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Escola Superior de Gestão e Tecnologia de Santarém

Instituto Politécnico de Santarém

TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES

TEXTO COMPLEMENTAR N.º 1

ORGANIZAÇÕES E TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES

Licenciatura em Administração Pública

Licenciatura em Contabilidade e Fiscalidade

Licenciatura em Gestão de Empresas

Elaborado por:

● Susana Leal ●

Departamento de Ciências Sociais e Organizacionais Área de Administração Empresarial e Pública

Santarém

2010

Escola Superior de Gestão e Tecnologia de Santarém Área de Administração Empresarial e Pública

● Susana Leal ● ● 2 ●

Teoria das Organizações

NOTA PRÉVIA

Este texto foi traduzido e adaptado das obras de Richard L. Daft. Qualquer menção posterior

a este documento deve, cumulativamente, fazer referência a:

Daft, R. L. (2007). Understanding the theory and design of organizations (9 th ed.).

Mason, OH: Thomson South-Western.

ÍNDICE

A TEORIA ORGANIZACIONAL EM ACÇÃO ............................................. 3

Objectivos do capítulo ...................................................................................... 3

Quais os desafios das organizações contemporâneas? .............................................. 6

Globalização .......................................................................................................... 6

Ética e responsabilidade social .................................................................................... 7

Velocidade de resposta ............................................................................................. 8

Locais de trabalho digitais .......................................................................................... 8

Diversidade ........................................................................................................... 9

AS ORGANIZAÇÕES .................................................................... 10

A importância das organizações ......................................................................... 10

AS DIMENSÕES DO DESENHO ORGANIZACIONAL ................................. 11

Dimensões estruturais ..................................................................................... 12

Dimensões contextuais .................................................................................... 13

BIBLIOGRAFIA .......................................................................... 15




A TEORIA ORGANIZACIONAL EM ACÇÃO

OBJECTIVOS DO CAPÍTULO

O objectivo deste capítulo introdutório é explorar a natureza das organizações e da teoria das

organizações actuais. A teoria das organizações foi desenvolvida a partir do estudo

sistemático das organizações por investigadores, maioritariamente, académicos. Os conceitos

derivam das organizações reais, vivas e em funcionamento. A teoria das organizações tem

uma vertente bastante prática, como se pode observar no caso que a seguir se expõe sobre a

Xerox. A teoria das organizações ajuda a entender, a diagnosticar e a responder às

necessidades e aos problemas organizacionais emergentes.

A Xerox foi, em tempos, um ícone da inovação e do sucesso empresarial no negócio das

fotocópias e da imagem digital. Antes do início do século XXI a empresa estava no topo, com

os lucros a crescerem rapidamente, as acções com uma boa cotação e uma nova linha de

fotocopiadoras/impressoras computadorizadas tecnicamente superiores aos produtos da

concorrência. Em menos de dois anos, muitos consideravam que a Xerox tinha passado à

história. Considere os seguintes eventos:

» As vendas e lucros caíram a pique quando os rivais passaram a oferecer produtos

semelhantes a preços mais baixos.

» No primeiro ano do século XXI, a empresa tinha prejuízos superiores a 384 milhões de

dólares e dívidas superiores a 17 mil milhões de dólares.

» O valor das acções baixou de $64 para $4. Em 18 meses, a Xerox perdeu 38 mil milhões de

dólares.

» Vinte e dois mil trabalhadores perderam os seus postos de trabalho, minando a lealdade e a

moral dos que permaneceram na empresa.

» A empresa foi multada em 10 milhões de dólares por irregularidade contabilísticas e

suspeita de fraude.

O que é que correu mal na Xerox? Este é um caso típico do declínio organizacional. Apesar de

parecer uma queda que decorreu em dois anos, foi, na verdade, o resultado de um conjunto

de más decisões e de erros acumulados de vários anos.

História

A Xerox foi fundada em 1906 com o nome de Haloid Company, uma empresa de fornecimento

de materiais fotográficos. Desenvolveu a primeira fotocopiadora “Xerographic” do mundo,

introduzida em 1959. A fotocopiadora 914, como era conhecida, foi uma máquina de fazer

dinheiro. Quando foi retirada do mercado em 1970, a 914 era, na época, o produto industrial

mais vendido de sempre. O novo nome da empresa – Xerox – estava no dicionário com o

significado de fotocópia.




Joseph C. Wilson, presidente de longa data da empresa, criou uma cultura positiva, orientada

para as pessoas, continuada pelo seu sucessor, David Kearns, que liderou a Xerox até 1990. A

cultura da Xerox e dos seus colaboradores dedicados eram fonte de inveja no mundo dos

negócios. Juntamente aos valores de justiça e respeito, a cultura da Xerox valorizava,

também, a assunção de riscos e o envolvimento dos trabalhadores. Wilson escreveu a seguinte

nota para recrutar colaboradores “Procuramos pessoas que estejam dispostas a aceitar riscos,

tenham vontade de testar novas ideias e de ter as suas próprias ideias, que não tenham medo

de mudar, de um dia para o outro, aquilo que fazem, que acolham com prazer os novos

colaboradores e os novos cargos”.

Actualmente, a Xerox continua a utilizar estas palavras no processo de recrutamento, mas

esta cultura começou a ruir há vários anos atrás.

Burox – A burocracia na Xerox

Tal como muitas empresas lucrativas, a Xerox tornou-se vítima do seu próprio sucesso. Os

líderes sabiam perfeitamente que a empresa necessitaria de ir além da venda de fotocópias

para sustentar o seu crescimento, mas tiveram dificuldade em olhar para além das margens

de lucro de 70% que a fotocopiadora 914 proporcionou.

O centro de investigação da Xerox, criado em 1970 (Xerox’s Palo Alto Research Center –

PARC), tornou-se conhecido em todo o mundo pela sua inovação – a maioria das tecnologias

revolucionárias da indústria de computadores, incluindo os computadores pessoais, os

interfaces gráficos, a Ethernet, as impressoras a lazer foram inventadas neste centro de

investigação. Mas a burocracia da Xerox cegou os líderes da empresa quanto ao enorme

potencial destas inovações. Enquanto a Xerox se preocupava em vender fotocópias, outras

empresas, pequenas e novas, desenvolviam a tecnologia da PARC em produtos e serviços

altamente rentáveis. Um antigo gestor da Xerox afirmou “A Xerox, a menos que exista uma

crise na empresa, enquanto o preço das suas acções sejam aceitáveis, não muda muito

rapidamente”.

Os perigos da burocracia tornaram-se incrivelmente dramáticos e claros no início da década

de 70, quando as patentes das fotocopiadoras começaram a caducar. De repente, os rivais

japoneses, tais como a Canon e a Ricoh estavam a vender fotocópias ao preço que custava a

Xerox a produzi-las. A quota de mercado caiu de 95% para 13% em 1982. Sem produtos novos

que fizessem a diferença, a empresa teve de trabalhar de forma árdua para cortar os custos e

reclamar quota de mercado empenhando-se nas técnicas japonesas e na gestão pela

qualidade total. Com a força da sua liderança, o CEO Kearns conseguiu rejuvenescer a

empresa por volta do início dos anos 90. Todavia, também lançou a Xerox no caminho do

desastre futuro. Considerando a necessidade de diversificação, Kearns lançou a empresa na

prestação de serviços financeiros e de seguros em larga escala. Na altura em que ele passou a

liderança da empresa a Paul Allaire, em 1990, o balanço da Xerox estava gravemente

prejudicado por vários mil milhões de dólares em compromissos financeiros na área dos

seguros.

O início da era digital

De forma sábia, o Paul Allaire iniciou um metódico plano para tirar a Xerox dos negócios dos

serviços financeiros e dos seguros. Ao mesmo tempo, ele iniciou uma estratégia mista de

redução de custos e introdução de novos produtos. A Xerox foi bem sucedida com uma linha

de impressoras e fotocopiadoras digitais de alta velocidade, mas mostrou inépcia e

subestimou o papel que as impressoras a jacto de tinta iriam ter. Quando finalmente a Xerox

introduziu no mercado impressoras pequenas, de secretária, o negócio já estava perdido.




A utilização crescente das impressoras de secretária juntamente com o aumento do uso da

internet e do e-mail, diminuíram significativamente a venda de fotocopiadoras da Xerox. Não

havia necessidade das pessoas fazerem tantas fotocópias, mas aumentou o número de

documentos criados e partilhados. Paul Allaire renomeou a Xerox como a “The Document

Company” e avançou para a era digital, esperando oferecer não apenas “caixas/máquinas”

mas soluções integradas de gestão de documentos.

Como parte da estratégia, Paul Allaire contratou Richard Thoman que trabalhava na IBM.

Thoman veio como director geral para a Xerox, director geral de operações e como possível

CEO, com a expectativa de que esta recuperasse o vigor que tinha nos anos 70. Treze meses

mais tarde foi despedido.

Jogo político

Allaire e Thoman culparam-se reciprocamente por não terem conseguido implementar de

forma bem-sucedida a estratégia digital da Xerox. As pessoas externas à empresa acreditavam

que o fracasso teve, essencialmente, que ver com a cultura disfuncional da Xerox. A cultura

já era lenta a adaptar-se, e havia quem dissesse que durante a liderança de Allaire foi

totalmente paralisada pela política. Thoman procurou contornar a questão, mas quando

tentou, a velha guarda insurgiu-se. Thoman nunca conseguiu exercer influência substancial

junto dos principais gestores e colaboradores, nem ganhar o apoio do conselho de

administração, que continuava a reunir-se nas costas de Allaire.

O fracasso da sucessão do CEO mostra o enorme desafio que é reinventar uma empresa com

quase 100 anos de existência. Quando Thoman chegou à Xerox, esta tinha passado por vários

processos de reestruturação, corte de custos, rejuvenescimento e reinvenção durante duas

décadas mas, na verdade, pouco tinha mudado. Muitas pessoas consideraram que Thoman

tentou fazer muita coisa, em pouco tempo e cedo demais. Ele sentiu que era urgente mudar,

mas não conseguiu transmitir essa urgência aos outros e inspirá-los a seguir o difícil percurso

que a verdadeira mudança requeria.

Havia também quem duvidasse que alguém pudesse resolver o problema da Xerox, pois a sua

cultura tornou-se tanto disfuncional quanto politizada. Um ex-executivo afirmou “Havia

sempre pessoas a entrar e a sair”. “Eles mudavam de subdivisão, mas quando olhávamos de

perto, constatávamos que os mesmos velhos macacos estavam sentados nas árvores”.

Alguém de dentro

Em Agosto de 2001, Allaire passou a pasta de CEO a Anne Mulcahy, colaboradora da empresa

há 24 anos, que começou na empresa como vendedora de fotocopiadoras e ao longo do tempo

progrediu na hierarquia. Anne Mulcahy dizia ser capaz de desafiar o status quo da empresa.

Anne Mulcahy é considerada uma pessoa que toma decisões com firmeza. Ela iniciou um plano

de reviravolta organizacional, de vários mil milhões de dólares, que incluía o corte massivo de

custos, fechar várias unidades operacionais que davam prejuízo, incluindo a linha de

impressoras a jacto de tinta tardiamente lançada. Ela negociou pessoalmente uma

investigação sobre práticas contabilísticas fraudulentas com vista a sinalizar um novo

compromisso com as práticas de negócio eticamente correctas. Ela apresentou vários

produtos e serviços novos em áreas de grande expansão, tais como a tecnologia digital, os

serviços de gestão de documentos, os produtos a cores e a consultoria. A empresa lançou 40

novos produtos durante o ano de 2004, as vendas e os lucros cresceram e as dívidas

diminuíram. Além disso, uma nova abordagem na inovação indica que está lançada uma base

sólida para o futuro crescimento da empresa. Embora a cotação das acções não alcance os

valores do final da década de 90, está num forte movimento ascendente.




Ao tirar a Xerox da fase crítica, Anne Mulcahy ganhou o respeito e a admiração dos

colaboradores, dos sindicalistas, dos consumidores, dos credores e da imprensa. Ela foi

reconhecida pela revista Business Week como uma das melhores gestoras do ano de 2004.

Todavia, a Xerox enfrenta uma aguerrida concorrência da Hewlett-Packard, da Canon e de

outras empresas de tecnologias. Anne Mulcahy necessita de manter a sua equipa de gestão

concentrada no crescimento enquanto, simultaneamente, mantém um rigoroso controlo de

custos. No mundo das organizações em rápida mudança, nada é certo para sempre.

Fonte: Adaptado de Daft (2007, pp.3-5).

O que aconteceu à Xerox ilustra a teoria das organizações em acção. Os gestores da Xerox

estavam profundamente envolvidos, diariamente, na “teoria das organizações” mas nunca se

aperceberam disso. Os gestores da empresa não compreenderam como a organização se

relacionava com o ambiente e como deveriam funcionar internamente. Ter conhecimentos de

teoria das organizações podia ajudar Anne Mulcahy e a sua equipa de gestão a analisar e a

diagnosticar o que estava a acontecer e quais seriam as mudanças necessárias para manter a

empresa competitiva. A teoria organizacional dá-nos as ferramentas necessárias para explicar

o declínio da Xerox e compreender a reviravolta da Anne Mulcahy. A teoria organizacional

ajuda-nos a explicar o que aconteceu no passado, bem como o que poderá acontecer no

futuro, de molde a conseguirmos gerir as organizações de forma eficiente e eficaz. (Daft,

2007, p.5).

QUAIS OS DESAFIOS DAS ORGANIZAÇÕES CONTEMPORÂNEAS?

O conceito de organização e de teoria das organizações está em evolução porque os desafios

com que se deparam, hoje em dia, as organizações são bastante diferentes dos do passado. O

mundo está a mudar mais rapidamente do que alguma vez aconteceu antes. Inquéritos a

gestores de topo indicam que lidar com a rápida mudança é o principal problema com que se

deparam. Segundo Daft (2007), alguns dos principais problemas têm que ver com a

globalização, manter os padrões éticos elevados e ser socialmente responsável, responder

rapidamente às mudanças ambientais e às necessidades dos consumidores, gerir os locais de

trabalho cada vez mais digitais e apoiar a diversidade (Daft, 2007, p. 6).

GLOBALIZAÇÃO

Que o mundo está a tornar-se cada vez mais pequeno é uma verdade indiscutível para as

organizações de hoje. Com os avanços rápidos nas tecnologias e nas comunicações, o tempo

que leva a exercer algum tipo de influência em todo o mundo, mesmo a partir da localização

mais remota que se possa imaginar, diminuir de anos para segundos. Os mercados, as

tecnologias e as organizações estão cada vez mais interligadas. As organizações de hoje têm

de se sentir “em casa” em qualquer parte do mundo. As empresas podem localizar diferentes




partes da sua estrutura onde fizer mais sentido para o negócio: a gestão de topo num país, os

núcleos ou cérebros tecnológicos e a produção noutros países. Uma tendência relacionada

com este aspecto é a contratação de algumas funções a organizações localizadas noutros

países ou a parceiros com organizações estrangeiras para obter vantagens globais. Por

exemplo, a maioria dos novos circuitos de Chips da Intel são desenhados por empresas da

Índia e da China. Estas empresas podem fazer o trabalho por menos 50% ou 60% do que as

empresas sedeadas nos EUA, criando novas vantagens, bem como maior competitividade para

as empresas baseadas nos EUA. (Daft, 2007, pp. 6-7)

Esta interdependência crescente significa que o ambiente está a tornar-se extremamente

complexo e competitivo para as empresas. As organizações têm de aprender a cruzar as linhas

do tempo, da cultura, da geografia se quiserem sobreviver. As empresas, pequenas e grandes,

procuram as estruturas e processos que as possam ajudar a beneficiar das vantagens de

interdependência global, minimizando as desvantagens. (Daft, 2007, p. 7)

ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL

A ética e a responsabilidade social das empresas (RSE) tornou-se num dos tópicos “mais

quentes” nos EUA. A lista de executivos e companhias de topo envolvidas em escândalos

financeiros e éticos continua a crescer. A história sórdida da empresa Enron cujos gestores

admitiram que inflacionaram os lucros e esconderam dividas através de uma série de

parcerias complexas, foi apenas o início. Os executivos beneficiaram quantias muito avultadas

com a fraude na Enron, mas quando a empresa faliu, os colaboradores e os pequenos e

médios investidores perderam milhões. A empresa de auditoria da Enron, a Artur Andersen

LLP, foi considerada culpada por obstrução à justiça por inapropriadamente destruir

documentos relacionados com a investigação à Enron. Os exemplos de escândalos éticos

proliferam. Basta pegar num dos jornais diários de maior tiragem para nas primeiras

encontrarmos algum tipo de notícia sobre escândalos éticos. A corrupção das empresas

encontra-se numa escala nunca antes vista, e os efeitos para as organizações e sociedade vão

sentir-se durante muito tempo. (Daft, 2007, p. 8)

Embora alguns executivos insistam que se trata apenas de algumas maçãs podres no meio de

muitas sãs, a verdade é que a pessoa “comum” começa a desenvolver a crença de que todos

os executivos são corruptos. O público em geral está insatisfeito e os líderes recebem

pressões crescentes do governo e do público para a sua organização e os seus colaboradores

cumprirem com os mais elevados padrões éticos e profissionais. (Daft, 2007, p. 8)




VELOCIDADE DE RESPOSTA

O terceiro maior desafio é a resposta rápida às mudanças ambientais, às crises

organizacionais ou às mudanças nas expectativas dos clientes. Durante a grande parte do

século XX, as empresas operaram num meio ambiente relativamente estável pelo que os

gestores podiam desenhar estruturas e sistemas que mantivessem a organização a funcionar

com regularidade e de forma eficiente. Havia pouca necessidade de procurar novas formas

para lidar com a competição crescente, mudanças ambientais ou alterações nas exigências

dos consumidores. Hoje em dia, a globalização e o avanço nas tecnologias aceleraram o ritmo

com que as organizações, em todas as indústrias, têm de criar novos produtos ou serviços

para permanecerem competitivas. (Daft, 2007, p. 8)

Os clientes actuais desejam produtos e serviços ajustados às suas necessidades exactas. As

empresas que se baseiam na produção em massa e em técnicas de distribuição eficiente

devem equipar-se com novos sistemas suportados em computadores que possam produzir um

vasto conjunto de variantes do mesmo produto, com sistemas de distribuição personalizados,

que entreguem os produtos directamente do produtor para o consumidor. Outra mudança

trazida pela tecnologia é que a base financeira da economia de hoje em dia é a informação,

não as máquinas e as fábricas. Por exemplo, em meados do século XX os activos tangíveis

representavam 73% do total dos activos das empresas não financeiras nos EUA. Em 2002, a

percentagem baixou para 53% e continua a diminuir. Uma das preocupações para os líderes

organizacionais é que o factor de produção principal passou a ser o conhecimento, ao qual os

gestores devem responder aumentando o poder dos colaboradores. Os colaboradores, e não as

máquinas, têm o poder e o conhecimento para manter a empresa competitiva. (Daft, 2007, p.

8)

Considerando as mudanças, os fluxos inerentes ao mundo actual, o quadro mental necessário

para os líderes organizacionais é esperar o inesperado e estar preparado para a mudança

rápida e crises potenciais. A gestão de crises tornou-se uma prioridade devido, entre outros

aspectos, aos ataques terroristas existentes em todo o mundo, à volatilidade do mercado de

acções, à diminuição da confiança dos consumidores, aos escândalos éticos e, em geral, ao

ambiente que pode mudar rapidamente devido a uma notícia do momento. (Daft, 2007, p. 9)

LOCAIS DE TRABALHO DIGITAIS

Muitos dos gestores tradicionais sentem-se incomodados nos locais de trabalho actuais

largamente suportados pela tecnologia (i.e. technology-driven). As organizações foram

“engolidas” pelas tecnologias de informação e estas afectam a forma como as organizações

são desenhadas e geridas. Nas organizações actuais, os colaboradores desempenham grande

parte do seu trabalho em computadores e podem trabalhar em equipas virtuais, ligados




electronicamente a colegas em todo o mundo. Adicionalmente, as organizações estão cada

vez mais enredadas em redes electrónicas. O mundo dos negócios electrónicos (e-business)

está em franca expansão à medida que cada vez mais negócios acontecem por processos

digitais através de uma rede de computadores em vez de um espaço físico. Algumas

empresas, cujos negócios são predominantemente electrónicos, alcançaram níveis

impressionantes de desempenho. Por exemplo, a empresa de computadores Dell foi pioneira

na utilização de redes digitais de cadeias de abastecimento para se manter ligada

directamente aos clientes, aceitar encomendas, comprar componentes dos fornecedores,

coordenar-se com os parceiros encarregues da produção, e expedir os produtos personalizados

directamente para os clientes. Esta tendência da desintermediação – eliminação do

intermediário ou revendedor – está a afectar todas as indústrias. Estes avanços significam que

os líderes organizacionais não só necessitam de ser tecnologicamente espertos como serem

responsáveis por gerir a rede de relacionamentos que vai muito além dos limites da

organização física, construindo ligações virtuais flexíveis entre a empresa e os seus

colaboradores, fornecedores, parceiros de negócio e clientes. (Daft, 2007, p. 9)

DIVERSIDADE

A diversidade é uma realidade da vida que nenhuma organização pode dar-se ao luxo de

ignorar. À medida que as organizações operam num âmbito global, as características dos

colaboradores – tais como dos clientes – está a mudar dramaticamente. Muitas das empresas

líderes de hoje actuam a nível internacional. Por exemplo, a empresa de consultoria

McKinsey, nos anos 70, era composta por consultores maioritariamente norte-americanos,

enquanto no dealbar do século XXI, o principal sócio era indiano, apenas 40% dos consultores

eram norte-americanos e os colaboradores provinham de 40 países diferentes. (Daft, 2007, p.

9)

As características demográficas dos colaboradores, na maioria dos países desenvolvidos, está

a mudar. A população activa é, em média, mais velha, há mais mulheres a trabalhar, mais

pessoas de raças e etnias diferentes em cada país, e os imigrantes procuram novas

oportunidades de emprego.

As pessoas com características étnicas e culturais diversas tendem a possuir estilos diferentes

de trabalhar e gerir a diversidade pode ser um dos desafios mais gratificantes para as

organizações que competem numa base global. Por exemplo, os estudos têm indicado que a

forma como as mulheres conduzem os negócios pode conter lições importantes para se ser

bem-sucedido no mundo global do século XXI. (Daft, 2007, p. 9)




AS ORGANIZAÇÕES

A IMPORTÂNCIA DAS ORGANIZAÇÕES

As organizações estão em todo o lado à nossa volta e moldam a nossas vidas de diversos

modos. Mas quais são as suas contribuições? Por que elas são importantes? Daft (2007)

enumera sete razões pelas quais as organizações são importantes para a nossa vida e para a

sociedade.

Tabela 1: A importância das organizações

As organizações existem para:

1. Reunir recursos para alcançar as metas e os resultados desejados

2. Produzir bens e serviços eficientemente

3. Facilitar a inovação

4. Utilizar as modernas tecnologias de produção e informação

5. Adaptar-se e influenciar o meio envolvente em mudança

6. Criar valor para os proprietários, clientes e colaboradores

7. Acomodar mudanças relacionadas com a diversidade, a ética, a motivação e a coordenação dos colaboradores

Fonte: Daft (2007, p. 13).

Em primeiro lugar, as organizações reúnem recursos para atingirem metas específicas. Por

exemplo, a construção de um porta-aviões é um trabalho inacreditavelmente complexo que

envolve 47 mil toneladas de aço soldado com precisão, mais de um milhão de peças distintas,

1450 quilómetros de fios e cabos, cerca de 40 milhões de horas de trabalho qualificado e mais

de 7 anos de trabalho pesado, envolvendo cerca de 18 mil colaboradores (Siekman, 2002,

citado por Daft, 2007, p. 13).

As organizações também produzem bens e serviços que os clientes desejam a preços

competitivos. Bill Gates, que fez da Microsoft uma poderosa fonte influência a nível global,

afirma que a organização moderna “é uma das formas mais eficazes de afectar recursos de

uma forma nunca vista antes. Permite transformar grandes ideias em benefícios para os

clientes, numa escala inimaginavelmente grande” (Schlender, 2004, citado por Daft, 2007,

p.13).

As empresas procuram formas inovadoras para produzir e distribuir bens e serviços de forma

eficiente. Os negócios electrónicos (e-business) e a utilização de tecnologias de produção

baseadas em computadores são duas dessas formas. O redesenho das estruturas

organizacionais e das práticas de gestão podem, também, contribuir para aumentar a

eficiência. As organizações podem criar energia que pode ser orientada para a inovação em




vez de para a dependência dos produtos padronizados e das formas ultrapassadas de

desenvolver o trabalho (Daft, 2007, p. 13).

As organizações adaptam-se e influenciam o ambiente em rápida transformação. Considere-se

o caso da Google, o motor de busca mais popular da internet, que permanentemente se

adapta e evoluiu à medida que a própria internet evolui. Em vez de ser um serviço rígido, a

Google está permanentemente a inovar e a acrescentar características tecnológicas que criam

um melhor serviço devido a um desenvolvimento orgânico. Actualmente, uma das mudanças

mais significativas no ambiente externo é a globalização. Empresas como a Coca-Cola ou a

IBM estão envolvidas em alianças estratégicas e parcerias com empresas em todo o mundo

num esforço de influenciar o ambiente e competir numa escala global. (Daft, 2007, p. 14)

Por meio de todas estas actividades, as organizações criam valor para os seus proprietários,

clientes e colaboradores. Os gestores analisam quais as operações que criam valor e quais não

criam; uma empresa apenas é considerada lucrativa quando o valor que cria é superior aos

custos dos recursos. Finalmente, as organizações têm de enfrentar e acomodar os desafios

actuais da diversidade da força de trabalho e a preocupação crescente com a ética e a

responsabilidade social, assim como encontrar meios eficazes para motivar os colaboradores a

trabalhar juntos para o alcance das metas organizacionais. (Daft, 2007, p. 14)

AS DIMENSÕES DO DESENHO ORGANIZACIONAL

A visão sistémica diz respeito às actividades dinâmicas existentes dentro das organizações. O

próximo passo para compreender as organizações está em observar as dimensões que

descrevem os traços específicos do desenho organizacional (Daft, 2007, p. 17).

Segundo Daft (2007), as dimensões organizacionais podem ser de dois tipos: estruturais e

contextuais (ver figura 1). As dimensões estruturais ajudam a descrever as características

internas de uma organização. Correspondem a um conjunto de indicadores para mensurar e

comparar as características internas de uma organização. As dimensões contextuais

caracterizam a organização como um todo, incluindo a sua dimensão, tecnologia, ambiente e

estratégia. Estas descrevam o ambiente organizacional que influencia e dá forma às

dimensões estruturais. Para compreender e avaliar as organizações deve-se estudar tanto as

dimensões estruturais quanto as contextuais (Hall, 1991; Pugh, 1973; citados por Daft, 2007,

p. 17). Estas dimensões do desenho organizacional interagem umas com as outras e podem ser

ajustadas para alcançar os objectivos definidos na tabela 1 (Daft, 2007, p. 17).




Figura 1: Interacções das dimensões contextual e estrutural do desenho organizacional

Fonte: Daft (2007, p. 18).

DIMENSÕES ESTRUTURAIS

Segundo Daft (2007, pp. 17-20) são seis as principais dimensões estruturais:

1. A formalização corresponde à quantidade de documentos escritos existentes na

organização. Os documentos incluem os procedimentos, as descrições de trabalho, os

regulamentos, os manuais de políticas. Estes documentos escritos descrevem

comportamentos e actividades. Muitas vezes, a formalização é medida pela simples

contagem do número de páginas de documentação dentro de uma organização. As

universidades, por exemplo, tendem a possuir um elevado nível de formalização; ao

contrário, um pequeno negócio familiar pode praticamente não ter normas escritas e

ser considerado informal.

2. A especialização é o grau de divisão das tarefas organizacionais em cargos diferentes.

Se a especialização for elevada, cada colaborador desempenhará apenas uma

variedade restrita de tarefas. Se a especialização for reduzida, os colaboradores

desempenham uma ampla variedade de tarefas no seu trabalho. Às vezes, a

especialização é chamada de divisão do trabalho.

3. A hierarquia da autoridade descreve, por um lado, quem reporta a quem e, por

outro, a amplitude de controlo de cada gestor. A hierarquia é retratada por linhas

verticais no organograma de uma organização. A hierarquia está relacionada com a

amplitude de controlo (o número de colaboradores que reportam a uma dada chefia).

Quando a amplitude de controlo é estreita, a hierarquia tende a ser alta. Quando a

amplitude é ampla, a tendência é que a hierarquia de autoridade seja mais baixa.




4. A centralização refere-se ao nível hierárquico que possui a autoridade para tomar a

decisão. Quando a tomada de decisão é mantida num nível elevado, a organização é

centralizada. Quando as decisões são delegadas para os níveis mais baixos da

organização, ela é descentralizada. Entre as decisões organizacionais que podem ser

centralizadas ou descentralizadas estão as compras de equipamentos, a definição de

metas, a escolha dos fornecedores, a definição de preços, a contratação de

colaboradores e sobre as estratégias de marketing.

5. A profissionalização/qualificação corresponde ao nível de educação e formação

formal dos colaboradores. Esta é considerada elevada quando os colaboradores

necessitam de formação superior para ocupar cargos na organização. Em geral, a

profissionalização ou qualificação é medido em número de anos de estudos

necessários para o desempenho da profissão. Enquanto num hospital, um médico

poderá necessitar de 20 ou mais anos de estudos; numa empresa de construção civil

poderão ser necessários apenas 9 anos, para o colaborador desempenhar bem as suas

funções.

6. Os rácios de recursos humanos referem-se à distribuição das pessoas pelas várias

funções e departamentos. Estes rácios podem ser aferidos pelo número de

colaboradores numa classificação (ex.: administrativos, staff, técnicos) face ao

número total de colaboradores.

DIMENSÕES CONTEXTUAIS

Segundo Daft (2007, p. 20) são cinco as principais dimensões estruturais:

1. O tamanho ou dimensão corresponde à magnitude da organização, geralmente

aferido pelo número de pessoas que trabalham nesta (por tratar-se de um sistema

social). Outras medidas, como o valor total das vendas ou o valor total dos activos,

também são indicadores de dimensão organizacional, mas não mostram o peso que a

componente humana tem no sistema.

2. A tecnologia organizacional refere-se às ferramentas, técnicas e acções utilizadas

para transformar inputs em outputs. Corresponde à forma como a organização cria os

seus produtos e serviços que vende aos clientes e pode incluir os sistemas de

produção flexível, os sistemas de informação e a internet. Uma linha de montagem de

veículos automóveis, a sala de aula de um colégio ou o sistema de entregas de

encomendas disponível 24 horas por dia são tecnologias, apesar de diferentes entre

si.




3. O ambiente inclui todos os elementos externos aos limites da organização. Entre os

elementos chave estão a indústria, o governo, os clientes, os fornecedores e a

comunidade financeira. Com muita frequência, os elementos ambientais que mais

afectam uma organização são, exactamente, outras organizações.

4. Os objectivos e a estratégia organizacionais definem o propósito e as técnicas

competitivas que a separam de outras organizações. Os objectivos são muitas vezes

escritos como uma declaração dos propósitos da empresa. A estratégia é o plano de

acção que descreve a afectação de recursos e as actividades para lidar com o

ambiente e para alcançar as metas da organização.

5. A cultura de uma organização é o conjunto de valores-chave, crenças, entendimentos

e normas compartilhados pelos colaboradores. Estes valores podem ter que ver com o

comportamento ético, com o compromisso com os colaboradores, com a eficiência ou

ao atendimento ao cliente e fornecem os alicerces que unem os membros da

organização. A cultura de uma organização não se encontra escrita, mas pode ser

observada nas sua história, nos slogans, nas cerimónias, no vestuário ou no layout do

escritório.

As onze dimensões contextuais e estruturais aqui descritas são interdependentes. Por

exemplo, uma organização de grande dimensão, com uma tecnologia rotineira e actuando

num ambiente estável tendem, em conjunto, criar uma organização com mais formalização,

especialização e centralização. Estas relações serão tratadas com mais detalhe noutros

capítulos.

Figura 2: Características de três organizações

Fonte: Adaptado de Daft (2007, p. 22).

A figura 2 mostra três dimensões estruturais de três organizações diferentes: uma fábrica de

média dimensão produtora de fibras industriais, uma empresa de retalho de elevada dimensão

(Wall-Mart) e uma agência estatal de artes. A fábrica de média dimensão produtora de fibras




industriais tem níveis de formalização, especialização e de centralização baixos. Esta

empresa dedica grande parte do seu tempo à I&D. A empresa de retalho (Wall-Mart) de

elevada dimensão é muito mais formalizada, especializada e centralizada. Neste caso, como a

eficiência é mais importante do que a criação de novos produtos, a maioria das actividades é

orientada por regulamentos. A agência de artes, ao contrário das outras organizações,

reflecte a realidade burocrática de uma entidade estatal. (Daft, 2007, p. 21-22).

BIBLIOGRAFIA

Daft, R. L. (2007). Understanding the theory and design of organizations (9 th ed.).

Mason, OH: Thomson South-Western.

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