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“Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil”
Como estamos agregando valor com a Gestão por Processos?
Leandro Jesus Sócio-Diretor
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 2
Agenda
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11 O conceito: geração de valor com a gestão por processosO conceito: geração de valor com a gestão por processos
22 A prática: casos de aplicação em empresas nacionaisA prática: casos de aplicação em empresas nacionais
• Caso: Executando Projetos de Melhoria e Inovação
• Caso: Mobilizando para a Gestão à Vista
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Toda organização entrega valor para seus clientes e stakeholders
� Todas as organizações são sistemas que existem para gerar resultados de valor - por exemplo, produtos e serviços para clientes e retorno econômico aos acionistas
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VALOR
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Processos são a maneira pela qual agregamos valor
Insumos Resultados
� Uma organização é composta de insumos, produtos e processos internos que transformam os insumos em produtos com valor.
� Definimos processos de negócio como uma coleção de atividades que possuem um ou mais insumos e geram um ou mais resultados que representam agregação de valor ao cliente” (Hammer and Champy, 1993).
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Gestão por Processos é simplesmente promover Melhorias e Inovações que Aumentem o Valor entregue pela Organização
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VALOR
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A atual onda da Gestão por Processos
Qualidade, Six Sigma, Lean
Gestão Estratégica do Negócio
BPMSTecnologia da Informação
Especialização do Trabalho
BPM
• Gestão Estratégica do Negócio: Cadeia de Valor (Porter), Balanced Scorecard (Kaplan-Norton),
Reengenharia (Hammer)
Fonte: Harmon, 2010
• Especialização do Trabalho: Sistema Toyota/Lean (Ohno), Qualidade Total (Juran, Deming), Six Sigma
• Tecnologia da Informação: sistemas ERP, workflows, integração de aplicativos (EAI), regras de
negócio, arquiteturas orientadas a serviço (SOA)6
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A adoção de BPM é cada vez maior...
...e nós somos apaixonados pelo tema!
A bola da vez?
Nós, profissionais de BPM,
conhecemos e estamos convencidos
de que nossas empresas precisam da
gestão por processos!
Contudo....
... como as demais pessoas em
nossas organizações (nossos
clientes!) enxergam a gestão
por processos?
Qual feedback recebemos?
ELO Group © 2011 10
NAO AGUENTO MAIS...
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Vamos repensar a maneira pela qual estamos aplicando a Gestão por Processos?
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Mensagem No 1 : Gestão por Processos não vem funcionando como gostaríamos e nós estamos ignorando isto
• “Agora eu tenho que ter todos os meus fluxos atualizados?”
• “Isso não é prioridade para nós agora”
• “Lá vem a área de processos novamente nos entrevistar”
• “Eu tenho que gerenciar a minha organização e ainda fazer a gestão por processos?”
� Falta de foco e alinhamento estratégico
� Ênfase excessiva em atividades operacionais (ex: mapeamento de processos)
� Poucos resultados concretos gerados e demonstrados para a organização
� Alguns trabalhos de BPM começando a ser questionados dentro das organizações (“Para que a área de processos existe?”)
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Mensagem Número 2: Precisamos mudar o foco atual da Gestão por Processos!
Não foque em BPM!
• Nosso objetivo não é
implantar BPM.
• Nosso objetivo é reduzir
custos, aumentar
qualidade, fomentar
inovação etc.
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- MENOS ESFORÇO- MENOS ESFORÇO + MAIS ESFORÇO+ MAIS ESFORÇO
DOCUMENTAÇÃO:Paradigma de descreverComo uma organização
funciona
TRANSFORMAÇÃO E GERAÇÃO DE VALOR
Paradigma de juntar asPessoas para PROMOVER MELHORIAS E INOVAÇÕES
A necessidade de mudança de paradigma
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MELHORIAS
GANHOS
Mensagem 3: Comece por Projetos de Melhoria e Inovação que entregam valor a partir de ganhos e melhorias
VALOR =GANHOS
INVESTIMENTOPARA
MELHORIA
CUSTOS EDESPESAS
COM MELHORIA+
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Mensagem 4: Crie seu próprio processo de Promover Melhoria e Inovação a partir das técnicas de gestão existentes
Análise de Investimento
Risk Analsys
Kanban Dashboards
Roadmap
Bechmarking
Value StreamMap
CEP Analsys
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Pensando esse “processo da Gestão por Processos”
O ‘processo da gestão por processos’ agrega valor quando promove
melhorias e inovações nas rotinas de trabalho da organização.
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PROCESSOS EM AÇÃO
ESTRATÉGIA CORPORATIVA
REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃODO CLIENTE, AUMENTO DE CONFIABILIDADE, ETC..
Tempo
Performance
GESTÃO DO DIA-A-DIA
PROCESSOSMELHORADOS
METASOPERACIONAIS
Melhoria Contínua
INDICADORES, NOVAS IDÉIAS, ERROS, FALHAS
• Problemas pontuais• Poucos atores envolvidos• Abordagens simplificadas• Custo e riscos controlados• Baixo impacto
EXECUÇÃO DOSPROJETOS DE PROCESSOS
• Problemas complexos• Múltiplos atores envolvidos• Abordagem customizada• Custo e riscos significativos• Alto impacto e inovação
Tempo
Performance
PROJETOS DE PROCESSOS PRIORIZADOS
Melhoria e Inovação
Organizacional
NOVOS PROCESSOS IMPLANTANDOS (ROTINAS, COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE)
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PROCESSOS EM AÇÃO
EXECUÇÃO DOSPROJETOS DE PROCESSOS
ESTRATÉGIA CORPORATIVA
Tempo
Performance
REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃODO CLIENTE, AUMENTO DE CONFIABILIDADE, ETC..
Tempo
Performance
GESTÃO DO DIA-A-DIA
PROCESSOSMELHORADOS
ESTRATÉGIA DE MELHORIA E INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL
METASOPERACIONAIS
PROJETOS DE PROCESSOS PRIORIZADOS
PROJETOS EMETAS ESTRATÉGICAS
NOVASDEMANDAS
Melhoria Contínua
Melhoria e Inovação
Organizacional
INDICADORES, NOVAS IDÉIAS, ERROS, FALHAS
NOVOS PROCESSOS IMPLANTANDOS (ROTINAS, COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE)
ESTRATÉGIAIMPLANTADA
Governança&
Maturidade
Governança&
Maturidade
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2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 21
Mensagem 5: Redefina o MARKETING de sua abordagem de BPM
O que pretendemos com BPM esse ano é...
E o que já alcançamos com BPM esse ano foi...
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Agenda
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11 O conceito: geração de valor com a gestão por processosO conceito: geração de valor com a gestão por processos
22 A prática: casos de aplicação em empresas nacionaisA prática: casos de aplicação em empresas nacionais
• Caso 1: Redefinindo o Marketing de BPM
• Caso 2: Revisando a Arquitetura de Processos “de fora para dentro”
• Caso 3: Executando Projetos de Melhoria e Inovação
• Caso 4: Mobilizando para a Gestão à Vista
• Caso 5: Integrando Processos e Tecnologia
• Caso 6: Ativando a Gestão do Portfólio de BPM
• Caso 7: :Integrando a Gestão de Portfólio a Gestão Corporativa de Projetos
• Caso 8: Integrando a Gestão do Portfólio e Gestão da Inovação
• Caso 9: Ativando o papel do Líder de Melhoria e Inovação
“Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil”
Case – ExecutandoProjetos de Melhoria e
Inovação
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 24
Case: Exeutando Projetos de Melhoria e Inovação de alto impacto para a organização
• Como criar uma visão de futuro que ilustre como os processos deveriam ser realizados nos próximos 24 meses?
• Como mobilizar todos os envolvidos para viabilizar esta visão de futuro?
• Como comunicar o valor gerado para a alta organização?
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MELHORIAS
GANHOS
O escopo do Projeto de Melhoria e Inovação
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“Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil”
Abordagem genérica
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Produtos Gerados – Visão Geral
Visão de Futuro do processo
Planilha de Melhorias Radar de Melhorias
Indicadores de processos
Planos de Implementação
Diagramas de processo
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RADAR DE MELHORIAS
Mapa de Priorização de
Melhorias
Mapa de Priorização de
Melhorias
Melhorias agrupadas por
processos, de acordo com a
priorização
Escala de priorização de
melhorias em termos de
relevância e prazo
Legenda de cor por processo
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MEMÓRIA DE GANHOS
Ganhos em processos
Ganhos em processos
Especificação dos ganhos
em potencial no processo
Apuração mensal de
ganho em potencial
Potencial de ganho
no processo
Acompanhamento de
indicadores para controle
de riscos
“Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil”
Case - Mobilizandopara a Gestão à Vista
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Identificando Etapas de um Processo
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Estrutura geral do processo, separadopor etapas
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Identificando Atores, Interfaces e Sistemas
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Áreas envolvidas e sistemas utilizadosem cada etapa do processo
Principais interfaces entre processos e produtos que sãotrocados nasinterfaces
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Definindo Ganhos Esperados e Melhorias
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CONSOLIDAÇÃO E DETALHAMENTO EM PLANILHA AUXILIAR
Estimativas de ganhos esperadossão adicionados aopainel após análisedas melhorias
Melhorias levantadas durante a reuniãode visão de futurodo processo
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Complementando e Refinando as Melhorias
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Melhorias adicionais identificadas durante análise
Melhorias adicionadas durante as reuniões de modelagem do processo
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Classificando Melhorias em Prazo e Prioridade
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2011
2012
2013
Prazos paraimplementaçãodas melhorias
PR
IOR
IDA
DE
PR
IOR
IDA
DE
+
_
+
_Prioridadeatribuída a cadamelhoria, dentrode cada faixa de tempo
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Diferenciando as Melhorias de Maior Impacto
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As melhorias prioritários, de maior impacto, passam a ser escritos empost-it rosa
2011
2012
2013
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Identificando o Início da Implementaçãodas Melhorias
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O início daImplementação érepresentado com marcadores, estimando a quantidade de horas para sua implantação
2011
2012
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Controlando a Implementação das Melhorias
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Periodicamente, são adicionados marcadores para ilustrar o avanço da implementaçãoda melhoria
Marcação adicional de horas restantes após novo ponto de controle
Melhoria implementada!
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Melhorias Implementadas
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Melhoriasimplementadas
“Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil”
Leandro Jesus
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