todo el continente americano. Al Dr. Orlando y a Ariadne porque su hospitalidad y su amabilidad que ha hecho mi estancia en Brasilia mucho más agradable. Y al Equipo de Responsables de la Secretaría, comenzando por su Directora NIna sus excelentes asesoras Grazziela, Gabriella y Paula, su secretaria Cida y los jefes de departamentos Sergio, Alberto, Marcela…a todos mi más sincera muestra de afecto y aprecio Madrid, 5 de Junio 2010 FRANCISCO MACHANCOSES MINGACHO

ANEXO: INDICADORES DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS DEL INSTITUTO NACIONAL DE LA SEGURIDAD SOCIAL ESPAÑOLA

2º_parte_del_informe_final_mision_en_brasil-1

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