10ª pesquisa de líderes empresariais brasileiros

www.pwc.com/ceosurveybrazil

Preparando-se para o futuroComo aproveitar as tendências globais para crescer

58%dos líderes brasileiros acreditam que a economia vai se manter por 12 meses

10ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros O copo meio cheio p4 / O reordenamento da economia global p6 / Três tendências que transformarão os negócios p10 / Como criar valor de maneiras totalmente novas p12 / Como desenvolver a força de trabalho do amanhã p16 / Como atender os novos consumidores p22 / Uma liderança híbrida p28 / Metodologia p36

Apresentação

Os sinais de recuperação na economia global vêm se refletindo no humor dos líderes empresariais. Embora a retomada ainda seja frágil, os CEOs em todo o mundo demonstram mais otimismo em relação ao futuro. Essa tendência também se faz sentir no Brasil, mas de uma forma que demonstra a degradação do cenário de negócios interno. Se por um lado aumentou o percentual daqueles que pensam que a economia global vai melhorar ao longo dos próximos 12 meses, o índice dos que estão muito confiantes no crescimento das receitas de suas empresas no mesmo período caiu. É o que mostra a 10ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros, que integra a 17ª Pesquisa Anual Global com CEOs, realizada com 1.344 executivos em 68 países.

No ano passado, vimos que as economias mais desenvolvidas estavam às voltas com sérias dificuldades e as emergentes cresciam acentuadamente. Este ano, os mercados maduros caminham para a recuperação, enquanto alguns emergentes estão desacelerando. Neste novo cenário, tanto no Brasil como no mundo, os líderes enxergam na inovação em produtos e serviços a principal oportunidade de expansão, seguida da maior participação nos mercados em que atuam. Muitos também estão revendo o seu portfólio de mercados e, nesse ponto, os Estados Unidos se destacam. É o país apontado como o mais importante para as perspectivas de crescimento global nos próximos 12 meses.

1PwC 10ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros

Os CEOs acreditam que três grandes tendências terão forte impacto nos próximos cinco anos: avanços tecnológicos, mudanças no poder econômico global e alterações demográficas. E as interações entre esses três movimentos serão igualmente importantes.

Os efeitos dessas transformações sobre onde e como as pessoas vivem e trabalham e sobre como as empresas lidam com os stakeholders criarão novas oportunidades de inovação e crescimento. Mas as empresas terão de se preparar para conseguir aproveitar a força renovadora dessas mudanças. Elas precisarão reformular suas práticas ou mesmo repensar o negócio.

Será necessário exercitar três fundamentos: usar a tecnologia para criar valor de maneiras totalmente novas; tirar o melhor proveito das mudanças demográficas para desenvolver a força de trabalho do amanhã; e saber como atender consumidores cada vez mais exigentes.

Os CEOs precisarão exercer uma liderança híbrida, que seja capaz de avaliar o curto e o longo prazos e combinar o melhor do antigo e do novo ambiente de negócios. Para serem bem-sucedidas, as empresas deverão incentivar a inovação radical, mas adotá-la com disciplina; conectar-se com empregados e consumidores com anseios e comportamentos cada vez mais diferentes; experimentar novos modelos operacionais, sem descartar a eficiência já conquistada; e gerar valor, preservando a qualidade e a integridade dos seus produtos e serviços.

Esperamos que os dados e as análises desta pesquisa ajudem as empresas brasileiras a se preparar da melhor maneira para enfrentar as mudanças que já estão acontecendo. Que elas possam alcançar um bom desempenho e ocupar lugar de destaque no futuro que estamos desenhando.

Fernando Alves Sócio-presidente PwC Brasil

O copo meio cheio 4

O reordenamento da economia global 6

Os BRICs não são um bloco maciço 7

Mudanças na presença global 8

Três tendências que transformarão os negócios 10

Uma revolução em curso 11

Como criar valor de maneiras totalmente novas 12

Tudo está acontecendo muito rápido! 14

Como criar um modelo de inovação 14

Colaborando com um ecossistema de parceiros 14

Como desenvolver a força de trabalho do amanhã 16

Retorno de migrantes e aumento dos salários 17

O tempo está se esgotando 18

Onde encontrar as pessoas certas 19

Como reformular o ambiente de trabalho 19

Abordando as questões sociais 20

Políticas governamentais em xeque 20


Como atender os novos consumidores 22

Um mundo mais rico 22

Fragmentação da base de consumidores 23

Um desafio ao poder hegemônico 24

Rumo a novos mercados 25

Como atender segmentos demográficos distintos 26

Segmentação da base da pirâmide 26

A economia compartilhada 27

Uma liderança híbrida 28

Visão multifocal 28

Uma visão mais ampla 29

O desafio dos líderes 31

Entrevista: Marcelo Odebrecht 32

Metodologia 36

O copo meio cheio

Os CEOs estão mais otimistas em relação ao estado da economia global do que estavam no ano passado. O percentual daqueles que acreditam em uma melhora do cenário ao longo do próximos 12 meses chega a 44% em todo o mundo, mais que o dobro da pesquisa anterior, quando apenas 18% expressaram essa confiança.

No Brasil, também houve aumento, mas de forma menos significativa: o percentual passou de 27% para 30%. A maioria dos entrevistados brasileiros, 58%, continua apostando em estabilidade – dois pontos percentuais a mais que no ano anterior. Para apenas 13%, a situação vai piorar, contra 18% do último levantamento – no mundo, a redução no pessimismo foi mais abrupta: o índice passou de 28% para 7%.

O sentimento de otimismo varia bastante conforme a região do planeta. Apenas um quarto dos CEOs da Europa Central e Oriental acredita que a economia global está se recuperando, contra metade de todos os CEOs na Europa Ocidental e no Oriente Médio. É possível que esse otimismo se dê mais pelo alívio de certos riscos terem sido evitados – como o colapso da zona do euro – do que pela convicção de que a economia está realmente melhorando.

30% dos líderes brasileiros acham que a economia vai crescer nos próximos 12 meses

58%consideram que a situação permanecerá estável


O que se nota é que os líderes executivos ainda não estão bem certos de que a aceleração do crescimento mundial terá reflexos em suas próprias empresas. No Brasil, o percentual dos que estavam muito confiantes nas perspectivas de crescimento das receitas de suas empresas nos próximos 12 meses caiu de 44% para 38% em relação à pesquisa anterior. No âmbito global, há um pouco mais de esperança: a confiança cresceu três pontos percentuais (ver Figura 1).

Com relação às potenciais ameaças políticas e econômicas às perspectivas de crescimento, os líderes brasileiros se mostraram mais preocupados com várias questões, entre elas a falta de infraestrutura básica, que aparece no

Figura 1: A confiança dos CEOs em trajetória convergente globalmente e no BrasilP: Qual é o seu grau de confiança em relação à perspectiva de crescimento das receitas de sua empresa nos

próximos 12 meses?R: Muito confiante.

2011201020092008200720062004 2005 20142012 2013

Brasil Global

41%

52%

60%

50%

66%

21%

38%

31%

47%

48%

58%

40%

42%

36%

44%

39%

38%

75%

31%

Base: Todos os respondentes. Em 2006, a pergunta não foi feita.

Fonte: PwC.

1 Chris Giles and Claire Jones, ‘Carney’s economic glass is half full’, Financial Times (13 de novembro de 2013), http://www.ft.com/cms/s/0/a948944a- 4c80-11e3-958f-00144feabdc0. html#axzz2l54GnAI2

topo da lista, com 88% (62% em 2013), seguida do aumento da carga tributária, 85% (71%), da dificuldade do governo para lidar com o déficit fiscal e o peso da dívida, 80% (40%), e do excesso de regulação, 78% (62%). Este último é o fator que mais preocupa os líderes na escala mundial, com 72%.

Globalmente, os executivos ainda têm importantes temores, mas a confiança na economia se estabilizou ao longo dos últimos 12 meses. Eles parecem pensar – como observou Mark Carney, presidente do Banco da Inglaterra, em relação à economia britânica em novembro de 2013 – que pela primeira vez em muito tempo não é preciso ser um otimista para ver o copo meio cheio.1

O reordenamento da economia global

Globalmente, os CEOs estão saindo do modo de sobrevivência, mas a busca pelo crescimento está ficando cada vez mais complicada. Em 2012, os países desenvolvidos davam sinais de fraqueza, enquanto os emergentes empolgavam. Em 2013, o cenário tornou-se mais delicado. As nações desenvolvidas começaram a dar mostras de uma recuperação lenta, enquanto algumas economias emergentes desaceleraram.

No terceiro trimestre de 2013, a economia dos Estados Unidos já era 4% maior do que em 2007, quando eclodiu a crise financeira estourou. O Japão também havia recuperado todo o terreno perdido. Já a zona do euro ainda apresentava um

desempenho apático (ver Figura 2), tendência que persistiria até o fim do ano, quando a região passou a exibir sinais de uma lenta retomada, com desemprego alto e risco de deflação.

Nos emergentes, no entanto, as perspectivas ainda eram pouco claras. Após um período de instabilidade e especulação com a possível mudança na política monetária dos Estados Unidos – que, de fato, acabou ocorrendo em dezembro de 2013 – e em outras economias desenvolvidas, houve fuga de capitais de alguns países em desenvolvimento. Essas alterações macroeconômicas reavivaram o interesse em mercados maduros, expuseram as fragilidades de certas economias emergentes e mostraram o quanto elas são diferentes entre si.

Figura 2: As economias desenvolvidas recuperam o terreno perdido

90

92

94

96

98

100

102

104

106

T42012

T12013

T22013

T32013

EUA

Japão

Zona do Euro

Reino Unido

T42007

T42008

T42009

T42010

T42011

105,5

98,5

97,6

100,1

PIB

Fonte: PwC.


Os BRICs não são um bloco maciço Enquanto a China se mantém firme – mesmo com crescimento mais lento – graças ao grande volume de suas reservas cambiais e às extensas reformas feitas pelo governo, o Brasil vem sofrendo com uma dívida elevada e a Índia tem se mostrado lenta para abrir seu mercado. A Rússia é extremamente dependente de exportações de commodities e a África do Sul teve seu crescimento limitado por uma excessiva regulação.

Os ventos da mudança não passaram despercebidos. Como já vimos, houve queda no índice dos líderes empresariais do Brasil que estavam muito confiantes no crescimento das receitas nos próximos 12 meses em relação à pesquisa anterior (de 44% para 38%). O mesmo movimento foi registrado na América Latina, onde 43% dos CEOs demonstram otimismo, contra 53% anteriormente. Já no Oriente Médio os líderes estão bastante confiantes: 69% acreditam que podem aumentar as receitas – eram 53% em 2013. Na Europa Ocidental, o ânimo também melhorou, mas permanece abaixo do de outras regiões.

Em relação às perspectivas para os próximos três anos, o resultado no Brasil também apresentou um recuo. Em 2013, 40% dos nossos entrevistados afirmaram estar muito confiantes no crescimento da receita de seus negócios para esse período. Agora, o percentual é de 33%, menos que nos BRICs (55%) e no mundo (46%).

Os CEOs se mostram temerosos quanto à desaceleração nas economias emergentes. No total, 78% dos líderes brasileiros dizem estar extremamente ou um pouco preocupados com esse cenário. O crescimento lento ou negativo nas economias desenvolvidas também é motivo de apreensão para 68% deles. Globalmente, essas ameaças têm peso semelhante: 65% dos líderes estão preocupados com a situação nos mercados emergentes e 70% com os mercados desenvolvidos.

Os custos embutidos nos negócios feitos em algumas economias emergentes estão mais aparentes. Ineficiências institucionais são uma das principais fontes de preocupação. Mas na África, na América Latina e no Oriente Médio, o que deixa os CEOs mais apreensivos são aspectos relacionados à infraestrutura, possíveis rupturas na cadeia de suprimento e práticas de suborno e corrupção.

No Brasil, por exemplo, quando abordados sobre as potenciais ameaças ao negócio, 83% dos CEOs se dizem extremamente ou um pouco preocupados com o aumento dos custos trabalhistas nos mercados em crescimento e 78% apontaram o suborno e a corrupção como ameaças ao aumento das receitas (contra 69% em 2013).

78% dos líderes brasileiros estão extremamente ou um pouco preocupados com a ameaça que a desaceleração das economias em crescimento representa para a expansão de suas receitas

65%dos CEOs no mundo têm a mesma preocupação

Mudanças na presença globalComo os CEOs estão reagindo a essas mudanças? No Brasil, quase metade deles, em comparação com 35% no mundo, vai perseguir o crescimento nos próximos 12 meses buscando a inovação em produtos e serviços (ver Figura 3). Mas para um terço dos líderes do país, quase a mesma proporção global, a principal oportunidade de expansão dos negócios está na maior participação nos mercados em que atua. Os que pretendem entrar em novos mercados representam apenas 8% da amostra brasileira e 14% da global.

Nessa busca de oportunidades de crescimento, muitos CEOs também estão revendo os mercados internacionais em que pretendem se concentrar. No caso do Brasil, quando perguntamos aos líderes quais países, excetuando aquele em que estão sediados, consideravam os mais importantes para suas perspectivas de crescimento global nos próximos 12 meses, o resultado foi: Estados Unidos (45%), México (23%), China (18%), Alemanha (15%), Reino Unido (8%), Índia (5%) e Japão (3%). Na pesquisa anterior, China (31%), Alemanha e Reino Unido (ambos com 9%), encabeçavam a lista.

Os Estados Unidos também aparecem bem cotados globalmente. O país foi o que mais cresceu em termos de preferência (de 23% pulou para 30%). Já o Brasil perdeu 3 pontos percentuais, passando de 15% para 12%, e ficou atrás de China, Estados Unidos e Alemanha.

Há mais alvos na mira do CEOs globais: quando perguntamos a eles quais países afora os BRICs oferecem as melhores perspectivas de crescimento nos próximos três a cinco anos, Indonésia, Turquia, Tailândia, Vietnã e Austrália foram citados entre os dez principais.

Figura 3: Os CEOs estão com foco maior em novos produtos e serviços este anoP: Entre as seguintes possíveis oportunidades para expansão dos negócios, qual delas você considera a principal para os próximos 12 meses?

Brasil Global

50%

0%

Inovação emprodutos e serviços

Crescimento nosmercados em que atua

Novosmercados

Fusões eaquisições

Novas jointventures e/ou

alianças estratégicas

45% 35% 33% 30% 8% 14% 8% 11% 5% 9%

Base: Todos os respondentes.

O reordenamento da economia global


Perguntas para os CEOs sobre como crescer em meio ao reordenamento da economia

O que você está fazendo para garantir a exatidão das informações que usa para tomar decisões críticas?

Como você está ajustando seus planos de financiamento a fim de preparar a empresa para um mundo onde o custo da dívida aumenta?

De que forma você adaptou a sua estratégia para aproveitar a retomada da atividade econômica nos mercados maduros?

A sua organização está preparada para o longo prazo, quando os países emergentes se tornarão os principais mercados?

Como você está se posicionado nos novos mercados emergentes que tendem a ser, cada vez mais, a fonte do crescimento futuro?

Três tendências que transformarão os negócios

O que o futuro reserva? Os CEOs acreditam que três grandes tendências vão transformar o ambiente de negócios nos próximos cinco anos. Tanto no Brasil como no mundo, a grande maioria aponta os avanços tecnológicos – o que inclui economia digital, mídias sociais, dispositivos móveis e big data – como uma dessas tendências. O deslocamento do poder econômico global e mudanças demográficas são as outras apostas dos líderes (ver Figura 4). Essas tendências não são novas. O que mudou foi o seu ritmo de evolução e a maneira como estão interagindo para criar um ambiente completamente diferente.

A revolução digital tem conferido mais poder a uma quantidade cada vez maior de pessoas. As

redes de colaboração estão substituindo sistemas de operação corporativos convencionais. Os consumidores trocam informações e opiniões no meio virtual e os cidadãos conquistam novos espaços para relatar suas experiências, fazer reclamações e cobrar mais do poder público.

Ao mesmo tempo, mudanças demográficas causadas pelo lento crescimento – ou mesmo a estagnação – da população em alguns países e pela expansão acelerada em outros vêm causando uma importante redistribuição da força de trabalho no mundo. Como é o trabalho que gera riqueza, isso deverá produzir um enorme impacto nos padrões de consumo.

Figura 4: Os CEOs identificam três grandes tendências transformadorasP: Qual das seguintes tendências, na sua opinião, mais transformará seu negócio nos próximos cinco anos? (Estas são as três

mais indicadas pelos CEOs).

Avanços tecnológicos

Deslocamento dopoder econômico

global

Mudançasdemográficas

93% 75% 48%81% 59% 60%

Brasil Global



Essas forças globais estão transformando a sociedade em que vivemos. O resultado positivo esperado dessa mudança é a elevação da renda nas economias emergentes, o que deverá melhorar as condições de vida de um bilhão de pessoas no planeta. Como efeito negativo, temos, porém, a possibilidade de aumento do desemprego e a escassez de recursos naturais.

As empresas não ficarão à margem desses problemas. Ao contrário, a expectativa é que elas se envolvam diretamente na busca de soluções para eles, e haverá benefícios para quem fizer isso da maneira certa. As que souberem inovar para resolver problemas sociais graves conquistarão mais confiança e verão suas receitas crescerem.

Mas os CEOs também sabem que lidar com essas oscilações globais produz grandes repercussões na organização. Isto fica evidente na forma como eles vêm modificando suas estruturas de custos. Tanto no Brasil como no mundo, ainda é alto o percentual de líderes que planejam implementar iniciativas de redução de custos nos próximos 12 meses – 58% dos brasileiros e 64% dos globais –, embora tenha havido queda em relação à pesquisa anterior – respectivamente, 71% e 70%.

Os executivos também estão promovendo mudanças em áreas como estrutura organizacional, investimentos em tecnologia e cadeia de suprimentos, em resposta às tendências globais. A questão-chave para conseguir crescer de forma rentável é saber como criar um modelo operacional e uma base de custos que sejam adequados a mercados e consumidores cujas necessidades não param de mudar.

Uma revolução em cursoOs avanços tecnológicos, as mudanças demográficas e o deslocamento do poder econômico global continuarão a produzir enormes transformações ao longo das próximas décadas. E a interação entre essas tendências será tão importante quanto as tendências em si. Combinadas, elas criarão muitas novas oportunidades de inovação e crescimento, mas também trarão uma série de novos desafios.

Onde as pessoas vivem e trabalham, como vivem e trabalham, o contexto social e político em que vivem e trabalham – tudo isso está mudando. E, em resposta, o modo como as empresas funcionam deve mudar também. Simples adaptações não serão suficientes. Em um mundo que está se transformando de forma nunca vista antes, a própria finalidade dos negócios – e não apenas as suas práticas – será questionada.

Nas páginas seguintes, vamos analisar o que essas tendências significam para os CEOs e como eles estão preparando suas organizações para o futuro. Vamos nos concentrar em três desafios específicos:

• Como usar a tecnologia para criar valor de maneiras totalmente novas.

• Como capitalizar as mudanças demográficas para desenvolver a força de trabalho do amanhã.

• Como atender os consumidores em um novo cenário econômico.

Como criar valor de maneiras totalmente novasO mundo tem se beneficiado de um grande número de tecnologias2 desenvolvidas ao longo do século passado. Elas superam em quantidade tudo o que foi criado nos quatro séculos anteriores (ver Figura 5). Os consumidores assimilam esses avanços cada vez mais rapidamente. Para se ter uma ideia da velocidade, o telefone levou 76 anos para chegar a 50% dos lares americanos. Já o smartphone alcançou o mesmo patamar em menos de um década.3

Espera-se que o número de nativos digitais, ou seja, aquelas pessoas que usam vários dispositivos tecnológicos e mídias sociais regularmente no seu dia a dia, cresça a um ritmo acelerado nos próximos anos. No Reino Unido, por exemplo, 61% dos consumidores deverão ser nativos digitais em 2020 – em comparação com 19% em 2013.4

Sabemos que muitos desses consumidores desejam se comunicar e compartilhar informações eletronicamente. A quantidade de usuários do Facebook (1,2 bilhão de pessoas) é quase tão grande quanto a população da Índia5 e mostra o quanto as pessoas estão conectadas. O número de dispositivos em rede está crescendo na mesma medida. Em 2020, haverá sete vezes mais dispositivos do que pessoas no planeta (ver Figura 6). 6

Figura 5: O ritmo da inovação está se acelerando de forma impressionante

Séculos 16 e 17 Século 18 Século 20 Século 21Século 19

Imprensa

Sistema fabril

Ferrovias

Automóvel

Produção lean

Nanotecnologia (processo)

Motor a vapor Motor decombustão

interna

Avião

Internet

Eletricidade

Produçãoem massa

Biotecnologia

Computador

Navios a vapor

Fonte: Richard Lipsey, Kenneth I. Carlaw e Clifford T. Bekhar.


Figura 6: O número de dispositivos conectados está crescendo exponencialmente

População mundial

Dispositivosconectadospor pessoa

Dispositivos conectados

50 bi

25 bi

12,5 bi

500 milhões

6,3 bi7,2 bi 7,6 bi6,8 bi

20102003 2015 2020

21 3 7

mais dispositivosem rede do quepessoas no mundo

Em 2020 haverá cerca de

7 vezes

Fonte: Cisco Internet Business Solutions Group

2 Tecnologias de uso geral (general-purpose technologies) têm muitos usos e repercussões e produzem grandes mudanças sociais e econômicas durante um longo tempo. Para saber mais detalhes, consulte Richard Lipsey, Kenneth I. Carlaw and Clifford T. Bekhar, Economic Transformations: General Purpose Technologies and Long Term Economic Growth (Oxford University Press, 2005).

3 Michael DeGusta, “Are Smart Phones Spreading Faster than Any Technology in Human History?”, MIT Technology Review (maio de 2012), http:// www.technologyreview.com/news/427787/ are-smart-phones-spreading-faster-than-any- technology-in-human-history/

4 PwC, Profitable growth in a digital age: From multi-channel to Total Retail (2013). Nativos digitais são aqueles que ativamente ou passivamente usam Twitter, Tumblr, Instagram, Foursquare/Facebook, BBM/Whatsapp, Spotify, Pinterest ou Myspace; usam mais de um dispositivo simultaneamente pelo menos uma vez na semana; e usam smartphone, tablet, computador ou smart TV pelo menos uma vez na semana.

5 Facebook Reports Fourth Quarter and Full Year 2013 Results (29/1/2014), http://investor.fb.com/releasedetail.cfm?ReleaseID=821954

6 Cisco Internet Business Solutions Group, The Internet of Things: How the Next Evolution of the Internet Is Changing Everything (abril de 2011).

A revolução digital fez surgir uma nova geração de consumidores que querem produtos acessíveis, portáteis, flexíveis e customizados, além de novos serviços. Eles esperam transitar facilmente, e em tempo real, entre o mundo físico e o virtual, e estão dispostos a revelar muito sobre si mesmos para realizar seus anseios.

As tecnologias sociais, móveis, analíticas e em nuvem que sustentam essa revolução estão criando inúmeras oportunidades para que as empresas

gerem valor de formas totalmente novas – e até mesmo redefinam seus modelos de negócios.

A questão vai muito além de atender melhor os clientes. Com as novas tecnologias, os CEOs têm a oportunidade de promover mudanças sociais e satisfazer necessidades complexas. E isso não precisa ser um exercício filantrópico. Como algumas empresas têm mostrado, é possível resolver problemas sociais de forma rentável.

Tudo está acontecendo muito rápido! Como os líderes corporativos estão se preparando para o futuro? No total, 45% dos brasileiros estão depositando suas esperanças em novos produtos ou serviços. No mundo, o percentual é de 35%. Mas há uma diferença gritante entre intenção e ação. No Brasil, somente 33% dos CEOs já começaram ou concluíram as mudanças planejadas para tornar suas empresas mais inovadoras – no mundo, o percentual é de 27%. Pouco mais da metade, 53%, fez algum progresso para usar e gerenciar o big data (28% no mundo) e 45% estão redefinindo seus investimentos em tecnologia (35% no mundo).

Há algo que impede os CEOs de serem mais ousados. Um fator talvez seja a incerteza sobre como transformar as descobertas em inovação sistemática. Outra hipótese é o temor de que uma nova tecnologia surja e anule seus esforços. Quase metade dos líderes no Brasil e no mundo está preocupada com a velocidade com que a tecnologia avança, e ficar no “lado errado” tem sérias consequências. Basta lembrar o que aconteceu com os formatos Blu-ray e HD DVD. Muitas empresas também não sabem ainda ao certo como usar os dados que coletam.

Diante desses desafios, não é de admirar que muitos executivos se sintam incapazes de acompanhar a velocidade da inovação. Os CEOs mais bem-sucedidos nessa área estão fazendo três coisas para “industrializar” a inovação, ou seja, para torná-la recorrente, segura e escalável: eles estão se concentrando na inovação revolucionária em todas as suas formas; aplicando técnicas de inovação de forma disciplinada; e colaborando de modo muito mais ativo.7 Eles estão incorporando a inovação revolucionária em suas estratégias e usando a tecnologia não apenas para desenvolver novos produtos e serviços, mas também para criar novos modelos de negócio, inclusive com a elaboração de soluções completas que combinam produtos e serviços relacionados.

Na verdade, os líderes não pensam em produtos e serviços como resultados, pois sabem que ambos são apenas meios para se chegar a um fim. A inovação revolucionária pode ajudar uma empresa a reescrever as regras do jogo e a superar concorrentes há muito tempo estabelecidos.

Como criar valor de maneiras totalmente novas

45% dos líderes brasileiros consideram a velocidade das mudanças tecnológicas uma ameaça a suas perspectivas de crescimento. Na pesquisa anterior, eram 31%. No mundo, o percentual também cresceu, passou de 42% para 47%

Como criar um modelo de inovaçãoO sucesso não está apenas em focar a inovação revolucionária, mas também em tratá-la como qualquer outro processo de negócio. A estreita colaboração do conselho é crucial. Empresas nas quais o diretor de informática tem uma forte relação de trabalho com os outros membros da alta administração normalmente se saem melhor em promover a inovação sistemática.8

Essas empresas estabelecem regras claras sobre que tipo de inovação querem promover, como planejam mensurá-la e quais trade-offs estão dispostas a fazer. Elas também criam uma estrutura disciplinada de P&D, com unidades dedicadas e processos rigorosos que podem ser repetidos e ganhar escala. A Intel é um bom exemplo. A fabricante de chips estabeleceu um centro de inovação global, utiliza processos sistemáticos de P&D semelhantes aos usados no controle de qualidade e costuma obter feedbacks das pessoas que têm mais contato com seus clientes.9

Colaborando com um ecossistema de parceirosOs grandes inovadores, entretanto, não tentam fazer tudo sozinhos. Eles interagem intensamente com uma ampla gama de parceiros, dentro e fora de seus setores de atuação. Em geral, criam novos produtos e serviços em conjunto com os clientes e experimentam diferentes formas de inovação, inclusive as formas aberta, de incubadora e em rede.

Pelo que mostra a nossa pesquisa, os CEOs no Brasil parecem ainda não estar muito conscientes da importância da colaboração. Apenas 28% têm como foco nos próximos três anos desenvolver um ecossistema de inovação, enquanto o percentual global é de 44%.

Quando se fala em parcerias, porém, o cenário é mais promissor: 40% pretendem entrar em uma nova joint venture ou aliança nos próximos 12 meses, um resultado parecido com o obtido no levantamento feito no mundo (44%). E o percentual dos entrevistados brasileiros que reconhecem a necessidade de mudar ou que já estão mudando suas estratégias de parcerias chega a 67% – no mundo são 78% (ver Figura 7).

7 PwC, Inovação revolucionária e crescimento (2013).8 PwC, Pesquisa sobre QI Digital (2013).9 Innovation Isn’t Creativity, It’s a Discipline You Manage, MIT Sloan Management Review (1/4/2010), http://sloanreview.mit.edu/article/ it-innovation-baldwin-article/


Perguntas para os CEOs sobre como criar valor de maneiras totalmente novas

O que você está fazendo para se tornar um pioneiro em inovação tecnológica?

Você tem uma estratégia para a era digital? E as habilidades para colocá-la em prática?

Como você está usando a tecnologia digital para ajudar os clientes a alcançar os resultados que eles desejam? Você trata a tecnologia digital apenas como mais um canal?

Como você está adaptando seu ciclo de vendas para evitar que os produtos se tornem obsoletos, diante da velocidade vertiginosa com que novas tecnologias estão surgindo? Como você está acelerando a inovação para expandir as receitas?

Que tipo de modelo de compartilhamento de riscos/benefícios você precisará ter para fomentar a inovação em redes colaborativas?

Isso talvez se dê, em parte, porque está ficando mais difícil encontrar bons parceiros à medida que mais e mais empresas estabelecem uma colaboração entre si. Qualquer organização que queira um parceiro de qualidade agora tem de oferecer algo mais.

Algumas empresas também estão redefinindo as competências de que precisam e reformulando seus negócios. Um exemplo é o Google, que normalmente trabalha com outras empresas do segmento de tecnologia, mas está buscando um

parceiro no setor de seguros de veículos para manter nas ruas seus carros automáticos, que rodam sem motorista.10

Inovação revolucionária exige: abandonar ideias e hábitos antigos; praticar e evoluir; adaptar-se à medida que as circunstâncias mudam. Também requer uma cultura que alimenta a inovação. E a cultura de uma empresa somente se modifica quando as pessoas que nela trabalham mudam a forma de pensar, falar, decidir e agir. Para isso, a alta liderança precisa mostrar o caminho.

Figura 7: Os CEOs estão mudando suas estratégias de parceriaP: Até que ponto você está fazendo mudanças, se é que está fazendo alguma, na seguintes áreas? (Fusão e aquisição, joint

ventures e alianças estratégicas eram algumas opções).

13%Reconhece que precisa mudar

Está desenvolvendo umaestratégia de mudança 24%

20%Tem planos concretos de

implementar mudanças

21%

8%

23%

8%

28%Tem programa de mudançaem andamento ou concluído

Brasil Global


10 Adam Fisher, Inside Google’s Quest To Popularize Self-Driving Cars, Popular Science (18 de setembro de 2013), http://www.popsci.com/ cars/article/2013-09/google-self-driving-ca

Como desenvolver a força de trabalho do amanhã

As tendências demográficas estão tendo profundas implicações sobre o ambiente de trabalho. A população mundial está em expansão, vai chegar a 8 bilhões em 2025. Mas esse crescimento não será uniforme, uma vez que as taxas de fertilidade cairão muito mais em alguns países. Em 2020, a idade média da população será de 43 anos na Europa, 38 na China e apenas 20 na África.11

Como resultado, há grandes mudanças geográficas da população em idade ativa. Ela ainda está crescendo rapidamente em países como a Índia, onde quase 1 milhão de pessoas se juntarão à força de trabalho a cada mês nos próximos 20 anos, e no Brasil, onde o pico será atingido em 2030. Mas ela já chegou no auge na China e na Coreia do Sul e vem caindo há mais de uma década na Alemanha (ver Figura 8).

A urbanização está causando mais transtornos. A projeção é de que o número de habitantes nas cidades aumente 72% nas próximas quatro décadas. A concentração de pessoas e recursos numa área compacta é uma combinação poderosa. Cidades geram atualmente cerca de 80% da produção econômica global,12 mas a urbanização descontrolada também pode resultar em superlotação, pobreza e baixa escolaridade – condições que não atraem nem formam talentos.

E é o talento o principal motor do crescimento do negócio. Com essas enormes mudanças demográficas, um dos maiores problemas que os CEOs enfrentam é encontrar e proteger a força de trabalho do futuro – particularmente a mão de obra qualificada de que necessitam para conduzir suas organizações para a frente.

Figura 8: Em duas gerações, a China terá perdido 150 milhões de trabalhadores, enquanto a Índia ganhará 317 milhões

800

1.000

900

200

100

20502010

População entre 15 e 64 anos, em milhões

Índia

China

20502010

População entre 15 e 64 anos, em milhões

Nigéria

Brasil

Coreia do SulAlemanha

EUA

0

Dados projetados Dados projetados

Fonte: Divisão de População do Departamento de Assuntos Econômicos e Sociais do Secretariado da ONU, “World Population Prospect: The 2010 Revision”.


Retorno de migrantes e aumento dos saláriosNo Brasil, a pesquisa detectou que 35% dos líderes de negócios devem contratar mais pessoas nos próximos 12 meses (ver Figura 9) e 65% estão preocupados em encontrar as competências adequadas. Em ambos os casos, houve uma queda em relação à pesquisa anterior (40% e 71%, respectivamente), o oposto do registrado no resultado global. No mundo, o percentual de CEOs que querem ampliar o quadro de pessoal cresceu de 45% para 50%, e aqueles que estão preocupados em encontrar as competências adequadas passaram de 58% para 63%.

O problema não se limita ao fato de a população em idade ativa nas economias maduras estar diminuindo. Ocorre que, com a industrialização das economias emergentes, algumas fontes de talento que abasteciam as empresas nos países desenvolvidos também estão se esgotando. Isso teve dois efeitos: a fuga reversa de cérebros, com estrangeiros altamente qualificados voltando para casa, atraídos por oportunidades que não estavam disponíveis antes, e o aumento dos salários no setor manufatureiro.

No Brasil, o percentual de líderes que já se mostram preocupados com os custos da mão de obra nas economias emergentes é expressivo: 83% – contra 58% no mundo. As folhas de pagamento das empresas tendem a ficar muito mais pesadas nos próximos 15 anos, com a intensificação da disputa por trabalhadores e a pressão social para elevar os salários (ver Figura 10).

Os avanços tecnológicos terão impactos diferentes para o desafio de encontrar trabalhadores qualificados. De um lado, a tarefa ficará mais fácil porque a tecnologia proporciona novas e eficientes maneiras de recrutar talentos via plataformas digitais, pelas quais também é possível reter empregados que teriam de se desligar, caso não houvesse a alternativa de trabalhar remotamente, por exemplo. Mas a tecnologia também ajuda os concorrentes a capturar equipes e indivíduos talentosos. Além disso, ela exige um nível mais elevado ou diferente de educação para executar muitos tipos de trabalhos. E se ela eliminar a necessidade de uma grande massa de trabalhadores, haverá graves consequências sociais.

Figura 9: O percentual de CEOs brasileiros que pretendem expandir o quadro de pessoal diminuiu em relação à pesquisa anterior

P: Qual a sua expectativa em relação ao número de empregados de sua empresa em nível global nos próximos 12 meses?

42% em 2013

33%

35%40% em 2013

31%15% em 2013

Número deempregadospermanecerá

o mesmo

Número deempregadosvai crescer

Número deempregadosvai diminuir

11 Divisão de População do Departamento de Assuntos Econômicos e Sociais do Secretariado da ONU, “World Population Prospects: The 2010 Revision”.12 PwC & Eurasia Group, New Urbanism Taking Hold in Developed Markets, Eurasia Group Global Trends Quarterly (primeiro trimestre de 2013).

Figura 10: Os salários nas economias emergentes estão subindo gradualmente

2030

Turquia

Espanha

EUAReino Unido

África do Sul

Polônia

ChinaBrasil

México

ÍndiaFilipinas

Salário médio por mês (EUA = 100)

20130

20

40

60

80

100

Fonte: PwC, “Global wage projections to 2030” (setembro de 2013)


O tempo está se esgotandoComo os CEOs estão respondendo a esses desafios? Tanto no Brasil (94%) como no mundo (93%), a maioria dos líderes reconhece a necessidade de mudar ou está mudando suas estratégias para atrair e reter talentos. Mas grande parte desses líderes (49% dos brasileiros e 61% dos globais) não aplicou nenhum plano de mudança nessa área, possivelmente porque não acredita que suas áreas de RH podem dar conta do desafio: 66% dos CEOs globais acham que esse setor não está bem preparado para fazer as mudanças necessárias e responder às tendências transformadoras. No Brasil, esse índice é de 77%.

Essa desconexão não é nova. Há tempos os CEOs têm dito que estão revisando suas estratégias de talento, sem efetivamente fazer muito progresso com o passar dos anos. Eles, porém, não podem se dar ao luxo de esperar mais. Pequenas mudanças não serão suficientes. Os líderes precisarão procurar novas fontes para construir sua força de trabalho do futuro e também terão de repensar o ambiente de trabalho.

45% dos líderes brasileiros disseram que estão mudando suas estratégias de talentos ou já concluíram essas transformações


Onde encontrar as pessoas certasUm passo óbvio é ir atrás do talento – não só em grandes economias emergentes, como a China, mas também em lugares como Indonésia, Vietnã e Filipinas, à medida que as antigas fontes de talento se tornam menos competitivas. A convergência salarial beneficiou as economias avançadas, empresas americanas como a Ford estão voltando para a América do Norte.13

Existem outras fontes de talento. A força de trabalho feminina, por exemplo, é um ativo em grande parte inexplorado em muitas economias emergentes. As mulheres continuam a responder pela maior parte do trabalho doméstico. A adoção de certos benefícios, como licença-maternidade, trabalho em tempo parcial, assistência aos idosos, pode aliviar esse problema.14

Os trabalhadores mais velhos também desempenharão um papel muito mais ativo. Algumas empresas estão tentando resolver os desafios que esse tipo de profissional enfrenta. A montadora alemã BMW adotou uma solução especialmente criativa. Em 2007, a empresa contratou uma equipe em uma de suas linhas de produção com idade média equivalente à da força de trabalho projetada para a BMW em 2017. Em seguida, pediu a eles sugestões. Algumas mudanças simples de design, com custo inferior a US$ 50 mil, fizeram toda a diferença. Entre elas, melhor iluminação, lupas ajustáveis, monitores de computador com tamanhos de fontes variáveis e o material do revestimento do piso.15

Mas nem sempre é necessário empregar as pessoas para aproveitar suas habilidades. A operadora de telefonia móvel Giffgaff conta com seus clientes como peças-chave do negócio, desenvolvendo um trabalho crítico que normalmente seria realizado por empregados. Esses clientes ganham pontos sempre que participam de uma campanha de marketing, recrutam um novo cliente ou enviam uma resposta para um problema no fórum de usuários.16 Há muitas outras maneiras de fazer uso de recursos externos, como os sites para encontrar profissionais autônomos qualificados, por exemplo.

Como reformular o ambiente de trabalhoFalamos sobre várias estratégias para reter os trabalhadores qualificados do futuro, mas há uma opção mais radical: reformular o próprio ambiente de trabalho. O surgimento da sociedade em rede facilitou muito a operação virtual. O local de trabalho é, cada vez menos, um lugar específico.17 As mudanças culturais reforçarão essa transformação. As gerações mais jovens, em particular, querem estruturas flexíveis, esperam influenciar os processos de tomada de decisão das empresas para as quais trabalham e, muitas vezes, preferem estar fora do ambiente convencional de escritório.

O que isso significa para os empregadores? Entre outras coisas, que eles precisam fornecer ferramentas digitais de comunicação e treinamento. Significa também que eles precisam estabelecer condições para que os indivíduos trabalhem de forma independente e gerenciem seu próprio tempo. Gerenciar nativos digitais e profissionais autônomos exige ainda pessoas altamente qualificadas para montar equipes, resolver conflitos e que tenham estilo de gestão colaborativa.

Além disso, dada a facilidade com que os funcionários podem agora interagir com uma audiência global pela internet, a forma como as empresas se envolverão com a sua força de trabalho será fundamental – especialmente com a geração mais jovem, que está em busca de empregadores que defendam seus valores.

13 Brad Plumer, Is U.S. manufacturing making a comeback – or is it just hype?, The Washington Post Wonkblog (1º de maio de 2013), http://www. washingtonpost.com/blogs/wonkblog/ wp/2013/05/01/is-u-s-manufacturing-set-for-a- comeback-or-is-it-all-hype/

14 Rahim Kanani, Winning the war for talent in emerging markets: Why women are the solution, Forbes, 6 de setembro 2011, http://www.forbes.com/sites/ rahimkanani/2011/09/06/winning-the-war-for- talent-in-emerging-markets-why-women-are- the-solution/

15 Kenneth Scott, Investing in an Aging Workforce: Universal Design and Health Promotion Can Pay off in Productivity Gains, The Sloan Center on Aging and Work (2 de outubro de 2013), http:// agingandwork.bc.edu/blog/investing-in-an- aging-workforce/

16 Site da giffgaff, http://giffgaff.com/

17 Sheila Moorcroft, The future of organisations by 2020, Shaping Tomorrow (3 de dezembro de 2013), http://www.shapingtomorrow.com/home/ alert/152705-The-future-of-organisations- by-2020

Abordando as questões sociais Algumas das medidas descritas anteriormente não apenas ajudam a diminuir o problema da escassez de talentos, como também trazem benefícios sociais, como a emancipação das mulheres ou uma renda complementar para os idosos.

Oferecer benefícios aos empregados – como moradia acessível em cidades onde o preço dos imóveis é muito alto ou cuidados de saúde em países sem medicina socializada – também pode contribuir para aliviar problemas sociais e tornar o empregador mais atraente. Isso vale também para o incentivo ao trabalho voluntário de profissionais que queiram atuar em suas comunidades locais.

Há outras maneiras pelas quais as empresas podem ajudar a sociedade, beneficiando, inclusive, a si mesmas. Na África, por exemplo, o aumento do número de jovens está superando de longe a capacidade de criar novos postos de trabalho, o que resulta numa grande parcela da população descontente. Várias multinacionais lançaram fórmulas para fortalecer empresas locais e tentar amenizar o problema. É o caso dos centros de microdistribuição da Coca-Cola, empresas locais que distribuem e vendem as bebidas em regiões remotas.18

Políticas governamentais em xequeOs CEOs acham que o governo deve assumir a sua cota de responsabilidade para desenvolver a oferta de mão de obra. Embora alguns governos estejam sendo bastante proativos nesse sentido, os líderes, em geral, questionam a eficácia das medidas adotadas. No Brasil, 28% dos entrevistados consideram que desenvolver uma força de trabalho qualificada deve ser prioridade do governo, um percentual abaixo da pesquisa global (41%) e do levantamento do ano anterior no país (47%).

A confiança nas medidas adotadas está em baixa. Para 70%, o governo tem se mostrado ineficaz ou muito ineficaz nesse quesito (47% no mundo). Muitos veem a atuação do governo, inclusive, como uma barreira: para 75% dos líderes brasileiros a regulação dificultou seus esforços para encontrar trabalhadores qualificados (no mundo, são 52%).

Isso pode ajudar a explicar por que tantos CEOs estão tomando a frente desse processo. No Brasil, 60% consideram a criação de uma força de trabalho qualificada um objetivo-chave do negócio nos próximos três anos. Numa lista de nove itens, esse foi o mais votado – o mesmo aconteceu no nível global, em que o percentual chegou a 64%.


70% dos líderes brasileiros acham que o governo tem sido ineficaz, ou muito ineficaz, na criação de uma mão de obra qualificada

75%afirmam que a regulação tornou mais difícil encontrar ou atrair mão de obra qualificada nos últimos 12 meses


Perguntas para os CEOs sobre o desenvolvimento da força de trabalho do futuro

Até que ponto sua organização está preparada para encontrar, atrair e manter os trabalhadores do futuro?

O que você está fazendo para tornar sua força de trabalho mais diversificada? Como pretende utilizar os benefícios da diversidade?

Como você planeja gerenciar profissionais com necessidades, aspirações e experiências diferentes das de sua geração?

Como vai enfrentar o desafio de lidar com uma força de trabalho cada vez mais autônoma?

Caso você monte um banco de talentos errado, qual será o custo disso para sua organização?

18 Coca-Cola, Empowering women in Africa, http://www.coca-cola.co.uk/community/ empowering-women-in-africa.html

Como atender os novos consumidoresAs tendências tecnológicas e demográficas que apresentamos até agora vêm causando enormes transformações econômicas. Como resultado, há movimentos importantes nos padrões de consumo. Os líderes estão conscientes das implicações desse fenômeno: 40% dos CEOs brasileiros disseram estar preocupados com os riscos que as mudanças nos gastos e no comportamento dos consumidores podem representar. Houve um aumento significativo em relação à pesquisa anterior, quando o percentual foi de 13%. No mundo, o temor é ainda maior: 52% veem essas transformações como uma ameaça à perspectiva de crescimento de seus negócios – no ano passado eram 49%.

Os CEOs enfrentam três desafios principais em relação a esse tema: precisam ficar atentos às várias maneiras como os consumidores se comportam em diferentes mercados; têm de atender às necessidades dos mais diversos e exigentes segmentos de clientes; e precisam enfrentar a concorrência cada vez mais intensa.

Um mundo mais ricoO número de consumidores de classe média deve aumentar significativamente nos próximos 15 anos, especialmente na Ásia (ver Figura 11).19 Isso está criando novas oportunidades, em especial para as empresas dos segmentos nos quais os consumidores com mais recursos normalmente gastam seu dinheiro, como cultura e lazer, serviços e cuidados com a saúde.20

Com a urbanização, essa riqueza também está se tornando mais concentrada geograficamente. Xangai já é tão rica quanto a Holanda.21 Em 2025, o PIB da cidade de São Paulo poderá equivaler ao de uma Bélgica e meia, o de Istambul talvez seja comparável ao da Áustria, e o de Nova Délhi vai quase rivalizar com o da Nova Zelândia.22

Figura 11: A classe média global está se expandindo

203020202009

África subsaarianaOriente Médio e Norte da África

América do Sul e América Central

América do Norte

Europa

Ásia-Pacífico

0

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

Milhões

Fonte: Brookings Institute.

4O% dos CEOs brasileiros estão preocupados com a mudança nos padrões de gastos e comportamentos dos consumidores. Em 2013, o percentual era de apenas 13%

19 Homi Kharas and Geoffrey Gertz, The New Global Middle Class: A Cross-Over from West to East, China’s Emerging Middle Class: Beyond Economic Transformation (Washington, DC: Brookings Institution Press, 2010).

20 Nossa pesquisa mostra, por exemplo, que, entre 1963 e 2013, os gastos das famílias no Reino Unido com cultura e recreação subiram de 7,8% para 10,6%, enquanto gastos com serviços diversos aumentaram de 6,4% para 10,5%, à medida que os consumidores se tornaram mais ricos.

21 “Making data dance”, The Economist (9 de dezembro de 2010), http://www.economist.com/ node/1766358522 McKinsey Global Institute, Urban World: A new app for exploring an unprecedented wave of urbanization (setembro de 2013),

http://www. mckinsey.com/insights/mgi/in_the_news/ urban_world_app


Fragmentação da base de consumidoresMas grandes desigualdades de renda permanecem. O rendimento médio dos países do E7 equivale a menos de um terço da renda média dos países do G7, por exemplo (ver Figura 12).23 E a diferença entre ricos e pobres aumentou em todos os países da Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) nas últimas duas décadas, exceto em três deles.24

A base de consumidores está se tornando mais diversificada em outros aspectos também. A urbanização exacerbou a separação entre mundo rural e urbano. A estrutura da família evolui, à

medida que o modelo nuclear dá lugar a uma maior variedade de configurações. Ao mesmo tempo, movimentos demográficos entre nações reorientam a distribuição da riqueza.

Nos Estados Unidos, por exemplo, o número de lares de origem hispânica com rendimento acima de US$ 100 mil por ano subiu 41% desde 2000.25 O poder de compra feminino também está aumentando. Mais de 1 bilhão de mulheres deve se juntar à classe média global até 2020, à medida que elas migrarem para as cidades e trocarem o trabalho agrícola por empregos em escritórios ou outras atividades profissionais.26

Figura 12: PIB per capita no E7 equivale a menos de um terço do registrado no G7, com base em dólares PPC (expresso em dólares internacionais correntes)

Canadá

Brasil

EUA

Reino Unido

México

França

Alemanha Rússia

Japão

China

Indonésia

ÍndiaItália

Turquia

E7G7

US$49,922 US$42,734 US$39,028

US$36,941

US$30,136

US$36,266 US$35,548

US$17,709 US$15,501

US$15,312 US$11,875

US$9,162

US$3,830

US$4,977

Fonte: Fundo Monetário Internacional, World Economic Outlook: Hopes, Realities, Risks (abril de 2013).

23 O grupo dos países do E7 identificados pela PwC compreende China, Índia, Brasil, México, Rússia, Indonésia e Turquia.24 OCDE, Growing unequal? Income Distribution and Poverty in OECD countries (outubro de 2008).25 U.S. Census Bureau, Quadro 690, “Statistical Abstract of the United States” (2012).26 Release da Ford Motor Company, Farley: Demographic Shifts, Consumer Fuel Economy Focus, Mobile Growth Reshaping Post-

Recession U.S. Auto Industry (27 de março de 2013), http:// corporate.ford.com/news-center/press-releases- detail/ pr-farley2658-demographic-shifts-37864

Como atender os novos consumidores

Um desafio ao poder hegemônicoO deslocamento do poder econômico mundial está tornando mais fácil para as empresas dos países emergentes concorrerem pelos mesmos consumidores das empresas de mercados maduros. Despesas internas maiores com infraestrutura e educação, além do aumento do investimento estrangeiro, elevaram a produtividade. Além disso, algumas empresas de mercados emergentes estão investindo pesado em P&D e podem ganhar terreno em relação às concorrentes, pois estão mais dispostas a lançar produtos ainda pouco testados para refiná-los mais tarde.

As reformas econômicas e a maior demanda por commodities têm reforçado esses avanços e culminaram no desenvolvimento de um poderoso bloco comercial interconectado de mercados emergentes. Entre 2003 e 2012, o fluxo comercial

entre os países do E7 cresceu quase o dobro do registrado entre o G7 e o E7 e cinco vezes o fluxo interno do G7 (ver Figura 13). Isso ajuda a explicar por que quase metade de todos os CEOs estão nervosos com os novos entrantes, 46% no total, seis pontos percentuais a mais que em 2013. No Brasil, a preocupação é menor, mas também significativa: 38% consideram os novos entrantes uma ameaça ao crescimento de suas empresas, mesmo percentual da pesquisa anterior.

A tecnologia reduziu as barreiras de entrada em muitas indústrias – e alguns players novos e mais ameaçadores podem surgir de lugares completamente inesperados. Na era da internet, profissionais autônomos qualificados podem se unir rapidamente e comprar serviços comoditizados via mercados on-line. Com melhorias na impressão 3D, eles também serão capazes de fabricar produtos sob medida de forma rápida, econômica e localmente.

Figura 13: As economias do E7 tornaram-se um bloco comercial unido

2003−2012

Valor do comércio:US$ 2.11 trilhão




Taxa de crescimento anual acumulada

Fonte: Conferência das Nações Unidas para Comércio e Desenvolvimento, UNCTADstat (14 de fevereiro de 2012).


Rumo a novos mercadosOs CEOs têm sido rápidos para adaptar-se à dispersão geográfica da sua base de clientes. Seis dos dez mercados internacionais onde eles esperam registrar maior crescimento ao longo dos próximos 12 meses são países emergentes. Mas os governos parecem não estar ajudando muito. No Brasil, 65% dos entrevistados disseram que a regulação tornou complicado buscar oportunidades no mercado. Apenas 28% afirmaram o contrário. No mundo, as opiniões são mais equilibradas, 40% consideram que a regulação teve efeitos negativos, 35% acham que ajudou.

Entre os líderes brasileiros, 58% acreditam que a regulação os impediu de inovar com eficácia, enquanto 38% acham o oposto (no mundo, são 40% e 33%, respectivamente). Por outro lado, 60% dos CEOs brasileiros afirmam que os padrões de produtos e serviços prestados melhoraram com a

regulação; 30% discordam. No mundo, a percepção é a mesma, 51% acha que a regulação teve um efeito positivo e 22% pensam o oposto.

Os executivos têm sido mais lentos para dar conta das expectativas dos consumidores, em parte, talvez, devido ao ritmo como elas vêm evoluindo e ao tempo necessário para conseguir se transformar numa época tão turbulenta. A grande maioria dos CEOs pretende mudar suas estratégias de atração e retenção de clientes e seus canais de distribuição. Mas boa parte deles ainda não iniciou essas modificações (ver Figura 14).

Alguns dos CEOs com quem conversamos estão muito conscientes da necessidade de mudar suas concepções de marketing e vendas num cenário econômico completamente novo. Vamos analisar algumas das oportunidades que eles estão explorando.

Figura 14: A maioria dos CEOs pretende mudar suas estratégias de atração e retenção de clientes e seus canais de distribuição

Estratégias de atraçãoe retenção de clientes

Canais de distribuição

Reconhece que precisa melhorar

Brasil

Global

Estratégia de mudança em desenvolvimento

Planos concretospara implementarprograma demudança

Programa demudança emandamento ouconcluído

9% 20% 28% 34%

10% 20% 15% 43%

10% 23% 23% 25%

13% 13% 20% 33%


Como atender segmentos demográficos distintosCriar produtos e serviços personalizados para grupos demográficos claramente definidos não é novidade. Mas as tendências globais estão aumentando as apostas nessa estratégia, conforme o tamanho, a localização e os gostos dos diferentes segmentos de consumidores evoluem.

A empresa neozelandesa de entretenimento e jogos SKYCITY Entertainment Group Limited vê vantagens nas mudanças demográficas: “Há uma oportunidade para nós, com o aumento das populações asiática, chinesa, indiana, entre outras, em Auckland”, afirma o CEO Nigel Morrison. “No que diz respeito ao envelhecimento da comunidade (...) ter lugares interessantes onde as pessoas possam se encontrar e se divertir é extremamente importante. A outra mudança demográfica diz respeito aos jovens e à tecnologia. A maneira como eles cresceram com diferentes tecnologias interativas é um desafio para nós.”

A Novartis, empresa voltada para soluções na área de saúde com sede na Suíça, também vê grandes oportunidades no segmento dos idosos, segundo o seu CEO, Joseph Jimenez: “A principal tendência é o envelhecimento da população (...) Quando se vê o número de pessoas que terão mais de 65 anos em poucas décadas, é assustador. Mas aí você percebe que isso criará uma demanda por novos agentes para tratamento de doenças. A explosão de TI e aquilo em que estamos trabalhando agora contribuirão para enfrentar os desafios que o envelhecimento da população representa.”

Como atender os novos consumidores

Segmentação da base da pirâmidePerseguir a riqueza não é o único caminho para o crescimento. Os CEOs mais experientes reconhecem que o foco em populações carentes pode ser tão rentável quanto socialmente desejável. Em conjunto, a população de bilhões de pessoas mais pobres do planeta têm um imenso poder de compra. Os governos de muitos países emergentes já não veem com bons olhos que empresas multinacionais entrem em seus mercados e não apoiem as comunidades onde atuam. Atender às necessidades das comunidades locais pode, de certa forma, garantir uma “licença para operar”.

A Qualcomm Incorporated, empresa de tecnologia e serviços wireless com sede nos Estados Unidos, vê em atender esse segmento de consumidores uma oportunidade de receita e um benefício social. O presidente e CEO Paul E. Jacobs afirma: “No mundo inteiro, o celular está chegando à vida de todas as pessoas. Oportunidades na África, no Sudeste Asiático e em áreas que não são tradicionalmente consideradas mercados de crescimento expressivo são importantes para nós, porque as pessoas estão partindo da segunda geração do telefone ou talvez de nenhum telefone... [para] a internet. (...) Seremos capazes de mudar a realidade das pessoas e melhorar os padrões de vida nos países emergentes. Elas terão acesso a informações que nunca tiveram antes, à educação, a cuidados de saúde, à governança. Temos usado tecnologias na África para detectar fraude eleitoral. Coisas não necessariamente associadas a um telefone celular agora são possíveis.”

Mas, para atender a consumidores mais pobres, é preciso adotar técnicas de produção, marketing e vendas totalmente diferentes. “Estamos tentando executar mais rápido. Estamos lançando novos produtos. Transferimos a gestão de produtos para alguns mercados emergentes para dar um retorno mais rápido às equipes de desenvolvimento e criar produtos com uma velocidade maior”, diz Jacobs.


A economia compartilhadaEm um mundo conectado, os clientes não precisam possuir um produto ou serviço de forma permanente, e isso está transformando a maneira de consumir. Mercados on-line, como o eBay e a Craigslist, começaram essa revolução. Outras empresas deixaram de exigir que você seja dono do produto para usufruir dele inteiramente. Quer um pouco de diversão? Alugue um filme da Netflix. Vai viajar? Procure o serviço de compartilhamento de carro Zipcar. Planejando férias? Pergunte a uma das 500 mil pessoas que contratam quartos no Airbnb.

A tecnologia forneceu as ferramentas necessárias para medir – e monetizar – a capacidade ociosa de forma fácil e precisa, enquanto a urbanização criou uma massa crítica que permite atender muitos mercados de forma mais eficaz. Juntas, essas tendências estão criando novos modelos de negócios rentáveis. Não por acaso, empresas como a Avis e a General Motors estão adquirindo firmas de compartilhamento de automóveis, e a Daimler desenvolveu a sua própria franquia, a car2go.27 Mas a economia compartilhada também pode gerar benefícios sociais importantes, fornecendo aos mais pobres acesso a bens que estão concentrados nas mãos de poucos.

Perguntas para os CEOs sobre como atender os novos consumidores

Quem cria valor na sua organização – você ou seus consumidores? Como?

Como você está acompanhando – e antecipando – as necessidades dos diferentes segmentos de clientes? E como você personaliza suas ofertas para atender a essas necessidades?

Que mudanças você precisa fazer para vender soluções em vez de produtos ou serviços?

A sustentabilidade algum dia prevalecerá sobre o corte de custos? Em que circunstâncias?

Quais são as três medidas que você vai tomar em 2014 para manter – ou recuperar – a confiança dos consumidores?

27 Eileen Rojas, Automakers invest in car-sharing industry, The Motley Fool (3 de abril de 2013), http://beta.fool.com/ er529/2013/04/03/investing-in-the-sharing- economy/28960/

Uma liderança híbrida

Os CEOs sabem que os avanços tecnológicos e as mudanças demográficas e econômicas estão transformando o mundo. E eles estão reagindo. Pelo menos 75% dos líderes globais reconhecem a necessidade de mudar, têm planos para mudar ou já começaram a promover alterações na maioria das áreas de negócio. Mas poucos embarcaram de fato em programas de mudança, mesmo sabendo que suas organizações não estão bem preparadas.

Qual seria então o motivo dessa inércia? Os CEOs naturalmente estão cautelosos, depois de terem enfrentado a pior crise econômica dos últimos 80 anos. A magnitude dessas tendências talvez seja outro fator importante. Lidar com elas é suficiente para levar ao limite qualquer administração.

O futuro, porém, tem um jeito cruel de desbancar aqueles que ficam esperando para ver. Na nossa opinião, há duas atitudes que os CEOS podem tomar para ter sucesso: melhorar o processo de definição de estratégias, adotando vários horizontes de planejamento, e melhorar o processo de tomada de decisão medindo o impacto total de uma organização por meio de vários critérios que identifiquem os melhores trade-offs.

Visão multifocalOs líderes reconhecem que precisam planejar para curto, médio e longo prazos. E, de modo geral, eles querem ter horizontes de planejamento mais longos (Figura 15). Segundo Mark Wilson, CEO do Grupo Aviva, seguradora sediada no Reino Unido, “quando estamos planejando, não acho que podemos trabalhar com apenas uma lente. Temos de analisar o que estamos fazendo na próxima semana, no próximo ano e, depois, avaliar também ciclos de três, cinco, dez anos. O processo que passamos a adotar é mais iterativo, pois não gosto de um cenário em que se tem uma abordagem definitiva para o planejamento ano a ano. Acho necessário ter uma visão de longo prazo... Precisamos nos tornar mais ágeis e dinâmicos na forma como planejamos”.

Adotar vários horizontes de planejamento é muito difícil, especialmente para empresas de capital aberto que vivem sob a pressão dos relatórios trimestrais. “Ter um plano estratégico para os próximos três a cinco anos é sempre muito importante. Mas, hoje, as condições econômicas e políticas e os mercados financeiros são tão voláteis, e a velocidade da mudança tão rápida, que você não pode se dar ao luxo de ignorar as influências de curto prazo”, afirma Sergio Pietro Ermotti, CEO do banco UBS, com sede na Suíça.


Figura 15: Os CEOs gostariam de planejar para prazos mais longosP: Qual é o seu horizonte de planejamento atual?P: Que horizonte de planejamento você gostaria de alcançar?

1 ano 3 anos 5 anos Mais de5 anos

Planejamento atual

Planejamento ideal

3%

Brasil

Global

12%5%

48%48%

51%40%

28%30%

24%35%

10%18%

9%13%

15%

Uma visão mais amplaOs horizontes de planejamento usados por uma empresa não são, evidentemente, tudo o que importa. É preciso avaliar o que acontece com o impacto total das suas atividades nas dimensões social, ambiental, fiscal e econômica. A maioria dos CEOs reconhece que as empresas têm responsabilidades financeiras e sociais. Para eles, é importante equilibrar os interesses dos diferentes stakeholders, e não apenas se preocupar com investidores, funcionários e clientes. E eles entendem que isso significa medir o impacto total das atividades da empresa (Figura 16).

Figura 16: A maioria dos CEOs acredita que as empresas também têm um papel socialP: Até que ponto você concorda ou discorda das seguintes afirmações?R: Participantes que escolheram as opções “concordo” ou “concordo muito”

Brasil

Satisfazer as necessidades da sociedade, além daquelas dos investidores, clientes e funcionários,e proteger os interesses das gerações futuras éimportante para o meu negócio

Medir e informar o nosso impacto total (não financeiro) contribui para o nossosucesso a longo prazo

O objetivo da empresa é equilibrar osinteresses de todos os stakeholders

Global

88%

75%

88%

74%

80%

68%


Uma liderança híbrida

Mas a maioria das empresas somente mede – e divulga – o seu desempenho financeiro com base em técnicas de medição convencionais. Em outras palavras, elas medem as entradas e saídas e definem o risco apenas como aquilo que poderia desorganizar as suas finanças. Medir o impacto total de uma empresa revela à administração como ela afeta o seu entorno (Figura 17). Mostra, por exemplo, o efeito social de uma empresa sobre a saúde e a educação das comunidades em que atua; seu efeito ambiental sobre o ar, a terra e a água; o efeito fiscal para os cofres públicos e o efeito econômico em termos do valor que gera ou do número de postos de trabalho que cria.

De acordo com um relatório divulgado pelo Painel de Alto Nível da ONU para a construção da Agenda de Desenvolvimento Pós-2015, cerca de um quarto das grandes empresas faz atualmente relatórios de impactos sociais e ambientais.28 O painel incentiva todas as grandes companhias, e também governos, a divulgar esses dados como parte de uma série de recomendações destinadas a erradicar a pobreza extrema até 2030. Adotar essas medidas num prazo relativamente curto exigiria uma mudança não só na coleta de informações como também na disposição dos líderes empresariais para realizá-la.

Apesar dos desafios, medir o impacto de uma organização em uma linguagem de negócios comum tem duas grandes vantagens. Ajuda a administração a compreender os trade-offs de diferentes estratégias e a tomar as melhores decisões para todos os stakeholders. Isso, por sua vez, contribui para que a empresa inspire mais confiança, ganhe mais clientes e, portanto, tenha mais lucro.

A Coca-Cola Company, por exemplo, está aproveitando seus relacionamentos em diferentes mercados para entender melhor os interesses dos stakeholders. “Compramos, produzimos, vendemos, contratamos e distribuímos localmente. Isso nos dá uma excelente visão sobre os mercados em que atuamos e uma vantagem para operar de forma sustentável”, observa o presidente e CEO da empresa, Muhtar Kent. “Queremos agora estabelecer uma ligação ainda mais próxima com as comunidades, para criar valor para os stakeholders e também para os clientes dos nossos parceiros (...). Hoje, mais do que nunca, o negócio tem que trabalhar naquele triângulo de ouro formado por governo, sociedade civil e empresas.”

28 ONU. A New Global Partnership: Eradicate Poverty and Transform Economies Through Sustainable Development (2013).


Perguntas para os CEOs sobre liderança híbrida

Como você se certifica de estar preparado para fazer as mudanças necessárias – mesmo que radicais – a fim de concretizar sua visão de longo prazo para a organização?

Como você promove um crescimento duradouro, responsável, real e inclusivo?

Como você mede os impactos que suas decisões de hoje terão sobre os stakeholders e a sua empresa amanhã?

Como você avalia/compara o peso relativo das expectativas ou dos resultados para vários stakeholders a fim de tomar decisões que geram mais valor?

Você já pensou em qual legado pretende deixar? Como você incorporou essa questão ao seu planejamento estratégico?

Figura 17: Medir o impacto total da empresa ajuda a mostrar o melhor caminho a seguir

Impostos sobrepessoas físicas

Impostos sobrepropriedade

Emissão de gases doefeito estufa e outros

Poluição da água

Resíduos

Uso da terra

Uso da água

Impostosde produção

Impostos ambientaisImpostos sobre lucros

Exportações

Investimento

Lucros

Folha depagamento

Educação

Desempenhofinanceiro

$

Meios desubsistência

Saúde Empoderamento

Envolvimento coma comunidade

Intangíveis

Impacto social

Impacto am

bientalImpa

cto

econ

ômic

o

Impacto fiscal

Clie

ntes

Governos Acionistas

Com

unidades

Empregados

Fo

rnecedores

At

ividades de negócio

Fonte: PwC.

O desafio dos líderesNão existe um manual para o futuro. O que torna as tendências globais que enfrentamos hoje especialmente difíceis é o fato de elas exigirem da liderança um conjunto de diferentes habilidades. Os CEOs precisam ser capazes de gerir o negócio de hoje, mas criando o de amanhã. Devem fomentar a criatividade e garantir que ela seja sistemática; gerenciar uma força de trabalho multicultural e multigeracional em todo o planeta; e satisfazer as necessidades cada vez mais díspares dos consumidores. Eles devem perseguir todas as oportunidades de crescimento, tendo em mente os interesses da sociedade, sem comprometer valores tradicionais, como qualidade ou integridade. Em suma, os líderes corporativos de hoje devem ser híbridos, capazes de avaliar o curto e o longo prazos, combinando o melhor do antigo e do novo mundo e conduzindo suas organizações para enfrentar enormes mudanças e torná-las aptas para o futuro.

Entrevista: Marcelo Odebrecht diretor-presidente do Grupo Odebrecht

Com uma equipe de mais de 190 mil profissionais de cerca de 70 diferentes nacionalidades, o Grupo Odebrecht atua em setores tão diversos quanto engenharia e construção, química e petroquímica, bioenergia, saneamento básico, defesa, construção naval e transporte e logística. Fundado há 70 anos e presente em 26 países, o conglomerado teve uma receita bruta de R$ 96,9 bilhões em 2013 e vem crescendo a uma taxa média de 20% ao ano na última década. Seu diretor-presidente, Marcelo Odebrecht – da terceira geração da família a comandar a empresa – aposta no crescimento orgânico, nas oportunidades de infraestrutura no Brasil, na América Latina e na África, e nos avanços em outros setores, como o petroquímico, para crescer a uma velocidade ainda maior nos próximos anos.

PwC: Como você vê a economia global no período de um a três anos?Marcelo Odebrecht: Globalmente, eu vejo 2014 como um ano de crescimento econômico errático, devido a um aperto financeiro e a uma lenta recuperação da crise por parte dos países. Mas, se conseguirmos encontrar um equilíbrio correto entre o aperto financeiro e a necessidade de crescimento, acho que, em 2015 e 2016, veremos o crescimento econômico de volta aos trilhos. O Brasil, sede da Copa do Mundo 2014 e palco de uma eleição presidencial, não enfrenta desafios momentâneos na mesma escala que a Europa. Os desafios de crescimento econômico que enfrentamos são estruturais e históricos, como uma infraestrutura deficiente. O potencial de crescimento do Brasil depende de nossa habilidade de solucionar temas que são gargalos à nossa competitividade, como as reformas trabalhista e fiscal.


Qual o papel da Copa do Mundo e dos Jogos Olímpicos para o país nesse cenário?A Copa do Mundo já passou. Gerou poucos investimentos – basicamente, na construção de estádios – porque o Brasil não aproveitou o evento para construir um legado em termos de infraestrutura. Mas, para os Jogos Olímpicos de 2016, percebemos que está acontecendo uma transformação mais permanente na cidade do Rio de Janeiro. Os Jogos são mais relevantes para nós nos próximos dois anos por causa do número de projetos em que estamos envolvidos. Estamos construindo a Vila dos Atletas e o Parque Olímpico, algumas das mais importantes instalações do evento, além de vários projetos ligados à mobilidade no Rio. Porém, os aportes feitos para a Copa e as Olimpíadas, comparados com os investimentos em infraestrutura necessários para indústrias – como energia, saneamento básico, logística e mobilidade urbana –, são muito pequenos.

Onde você enxerga as principais oportunidades para o crescimento do seu negócio?Com base na consolidação dos investimentos que fizemos ou nos comprometemos a fazer, esperamos que o crescimento da Odebrecht supere a média de 20% ao ano que obtivemos na última década. Esse crescimento maior será alimentado também pelo déficit de infraestrutura no Brasil, na América Latina e na África, nossos maiores mercados-alvo, e por avanços em outros setores, como o petroquímico. Apesar dos novos mercados que temos desenvolvido, o grosso do nosso crescimento nos próximos dez anos ainda virá dos setores de infraestrutura e de óleo e gás, devido à importante presença que temos no Brasil, na Venezuela, em Angola e no México.

E quanto à expansão para novos mercados? Vocês têm planos para crescer em mercados emergentes além dos BRICs?Nosso foco está, sobretudo, no crescimento orgânico. Devem ocorrer aquisições, mas serão casos isolados. Por isso, nos próximos anos, planejamos tirar o máximo proveito dos países onde já operamos. Nossa meta é diversificar operações e expandir e diversificar investimentos, sobretudo em Angola, Peru, México, Venezuela, Argentina e Estados Unidos. No que se refere a novos mercados, nosso foco é na África, um continente onde prevemos registrar a maior taxa de crescimento.

“Com base na consolidação dos investimentos que fizemos ou nos comprometemos a fazer, esperamos que o crescimento da Odebrecht supere a média de

20% ao ano que obtivemos na última década.”

Que próximo grande desafio vai afetar o seu negócio?Um grande fator que pode ter impacto sobre nós é a possível retração da liquidez global, em termos de financiamento disponível para projetos, o que poderia desacelerar nosso crescimento. Outro é o gás de xisto, que pode nos afetar, dependendo dos preços no mercado internacional. Temos uma unidade petroquímica no México que começará a produzir em 2015, e que depende do preço do gás americano, além de um investimento nos Estados Unidos que também depende dos preços do gás naquele país. Ao mesmo tempo, temos uma forte operação brasileira baseada em nafta. Todos esses fatores – liquidez e gás de xisto – são externos à nossa companhia, mas precisamos mitigar seus efeitos e otimizar nossas oportunidades com base no cenário atual.

Analisando especificamente as megatendências, qual delas, na sua opinião, tem o maior potencial de transformar o seu negócio nos próximos cinco anos?Nosso negócio é fortemente baseado em tecnologias maduras, de modo que a inovação tecnológica não é um grande impulsionador do nosso crescimento. Novas tecnologias, particularmente as redes sociais, nos afetam apenas em termos culturais, pois na Odebrecht dependemos do contato pessoal. O fato de operarmos um negócio tradicional, contudo, não afeta a nossa capacidade de atrair novos talentos: este ano, por exemplo, 60 mil estudantes disputaram algumas centenas de oportunidades de estágio. Esses estagiários, aliás, são a nossa maior aposta em relação à integração de novos talentos. Costumamos atrair pessoas que têm uma cultura de crescimento pessoal, e não as que seguem a última novidade no mercado de trabalho.

Entrevista: Marcelo Odebrecht

Que obstáculos a empresa tem encontrado para fazer as mudanças que considera necessárias para se preparar para o futuro?Internamente, nosso maior desafio é reter talentos. Temos absorvido de 30 a 40 mil pessoas na nossa força de trabalho a cada ano – neste ano [2013], o número é de cerca de 20 mil. Portanto, para uma companhia baseada na confiança mútua e numa forte cultura corporativa, integrar todas essas pessoas e ajustá-las às novas competências exigidas pelo mercado é o nosso maior desafio. Queremos crescer, mas queremos que nosso pessoal cresça conosco ao mesmo tempo que preservamos a nossa cultura. Por causa do recente crescimento da nossa empresa, temos o desafio de integrar mais pessoas e de aprimorar as competências da nossa força de trabalho atual de acordo com os novos negócios que criamos nos últimos anos.

Qual deveria ser a prioridade máxima do governo no sentido de apoiar as empresas na sua preparação para o futuro?No Brasil, os maiores desafios estão no setor de etanol e na indústria petroquímica. No etanol, que atualmente enfrenta um período difícil, mas tem boas perspectivas de melhoria, devemos ter ganhos de produtividade e de preços. Já na petroquímica, o desafio é a baixa competitividade do Brasil por causa do custo da mão de obra, das matérias-primas e da falta de infraestrutura. Como citei antes, o crescimento futuro do Brasil depende da solução de questões que são gargalos para a competitividade, como a reforma trabalhista, a reforma fiscal e os investimentos em infraestrutura.


Na sua opinião, o que incentiva a confiança no seu setor?Nossos principais stakeholders são as comunidades do entorno das nossas operações. Como nos vemos como uma confederação de várias pequenas unidades de negócios, lutamos para garantir que todas elas sigam a nossa política de cuidar das comunidades. É aí que construímos alianças para nos protegermos contra crises. O principal aspecto social de qualquer operação são as pessoas. Quando você tem uma atividade econômica dentro de uma comunidade, precisa interagir com ela, participar até certo ponto de suas discussões e adaptar a operação às necessidades dela. Outros stakeholders que nos afetam são a sociedade como um todo, a imprensa, nossos clientes diretos e nossos parceiros de negócio. Quando lidamos com todos eles, a transparência e a coerência entre palavras e atos são muito importantes na construção da confiança. Nosso stakeholder mais exigente, contudo, é o que chamamos de “cliente-usuário”. São clientes das muitas novas concessões que adquirimos – ferrovias, metrôs, serviços de saneamento, arenas esportivas, entre outras – que têm uma demanda enorme por bons serviços e são extremamente impacientes quando se trata de esperar por melhorias nas estruturas novas ou existentes. Nosso maior desafio em relação a esses stakeholders é satisfazer de forma rápida expectativas que foram represadas por um longo tempo.

Você está reavaliando o seu objetivo de negócio? Quando considera esse objetivo, o que significa “bom crescimento” para você?Eu acredito em crescimento sustentável. E quero dizer sustentável em todos os aspectos, não apenas no ambiental ou no financeiro. Acima de tudo, acredito em reunir as pessoas certas com as competências certas e que se identifiquem com o negócio. Não faz sentido pressionar a sua equipe a tal ponto que você fique sem as pessoas de que precisa para manter o seu crescimento. Recentemente, temos visto empresas sofrendo por economizar no desenvolvimento do seu pessoal. Eu acredito que precisamos contar com as pessoas certas antes de nos comprometermos com uma nova oportunidade.

Pelo que gostaria de ser lembrado?Meu legado é a nova geração. O grande papel de um líder é ser um educador. Assim, as futuras realizações da nova geração serão as minhas principais realizações.

Metodologia

A 10ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros é um extrato da 17ª Pesquisa Anual Global com CEOs, cujos resultados se baseiam em 1.344 entrevistas em 68 países, realizadas entre setembro e dezembro de 2013 (40 delas no Brasil). A amostra inclui empresas de diferentes portes e atuação, em setores variados. A análise dos dados foi realizada por especialistas da PwC.

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10ª pesquisa de líderes empresariais brasileiros

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