rea Temtica: Operaes

IMPLANTAO DO PROGRAMA 5S

AUTORES DIEGO DE CARVALHO MORETTI Faculdades Integradas Metropolitanas de Campinas dmoretti@nortegubisian.com.br MAXIMILIANO CESAR RUZENE FACULDADES METROPOLITA DE CAMPINAS - METROCAMP max_ruzene@yahoo.com.br THIAGO FERNANDES ROMANO Faculdades Integradas Metropolitanas de Campinas tromano@bsp.srv.br CAROLINA FIGUEIREDO SILVA Faculdade Metropolitana de Campinas - METROCAMP carolinafso@yahoo.com.br

Resumo Diante da globalizao e do mercado competitivo, proporcionar graus elevados e considerveis de qualidade so cada vez mais necessrios para a melhoria contnua dos processos de uma organizao, o que gera resultados mais expressivos e conquista de market share no segmento de sua atuao. Para se estruturar um bom programa de qualidade, deve-se construir uma base bastante slida e consistente e isso possvel atravs da implantao do Programa 5S. Esse programa visa preparar e estruturar a empresa para que se possa desenvolver um sistema de qualidade eficiente e focado na melhoria continua de processos produtivos e administrativos. O presente artigo busca expor as principais vantagens e dificuldades encontradas no processo de implantao do programa em uma empresa multinacional produtora de monitores para computadores de grande porte localizada na cidade de Jundia, estado de So Paulo. Aps boa parte do programa j ter sido implantado bastante evidente as transformaes fsicas e comportamentais que o programa trouxe para a empresa e seus funcionrios, mudando a forma de trabalhar e iniciando uma cultura de melhoria com o comprometimento de todos. Palavra-chave: Gesto da Qualidade; Sistemas de Qualidade; Programa 5S. Abstract After the globalization, the markets became more competitive and the high level of quality are increasingly needed for the continuous improvement of the industrial processes in an organization, which generates more expressive results and brings market share increase. To develop a good quality program, it is necessary to establish a solid and consistent basis that is possible through the Housekeeping implementation. This program aims to prepare and structure the company to develop an efficient quality system focused on continuous improvement of its processes. After the implementation of the Housekeeping it is evident the

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physical and behavioral changes it has brought to the company (case study of this report) and its employees. Keywords: Quality Management, Quality Systems; Housekeeping. 1. Introduo

No Brasil as empresas buscam a qualidade, desafiando a cultura e a prpria

sobrevivncia. A cultura, porque erradamente se tem um clich do jeitinho brasileiro, da sobrevivncia, porque no mundo globalizado a procura por menor custo e maior qualidade est em alta. S sobrevive a organizao que tiver competncia comprovada.

A preocupao com a qualidade est presente na histria da humanidade, especialmente na relao de troca que atenda s necessidades dos indivduos. Numa sociedade cada vez mais competitiva, onde a populao exige mais qualidade no atendimento s suas necessidades, as organizaes, para se adaptarem realidade mundial de competitividade e qualidade, tm procurado identificar quais os fatores que garantem efetivamente a excelncia na prestao de seus servios. O mau desempenho organizacional, como descontentamento profissional, alta taxa de rotatividade, desqualificao profissional, ir refletir no servio oferecido ao cliente.

2. Problema de Pesquisa e Objetivos A implantao de um programa de melhoria da qualidade numa instituio passa pela

reorganizao dos processos internos de trabalho, implicando muitas vezes numa mudana da cultura organizacional.

A presente pesquisa fundamenta-se teoricamente nos itens dos conceitos da qualidade total, ISO 9000, os impactos nos negcios e estratgia gerencial da empresa. Mostra, tambm, claramente os benefcios que a empresa ter ao implantar o programa 5S.

O objetivo desse estudo mostrar a implantao do Programa 5S em uma empresa multinacional fabricante de monitores para computadores (Empresa X), diagnosticando a situao atual da empresa com relao aos itens do Programa 5S, evidenciando o antes e o depois da implementao do Programa. 3. Reviso Bibliogrfica

3.1 Qualidade

No faz muito tempo imperava o conceito clssico sobre a alta administrao ou

gerncia: a obteno de resultados por meio das pessoas. Contudo, hoje, houve uma alterao no papel dos gerentes ou executivos. Baseia-se na premissa de que o exerccio de uma liderana eficaz deve permitir s pessoas a obteno de resultados satisfatrios, com um custo mnimo, em relao a padres de qualidade de processos, produtos e servios direcionados satisfao contnua do cliente. Portanto, eles passaram a ser meio e no mais um fim em si mesmo (CROSBY, 1998).

A gesto de uma organizao seja de manufatura ou de servios, com ou sem fins lucrativos, do governo, social ou de famlia trata de duas coisas: as transaes e os relacionamentos.

A Gesto pela Qualidade Total (GQT) significa criar, intencionalmente, uma cultura organizacional em que todas as transaes so perfeitamente entendidas e corretamente

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realizadas e onde os relacionamentos entre funcionrios, fornecedores e clientes so bem-sucedidos (CROSBY, 1998).

Sob um ponto de vista mais amplo, a GQT no apenas uma coleo de atividades, procedimentos e eventos. baseada em uma poltica inabalvel que requer o cumprimento de acordos com requisitos claros para as transaes, educao e treinamento contnuos, ateno aos relacionamentos e envolvimento da gerncia nas operaes, seguindo a filosofia da melhoria contnua.

Embora a qualidade sempre tenha sido adotada por uma questo de sobrevivncia (Segunda Guerra Mundial, Japo do ps-guerra, Ocidente perdendo mercado para os produtos japoneses, etc.) seus princpios e tcnicas promovem melhorias tais que, atualmente, as empresas de maior sucesso, so aquelas que adotam as ferramentas de gesto da qualidade.

A Gesto pela Qualidade Total - uma abordagem abrangente que visa melhorar a competitividade, a eficcia e a flexibilidade de uma organizao por meio de planejamento, organizao e compreenso de cada atividade, envolvendo cada indivduo em cada nvel. til em todos os tipos de organizao:

Princpios da Qualidade Total Total satisfao dos clientes Desenvolvimento de recursos humanos Constncia de propsitos Gerncia participativa Aperfeioamento contnuo Garantia da qualidade Delegao No aceitao de erros Gerncia de processos Disseminao de informaes Na GQT temos o gerenciamento da rotina, efetuado por todos os envolvidos na

empresa, e o gerenciamento da melhoria, este ltimo responsabilidade da alta administrao. Um conceito genrico da qualidade pode ser: Conjunto de caractersticas contidas num produto ou servio que atende e, por vezes,

supera as expectativas dos clientes. Engloba: qualidade intrnseca, preo adequado, prazo adequado e ps-venda ou ps-transao (CAMPOS, 1990).

Para que se pudesse alcanar altos padres de qualidade e como a necessidade de padres internacionais de engenharia, no perodo ps-guerra, levou a criao, em 1947, de um novo organismo para facilitar a coordenao internacional e a unificao de padres industriais. Esta entidade foi denominada ISO, tendo publicado seu primeiro padro em 1951.

3.2 A ISO 9000

ISO o nome, e no a sigla, da organizao Internacional para Normalizao

(International Organization for Standardization) que est localizada em Genebra, na Sua. O nome ISO derivado da palavra grega ISOS que significa igual e que serve de prefixo a muitas outras palavras como isonomia, ismero, etc. - J que o objetivo da organizao padronizar as normas internacionalmente. O propsito de ISO desenvolver e promover normas e padres mundiais que traduzam o consenso dos diferentes pases do mundo de forma a facilitar o comrcio internacional (VITERBO Jr, 1996).

Apenas como comparao, (VITERBO Jr, 1996) ressalta que, enquanto a ISO 9000 trata do gerenciamento de processos sob o enfoque da gesto da qualidade, conceituando

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qualidade como sendo as propriedades de um produto ou servio necessrio para satisfazer os clientes, a ISO 14000, cuja origem foi em 1997, enfoca o gerenciamento do processo com nfase na preservao do meio ambiente, tratando de minimizar os efeitos nocivos que certas atividades pudessem causar.

3.2.1 A ISO 9000 como estratgia gerencial

Segundo (ZACHARIAS, 2001), o conceito de gerenciamento passou por significativas

mudanas nas ultimas dcadas, de Taylor a Peter Drucker o verbo gerenciar saltou de pensar, passou por controlar, hoje est norteado para processos, e creio que breve estar intimamente ligado ao domnio do recurso tempo no como ferramenta tayloriana, mas como estratgia de gesto e planejamento gerencial.

Inflao quase nula, Internet, clientes exigentes, fronteiras abertas e principalmente a

globalizao, jogaram por terra as tcnicas gerenciais que alguns profissionais tinham. Benefcios da implantao da ISO 9000 para os clientes: Maior confiabilidade nos produtos ou servios adquiridos. Melhor atendimento em caso de reclamaes. Reduo de custos de inspeo e recebimento; o cliente praticamente desobrigado.

de inspecionar produtos adquiridos de fornecedores certificados considerando o respectivo escopo.

Consequentemente, satisfao efetiva em relao aos produtos ou servios dquiridos.

3.2.2 Benefcios da implantao da ISO 9000 para a empresa Aps consulta a sites de empresas especializadas em consultoria da qualidade,

chegou-se a esta relao: Maior satisfao do cliente; Reduo de custos (reduo de desperdcios, de retrabalhos etc.); Cultura de qualidade (implementa-se; no se implanta); Clima organizacional voltado melhoria; Maior facilidade na exportao, devido ao atendimento das exigncias internacionais. Fornecedor preferencial para empresas certificadas; Maior participao no mercado; Consequentemente, maior competitividade e maior lucro.

3.3 O Programa 5S O que 5S? Basicamente a determinao de organizar o local de trabalho, mantendo-

o arrumado e limpo; manter as condies padronizadas, assim como a disciplina necessria para a realizao de um bom trabalho. O nome 5S vem das iniciais de cinco palavras japonesas seiri, seiton, seiso, seiketsu e shitsuke que querem dizer: seleo, ordenao, limpeza, padronizao e disciplina.

De acordo com H. HIRANO (1996), antes de iniciar as atividades do 5S, deve-se fotografar o local do trabalho, pois so teis em comparaes quando o 5S estiver em plena atividade.

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O Programa 5S foi desenvolvido com o objetivo de transformar o ambiente das organizaes e a atitude das pessoas, melhorando a qualidade de vida dos funcionrios, diminuindo desperdcios, reduzindo custos e aumentando a produtividade das instituies.

Apesar de fcil entendimento, seguir tais premissas no uma tarefa to simples e exige esforo coletivo. Outro fator que importante ser citado, que o programa, uma vez implantado, no se conclui, ou seja, no basta apenas implant-lo. O 5S um programa que necessita manuteno, que so feitas atravs de auditorias internas, e sua continuidade depende da colaborao de todos os funcionrios, em todos os nveis da organizao.

3.3.1 Histria do Programa 5S

Aps os bombardeios realizados nas cidades de Hiroshima e Nagazaki em 1946, o

Japo perdera seus principais parques industriais, fonte maior de sua renda e sobrevivncia. Portanto, essa situao fez com que o pas tivesse que reinicializar o seu processo de industrializao e desenvolvimento. Isso ocorreu em um momento que o Japo almejava o desenvolvimento da indstria voltada exportao, o que significava um mercado consumidor altamente promissor. A destruio das cidades ocorreu porque o Japo no apoiou as tropas aliadas, e tambm porque o pas efetuou ataques s tropas americanas, fator preponderante para a utilizao da bomba atmica pelo Estados Unidos (IPEM SP, 2006).

Passado o processo da guerra, as indstrias japonesas buscaram se reestruturar.

Tendo a necessidade de voltar a ser competitiva, a gesto dessas indstrias passou a se preocupar com a qualidade.

O Programa 5S foi concebido por Kaoru Ishikawa em 1950, no Japo do ps-guerra,

provavelmente inspirado na necessidade, que havia ento, de colocar ordem na grande confuso a que ficou reduzido o pas aps sua derrota para as foras aliadas. O Programa demonstrou ser to eficaz enquanto reorganizador das empresas e da prpria economia japonesa que, at hoje, considerado o principal instrumento de gesto da qualidade e produtividade utilizado naquele pas (WERKEMA, 1995).

3.3.2 A prtica do 5S no Brasil

A prtica do 5S tem produzido conseqncias visveis no aumento da auto-estima, no

respeito ao semelhante, no respeito ao meio ambiente e no crescimento pessoal. Uma maior aproximao entre pessoas tem sido incentivada por meio da melhoria no relacionamento interpessoal, principalmente mediante a escuta ativa, e pela eliminao de privilgios que impedem o esforo coletivo em prol de objetivos comuns.

O contnuo desenvolvimento da autodisciplina promove o crescimento do ser humano em iniciativa, criatividade e respeito. Com o desenvolvimento do senso de utilizao, decreta-se guerra ao desperdcio de inteligncia, tempo e matria prima. O combate ao estresse auxiliado pelos sensos de ordenao, limpeza e sade. Neste ultimo destaca-se a necessidade da auto-estima, talvez o fator mais relevante para uma revoluo de natureza interior.

3.3.3 O significado de cada S

O termo 5S deve-se s cinco palavras iniciadas pela letra S, que pronunciadas em

japons significam: Seiri (organizao), Seiton (arrumao), Seiso (limpeza), Seiketsu (padronizao) e Shitsuke (disciplina). Basicamente so essas as premissas do programa. De acordo com LAPA (1998), foram introduzidos mais quatro conceitos, alm dos j citados.

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Porm a nomenclatura continua a mesma, e apenas poucas empresas inseriram estes outros conceitos. Portanto, basicamente, os conceitos fundamentais do programa 5S so:

SEIRI Significa seleo. No programa significa diferenciar o til do desnecessrio. Atravs disso, busca-se eliminar tudo que no possui utilidade de modo a evitar que se transformem em problemas.

SEITON Significa arrumao/ordenao. Este senso enfoca a importncia da colocao ou disposio dos objetos de forma correta, ou seja, devem-se definir um lugar para as ferramentas de trabalho, guard-las e obedecer s regras.

SEISO Significa limpeza. Este senso busca acabar com a sujeira e o lixo, na forma de inspees. Com isso, busca-se um local de trabalho limpo e agradvel. Para isso devem-se ter as mquinas e ferramentas sempre limpas. Alm disso, a questo da aparncia externa da fbrica, tanto para seus consumidores quanto para a sociedade, tambm so salientadas neste senso.

SEIKETSU Significa sade e higiene. Basicamente, o objetivo deste senso manter os trs sensos anteriores, organizao, arrumao e limpeza. Este item inclui outras consideraes, tais como cores, formas, iluminao, ventilao, calor, vesturio, higiene pessoal e tudo o que causar a impresso de limpeza. Destaca-se disso tudo, o gerenciamento das cores, desde as paredes do ambiente at a cor dos uniformes dos funcionrios. Alm disso, o gerenciamento visual, que consiste na anlise crtica de tudo que perceptvel ao olho humano e a criatividade para a implantao de tcnicas que tornem o ambiente de trabalho mais agradvel, so fundamentais para a introduo deste senso.

SHITSUKE Significa autodisciplina. Consiste na execuo das tarefas da maneira como elas realmente deveriam ser feitas. A nfase deste senso est na criao de um ambiente de trabalho agradvel, em que todos os usurios deste ambiente tenham bons hbitos. necessrio salientar que disciplina no equivale a algo negativo ou submisso s regras existentes, e sim s atitudes que iro ajudar as pessoas a terem bons hbitos e a respeitar os outros em seu cotidiano. Basicamente, estes conceitos de disciplina parecem ser fceis de serem alcanados, mas as experincias de implantao do programa identificam este senso como sendo um dos de maiores dificuldades, pois envolve comportamentos pessoais, ou seja, hbitos que as pessoas possuem desde a infncia e que devem ser alterados gradativamente.

3.3.4 Roteiro para implantao do Programa 5S

Aps muita reflexo sobre como iniciar programas de qualidade e de produtividade,

vrios especialistas tm concludo que se deve comear por uma faxina geral, no sentido fsico e mental. O saudoso professor ISHIKAWA (1996) sempre aconselhava: pode-se comear varrendo. O Sr Ichiro Miyauchi, consultor japons, recomenda comear pelo 5S, pois, apesar de no ser fcil implement-lo, ele simples, profundo e altamente organizador, mobilizador e transformador do potencial humano latente nas organizaes.

Este mesmo auditor recomenda que a auditoria de qualidade numa empresa comece pelo banheiro. Se o banheiro dos operrios no estiver permanentemente em condies de ser usado pelo presidente da empresa e visitantes importantes, pode-se concluir que a empresa no preza a qualidade, no atingiu o estado de asseio e no respeita o empregado como ser humano.

O 5S um programa simples. Os primeiros resultados obtidos com a implantao dos 3Ss iniciais impressionam, mas a sua manuteno e melhoria a longo prazo extremamente difcil.

De acordo com LAPA (1998) seqncia usual de elaborao de um plano a seguinte: Ter em mente os objetivos gerais e especficos a atingir.

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Ter ou adquirir conhecimento sobre o assunto por meio de seminrios, cursos, palestras, materiais didticos diversos, visitas a organizaes modelo, etc.

Relacionar todas as idias possveis sobre o tema, incluindo as sugestes das pessoas que sero afetadas pelo mesmo.

Analisar criticamente as idias e eliminar aquelas que no sejam adequadas s circunstncias.

Fazer uma separao ntida entre plano diretor, genrico: o plano ttico, mais detalhado; e o plano operacional, que so os prprios padres operacionais prontamente executveis.

Aps definir as aes que devem constar do plano (O Que), responder as perguntas complementares relevantes (Quem vai fazer e quem ser beneficiado), (Como deve ser feito, sendo suficientemente especifico em funo do nvel do plano), (Onde a atividade deve ser feita, incluindo os seus benefcios), (Quando a atividade deve ser feita, ou o perodo, ou a data limite para atividade).

Definir a forma de avaliao dos resultados, a periodicidade de avaliao e estar certo de que o sistema de gerenciamento garanta as aes corretivas necessrias.

Esclarecer outros aspectos relevantes para a compreenso do plano. A maneira usual de se apresentar um plano, com texto contnuo, tem perdido espao

para uma apresentao sucinta, num nico quadro organizado. Ressaltem-se as seguintes observaes importantes: LAPA (1998), nunca se esquecer que no existem almoos grtis. Detalhe, tanto quanto possvel, os custos envolvidos e compare-os com as vantagens, isto , esteja atento relao custo/benefcio. Algumas organizaes tm implantado o 5S gastando muito dinheiro, dando uma demonstrao de que o senso de utilizao no est bem afinado. A inteligncia o primeiro recurso a ser exaustivamente utilizado.

Tomar referncia s condies especficas e a cultura local, tomando cuidado para no impor mudanas drsticas. preciso partir das condies preexistentes, sem impor traumas s pessoas.

Estar sempre atento s possveis resistncias execuo do plano, principalmente pelas pessoas que no foram consultadas na sua elaborao.

Fazer sempre avaliaes sobre os fatores que podero fortalecer ou enfraquecer a viabilidade do plano.

Deixar sempre margem para que os executantes exeram a sua criatividade e elaborem o seu prprio plano detalhado, com base na realidade local.

Fazer um excelente plano, mas se ele se mostrar inadequado, mude-o para incorporar novas experincias e fatores desconsiderados anteriormente. 4. Metodologia

A presente pesquisa classificada pelo mtodo indutivo, pois foi desenvolvida diretamente na empresa pesquisada evidenciando as mudanas fsicas e comportamentais que o programa 5S provocou durante sua implementao. Com relao aos procedimentos tcnicos e estratgia da pesquisa, o artigo, num primeiro momento, ser classificado como pesquisa bibliogrfica, uma vez que a pesquisa teve um grande embasamento terico. Em um segundo momento, o artigo classificado como pesquisa ao, devido ao fato de que um dos autores do presente artigo profissional da rea de qualidade da empresa pesquisada, atuando diretamente no levantamento de todos os dados aqui expostos.

A abordagem utilizada na pesquisa denomina-se qualitativa, uma vez que o foco principal foi evidenciar as mudanas fsicas e comportamentais que o programa 5S proporciona na vida das pessoas e das organizaes, tanto da empresa quanto das pessoas que

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a compe. Trata-se de uma pesquisa de natureza bsica, uma vez que os resultados apresentados so de aplicaes genricas, transcendendo os limites da prpria empresa.

O objetivo da pesquisa classifica-se como descritivo, pois foi relatado as etapas e os resultados alcanados pela implementao do programa 5S na empresa pesquisada. 5. Resultados da Pesquisa

O incio da implantao do programa 5S na EMPRESA X se deu em maio de 2008. Foi elaborado um programa de treinamento 5S Gerenciamento Visual junto a uma

consultoria externa, visando capacitar 20 colaboradores da empresa, para que os mesmos pudessem desenvolver e multiplicar o 5S para os demais colaboradores da empresa.

Logo aps o treinamento ter sido realizado foi feito uma reunio com alguns gerentes e o diretor fabril da empresa, com o propsito de apresentar os resultados de uma aplicao Piloto que foi feita durante o treinamento e sensibiliz-los a apoiar e incentivar o projeto.

A partir da reunio os colaboradores que receberam o treinamento foram divididos, formando assim, 5 grupos. Cada membro responsvel por um Senso, (Separar, Organizar, Limpar, Sade e autodisciplina).

Logo aps termos elegido o diretor fabril, como facilitador e os grupos estarem divididos, passamos para aplicao do 5S na empresa.

De incio foi feito uma auditoria por toda fbrica, um verdadeiro Pente fino,

priorizando os 3 primeiros Sensos, identificando e registrando todas as prticas e atitudes que vinham na contramo do programa. (Tudo registrado em formulrios Check-List 5S).

O primeiro contato da empresa com o programa, de incio foi um choque, tanto no aspecto fsico quanto no aspecto comportamental das pessoas. Foi identificado certa resistncia por parte de algumas pessoas em aderir ao programa, porem a grande maioria aprovou a iniciativa e j aderiu ao programa de imediato, vislumbrando uma possvel melhora no ambiente de trabalho e na prpria qualidade de vida.

Hoje ainda estamos no processo de multiplicao do programa (Conscientizao) para todos os colaboradores da empresa, porm a grande maioria j recebeu o treinamento dos multiplicadores 5S e os resultados j so bastante visveis na empresa e mesmo no comportamento das pessoas. J se pode at notar alguns colaboradores alertando os colegas de trabalho como Olha a mesa desorganizada, olha o 5S... Coisas desse tipo.

Cada grupo 5S responsvel por mandar um relatrio semanal toda sexta-feira para o coordenador do programa, com sugestes de melhoria e planos de ao para as no conformidades encontradas no decorrer da semana, pois por se tratar do incio do programa optamos por fazer auditorias dirias forando os colaboradores a praticar o 5S de forma constante buscando que o programa se torne uma rotina para todos os colaboradores da empresa. Todos os dados desses relatrios sero tratados pelo coordenador do programa e sero expostos no mural de desempenho 5S, sendo que cada rea da empresa ter uma avaliao referente aos pontos alcanados. Discute-se hoje alguma forma de recompensa mensal para o setor que alcanar a excelncia 5S, visando uma competio saudvel entre setores e departamentos.

Diante de todas essas estratgias e contando com a experincia e dedicao dos colaboradores da empresa esperamos atingir o xito do programa 5S, de forma que nosso SGI (Sistema de Gesto Integrado) possa ter uma base bastante forte e consistente, facilitando todo o desenvolvimento dos programas de qualidade e de melhorias contnuas.

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Figura 1. Matriz A3 rea de Preparao A figura 01 Matriz A3 Preparao, resultado da aplicao piloto feita pelo grupo

guia ao trmino do curso de 5S e Gerenciamento Visual, que foi realizado por uma Consultoria externa In Company.

Figura 2. Matriz A3 rea de Debug

A figura 02 Matriz A3 Debug, resultado da aplicao piloto feita pelo grupo 5S em ao os melhores, ao trmino do curso de 5S e Gerenciamento Visual, que foi realizado por uma Consultoria externa In Company.

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Figura 3. Matriz A3 rea de Manuteno

A figura 03 Matriz A3 Manuteno, resultado da aplicao piloto feita pelo grupo

Jo, ao trmino do curso de 5S e Gerenciamento Visual, que foi realizado por uma Consultoria externa In Company.

6. Concluso

De acordo com os dados obtidos pela presente pesquisa, possvel concluir que a

implantao do programa 5S de grande valia quando se pretende implantar um Sistema de Gesto pela Qualidade, ficando bastante evidente que o programa age tanto no aspecto fsico como no comportamental das pessoas.

Aps anlise dos dados obtidos pela pesquisa, pode-se concluir que at o momento a implantao do programa 5S na EMPRESA X, est acontecendo de acordo com o planejado e at agora o programa tem demonstrado apenas aspectos positivos, tanto para a empresa como aos funcionrios que hoje j demonstram uma participao mais efetiva na implantao do programa.

Desta forma, fica bastante evidente a contribuio que o programa 5S trs para a empresa e para seus colaboradores, comprovando que uma implantao do 5S, quando bem estruturada pode trazer inmeros benefcios para a empresa, tais como: Reduo do desperdcio, agilidade dos processos, melhora do ambiente de trabalho, motivao dentre outros. Esses benefcios transcendem a prpria empresa atravs de seus colaboradores, melhorando o convvio entre eles, aprimorando a autodisciplina e comprometimento para com a prpria sociedade.

Esses so alguns pontos da transformao que o programa pode proporcionar para todos que participam de forma efetiva e acreditam nesse processo de mudana. 7. Bibliografia

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CAMPOS, V.F. Gerncia da qualidade total: uma estratgia para aumentar a competitividade da empresa brasileira. Belo Horizonte: Fundao Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, 1990.

CROSBY, P. A gesto pela qualidade. Banas Qualidade, v.8, n. 70, p. 98. Maro/98.

HIRANO, Hiroyuki. 5S na Prtica; So Paulo: IMAM, 1996.

ISHIKAWA, K. TQC, total quality control: estratgia a qualidade; So Paulo: IMC, 1986.

VITERBO Jnior, Enio. ISO 9000 na indstria qumica e de processos; Rio de Janeiro: Qualitymark, 1996.

WERKEMA, M.C.C. As ferramentas da Qualidade no Gerenciamento de Processos; Belo Horizonte: Ed de Desenvolvimento Gerencial, 1995.

ZACHARIAS, Oceano J. ISO 9000:2000: conhecendo e Implementando: uma ferramenta de gesto empresarial; So Paulo: O.J. Zacharias, 2001.

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