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©2021. Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas no Estado do Rio de Janeiro – Sebrae/RJ Rua Santa Luiza, 685, 7º andar, Centro, Rio de Janeiro /RJ. Telefone: (21) 2212-7700.

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PRESIDENTE DO CONSELHO DELIBERATIVO ESTADUALAntônio Florêncio de Queiroz Junior

DIRETOR-SUPERINTENDENTEAntônio Alvarenga Neto

DIRETOR DE DESENVOLVIMENTOSergio Malta

DIRETOR DE PRODUTO E ATENDIMENTOJúlio Cezar Rezende de Freitas

GERÊNCIA DE EDUCAÇÃO Antonio Carlos Kronemberger – Gerente COORDENAÇÃO DE EDUCAÇÃO E CULTURA EMPREENDEDORA Amanda Alexandre Borges Fernandes – Coordenadora | ConteudistaRenan Barbosa Santos – Analista Técnico | Conteudista

PARCEIROS EXTERNOS Amanda Fernanda Xavier – ConteudistaFrancisco José de Castro Moura Duarte – Conteudista

Bibliotecário catalogador – Leandro Pacheco de Melo – CRB 7ª 5471

F363 Fernandes, Amanda Alexandre Borges. Economia da funcionalidade e da cooperação : dinâmica servicial /Amanda Alexandre Borges Fernandes ; Renan Barbosa Santos ; Amanda Fernandes Xavier ; Francisco José de Castro Moura Duarte. – Rio de Janeiro : Sebrae/RJ, 2021. 12 p. ISBN 978-65-5818-134-7

1. Gestão empresarial. 2. Compartilhamento. 3. Modelo econômico. I. Santos, Renan Barbosa. II. Xavier, Amanda Fernandes. III. Duarte, Francisco José de Castro Moura. IV. Sebrae/RJ. V. Título.

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A abordagem da Economia da Funcionalidade e da Cooperação sur-ge da crítica ao modelo de produção industrial tradicional, baseado na ló-gica de volume, em outras palavras na produção e consumo de produtos (bens materiais) em massa. Esse modelo econômico dominante é incapaz de responder aos desafios ambientais (esgotamento de recursos), de levar em consideração a dimensão humana do trabalho (perda de sentido do trabalho, ausência de reconhecimento, depressão, suicídio), e de responder aos desafios sociais (renda insuficiente, desemprego, pobreza).

Dessa forma, novos modelos têm surgido com intuito de substituir o modelo industrial linear, de exploração e descarte, por uma lógica cíclica, de reinserção de recursos em novos ciclos. Ainda, novas abordagens mais amplas tem sido desenvolvidas, centradas na funcionalidade e no ecossis-tema territorial. É o caso da Economia da Funcionalidade e da Cooperação. A EFC, como tem sido abreviada, tem o foco na funcionalidade dos bens e serviços. Ou seja, qual o valor de uso daquele bem? Qual a real funcionali-dade?

Um exemplo interessante para entender esse conceito é do uso dos carros nas cidades grandes. Usamos o carro 10% do nosso tempo, e ainda assim o uso gera engarrafamento, poluição e estresse. Os outros 90% está parado na garagem. Nos afastamos, portanto, da real funcionalidade, que deveria ser a mobilidade urbana. Então não estamos falando mais em seto-res da economia, mas em funcionalidades. Estamos falando de mobilida-de, de saúde, de bem viver alimentar.

No modelo da Economia da Funcionalidade e da Cooperação duas trajetórias de desenvolvimento são possíveis: uma trajetória de empresas individuais centrada numa performance de uso (dinâmica servicial); e uma trajetória territorial fundada em ecossistemas cooperativos, portadores de soluções destinadas a responder desafios percebidos num plano territorial local. As duas trajetórias têm vocação para se articular.

É importante entender uma coisa: não estamos falando de negócios do setor de serviços, mas sim, de negócios que trabalham com uma lógica servicial.

Qualquer setor pode oferecer serviços associados aos seus produtos. No entanto, só é possível compreender o valor de uso de um produto/bem material quando se compreende a necessidade atrelada a funcionalidade que o cliente precisa, muitas vezes oculta até mesmo para o próprio cliente. Essa compreensão nem sempre é trivial. As empresas gastam um tempo enorme em negociações com seus fornecedores para conseguir um volu-me cada vez maior de itens por um custo cada vez menor, porque não se discute funcionalidade, mas indexação de volume e preço. A lógica é sem-pre a mesma: eu preciso vender um volume maior, pois a minha margem está cada vez menor (pressionada pelo mercado), e por isso preciso com-

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prar cada vez mais insumos para produzir, negociando sempre por um pre-ço melhor, pois a cada compra o preço do fornecedor é maior. Todos nessa cadeia estão pressionados. “Trabalho, trabalho e não vejo a cor do dinhei-ro”. A conta não fecha e nunca vai fechar pro pequeno empresário, pro pe-queno produtor.

Compreender a funcionalidade e o valor de uso dos bens ofertados é uma estratégia importante para se pensar em novas trajetórias econômi-cas que representem maior sustentabilidade para o negócio e para o seu território. Passa pela compreensão do contexto, dos saberes, dos modos e dos efeitos de uso dos produtos ofertados. O cliente muitas vezes não vai te dizer claramente a funcionalidade que ele quer. Vejamos um exem-plo interessante: temos visto que o sucesso dos carros SUVs tem sido um fenômeno mundial. Parte desses utilitários tem como diferencial a segu-rança familiar, a estabilidade em tempos de chuva e dinamismo seja no campo ou cidade. Cerca de 1/3 dos compradores são de jovens de até 34 anos sem filhos, que buscam um carro atraente símbolo de sucesso. O que isso significa? Que esses jovens acabam levando um carro atraente, mas grande e pesado, que consome mais gasolina, precisa de vagas maiores e que, portanto, é ideal para famílias, mas complicado para quem circula e trabalha nos grandes centros metropolitanos. Entender a funcionalidade é mais que ouvir o cliente, é entender o contexto e a função da utilização: um aluguel de carro adaptado para terrenos arenosos, será mais adequado para alguém que vá fazer um rali no deserto do que para alguém que quei-ra passear na cidade. Ou seja, nesse caso o cliente usufrui do valor de uso daquele produto sem, de fato, tê-lo como bem particular.

Neste caso, a proposta de desmaterialização da economia se faz pre-sente, indo no caminho oposto à forma de como os clientes e empresas se relacionam no modelo atual, em que a posse do bem e a produção em escala é a principal forma de lucrar.

Um dos pilares da EFC é o foco de uma dinâmica servicial que dá prioridade às soluções que integram produtos e serviços.

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Essa dinâmica traz consigo um conceito fundamental que é a copro-dução, isto é, quando o cliente e a empresa se juntam para construir uma melhor solução, uma vez que o modelo servicial considera no lugar da ven-da do produto, a proposta da funcionalidade e do valor de uso, não haven-do mais espaço para soluções pré-concebidas. E para que isso aconteça é preciso cooperação, para que se possa primeiramente compreender as necessidades/funcionalidades e expectativas de ambas as partes e, assim, cooperar também para uma construção coletiva. Essa troca entre presta-dor e cliente é baseada em fatores subjetivos, como: confiança, pertinência, valores de cada pessoa, conhecimento sobre o que está sendo contratado, entre outros. Assim, ao contrário dos negócios tradicionais que alavancam a sua produtividade com aumento da sua capacidade produtiva (compran-do mais maquinário, por exemplo), na lógica Servicial essa alavanca se dá a partir de flexibilidade, personalização, escuta ativa, reconhecimento do tra-balho real, entres outros recursos imateriais (temos um e-book só sobre este assunto).

Nessa dinâmica servicial há uma redução ou ausência de troca de pro-priedade dos produtos, que, muitas das vezes, continuam pertencendo à empresa, mas que estão servindo de recurso intermediário para que o ser-viço seja executado, ou seja, para que este desempenhe o seu papel funcio-nal e não de propriedade. Portanto, o conceito operacional de performance de uso consiste, por um lado, no entendimento da maneira como o usuário vive, nas suas expectativas e anseios; e por outro, na maneira como é orga-nizado o trabalho, ou seja, como os colaboradores são avaliados, como são remunerados, se há cooperação entre as pessoas e, principalmente, se a empresa consegue reconhecer o que acontece no dia a dia do seu funcio-nário, o seu trabalho real e não levando em consideração apenas o prescrito. Já seu conceito comercial, por exemplo, pode ser o compartilhamento dos recursos materiais em que a contratualização é feita através de um acordo da empresa com o cliente em que a performance de uso esperada é mone-tizada a partir dos seus efeitos úteis e não mais a partir do uso do produto em si.

Outra característica diferencial da lógica servicial é que a produção e o consumo se dão instantaneamente, diferente de bens materiais estocáveis ou serviços “quase bens” (dentro da mesma lógica inflexível). Nesse sentido, é possível dizer que este modelo industrial gera tanto efeitos imediatos quanto mediatos, que podem ser positivos ou negativos. Em relação aos efeitos imediatos, são aqueles sentidos ao mesmo tempo em que ocorre a prestação do serviço, sendo passíveis de avaliação instantânea. Já os media-tos ocorrem após um espaço temporal entre o momento da prestação de serviço e os seus efeitos, propriamente ditos. Um exemplo que ilustra bem esses conceitos é a atuação do professor em sala de aula. Enquanto o mes-mo está dando aula, automaticamente está gerando efeitos imediatos nos

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alunos (interações e recebimento de informações). No entanto, depois de um tempo esses alunos podem fazer conexões que geram outros conheci-mentos, neste momento sem mais contar a presença do professor, este é o efeito mediato. A empresa só consegue avaliar este último efeito quando a relação com o cliente é mantida. Quando a lógica Servicial é praticada numa empresa, encontramos os seguintes elementos:

Distanciamento da propriedade individual dos bens, ou seja, a em-presa não precisa ficar investindo o tempo todo em comprar pro-duto para revenda e, no caso de uma indústria, em produzir em escala;

Compartilhamento do uso do produto, tanto pela empresa como por vários clientes diferentes;

Abandono das práticas de obsolescência programada, quando um produto é programado para se tornar obsoleto;

Possibilidade de monitorar o ciclo de vida do produto. Quando mantém o produto como ativo, a empresa tem total interesse am-pliar o seu tempo de uso e, assim, não descartam tão facilmente quanto um cliente o faria caso comprasse. Um exemplo clássico é o caso das impressoras Xerox. Quando a empresa passou a alugar os seus equipamentos, a manutenção era feita por seus funcionários, o que fazia com que o tempo de vida de uma impressora aumen-tasse muito se comparado à época em que os clientes compravam e faziam as suas manutenções.

Cabe destacar que o desenvolvimento dos serviços, não se refere a uma troca setorial das atividades produtivas, mas sim a uma nova forma de criação de valor que se insere inclusive nas indústrias. Sendo assim, verifi-ca-se, pelo menos três evoluções:

1º - Tendência das indústrias em oferecerem produtos com serviços asso-ciados. Dependendo do grau de complementariedade, satisfação e aten-dendo a uma mesma funcionalidade, pode ser utilizada a expressão “bu-quê”. Nesse caso, o que estaria sendo ofertado ao cliente é a performance de uso dos produtos ao invés da sua propriedade.

2º - Com a decadência das atividades manufatureiras, a maioria dos pos-tos de trabalho estão sendo ofertados pelas atividades de serviço, fato que afeta diretamente as indústrias;

3º - A iniciativa da indústria em fazer investimentos imateriais como for-

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ma de se diferenciar no mercado através da articulação desses ativos.

As empresas que apostam nesse modelo de negócios, possuem mé-tricas de produtividade completamente diferentes das que respondem ao modelo industrial. Seu desempenho será operado através de recursos não mais baseados na lógica de volume, mas sim em relação à sua capacidade de mobilização em quatro dimensões, especificamente:

1º - Relação de serviço: é o relacionamento entre o cliente e a empresa.

2º - Condições de acessibilidade do cliente ao serviço: por ser uma relação de coprodução, o cliente deve ter condições de expressar sua experiência ativamente durante o processo, mas, para isso, alguns elementos precisam ser alinhados – tempo disponível, deslocamento e custo com o transporte, cultura e, conhecimento técnico (em maior ou menor grau, dependendo do serviço).

3º - Impacto da intervenção do serviço: gera resultados mensuráveis e imensuráveis.

4º - Forma como o prestador delega ao cliente certas tarefas para a conti-nuidade da prestação de serviço.

No que se refere ao seu desempenho em relação à empresa relaciona-da à abordagem de servitização, a avaliação é feita a partir dos julgamentos de valor que ganham escala, e podem gerar um impacto positivo ou ne-gativo no mercado. Ou seja, neste momento, os recursos imateriais (temos um e-book específico deste assunto) são os que compõem as expectativas e o julgamento do cliente neste processo. É importante dizer que o sucesso da entrega, na lógica servicial, depende diretamente da relação empresa--cliente e dos recursos imateriais. Nesse sentido, a qualidade não deve ser predeterminada, mas resultado da cooperação entre as partes e do reco-

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nhecimento do trabalho real.

Mão na massa

Por mais que a gente já saiba que o ideal é que as soluções integradas se-jam concebidas junto com o cliente, vamos pensar em possibilidades para a sua empresa. Para ficar um pouco mais fácil, segue um quadro com exemplo de duas empresas:

Volume de etiquetas, folders, etc. (relação entre volume x preço)

Volume de material para escritório (cartuchos, papel, móveis, etc.)

GRÁFICADISTRIBUIDORA DE MATERIAIS DE ESCRITÓRIO

PROPOSTA DE VALOR

Maior parte dos produtos sem uso nas prateleiras ou no lixo

Volume de material em excesso, enorme quantidade de desperdício e necessida-de do cliente em economizar

VALOR DE USO

Impressão colaborativa 100% útil (prateleiras de produtos “imprimíveis”, o que não imprimir, 50% é reembolsado)

Otimizar compras, consumo, entrega e gerenciar logística dos materiais de escritório, com foco na diminuição do impacto ambiental

SOLUÇÃO INTEGRADA

Desenvolvimento e formação de parceiros, fornecedores e concorrentes

Sensibilização e articulação com novos atores (universi-dades, sindicatos, institui-

cooperação com os clientes

SISTEMA DE ATORES

Margem cada vez menor e pressão cada vez maior na produção, com enorme

custos e despesas

Pressão dos clientes por mais volume de itens por preços menores, margem reduzida e fornecedores com preços cada vez maiores

LIMITES DO MODELO ECONÔMICO DE PRODUÇÃO EM MASSA

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Agora, pense na sua empresa e faça este exercício:

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NOME DA SUA EMPRESA:

PROPOSTA DE VALOR

VALOR DE USO

SOLUÇÃO INTEGRADA

SISTEMA DE ATORES

LIMITES DO MODELO ECONÔMICO DE PRODUÇÃO EM MASSA

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Ficou curioso e quer saber mais?

Live com Sandro de Gasparo, Julien da Costa (Gráfica Flex’Ink) e Romain Demissy

Vídeo sobre a empresa Lyreco.

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REFERÊNCIAS

DU TERTRE, C. Modèle industriel et “modèle serviciel” de performance. 17th International RESER Conference, Tampere (Finland), 2007. Disponível em: <http://www.iddlab.org/data/sources/users/5/docs/modele_industriel_et_modele_serviciel_de_performance.pdf>

DU TERTRE, Christian. ECONOMIA DE SERVIÇO E TRABALHO: CONTRI-BUIÇÃO TEÓRICA DO DESENVOLVIMENTO DA COOPERAÇÃO”| Economie servicielle et travail: contribution théorique au développement” d’une éco-nomie de la coopération”. Trabalho & Educação, v. 27, n. 3, p. 15-42, 2018. Disponível em: https://a1ac5b17-a340-4e9d-88b7-f4947c448f5e.filesusr.com/ugd/dfb1cf_4eb7b0417ea14e2281398d7b862f9107.pdf

GORTZ, Manuela et al. O design emocional nas redes de solução-deman-da da economia da funcionalidade. 2017. Dissertação de Mestrado. Uni-versidade Tecnológica Federal do Paraná. Disponível em: http://repositorio.utfpr.edu.br/jspui/handle/1/2869

XAVIER, Amanda et al. Economia da Funcionalidade e da Cooperação: Novo Modelo Econômico para o Desenvolvimento Sustentável nas Empre-sas. Enegep, 2019. Disponível em: http://www.abepro.org.br/biblioteca/TN_STO_298_1686_38550.pdf

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