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1Ana Esgaio-ISCSP
Curso de Valorização Técnica Orientada para a Administração Escolar
Lagoa
III- Planeamento, gestão e avaliação de parcerias educativas
Planeamento
2Ana Esgaio-ISCSP
• Perigos e acções a empreender (Ander-Egg, 1980):–estudos demasiado prolongados e pormenorizados, que podem ter efeitos negativos:
•síndroma de paralisia por análise•efeito de vacina
–Não é necessário terminar a investigação para iniciar a acção- Ander-Egg (Alguns problemas são evidentes e urgentes- ex: fome, habitação)
•intervenção preliminar•intervenção geral
Estudo e diagnóstico
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• Analisar a organização;
• Analisar a comunidade (aspectos geográficos, económicos, sociológicos e ideológicos);
• Lançar pontes;
• Investigar experiências anteriores;
• Identificar necessidades;
• Identificar recursos.
Estudo e diagnóstico(adaptado de CARMO, 2007)
4Ana Esgaio-ISCSP
Planeamento e organização da intervenção
• O que é planear?
– É definir rumos, uma vez que “não há ventos
favoráveis quando não se conhece o rumo” (in Raul
Caldeira, Gestão de Recursos Humanos, Oeiras, INA).
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Integra
• acções de programação, ou seja, um processo dedutivo que parte da explicitação de grandes orientações (estratégias, políticas, quereres comuns), fruto do diálogo entre sistema-interventor e sistema-cliente, para a sua operacionalização sob a forma de resultados a alcançar claramente mensuráveis, e
• acções de organização, ou seja, de identificação, hierarquização e articulação, de recursos a afectar (humanos e materiais) para alcançar tais objectivos e metas.
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Este plano deve procurar:
1. definir rumos de solução (estratégias, finalidades, objectivos, alvos hierarquizados e articulados), identificando os meios necessários à acção e articulando-os para atingir os objectivos;
2. definir aspectos práticos de funcionamento das actividades;
3. antecipar as formas a utilizar de registo de informação;
4. equacionar modos de avaliar a acção empreendida.
O desenho do plano de acção
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Erros comuns no planeamento(adaptado de Jacobs, Harvill e Masson,1994: 71-74):
– conteúdo irrelevante ou insignificante para os parceiros;
– fraco planeamento do tempo e da ordem das actividades a realizar;
– fraca flexibilidade.
O desenho do plano de acção
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Definição de objectivos, estratégias de intervenção e actividades
• coerência dos objectivos da intervenção com as necessidades identificadas, mas também com os recursos disponíveis, de forma a serem realistas;
• definição de objectivos gerais para a intervenção, que indicam as grandes linhas de orientação (ex: promover o sucesso escolar);
• operacionalização dos objectivos gerais através de objectivos específicos, que, ao apresentarem maior detalhe, concretizam os resultados a que se pretende chegar (ex: reduzir o insucesso escolar em x %);
O desenho do plano de acção
9Ana Esgaio-ISCSP
Definição de objectivos, estratégias de intervenção e actividades (cont.)
• priorização dos objectivos com base na priorização das necessidades a
que respondem;
• definição da estratégia de intervenção (metodologia de implementação
das acções):
• tipo de participação dos parceiros e destinatários da acção;
• papéis a desempenhar (ex: mediação pelo elemento x);
• tipo de grupo a constituir para tentar solucionar um determinado
problema (A/ D);
• recursos a utilizar (já existentes/ criação de novos).
• definição das actividades e técnicas a adoptar mais adequadas aos
objectivos e estratégia definidos.
O desenho do plano de acção
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interessados Organizados
GruposInstituiçõesProjectos
participação orientada
para prossecução de resultados
para envolvimento
dos interessados
Desenvolvimento Económico e SocialCoesão Social
Dinamização e Adequação (Empowerment)
O desenho do plano de acção
Definição de objectivos, estratégias de intervenção e actividades (cont.)
• Sistematização do Plano de Acção:
ObjectivosGerais
Objectivos Específicos
Estratégias(como?)
Recursos Actividades Calendariza-ção
Indicadores de
avaliação
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Trabalho de Grupo 3:
Que tipo de necessidades?
Que tipo de respostas/serviços ?
Para quem ?
Com quem?
Como?
Estrutura de Prioridades?
Gestão de Parcerias
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– Sentido etimológico:
– Administrar (minister ou ad manus trahere): auxiliar, trazer à mão, comandar
– Gerir= comandar
• Pré-requisitos pessoais: conhecimentos e maturidade emocional
• Estratégias básicas: coesão e condução
15Ana Esgaio-ISCSP
O conceito de gestão
Perfil do Gestor no século XXI(adaptado de CARMO)
• EspecialistaCapacidade para:– planear– organizar– controlar– motivar– criar uma rede comunicacional aceitável– desenvolver os recursos que tem ao seu dispor
• Generalista– Conhecimentos multidisciplinares– Conhecimentos de línguas e informática
• Animador– Dominar técnicas de entrevista, animação de pequenos grupos e
técnicas de negociação– Possuir maturidade emocional
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Exigências do trabalho em parceria
• Exigência pessoal– Pressuposto ético: humildade, controlo do narcisismo pessoal (e
institucional) em função do bem comum – Maturidade emocional das pessoas
• Exigência colectiva– Orientação: estilo democrático de liderança– Coesão: regras justas– Legitimação externa: viabilização de jure e de facto da rede, pelas
organizações parceiras
17Ana Esgaio-ISCSP
Gestão de Parcerias: O papel da comunicação
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Fluxos de comunicação e interacção
• Comunicação
– Intra-organizacional– Inter-organizacional– Intra-parceria– In-out
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Fluxos de comunicação e interacção
• Comunicação entre parceiros com base na sua participação democrática na construção de um projecto que é sócio-político;
• Sinergias e complementaridades (o todo é diferente da soma das partes);
• Princípio da reciprocidade (o que afecta um parceiro afecta todos os parceiros).
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A definição da estratégia de comunicação(adaptado de ESGAIO; GOMES, 2008)
1. Quem somos?2. O que pretendemos?3. Qual a imagem e a mensagem que queremos transmitir?5. Porquê esta imagem/ mensagem?6. Para Quem?7. Qual o Papel da Parceria?9. Qual a nossa abordagem comunicacional?
9.1. Abordagem local9.2. Abordagem nacional e internacional
10. Concepção da Imagem do Projecto (logótipo, linha de comunicação)11. Os Meios de Comunicação utilizados (websites, newsletters, press
releases, mailing lists, redacção de artigos para a imprensa local, regional ou nacional, seminários, divulgação em iniciativas levadas a cabo pelos parceiros).
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mercado valoriza
Propostas estruturadasPackages de serviços
para cada segmento alvo
Alvos cada vez mais sofisticadosFrustrações instaladas
anteriores experiências
Comunicação seu custo
Logística doserviço
Capacidade de concretização doserviço junto ao
Local de intervenção
Variações sistemáticas
nos alvos
Formação, informação, experiência cada vez maior
Variáveis que diferenciam os serviços
Conjuntos de serviços concentrados em locais únicos Rapidez na prestação dos serviços Qualidade de serviço (e transacional) elevada Ao menor custo possível
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Critério
s
de segmentação Características dos serviços
Onde se transaccionam / disponibilizam Como se transaccionam / prestam Quando se transaccionam / prestam
1.
Critérios demográficos, sócio económicos Lealdade/fidelização aos serviços e/ou aos seus prestadores Frequência de utilização Personalidade, estilos de vida
2.
Benefícios trazidos pelos serviços Atitudes que provocam Percepções e preferências
3.
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Desafios à Gestão áreas inter-relacionadas
Práticas Organizaciona
is
Relaçõesque
estabelece
Actividades que desenvolve
contexto
contextocontexto
TipoÂmbito
Representação social
Projecção de imagem
CARDIM, 2009
O caso do Projecto Oeiras PRO
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O desenvolvimento de parcerias na área da Responsabilidade
Social: A experiência do Projecto Oeiras PRO
1. Escolha dos actores a envolver e sectores-chave da organização
2. Contacto com os diferentes actores e organizações
3. Diagnóstico das práticas de Responsabilidade Social das Organizações
4. Cooperação e aproximação das organizações
5. Elaboração de matrizes de cruzamento entre necessidades e recursos
6. Implementação e gestão das acções de cooperação inter-organizacional
7. Avaliação das acções desenvolvidas
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• Identificação de potenciais organizações parceiras para o desenvolvimento da Parceria e averiguação do seu interesse;
• Envolvimento de áreas-chave da organização (Educação, Acção Social, Gestão de Recursos Humanos, Comunicação,…);
• Identificar pessoas de referência na organização, que acompanhem as iniciativas em permanência e que possam mobilizar recursos internos;
• Envolvimento da gestão de topo;
• Feedback aos restantes colaboradores da organização.
27Ana Esgaio-ISCSP
1. Escolha dos actores a envolver e sectores-chave da organização
• motivação das pessoas-chave das organizações (p. ex.,
através da realização de reuniões/sessões individuais);
• momento colectivo de apresentação da ideia de Projecto
mais aprofundada e já com os contributos obtidos a partir
das sessões individuais, inicialmente com um público
homogéneo, para poder adequar da melhor forma a sua
linguagem e para poder captar os interesses específicos de
cada um dos tipos de organizações.
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2. Contacto com os diferentes actores e organizações
• avaliação das práticas/ experiências levadas a cabo pela
organização.
• Não reinventar a roda
• Método das lessons learned
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3. Diagnóstico das práticas/ experiências das Organizações na área de actuação da Parceria
• comunicação dos resultados obtidos aos participantes;
• contacto entre organizações de natureza jurídica diversa;
• apresentação dos resultados por tipologia de organização, de forma a estimular o conhecimento mútuo e a identificar oportunidades de cooperação;
• elaboração de um Plano de Acção para a operacionalização da cooperação a estabelecer.
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4. Cooperação e aproximação das organizações
• cruzamento entre as necessidades e os recursos disponíveis
nas várias organizações, operacionalizando as actividades
concretas a desenvolver;
• este cruzamento tem por base a resposta a uma necessidade
de uma determinada organização, numa área de
especialidade de outra organização, utilizando o know-how
próprio de cada uma;
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5. Elaboração de matrizes de cruzamento entre necessidades e recursos
Centro Sagrada FamíliaCentro Social e Paroquial
de S. Romão de Carnaxide
Associação de Moradores do Bairro
25 de Abril
Nestlé Portugal
Apoio na elaboração de ementas dos refeitórios das organizações
Realização de sessões de educação alimentar para os utentes das organizações e suas
famílias
Ericsson Apoio na reorganização de espaços das organizações (ergonomia e decoração)
Metropolitano de Lisboa
Colaboração no desenvolvimento de um processo de gestão de
stocks
Colaboração no desenvolvimento de uma política/ práticas na área da Higiene, Saúde e
Segurança no Trabalho
Merck Sharp and Dohme Colaboração na formação dos activos das organizações sem fins lucrativos
Formas do Possível Elaboração de linha de comunicação
Centro Social e Paroquial de S.
Romão de Carnaxide
Colaboração na formação dos activos das organizações sem fins lucrativos
Colaboração na formação dos activos das organizações sem
fins lucrativos
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5. Elaboração de matrizes de cruzamento entre necessidades e recursos (cont.)
• Desenvolvimento de um conjunto de acções de cooperação
organizacional numa Rede;
• mediação das acções, que deverá ser mantida até que as
organizações envolvidas estabeleçam um relacionamento
mais directo e para que a cooperação possa evoluir no
tempo;
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6. Implementação e gestão das acções de cooperação inter-organizacional
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7. Avaliação das acções desenvolvidas
(…)
Avaliação de Parcerias
35Ana Esgaio-ISCSP
• comprovar resultados... e não intenções ou propósitos;
• comparar o que se fez com o que se queria fazer, utilizando critérios objectivos (dados e factos)...e não opiniões;
• identificar factores, sabendo o que se alcançou...e não os objectivos propostos;
• Tomar decisões, propondo correcções e reajustes, que é a principal utilidade e finalidade da avaliação (feedback).
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Avaliação de Parcerias(Ander-Egg, 1985: 212-213)
• a avaliação não deve ser um fim em si mesma, mas um meio que permita a melhoria contínua da acção levada a cabo;
• deve ser planeada numa fase inicial da intervenção, de forma a acompanhá-la continuamente;
• é muito importante para receber feedback sobre as intervenções e o programa que se levam a cabo, no sentido de uma melhoria contínua, mas é uma responsabilidade social e política, particularmente quando as actividades são financiadas por fundos públicos (SERRANO, 2004: 121).
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Avaliação de Parcerias
Tipologias de avaliação
Quandose
avalia?
• Avaliação diagnóstica ou ex-ante (corresponde ao diagnóstico); Avaliação contínua, formativa ou on-going (resultados e processos e intermédios,
para permitir melhorar continuamente a acção); Avaliação final, sumativa ou ex-post (síntese, que contém a fase inicial e
intermédia da avaliação e que, em termos gerais, indica se os objectivos do Projecto foram alcançados).
Quemavalia?
Auto-avaliação (participação de todos os membros da parceria e destinatários das acções);
Avaliação interna (por parte da parceria); Avaliação externa (por especialistas externos à parceria).
Muitas vezes recorre-se a vários meios simultaneamente (avaliação mista).
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Avaliação de Parcerias
O que se avalia?
dados quantitativos: resultados e produtos obtidos e questões da eficácia e eficiência da acção, sendo que a primeira é a relação entre os objectivos definidos inicialmente e efectivamente atingidos, e a eficiência se traduz na relação entre o nível de execução dos objectivos e os recursos dispendidos (modelo clássico);
dados qualitativos: processos inerentes aos resultados obtidos (tomada de decisão, repartição de tarefas, elaboração de normas, influências e pressão exercida para a conformidade), as transacções estabelecidas entre os membros da parceria e os impactos (efeitos potenciais e efectivos) a médio e longo prazo da acção. Será ainda relevante detectar eventuais efeitos não previstos no planeamento, mas decorrentes da acção levada a cabo (modelo alternativo/ paradigma de avaliação realista).
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Avaliação de Parcerias
Tipologias de avaliação (cont.)
• avaliar é sempre comparar, pelo que tem de existir uma referência anterior à intervenção, que permita medir objectivamente se os objectivos foram atingidos (o retrato da situação que foi realizado no diagnóstico);
• implica a definição de indicadores quantitativos (ex: nº de participantes nas actividades, nº de sessões realizadas) e indicadores qualitativos (ex: grau de satisfação dos participantes, percepção de mudança pelos participantes).
40Ana Esgaio-ISCSP
Avaliação de Parcerias
• avaliação numa dupla perspectiva:
• na perspectiva dos parceiros:• Nº de acções que foram desenvolvidas• Nº de organizações envolvidas• resultados e impactos das acções desenvolvidas
• na perspectiva das organizações:• resultados e impactos das acções desenvolvidas• forma como a comunicação destas acções está a ser
levada a cabo em relação à gestão de topo e restantes colaboradores.
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Avaliação de Parcerias
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Em Suma…
Importância decisiva
sentido clareza
das trocas
monitorização
avaliaçãoreflexão
sobrelições da
experiência
incorporação de inputs
identificaçãode
cada papelcoordenação
Form
atos
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Estr
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ias
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arce
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ediação e negociação
Ana Esgaio-ISCSP
CARDIM, 2009
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Escolas
Em conjugação comcomunidades locaisTrabalhamIntegram
Importante
Componente
de participação
Optimização de recursos gestão dos programas
acções sociais
EficiênciaEficácia
ObjectivosImpactos Sinergias
CooperaçãoArticulação
Parceria
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A sustentabilidade da parceria
Sustentabilidade
Económica
Social
Cultural
Ambiental
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(ESGAIO; GOMES, 2008)