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Gestão Estratégica Pública 263

Este texto foi adotado para fim exclusivo de apoio didático ao Curso de Gestão Estratégica Pública - Turma 2005 - uma parceria entre a Escola de Extensão da Unicamp e a Escola de

Governo e Desenvolvimento do Servidor (EGDS) da Prefeitura Municipal de Campinas.

10. Metodologia de Trabalho em Equipes

Apresentação

Este capítulo tem por finalidade apresentar aos participantes procedimentos para

ampliar a efetividade do trabalho em organizações públicas. Ele é voltado não a

conteúdos, mas a práticas de trabalho em equipe de rápida assimilação e fácil

incorporação à cultura dessas organizações. Sua adoção permitirá aumentar a

capacidade de trabalho e melhorar a coordenação de ações e a implementação de

políticas.

É bastante amplo e variado o espectro de temas que abarca, indo desde assuntos

complexos como a filosofia da linguagem até simples check lists para a verificação

das providências necessárias para organizar uma reunião. O trabalho em grupo é

aqui considerado como o principal padrão operacional das atividades realizadas por

equipes de direção em âmbito público. É um importante locus em que os resultados

procurados pelos processos decisórios podem vir a ser viabilizados ou não.

O capítulo é composto por três segmentos.

O primeiro, seções 10.1 a 10.3, apresenta elementos conceituais gerais que

conformam a comunicação humana, denominados como os Atos Lingüísticos

básicos: afirmações e declarações e, no interior destas, os compromissos. A seção

10.3 destaca uma visão original a partir da teoria da linguagem sobre as distinções

possíveis entre falar e escutar e suas implicações para uma boa comunicação no

trabalho.

O segundo segmento, seções 10.4 a 10.8, apresenta um modelo para coordenação

de ações tomando como base elementos de estudos da linguagem

consubstanciados em padrões a partir dos quais as pessoas se comunicam

Metodologia de Trabalho em Equipes 264

cotidianamente no trabalho. O referido modelo resume e exemplifica o uso de

recursos de linguagem básicos. Seu objetivo é desenvolver procedimentos voltados

à otimização da comunicação entre as pessoas e à coordenação de ações em

equipes de trabalho como elementos fundamentais para a implementação de

políticas. Destaque é dado na seção 10.8 às diversas modalidades de conversação

envolvidas nas reuniões que usualmente são realizadas nos espaços de trabalho.

O terceiro segmento, seção 10.9, sintetiza procedimentos operacionais para a

realização de encontros ou reuniões no espaço cotidiano de trabalho. Os

procedimentos são aqui subdivididos em padrões de organização de caráter

preparatório, para realização propriamente dita de uma reunião e para fechamento

ou conclusão de cada atividade realizada coletivamente por uma equipe dirigente de

uma organização. Entre os procedimentos típicos da preparação de reuniões

destaca-se uma série de sugestões e comentários específicos para a composição de

equipes de trabalho no interior das organizações.

Ainda que aparentemente possam ser percebidos como sendo de senso comum, os

procedimentos apontados não são adotados como práticas de trabalho usuais nas

organizações públicas. Fruto de nossas experiências, podemos afirmar que grande

parte dos entraves e dificuldades comuns na gestão pública poderiam ser evitados

com a adoção de procedimentos de trabalho simples e “óbvios” como os check lists

apresentados.

Os conhecimentos e cuidados enfocados neste capítulo buscam garantir uma base

geral para uma maior efetividade no trabalho de equipes dirigentes no interior de

organizações públicas.


10.1. Comunicação para a Ação 1

As organizações funcionam com base na integração das atividades e iniciativas de

indivíduos e equipes. Uma das formas de produzir esta integração é organizar os

processos de comunicação interna, já que para trabalhar as pessoas estão sempre

coordenando suas ações em relação às ações de outras. A comunicação nas

organizações pode ser vista como um fluxo contínuo de conversações voltadas à

negociação, fixação e verificação do cumprimento de compromissos através da troca

de mensagens escritas e faladas entre pessoas e equipes.

Ao falar, estamos coordenando ações, fazendo coisas, produzindo.

O que permite a coordenação de ações é a existência de uma linguagem comum

utilizada nas falas e documentos que conformam os processos de discussão e

decisão nas organizações. A coordenação de ações pode ser vista como um fluxo

de conversações; e toda conversação pode ser reduzida a uma pequena variedade

de movimentos básicos de linguagem. Estes movimentos básicos são chamados

Atos de Fala ou Atos Lingüísticos 2. São eles que constituem os significados nos

discursos e permitem estruturar a comunicação voltada ao trabalho e à ação de

governo. Como regra geral, toda a comunicação humana relacionada ao mundo do

trabalho, mas não apenas a essa ambiente, pode ser realizada utilizando-se dois

tipos distintos de atos lingüísticos: as afirmações e as declarações.

Ao considerarmos a fala como ação - que sempre estabelece um vínculo entre a

palavra de um lado e o mundo, de outro -, cabe perguntar: quem tem a primazia: a

palavra ou o mundo? Quem conduz a ação?

Quando a palavra deve adequar-se ao mundo e, portanto, o mundo é que conduz a

palavra, falaremos de afirmações.

1 Esta síntese foi elaborada, principalmente, a partir de FLORES, Fernando (1991), Offering New Principles for a Shifting Business World. Business Design Associates, Inc. Emeryville, CA. Ver também FLORES, Fernando (1994) FLORES. Creando organizaciones para el futuro. Santiago do Chile: Dolmen Ediciones. 2 O conceito de Atos de Fala foi adotado pelo Prof. Matus a partir dos trabalhos de SEARLE, John (1969), Speech Acts, New York: Cambridge University Press,


Quando ocorre o contrário, a palavra busca modificar o mundo, ou seja, o mundo é

que deve adequar-se à palavra, falaremos de declarações.

10.1.1. Afirmações

As afirmações correspondem às descrições, são proposições acerca de nossas

observações. Elas buscam descrever as coisas como elas são, embora não

saibamos como elas são realmente. Sabemos somente como as observamos. E,

dado que os seres humanos compartilham, por um lado, uma estrutura biológica

comum e, por outro, a tradição de distinções de sua comunidade, lhes é possível

compartilhar o que observam. Mas, isso nem sempre ocorre. Só podemos dizer que

os indivíduos têm estruturas biológicas diferentes. As distinções entre as cores

vermelho e verde só nos falam de nossa capacidade de reação diante do meio

externo, mas não nos falam da mesma realidade externa. Nós seres humanos,

observamos segundo as distinções que possuímos. Isto significa dizer que, sem

distinguir mesa não posso observá-la. Posso ver diferenças em termos de cor, de

textura, de forma, etc. Assim, por exemplo, não podemos falar de domingo, Rio de

Janeiro e sol, sem as distinções do que sejam domingo, Rio e sol. Alguém que não

tenha estas distinções não pode afirmar “fez sol domingo passado no Rio”. Quem

tem razão? Quem está mais próximo da realidade? A pessoa que tem as distinções

ou a pessoa que não as tem? Estas perguntas só fazem sentido para as pessoas

que compartilham o mesmo conjunto de distinções. As afirmações se fazem sempre

dentro de um “espaço de distinções” já estabelecido.

Mesmo compartilhando o que observamos, não podemos afirmar que as coisas são

como realmente são. Podemos somente concluir que compartilhamos das mesmas

observações, isto é, que observamos o mesmo.

Quanto à distinção entre o verdadeiro e o falso, esta só é válida para condições

sociais e históricas determinadas. O verdadeiro e o falso são convenções sociais

que tornam possível a coexistência em sociedade. Uma afirmação verdadeira é uma

proposição para a qual podemos apresentar uma testemunha (membro qualquer de

nossa comunidade com que compartilho das mesmas distinções, que por estar no

mesmo lugar neste momento, pode coincidir com nossas observações). Ao dizer “no

domingo passado fez sol no Rio”, chamaremos de verdadeira esta afirmação se


demonstrarmos que com quem temos distinções comuns, estando lá no domingo

passado, compartilhou do que observamos. Podemos nos valer também de algum

documento cuja validade seja aceita. Pode-se pensar que o mundo da ciência

funciona com base na busca da construção de afirmações sobre eventos e

fenômenos que são estudados de forma sistemática.

Uma afirmação falsa é uma proposição que sujeita a confirmação seria refutada por

qualquer testemunha que a presenciasse. Se refutada, é falsa, apesar de continuar

sendo uma afirmação. Muitas vezes estas afirmações não podem ser confirmadas

por falta de condições necessárias. São as afirmações acerca do futuro. Por

exemplo, nos casos de previsão do tempo - “vai chover amanhã”. Teremos que

esperar até amanhã para sabermos se a afirmação é verdadeira ou falsa. Nas

afirmações acerca do passado, pode ocorrer algo similar. Ex. “choveu em Brasília no

dia 10 de maio de 1942”. Teoricamente pode ser confirmada.

As afirmações têm a ver com o mundo dos fatos. Falar, portanto, nunca é um ato

inocente. Cada ato lingüístico caracteriza-se pelos compromissos sociais diferentes

envolvidos. Quando afirmamos algo nos comprometemos com a veracidade de

nossas afirmações perante a(s) pessoa(s) que nos escuta.

10.1.2. Declarações

Nas declarações geramos um novo mundo para nós. A palavra gera uma realidade

diferente. Depois de dizer o que se disse, o mundo já não será mais o mesmo de

antes. Este foi transformado pelo poder da palavra. Exemplo: declaração de

independência de um país.

As declarações não ocorrem somente em momentos especiais da história. Elas

estão em nosso cotidiano - quando o juiz diz, inocente; quando um árbitro diz, gol;

quando o oficial diz, vos declaro marido e mulher; quando dizemos em nossa casa, é

hora de jantar; quando alguém cria uma nova companhia; quando alguém contrata

ou despede uma pessoa; quando o professor diz, aprovado - em todos estes casos,

o mundo passa a ser diferente depois da declaração. A ação de fazer uma declaração gera uma nova realidade. A realidade se transforma segundo a

vontade de quem fala, e assim, as coisas deixam de ser como eram antes.


Diferentemente das afirmações, as declarações não estão relacionadas com nossas

capacidades compartilhadas de observação. Estão relacionadas com o poder. E isso

faz toda a diferença. Adicionalmente, para as declarações terem validade é preciso

que sejam cumpridas. Esta capacidade vem da força ou da autoridade. A força nos

obriga a aceitá-la, para evitar desintegração. A autoridade é o poder que um grupo

social a certas pessoas para fazer declarações válidas. Ambas são expressões de

poder. Exemplos: O juiz que faz um matrimônio tem a autoridade para declarar duas

pessoas marido e mulher. Outra pessoa declarando o mesmo não geraria o mesmo

efeito e possivelmente ninguém levaria a sério.

As declarações não são verdadeiras ou falsas como as afirmações. São válidas ou

inválidas, segundo a pessoa que as faz. O oficial de um o casamento não poderá

dizer mais tarde que realmente não queria dizer o que declarou, sem usufruir as

conseqüências de um atuar inconsistente. A pessoa a quem se outorgou a

autoridade para fazer uma determinada declaração deve, comumente, cumprir com

certas normas para poder fazê-la.

10.1.3. Algumas Declarações Fundamentais no Trabalho [e na vida]

Há um vasto ramo de declarações que não necessitam de uma concessão social de

autoridade, posto que estão associadas à própria dignidade da pessoa humana. A

saber:

A declaração do “não”

O não é uma das declarações mais importantes que um indivíduo pode fazer. Nela

se assenta tanto a sua autonomia como a sua legitimidade como pessoa e, portanto,

é a declaração que em maior grau compromete a nossa dignidade.

A declaração de aceitação: o sim

O mais importante em relação ao sim ou ao seu equivalente - aceito -, é o

compromisso que assumimos ao dizê-lo. Quando ele ocorre, colocamos em jogo o


valor e o respeito de nossa palavra. Poucas coisas afetam mais seriamente a

identidade de uma pessoa do que esta dizer sim e não atuar coerentemente com tal

declaração.

A declaração de ignorância

Muitas vezes parece que “dizer não sei” é uma declaração sem maior importância.

Porém, um dos problemas cruciais da aprendizagem é que muito freqüentemente,

não sabemos que não sabemos. E, quando isto ocorre, simplesmente fechamos

possibilidades, evitando, assim, um espaço para novos aprendizados. “Dizer não

sei” é o primeiro elo do processo de aprendizagem. “Sei que não sei e estou aberto

ao aprender”. “O não sei” representa uma das forças motrizes mais poderosas no

processo de transformação pessoal e de criação de quem somos.

A declaração de gratidão

Desde criança nos ensinam a dizer obrigado, mas nem sempre reconhecemos tudo

o que contêm essa pequena declaração. Quando alguém cumpre com satisfação,

aquilo que havia se comprometido conosco e dizer “obrigado”, estamos não apenas

registrando a satisfação por tal cumprimento, como também, construindo nossa

relação com esta pessoa. Esta relação pode, inclusive, ser prejudicada, se não

declaramos o nosso agradecimento.

A declaração de perdão

É o reverso do agradecimento. Quando não cumprimos com aquilo a que nos

comprometemos, ou quando nossas ações causam danos a outros, nos cabe

assumir tais responsabilidades. A forma de o fazermos é dizendo “perdão”. Dizer

“perdão” ou “eu te perdôo”, são ambos extraordinariamente importantes, sendo

necessário não subsumir o primeiro no segundo. Mantê-los separados nos permite

reconhecer a eficácia de pedir “perdão”, independentemente da resposta que se

obtenha do outro.


Outras declarações importantes

• A declaração de Amor

• A declaração de Satisfação

• Compromissos, Pedidos, Ofertas, Promessas

• Avaliações 3

10.1.4. Sobre a Relação entre as Afirmações e as Declarações

As declarações representam atos lingüísticos primários por excelência, uma vez que

criam as condições para a emergência dos demais atos lingüísticos. Nossas próprias

afirmações requerem um espaço declarativo no qual elas se constituem. Isto

significa que, todo o espaço de distinções, que dá condição às afirmações, é, em

rigor, um espaço declarativo, criado por aquele que fala.

As afirmações dão conta do mundo em que vivemos e, portanto, nossa capacidade

de fazer afirmações fala do tamanho e do caráter de nosso mundo. Uma pessoa que

tem uma capacidade muito reduzida de fazer afirmações poderá, por conseqüência,

se mover em um mundo muito limitado.

10.2. Os Compromissos

Em nossas conversas no ambiente de trabalho existem falas que parecem definir

compromissos, mas, na realidade, não o fazem. Existe uma grande diferença entre

dizer "eu te prometo" e "eu acho que poderia fazer/ vou tentar". Ao dizer "vou tentar",

por exemplo, estou expressando uma intenção e não a ação. "Você pode concluir

esta negociação até amanhã?" "Vou tentar..." “Deixa comigo...”.

Todas as expressões mencionadas encobrem um possível não-compromisso ou o

provável fracasso no cumprimento do que foi declarado. Usualmente, busca-se com

este tipo de falar justamente não se comprometer.

3 Avaliações são juízos, veredictos ou julgamentos que fazemos a respeito de nós mesmos, dos outros, das coisas, das instituições. Como ato lingüístico, os juízos pertencem ao mundo das declarações e, como tal, sempre buscam criar novas realidades. A seção 10.7 apresenta as distinções relativas à formulação de juízos na comunicação no trabalho cotidiano.


Assumimos compromissos com verbos executivos, que denotam ação. Existem

muitos verbos com os quais podemos fixar compromissos: “eu juro“, ”eu garanto”,

“eu asseguro”, “dou minha palavra”, etc...

Da mesma forma, existem diferentes verbos para pedir: “eu solicito”, “eu ordeno”,

“eu suplico”, “eu convido etc...”; ou para oferecer: “eu sugiro”, “lhe entrego”,

“recomendo”, “aconselho.. ”

A diferença entre estes verbos está no "escutar" que gera no ouvinte. Ao escutar "te

ordeno", escutamos: "tenho autoridade sobre você". Ao escutar "te convido",

escutamos: "vamos juntos" e interpretamos que poderá ser proveitoso ou arriscado

para os dois.

Há ocasiões em que acreditamos estarmos fazendo pedidos, mas, de fato, não

estamos pedindo nada. Por exemplo, um Prefeito pede à sua Chefe-de-Gabinete:

“Conto com você, minha amiga, dê um jeito nisto aqui e organize minha vida!” A

princípio, esta fala parece ser um pedido. Com uma observação mais atenta, vamos

ver que o Prefeito não está solicitando de forma adequada, pois o que significa

"organizar a minha vida?” Quais são os critérios de satisfação envolvidos? Sem

explicitá-los, por mais que o(a) Chefe-de-Gabinete trabalhe, sempre haverá espaço

para insatisfação. O Prefeito poderá dizer/pensar: ".ela não está dando conta do

recado!"; a Chefe-de-Gabinete sempre poderá dizer/pensar: ”...estou sendo incapaz

de organizar a vida do Prefeito. Sou incompetente!”.

Apesar das dificuldades que temos em fazer pedidos ou fixar compromissos, é

impossível viver sem utilizar estes tipos de declarações. Muitas vezes, deixamos de

fazê-lo – em momentos importantes para nós - esperando que as outras pessoas

adivinhem nossas necessidades e prometam aquilo que não foi pedido. Chegamos a

ficar magoados porque certas pessoas não agem de acordo com o que imaginamos

tenha sido feito, mas que de fato nunca foi declarado.

10.2.1. A CONFIANÇA na negociação de Compromissos 4

Há uma estreita relação entre a construção de compromissos e a confiança nas

relações humanas. Quando não se cumpre um compromisso não é somente a

4 A partir de SCHUBERT, Klaus, NOGUEIRA, Heloisa, e OLIVEIRA, Flora. A Comunicação no

Cotidiano. SP: ILDESFES, 1995.


promessa que se rompe, mas também a confiança na pessoa que prometeu. Temos

confiança em alguém quando julgamos que a pessoa cumpre três requisitos em

relação a seus compromissos:

Sinceridade

Julgamos que os compromissos assumidos estão de acordo com seus outros

compromissos e com suas conversas internas (aquelas que não

exteriorizamos).

"Me parece que Maria não está sendo sincera ao se comprometer a elaborar aquele estudo até a próxima segunda feira. Sei que ela assumiu outras tarefas importantes e que não vai priorizar a promessa que fez."

Competência

Avaliamos que a pessoa que faz a promessa está em condições de cumpri-la

efetivamente e será capaz de atender aos critérios de satisfação

estabelecidos.

"Pedro vai realizar a reunião com os participantes do projeto cidadania,

conforme acertamos, pois ele tem sido capaz de trabalhar com grupo,

encaminhar as discussões pertinentes e construir com as pessoas os

resultados esperados."

Confiabilidade

Julgamos que a pessoa irá honrar o compromisso, pois temos observado que,

ao longo do tempo, ela tem cumprido suas promessas.

"Acredito que o responsável pela área de produção estará na sala de reuniões

no horário correto, pois ele tem sido sempre muito pontual."

A questão da confiança também é válida quando fazemos promessas a nós

mesmos. Ainda que não sejamos cobrados socialmente por romper nossas

próprias promessas, podemos perder a confiança em nós mesmos.

10.3. Falar e Escutar


Subestimamos o papel e a importância do escutar no processo da comunicação

humana. De acordo com o senso comum, o falar é percebido como o lado ativo da

comunicação, enquanto o escutar é o seu lado passivo. Atribuímos grande

importância ao quê e ao como se fala. Mas nos esquecemos que falamos para

sermos escutados. Supomos que, ao falar clara e objetivamente, caso isso fosse

possível, a mensagem será recebida dessa maneira. Na base dessa suposição,

reside a idéia segundo a qual "transmitimos mensagens": o orador emite e o ouvinte

recebe a mensagem tal e qual. Esta interpretação da comunicação como

transmissão de mensagens é antiga, baseada em posições de autoridade e posse

do saber e desconsidera a biologia e a psicologia humana.

10.3.1. Uma nova compreensão para a comunicação humana

Ao nascer, cada pessoa integra-se em um mundo de histórias, crenças, costumes e

linguagem preestabelecidos. Cada um de nós é um ser social e histórico, que vive

num momento e lugar definidos. Como seres históricos, dispomos de distinções que

nos permitem fazer certo tipo de observações e não outras. Esta condição, porém,

não é imutável: todo indivíduo é capaz de mudar o observador que é; de gerar novas

e mais poderosas distinções; de aprender e inovar; de participar da criação de novas

práticas sociais; de transformar a realidade tanto no que se refere a seu "vir a ser"

pessoal, como em relação às instituições e à convivência na sociedade.

Nós não estamos biologicamente equipados para reproduzir, tal e qual, uma

mensagem recebida. Diferentemente da TV, que repete passivamente a imagem

emitida, o ser humano atribui um sentido, um significado ao que escuta. Interpreta o

que foi dito a partir de seus valores/ história/experiências, etc. "O fenômeno da

comunicação não depende do transmitido, mas do que ocorre com a pessoa que

recebe o transmitido."(Maturana). Cada um diz o que diz e o outro escuta o que escuta. O falar e o escutar são fenômenos distintos. Desconsiderar essa lacuna

crítica está na raiz da grande maioria dos mal-entendidos entre as pessoas.

O ato de escutar é sempre ativo, pois, ao fazê-lo, geramos um mundo de

interpretações. Não há escutar sem interpretar. Mesmo quando escutamos apenas

sons, interpretamos. O mesmo se dá quando apreciamos uma obra de arte, em

silêncio.


Se escutamos uma sirene, interpretamos "é uma ambulância, alguém teve um

acidente; são os bombeiros, houve um incêndio", etc...

Ouvir é diferente de escutar. Ouvir é perceber os sons, um fenômeno biológico.

Escutar, nesta proposta é um fenômeno lingüístico mais complexo: ouvir + interpretar. Podemos fazer uma argumentação semelhante e ainda mais complexa

inserindo, por exemplo, uma distinção entre Olhar e Ver ou Observar.

O observar mais amplo sempre implica algo em apreender além do que foi dito, uma

vez que escutamos mais do que palavras e frases: escutamos ações. Se quisermos

apreender o sentido daquilo que foi expresso, deveremos captar as ações

envolvidas no falar. Quando alguém me diz: "Você quer participar da reunião

amanhã?", escuto a frase dita - um pedido que foi feito e a ação decorrente de

minha resposta-: ir ou não ir à reunião.

Ao escutar um pedido ou uma oferta, sempre criamos histórias, nos fazendo duas

perguntas:

a) Para que esta pessoa está me dizendo isto?

Sempre atribuímos um sentido às nossas ações, fazendo interpretações que lhes

dão coerência. Chamamos essas interpretações - ou histórias -de inquietações.

Assim, quando nos perguntamos "Para que...?", estamos indagando: "Quais são as

preocupações de meu interlocutor ao me dizer isto?". Estamos ainda construindo

uma interpretação sobre as inquietações a partir das quais o orador está falando.

Se escutarmos alguém dizer "Estou pensando em contratar Jorge para coordenar

este projeto!" e sabendo que Jorge é um reconhecido especialista em organização e

métodos, posso interpretar que o orador pode estar preocupado com a estruturação

do projeto; que o projeto tenha características que exija este tipo de conhecimento

ou que o orador esteja preocupado em evitar falhas desta natureza ocorridas no

passado, ainda que estas frases não tenham sido ditas de modo explícito.

Como cada um diz o que diz e seu interlocutor(a) escuta o que escuta, esta

interpretação, a história sobre as preocupações do orador, pertence a quem escuta

e não a quem fala. Se pretendermos ser escutados de forma efetiva, precisamos

considerar este fenômeno, checando com nosso ouvinte se aquilo que ele escutou

corresponde ao que quisemos dizer, perguntando, por exemplo: "O que você

escutou?".


b) Como meu futuro poderá ser afetado com isto?

Cada ação que escutamos pode gerar um futuro diferente, com maior ou menor

incidência no curso de nossas vidas. Podem ser abertas ou fechadas possibilidades,

podem ser criadas novas preocupações das quais teremos de cuidar, etc...

Por exemplo, o(a) Prefeito(a) pede para que um(a) secretário(a) amplie o âmbito de

atuação de um determinado projeto de governo. Ao ouvir/interpretar tal pedido, o(a)

secretário(a):

• "Escuta" uma preocupação com o andamento do projeto, seja porque as coisas

não estão indo bem; seja porque podem ser ampliadas exatamente por estarem

indo bem;

• "Escuta" que isto implicará em ampliar suas atribuições, trabalhar mais e,

eventualmente, aumentar os atritos familiares.

Ao escutar a resposta "vou estudar o assunto e nos reunimos na semana que vem",

o prefeito “escuta”:

• um pedido de tempo;

• uma inquietação com a mudança;

• dúvidas acerca da sua decisão, receio frente às possíveis conseqüências etc...

Em cada momento, um dos interlocutores contribui com suas histórias para a

conversa em andamento.

10.3.2. A Partir de Onde Escutamos e Interpretamos

Tanto quem fala como quem escuta, o faz a partir de seus problemas, preocupações e

histórias. Podemos distinguir pelo menos cinco âmbitos que influem nas interpretações

que fazemos:

HISTÓRIA PESSOAL

Escutamos a partir de nossa história pessoal, constituída de vivências e

experiências anteriores. Ao construir as histórias que dão sentido ao que escutamos,


fazemos associações, tomamos como referência experiências vividas, outros casos

conhecidos, juízos já formados.

CONTEXTO HISTÓRICO-CULTURAL

Dado que somos seres sociais, nossa história pessoal está altamente impregnada

pela cultura da qual fazemos parte, formado por sistemas de crenças e valores, por

histórias criadas e recriadas pelo conjunto da sociedade na qual vivemos. Cada um

escuta a partir de um pano de fundo histórico-cultural distinto.

ESTADOS DE ÂNIMO

Tanto os estados de ânimo com os quais as pessoas entram num diálogo quanto os

estados de ânimo que uma conversa cria influenciam fortemente o escutar.

Conforme o estado de ânimo, serão distintos os significados atribuídos ao escutado,

as interpretações desenvolvidas, os juízos sobre o futuro, a predisposição para

vislumbrar o que é possível na vida, a vontade para a ação. É muito diferente

escutar a partir da tristeza ou da euforia. Em uma conversa, os estados de ânimo

costumam mudar várias vezes - em sentido positivo ou negativo. Cabe, pois,

fazer-se a pergunta "A partir de que estado de ânimo meu interlocutor está me

escutando? É um estado de ânimo condizente com esta conversa?".

CONTEXTO

As experiências vividas imediatamente antes da conversa, -o lugar, -a hora, -o grau

de formalidade, -condições em que acontece o diálogo, etc... são elementos que

configuram o contexto de uma conversa e influem no escutar. Incidem sobre o que

pode ser possível na conversa: os significados e as interpretações; predispõem mais

para alguns tipos de interpretações do que para outros; criam certas expectativas. É

diferente conversar sobre trabalho à noite, numa mesa de bar ou de dia, no

escritório; sobre um determinado tema num lugar feio e barulhento ou à beira-mar;

em situação de estresse ou em ambiente relaxado; sob a pressão de sinais externos

de poder ou sem eles.


ABERTURA

O escutar está intimamente ligado à capacidade de aceitar o fato de que o outro é

diferente de nós. Chamamos isto de abertura. Aceitar o outro como "legítimo outro"

(Maturana) é requisito essencial para o escutar. Quando alguém se posiciona como

superior, sustenta ser o dono da verdade, põe em dúvida a legitimidade do outro por

qualquer motivo está restringindo sua capacidade de escutar.

Como parte das interpretações e histórias que desenvolvemos ao escutar,

formulamos juízos sobre o outro e vamos criando a identidade do interlocutor. Do

mesmo modo, quem nos escuta elabora suas avaliações e vai construindo nossa

identidade. A rigor, criamos juízos no domínio da confiança: julgamos a sinceridade,

a competência, a confiabilidade do outro, o que deve ser considerado muito

importante, sobretudo para quem está falando.

Não é apenas a qualidade, a beleza ou a coerência daquilo que é dito o que fica de

uma conversa. As interpretações e as histórias criadas por quem escutou pesam

muito mais no sucesso ou fracasso de uma comunicação. E entre essas

interpretações, estão os julgamentos formulados a respeito de quem fala. Ao falar,

criamos nossa identidade no escutar do outro.

10.3.3. Uma proposta para estruturar a observação efetiva

a) Passado – sobre o Observador:

• de onde fala esta pessoa?

• a partir de um discurso histórico: [uma forma histórica de dar sentido ao que

observa + uma forma histórica de operar/agir]

• a partir de sua história de experiências pessoais

• a partir de suas emoções

b) Presente – âmbito da Ação:

• Quais são as ações envolvidas no que esta pessoa está dizendo?


c) Futuro – Resultados:

• quais são as conseqüências dessas ações?

• que possibilidades se abrem ou se fecham com o que esta pessoa diz?

A seguir é apresentado em detalhe um esquema prático a partir do qual uma equipe

de governo pode organizar todo o seu fluxo de trabalho e decisões. Neste esquema

ganham destaque os atos lingüísticos apresentados acima e os momentos mais

adequados a sua utilização.

10.4. Atos de Fala e Critérios para Validação 5

São apresentados e exemplificados a seguir os 2 atos lingüísticos fundamentais

para a comunicação humana:

Atos de Fala Critérios para Validação

Afirmações: Procuram descrever a realidade - Duras (afirmo que) ex.: a arrecadação municipal foi de R$ 800,00 por habitante em 2003. - Brandas (aposto que) ex.: o orçamento vai crescer 2% no próximo ano.

Verdadeira ou falsa Solidez da aposta

Declarações: Buscam criar novas realidades. Nomear, enunciar objetivos ou prioridades, definir critérios, pedir, oferecer, aceitar. ex.: nomeio-te Ministro da Educação do Brasil ex.: aceito o desafio de ser Ministro de Estado

Capacidade ou poder para declarar com os efeitos pertinentes

5 Os exemplos adaptados para esta seção foram retirados do "Guia de Análise Teórica" do Curso de Planejamento Estratégico Situacional, do Prof. Matus (1991)


Podem ser analisadas dezenas de tipos de Declarações diferentes, neste trabalho,

destacamos:

Compromissos:

Indicam uma promessa em fazer algo.

ex: comprometo-me a combater a pobreza com o Projeto Geração Renda

O cumprimento

Diretivas:

Ordenar para fazer.

Capacidade de mando

Expressões:

Simbolismos e qualificações.

ex: Seria bom tomarmos um café agora.

Bom dia! Como vai? Como está linda!

Sinceridade

Juízos:

Julgamentos e avaliações

ex: O Programa de Renda Mínima apresenta excelentes resultados

Qualidade da

fundamentação

Ao falar/conversar, uma pessoa está definindo como ela e seu(s) interlocutor(es) irão

coordenar suas ações no futuro. Esta definição pode ter como objetivo fixar

compromissos, persuadir, animar, motivar, convencer, dar segurança, gerar ação ou

passividade, divertir etc. Sempre produzimos combinando conversações. Um

problema declarado por determinada equipe de trabalho pode dar origem a

diferentes atos lingüísticos gerando diferentes efeitos sobre pessoas e situações.


Ex: Problema - Crescimento da Exclusão Social

Expressão: A exclusão me preocupa

Compromisso: Comprometo-me a Afirmação: A exclusão continuará a

implementar um Programa de crescer por ser componente do

estrutural Integração para reduzir padrão de acumulação capitalista.

a exclusão

AÇÃO

Declaração: Este é um

Diretiva: Ordeno ao problema prioritário em meu

Ministro do Desenvolvimento programa de governo.

que implemente o

Programa Integração.

Avaliação: O Programa Integração não

apresenta bons resultados.

Fig. 10.1

10.5. O Ciclo da Coordenação de Ações

O ciclo para a coordenação de ações no trabalho é um modelo básico que permite a

organização de fluxos de trabalho de equipes dirigentes. Ele é aqui apresentado por

ser uma poderosa ferramenta de trabalho organizacional, cobrindo todas as

necessidades para negociação, definição, acompanhamento e avaliação nos

processos de implementação de políticas.

São quatro as fases que conformam o movimento básico da comunicação no

trabalho:


1ª Fase:

Definição da Demanda. Alguém (A) declara que lhe falta algo, manifesta uma

insatisfação em um determinado contexto, realiza um pedido ou aceita uma oferta

para que outra pessoa (B) execute uma ação que supra esta falta, obedecendo às

Condições de Satisfação 6 definidas e em determinado prazo.

2ª Fase:

Negociação. (B) se compromete, ou não, em realizar o pedido feito por (A) ou faz

uma contra-oferta, procurando redefinir condições, negociando tarefas e prazos,

fixando um compromisso e responsabilidades para a execução do que foi solicitado.

3ª Fase:

Realização. Fase em que (B), executa a tarefa a que se comprometeu, com prazos e

condições asseguradas, e declara haver cumprido o pedido.

4ª Fase:

Avaliação. (A) recebe o resultado da ação realizada, verifica o que foi feito e declara

que as condições de satisfação foram, ou não, cumpridas. É uma fase em que pode

ser forte o componente de aprendizagem sobre erros e acertos, criando condições

para novos ciclos de coordenação de ações.

Como pode ser visto, cada umas das fases descritas neste ciclo básico em que é

reproduzido o movimento da comunicação apresenta características particulares que

devem ser respeitadas para que a coordenação de ações venha a ser efetiva. Com

a conclusão de um ciclo de coordenação de ações como aqui descrito, seu objetivo,

a anulação da insatisfação inicial, deve ter sido alcançado.

6 Condições de Satisfação são critérios observáveis sob os quais quem pede alguma coisa, ou aceita uma oferta, pode avaliar o que foi realizado e declarar sua satisfação.


O esquema a seguir procura sintetizar o ciclo da comunicação no trabalho.

A

Ciclo para Coordenações de Ações

B

Critérios parasatisfação

- Indicadores -

Negociação

Ação

Criação de Contexto

Avaliação

Declaração de Conclusão

Fixar CompromissoDeclaração de Satisfação

ProblemaInsatisfaçãoNecessidade

PedidosOfertas

Contra OfertaAceitarRecusar

Confiança

Fig. 10.2

O ciclo de coordenação de ações apresentado acima é a forma de estrutura de

comunicação que deve ser a predominante no espaço de trabalho ou de tomada de

decisões em âmbito governamental. Nas seções seguintes são apresentados

elementos básicos para o planejamento e acompanhamento da gestão, as

condições de satisfação (seção 10.6) e outras formas de comunicação muito

importantes para a integração efetiva do trabalho no interior das organizações. O

conceito de avaliação (seção 10.7) e de projeto de conversações (seção 10.8)

buscam enfatizar a possibilidade de que toda reunião venha a ser estruturada para

ocorrer atendendo a um contexto e demandas bem definidas a partir de

procedimentos e objetivos pré-identificados. São modalidades de conversação que

buscam criar condições melhores para a coordenação de ações. Nossas

experiências permitem afirmar que este conjunto de conhecimentos é bastante útil

para que uma equipe dirigente possa organizar de forma mais efetiva suas reuniões

e encontros de trabalho coletivo.


10.6. Condições de Satisfação / INDICADORES 7

Os critérios ou condições de satisfação, são aqui trabalhados como indicadores

objetivamente comprováveis, padrões de medida em relação à consecução de um

determinado objetivo. Garantem informações, conformando um pedido ou um

resultado esperado, em termos de:

Quantidade........................... Quantos? Qualidade............................. Conteúdo? Forma? Tempo.................................. Para quando? Local..................................... Onde?

Destacam aspectos importantes de uma ação ou Resultado a ser alcançado. São as

bases objetivas para o monitoramento e avaliação.

10.6.1. Conceito amplo de Recursos

No jogo de governo, Recursos são todos os fatores necessários à operacionalização

das ações definidas em um projeto.

Recursos: • cognitivos; • políticos; • financeiros; • organizacionais; • pessoal capacitado ou • tempo

Capacidades: • para formar opinião; • gerenciar ou coordenar processos

de trabalho; • para gerar legislação ou

regulamentações; • ou capacidade de mobilização.

Ex. 1: AÇÃO - Capacitar para 40 dirigentes da Prefeitura de São Tomé

RECURSOS => PRODUTOS => RESULTADOS

7 Adaptação de trechos e exemplos do Guia de Análise Teórica do Curso de Planejamento Estratégico Situacional, Método PES, do Prof. Matus, versão 1991.


Materiais didáticos; Espaço físico; Equipamentos; Financeiros; Apoio metodológico;Apoio do Prefeito

=>

2 oficinas simultâneas c/ participação efetiva de 40 pessoas,

carga horária de 120 h, abrangendo conteúdos [...], em São Tomé no 1º semestre / 2004

=>

R1- Capacidade administrativa, de gestão e

de apoio a projetos da PMST foi aumentada;

R2- Ampliado conhecimento coletivo sobre os problemas

vividos pelos dirigentes.

Ex. 2: PROJETO – Plano de Contingência para a redução do impacto das chuvas de

verão de janeiro a março de 2001 em Caramuru.

RECURSOS => PRODUTOS => RESULTADOS

Conhecimento técnico para identificar áreas de risco e construir alternativas e organizar / planejar esquema Pessoal técnico administrativo para licitar suprimentos e adquirir equipamentos necessários Equipamentos da PMC para reduzir risco de ocorrência de problemas; Financeiros; Apoio do Prefeito e da Câmara Municipal.

=>

- Plano de trabalho elaborado e aprovado contendo definições sobre áreas de risco, procedimentos a adotar e competências da Guarda Civil e PMC em caso de problema; - Equipes de trabalho montadas e treinadas para intervenção em caso de enchente 50% da população em área de risco realojada para reduzir o risco de ocorrência - Material de divulgação produzido e divulgado nos locais de risco e informado à população para reduzir impacto de imagem caso ocorram incidentes; - Espaço físico preparado para receber vítimas e estocar suprimentos; - Equipamentos adquiridos e suprimentos estocados para atender vítimas.

=>

R1- Ampliado conhecimento coletivo sobre os problemas a enfrentar em caso de enchentes; R2- Reduzido em 80% o número de pessoas atingidas por enchentes em 2001 em relação à média dos últimos 4 anos; R3- Reduzido em 50% o número de locais com casos de enchentes em 2001; R4- Nenhum falecimento por decorrência de enchentes.


Ex. 3: Condições de Satisfação de Resultados Finais [Situação Objetivo]

Conjuntos de Objetivos Projeto Indicadores de Satisfação

- Atendimento ao público

eficiente, rápido, em ambiente

de conforto

- Agilidade no atendimento aos

públicos interno e externo

- Desburocratização de

procedimentos

- Informatização de todas as

instâncias públicas

- Postos de Informação

Participativos são um sucesso

e atingiu todas as metas:

integração plena com a

sociedade;

- Todos os departamentos de

todas as secretarias e

empresas da Prefeitura foram

integrados pelo sistema.

Porta Aberta

(atendimento

ao cidadão com

conforto,

acessibilidade

e

resolutividade)

- 70% das pessoas que são

atendidas nos balcões da

PMC afirmam ter sido bem

atendidas [pesquisa Jornal

ABC]

- 60% dos casos resolvidos

imediatamente / os 40% dos

casos restantes são

resolvidos com redução de

50% do tempo atual;

- Construção de mais 5

unidades de atendimento até

jun/2003

- 100% do pessoal de

atendimento capacitado para

as funções

- Reformulação física e de

procedimentos no Paço

Municipal

- Informatização total até

dez/2003


10.7. Avaliando ações

Quando avaliamos ou analisamos algum evento ou resultado de trabalho realizado,

elaboramos juízos. Utilizamos no PRESENTE nossas experiências do PASSADO

para guiar-nos no FUTURO. A avaliação é uma bússola para o futuro.

Exemplos:

• A Instituição "X" agiu da forma "Y" no passado. É uma instituição séria e

profissional. Por isso, podemos esperar bons resultados de seu trabalho.

• O Programa "W" obteve excelentes resultados. Podemos disseminar sua

implantação para outras regiões do Estado.

As declarações com as quais avaliamos situações ou ações de governo não buscam

descrever, porém interpretar uma realidade conforme esta é percebida por algum

ator social. Neste sentido, os juízos não pertencem ao objeto observado, mas à

equipe técnica, órgão ou ator social que os declara. Esta avaliação é condicionada

pelos conhecimentos e experiências prévias, valores, interesses, ideologia de quem

está emitindo o julgamento. Assim, os juízos podem ser válidos ou inválidos, de

acordo com a autoridade conferida a quem os faz; e bem ou mal fundamentados, de

acordo com a qualidade das evidências utilizadas para respaldá-los. Isto quer dizer

que uma avaliação não pode ser qualificada como verdadeira ou falsa. A avaliação,

enquanto Ato Lingüístico pertencente ao grupo das Declarações, deve, portanto, ser

percebida como essencialmente diferente das Afirmações.

Exemplos:

A VW fabrica automóveis. (afirmação)

A GM produz os melhores automóveis médios. (julgamento)

João tem dois filhos. (afirmação)

João é um bom pai. (julgamento)

O projeto "Bolsa-Escola" foi criado pelo Governo do Distrito Federal em 1995.


O projeto "Bolsa-Escola" é a proposta governamental para ação educacional que

melhores resultados apresentou no Brasil nos últimos anos.

10.7.1. Perguntas Orientadoras para Fundamentar Avaliações

A avaliação das ações de governo na proposta apresentada acima deve seguir um

roteiro de perguntas objetivas como o que segue:

• Para quê estou avaliando? [Que ações pretendo coordenar no futuro? Em que

âmbito?]

• Com que evidências e/ou afirmações posso respaldar a avaliação?

• Em relação a que padrões estou avaliando?

• Posso fundamentar uma avaliação contrária?

10.8. Planejamento de Conversações

O objetivo desta seção é apresentar uma forma particular de conhecimento que

pode ser utilizado ao organizarmos uma reunião para tratar um determinado

problema ou assunto. Nela são apresentadas cinco modalidades de conversações

que ocorrem num ambiente de trabalho. Uma delas é a modalidade de conversação

para coordenação de ações, destacada na seção anterior.

Ao invés de tentar produzir uma contribuição original ao tema, optou-se por

apresentar um extrato de um texto elaborado por Rafael Echeverría e Alícia Pizarro

inspirado nos trabalhos desenvolvidos originalmente por Fernando Flores.

Segundo os referidos autores, quando estamos conversando com alguém ou com

um grupo de pessoas, realizamos dois tipos de conversações simultâneas. Por um

lado, estamos realizando uma conversação pública que mantemos com a(s) outra(s)

pessoa(s). Por outro, mantemos uma conversação privada, íntima, em que

avaliamos o que se passa na conversação pública. Esta conversação privada é uma

reflexão interior, oculta, na qual observamos e julgamos o que ocorre ao nosso

redor: falas, expressões, emoções, postura corporal...


O que percebemos através das conversações privadas é decisivo para uma boa

comunicação. Muito do que pensamos e sentimos, e que é parte de nossa

conversação privada, não é revelado por nós na conversação pública, pois

consideramos que isto poderia desagradar ao outro, ser inoportuno ou comprometer

o que procuramos alcançar com a conversação. Normalmente filtramos o que faz

parte de nossa conversação privada e o fazemos de forma automática. Refletir sobre

esta constatação nos permite distinguir melhor seus componentes e observar a

dinâmica gerada entre a comunicação pública e as diversas conversações privadas

que realizamos simultaneamente.

A análise das conversações públicas se constitui em uma tipologia particularmente

poderosa no espaço das organizações. São cinco os tipos distintos de conversação

que se diferenciam entre si, neste caso, pela relação que estabelecem com um

problema identificado por uma equipe de trabalho.

Ante um determinado problema8, cada uma destas modalidades de conversação

oferece um caminho distinto para enfrentá-lo. O domínio das formas de conversação

serve como ferramenta para a resolução de problemas. Ante todo problema, sempre

teremos uma conversação possível que nos permitirá avançar em direção a uma

solução.

Estas modalidades de conversações que ocorrem no espaço organizacional são:

Conversação de justificativas e explicações.

Este tipo de conversação surge de maneira quase espontânea no momento em que

se percebe algum problema ou alguém busca declarar alguma insatisfação. Com ela

procura-se dar uma resposta à pergunta: “Por que isto está ocorrendo?” É um tipo

de conversação baseada em julgamentos e explicações e que corresponde à análise

de problemas e à análise de situações. Com ela refletimos sobre o passado e o

interpretamos, verificamos tendências, explicamos problemas.

8 "Problema" é a percepção de que "algo não está ocorrendo como deveria" e que leva ao reconhecimento de uma necessidade, declaração de insatisfação ou formulação de uma demanda. A percepção de problemas é conformada pelas inquietações, insatisfações e emocionalidade de cada indivíduo envolvido. A formulação de um problema é limitada pelas competências de quem o declara, por sua capacidade de observação. (ver cap. 2)


Conversação para coordenação de ações.

Esta é a conversação com que, por excelência, busca-se organizar a ação e resolver

problemas. Corresponde à definição e cumprimento de compromissos, é a base de

toda a reflexão e proposição estruturada como planejamento. Toda conversação no

trabalho deve desembocar em uma conversação para coordenação de ações, dado

que ela nos permite “fazer as coisas acontecerem”. Este tipo de conversação é

central na vida das organizações e no trabalho.

Conversação para possíveis ações.

Com freqüência ocorre que ante um problema não sabemos o que fazer para

enfrentá-lo, não sabemos que ações darão conta do problema, a quem fazer

pedidos ou quais são os compromissos que podem ser estabelecidos a respeito. Às

vezes uma linha de ação é iniciada e a meio do caminho nos damos conta de que

não está claro para que direção estaremos nos dirigindo de fato. Nessas ocasiones

torna-se necessário entrar em uma conversação diferente. Não serve ter uma

conversação de histórias, julgamentos e explicações, nem é uma conversação para

a coordenação de ações, pois não há clareza sobre o rumo a seguir. É necessário

fazer então una conversação para possíveis ações, em cujo centro está a busca de

informações e o levantamento de diferentes opções de ação. Sua base é a

criatividade, a abertura ao novo, a invenção, a procura por alternativas.

Conversação para possíveis conversações.

Muitas vezes, tanto no espaço de trabalho como no pessoal, enfrentamos com outra

pessoa ou grupo de pessoas situação em que sentimos que conversar é difícil ou

parece ser impossível. Chegamos até a abandonar projetos que exigiam trabalhar

juntos por nos sentirmos resignados em torno da possibilidade de melhorar a

maneira como conversamos e nos relacionamos. A conversação para possíveis

conversações pode permitir melhorar a maneira como conversamos. Para conseguir

este objetivo o mais importante é entender que o tema desta conversação é a

dificuldade que está colocada para realizar uma conversa, para trabalhar junto.

Trata-se de fazer explícito ao outro nosso sentimento, nossa visão, o que nos passa

com a forma atual de conversar que mantemos. A função desta modalidade de


conversação é acertar com as outras pessoas envolvidas uma forma de conversar

diferente que satisfaça a todos. Para isto é necessário pensar em normas e

protocolos de conversação que estão fazendo falta.

Para isso é importante combinar nossa capacidade de proposição com a de

indagação9. Abrir ao outro a oportunidade de também dizer como está percebendo e

vivendo a dificuldade desde seu ponto de observação. É necessário escutar sem

uma postura defensiva para podermos entrar em um processo de busca conjunta de

respostas sobre como superar a situação. Este tipo de conversação pode não ser

esgotada em um primeiro encontro. Muitas vezes são necessárias várias

conversações para que seja alcançado um resultado satisfatório.

Conversação para construção de relações.

Este é um tipo especial de conversa para novas conversações. Ocorre normalmente

ao ser iniciado uma nova relação de trabalho ou ao ser criada uma nova equipe de

trabalho. Não basta selecionar os futuros membros de uma equipe de governo, de

uma equipe de trabalho. Não basta reunir as pessoas e procurar dizer “claramente”

o que cada um fará para que todos e saiam trabalhando. É necessário construir

relações mútuas: a qualidade destas será a base do trabalho conjunto no futuro.

Tendo pela frente um problema, uma nova situação, cada uma destas modalidades

de planejamento de conversações oferece um caminho distinto para atuar e

coordenar ações. Estas tipologias são ferramentas fundamentais para a resolução

de problemas, para a ação de coordenar projetos e equipes de trabalho. Ante todo

problema sempre haverá uma conversação possível mais adequada que nos

permitirá avançar em direção à sua resolução. A efetividade com que logremos

superar um problema depende, em muitos sentidos, do uso que fazemos de nosso

poder para estruturar nossas conversações.

Tendo observado os procedimentos segundo os quais as pessoas se comunicam e

por onde podemos aprimorar as conversações cotidianas no trabalho, podemos

9 Propor / Indagar. Propor: falar a partir de nossas próprias inquietações, revelando nossas perspectivas pessoais para soluções de problemas, encaminhamento de conversações e nossos limites cognitivos e emocionais. Indagar: pedir que as outras pessoas revelem suas inquietações, apresentem suas percepções e preocupações, abrindo espaço para a construção conjunta e compartilhada de respostas adequadas a problemas comuns.


definir que tipo de reunião ou encontro de trabalho coletivo organizar para cada tipo

diferente de assunto ou situação que encontramos pela frente.

Nas seções a seguir, apresentamos uma seqüência de procedimentos específicos e

detalhados para a estruturação e realização do trabalho em equipes. Os tópicos

apresentados sintetizam nossa experiência com a estruturação e realização de

reuniões de equipes dirigentes para tratar dos mais variados assuntos no âmbito de

governo, em especial encontros de planejamento e organização de gestão.

10.9. Estruturação para o Trabalho Coletivo

A realização de encontros que envolvem trabalho em equipe10 busca a solução de

problemas ou necessidades identificadas por algum dirigente ou grupo de técnicos

de alguma organização. Representa um esforço orientado por uma lógica de

trabalho coletivo e de planejamento de conversações. Este esforço organizacional

encontra um importante aliado na escolha adequada de métodos de trabalho

voltados à participação. Ao procurar ampliar a participação visamos aumentar a

capacidade de governo para implementar ações.

O trabalho em equipe permite a construção de algo em comum, como tomar

decisões sobre um determinado assunto, delinear um projeto, realizar uma

avaliação, programar atividades, fixar compromissos, planejar para enfrentar um

problema ou organizar um processo.

O trabalho participativo pode aumentar a chance das diferentes opiniões, idéias,

reflexões, conhecimentos, experiências, expectativas e proposições dos membros

de uma organização sejam levados em consideração e contribuam da melhor forma

nas decisões sobre o trabalho que o coletivo desenvolve.

Refletir e organizar a realização de cada atividade é um primeiro passo para uma

mudança qualitativa na forma como cada indivíduo percebe, organiza e valoriza seu

trabalho no interior de uma organização ou de sua equipe.

10 As reuniões estruturadas são a forma de organização do trabalho coletivo adequada à utilização de metodologias participativas de planejamento e gestão.


10.9.1. Por que Estruturar Atividades?

Estruturar previamente as atividades coletivas objetivas:

• melhor aproveitamento do esforço, do tempo das pessoas e dos recursos

disponíveis;

• atingir resultados em cada encontro ou etapa de trabalho;

• viabilizar a utilização posterior dos resultados de cada atividade;

• satisfazer as expectativas dos participantes e da instituição;

• garantir boa documentação dos trabalhos.

Para o êxito de atividades estruturadas, o trabalho em equipe exige que seja bem

cumprido o papel de coordenação ou moderação da reunião. O trabalho de

coordenação visa a conduzir, regrar e dirigir o trabalho coletivo para torná-lo menos

intenso e cansativo, mais agradável e produtivo11. Ao coordenador cabe ainda a

definição sobre o uso de técnicas e métodos adequados ao processo de trabalho em

equipe e às especificidades de cada situação ou necessidade.

10.9.2. Componentes de um Encontro de Trabalho

São os seguintes os principais componentes12 de uma reunião (atividade em equipe

estruturada):

ASSUNTO

• Problema ou necessidade

• Quem demanda (ator/organizador)

• Resultados esperados da reunião

EQUIPE de TRABALHO

11 Cabe enfatizar a diferença, que nem sempre se expressa claramente em atividades de planejamento e gestão, entre a metodologia propriamente dita, as técnicas para o trabalho em grupo e o papel a ser desempenhado por um mediador ou consultor. Uma compreensão correta destes elementos diversos, essenciais e complementares, pode ser encontrada em BROSE, Markus (1993), Introdução à Moderação e ao Método ZOPP, Recife: GTZ, 12 Adaptado de BROSE, 1993. Op. cit.


• Motivação, Interesses

• Conhecimentos

• Concepções, Idéias

• Experiências e Histórico

COORDENAÇÃO DA ATIVIDADE

• Organização

• Condução, Moderação, Facilitar debates

• Incentivar participação / Construir Cooperação

METODOLOGIA

• Lógica e Conceitos

• Roteiro de trabalho

• Documentação

• Como acompanhar desdobramentos

TÉCNICAS

• Formulação de Perguntas

• Visualização

• Jogos / Dinâmica Grupal

• Avaliação

Nossa preocupação com a previsão e estruturação de atividades em grupo implica

em conhecer e trabalhar estes diversos componentes a cada momento em que

reuniões são realizadas em uma instituição. A seguir, são detalhados procedimentos

e cuidados para o tratamento adequado de cada um destes elementos com

sugestões práticas.

10.9.3. Fases de uma Reunião13

13 Para esta síntese tomou-se como referência uma atividade em equipe de curta duração, p.ex., de algumas horas a três dias de trabalho consecutivos.


Nesta seção são desenvolvidos os temas ligados à estruturação de reuniões, mas

com um destaque para os encontros de planejamento e organização de gestão.

Nestes casos as atividades em grupo são voltadas à resolução de problemas,

análises de situações, análises de estratégias gerais para um plano de governo ou

mesmo para a realização de encontros de acompanhamento ou avaliação do

andamento das ações coordenadas por uma equipe dirigente.

Como poderá ser observado, optamos por apresentar de forma sintetizada e direta,

em muitos casos simples check lists, conjuntos de cuidados e procedimentos para a

verificação das providências necessárias para organizar de forma completa uma

reunião ou encontro de trabalho em equipe. O que resultou em um acervo

operacional que pode evitar erros e esquecimentos, às vezes triviais, mas que em

muitos casos representam a diferença entre uma atividade bem sucedida e outra

que leva a muita insatisfação e desgaste político.

Acreditamos que o êxito de qualquer reunião exige coerência e atenção na

coordenação de 3 etapas14: Preparação, Condução e Fechamento. Cuidados para

o tratamento adequado e coordenação do trabalho em cada uma destas fases são

apresentados em detalhe a seguir.

Etapa 1 - Preparação

São cuidados a tomar na etapa de preparação:

• Contatos com um(a) dirigente, assessor(a) ou representante de uma instituição

interessado na organização da atividade para garantir que a atividade se dê

sobre o tema/problema demandado. Verificar se o tema escolhido está de

acordo com a missão, funções ou objetivos previstos ou planejamento de

atividades da organização.

• Definição da Equipe que irá participar15

• Seleção e adequação do local / ambiente. Providenciar o que for necessário:

• Sala ampla, ventilada e bem iluminada.

14 Utilizou-se para a elaboração desta síntese BROSE, Markus (1993), Introdução à Moderação e ao Método ZOPP, Recife: GTZ, NETO, Silveira; H.,Fernando (1992), Outra Reunião?, RJ: COP Editora, 3ª Ed., e DOYLE, M. (1978), Reuniões podem funcionar, SP: Summus. 15 Ver a seguir, Organização de Equipes de Projeto.


• Mesas e cadeiras adequadas.

• Painéis, Lousa/quadro branco/ “flip", papel, canetas, fitas, cartões, cola.

• Verificar necessidade de retroprojetor e tela, TV e vídeo, projetor de slides,

gravador e microfones, micro e impressora.

• Garantir que não haja interrupções imprevistas.

• Dificultar a entrada de telefones.

• Montar roteiro para o trabalho. Um roteiro completo prevê e organiza cada

momento de uma reunião indicando, para cada etapa, o que será feito, como,

quem fará e quando, e listando os recursos necessários.

• Garantir informações prévias e enviar convite aos participantes. Organizar e

divulgar a pauta previamente e com prazo adequado aos requisitos solicitados.

Uma pauta para convocação de uma atividade deve conter:

• Data e local em que será realizada, horário para início e término.

• Relação de participantes e responsável pela convocação.

• Objetivos estabelecidos.

• Informações ou documentos que os participantes devem consultar ou levar.

Etapa 2 - Condução

Esta etapa é a realização da atividade propriamente dita e demanda atenção

especial às funções de coordenação, relatoria e ao uso de técnicas de visualização

e de trabalho em grupo.

Ela se compõe dos seguintes momentos:

• Início da atividade16;

• tratamento do assunto17;

• encerramento dos trabalhos. 16 Em especial, garantir espaço na abertura dos trabalhos à apresentação pessoal e profissional dos participantes, definição precisa dos objetivos do encontro e resultados esperados, duração e procedimentos que serão adotados, visando a garantir aos participantes as informações mínimas essenciais para ampliar a efetividade das discussões e decisões. 17 O que diz respeito fundamentalmente à escolha adequada de um método de trabalho ou roteiro de perguntas e decisões a tomar e também às técnicas ou dinâmica de trabalho em grupo que será utilizada para garantir que o assunto definido para o encontro seja tratado integralmente.


O momento do encerramento de um encontro demanda três tipos de cuidados:

1) Como concluir o tratamento do tema principal que motivou a realização do

evento ou processo?

As atividades que exigem trabalho participativo,, em especial os encontros de

planejamento e gestão, são realizados por que um grupo de pessoas para discutir

algum assunto ou solucionar um problema. Considerando que um encontro de

trabalho em equipe se materializa enquanto uma rede compromissos e

conversações, deve-se fazer com que o encerramento da atividade seja um insumo

para a fase de implementação que se seguirá ao encontro. A rigor, o produto final, a

etapa que encerra um encontro, já deve estar prevista em um roteiro de trabalho

construído especificamente para ela.

Como regra geral, o encerramento do tratamento de um assunto pode ser definido

através de um Painel síntese dos Produtos obtidos:

Decisões Tomadas

Responsável pela implementação

Rede de Ajuda

Prazos definidos

Como será feito o acompanhamento

Objetivos,

Ações definidas,

Resultados de Análises

Membro da equipe de trabalho indicado como responsável pela realização do que foi decidido. Uma pessoa, “com nome e sobrenome”

Outras pessoas que apoiarão o trabalho do responsável

Até quando, para cada decisão tomada

Definições sobre como se dará a prestação de contas e acompanhamento do cumprimento das decisões

2) Como prosseguir?

Um outro cuidado que faz parte do encerramento dos trabalhos é levantar o que

deve ser feito para que os produtos definidos durante a atividade sejam

encaminhados. Este cuidado não se refere ao assunto e seu tratamento, mas a

ações de coordenação operacional para garantir uma continuidade no processo.

Um Painel de Encaminhamentos deve indicar:


Necessidades Responsável Rede de ajuda Prazos

Informar imediatamente à direção da instituição o final da atividade e seus resultados

Definir quem faz o relatório completo da atividade e quem o revisa

Definir quem distribui o relatório aos participantes

Definir se haverá novo encontro ou encontro de avaliação no futuro

Realizar contatos com vistas à divulgação do evento

3) Realizar uma avaliação final da atividade.

Todo processo que implique em trabalho em equipe deve garantir uma avaliação

geral e coletiva do encontro. Devem ser colocados em discussão com o grupo de

trabalho, os desdobramentos possíveis e/ou necessários, os compromissos futuros

que a atividade implica, o nível de satisfação com o trabalho realizado e deve-se,

finalmente, verificar se algum assunto, problema ou aspecto da atividade ficou por

resolver. Este é um espaço em que os participantes devem ter a possibilidade de

expressar suas opiniões sobre a atividade que desenvolveram. De forma geral, a

avaliação de uma atividade visa comparar os resultados atingidos com os previstos

e avaliar o grau de satisfação dos participantes.

A avaliação deve permitir aos participantes: refletir sobre a experiência vivida;

expressar críticas e elogios; propor melhorias e mudanças; externar emoções ou

opiniões que tenham surgido durante o processo. O uso de técnicas de avaliação

em atividades em equipe é um poderoso instrumento para que organizador e

moderadores possam rever práticas e evoluir na sua atuação.

Etapa 3 - Fechamento18

18 Sintetizado dos textos para Formação de Moderadores, de Klaus Schubert, Heloisa Nogueira e Flora de Oliveira; SP: ILDESFES, 1995; e complementado com notas de experiências.


A conclusão de um encontro implica em uma série de cuidados que devem ser

tomados após o encerramento da atividade propriamente dita, conforme o descrito

anteriormente.

a) Documentação

O documento relatando a atividade em equipe deve conter a memória escrita

completa dos trabalhos realizados coletivamente. Devem ser apresentados uma

síntese das decisões tomadas, as informações necessárias ao acompanhamento e

relacionados os mecanismos de cobrança definidos. O trabalho com técnicas de

visualização ao longo do encontro facilita em muito a produção do relato de uma

atividade em grupo. A relação dos desdobramentos previstos deve sempre ser parte

integrante do relatório da atividade.

b) Desdobramentos

Garantir a compreensão, por parte do dirigente que solicitou a realização da

atividade e de sua equipe de trabalho, dos compromissos definidos durante os

trabalhos, a forma como se dará a divulgação do relatório e das avaliações

pertinentes, descrevendo inclusive os procedimentos para o acompanhamento,

petição e prestação de contas definidos.


c) Comunicação Formal à Organização

A informação sobre uma atividade em equipe ao organizador ou dirigente deve ser

composto por uma síntese dos trabalhos e um relatório completo.

d) Avaliação Global da Atividade

Cumpridos os requisitos apresentados acima, cabe ao coordenador do encontro

realizar uma avaliação formal de todo o processo, desde os primeiros contatos até a

entrega do relatório completo a quem demandou a atividade. Esta conversação é

fundamental e deverá verificar se os critérios de satisfação e resultados definidos

foram cumpridos, permitindo o encerramento de um ciclo de coordenação de

conversações e a entrada em novos ciclos, com um outro patamar de qualidade.

Concluída a apresentação dos procedimentos sugeridos para uma realização efetiva

de encontros de trabalho participativos e produtivos, destacamos a seguir um

conjunto de cuidados necessários para a organização de equipes de trabalho.

10.9.4. Organização de Equipes

Adotamos a perspectiva de que o trabalho em equipe é a principal forma de trabalho

nas organizações. Além disso, é a forma por excelência dos processos de

discussão, análise de situações, resolução de problemas, planejamento e tomada de

decisão utilizada por equipes dirigentes. Os cuidados com a formação e organização

de equipes, fazem parte do ponto preparação de atividades. Dada a importância que

lhe atribuímos, optamos por destacar esta apresentação em uma seção específica.

O trabalho em equipe é a forma apropriada para realizar estas tarefas já que:

• agrega os conhecimentos e experiências de seus membros, facilitando o trabalho em situações complexas;

• possui mais força para influenciar a trajetória da organização do que pessoas individualmente;

• apresenta flexibilidade para mudar a orientação em situações novas;

• equipes atuando de forma coordenada geram uma dinâmica positiva para a organização;


• a qualidade das decisões em equipe é normalmente maior do que a das decisões individuais.

Para chegar a resultados consistentes a equipe e sua forma de operação devem possuir as seguintes características:

• seus membros devem ter objetivos comuns;

• o trabalho deve ser cooperativo e participativo;

• as responsabilidades e tarefas devem ser claramente definidas;

• a liderança deve ser compartilhada por todos os membros da equipe;

• deve haver tempo suficiente para a discussão e definição de soluções consistentes;

• o trabalho e a definição de suas etapas devem ser cuidadosamente preparados;

• as regras para o desenvolvimento dos trabalhos devem ser estabelecidas pela equipe e reconhecidas por seus membros.

10.9.5. Regras para Formação de Equipes

O dimensionamento de uma equipe depende da importância da situação a ser

tratada ou da complexidade do problema a ser solucionado, e das áreas, setores de

atividade ou outras organizações envolvidas. Por isso, são quatro as regras

fundamentais para viabilizar e organizar um grupo de trabalho:

A qualificação pessoal e profissional de seus membros é mais importante que a posição hierárquica; Para decisões e soluções de problemas é importante que os membros tenham conhecimentos diversificados; A equipe deve ser pequena para garantir o fluxo de informações e a eficiência na tomada de decisões. ***** IMPORTANTE: Trabalhar em equipe e de forma participativa pode causar conflitos na estrutura hierárquica de uma organização, por isto, para obter êxito, é necessário assegurar a vontade política e o apoio dos responsáveis.

São os seguintes os passos sugeridos para a Formação de Equipes:


A. Identificar na organização os integrantes potenciais da equipe:

Quem possui conhecimentos, informação, experiência ou capacidade; Quem pode

melhorar a qualidade das decisões sobre um tema ou problema específico.

Normalmente é desvantajoso que todos os membros de um grupo conheçam muito

de um problema.

Quem pode estar interessado no tema. Avaliar o significado e intensidade do

interesse. Evitar “jeitinhos” e “carreirismos”.

Quem pode vir a se interessar pelos resultados do trabalho; Nível hierárquico,

cooperação ou desenvolvimento exigido, prestígio.

B. Analisar o potencial da equipe com base nas avaliações:

• A estruturação da equipe deve ocorrer de maneira a equilibrar os diferentes

estilos em função das características do assunto a tratar.

• Grupos heterogêneos e multidisciplinares são mais eficazes quando as tarefas

são complexas, quando se exige criatividade e há tempo.

• Estudar a conveniência da colocação de cada pessoa. Não aumentar

indevidamente o número de participantes. Cuidar para que conflitos potenciais e

previsíveis não venham a ocorrer.

• Definir as pessoas mais indicadas procurando atentar para os aspectos

motivacionais, dedicação, vantagens, autonomia e responsabilidade.

• Negociar a alocação do profissional com o supervisor responsável.

Com este conjunto de sugestões consideramos completo o ciclo de sugestões para

definir, preparar, realizar e fechar uma reunião no espaço de trabalho. Em relação

aos cuidados relativos à montagem de equipes de trabalho ou de projetos

específicos, cumpre ressaltar a importância de reservar tempo e preocupação com

sua composição, de forma a evitar ou prevenir problemas de funcionamento que, se

apenas percebidos tardiamente, pode inviabilizar a obtenção de resultados em um

projeto ou mesmo em uma gestão.


Considerações Finais

A apresentação da Metodologia para Trabalho em Equipes feita neste capítulo

procurou introduzir a dimensão da melhoria das práticas e da coordenação do

trabalho no interior das organizações públicas. Consideramos este um fator de suma

importância para garantir efetividade à implementação do conteúdo estratégico

implícito nos projetos de gestão da inovação. Incorporar à gestão estratégica essa

metodologia objetiva ampliar a possibilidade de que as deliberações dos dirigentes,

análises estratégicas e cálculos políticos sejam operacionalizados, acompanhados e

avaliados de forma contínua. Esta seria uma condição básica para que a gestão

venha de fato a causar impactos sobre as situações problemáticas que uma equipe

de governo se propõe a enfrentar.

Bibliografia

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Dolmen Ediciones, 1994. MATUS, Carlos. Guia de Análise Teórica. Seminário de Planejamento e Gobernó.

Brasilia, MTb, 1994. NETO, Silveira; H.,Fernando. Outra reunião? 3ª Ed. Rio de Janeiro : COP, 1992 SEARLE, John. Speech acts, New York: Cambridge University Press, 1969. SEARLE, John. Mente, linguagem e sociedade. Rio de Janeiro : Rocco, 2000.

10. metodologia de trabalho em equipes - …€¦ · o trabalho em grupo é aqui considerado como o...

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