implementaÇÃo de equipes autogerenciÁveis em … · organizacional – times de trabalho –...
TRANSCRIPT
Cesar Henrique Sartori Meffe
IMPLEMENTAÇÃO DE EQUIPES AUTOGERENCIÁVEIS EM
EMPRESA DO SETOR AUTOMOTIVO:
UM ESTUDO DE CASO
Mestrado em Engenharia de Produção
Universidade Metodista de Piracicaba – UNIMEP
Santa Bárbara D’Oeste
2006
Cesar Henrique Sartori Meffe
IMPLEMENTAÇÃO DE EQUIPES AUTOGERENCIÁVEIS EM
EMPRESA DO SETOR AUTOMOTIVO:
UM ESTUDO DE CASO
Dissertação apresentada à Coordenadoria Geral de Pós-Graduação, da Universidade Metodista de Piracicaba – UNIMEP, como requisito parcial para a obtenção do título de Mestre em Engenharia de Produção, sob a orientação do Prof. Dr. José Antônio Arantes Salles.
Santa Bárbara D’Oeste – SP
2006
Dedicatória
Dedico este trabalho aos meus pais Clerí e Gerson Meffe,
mestres por opção, pelos seus ensinamentos de vida
e por sempre me incentivarem a lutar pelos meus objetivos.
Agradecimentos
A Deus, por estar sempre comigo, me dando forças para enfrentar os
momentos mais difíceis, me fazendo acreditar que tudo vale a pena.
Ao Dr. Gerson Meffe, meu pai, pelo seu exemplo, pelos seus ensinamentos e
orientações que me permitiram obter várias conquistas.
À Profª. Clerí Ap. Sartori Meffe, minha mãe, pelo companheirismo, pela
dedicação e por compartilhar comigo minhas aflições e alegrias.
À Luciane, minha irmã, pela amizade, alegria e incentivo.
À Irinéia, minha doutora, pelo amor, compreensão, respeito e incentivo
durante o desenvolvimento deste trabalho.
Ao Prof. Dr. José Antônio Arantes Salles, meu orientador, pela sua
serenidade profissional, amizade, dedicação e orientação objetiva e carinhosa.
Ao Prof. Dr. Sérgio Roberto Porto de Almeida pela disponibilidade, por ter
aceito o convite para fazer parte da banca examinadora e pela sua contribuição.
À Profª. Drª. Elisabete Stradiotto Siqueira e a Profª. Drª. Valéria Rueda Elias
Spers pelas suas valiosas contribuições na banca de qualificação.
À Profª. Juraci C. Beraldi, querida amiga, pelo incentivo afetuoso, pela
orientação e estímulo que contribuíram para que este trabalho se tornasse realidade.
À Sandra, pela amizade, pelas sugestões e pelas palavras de apoio.
À organização estudada neste trabalho, por permitir o desenvolvimento da
pesquisa, pela colaboração e pela confiança.
A todos os demais professores do curso, à Secretaria do Pós-Graduação, na
pessoa de Marta Helena Teixeira Bragaglia e funcionários pela atenção dispensada.
A todos que, de alguma forma, auxiliaram, participaram, apoiaram e
incentivaram a execução deste trabalho.
RESUMO
Este estudo tem como objetivo avaliar o processo de implementação de equipes de trabalho autogerenciáveis por meio de um estudo de caso numa organização do setor automotivo. No início do referencial teórico é abordada a definição de estrutura organizacional e de organização apresentando, dentro deste contexto, a distribuição de poder (centralização e descentralização) em uma estrutura e a importância da comunicação para uma instituição. Ainda nesta primeira etapa são mostrados alguns tipos de estruturas organizacionais, algumas de suas características, vantagens e desvantagens. Posteriormente, ao abordar o tema equipes autogerenciáveis são apresentados alguns conceitos e características deste tipo de estrutura. Embora pareçam ser a mesma coisa, grupos e equipes apresentam diferenças, as quais são mencionadas neste estudo. Também é abordada a diferença entre uma organização que adota a estrutura hierárquica tradicional e uma organização cuja estrutura baseia-se no sistema de trabalho por meio de equipes autogerenciáveis. Na seqüência se disserta sobre o processo de mudança organizacional que, apesar de ser uma necessidade para o crescimento de uma organização, ocasiona reações e resistências no ambiente de trabalho. Finalmente é apontado o papel da liderança, com a adoção da estrutura por meio de times de trabalho autogerenciáveis. O estudo de caso foi realizado numa empresa do setor automotivo, na qual foi aplicado um questionário objetivando-se obter a opinião de um grupo de funcionários que participaram do processo de implementação e trabalham neste tipo de estrutura. Desta forma, foi possível verificar, como conclusão, que o sistema de trabalho por meio de equipes autogerenciáveis foi adequadamente planejado e implementado por esta empresa na opinião destes colaboradores, trazendo resultados positivos para a organização.
Palavras-chave: Organização – Estrutura Organizacional – Mudança Organizacional – Times de Trabalho – Equipes Autogerenciáveis
ABSTRACT
This study has the goal to evaluate the implementation process of self-manageable teams through a case study in an organization of the automotive sector. The dissertation starts with the concept of the organizational structure and the organization presenting, within this context, the roles distribution (centralization and decentralization) in a structure as well as the importance of communication in an institution. Still in this first stage some organizational structures are shown with their features, advantages and disadvantages. Further on, when disserting about the self-manageable teams, some concepts and features of this type of structure are presented. However they seem to be the same thing, groups and teams present differences that are described in this study. It is also approached the difference between an organization that uses the traditional hierarchic structure and an organization which structure is based in the self-manageable teams system. Afterwards the organizational change process is described, that despite of being a necessity for growth brings reactions and resistances in the work place. Finally it is disserted about the leadership role in the self-manageable work teams system. The case study was completed in a company of the automotive sector, in which a questionary was sent to a group of associates in order to get their opinion about the implementation process and the way that they work in this structure. From this way, it was possible to verify, as a conclusion, that the work system through a self-manageable teams was well planned and implemented by this company, in the associates opinion, brought them positive results to this organization.
Key-Words: Organization – Organizational Structure – Organizational Change – Work Teams – Self-Manageable Teams
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Estrutura Organizacional 30
Figura 2 Amplitude de Controle 33
Figura 3 O modelo de processo de comunicação 37
Figura 4 Efeito das equipes sobre o Empowerment e a responsabilidade 75
Figura 5 Transição das responsabilidades de liderança/ administração
com o surgimento das equipes
77
Figura 6 Processo de definição de equipes 79
Figura 7 Designação de tarefas dentro de uma equipe 90
Figura 8 Cinco níveis de liderança 97
Figura 9 Centros de Negócios 111
Figura 10 Estrutura dos 3 Ps – Pessoas, Produto e Processo 112
Figura 11 A estrutura dos negócios 113
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Aspectos a serem definidos para a formação de uma estrutura 31
Quadro 2 Conjunto de itens organizacionais 32
Quadro 3 Centralização e Descentralização – vantagens e desvantagens 34
Quadro 4 Características da Estrutura Celular 53
Quadro 5 Diferença entre grupos e equipes 59
Quadro 6 Diferenças entre organizações tradicionais e equipes 64
Quadro 7 Diferenças entre organizações tradicionais e organizações
baseadas em equipes
65
Quadro 8 Dimensões críticas de um membro de equipe 85
Quadro 9 A empresa, no Brasil, em números. 102
Quadro 10 Grau de Concordância das questões (%) 135
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 Quantidade de pneus produzida 116
Gráfico 2 Desperdício de matérias-primas 117
Gráfico 3 Segurança ou número de acidentes 118
Gráfico 4 Horas de treinamento 119
Gráfico 5 Sexo dos colaboradores 121
Gráfico 6 Idade dos colaboradores 121
Gráfico 7 Escolaridade dos colaboradores 122
Gráfico 8 Tempo de implementação 123
Gráfico 9 Envolvimento e treinamento 124
Gráfico 10 Conhecimento do sistema 125
Gráfico 11 Comprometimento e envolvimento 126
Gráfico 12 Satisfação dos colaboradores 127
Gráfico 13 Troca de habilidades e conhecimentos 128
Gráfico 14 Definição de papéis 129
Gráfico 15 Resistência ao processo 130
Gráfico 16 Autonomia 131
Gráfico 17 Liderança facilitadora 132
Gráfico 18 Eficiência dos sistemas de comunicação 133
Gráfico 19 Liderança e centralização de informações 134
SUMÁRIO
CAPÍTULO I – INTRODUÇÃO 13
1.1. Justificativa 161.2. Objetivos 181.3. Metodologia 191.4. Estruturação do Trabalho 22
CAPÍTULO II - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 24
2.1. Cenário Organizacional 242.2. Estrutura, Comunicação e Clima Organizacional 282.2.1. Organização e Estrutura 282.3. Centralização e Descentralização 332.4. A Comunicação Organizacional 352.4.1. Barreiras na Comunicação 382.5. O Clima Organizacional e a Motivação 402.6. Alguns tipos de Estruturas Organizacionais 452.6.1. Estrutura Linear 462.6.2. Estrutura Funcional 462.6.3. Estrutura Linha-Staff 472.6.4. Estrutura Matricial 482.6.5. Estrutura por Equipes 492.6.6. Estrutura em Rede 512.6.7. Estrutura por Projetos 522.6.8. Estrutura Celular 532.6.9. Estrutura Holográfica 54
CAPÍTULO III - EQUIPES OU TIMES DE TRABALHOS AUTOGERENCIÁVEIS 58
3.1. Conceituação e Características dos Times de Trabalho Autogerenciáveis 61
3.2. Processo de Mudança Organizacional 663.3. A Adoção do Sistema de Trabalho em Equipes 693.4. As Equipes nas Organizações 733.4.1. O processo de transição e implementação 763.4.2. Alguns Pontos sobre o Funcionamento de uma Equipe Autogerenciável 81
3.5. O Papel da Liderança no Sistema baseado em Equipes 90
CAPÍTULO IV - ESTUDO DE CASO NUMA EMPRESA AUTOMOTIVA 99
4.1. Histórico da empresa 994.1.1. Missão 1004.1.2. Visão 100
4.1.2. Valores 1014.1.4. A Empresa no Brasil 1024.2. O Sistema de Trabalho por meio de Equipes Autogerenciáveis na Organização 102
4.2.1. O Início do Processo 1034.2.2. Resistências ao Processo 1084.2.3. A Implementação do Sistema de Equipes 1104.2.4. Estrutura dos Canais de Comunicação 1134.3. Alguns Indicadores da Organização 1154.4. A Pesquisa 1204.4.1. Perfil dos Colaboradores 1214.4.2. Resultado da Pesquisa 1224.4.3. Considerações sobre a Pesquisa 136
CONSIDERAÇÕES FINAIS 140
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 145
APÊNDICE 149
“Não há saber mais ou saber menos:
há saberes diferentes”.
Paulo Freire
13
CAPÍTULO I - INTRODUÇÃO
Nos dias atuais, para que uma empresa apresente um sucesso competitivo
dentro do mercado em que está inserida, faz-se necessário um alto padrão de
qualidade. A qualidade pode, e deve ser vista, em boa parte, como o resultado da
eficácia no desenvolvimento do produto, bem como do comportamento de seus
colaboradores, pois é exatamente das qualidades humanas, principalmente da sua
habilidade de pensar e raciocinar, que são geradas situações por meio das quais
são encontrados os problemas e suas respectivas soluções. Desta forma, são
originadas melhorias e mudanças dentro das organizações que as levam ao
encontro do grau de desempenho almejado.
Percebe-se, portanto, que existe a necessidade de que tais organizações
definam suas estratégias considerando que seus colaboradores possuem
habilidades, aptidões e talentos diferentes e que esses indivíduos precisam ser
estimulados para que desenvolvam suas habilidades e se sintam encorajados a se
envolverem nas atividades das empresas. Esta perspectiva impulsiona, a
organização e seus colaboradores a promoverem um processo de aprendizagem
que, como conseqüência, trará benefícios a toda comunidade empresarial.
A satisfação de clientes irá aparecer como decorrência da qualidade dos
produtos e serviços de uma empresa, sendo que estes atributos podem decorrer da
motivação de seus colaboradores.
Algumas possibilidades podem ser vistas e reconhecidas dentro do processo
de gestão de pessoas que está baseado no fato de que o desempenho de uma
organização depende, em grande parte, da contribuição dessas pessoas que estão
inseridas em seu processo. Não importa a que escalão elas pertençam, mas sim a
14
forma como estão organizadas; se são estimuladas e capacitadas e se o ambiente
de trabalho produz um clima organizacional propício para levá-las a exercitar o poder
e a liberdade de decisão. A partir do momento em que se define esta realidade e a
teoria é colocada em prática, ocorre uma maleabilidade que tem, como
conseqüência, uma resposta mais intensa dentro do setor em que a empresa está
inserida, levando-a a alcançar a fidelização de seus clientes.
Portanto, nos dias atuais, as empresas devem se preocupar em manter seus
colaboradores estimulados e comprometidos para que desenvolvam suas tarefas de
forma eficaz, objetivando benefícios para a organização e para os usuários de seus
produtos e serviços.
Um outro aspecto a se verificar dentro do contexto organizacional é que as
empresas estão inseridas em um ambiente de mudanças constantes e progressivas,
decorrentes da globalização. Para sobreviver, tais organizações devem se embasar
em teorias existentes, passando-as para a prática, de forma a gerar condições de
competitividade. Desta forma, a organização manter-se-á no mercado do qual faz
parte, fazendo surgir uma diferenciação em relação as suas concorrentes.
Assim sendo, o novo posicionamento estratégico das empresas deve ser
caracterizado, principalmente, em relação à liderança e à motivação. Esta nova
forma de gestão estimulará a introdução de novas técnicas de gerenciamento,
valorizando a interação entre as pessoas e, possivelmente, derrubando os muros
entre os níveis hierárquicos.
A necessidade de lideranças que acompanhem este novo ritmo imposto pela
globalização vem, entre outros fatores, exigir gerências altamente qualificadas e
focadas em ambientes nos quais as respostas são rápidas, os questionamentos são
constantes, e onde, acima de tudo, todos os problemas são problemas de todos.
15
É justamente neste cenário que vigora a força e o poder das equipes, onde
os ideais entre o líder e seus colaboradores são compartilhados, culminando em
ambientes de trabalho melhores, baseados no bem-estar do funcionário e reflete,
positivamente, sobre a produtividade e competitividade da empresa.
Num passado não muito distante, as organizações buscavam vantagem
competitiva por meio da introdução de iniciativas de aumento de produtividade,
qualidade total e serviço ao cliente. Geralmente, essas iniciativas ficavam a cargo da
alta administração da empresa e, nem sempre, obtinham algum resultado.
Os progressos levaram mais à sobrevivência do que qualquer vantagem
concreta. Produtividade, qualidade e bom atendimento ao cliente são necessidades
competitivas e não vantagens, daí a razão de muitas empresas terem introduzido
essas iniciativas e terem feito algum progresso.
Vislumbrando o contexto até aqui apresentado, observa-se uma crescente
necessidade de estruturas organizacionais “enxutas” e flexíveis como base para se
obter vantagem competitiva. Para tanto, a estrutura que mais se aproxima dessa
necessidade é a estrutura baseada em times ou equipes de trabalho
autogerenciáveis.
O trabalho em equipe cria um senso de propriedade do trabalho que se
buscou durante anos, e à medida que se torna mais custoso e difícil obter vantagem
competitiva por meio de estratégias únicas, torna-se importante adotar e executar
melhor a estratégia comum. Para a execução de tal estratégia exigem-se alguns
fatores primordiais, quais sejam, flexibilidade, conhecimento e empowerment,
distribuídos por toda a organização.
Logo, partindo-se do pressuposto de que o desempenho e o sucesso
competitivo de uma organização depende, entre outros fatores, da contribuição e do
16
desempenho do seu capital humano, será que o processo de formação de equipes
de trabalho autogerenciáveis representa um diferencial competitivo para uma
instituição dentro deste contexto? Esta é a pergunta que move este trabalho, e
embora não se queira aqui respondê-la de forma genérica para todas as empresas,
o estudo de caso pode levar a uma contribuição para o avanço do conhecimento
sobre essas práticas organizacionais atuais.
1.1. Justificativa
Nos últimos tempos, a magnitude e a velocidade das mudanças em todo o
mundo têm tido um impacto dramático sobre o modo de trabalho nas organizações.
De acordo com Wilson et al (1995), uma das maiores mudanças em nosso
mundo dos negócios é a transformação de uma economia de base individual, em
uma economia baseada no conhecimento e na informação.
Logo, é almejado pelas organizações, nos dias atuais, um sistema de
trabalho em que o fluxo de informação é eficiente e, do mesmo modo, o
conhecimento é desenvolvido em idéias criativas que são postas em ação de forma
rápida e eficaz.
Circunstancialmente podem não se enquadrar às organizações hierárquicas,
autocráticas por não estarem adequadas ao mercado atual. As constantes
mudanças em tecnologia, condições de mercado e processos internos exigem, por
parte de toda a força de trabalho, um aprendizado incessante, flexibilidade e uma
dedicação à melhoria contínua (WILSON et al, 1995).
Desta forma, as organizações estão buscando passar de culturas
autocráticas, de pouco envolvimento e pouco comprometimento, para culturas
17
organizacionais que valorizam a delegação de autoridade e envolvem a força de
trabalho como parceiros de negócios.
A alta administração começa a visualizar o que os colaboradores já haviam
entendido: os trabalhadores que executam diretamente as tarefas, que estão mais
próximos do trabalho real possuem práticas, conhecimentos, detalhes e informações
das tarefas que podem contribuir, de forma ágil e eficaz, com a tomada de decisões
para a solução de possíveis problemas e oportunidades afetando, positivamente,
nos resultados das empresas, principalmente quando desenvolvem um trabalho
conjunto somando e compartilhando recursos.
Por intermédio das equipes de todos os tipos e níveis, os empregados
resolvem problemas, aperfeiçoam processos, desenvolvem produtos, se
autogerenciam e, assim, induzem a organização a trabalhar, com sinergismo, de
forma efetiva (WELLINS et al, 1994).
Diante do contexto apresentado, a abordagem do sistema de trabalho por
meio de equipes autogerenciáveis ganha força e torna-se um tema a ser estudado e
analisado, uma vez que aparece como possível solução para as inúmeras
oportunidades de flexibilidade, cooperação e integração dentro das organizações;
fato que capacita a lidar com mudanças rápidas e com as pressões competitivas
intensas.
Assim sendo, um estudo orientativo em assuntos que norteiam tal
abordagem se justifica e se faz necessário para que se identifique sua viabilidade e
se esclareçam pontos que indiquem que ela seja, realmente, eficaz e não só mais
um modismo; pois, as organizações devem adotar modelos que se enquadrem e se
identifiquem com os seus valores já consagrados, seu clima e sua cultura
18
organizacional, e não somente porque eles se constituem num modismo em outros
países.
1.2. Objetivos
A seguir são apresentados o objetivo geral e os objetivos específicos deste
trabalho.
Como objetivo geral se pretende avaliar o processo de implementação de
equipes de trabalho autogerenciáveis numa empresa do setor automotivo.
Como objetivos específicos, os seguintes pontos:
- Caracterizar o sistema de trabalho por meio de times ou equipes
autogerenciáveis, mostrando alguns aspectos que o tornam diferente do sistema
organizacional hierárquico tradicional.
- Analisar os aspectos que colaboram para que esse sistema possa se
tornar uma vantagem competitiva para as organizações.
- Levantar, numa empresa do setor automotivo, alguns problemas relativos
à implementação de um sistema de trabalho em equipes.
- Analisar alguns aspectos da mudança do comportamento e do papel dos
líderes diante deste novo cenário organizacional.
- Avaliar o nível de satisfação dos colaboradores das áreas operacionais,
de uma organização do setor automotivo, que trabalham no sistema baseado em
equipes, a partir de sua implementação.
- Comparar os resultados obtidos na organização pesquisada com
aqueles previstos no referencial teórico.
19
1.3. Metodologia
Define-se pesquisa como procedimento racional e sistemático que tem como
objetivo proporcionar respostas aos problemas que são propostos, e que deve ser
desenvolvida mediante o concurso dos conhecimentos disponíveis e a utilização
cuidadosa de métodos, técnicas e outros procedimentos científicos ao longo de um
processo que envolve inúmeras fases, desde a adequada formulação do problema
até a satisfatória apresentação dos resultados (GIL, 1996).
Percebe-se assim, que a pesquisa é um processo de investigação orientada
por um método, com o objetivo de levantar, explorar e analisar dados para criação,
formalização e/ou renovação de áreas do conhecimento.
Para a realização deste estudo optou-se pela pesquisa que considerasse os
dois tipos de abordagens, ou seja, quantitativa e qualitativa. Quantitativa, baseada
em critérios estatísticos que, neste caso, serviram para demonstrar a sistematização
dos dados e Qualitativa, baseada em informes pessoais e acervo documental da
organização obtidos nos seus diferentes departamentos.
Segundo Oliveira (1998, p.114-117) a opção por uma pesquisa de cunho
quantitativo deve-se, ao seu emprego “[...] no desenvolvimento das pesquisas de
âmbito econômico, social, de comunicação, mercadológica, de opinião, de
administração, representando, em linhas gerais, uma forma de garantir a precisão
dos resultados e evitando distorções de análise e de interpretação”.
Já a pesquisa qualitativa, segundo Richardson (1989, p.39), “[...] procura
compreender e classificar processos dinâmicos vividos por grupos sociais, contribuir
no processo de mudança de determinado grupo”.
20
Esta pesquisa abrangeu um levantamento bibliográfico do referencial teórico
para o embasamento da pesquisa empírica, seguido de levantamento documental e
um estudo de caso, por meio de questionário, numa empresa privada, multinacional,
do ramo automobilístico.
No estudo de caso, o interesse passa a ser pelo que o trabalho sugere com
relação ao que foi desenvolvido, geralmente, por um único pesquisador.
Para Berto & Ruiz (1998, p.4) o estudo de caso:
- tem foco no indivíduo, grupo ou situação; - leva em consideração o ponto de vista dos participantes; - apresenta aspectos particulares e inéditos de fenômenos, eventos ou
problemas; - tem situações de contexto; - dificuldade para generalização e reprodução.
Já pra Yin (2001, p.21)
[...] o estudo de caso permite uma investigação para se preservar as características holísticas e significativas dos eventos da vida real – tais como ciclo de vida individuais, processos organizacionais e administrativos, mudanças ocorridas em regiões urbanas, relações internacionais e a maturação de alguns setores.
Na elaboração do questionário foram escolhidas questões fechadas, com
respostas fixas, organizadas na forma de uma escala Likert de 5 pontos,�buscando
evidenciar a opinião dos colaboradores no processo de implementação. A escala
Likert, segundo Mattar (1997), consiste em alternativas que indicam o grau de
concordância ou discordância dos pesquisados em relação ao seu conteúdo, sendo
que deve haver um equilíbrio entre as alternativas positivas e negativas. Além de
serem solicitados não só a concordarem ou discordarem das afirmações são
igualmente solicitados a informarem qual o seu grau de concordância/discordância.
A empresa deste estudo, como toda organização, é movida por normas,
políticas, sistemas e procedimentos a serem seguidos, os quais devem ser
respeitados.
21
Logo, para a realização desta pesquisa, foi agendada uma reunião, com o
departamento de Recursos Humanos da organização, com o objetivo de apresentar
o trabalho e o seu desenvolvimento. Foi abordado o objetivo deste projeto, bem
como a necessidade de se realizar uma pesquisa dentro da organização para obter
os resultados verificados na prática com relação ao contexto em questão.
Após a análise do departamento de Recursos Humanos e sua aprovação e
autorização para o projeto, se programou uma nova reunião na qual foi solicitado o
auxílio deste departamento para analisar as questões elaboradas para a realização
da pesquisa, bem como o seu suporte para o envolvimento dos colaboradores aos
quais foi solicitado o preenchimento do questionário.
Antes da distribuição para os colaboradores envolvidos na pesquisa, foi
aplicado o questionário a um grupo reduzido desses colaboradores para levantar
eventuais dúvidas de interpretação e possibilitar os esclarecimentos.
Com a aprovação das questões e o envolvimento dos colaboradores
pesquisados, foi distribuído o questionário, com determinação de um prazo de 5 dias
para a devolução do mesmo.
Devolvido o questionário pelos funcionários, foi feita a análise das respostas
obtidas e, estatisticamente, com base nestas respostas, foram elaborados gráficos
para apresentação dos resultados.
Para esta pesquisa, optou-se por colaboradores que fazem parte das áreas
operacionais da organização que são os supervisores de pessoas, especialistas de
produção e técnicos de produto. Estas funções foram escolhidas, por serem as
pioneiras no processo de implementação de equipes autogerenciáveis dentro desta
empresa.
22
O processo produtivo desta organização é formado, basicamente, por três
divisões ou áreas de operação (produção). Cada divisão possui, dentro de sua área
operacional, times de trabalhos autogerenciáveis, ou TNC – Times de Negócios
Competitivos (nome adotado pela organização), formando um total de 11 equipes de
trabalho, correspondendo a um universo de 33 pessoas a serem pesquisadas.
No entanto, devido a fatores especificados no capítulo da pesquisa, este
número foi reduzido a 26 pessoas, perfazendo um percentual de 78%.
A referida empresa está a 86 anos no Brasil, com um quadro de
aproximadamente 4.300 funcionários trabalhando em 6 unidades industriais e 7
unidades de negócios de vendas instaladas em todo país.
1.4. Estruturação do trabalho
Este trabalho está estruturado da seguinte forma:
O capítulo I apresenta a introdução do trabalho com sua justificativa, questão
problematizante, objetivos e metodologia.
O capítulo II enfoca a estrutura organizacional, contemplando o cenário, o
clima organizacional, a motivação, a comunicação organizacional, os processos de
centralização e descentralização, as barreiras da comunicação, bem como alguns
tipos de estruturas organizacionais.
O capítulo III apresenta as equipes ou times de trabalho autogerenciáveis
mostrando os conceitos para times de trabalho autogerenciáveis, o processo de
mudança organizacional, a adoção do sistema do trabalho em equipes, as equipes
nas organizações, os processos de transição e implementação, alguns pontos
23
característicos de como funciona um time autogerenciável, bem como o papel da
liderança no sistema baseado em equipes.
O capítulo IV apresenta a empresa, foco do estudo de caso, evidenciando
seu histórico, missão, visão, valores, informações sobre a implementação do sistema
de times, as estratégias, as resistências detectadas durante o processo de
implementação, os canais de comunicação e alguns indicadores da organização.
Também é apresentada neste capítulo a pesquisa propriamente dita mostrando o
perfil dos pesquisados, cada questão do questionário com o respectivo resultado da
sistematização dos dados, bem como as considerações sobre a pesquisa.
Para finalizar são apresentadas as considerações finais que se entende
como importantes para enfatizar a comprovação da pesquisa e do estudo no todo.
24
CAPÍTULO II - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Neste capítulo abordar-se-á o conceito de organização e estrutura
organizacional, além de alguns pontos primordiais dentro deste contexto.
2.1. O Cenário Organizacional
A maior parte das organizações foi estruturada e organizada dentro de
padrões de relativa estabilidade e permanência, ou seja, são empresas que foram
feitas para durar para sempre, como se fossem prontas, perfeitas e acabadas e não
necessitassem de melhorias ou ajustes com o passar do tempo.
Mas os tempos mudaram e hoje, o conhecimento, a globalização do mundo
dos negócios, a crescente mudança e instabilidade ambiental colocaram em cheque
o antigo modelo rígido e definitivo de organização. O ambiente que circunda as
organizações tornou-se instável, imprevisível e o modelo organizacional tradicional,
simplesmente, pode não funcionar nessas condições.
As constantes mudanças nos últimos tempos vêm impactando, de forma
significativa, as estruturas organizacionais, a forma de atuação das empresas, bem
como o seu sistema de tomada de decisões. Neste contexto, exigem-se estruturas
mais flexíveis e modelos de gestão mais ágeis, dinâmicos e competitivos, pontos
fundamentais dentro da economia global.
Com isto, mudanças são necessárias para que as organizações se
enquadrem neste novo cenário. Entretanto, boa parte das organizações encara as
mudanças como algo difícil, desconhecido e complexo.
25
Em tempos atuais, o volume de variáveis que se aplicam aos objetivos das
organizações é grande e a velocidade nas respostas é fator primordial; fatos que
fazem com que estruturas organizacionais mais flexíveis e ágeis, aliados a ações
mais criativas, ganhem força e importância.
A flexibilidade organizacional que corresponde à capacidade de reação da
organização frente aos sobressaltos impostos pelos movimentos de inovação,
representa uma das vantagens competitivas na concorrência de mercado.
Caracteriza-se por uma ampla agilidade de estrutura, tornando a organização mais
versátil nos processos e mais rápida a reagir às mudanças de mercado (NICOLAU,
2003).
Nesse novo contexto, passou a ser necessário um modelo orgânico de
organização que, de acordo com Robbins (2000), tem como características: redução
dos níveis hierárquicos e descentralização, habilidade de comunicação, pouca
formalização, cooperação, facilidade em administrar mudanças, cargos flexíveis e
constantemente redefinidos.
Tarefas cada vez mais complexas e diferenciadas, não mais
individualizadas, mas desempenhadas em equipes multifuncionais, autogerenciáveis
e emponderadas1, interação constante para a busca da eficácia, órgãos não flexíveis
e mutáveis cada vez mais substituídos por equipes. Enfim, um modelo dinâmico e
inovador na busca de flexibilidade e adaptação ao mundo exterior.
O contexto econômico atual se caracteriza pela alta competitividade, pela
sofisticação dos consumidores e pela velocidade com que ocorrem mudanças. A
efetividade operacional, baseada na redução dos custos, no aumento da
1 Emponderadas: dotadas de poder para ação e tomada de decisão
26
produtividade e na melhoria dos produtos é um fator primordial para que as
empresas consigam competir num mercado cada vez mais acirrado.
Por outro lado, as empresas devem ser flexíveis o suficiente para atender a
sofisticação dos consumidores, ou seja, oferecer produtos de qualidade e
adequados às necessidades e características individuais dos clientes. Para atingir
estes objetivos, as empresas devem estar continuamente revisando seus processos
produtivos, seus produtos, seus relacionamentos com clientes, fornecedores, etc.
Faz-se necessário uma constante inovação que, por sua vez, é responsável pela
velocidade com que ocorrem as mudanças nas formas de gestão empresarial.
Neste sentido, as organizações têm procurado desenvolver novas formas de
trabalho, de comunicação, de estruturas e tecnologias, bem como novos vínculos
com os diversos agentes com os quais interagem. Num ambiente envolvido por
constantes mudanças como o que se apresenta nos dias de hoje, não há vantagem
competitiva sustentável senão por meio do que a empresa sabe, do seu
conhecimento de como consegue utilizar o que sabe e a rapidez com que aprende
algo novo.
No passado a vantagem competitiva era obtida pela localização, pelo acesso
à mão de obra barata, pelos recursos naturais e pelo capital financeiro. Entretanto,
quase sempre, a concorrência conseguia igualar estes diferenciais competitivos.
Hoje, uma das principais formas de se obter vantagem competitiva
sustentável é a que se dá pela gestão pró-ativa do conhecimento, já que este é
passível de gerar retornos crescentes e dianteiras continuadas. Logo, a gestão do
conhecimento vem merecendo uma atenção especial dentro das organizações,
sendo considerado como um recurso estratégico, uma das bases e sustento das
vantagens competitivas (NICOLAU, 2003).
27
Isto ocorre porque o conhecimento reside nas pessoas e pode ser utilizado
para a geração de novos conhecimentos alavancando, desta forma, os negócios de
uma empresa. Logo, o desafio de fazer uso do conhecimento existente na empresa,
com o objetivo de criar vantagens competitivas, torna-se necessário e fundamental.
Nestes constantes esforços de transformação que vêm sendo conduzidos
pelas empresas em nossos dias, é cada vez maior o reconhecimento da importância
da participação plena e integrada das pessoas nesses processos. Para chegar aos
resultados desejados é preciso fazer com que os indivíduos que participam do
processo e o conhecem, se engajem plenamente na realização dos objetivos
estratégicos estabelecidos.
Desta forma, as pessoas se tornam parceiras das organizações
influenciando nas decisões organizacionais e contribuindo para seu
desenvolvimento.
A descoberta do valor dos indivíduos para a organização e a
conscientização de que as pessoas possuem uma capacidade de crescimento e
desenvolvimento e, que partindo deste princípio, os indivíduos também passam a
investir na empresa por meio de seu esforço, responsabilidade, dedicação,
comprometimento, criatividade, entre outros, levou as empresas a repensarem suas
estratégias e defini-las considerando seu capital humano (NICOLAU, 2003).
Compreendendo estes fatores torna-se importante que as tarefas sejam
realizadas de forma correta, com indivíduos capazes de analisar e resolver os mais
variados problemas. As organizações passaram a investir na criação de equipes,
nas quais todos os membros sejam atuantes e, principalmente, que as pessoas se
completem formando, assim, um foco de trabalho com grande competência e
capacidade de realizar as mais diferenciadas tarefas.
28
2.2. Estrutura, Comunicação e Clima Organizacional
Neste item são apresentados os conceitos de estrutura, clima e
comunicação organizacional, assim como uma breve noção de motivação, para que
se compreendam os principais fatores motivacionais dentro de uma empresa.
2.2.1 Organização e Estrutura
A estrutura organizacional, ao ser definida, deve considerar a estratégia de
negócios da organização, pois ambas devem atuar de forma harmoniosa dentro de
uma empresa. Portanto, cabe à administração da estrutura organizacional avaliar o
contexto e o ambiente interno e externo dos seus negócios, para decidir, de modo
adequado, a melhor forma de trabalho dentro do sistema de sua organização.
Assim, em uma organização, a estrutura é definida com base na disposição
de seus componentes e, depois, pelo estabelecimento dos padrões de relações
entre eles (PARK et al, 2002).
Para Robbins (2003, p.31) “uma organização é um arranjo sistemático de
duas ou mais pessoas que cumprem papéis formais e compartilham um propósito
em comum”.
Pode-se utilizar o conceito de organização de Park et al (2002) enfatizando
que este arranjo ou grupo de pessoas, com um objetivo comum, é reunido por um
conjunto de relacionamentos de autoridade e responsabilidade, para complementar
a definição anterior.
Percebe-se por esta definição que a organização só se concretiza quando as
pessoas estão juntas e com a finalidade de alcançar algum propósito.
29
Ainda para Robbins (2003) todas as organizações possuem três
características comuns:
1. Um propósito distinto, expresso em termos de metas ou conjunto de
metas.
2. Cada uma é composta de pessoas.
3. Todas as organizações desenvolvem estruturas sistemáticas, que define
papéis formais e limita o comportamento de seus membros.
No entanto, é necessário que estas pessoas recebam informações para que
possam colocar e delimitar suas decisões.
Para Oliveira (2005, p.83) a estrutura organizacional é “o conjunto disposto
de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades
organizacionais de uma empresa”.
De acordo com Robbins (2002, p.401) uma “estrutura organizacional define
como as tarefas são formalmente distribuídas, agrupadas e coordenadas”.
Segundo Maximiano (2002), para que todas as tarefas especializadas sejam
reunidas, de forma a trazer benefícios para a organização, é preciso que forme uma
rede de relações entre os indivíduos que compõem o capital intelectual da
instituição, para que as atividades sejam coordenadas e coerentes com a tarefa final.
Esta estrutura de coordenação irá receber o nome de estrutura
organizacional, pois ela é o produto de decisões de divisão e coordenação do
trabalho, definindo as atribuições específicas e o modo como devem estar
interligados os diversos grupos especializados, ou seja, os chamados
departamentos. (MAXIMIANO, 2002).
Para Vasconcellos & Hemsley, (1997, p.03) a estrutura de uma organização
pode ser definida como:
30
[...] o resultado de um processo através do qual a autoridade é distribuída, as atividades desde os níveis mais baixos até a Alta Administração são especificadas e um sistema de comunicação é delineado permitindo que as pessoas rejeitem as atividades e exerçam a autoridade que lhes compete para atingir os objetivos organizacionais.
Baseado na definição anterior pode-se dizer que, para uma organização
obter um bom desempenho em seus empreendimentos, a autoridade deve ser
distribuída por todo escalão. Logo, o sistema de comunicação torna-se fator
importante, pois é através dele que as pessoas podem exercer a autoridade que
lhes competem.
Na figura 1 pode ser observado o conceito de estrutura organizacional.
Figura 1- Estrutura Organizacional
Fonte: Vasconcellos & Hemsley, (1997, p.04)
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
SUBSISTEMA DE
AUTORIDADE
SUBSISTEMA DE
COMUNICAÇÃO
SUBSISTEMA DE
ATIVIDADES
31
Observa-se, na figura 1, que o processo de autoridade é distribuído, e existe
a necessidade de total cooperação entre as diversas áreas que integram uma
organização. Além da autoridade é preciso que a comunicação e as atividades
realizadas sejam organizadas de forma eficiente, pois só assim, poderão trazer
benefícios para a instituição.
Neste conceito de estrutura organizacional, lembrando Oliveira (2005) é
interessante notar que o conjunto é formado por responsabilidades, autoridades,
comunicações e decisões; sendo que não pode haver, entre eles, uma escala de
importância ou prioridade. Eles devem ser analisados e tratados de forma igualitária,
já que todos compõem um único contexto.
Segundo Oliveira (2005, p.83), a estrutura organizacional estabelecida de
forma adequada traz benefícios para a organização, conforme seguem:
• Permite identificar as tarefas necessárias. • Organiza as funções e responsabilidades. • Transmite informações, recursos e feedback aos colaboradores da
organização. • Permite medir os desempenhos e verificar se estão sendo compatíveis
com os objetivos da instituição. • Transmite condições motivadoras.
Como pode ser observado no quadro 1, para que a estrutura consiga ser
fundamentada é preciso que um conjunto de itens organizacionais seja definido.
Quadro 1 - Aspectos a serem definidos para a formação de uma estrutura
Definição das atividades
Escolha dos critérios de departamentalização
Definição quanto à centralização X descentralização de área de apoio
Localização de assessorias
Decisão quando à amplitude de controle e quanto ao número de níveis hierárquicos
Definição do nível de descentralização de autoridade
Sistema de comunicação
Definição quanto ao grau de formalização
Fonte: Adaptado de Vasconcellos & Hemsley (1997)
32
Para Vasconcellos & Hemsley (1997), este conjunto deve ser formado por
alguns pontos, conforme mostra o quadro 2:
Quadro 2 – Conjunto de itens organizacionais
Definição das atividades Como as tarefas serão agrupadas e distribuídas.
Departamentalização É o agrupamento dos indivíduos em unidades para que possam ser geridos. As unidades são agrupadas em unidades maiores até atingir o nível mais alto da organização.
Localização da Assessoria
Da mesma forma que as áreas de apoio, podem ser centralizadas ou não e ainda separadas por segmentos específicos (ex.: assessoria ambiental).
Áreas de apoio Geralmente são, na maioria das organizações, centralizadas para que possam atender a todas as divisões ou unidades. Em alguns casos a área de apoio pode ser total ou parcialmente descentralizada (exemplo: tecnologia de informação (IT), contas a pagar, departamento comercial, etc.).
Amplitude de controle Número máximo de funcionários que um chefe pode dirigir eficientemente.
Descentralização de autoridade
Fator importante no planejamento de uma organização, pois o excesso de centralização pode ocasionar demora nas decisões, frustrações, sobrecarga da Alta Administração e decisões sem vínculos com a realidade.
Sistema de comunicação
Deverá ser planejado de qual canal será permitida a comunicação, tornando-se fundamental dentro da estrutura organizacional.
Grau de formalização Necessário para refletir uma estrutura sem excesso de burocratização e a agilidade da organização.
Fonte: Adaptado de Vasconcellos & Hemsley (1997)
Na Figura 2, podem ser observados a amplitude de controle, seus limites e
sua área de atuação.
33
Figura 2 - Amplitude de controle
Fonte: Oliveira (2005, p.94)
É evidente, portanto, que a estrutura organizacional é completa e complexa
e a falta de um de seus componentes podem comprometer o sucesso da empresa.
Exposto os conceitos de estrutura organizacional abordar-se-á, brevemente,
a distribuição de poder e autonomia (centralização e descentralização) dentro das
organizações.
2.3. Centralização e Descentralização
De acordo com Pompermayer (2000), a centralização está ligada a
distribuição de autoridade na organização, no âmbito de tomada de decisões e na
influência que os colaboradores exercem no processo.
Amplitude de Autoridade
Limites de Autoridade Nível Hierárquico
Mais Alto
Mais Baixo
34
Produz uniformidade e facilita o controle
Permite avaliar os gerentes com baseem sua capacidade de tomar decisões eresolver os problemas
Os gerentes têm acesso rápido àinformação e podem cuidar dosproblemas à medida que ocorrem
Tende a aumentara satisfação dosgerentes com o sistema de controle eresultado
Reduz a duplicação dos esforçosProduz um clima de competitividadepositiva dentro da organizaçãoFavorece a criatividade e a engenhosidade na busca de soluções para problemas
A avaliação de desempenho sempredepende de critérios estabelecidospara hierarquia superior
O controle e o tratamento uniformizadode problemas são difíceis em umsistema descentralizado
A busca de uniformidadedesfavorece a competição
Pode diminuir as vantagens daespecialização devido à tendência àauto-suficiência
Tende a inibir a iniciativa edesestimular a criatividade
CENTRALIZAÇÃO DESCENTRALIZAÇÃO
DE
SV
AN
TAG
EN
S
DE
SV
AN
TAG
EN
S
VA
NTA
GE
NS
VA
NTA
GE
NS
Um alto grau de centralização é indicativo de que os colaboradores
necessitam de supervisão rigorosa, pois são considerados inaptos para tomar
decisões sobre as tarefas que executam.
Desta forma, para Oliveira (2005), a descentralização não irá concentrar a
tomada de decisões na cúpula que gerencia a empresa, sendo a autoridade
distribuída pelos níveis hierárquicos que compõem a organização.
Com esta mesma visão, Robbins (2000) complementa estas definições
considerando que a centralização refere-se ao grau em que a autoridade e a tomada
de decisões estão concentradas em um único ponto da organização e, na maioria
dos casos, na gerência administrativa. Já a descentralização ocorre quando os
colaboradores, com posições ou cargos de nível inferior, são dotados de arbítrio
para tomar decisões e fornecer contribuições.
No quadro 3, a seguir, podem ser observadas as vantagens e desvantagens
da centralização e da descentralização.
Quadro 3 - Centralização e Descentralização – Vantagens e Desvantagens
Fonte: Adaptado de Maximiano (2002)
35
Pode-se verificar, com base nas definições anteriores, que a
descentralização permite uma maior participação dos colaboradores nas tomadas de
decisões dentro de uma organização. Com isto, ao contrário da centralização,
promove um aumento nos esforços e no senso de propriedade dos funcionários,
estimulando a criatividade do capital humano da organização. Porém, cabe à
gerência administrativa de uma organização decidir qual a melhor forma de tomada
de decisões, baseada na sua cultura e estrutura organizacional.
Fundamentado nos conceitos de estrutura organizacional, anteriormente
citados, e conhecendo-se as vantagens e desvantagens com relação à centralização
e descentralização é possível verificar que a comunicação torna-se, dentro de uma
organização, fundamental e importante, uma vez que é por meio dela que as tarefas
são passadas à equipe pela gerência.
A comunicação reforça os laços entre os membros das equipes e evita
equívocos que podem comprometer as atividades desenvolvidas. Crê-se, desta
forma, essencial abordá-la dentro deste estudo.
2.4. A Comunicação Organizacional
A comunicação é fundamental dentro das organizações, na instituição de
canais satisfatórios de ligação com os diversos níveis de uma empresa. Desta forma,
torna-se necessário conhecer o conceito de comunicação.
A Comunicação Organizacional (Corporativa ou Institucional) é um conjunto
complexo de atividades, ações, estratégias, produtos e processos que são
desenvolvidos para reforçar a imagem de uma empresa ou entidade, como por
exemplo, sindicatos, órgãos governamentais, ONGs, associações, universidades,
36
entre outras, junto aos seus públicos de interesse, os quais podem ser:
consumidores, empregados, formadores de opinião, classe política ou empresarial,
acionistas, comunidade acadêmica ou financeira, jornalistas, e/ou junto à opinião
pública (BUENO, 1995).
Percebe-se que a comunicação empresarial requer que um conjunto de
atividades seja reunido para reforçar a imagem da empresa junto aos seus clientes
internos e externos.
Para Robbins (2002, p.277) a comunicação “pode ser entendida como um
processo ou fluxo”. Os problemas ocorrem quando este fluxo é bloqueado ou
desviado. Portanto, fica explícita a importância da comunicação dentro de uma
organização e a necessidade de que ela se manifeste de modo objetivo, mantendo,
durante a troca de informações, um fluxo constante sem que ocorram desvios.
A expressão comunicação organizacional se aplica a qualquer tipo de
organização social (empresa pública ou privada, instituições, entidades sem fins
lucrativos, etc.), não se restringindo ao âmbito das empresas.
A comunicação organizacional compreenderia o conceito amplo do conjunto das diferentes modalidades comunicacionais que ocorrem dentro das organizações, a saber: a comunicação institucional, a comunicação mercadológica ou comunicação de marketing, a comunicação interna e a comunicação administrativa (KUNSCH, 1999, p.75).
Na figura 3, observa-se o modelo do processo de comunicação e, para que
isto ocorra, é necessária uma mensagem, a ser emitida de uma fonte (emissor) para
um receptor.
37
Figura 3 - O modelo de processo de comunicação
Feedback
Fonte: Robbins (2002, p.277).
Pela figura, de acordo com Robbins (2002), pode-se entender as sete partes
do processo de comunicação, conforme segue:
a) Fonte: onde se origina a informação (emissor).
b) Codificação: é o meio pelo qual a fonte inicia a mensagem.
c) Mensagem: é o produto físico decodificado pelo emissor.
d) Canal: é a mídia pela qual a mensagem viaja.
e) Decodificação: a mensagem é transmitida em símbolos, que devem
ser decodificados para serem compreendidos.
f) Receptor: é o sujeito que irá receber a mensagem e que deve ter as
habilidades necessárias para decodificá-la.
g) Feedback ou círculo de feedback: o feedback faz a verificação do
sucesso na transmissão de uma mensagem e determina se ela foi compreendida.
Para este mesmo autor, algumas condições podem afetar a mensagem
codificada, sendo que o sucesso da comunicação inclui habilidades de fala, escrita,
escuta e raciocínio. As idéias pré-concebidas aliadas à falta de conhecimento sobre
o assunto podem alterar o conteúdo da mensagem que está sendo transmitida ao
receptor. Além disso, assim como as atitudes influenciam o comportamento, o
Fonte Codificação Canal Decodificação Receptor
Mensagem Mensagem Mensagem Mensagem
38
sistema sócio-cultural (crenças e valores) também pode interferir, enquanto fonte
emissora de comunicação.
Pode-se entender que a comunicação eficaz contribui para que se efetive a
possibilidade de se realizar uma tarefa à contento e a disponibilidade de atingir um
alto grau de cooperação entre as pessoas.
2.4.1. Barreiras na Comunicação
Barreiras pessoais e interpessoais podem ocorrer durante a transmissão da
mensagem fazendo com que a mesma chegue ao receptor com um conceito
diferente da enviada pelo emissor. Robbins (2002) apresenta algumas interferências
que atrapalham a comunicação eficaz, conforme segue:
a) Filtragem: manipulação da informação pelo emissor, para que ela seja
compreendida de maneira favorável pelo receptor. As informações necessitam ser
condensadas e sintetizadas para que o receptor não seja sobrecarregado com
dados.
b) Percepção seletiva: o receptor no processo de comunicação deve
escutar seletivamente apoiado em suas necessidades, motivações, experiências,
histórico e outras características pessoais e tomar cuidado ao projetar seus
interesses e expectativas quando decodificam as mensagens.
c) Sobrecarga de informação: o excesso de informação é prejudicial
quando excede a capacidade de processamento que, no ser humano, é limitada.
d) Defesa: a decodificação da mensagem pode ser prejudicada se houver
ameaças ao receptor.
39
e) Linguagem: deve-se tomar cuidado com a linguagem utilizada, pois as
palavras podem ter significados diferentes para pessoas diferentes.
As comunicações se mantêm como o centro gravitacional das atividades
humanas, pois nada acontece sem que haja prévia comunicação. Um grande
número de problemas, dentro das organizações, pode ser ligado à falta de
comunicação. Portanto, existirá sempre a necessidade dos dirigentes procurarem
conhecer e reconhecer que efetivamente existe um processo de comunicação dentro
da organização; se este processo está sendo compreendido e se é aplicado de
forma correta.
Quando a comunicação é eficiente e todos os colaboradores contam com a
mesma informação há menos chance de que uma parte explore a ignorância da
outra. E com um vocabulário e um modo de trabalhar comuns, há menos mal
entendidos. Esses fatores aumentam a confiança e o capital social entre os
membros da equipe e entre os colaboradores de uma organização (EVANS &
WOLF, 2005).
A comunicação é uma via de “duas mãos”, na qual a transmissão deve
ocorrer com sucesso, mas durante este processo deve haver entendimento e
compreensão. Este entendimento deve levar em consideração as palavras, as
emoções e a situação em que se faz a tentativa de tornar comuns conhecimentos,
idéias, instruções ou quaisquer outras mensagens verbais, escritas ou corporais.
Para que a comunicação possa se dar de maneira plena e trazer os
benefícios esperados é necessário saber ouvir. Conhecer, refletir, compreender,
analisar o contexto que está sendo abordado.
40
A análise torna-se de importância fundamental, uma vez que toda ação deve
ser pensada e repensada para compreender se a situação exposta tem as tarefas
desempenhadas, se precisam ou não de ajustes, de novas abordagens ou de novas
colocações.
O interesse e a importância dada à questão irá sempre refletir como um fato
positivo dentro da organização. A preocupação em saber se o colaborador entendeu
o que está sendo transmitido é indispensável. Não se pode desenvolver uma tarefa
sem entendê-la. Para que a comunicação tenha o efeito desejado e consiga o
benefício pretendido é necessário que ela seja clara, completa e objetiva e atenda a
todas as informações e conhecimentos.
Com base no que foi apresentado sobre a importância e o conceito de
estrutura e comunicação organizacional, abordar-se-á no próximo tópico, o clima
organizacional e a necessidade de motivação.
2.5 O Clima Organizacional e a Motivação
Para Guimarães et al (2004) o clima organizacional é o clima do trabalho na
empresa, resultante da percepção dos colaboradores, referente aos diversos fatores
que influenciam na sua performance de trabalho. Em outras palavras, é o sentimento
que se expressa por todos na organização, em um determinado período, podendo
ser influenciado por fatores conjunturais externos e internos.
Os autores complementam, apresentando outra definição, pelo qual o clima
organizacional pode ser entendido como o indicador do grau de satisfação dos
membros de uma empresa, em relação a diferentes aspectos da realidade aparente
41
da organização, tais como: política de RH, modelo de gestão, missão da empresa,
processo de comunicação, valorização profissional e a identificação com a empresa.
Segundo Toledo & Milioni (1996) o clima organizacional é um conjunto de
valores, atitudes e padrões de comportamento, formais e informais, existentes em
uma organização.
Nesse sentido, o clima organizacional pode ser entendido como a percepção
que os colaboradores tem da organização a que pertencem, suas reações e
comportamentos a esta percepção e, que estão fundamentadas na experiência
vivida dentro da organização que, no decorrer dos dias, expõe suas políticas,
estruturas, sistemas, procedimentos, processos de trabalho e valores.
Percebe-se assim, que o clima existente dentro de uma organização pode
influir nas tarefas desenvolvidas pelos colaboradores, que poderão executá-las
motivados ou não, pelas ações desenvolvidas pela instituição.
Desta forma, torna-se fundamental descobrir se os colaboradores estão
motivados e o que os motiva.
Gil (2001) afirma que no mundo competitivo dos negócios, as pessoas
devem estar altamente motivadas, pois tendem a proporcionar melhores resultados
no desenvolvimento de suas tarefas.
Salgado (2005, p.43) define motivação como “[...] a vontade de empregar
altos níveis de esforço em direção a metas organizacionais, condicionada pela
capacidade do esforço de satisfazer alguma necessidade do indivíduo”.
Nesta mesma visão, Robbins (2000, p.342) define motivação como “a
disposição de exercer um nível elevado e permanente de esforço em favor das
metas da organização, sob a condição de que o esforço seja capaz de satisfazer
alguma necessidade individual”.
42
Para este mesmo autor, o elemento esforço é uma medida de intensidade,
sendo que um indivíduo motivado não desiste facilmente de alcançar o seu objetivo.
Todo ser humano é motivado pela necessidade de atingir um objetivo, e
dependendo da força, originada por seus motivos, será impulsionado e guiado até
que ele seja cumprido.
De acordo com Evans & Wolf (2005), os estímulos monetários e a exigência
de prestação de contas são fatores motivadores na execução de tarefas estreitas,
específicas, mas, em geral, desestimulam a ação. Admiração e aplauso são
melhores para gerar um bom comportamento e melhor desempenho.
Gehringer (2005) complementa esta idéia enfatizando que pequenos elogios
são a forma mais simples – e mais barata – de se motivar um indivíduo ou uma
equipe.
É preciso lembrar que, na opinião de Bergamini (1997), a motivação de uma
pessoa é interdependente dos objetivos externos, ou seja, a motivação irá ocorrer
quando existe uma necessidade, a qual deve ser satisfeita; e que é decorrente dos
desejos e impulsos internos de um indivíduo. Mas, esta necessidade só será
satisfeita quando o ser humano conseguir atingir o objeto de seu desejo que,
geralmente é externo. Exemplificando, se o objeto de desejo de uma pessoa é um
automóvel modelo “X”, a motivação vai gerar uma necessidade que só será satisfeita
quando o indivíduo conseguir adquirir o automóvel modelo “X”.
Para Salgado (2005), todos os indivíduos têm as suas necessidades, as
quais podem ser reconhecidas como seus desejos, aspirações, motivos ou metas
individuais. E essa necessidade humana torna dinâmica a motivação que existe
dentro das pessoas.
43
Porém, quando o indivíduo conseguir satisfazer seu desejo, o motivo
perderá sua força, e novas necessidades irão surgir e que deverão, também, serem
satisfeitas. Assim, o homem irá apresentar necessidades, desejos e impulsos
durante toda sua vida e, a satisfação de cada um destes desejos irá proporcionar o
bem estar físico e psicológico aos indivíduos (PARK et al, 2002).
De acordo com estes mesmos autores, uma necessidade não satisfeita
resultaria em frustração, levando o indivíduo à ansiedade e à angústia. Já uma
necessidade satisfeita não mais motivaria o comportamento. O homem só seria
motivado pelas necessidades a serem satisfeitas.
Os fatores motivacionais dependem da natureza das tarefas que o indivíduo
executa. O efeito dos fatores motivacionais sobre o comportamento é muito mais
profundo e estável. Quando são precários, eles evitam a insatisfação. Os fatores de
motivação têm um efeito de enaltecimento na atitude das pessoas e levam a um
melhor desempenho relacionado ao conteúdo do trabalho (BERGAMINI, 1997).
Desta forma, os fatores motivacionais estão sob o controle do indivíduo e
englobam os sentimentos de auto-realização, de crescimento individual e de
reconhecimento profissional.
Para Bergamini (1997), existem dois tipos de motivação:
a) Motivação Extrínseca: é aquela que valoriza o resultado de uma ação e a
probabilidade de alcançá-lo. Esta se refere ao contexto e, geralmente, é imposta na
tarefa por um instrutor, administrador de treinamento ou outro agente externo.
b) Motivação Intrínseca: é aquela que se refere ao prazer ou o valor
associado a uma atividade.
44
Na visão de Bergamini (1997), a motivação é um impulso que vem de dentro
e que tem suas fontes de energia no interior de cada pessoa. A construção da
palavra motivação, quer dizer “motivo + ação”. Ou melhor, dar motivo para uma
ação. Desta forma, a pessoa sente-se motivada quando tem um motivo forte para
gerar uma ação. Sabemos que uma pessoa motivada é como se fosse um grande
trator impulsionando a todos ao redor. Portanto, as pessoas que fazem parte de uma
organização devem receber continuamente motivação para que possam executar
corretamente suas tarefas.
Para Marins Filho (1995) o entusiasmo, os feedbacks, a comunicação, o
“ouvir” são importantes ferramentas para que os colaboradores se sintam motivados
e possam realizar suas tarefas com desenvoltura. Os dirigentes devem se preocupar
em satisfazer as necessidades de seus colaboradores e, ao mesmo tempo, estarem
preocupados em ouvir seus funcionários, mostrando entusiasmo quando as tarefas
são cumpridas de modo eficiente e sensível para saber o momento exato de fazer
um elogio ou um gesto que demonstre sua satisfação pelo cumprimento da tarefa de
modo correto.
Para Bergamini (1997) as organizações, com o passar do tempo,
compreenderam que os indivíduos precisam ser estimulados para desempenhar
suas tarefas com êxito e que, as pessoas, por possuírem diferenças entre si,
buscavam diferentes objetivos motivacionais ao serem contratados para executarem
um determinado tipo de trabalho.
Simultaneamente, esses indivíduos possuem diferentes habilidades e
talentos especiais e originais, próprios a um único indivíduo e, portanto, cada pessoa
pode contribuir de uma maneira diferente para o sucesso da organização.
Assim, passou-se a exigir uma outra compreensão sobre o capital humano.
45
Para Souza e Caulliraux (s/d, p.1) foi nesse momento que: “[...] a
administração das empresas veio a aceitar que as pessoas, e não o dinheiro em
caixa, os edifícios ou os equipamentos, eram os diferenciais críticos de um
empreendimento comercial ou industrial de fins lucrativos”.
Esse reconhecimento sobre o capital humano, representado pelos
colaboradores das empresas, ocasionou mudanças profundas na administração das
organizações e o colaborador passou a trazer valor para a empresa, ao desenvolver
suas tarefas corretamente.
Colaboradores motivados trabalham de forma a produzir mais, entendendo
que são reconhecidos pela importância do papel que desempenham dentro de uma
instituição. Trabalham com um melhor desempenho sabendo que a contribuição do
seu trabalho está sendo valorizada e reconhecida, bem como afetando,
positivamente, a qualidade do produto final da organização.
Para Robbins (2002), variáveis como liberdade e autonomia, oportunidade
de utilização de diferentes habilidades e talentos, capacidade de realização
completa de uma tarefa ou produto identificável, e a execução de uma tarefa ou
projeto que tenha um impacto considerável sobre os outros, entre outras, são
aspectos que estimulam a motivação para os colaboradores dentro de uma
organização.
2.6. Alguns tipos de Estruturas Organizacionais
Antes de abordar o assunto sobre sistema de trabalho por meio de equipes
autogerenciáveis, neste tópico será mostrado, brevemente, alguns dos tipos de
estruturas organizacionais usualmente adotadas pelas organizações.
46
2.6.1. Estrutura Linear
A estrutura linear é uma das formas mais antigas de estrutura dentro das
organizações. De acordo com Pompermayer (2000) este tipo de estrutura tem como
algumas de suas características principais:
- autoridade linear: autoridade baseada na hierarquia com supervisão direta
(apenas um superior imediato).
- comunicação vertical: a comunicação ocorre seguindo-se um
organograma. O superior imediato deve estar informado de tudo, logo o fluxo de
informações deverá passar por ele (VASCONCELLOS & HEMSLEY, 1997).
- centralização das decisões: a tomada de decisão está concentrada no
topo da hierarquia ou na alta administração da organização.
Apesar de ser uma forma antiga de administração, este tipo de estrutura
apresenta, conforme citado por Pompermayer (2000), algumas vantagens como, por
exemplo, um sistema simples de comunicação e tomada de decisões, clareza de
responsabilidades, facilidade de implementação e estabilidade no funcionamento da
organização. Em contrapartida, como desvantagens podem ser considerados a
inflexibilidade (dificuldade de adaptação a mudanças), o sistema rígido de disciplina,
a ênfase nos chefes e supervisores (monopolização de informação), a lentidão nos
processos (comunicação vertical), entre outros.
2.6.2 Estrutura Funcional
Para Oliveira (2001) a estrutura funcional deve ser muito bem estabelecida
pela empresa para evitar possíveis problemas de duplicidade de comando.
47
Este tipo de estrutura tem como características principais:
- autoridade funcional: a autoridade se exerce pelo conhecimento
especializado;
- comunicação direta: troca de informações efetuadas diretamente entre os
departamentos, sem intervenção hierárquica;
- descentralização das decisões: tomada de decisão pela especialização do
colaborador;
- ênfase na especialização: as responsabilidades são delimitadas de acordo
com a especialização (POMPERMAYER, 2000).
Como vantagens, podem ser consideradas a especialização dos
colaboradores, a supervisão técnica especializada e a rapidez na comunicação. Já
como desvantagens tem-se a diluição do comando, a subordinação múltipla, a perda
da visão do conjunto devido ao alto grau de especialização (OLIVEIRA, 2001).
É possível considerar, também, que se houver a necessidade de cooperação
entre as unidades ou departamentos dentro da organização, onde sejam
necessários indivíduos multiabilitados, este tipo de estrutura pode ser contra-
indicado.
2.6.3 Estrutura Linha-Staff
Pode-se dizer que este tipo de estrutura combina elementos dos tipos de
estrutura linear e funcional, como forma de tentar minimizar suas desvantagens.
Neste tipo de estrutura existem órgãos de linha e de assessoria relacionando-se
entre si.
De acordo com Oliveira (2001), os órgãos de linha são as unidades
organizacionais que têm ação de comando. Já as unidades organizacionais de
48
assessoria não têm ação de comando, pois, apenas aconselham as unidades de
linha no desempenho de suas atividades - neste caso a sua autoridade é apenas
funcional.
Para Pompermayer (2000) este tipo de estrutura apresenta as seguintes
características principais:
- fusão das estruturas linear e funcional onde mantém-se a unidade de
comando (linear) e acrescenta-se a autoridade funcional – especialização;
- comunicações formais (linear) e diretas (assessoria);
- separação entre órgão funcionais e de apoio;
- hierarquia com especialização, onde existe a estrutura linear com a cadeia
hierárquica e também há a estrutura funcional baseada na especialização dos
assessores.
Ainda para a referida autora, esse tipo de estrutura decorre da atividade
conjunta dos órgãos de linha e dos órgãos de assessoria mantendo, desta forma, a
permanência da autoridade única agregada a ação e suporte da especialização.
Porém, deve ser considerada a possibilidade do surgimento de conflitos
entre os profissionais destes dois tipos de frente de trabalho. Pelo fato das
características de tais profissionais serem diferentes, pode ocorrer dificuldade de
manter o equilíbrio necessário entre estes dois tipos de órgãos, de forma que um
não se fortaleça demais em detrimento do outro.
2.6.4. Estrutura Matricial
Para Vasconcellos & Hemsley (1997, p.51) “quando duas ou mais formas de
estrutura são utilizadas simultaneamente sobre os mesmos membros de uma
organização, a estrutura resultante chama-se matricial”.
49
Uma característica deste tipo de estrutura é a dupla ou a múltipla
subordinação, ou seja, uma mesma área pode estar sob o comando simultâneo de
superiores funcionais e de responsáveis por um determinado projeto
(especialização).
Para Oliveira (2001) este tipo de estrutura apresenta algumas vantagens,
entre elas:
- possibilidade de maior aprimoramento técnico da equipe de trabalho;
- coordenação da equipe de forma mais adequada e coerente;
- maior desenvolvimento de pessoal;
- maior especialização nas atividades desenvolvidas;
- uso adequado de vários recursos;
- maior cumprimento de prazos e orçamentos;
- melhor atendimento aos clientes do projeto.
Pompermayer (2000) complementa esta lista afirmando tratar-se de uma
forma de estrutura mais flexível às mudanças ambientais e permeável às inovações
do que as estruturas anteriormente descritas.
Como desvantagens, podem ser identificados a dupla subordinação,
gerando um clima de ambigüidade de papéis e as relações e os conflitos de
interesses entre os chefes funcionais e os chefes de projetos (OLIVEIRA, 2001).
2.6.5. Estrutura por Equipes
Para Munk (1999) uma equipe pode ser considerada um grupo íntegro de
colaboradores, responsável por todo um processo ou segmento de trabalho.
50
Estes colaboradores são responsáveis não só pela execução do trabalho,
mas, também, pelo gerenciamento de si próprios.
Para este mesmo autor, a estrutura baseada em equipes tem a pretensão de
otimizar, em conjunto, os sistemas sociais e técnicos da organização.
Pompermayer (2000) apresenta algumas vantagens deste tipo de estrutura
como: a maior integração entre os diversos departamentos da organização, a
redução dos níveis gerenciais, o ambiente de motivação dos colaboradores.
Complementando, Munk (1999) cita, ainda, a velocidade de resposta das equipes de
trabalho, o desenvolvimento da criatividade dos participantes neste tipo de estrutura,
a melhor utilização de recursos, a aprendizagem organizacional (multiabilidade),
entre outros.
No entanto, algumas desvantagens ou problemas são identificados por Munk
(1999) neste tipo de estrutura como, por exemplo:
- necessidades mal combinadas: pessoas com agendas ocultas,
trabalhando com propósitos contraditórios;
- papéis não resolvidos: os membros de uma equipe não sabem ao certo
qual é o seu trabalho ou função;
- tomada de decisões ruim: equipes podem estar tomando as decisões, mas
de forma errada;
- conflitos de personalidades: os membros da equipe não se entendem;
- liderança ruim: a liderança é tímida e incoerente;
- feedback e informações insuficientes: o desempenho não é medido.
51
Ainda na visão de Munk (1999), pode-se dizer que a estrutura baseada em
equipes tem como principal vantagem o fato de que as decisões tomadas por um
time tendem a ser mais sólidas, em média, do que as decisões tomadas
individualmente.
2.6.6. Estrutura em Rede
Estruturar a organização para funcionar em rede significa desagregar as
funções da organização, transferindo-as para outras organizações que passam a
atuar interligadas, sob a coordenação de um escritório central (POMPERMAYER,
2000).
Logo, pode-se entender que como as funções tipicamente internas à
organização passam a ser executadas fora de seus domínios, torna-se difícil
delimitar, nos moldes tradicionais, onde começa e onde termina a organização.
Para Pompermayer (2000) este tipo de estrutura apresenta vantagens como:
a facilidade de comunicação por meio eletrônico; a alta flexibilidade para se adaptar
e redefinir, de modo a aproveitar convenientemente as novas oportunidades de
mercado; a redução de custos administrativos (organização enxuta). Já como
desvantagens cita-se a ausência de um controle direto das operações que precisam
ser executadas em conjunto, o aumento da incerteza e do potencial de falhas, a
fragilização da lealdade interna na organização (ameaça de terceirização).
Conforme o exposto, pode-se dizer que esta forma de estruturar a
organização encontra campo de aplicação em organizações que devem competir em
um mercado globalizado, por meio de operações internacionais.
52
2.6.7 Estrutura por Projetos
Este tipo de estrutura tem como uma de suas características o seu caráter
temporário. Ela terá duração pelo tempo necessário à execução do projeto.
Terminada a tarefa, o pessoal que temporariamente havia sido destinado a
ela é designado para outros departamentos ou outros projetos (OLIVEIRA, 2001).
Oliveira (2001, p.124) define projeto como “um trabalho, com datas de início
e término, com resultado final previamente estabelecido, em que são alocados e
administrados os recursos, tudo isso sob a responsabilidade de um coordenador”.
As principais vantagens deste tipo de estrutura, de acordo com este mesmo
autor são:
- permite alto grau de responsabilidade do grupo de execução do projeto;
- alto grau de conhecimento dos trabalhos inerentes ao projeto;
- alto grau de adaptabilidade e versatilidade;
- melhor atendimento ao cliente do projeto;
- melhor cumprimento dos prazos e orçamentos.
Como desvantagens, Pompermayer (2000) considera que este tipo de
estrutura concentra recursos e pessoas em cada projeto provisoriamente e, quando
se conclui um projeto, pode haver a indefinição com relação a outros projetos. Ainda
pode ocorrer a descontinuidade ou paralisação do projeto, além da imprevisibilidade
quanto a futuros novos projetos.
Logo, pode-se considerar que este tipo de estrutura torna-se viável quando a
concentração de recursos é grande com datas e prazos de execução.
53
2.6.8 Estrutura Celular
Esta estrutura surge, de acordo com Pompermayer (2000), da necessidade
de uma forma diferente de estruturar a organização, apropriada à crescente
complexidade, tanto de suas atividades quanto de seu relacionamento com o
ambiente externo.
É uma forma organizacional que tem como característica a quase ausência
de estrutura e alta flexibilidade, seu delineamento quase não existe e a
informalidade é elevada (VASCONCELLOS & HEMSLEY, 1997).
No quadro 4 a seguir algumas das características deste tipo de estrutura
podem ser observadas:
Quadro 4 – Características da Estrutura Celular
��Existência de uma célula central que assegura a unidade ao projeto da
empresa e controla a eficácia das demais células.
��O “tecido” celular é organizado na forma de uma rede com muitos caminhos
possíveis entre uma célula e outra.
��Algumas células são estáveis no tempo, outras têm duração muito efêmera.
��Um mesmo indivíduo pode pertencer a mais de uma célula.
��A célula ineficaz não tem condições de sobrevivência.
��Quando uma célula cresce muito, ela tende a se dividir em células menores.
��Quando uma célula vai mal ela não põe em risco o conjunto.
��As condições de geração de inovação são aumentadas.
Fonte: Adaptado de Pompermayer (2000)
54
As principais utilidades que a estrutura celular pode oferecer às
organizações que optam pela sua adoção são a flexibilidade às mudanças e a
ênfase no conhecimento e no pleno desenvolvimento do potencial das pessoas
envolvidas com a organização.
Desta forma, este tipo de estrutura encontraria obstáculos para ser
implantada em organizações com dificuldades para romper padrões tradicionais de
remuneração, o que certamente impediria a implementação de qualquer forma de
reconhecimento baseado no valor gerado pelo colaborador (POMPERMAYER,
2000).
2.6.9 Estrutura Holográfica
Antes de se mencionar a organização holográfica, algumas definições são
importantes para se compreender o conceito deste tipo de estrutura.
A palavra holismo vem do grego holos, que significa todo. A teoria defende que o homem é um ser indivisível, que não pode ser entendido através de uma análise separada de suas diferentes partes (VASCONCELLOS & HEMSLEY, 1997, p.176).
A visão holística pode ser considerada a forma de perceber a realidade e a abordagem sistêmica o primeiro nível de operacionalização desta visão, sendo ambas aplicáveis, portanto, a todas as áreas do conhecimento. (VASCONCELLOS & HEMSLEY, 1997, p.176).
No ambiente organizacional, o holismo vem sendo definido nos últimos anos,
conforme Vasconcellos e Hemsley (1997), de forma paralela à evolução do conceito
de globalização econômica. A empresa não é mais vista como um conjunto de
departamentos, que executam atividades isoladas, mas como um corpo único, um
sistema aberto em contínua interação com o ambiente.
Para Pereira (2004), o cérebro, que é visto como um sistema de
processamento de informações tem sido comparado com sistemas holográficos, nos
55
quais qualquer das partes separadas pode ser usada para reconstruir a imagem
total. A holografia demonstra que é possível criar processos nos quais o todo pode
ser contido em todas as partes, de forma que todas as partes representem o todo.
Desta forma, pode-se entender que esta comparação da organização com
o cérebro tem como diferencial o rompimento do pensamento tradicional que
visualiza as organizações como máquinas, constituídas de equipamentos e peças
mecânicas, cada qual com suas funções e responsabilidades definidas e
controladas, visando um objetivo final.
De acordo com Moscovici (2005), o princípio da estrutura holográfica em
uma organização é colocar o todo nas partes, por meio da utilização da redundância
de funções, aumento da rede de conexões e obtenção de generalização e
especialização simultâneas. Isto significa a incorporação de funções extras a cada
uma das partes operacionais para que cada parte possa executar mais funções ao
invés de somente uma tarefa específica.
A concepção holográfica baseia-se em quatro princípios, de acordo com
Pereira (2004):
1 - Funções redundantes: são um meio de se construírem os todos em cada
parte; a especialização e generalização.
2 - Variedade de requisito: ajuda a promover orientações práticas para o
planejamento das relações parte-todo, mostrando exatamente quanto do todo
precisa estar em cada parte.
3 - Mínima especialização crítica: mostram como se podem desenvolver
capacidades de auto-organização. Tentar preservar a flexibilidade absolutamente
necessária para que a atividade particular de cada parte da organização ocorra.
56
4 - Aprender a aprender: ajudar a evitar que esta flexibilidade torne-se um
processo caótico.
Borges e Côrtes (2004) apresentam algumas das principais características
da estrutura holográfica:
- todas as partes do sistema possuem as mesmas competências do sistema
original;
- o controle é exercido em várias partes do sistema, organizado em um
processo harmônico;
- o processamento de informações e a tomada de decisões ocorre em
sistemas paralelos por toda a organização de maneira autônoma e podem ser
reconstituídas de qualquer parte, dependendo da necessidade;
- o equilíbrio e a manutenção do sistema é proporcionado por processos
especializados, independentes e complementares;
- o funcionamento da organização é auto-regulado e auto-organizado;
- a capacidade regenerativa permite reconstruir funções originais que
tenham se perdido;
- a inteligência interativa favorece a acessibilidade das informações;
- alto grau de responsabilidade e visão global estratégica das equipes de
trabalho.
Para Moscovici (2005), como vantagem, neste tipo de estrutura os gerentes
determinam somente o que é imprescindível na execução das tarefas,
incrementando a flexibilidade interna e a criatividade, abrindo espaço para responder
com agilidade a modificações, dificuldades, imprevistos ou novas ocorrências. Como
desvantagem, se a organização for composta de membros parcialmente
57
heterogêneos, com pontos de vista e temperamentos distintos, oferecerá maiores
dificuldades ao líder quanto ao processo de integração. No entanto, trará maiores
possibilidades de uma visão mais abrangente dos problemas, descoberta de ângulos
pouco considerados, análise mais fundamentada, criatividade nas alternativas,
realismo nas decisões e produtividade global.
Assim, pode-se dizer que os princípios da estrutura holográfica procuram
criar condições através das quais as organizações procuram aprender a encontrar
novas e progressivas soluções para problemas complexos.
Identificados alguns tipos de estruturas organizacionais e algumas de suas
características, no capítulo a seguir abordar-se-á, com mais detalhes, a estrutura
baseada em equipes de trabalhos autogerenciáveis, foco de estudo deste trabalho.
58
CAPÍTULO III - EQUIPES OU TIMES DE TRABALHOS
AUTOGERENCIÁVEIS
Neste capítulo são abordados o conceito de equipes ou times de trabalho
autogerenciáveis e sua importância dentro do ambiente organizacional. A
implementação das equipes, algumas de suas características e vantagens para a
organização.
Entretanto, antes de discorrer sobre times de trabalho autogerenciáveis, é
importante fazer um breve conceito sobre administração participativa, da qual o
trabalho em equipes é um dos principais recursos.
A participação dos colaboradores na tomada de decisões vem se tornando
uma prática cada vez mais constante dentro das organizações. Um conjunto de
tendências paralelas tem influenciado e fortalecido a adoção do modelo de
administração participativa.
A democratização das relações sociais, o desenvolvimento de uma
consciência de classe trabalhista, a elevação do nível educacional, a complexidade
das empresas modernas, a velocidade com que ocorrem as mudanças e a
intensificação nas comunicações são algumas das razões que justificam a adoção
de um maior grau de envolvimento dos funcionários na gestão das empresas
(FERREIRA et al, 2001).
Maximiano (1995, p.19-20) enfoca a administração participativa como:
[...] uma filosofia ou política de administração de pessoas que valoriza a capacidade de tomar decisões e de resolver problemas. A administração participativa aprimora a satisfação e a motivação no trabalho, contribuindo para o melhor desempenho e competitividade das organizações.
59
Complementando este conceito, Park et al (2002) afirmam que a
participação, promovendo o aumento da motivação e da autonomia dos
colaboradores, faz com que os mesmos discutam mudanças e melhorias
organizacionais com mais propriedade.
Baseando-se neste conceito, pode-se entender que o objetivo da
administração participativa é garantir que, por meio da divisão de responsabilidades
entre as pessoas, num ambiente de cooperação entre elas, a resolução de
problemas e as tomadas de decisões sejam efetivas.
Um outro ponto importante a se compreender é o que se refere a algumas
características fundamentais na formação e construção de equipes que representam
a diferenciação entre grupos e equipes. Embora pareçam ser a mesma coisa,
existem algumas diferenças que podem ser decisivas na estratégia de atuação
pretendida pela organização, conforme pode ser observado no quadro 5 a seguir.
Quadro 5 - Diferença entre Grupos e Equipes
- Há um líder explícito - Papéis de liderança compartilhados
- A responsabilidade é do líder - Comprometimento mútuo
- A responsabilidade é de apenas alguns membros do grupo - Responsabilidades compartilhadas
- Há grupos de especialistas - Multiplicidade de funções (Produção, RH, Finanças)
- A reuniões são "racionais" e chegam logo a conclusões
- Encorajamento da aparição de divergências de opiniões e conflitos construtivos
- Mensura-se sua efetividade indiretamente em outros grupos
- Mensuração de seus resultados pelo desempenho de cada indivíduo do time
- As decisões ocorrem pelo voto da maioria - Decisões por consenso
- A decisão final é do líder - Decisão final do time
GR
UP
OS
DE
TR
AB
ALH
O
- Os objetivos são "clarificados" ou sugeridos pelo líder.
EQ
UIP
ES
- Objetivos aceitos e incorporados por todos os membros do time.
Fonte: Adaptado de Katzenbach & Smith (2001)
60
Para Robbins (2002), grupos e equipes não são a mesma coisa. De acordo
com o autor, um grupo de trabalho é aquele que interage basicamente para
compartilhar informações e tomar decisões para ajudar cada membro com seu
desempenho em sua área de responsabilidade.
Os grupos de trabalho não têm necessidade, nem oportunidade para se
engajarem em um trabalho coletivo que requeira esforço conjunto. Assim, seu
desempenho é apenas a somatória das contribuições individuais de seus membros.
Não existe uma sinergia positiva que possa criar um nível geral de desempenho
maior do que a soma das entradas (ROBBINS, 2002).
Já, uma equipe de trabalho, segundo Robbins (2002), gera uma sinergia
positiva por meio do esforço coordenado. Os esforços individuais resultam em um
nível de desempenho maior do que a soma daquelas entradas individuais.
Os membros de um grupo de trabalho são responsáveis pelos seus próprios
resultados. Em contrapartida, os colaboradores de uma equipe de trabalho são
responsáveis pelos seus próprios resultados e, principalmente, pelo resultado do
time. O resultado de uma equipe está em função do desempenho do trabalho
coletivo, que é o conjunto da performance individual de cada colaborador (FIELD &
SINHA, 2000).
Para Moscovici (2003) um time (ou uma equipe) é realmente um time
quando passou do estágio em que busca apenas resultados financeiros. É quando
existe uma preocupação real com o bem-estar das pessoas. Em uma equipe deve
haver sinergia, e isso é muito mais do que a soma dos esforços individuais.
Pode-se dizer que estas diferenças ajudam a esclarecer porque tantas
organizações têm recentemente procurado reestruturar seus processos de trabalho
em torno de equipes. As organizações procuram por essa sinergia positiva, a qual
61
proporciona uma considerável melhoria no seu desempenho em busca dos seus
objetivos.
Conhecendo-se o conceito de administração participativa e tendo a idéia da
diferença entre grupos e equipes, abordar-se-á o conceito de equipes ou times de
trabalhos autogerenciáveis.
3.1 Conceituação e Características dos Times de Trabalho Autogerenciáveis
Wellins et al (1994) conceituam equipe autogerenciável como um conjunto
íntegro de colaboradores responsáveis por “todo” um processo ou segmento de
trabalho que oferece um produto ou serviço a um cliente interno ou externo. Em
diferentes instâncias, os membros da equipe trabalham em conjunto para melhorar
as suas operações, lidar com os problemas do dia-a-dia, planejar e controlar as suas
atividades. Em outras palavras, eles são responsáveis não apenas pela execução do
trabalho, mas, também, por gerenciar a si próprios.
Para Robbins (2002), as equipes de trabalho autogerenciadas são conjuntos
de funcionários que realizam trabalhos muito relacionados ou interdependentes e
assumem muitas responsabilidades de seus antigos supervisores. Geralmente, isso
inclui o planejamento e o cronograma de trabalho, a delegação de tarefas aos
membros, o controle coletivo sobre o andamento do trabalho, a tomada de decisões
operacionais e a implementação de ações para solucionar os problemas.
Segundo Shinyashiki (2000), equipe autogerenciável é um conjunto de
pessoas integradas e capazes, disposto a realizar estratégias e atingir os objetivos
de uma organização. Este autor considera pessoas integradas como sendo
indivíduos que se valorizam e sabem dar importância uns aos outros, visando o
sucesso do seu trabalho; não são simplesmente pessoas isoladas que apenas
62
fazem a sua parte. Já o termo “capazes”, na visão do mesmo autor, indica que as
pessoas têm conhecimento teórico e técnico de suas ações. Numa equipe
autogerenciável, os indivíduos são competentes e sabem utilizar os seus pontos
fortes para suprir as fragilidades dos outros e usam as virtudes alheias para corrigir
seus pontos vulneráveis. Os colaboradores de uma equipe conseguem fazer cada
membro do time transcender sua capacidade individual.
Baseando-se nestas definições, pode-se verificar que uma equipe
autogerenciável não pode ser tratada como um grupo formado para uma finalidade
específica como, por exemplo, um grupo para trabalhar no lançamento de um
determinado produto ou um grupo que envolve uma iniciativa de qualidade. O
trabalho para um time autogerenciável deve ser aquele projetado de forma que
ofereça a este time a “propriedade” de um produto ou serviço.
Wellins et al (1994) complementam que as equipes de trabalho
autogerenciáveis são pequenos conjuntos de pessoas investidas de poder para
gerenciar a si próprias e o trabalho que realizam diariamente. Elas são diferentes
pelo fato de serem estruturas organizacionais formais e permanentes ou unidades
que executam e gerenciam o serviço. Comumente, os membros dessas equipes não
apenas cumprem suas responsabilidades inerentes ao serviço, mas, também,
planejam e programam o trabalho, tomam decisões com relação à produção, adotam
providências no sentido de solucionar problemas e compartilhar responsabilidades
de liderança.
De acordo com os conceitos descritos anteriormente, pode-se entender que
os times de trabalho autogerenciáveis podem ser uma importante peça estratégica
dentro de uma organização, visto que os colaboradores de uma empresa que lidam
diretamente com o trabalho, conhecendo detalhes e particularidades, sabem melhor
63
como executar e melhorar suas tarefas. Além disso, quando os colaboradores
assumem a autoridade e têm o sentido de propriedade sobre o seu trabalho, com a
possibilidade de autogerenciamento, eles se tornam ativamente envolvidos no
processo de melhoria contínua e comprometidos com o processo produtivo e com a
produtividade.
Segundo Valladares (2004), uma maior participação dos colaboradores nas
tomadas de decisões tem papel fundamental na redução de custos, no melhor
serviço prestado aos clientes, no aumento da criatividade e na redução do
absenteísmo e rotatividade de pessoal. Segundo esta mesma autora, a participação
pode gerar melhor distribuição de poder, uma vez que os colaboradores tendem a
ter maior influência nas decisões sobre o seu destino profissional e sobre o destino
da organização. Para a autora, ainda, outra vantagem é uma maior interação e
compartilhamento dos valores, na busca por identidade e lealdade entre os membros
das equipes. Além disso, tende a promover maior satisfação das aspirações
individuais, de iniciativa e criatividade, ao assegurar melhor interação com o time.
Assim sendo, Wellins et al (1994, prólogo) fornecem algumas características
distintivas das equipes autogerenciáveis:
� Estão capacitadas a compartilhar diversas funções de gerenciamento e liderança.
� Planejam, controlam e melhoram os próprios processos de trabalho. � Estabelecem os seus próprios objetivos e inspecionam o próprio trabalho. � Freqüentemente criam o próprio planejamento e procedem a uma análise
crítica do seu desempenho como grupo. � Podem preparar os próprios orçamentos e coordenar o seu trabalho junto
a outros departamentos. � Normalmente fazem pedidos de material, mantêm controle de estoque e
lidam com os fornecedores. � Freqüentemente são responsáveis por conseguir qualquer treinamento
de que necessitem. � Podem contratar os próprios substitutos ou assumir responsabilidades
pela disciplina de seus membros. � Elas – e não aqueles que não fazem parte da equipe – são responsáveis
pela qualidade de seus produtos ou serviços.
64
Nas equipes eficazes, os seus integrantes trabalham em conjunto e
assumem responsabilidade coletiva para a realização de tarefas significantes. Para
Robbins (2002), a execução destas tarefas inclui variáveis, como liberdade e
autonomia, oportunidade de utilização de diferentes habilidades e talentos,
capacidade de realização completa de uma tarefa ou produto identificável e a
execução de uma tarefa ou projeto que tenha um impacto considerável sobre os
outros. Tais características são motivadoras porque aumentam o senso de
responsabilidade dos membros do time e sua percepção de autonomia no trabalho,
tornando-o mais interessante de ser realizado.
Baseando-se nas características anteriormente citadas e de acordo com
Field & Sinha (2000), as organizações estão implementando estruturas de trabalho
baseadas em equipes em suas linhas de produção objetivando melhorar a sua
produtividade e qualidade de seus produtos. Assim, conhecendo-se algumas das
características distintivas das equipes autogerenciáveis enfocadas pelos autores,
são mostradas, no quadro 6 a seguir, algumas das diferenças consideradas
significativas entre uma organização de estrutura tradicional e uma organização que
adota a estrutura de equipes de trabalho.
Quadro 6 - Diferenças entre Organizações Tradicionais e Equipes
ELEMENTO ORGANIZAÇÕES TRADICIONAIS EQUIPES AUTOGERENCIÁVEIS
Estrutura Organizacional Estratificada / individual Plana / em equipe
Conteúdo da Função Tarefa única / específica Processo integral / tarefas múltiplas
Papel da Administração Direto / controle Treinar / facilitar
Liderança Top-down Compartilhada com a equipe
Fluxo de Informações Controlado / limitado Aberto / compartilhado
Reconhecimento Individual Baseado na equipe / baseado em aptidões
Processo de Trabalho Gerentes planejam, controlam, melhoram
Equipes planejam, controlam, melhoram
Fonte: Wellins et al (1994, prólogo).
65
Wilson et al (1995) complementam estas diferenças, conforme pode ser
verificado no quadro 7 a seguir.
Quadro 7 - Diferenças entre Organizações Tradicionais e Organizações baseadas em equipes
ORGANIZAÇÕES TRADICIONAIS ORGANIZAÇÕES BASEADAS EM EQUIPES
A informação é controlada rigorosamente e muitas vezes confidencial; ela está disponível para ser usada por uns poucos escolhidos dentro da organização.
Redes abertas de informação existem por toda a organização. A partilha de informações é vista como necessidade e responsabilidade de todos.
O que o chefe pensa e diz determina o desempenho. As pessoas estão completamente voltadas para o que acontece dentro da empresa.
O que impulsiona o desempenho da equipe é escutar e atender as exigências dos clientes internos e externos.
O trabalho é organizado em torno de funções e departamentos. O consenso geral é este: "O que é meu é meu; o que é seu é seu. Fique longe do meu território".
O trabalho é interfuncional, projetado para que as equipes sintam que possuem um cliente ou produto, não apenas uma função ou uma especialidade.
O poder é controlado por vários níveis de gerentes, que controlam o trabalho dos outros enquanto tomam todas as decisões-chave.
A responsabilidade e a liderança são compartilhadas com aqueles mais próximos do trabalho.
Os empregos são definidos de modo restrito. Uma pessoa realiza uma função e tem uma responsabilidade muito limitada.
Os empregos são definidos de forma mais ampla. A multi-habilitação (onde membros de equipes aprendem e desempenham várias funções) é comum.
As recompensas e reconhecimento são baseados, de modo vago, no desempenho individual. É norma que os gerentes compartilhem do sucesso financeiro da empresa - mas não aqueles nos escalões inferiores.
Recompensas e reconhecimento são compartilhados, e se baseiam amplamente no desempenho da equipe ou da organização, e na aquisição e aplicação de habilidades.
O comportamento e decisões das pessoas são orientados por regras, procedimentos, políticas.
O comportamento e decisões da equipe são orientados por uma visão da organização forte e cheia de propósitos, valores bem compreendidos e uma clara divisão de responsabilidades.
O controle e a melhoria da qualidade permanecem sob a responsabilidade da gerência ou dos especialistas em controle da qualidade.
A melhoria da Qualidade é incluída no trabalho de todo dia. É a responsabilidade de todos e é praticada de maneira contínua.
A maioria do trabalho é realizada por indivíduos que têm pouco controle sobre seus métodos e processos de trabalho.
A maioria do trabalho é realizada por equipes que possuem um grande grau de liberdade na decisão sobre a melhor maneira de fazer o seu trabalho.
Fonte: Wilson et al (1995, p.30)
66
Apesar da estrutura baseada em equipes, ser diferente das forças de
trabalho encontradas nas estruturas tradicionais, a sua implementação deve estar
vinculada às evidentes necessidades dos negócios, sendo possível que elas não
sejam compatíveis com determinada cultura organizacional. Logo, deve-se ter de
forma evidente o conhecimento e o conceito do modo de trabalho do sistema em
equipes e relacioná-los com a cultura da empresa e de seus colaboradores, para
que a sua implementação traga os resultados almejados pela organização.
Não se pode esquecer, fundamentalmente, que quando se aborda gestão de
organizações, aborda-se mudança. Esta palavra, no sistema organizacional, não é
muito demagógica. Logo, as organizações que não estiverem totalmente alinhadas
com o assunto terão grandes chances de não prosperarem.
Sendo assim, faz-se necessário e importante descrever, brevemente, sobre
mudança organizacional.
3.2 Processo de Mudança Organizacional
Para Ferreira et al (2001), um ponto fundamental para o desenvolvimento
organizacional é a mudança. Se o ambiente científico-tecnológico e as necessidades
de mercado fossem previsíveis e estáveis, não haveria a necessidade de mudança
nas organizações.
Periodicamente, as empresas percebem ter a necessidade de reformular e
buscar novos níveis de desenvolvimento e eficiência competitiva. Às vezes, essas
necessidades resultam da perda de um mercado em processo de mudança ou de
um avanço tecnológico; outras são provocadas por fatores inesperados ou
imprevisíveis (KATZENBACH & SMITH, 2001).
67
Assim sendo, nos dias atuais pode-se citar que a mudança é um dos
grandes e constantes acontecimentos. Logo, para uma organização, mudar passou
a ser uma necessidade. Com as constantes transformações que vêm ocorrendo no
mercado e na sociedade, as organizações são pressionadas a mudanças
constantemente e rapidamente. Da mesma forma, pode-se verificar que a mudança
está atrelada a crescimento e, portanto, sem mudança não há crescimento.
De acordo com a definição de Kissil (1998), é necessário entender que
mudança:
� é um processo que envolve pessoas, organizações e sistemas sociais;
� requer que se conheça a razão de mudar e as forças desestabilizadoras
do atual status quo;
� exige conhecer o que se quer mudar;
� significa que se conheça de onde se está partindo e aonde se quer
chegar;
� exige organização e gerenciamento do processo de mudança;
� exige de quem tem autoridade a decisão de mudar.
Considerando o fator humano frente às mudanças organizacionais, as
pessoas reagem e tendem a resistir à mudança, na medida em que ela ocasiona,
inexplicável ou desavisadamente, quebra de relações e padrões estabelecidos no
ambiente de trabalho. Geralmente a mudança necessita de tempo para a
acomodação de valores.
A mudança é, sobretudo, um processo de adaptação à nova cultura e
aprendizado, e não somente um processo tecnológico, ou de organização e
métodos. Os indivíduos precisam de tempo para compreender, adquirir e praticar
68
novas habilidades e, também, para se adaptar às novas condições de trabalho
impostas pela mudança. Na verdade, não há grandes atalhos para introduzir
inovação; algum tempo se faz necessário.
Para Robbins (2000) a administração da mudança é um desafio que está
diante de toda a organização. A maioria das organizações bem administradas está
em constante processo de realizar as mudanças necessárias ao ajustamento à nova
economia e às novas regras da competição e do mercado.
Quando uma organização se adapta às mudanças ela está sobrevivendo ao
momento. Para se sobressair a essa mudança a organização deve se antecipar à
transformação, ou seja, ser mais rápida do que ela. Mas considerando que toda
mudança gera conflitos, a empresa não deve, de maneira alguma, interrompê-los,
pois assim ela irá interromper a mudança e, conseqüentemente, não haverá
crescimento (ROBBINS, 2002).
Dentro da organização é necessário que haja uma cultura de confiança e
respeito, onde as opiniões de diferentes pessoas sejam ouvidas e respeitadas,
assim os resultados serão melhores e todos os colaboradores se sentirão, de certa
forma, responsáveis pela mudança.
De um modo geral, pode-se dizer que as organizações que não buscarem se
organizar com flexibilidade, que não souberem valorizar seus recursos humanos,
que não investirem esforços no sentido de adequarem seus produtos às
necessidades do mercado e acompanhar o rápido progresso da humanidade, estão
fadadas a desaparecer.
A implementação de um ambiente de inovação que evolua constantemente,
aprimorando pessoas, processos, sistemas e a forma de gerenciar, não é mais uma
opção, e sim uma necessidade para assegurar sua sobrevivência no mercado cada
69
vez mais competitivo. Todo o processo de implementação de um ambiente de
inovação requer esforços que visam um realinhamento da cultura vigente na
empresa.
A adoção do sistema de trabalho baseado em equipes pode ser
desconfortável para muitos indivíduos, especialmente durante o período de
transição. Partindo-se de uma orientação individualista é provável que essa
transição seja efetuada somente se as organizações atentarem para a necessidade
de reconhecimento pessoal e para o sentimento de realização.
É preciso que mecanismos sejam criados para incorporar o reconhecimento
do valor pessoal, ao mesmo tempo em que é reforçado o espírito de equipe. Isso
implica em recompensar o espírito de equipe e desenvolver meios para que seus
próprios membros reconheçam, de forma evidente, as contribuições superiores.
3.3 A Adoção do Sistema de Trabalho em Equipes
A implementação das equipes autogerenciáveis dentro de uma organização
deve ser precedida de um planejamento, pois se espera que ao serem
implementadas tragam benefícios para as empresas, não o contrário. Dessa forma,
as instituições devem se preocupar em identificar as vantagens das equipes e suas
implicações dentro do contexto em que serão inseridas.
O sistema de trabalho em equipes pode não ser adequado a todas as
organizações. Para que possa ser bem sucedido, o conceito de equipe precisa se
enquadrar nas formas de trabalho da organização e ser compatível com os objetivos
gerais de negócios da mesma. Assim sendo, as implementações cuidadosamente
70
planejadas, executadas em sintonia com os objetivos gerais dos negócios, são
essenciais.
De acordo com Wellins et al (1994), as equipes precisam estar ligadas aos
objetivos estratégicos dos negócios e se enquadrarem no atual contexto do sistema
de valores de uma organização.
Logo, estando o sistema de trabalho em times autogerenciáveis alinhado
com os objetivos da organização, Wellins et al (1994) apresentam algumas das
razões pelas quais as empresas estão adotando este sistema de trabalho:
a) Melhor qualidade, produtividade e serviço: Para se manterem
competitivas, as empresas precisam incluir serviço, qualidade, velocidade e
contenção de custos em um único pacote.
O sucesso nessas áreas raramente decorre de grandes saltos; ao contrário,
vem de milhares de pequenos passos dados pelos indivíduos em todos os níveis da
organização.
As revoluções técnicas são um deles, mas os aperfeiçoamentos diários,
tanto do produto quanto do processo, já provaram ser um catalisador ainda mais
importante.
O sentido da propriedade da função resultante do conceito de equipe levou a
uma ênfase na melhoria contínua, que, por sua vez, levou a saltos surpreendentes
de qualidade, produtividade e serviço.
b) Maior flexibilidade: Os avanços da qualidade dos serviços dependem,
fortemente, da habilidade da empresa em descobrir meios de aumentar a sua
71
eficiência de resposta aos clientes e ao mercado; há muito que o tempo do “modelo
padrão” é coisa do passado.
As equipes de trabalho podem se comunicar melhor, oferecer mais
oportunidades, encontrar melhores soluções e implementar ações com maior
rapidez.
Devido à natureza das equipes, os seus membros, freqüentemente, se
empenham mais, ficam mais alerta, são mais atuantes, têm mais conhecimento e,
geralmente, estão mais capacitados a reagir a condições variáveis do que as forças
de trabalho organizadas de forma tradicional.
McCreery et al (2004) também consideram a flexibilidade dos membros de
uma equipe um ponto importante para uma organização, podendo tornar-se uma
vantagem competitiva. Segundo estes autores, a flexibilidade da produção está
crescendo visivelmente como fonte de vantagem de sustentabilidade competitiva
para as empresas de manufatura.
c) Custos operacionais reduzidos: Para manter sua competitividade,
muitas empresas vêm sendo obrigadas a eliminar níveis hierárquicos da
administração intermediária e da supervisão.
Com um número menor de gerentes, muitas decisões precisam ser tomadas
nos níveis mais inferiores. As equipes autogerenciáveis são um veículo para os
colaboradores assumirem responsabilidades reservadas a gerentes ou supervisores.
d) Maior rapidez de resposta à mudança tecnológica: A avançada
tecnologia de fabricação exige diferentes e maiores habilidades do trabalhador.
72
Essa tecnologia também cria maior interdependência entre as atividades até
então distintas e, conseqüentemente, os colaboradores que antes trabalhavam
sozinhos, agora precisam aprender a trabalhar em conjunto.
As equipes oferecem os elos de comunicação e eficiência de resposta
necessários ao bom funcionamento da tecnologia avançada.
e) Menos categorias funcionais e mais simples: À medida que a
tecnologia vai se tornando mais complexa e a exigência de flexibilidade aumenta,
muitas organizações vêem uma necessidade correspondente de indivíduos
multiabilitados, capazes de desempenhar muitas funções diferentes no trabalho.
As equipes são projetadas de modo a facilitar a divisão de trabalho e o
treinamento multifuncional.
f) Mais eficiência de resposta aos novos valores dos colaboradores:
hoje em dia, a autonomia, a responsabilidade e o empowerment são bem-vindos aos
colaboradores. Esses valores e necessidades são totalmente compatíveis com o
conceito de equipes autogerenciáveis.
g) Habilidades para atrair e reter as melhores pessoas: As organizações
que adquirem (e retém) mão-de-obra capacitada oferecem uma cultura à altura dos
valores das novas forças de trabalho.
As equipes proporcionam maior participação, desafio e sensação de
realização. As empresas que utilizam as equipes atraem e retém os melhores
elementos.
73
As equipes são capazes de melhorar o desempenho dos indivíduos quando
a tarefa requer múltiplas habilidades, julgamentos e experiências. Quando as
organizações se reestruturam para competir mais eficaz e eficientemente, escolhem
as equipes como forma de melhor utilizar os talentos de seus funcionários. As
empresas descobrem que as equipes são mais flexíveis e reagem melhor às
mudanças do que os departamentos tradicionais ou outras formas de agrupamentos
permanentes (ROBBINS, 2002).
3.4 As Equipes nas Organizações
Wellins et al (1994, p.7) fornecem a seguinte definição sobre empowerment:
Power (poder) significa “controle, autoridade, domínio”. O prefixo em – significa “investir” ou “cobrir com”. O processo de empowerment, então, é transferir autoridade e responsabilidade. No sentido que utilizamos aqui, o empowerment ocorre quando o poder vai para os colaboradores, que passam, então, a ter a sensação de propriedade e controle sobre suas tarefas. Os indivíduos investidos de poderes, energizados (empowered), sabem que suas tarefas lhes pertencem. Com direito de opinar sobre o modo de execução das coisas, as pessoas se sentem mais responsáveis. Sentindo-se responsáveis, elas demonstram mais iniciativa, produzem mais e “curtem” mais o trabalho.
Para Park et al (2005), o empowerment ou energização é uma função na
qual a alta administração pode provocar a maximização da produtividade. É uma
função gerencial das mais importantes, pois contribui para o aumento da
produtividade, redução de custos e, principalmente, maior humanização das
organizações.
Energizar uma organização, na visão destes mesmos autores, significa
aumentar a participação dos membros na “vida” da empresa. Encontrar o melhor
meio de realizar suas tarefas e reconhecer sua importância dentro da empresa,
fazem com que o colaborador receba um estímulo para trabalhar, o que gera um
74
aumento direto na produtividade. O indivíduo se sente mais importante para a
organização gerando um aumento do comprometimento e do envolvimento dele para
com sua empresa.
Wellins et al (1994) complementam este contexto afirmando que uma
empresa energiza as pessoas quando permite que os colaboradores assumam mais
responsabilidades e façam uso do que sabem e têm condições de aprender. Para
alguns cargos, não há limites quanto ao grau de empowerment possível, mediante o
aumento de responsabilidades funcionais. É o caso de muitos cargos profissionais e
administrativos.
Ainda segundo os autores, para energizar os indivíduos que desempenham
funções com pouca autonomia, uma das maneiras de extrapolar esses limites é
começar a considerar as possibilidades de energizar grupos de colaboradores, uma
vez que, individualmente, os graus de empowerment e responsabilidade deixam de
caminhar em proporção direta um ao outro. Maiores obrigações parecem algo
menos significativo, irreal, ou demais parecido com o “trabalho mecânico”.
Logo, atribuindo a várias pessoas a responsabilidade coletiva de algum tipo
de contribuição, ter-se-á mais oportunidades e possibilidades de empowerment.
De acordo com Wellins et al (1994), a figura 4 mostra a relação de grau de
empowerment versus o grau de responsabilidade para as equipes de trabalho
autogerenciáveis.
75
Figura 4 - Efeito das Equipes sobre o Empowerment e a Responsabilidade.
Fonte: Wellins et al (1994, p.9)
Pela figura observa-se que à medida que vai aumentando a propriedade e o
grau de seus processos, as equipes de trabalho autogerenciáveis vão adquirindo
maior poder sobre as suas ações e decisões.
No entanto, a implementação do sistema de equipes é um processo
evolutivo. A delegação de poderes e autoridades deve ocorrer de forma gradativa,
de modo que as pessoas amadureçam, adquirindo experiências e conhecimentos e
se adaptem a maiores graus de responsabilidades e autogerenciamento por meio de
um planejamento da organização.
Grau de Empowerment
Grau de Responsabilidade
Equipes de Trabalho Autogerenciáveis
Indivíduos
76
3.4.1 O Processo de Transição e Implementação
Independente da estrutura organizacional adotada por uma organização,
todas as atividades desenvolvidas precisam ser planejadas e executadas, os
trabalhos devem ser designados e os recursos devidamente alocados.
Numa estrutura organizacional tradicional as várias responsabilidades para a
execução de determinadas tarefas como o estabelecimento de objetivos e metas, a
análise de oportunidades e suas respectivas soluções, a participação em reuniões, a
comunicação entre departamentos, o treinamento, a avaliação de desempenho,
entre outras, normalmente ficavam a cargo dos líderes operacionais.
No sistema baseado em equipes estas tarefas não deixam de existir. Elas
são transferidas e distribuídas entre os membros da equipe. No entanto, as
transferências de responsabilidade não ocorrem da noite para o dia. Aliás, a maioria
das organizações fala em um período de dois a cinco anos para que se
desenvolvam as equipes totalmente autogerenciáveis. À medida que as
responsabilidades de liderança e administração vão se transferindo para a equipe,
esta vai adquirindo mais poder e se tornando autogerenciável (WELLINS et al,
1994).
Na figura 5 a seguir, Wellins et al (1994) mostram que as responsabilidades,
num processo de transição e implementação do sistema de equipes, vão sendo
transferidas com o tempo. De acordo com os autores, geralmente, a tendência de
redistribuição é a de que as responsabilidades de liderança se transfiram para os
próprios membros das equipes.
77
Figura 5 - Transição das Responsabilidades de Liderança/Administração com o
surgimento das Equipes
Fonte: Wellins et al (1994, p.15).
O processo de transição, como toda mudança, deve ser devidamente
estudado e planejado pela alta administração para que a implementação ocorra de
um modo suave e transparente principalmente para os colaboradores, que são as
peças fundamentais deste processo.
Vice-Presidente
Gerente de Fábrica/Gerente Geral
Superintendente/ Gerente de Seção
Chefe de Turma/Chefe de Departamento
Administração Transitória
Administração Totalmente Autogerenciável (menor quantidade de níveis hierárquicos, menor número de gerentes, novos papéis)
Supervisor Tradicional
Supervisor Transitório
“Líder de Grupo” Totalmente Autogerenciável(líder fora da equipe)
Líder de Equipe Transitório
Líder de Equipe Totalmente Autogerenciável (líder dentro da equipe)
Membro de Equipe Totalmente Autogerenciável
Vice-Presidente
Gerente de Fábrica/Gerente Geral
Superintendente/ Gerente de Seção
Chefe de Turma/Chefe de Departamento
Administração Transitória
Administração Totalmente Autogerenciável (menor quantidade de níveis hierárquicos, menor número de gerentes, novos papéis)
Supervisor Tradicional
Supervisor Transitório
“Líder de Grupo” Totalmente Autogerenciável(líder fora da equipe)
Líder de Equipe Transitório
Líder de Equipe Totalmente Autogerenciável (líder dentro da equipe)
Membro de Equipe Totalmente Autogerenciável
78
Boyet et al (1999) escrevem que as coisas pioram bastante antes de
melhorar. Assim, é previsto que o desempenho da maioria das equipes passe por
um declínio após a fase inicial. Os verdadeiros ganhos de desempenho podem não
ocorrer antes de 18 meses. No entanto, diversas coisas podem ajudar a tornar a
transição mais tranqüila como, por exemplo, o planejamento cuidadoso da estrutura
da equipe.
Neste processo de transição, Wellins et al (1994) acreditam que, embora
muitas responsabilidades sejam transferidas para a equipe, é possível que ainda
haja a necessidade de um certo grau de liderança. Além disso, o processo de
transferência de responsabilidades deve ocorrer gradualmente.
Conforme visto anteriormente, a adoção do sistema de trabalho em equipes
trata de uma mudança em relação ao sistema tradicional adotado pelas
organizações; logo o processo de transição e a implementação devem ser bem
pensados, planejados e cuidadosamente executados em sintonia com o clima, a
cultura e os objetivos da organização.
Para que as equipes funcionem com mais eficácia, a empresa precisará
mudar a forma de definição do trabalho e modificar diversos sistemas
organizacionais para servirem de suporte a essa definição. É necessário também
desenvolver e levar a efeito um plano de mudanças.
Para Wellins et al (1994) a propriedade do trabalho do sistema baseado em
equipes autogerenciáveis quase sempre exige que se reveja a maneira de como o
trabalho está sendo realizado e todos os sistemas que servem de suporte para o
trabalho. No entanto, não se deve especificar mais do que o absolutamente
necessário. Deve-se limitar a criar apenas regras, regulamentos ou serviços de que
necessita.
79
Procedimentos excessivamente complexos podem ser insalubres,
principalmente, quando o objetivo é fazer com que as equipes assumam as
responsabilidades de suas obrigações, adaptem-se às necessidades do cliente e se
tornem mais flexíveis. A figura 6 ilustra cada uma das etapas chaves da
implementação do sistema baseado em times autogerenciáveis.
Figura 6 - Processo de Definição de Equipes
Fonte: Wellins et al (1994, p.79)
- Imaginar o futuro.
- Criar uma conscientização da necessidade de mudança:
. Ler sobre o assunto
. Visitar outros locais
. Fazer o reconhecimento da área
- Esclarecer a missão, a visão e os valores da empresa
- Comprometer-se a estabelecer metas e objetivos
- Envolver os interessados-chave:
. Equipe de coordenação
- Avaliar o estado atual versus o estado desejado.
. Análise técnica
. Análise social
- Otimizar os sistemas técnicos e sociais na definição experimental
- Examinar e, se for conveniente, mudar o sistema organizacional
- Combinar as avaliações de processo e resultado
- Elaborar um plano para progredir
- Avaliar o estado de preparação, planejar o lançamento.
- Oferecer orientação e treinamento
- Reavaliar definição e fazer as mudanças necessárias
- Avaliar:
. Atitudes
. Desempenho
- Renovar:
.Conscientização
. Compromisso
. Habilidades
- Redefinir, se convier
Visão Definição Implementação Monitoração
- Imaginar o futuro.
- Criar uma conscientização da necessidade de mudança:
. Ler sobre o assunto
. Visitar outros locais
. Fazer o reconhecimento da área
- Esclarecer a missão, a visão e os valores da empresa
- Comprometer-se a estabelecer metas e objetivos
- Envolver os interessados-chave:
. Equipe de coordenação
- Avaliar o estado atual versus o estado desejado.
. Análise técnica
. Análise social
- Otimizar os sistemas técnicos e sociais na definição experimental
- Examinar e, se for conveniente, mudar o sistema organizacional
- Combinar as avaliações de processo e resultado
- Elaborar um plano para progredir
- Avaliar o estado de preparação, planejar o lançamento.
- Oferecer orientação e treinamento
- Reavaliar definição e fazer as mudanças necessárias
- Avaliar:
. Atitudes
. Desempenho
- Renovar:
.Conscientização
. Compromisso
. Habilidades
- Redefinir, se convier
Visão Definição Implementação Monitoração
- Imaginar o futuro.
- Criar uma conscientização da necessidade de mudança:
. Ler sobre o assunto
. Visitar outros locais
. Fazer o reconhecimento da área
- Esclarecer a missão, a visão e os valores da empresa
- Comprometer-se a estabelecer metas e objetivos
- Envolver os interessados-chave:
. Equipe de coordenação
- Avaliar o estado atual versus o estado desejado.
. Análise técnica
. Análise social
- Otimizar os sistemas técnicos e sociais na definição experimental
- Examinar e, se for conveniente, mudar o sistema organizacional
- Combinar as avaliações de processo e resultado
- Elaborar um plano para progredir
- Avaliar o estado de preparação, planejar o lançamento.
- Oferecer orientação e treinamento
- Reavaliar definição e fazer as mudanças necessárias
- Avaliar:
. Atitudes
. Desempenho
- Renovar:
.Conscientização
. Compromisso
. Habilidades
- Redefinir, se convier
Visão Definição Implementação Monitoração
80
Para Wellins et al (1994), as implementações de equipes variam de empresa
para empresa e, dentro de uma mesma empresa, de uma unidade para outra.
Assim sendo, o tipo de organização e a sua cultura, suas normas, seus
sistemas e suas estruturas podem afetar o ritmo de desenvolvimento da equipe.
Embora as culturas solidificadas possam estar impregnadas de tradições,
nada as impede de ainda promover experiências. Elas podem solicitar a realização
de um projeto utilizando equipes que possam experimentar novas relações e
obrigações, enquanto o restante da organização segue o sistema tradicional. Se a
experiência for bem sucedida, o conceito de equipe pode sair do laboratório e os
seus elementos, ou pontos de melhor desempenho, podem começar a ser
implantados em outro lugar ou departamento (WELLINS et al, 1994).
À primeira vista, pode parecer mais vantajoso implementar equipes em
organizações que estão iniciando suas atividades do que em organizações
veteranas. As organizações novas não têm bagagem para carregar, mas já trazem
consigo o próprio conjunto de problemas. Os colaboradores devem,
concomitantemente, dominar tecnologias complexas, adotar regras de trabalho
novas e mais flexíveis e aprender habilidades mais ambíguas, mas igualmente
importantes para um trabalho em equipe participativo. Não existe sentido de
tradição, nem visão e valores compartilhados e, de repente, há muito que fazer
(WELLINS et al, 1994).
Independente dos sistemas dos quais as organizações fazem uso, estas são
compostas para atingir metas específicas, e o processo de gestão é formado por
uma série de ações visando alcançar estes objetivos. Os gestores precisam se
utilizar dos conceitos existentes para tirar o máximo proveito dos resultados obtidos
e otimizar os recursos disponíveis, mas isto só será possível se a estratégia adotada
81
for adequada ao fim especificado e todos os componentes da organização estiverem
dispostos a lutar para alcançar os objetivos almejados.
Neste contexto, torna-se necessário enfatizar que o planejamento, a análise
do clima e da cultura da organização, a comunicação e o envolvimento de todos os
colaboradores no processo é de fundamental importância e deve ser
adequadamente avaliado pela alta administração.
Para Wilson et al (1995), a maioria dos esforços de equipe fracassa não na
fase de projeto ou planejamento, mas na implementação. As equipes representam
mudança e, para a maioria de nós, a mudança significa uma forma de perda. Na
implementação das equipes, uma organização precisa dar atenção especial às
necessidades e sentimentos de todos os envolvidos e a comunicação constante
desempenhará um grande papel nas implementações bem-sucedidas.
Desta forma, quanto maior o planejamento e envolvimento de todos os
colaboradores no processo de definição e implementação do sistema baseado em
times de trabalho autogerenciáveis, maior a probabilidade de êxito na
implementação deste sistema em uma organização.
3.4.2 Alguns Pontos sobre o Funcionamento de uma Equipe Autogerenciável.
Para uma organização, adotar um sistema baseado em equipes ou times de
trabalho pode ser um desafio. De acordo com Goldbarg (1995) muitos são os fatores
que podem servir como barreiras ou obstáculos na formação dos times dentro de
uma organização. Não é simples e nem fácil assumir responsabilidades que
dependem do desempenho de outras pessoas, agir em conjunto respeitando a
individualidade de cada indivíduo, despertar o comprometimento necessário para a
82
missão, negociar e alcançar consenso, ter as pessoas corretas para as posições
certas, resistir às pressões internas e externas despertadas pelo processo de
mudança, entre outros.
A intenção de quem constitui uma equipe é de transformá-la em uma
unidade de alto desempenho. Na verdade, o que se procura é otimizar e maximizar
os resultados desejáveis. Para que isto ocorra, de modo satisfatório, é necessária a
criação de um espaço de produção coletiva, com elevado nível de cooperação; essa
cooperação deve ser resultado de um ambiente em que as pessoas:
� se preocupam umas com as outras;
� se comunicam de maneira aberta e franca; há um elevado nível de
confiança mútua;
� existe um forte comprometimento com a equipe; enfrentam-se e
resolvem-se conflitos;
� as pessoas estão realmente prontas a escutar idéias e impressões e os
sentimentos são manifestados livremente. (CRITCHLEY & CASEY, 1997
apud RANK, 2001)
Para que essa meta seja atingida é necessário conhecer alguns aspectos
referentes ao modo de trabalho do sistema baseado em equipe, que poderão
contribuir para torná-la bem sucedida. Alguns destes pontos são mencionados por
Wellins et al (1994):
a) tamanho da equipe: o tamanho é determinado por dois princípios,
sendo o primeiro, o fato de que muitas organizações que estão começando a adotar
o conceito de equipe passam por um processo de definição de trabalho. Esse
83
processo ajuda a determinar a equivalência lógica de posições e funções. Em
segundo, é melhor adotar equipes menores. As pesquisas realizadas no campo da
psicologia industrial revelam que um número excessivo de participantes pode
atrapalhar o processo grupal.
Katzenbach & Smith (2001) acreditam que equipes para funcionar
corretamente, desenvolvendo suas tarefas com competência devem possuir um
pequeno número de participantes. Os autores sugerem que se trabalhe com no
máximo dez membros. Os autores apresentam mais um motivo pelo qual uma
equipe deve ter um número pequeno de membros. Um grande número de pessoas
apresentará problemas para interagir construtivamente como grupo.
Desta forma, a lógica aponta que um número de dez pessoas apresenta
maior probabilidade de poder trabalhar com sucesso suas diferenças individuais,
funcionais, e hierárquicas para a obtenção de um plano comum. Ao mesmo tempo,
os autores ressaltam que só assim as equipes poderão se manter conjuntamente
responsáveis pelos resultados.
Cada organização deve avaliar o propósito da equipe e, através de uma
análise, definir o número de colaboradores para esta equipe, de modo que a mesma
seja eficiente, criativa, competitiva e flexível.
b) seleção dos membros da equipe: o processo de seleção é um ponto
que merece especial atenção na implementação do sistema por meio de equipes,
pois é onde deve ocorrer a escolha das pessoas certas para os lugares certos.
Goldbarg (1995) afirma que os líderes dão excesso de ênfase ao processo
de seleção, pois crêem que necessitam ter as pessoas certas para poder iniciar seus
negócios. Possuindo as habilidades técnicas específicas, a maior parte das pessoas
84
pode desenvolver as habilidades que necessitam. Todos possuem capacidade de
agregar e mobilizar energias, aperfeiçoando suas habilidades. Porém, é importante
que as pessoas estejam dispostas a aprender e ensinar. Os membros de um time
devem possuir vontade e tempo para ajudar no crescimento dos componentes. A
prioridade deve ser dada ao desenvolvimento de novas habilidades, pois o poder de
atuação do time ficará, desta forma maximizado e a satisfação, multiplicada. Todos
os membros devem ser considerados importantes e contribuir para o sucesso, o
mesmo ocorrendo com o líder.
Na visão de Katzenbach & Smith (2001, p.45) “uma equipe não poderá ser
iniciada sem que haja um mínimo de complementaridade de conhecimentos,
especialmente conhecimentos técnicos e funcionais”. Nenhuma equipe alcançará
seu propósito sem desenvolver os níveis de conhecimentos necessários. Esse
conhecimento poderá ser desenvolvido pela própria equipe, não exigindo que a
mesma já os possua.
c) dimensões básicas para o membro de uma equipe: para Wellins et al
(1994), algumas dimensões típicas são consideradas importantes para o membro de
uma equipe autogerenciável. Essas dimensões e sua respectiva importância para a
equipe são mostradas no quadro 8.
85
Quadro 8 - Dimensões Críticas de um Membro de Equipe
Aptidão para aprender (aprendizado aplicado)
Multiabilidade / rotação de tarefas
Análise (identificação do problema) Equipe resolve seus próprios problemas
Atenção aos detalhes Enfoque na melhoria contínua
Influência Persuadir os outros dentro e fora da empresa
Iniciativa Ênfase na melhoria contínua
Aptidão para o cargo (motivação para trabalhar em um ambiente autogerenciável)
Realização no trabalho, redução da rotatividade, equipe tem a “propriedade” das decisões
Julgamento (solução do problema) Questões relativas à qualidade / produtividade / equipe
Planejamento e organização (gerenciamento do trabalho)
Equipe determina a programação do trabalho / produção
Trabalho em equipe (cooperação) Membros de equipes trabalham com os outros dentro de suas próprias equipes e em outras equipes
Competência técnica / profissional Rotação de tarefas / multiabilidade
Tolerância ao estresse Lidar com a ambigüidade / estresse relacionados às novas exigências e papéis
Treinamento e orientação Membros de equipe ensinam e treinam uns aos outros
Padrões de trabalho Enfoque na qualidade / produtividade
Comunicação verbal Apresentar idéias aos outros
Fonte: Wellins et al (1994, p.41-42)
Katzenbach & Smith (2001) definem três categorias de requisitos de
conhecimentos para atender as necessidades das equipes:
DIMENSÃO IMPORTÂNCIA PARA AS EQUIPES
86
� Competência Técnico ou Funcional: Grupos de desenvolvimento de
produto compostos apenas por elementos de marketing ou apenas por engenheiros
apresentam menor probabilidade de sucesso do que grupos que possuam
conhecimentos complementares nas duas áreas.
� Capacidade para Solucionar problemas e para tomar decisões:
Equipes devem ser capazes de identificar os problemas e oportunidade com que se
defrontam, avaliar as opções disponíveis para poder prosseguir e, então, fazer
opções e decidir como prosseguir.
� Conhecimentos Interpessoais: Compreensão e propósito comuns
não podem surgir sem que existam comunicações efetivas e conflito construtivo, os
quais, por sua vez, dependerão da existência de conhecimentos interpessoais.
d) o conceito da multiabilidade: um dos marcos das equipes
autogerenciáveis é que elas englobam os conceitos de multiabilidade e rotação de
tarefas. Esses termos são de compreensão relativamente simples, mas nem sempre
de fácil execução, principalmente quando estão ligados a sistemas de recompensa.
Em muitas organizações tradicionais, na maioria das vezes, é designada uma função
única, específica aos colaboradores, que podem acabar desempenhando as
mesmas tarefas por um determinado tempo. Nos ambientes de equipe, quase
sempre a expectativa é de que os membros aprendam todas as tarefas da equipe,
em alguns casos, não parem por aí e aprendam tarefas de outras equipes também.
Pode-se observar que dentro deste conceito, as empresas conseguem obter
uma certa flexibilidade para poder lidar com as necessidades de mudança e cobrir a
ausência de membros da equipe.
87
Ainda na visão destes mesmos autores, a maioria dos membros da equipe
vê a mudança como um aspecto positivo porque a diversificação oferece maiores
desafios profissionais e uma melhor compreensão do processo total.
No entanto, estes mesmos autores afirmam que é necessário se ter cuidado
ao estabelecer sistemas universais de multiabilidade em situações nas quais as
tarefas exijam habilidades funcionais complexas. Treinar todos em funções de alta
habilidade pode ser uma política que consuma muito tempo e muito onerosa, e, uma
vez treinadas, é possível que as pessoas não tenham tempo de prática suficiente
para manter suas habilidades. Em alguns casos, pode ser que a melhor alternativa
seja deixar alguns especialistas fora do plano de multiabilidades.
e) sistema de remuneração e reconhecimento: “existem três formas de
remuneração para os membros de equipe: salário fixo, pagamento com base em
habilidades e algum tipo de plano de bonificação, como participação nos lucros”
(WELLINS et al, 1994, p.38).
Segundo os autores, o esquema de remuneração que recebe maior atenção
é o pagamento com base em habilidades, por estar intimamente ligado a
multiabilidade. De um modo geral, as reações aos sistemas de pagamento baseado
em habilidades têm sido positivas, provavelmente porque esses sistemas reforçam
diretamente o conceito de rotação de tarefas e multiabilidade, que, por sua vez,
permite que as organizações aumentem sua flexibilidade e melhorem a qualidade e
a produtividade.
Um outro tipo de remuneração que está se tornando mais comum entre as
equipes autogerenciáveis é uma forma de participação nos lucros ou participação na
receita. Nesses sistemas, os membros de equipe recebem algum tipo de
88
remuneração pelas melhorias de desempenho verificadas e tomando-se como
parâmetro um determinado resultado final.
Alguns sistemas são baseados no desempenho de uma única equipe ou
grupo. Um dos benefícios importantes desse conceito, principalmente do ponto de
vista de equipe, é que ele recompensa o desempenho do time, e não o desempenho
individual (partindo da premissa de que o bônus é pago igualmente a todos os
membros da equipe).
Além da remuneração formal, muitas organizações implementam outros
sistemas de recompensa e reconhecimento de toda a equipe, inclusive prêmios pela
qualidade e segurança. Esses prêmios, normalmente, assumem a forma de
certificados, troféus, brindes, pequenas bonificações em dinheiro ou algum tipo de
incentivo.
f) relacionamento dos membros da equipe com clientes e
fornecedores: as organizações hoje em dia tendem a pensar em termos de
fornecedores e clientes internos e externos. Esse tipo de abordagem exige
comunicação constante entre os membros da equipe e entre as equipes de uma
mesma empresa, o que leva a uma melhor qualidade e produtividade.
Para Wellins et al (1994), numa organização tradicional a comunicação se
faz de modo vertical e os contatos ou troca de informações, na maioria das vezes,
dá-se com colaboradores de mesmo nível hierárquico. Com isto, quase sempre a
comunicação ou a informação pode ser interrompida ou mutilada e, na maioria dos
casos, muito demorada. Com o conceito de equipes, todos os membros do time
passam a lidar diretamente com os seus clientes internos. Em algumas
organizações, os membros de equipe visitam seus clientes externos para tomar
89
ciência de suas necessidades e ajudar a resolver problemas. Os membros de equipe
também podem ser convocados para ajudar (e treinar) seus fornecedores a
realizarem um melhor trabalho no sentido de atenderem às exigências de qualidade
da equipe.
g) freqüência de reuniões das equipes: quase todas as empresas que
empregam equipes de trabalho oferecem oportunidades para que seus membros se
reúnam no trabalho. No início do expediente as equipes podem realizar reuniões
curtas para se comunicarem, e reuniões mais longas uma ou duas vezes por mês,
para discutirem questões específicas de equipe relacionadas à comunicação,
disciplina, equipamento e qualidade. Além das sessões em equipe, os membros dos
times também podem representar suas equipes em reuniões interfuncionais
realizadas com a finalidade de tratar os mais diversos assuntos, como qualidade,
treinamento, início de atividades e segurança (WELLINS et al, 1994).
h) responsabilidade dos membros de equipe fora da equipe: em
muitas empresas, o envolvimento não se limita à equipe de trabalho pura e
simplesmente. As equipes podem receber a incumbência de escolher programas de
treinamento, criar políticas e procedimentos de segurança, resolver questões
disciplinares, elaborar escalas de remuneração baseadas em habilidades, ou montar
planos anuais de negócios. Essas questões de âmbito organizacional abrangem
todas as equipes. Os membros de equipe podem, também, atuar em equipes
responsáveis por ações relativas à qualidade que tenham jurisdição em toda a
empresa ou em círculos da qualidade, com o objetivo de lidar com problemas
específicos dessa qualidade e que dizem respeito a várias equipes.
90
A figura 7 é um exemplo de como os membros das equipes de trabalho
autogerenciáveis podem atuar em equipes de âmbito organizacional. Os membros
dessas equipes, normalmente, são responsáveis por manter os membros de suas
equipes regulares informados sobre o seu progresso e coletar as informações,
sugestões e recomendações por eles fornecidas (WELLINS et al, 1994).
Figura 7 - Designação de Tarefas dentro de uma Equipe
Fonte: Wellins et al (1994, p.34)
3.5 O Papel da Liderança no Sistema baseado em Equipes
Trabalhar com pessoas e com grupos é lidar diretamente com a resistência.
Liderar é manejar com decisões que nem sempre agradam as pessoas, é
administrar conflitos de interesses, é imprimir novas realidades, normas e
procedimentos (GOLDBARG, 1995).
EQUIPE AUTOGERENCIÁVEL
Equipe de Sistemas de
Remune- ração
Equipe de Treina- mento
Equipe de Orçamento
Equipe de Adminis- tração
Equipe de Software
Equipe de Comuni- cação
Outros Líderes de Equipes e Gerentes
91
Para este mesmo autor, ao liderar, o líder encontrará comportamentos de
oposição. Assim, todo profissional que lida com pessoas e com grupos, deve
compreender os fenômenos desse grupo para ter melhores condições de construir
equipes e administrar os fenômenos relacionais.
Ao mesmo tempo deve-se motivar o colaborador, sabendo que motivar
consiste em investir, em ampliar a responsabilidade, os objetivos e os desafios das
tarefas do cargo.
Partindo deste princípio percebe-se que o termo motivação, como estudado
anteriormente, envolve sentimentos de realização, de crescimento e de
reconhecimento profissional, que são manifestados por meio do exercício das
tarefas e atividades que oferecem suficientes desafios e significados para os
funcionários. Quando os fatores motivacionais são ótimos, elevam substancialmente
a satisfação.
O desenvolvimento de metodologias que otimizam o potencial humano, e
que o torna cada vez mais motivado e criativo, é fundamental para a gestão da
qualidade total das empresas. Nas empresas saudáveis e modernas, os funcionários
executam suas tarefas com alegria e estão bem consigo mesmo, com a vida e com
os demais. Essas instituições já descobriram que o homem é o principal elemento
diferenciador e o agente responsável para o sucesso de todo e qualquer negócio.
A qualidade de serviços e produtos das empresas é, entre outros fatores, o
resultado da qualidade de vida das pessoas; as habilidades que o mercado de
trabalho atual exige vão desde a liderança, criatividade, visão, resultados e
atualizam nas atitudes, com pessoas capazes de assumir riscos e implementar as
mudanças necessárias.
92
Neste contexto, torna-se interessante conhecer a definição de liderança na
visão de alguns autores.
Assim, a liderança pode ser definida como:
[...] um processo no qual alguém determina o propósito ou o sentido para uma ou mais pessoas, fazendo também com que todos se mobilizem em alguma direção não só de maneira eficaz, mas também com total envolvimento por parte de todos da equipe, sem agredir suas escalas de valores pessoais (BERGAMINI, 2002, p.13).
De acordo com Robbins (2002, p.305) a liderança pode ser definida como
“[...] a capacidade de influenciar um grupo em direção ao alcance de objetivos”.
Ainda para este autor existe distinção entre liderança e líder. O líder refere-
se ao indivíduo. A liderança é a atividade que este indivíduo executa ou a formação
que ele exerce.
Para Marinho & Oliveira (2005, p.13) ser líder significa:
[...] ser uma pessoa a serviço de outra, tendo como satisfação pessoal a satisfação dos companheiros, vendo no crescimento e progresso dos seus seguidores o seu próprio progresso e crescimento, e, no bem-estar de cada um, o seu próprio bem-estar.
Segundo Gusmão (2005), a pessoa apropriada para assumir a liderança
manifesta a sua aptidão e habilidade agindo, naturalmente, como facilitadora do
processo de engajamento e desenvolvimento da organização, ou seja, não visa
apenas aos resultados. O foco do líder deve estar nas pessoas que fazem o
resultado da empresa acontecer, pois uma corporação é um sistema orgânico, não
mecânico.
Para Hollander (apud BERGAMINI, 1994), o processo de liderança envolve
um relacionamento de influência em duplo sentido, orientado, principalmente, para o
atendimento de objetivos mútuos, tais como aqueles de um grupo, organização ou
93
sociedade. Portanto, a liderança não é apenas o cargo do líder e requer esforços de
cooperação por parte de outras pessoas.
Logo, dentro deste processo, pode-se considerar que, embora o líder seja
quem geralmente inicia as ações, os seus seguidores precisam ser sensíveis a ele,
portanto, levá-lo em conta quanto às suas idéias e programas.
Para Wilson et al (1995), é esperado que um líder tenha idéias e
preferências; na verdade as pessoas esperam por isso, mas quando os líderes dão
prioridade aos seus próprios interesses a ponto de excluir os interesses de sua
equipe, todo mundo perde.
Assim, um líder deve expor as suas idéias, bem como saber ouvir os seus
colaboradores de tal forma que, em conjunto, cheguem a um consenso sobre a
tomada de uma determinada decisão.
Para Wilson et al (1995), na transição para as equipes energizadas, muitas
das tarefas de rotina ou reativas dos líderes são eliminadas ou transferidas para a
equipe. Isso deixa os líderes com um número bem menor de tarefas tradicionais, o
que, freqüentemente, leva as organizações a acreditarem que podem funcionar com
muito menos líderes, ou talvez nenhum. O que elas deixam de antever é que há uma
quantidade equivalente de novas tarefas, necessárias para apoiar as novas equipes.
Segundo Valladares (2004) no sistema de trabalho por meio de equipes o
líder passa a atuar como um coordenador e não mais um controlador, ou seja, um
facilitador do desempenho flexível com alto nível de conhecimento técnico e de
trabalhos em time. O líder agora em conjunto com os seus colaboradores de equipe,
estabelece metas, aceita responsabilidades e decide o que irão produzir.
A concepção errada mais comum e mais lamentável sobre equipes é de elas
não precisarem de líderes. A verdade é que as equipes, provavelmente, precisam de
94
mais treinamento, orientação e atenção em seus estágios iniciais do que os mesmos
colaboradores individuais precisariam em uma estrutura tradicional. E o lugar mais
lógico para as equipes obterem essa ajuda é com seus líderes. Se removermos,
arbitrariamente, os níveis de supervisão e apoio, acabaremos tendo como resultado
equipes desordenadas (WILSON et al, 1995).
A questão do problema é que os líderes não sabem como serão seus novos
papéis depois da implementação das equipes.
À medida que as equipes vão ganhando mais responsabilidades, como a de
designar tarefas, coordenar e se comunicar com os outros departamentos, o líder do
grupo vai assumindo novos desafios, como, dentre outros, atuar em uma dimensão
organizacional mais ampla e adotar muitas funções anteriormente desempenhadas
pelos gerentes intermediários. Por exemplo, à medida que as equipes vão subindo
na escala de envolvimento e empowerment, o planejamento operacional pode se
tornar menos importante, enquanto o planejamento estratégico adquire importância
(WELLINS et al, 1994).
Os autores apresentam uma relação com algumas dimensões do cargo do
líder de equipe. Essas dimensões podem variar em importância ou, é possível,
ainda, que determinadas dimensões sejam substituídas por outras, à medida que as
equipes forem se tornando mais auto-suficientes:
- capacidade de aprender (aprendizado aplicado); - análise (identificação do problema); - comunicação (oral e escrita); - delegação de autoridade e responsabilidade; - desenvolvimento de aptidão organizacional; - acompanhamento; - liderança individual (influência); - monitoração de informações; - iniciativa; - planejamento de negócios; - colaboração; - julgamento (solução de problemas); - maximização de desempenho; - correspondência às exigências de liderança; - motivação para energizar os outros
95
- planejamento operacional; - adequação organizacional (compatibilidade de valores pessoais com
os valores da organização); - bom relacionamento; - padrões de trabalho.(WELLINS et al, 1994, p.106)
Para alcançar o objetivo desejado, neste contexto é importante que a
organização defina, de forma evidente, o papel do líder em relação ao papel da
equipe, e vice-versa. No entanto, para isto, não se faz necessário que haja uma
imposição de limites rígidos de atribuições; as mudanças de papel podem ocorrer
mediante consentimento mútuo (WELLINS et al, 1994).
Para Wilson et al (1995), nos casos mais bem sucedidos, os papéis dos
líderes são significativamente reformulados, mas continuam sendo bastante
substanciais. Geralmente, os novos papéis tendem para tarefas proativas que
valorizam tanto as organizações quanto os clientes.
De acordo com os mesmos autores, não é necessariamente verdade que
quanto mais poder tiverem os membros da equipe, menos poder terá o líder. De fato,
quanto mais poder e influência tiver o líder, melhor será a situação da equipe.
Tradicionalmente, os líderes exercem seu poder internamente pelo controle
de seus subordinados. Com a mudança para a estrutura de equipes, no entanto, a
maior parte desse poder precisa ser exercido externamente para influenciar
departamentos de apoio, fornecedores e outras partes da organização. Ainda, para
os referidos autores, o poder real de um líder vem da habilidade para:
- possibilitar melhorias no processo;
- atrair recursos;
- remover barreiras;
- fazer as coisas acontecerem fora das equipes;
- ajudar os membros da equipe a usarem todo o seu potencial.
96
Dentro deste contexto, pode-se entender que em uma situação de equipe, o
papel do líder passa de dar direções (dizer às pessoas o que fazer ou dar ordens)
para oferecer direções (criar uma visão de metas compartilhadas). Uma vez que
todos estejam comprometidos com essa visão comum, o líder não precisa mais ficar
se preocupando com os pequenos detalhes. Logo, neste cenário o líder passa a
assumir o papel de um facilitador de equipe.
Para mudar, os líderes precisam de um modelo de como seu papel evolui
em um ambiente de equipe. Eles precisam saber que novas habilidades devem se
desenvolver para obterem sucesso em suas novas culturas organizacionais.
A figura 8 ilustra como o papel de um líder de alto grau de envolvimento
muda ao longo do tempo. De acordo com Wilson et al (1995), o nível 1 representa o
líder autocrático, raramente eficiente em qualquer ambiente de trabalho hoje. Os
níveis 2 e 3 representam o líder que se envolve, melhor caracterizado pelo que é
conhecido como “administração participativa”. Os líderes nos níveis 4 e 5 são
verdadeiramente líderes de alto grau de envolvimento; eles compartilham a função
de liderança com suas equipes, e os membros das equipes são energizados para
tomarem decisões dentro de limites estabelecidos.
97
L
L L
L
L
Nível 1 Autocrática
Nível 2 Central
Nível 3 Transicional
Nível 5 Grande Gerenciamento
Nível 4 Parceria
Liderança Autocrática
Liderança Participativa
Liderança em Grande Envolvimento
Figura 8 - Cinco Níveis de Liderança
Fonte: Wilson et al (1995, p.61).
98
Os autores consideram essa figura particularmente, útil por duas razões.
Primeira, ela reforça um processo de evolução em vez de revolução. A mudança no
papel e na função dos líderes é um processo lento. Segunda, a figura mostra a
relação entre a mudança no papel do líder e a mudança no papel da equipe. O bloco
sem preenchimento em cada círculo representa a responsabilidade.
Neste contexto, o ideal é que a equipe e o líder estejam em “sincronia” à
medida que a organização progride rumo ao desenvolvimento e à evolução no
processo de equipes, pois, como visto e na visão dos autores, é impossível ter
equipes verdadeiramente energizadas apoiadas por líderes autocráticos. Logo, da
mesma forma, é difícil para líderes energizadores, com visão do trabalho em
equipes, alavancar seu novo estilo com times com grandes resistências.
Conhecendo-se o contexto de uma estrutura de trabalho baseada em times
autogerenciáveis, no capítulo a seguir é apresentado um estudo de caso numa
organização do setor automotivo, a qual implementou e trabalha com este tipo de
estrutura organizacional.
99
CAPÍTULO IV – ESTUDO DE CASO NUMA EMPRESA DO SETOR AUTOMOTIVO
Neste capítulo é mostrado o histórico da organização adotada como foco de
estudo deste trabalho. Aborda-se, também, a pesquisa realizada nesta empresa, o
questionário aplicado aos colaboradores, a sistematização dos resultados obtidos.
4.1. Histórico da empresa
Ressalta-se neste início de histórico que os dados da empresa foram obtidos
por meio de documentos, relatórios e controles internos, por contato com os
colaboradores, alguns departamentos da organização, bem como por informações
disponíveis no próprio site2.
A empresa foi fundada em 1898, em Akron, nos Estados Unidos. Hoje, tem
85 fábricas em 28 países, incluindo os Estados Unidos e emprega mais de 80 mil
pessoas.
No Brasil, a empresa iniciou as suas atividades em 1919, com um escritório
de vendas e um armazém, comercializando produtos importados. Em 1939, sua
primeira unidade industrial começou a funcionar no bairro do Belenzinho, em São
Paulo. Sua segunda fábrica foi inaugurada em 1973 no Interior de São Paulo.
Com 86 anos de Brasil, a empresa tem aproximadamente 4.300 funcionários
trabalhando em seis unidades industriais e em sete unidades de negócios de vendas
instaladas em todo país.
2 A apresentação de algumas referências foi preservada devido à restrição por parte da organização em estudo.
100
A empresa fabrica pneus para automóveis, caminhões, camionetas (radiais e
convencionais) pneus para terraplanagem, equipamentos agrícolas e industriais e
materiais.
Produz pneus para aeronaves, sendo o principal fornecedor da Embraer, e
ainda pretende exportar esses pneus para os Estados Unidos e Europa, além de
fazer a recauchutagem de pneus de avião. Fabrica correias planas, transportadoras,
Multi-V, agrícolas etc. E produz mais de 500 tipos de mangueiras para os setores
industrial, agrícola, eletrodoméstico e alimentício.
Outros itens que complementam a linha de produtos da empresa são a
película plástica de PVC para embalagens (Vitafilm), molas pneumáticas e produtos
para recauchutagem de pneus (bandas pré-curadas, camelback, borrachas
especiais, e cola-cimento).
No país, a empresa tem uma rede de 160 revendedores exclusivos de pneus
em mais de 650 pontos de vendas e 140 distribuidores de produtos técnicos de
borracha (produtos de engenharia).
Em 1995, estabeleceu um marco junto à indústria automotiva nacional,
trazendo para o Brasil um novo conceito de parceria: os centros de montagem.
4.1.1. Missão
Manufaturar produtos e prover serviços que excedam as expectativas
dinâmicas dos nossos clientes, pessoas do nosso time e corporação.
4.1.2. Visão
Ser reconhecida como a fábrica de pneus mais competitiva do mundo
101
4.1.3. Valores
Seguem os valores que a organização considera como fundamentais para o
seu processo e seus negócios.
a) O Bom Nome
• Conduzir nossos negócios dentro do mais elevado padrão ético e legal.
• Firmar nosso nome como sinônimo de excelência.
• Operar em nível mundial como uma corporação socialmente responsável.
b) Os Clientes
• Ouvir e responder rapidamente às necessidades e expectativas dos nossos
clientes.
• Valorizar de forma irrestrita o consumidor de nossos produtos e serviços.
• Assegurar o mais alto padrão de qualidade de produtos e serviços.
c) Os Funcionários
• Tratar todos os funcionários e suas idéias com dignidade e respeito, e
recompensar a iniciativa e a realização.
• Estimular o desenvolvimento dos nossos funcionários através de
orientação e treinamento.
d) Nossos Acionistas
• Funcionar como uma organização orientada para negócios.
• Garantir contínua valorização dos acionistas através do aumento de
rendimentos lucrativos e sustentáveis.
• Ser o fabricante com mais baixo custo dentre nossos maiores competidores
em todo o mundo.
102
4.1.4. A Empresa no Brasil
Quadro 9 – A empresa, no Brasil, em números
Fonte: Adaptado do site da empresa.
4.2. O Sistema de Trabalho por meio de Equipes Autogerenciáveis
na Organização
Para obter as informações referentes à implementação das Equipes
Autogerenciáveis na empresa, foram realizados contatos com funcionários do
departamento de Recursos Humanos, do departamento de Desenvolvimento
Organizacional e Treinamento e alguns colaboradores que participaram diretamente
do processo.
Também foi concedido pela organização, o acesso a alguns relatórios
internos do departamento de Desenvolvimento Organizacional e Treinamento, que
Funcionários 4300
Revendedores de Pneus 160
Centros de Montagem 5
Centro de Distribuição de Pneus e Material de
Recauchutagem
1
Unidades Fabris 6
Funcionários na Unidade em estudo 2036
103
contém um histórico do sistema de trabalho por meio de times de negócios desde a
sua implementação.
Antes de iniciar um processo de implementação de equipes
autogerenciáveis, a organização em questão precisou administrar alguns pontos e
tomar três ações fundamentais visando o sucesso deste processo:
1. Avaliar as necessidades de negócios, a longo prazo, da empresa,
definindo o papel e a importância das equipes dentro de um contexto de negócios
mais amplo.
2. Determinar se a visão, a missão e os valores da empresa são
suficientemente claros e compatíveis para permitir o funcionamento das equipes
autogerenciáveis. Caso contrário, seria necessário tomar ações adequadas.
3. Definir a composição e as responsabilidades do grupo de coordenação
do processo de implementação das equipes autogerenciáveis.
A gerência administrativa estava ciente de que para as equipes funcionarem
com mais eficácia, a empresa precisaria mudar a forma de definição do trabalho,
bem como modificar diversos sistemas organizacionais para servirem de suporte a
essa definição.
4.2.1. O Início do Processo3
No final do ano de 1999, a organização adotada neste trabalho, sentiu a
necessidade de traçar novas estratégias para o seu desenvolvimento sustentável
visando continuar fortalecida, na busca por resultados cada vez melhores e mais
3 A apresentação de algumas referências foi preservada devido à restrição por parte da organização em estudo.
104
competitivos. Com isto, teve início um projeto, coordenado pela gerência
administrativa, visando o futuro dos negócios da organização baseados no mercado,
que veio definir responsabilidades para toda a direção e, como conseqüência,
buscar o apoio e o comprometimento de todos os funcionários da empresa4.
Ao concluir a definição dessas responsabilidades, toda a diretoria da fábrica
fez uma análise dos desafios a serem lançados para a empresa e, então, definiu-se
quais eram os pontos que deveriam ser trabalhados para o alcance dos objetivos.
Constatou-se que para alcançar os objetivos e metas traçadas, a empresa
precisaria investir no treinamento e desenvolvimento dos seus funcionários, pois o
comprometimento de todos seria fundamental para que os resultados pudessem ser
alcançados.
Diante deste contexto, o departamento de Desenvolvimento Organizacional
e Treinamento foi solicitado para suportar e desenvolver todo esse novo processo
que estaria por iniciar. Este departamento constatou que de nada adiantaria treinar
os funcionários do chão de fábrica se a liderança não estivesse preparada para
assumir os desafios e trabalhar com as pessoas de modo que as mesmas dessem o
melhor de si na busca por resultados melhores e mais competitivos.
Desta forma, em conjunto com a gerência administrativa da empresa, foram
definidas as características que um líder deveria ter para assumir seu papel de
liderança. Surge, então, o projeto denominado “Convicções de Liderança”, um guia
que serviu de base para toda a estruturação do treinamento e desenvolvimento dos
líderes da organização.
4 Informações obtidas por meio de relatórios e arquivos internos da organização, referentes ao sistema de times autogerenciáveis, junto ao seu departamento de Desenvolvimento Organizacional e Treinamento.
105
Na visão da organização, para o novo cenário a ser desenvolvido, um líder
precisaria atender aos seguintes diferenciais ou características:
- Incorporar o comportamento de integridade, humildade, emoção,
entusiasmo, energia, organização, respeito mútuo e liderança pelo exemplo.
- Respeitar as necessidades dos funcionários, do negócio e dos clientes.
- Ser guiado por uma visão.
- Saber criar uma atmosfera de trabalho de forma positiva, em equipe, com
participação e motivação, com confiança e reconhecimento.
- Saber delegar.
- Se esforçar para atingir os resultados, com o estabelecimento de
objetivos, maximizando recursos, estabelecendo prioridades.
- Saber valorizar os seus colaboradores.
- Ser um comunicador efetivo, com todos os níveis hierárquicos.
Desta forma, estava definido o perfil de um líder para a nova organização, ou
seja, para a empresa disposta a melhorar os resultados obtidos.
As estratégias da empresa, obtidas junto ao departamento de Recursos
Humanos da organização, foram definidas em três níveis, igualmente importantes,
que passaram a reger todas as ações tomadas a partir de então. São elas:
a. Estratégias para o Desenvolvimento de Pessoas:
Cada funcionário tem desenvolvido ao máximo o seu potencial por meio de:
treinamento, desafios, delegação, motivação, feedback, reconhecimento, aumento
de oportunidades, em um ambiente de trabalho em equipe envolvendo ausência de
riscos, valores morais, cooperação e orgulho, onde cada um é valorizado e tratado
com respeito.
106
b. Estratégias para Inovações e Melhorias no Processo:
As máquinas são utilizadas em sua capacidade máxima, além de
incrementadas tecnicamente e modernizadas, sempre com uma correta e adequada
manutenção. Os materiais são tratados de forma adequada a cada processo. Além
do constante compromisso com a proteção ambiental interna e externa.
c. Estratégias à Qualidade dos Produtos e Excelência dos Serviços:
Os produtos e serviços da organização devem exceder as expectativas
dinâmicas dos clientes em qualidade, tecnologia, inovação, disponibilidade e custo.
Ao definir estas estratégias, novas oportunidades foram surgindo, entre elas
a questão: como “reinventar” a organização? E, desta forma, a gerência
administrativa, juntamente com o departamento de Desenvolvimento Organizacional
e Treinamento definiu o que foi chamado de “guias para a inovação”:
• Selecionar objetivos que ainda não se sabe como atingir
• Agir com agressividade
• Pensar diferente e eliminar paradigmas
• Ser pró-ativo
• Trabalhar com o sentido de urgência
• Fazer o que é necessário e não o que se está acostumado ou se gosta de
fazer.
Dessa forma, a organização em questão concluía o seu Planejamento
Estratégico e definia suas ações para a busca de resultados competitivos e
sustentáveis ao longo prazo.
107
Baseado neste planejamento, a empresa, por meio de seus diretores e
gerentes, com o auxílio do departamento de Recursos Humanos e Desenvolvimento
Organizacional e Treinamento dá início ao processo de planejamento, traçando as
metas para alcançar os objetivos definidos para a Gestão de Pessoas, entre eles o
de implantar na fábrica o conceito de “Equipes Autogerenciáveis”, detectado como
uma das principais oportunidades de desenvolvimento dos funcionários e, como o
principal meio de alcançar as estratégias estabelecidas para as pessoas.
Sendo assim, a organização começa a definir as características, agora das
equipes de trabalho autogerenciáveis, as quais ela denominou de Times de
Negócios Competitivos (TNC).
Conforme informações obtidas no departamento de Desenvolvimento
Organizacional e Treinamento, para a organização, baseada no seu processo, os
times devem ter:
- Tamanho médio de 3 a 6 pessoas.
- Poder e autonomia para tomar decisões relacionadas ao trabalho,
incluindo programação, resolução de conflitos, aspectos de segurança, qualidade,
custo, melhorias, material, inventário, treinamento, etc.
- Responsabilidade pelo planejamento, controle e melhoria de seus
processos de trabalho.
- Integrantes capazes de aprenderem todas as tarefas e participarem da
rotatividade de funções.
- Autonomia para realização de trabalhos sem supervisão direta.
Para isto, a empresa reconhecia que deveria ter um considerável
investimento para a implementação deste novo sistema.
108
Definidas as estratégias e o sistema a ser implementado, foi possível
observar, então, a necessidade de trabalhar e treinar as pessoas para atuarem num
sistema de time, ligadas ao mesmo objetivo e dispostas a somarem forças, na busca
pelos resultados e, logicamente, na implementação dos Times de Negócios
Competitivos.
Seguindo esta filosofia, a área de Desenvolvimento Organizacional &
Treinamento traçou um programa de treinamento com o objetivo de preparar as
pessoas para este novo conceito.
A implementação deste programa teve início em meados do ano 2000 e
continua até hoje, com a preparação da gerência, da área administrativa e
operacional, ou seja, toda a fábrica está passando por todos os programas
desenhados para a consolidação do TNC.
4.2.2. Resistências ao Processo5
Por meio de acesso a relatórios e documentos da organização, junto ao seu
departamento de Desenvolvimento Organizacional e Treinamento chegou-se a um
histórico da instituição onde foram verificados alguns pontos de resistência,
identificados pela organização durante o processo de implementação do sistema de
trabalho por meio de times autogerenciáveis.
Entre as resistências observadas pela organização no processo de
implementação dos Times de Negócios Competitivos, encontraram-se:
5 A apresentação de algumas referências foi preservada devido à restrição por parte da organização em estudo.
109
� Centralização do poder decisório: quando se fala em equipes
autogerenciáveis, a primeira idéia que vêm à cabeça dos supervisores e gerentes é
a perda do poder. Desta forma, há uma grande reatividade em mudar, pois o poder
de decisão permanece centralizado na mão de poucas pessoas. Para se “quebrar”
esta tradição, a diretoria da empresa promoveu várias palestras em conjunto com a
área de Desenvolvimento Organizacional e Treinamento, sempre esclarecendo que
na nova estrutura, não haveriam pessoas prejudicadas, mas sim, que todas as
pessoas teriam grandes benefícios com a nova estrutura desenvolvida.
� Orientação para o desempenho operacional: no caso da liderança, para
que as equipes autogerenciáveis tenham sucesso nas suas atividades, a orientação
deve ser estratégica, ou seja, baseada nas atitudes das pessoas, na sua capacidade
de exercer liderança situacional e no alcançar resultados baseados no seu
comprometimento. O foco não pode estar no desempenho operacional, pois este
deve ser uma conseqüência de todo o processo de desempenho pessoal.
� Pouco exercício do feedback: dar e receber feedback são base para a
filosofia das equipes. Não é difícil visualizar que, em um processo de confiança e
comprometimento, praticar o feedback é fundamental para que as pessoas saibam
seus pontos fortes e suas oportunidades de melhoria, visando atingir os resultados
estrategicamente definidos. Porém, para os chefes que, geralmente, sentem-se
“perdendo o poder”, esta prática não é fácil. Para isso, a área de Desenvolvimento
Organizacional & Treinamento trabalhou e sempre terá um trabalho contínuo e
constante de envolvimento dos líderes nos programas de incentivo e práticas de
feedback.
110
� Cultura Paternalista: De acordo com a filosofia de times
autogerenciáveis, a cultura da empresa deve ser focada nas pessoas, nos
resultados, na inovação e na confiança, porém, não pode haver paternalismo, uma
vez que as responsabilidades delegadas às equipes são muito importantes para o
sucesso da empresa. Para “quebrar” esta cultura, foi necessário um árduo trabalho
de toda a Liderança, que incentivou as práticas de Liderança Situacional, de
Criatividade e Confiança e transformou a empresa numa organização com foco no
mercado, ou seja, nos seus clientes e não na manufatura, como era anteriormente.
� Pouco preparo dos líderes na Gestão de Pessoas: para o sucesso do
TNC, muito mais do que competência técnica, os líderes precisam de competências
voltadas para a Gestão de Pessoas, e neste processo, a área de Recursos
Humanos atua como suporte auxiliando-os na gestão eficaz do seu pessoal. Desta
forma os líderes são os responsáveis pelo desenvolvimento e acompanhamento da
sua equipe, e a área de Recursos Humanos atua como suporte e preparo dos
líderes e das pessoas.
4.2.3. A Implementação do Sistema de Equipes
Antes da implementação das Equipes Autogerenciáveis, a empresa tinha
uma estrutura tradicional de administração, ou seja, as áreas de suporte à produção
ficavam centralizadas em único local e, na necessidade de obter informações, os
operadores da área se deslocavam até este local, muitas vezes, longe da sua área
de atuação. Desta forma, ocorriam muitas vezes, em caso de emergência, as
111
����������������� ��� ����
��������� � �� ���� ���� ����
TNCTNCTNC TNCTNCTNC
TNCTNCTNC
�������������������������� � � ���������� � � ������� �������� ��� �������� �� � ������� � ������� ������������ ������������������� �������������������������������
Estrutura - Centro deNegócios “A”
pessoas tomarem decisões por elas próprias, sem consultarem as pessoas que
eram fundamentais para o processo.
Com a implementação dos Times de Negócios Competitivos, foram criados
os Centros de Negócios, onde cada área da produção montou seu escritório,
visando ter o seu time de suporte próximo à área produtiva.
As figuras aqui demonstradas foram obtidas por meio de apresentações
internas e por material disponível em arquivos da empresa sobre o assunto de Times
de Negócios Competitivos.
Figura 9 – Centros de Negócios
Fonte: Apresentação interna da organização – Depto de Desenvolvimento Organizacional & Treinamento (2005)
Os times de suporte dos Centros de Negócios são compostos por: Auditores,
Consultores de RH, Técnicos de Segurança, Facilitadores de Treinamento,
Organização Industrial e Engenharia de Projetos e de Manutenção, além das
pessoas que fazem parte da área produtiva: Gestores de Pessoas, Especialistas de
112
������ ��������
���� �����������������
� � �� ����������
��� � � ��
� � �� � � �� ������� ��� ���������� ��� ���Estrutura - Centro de
Negócios “A”
��� � � �
��� ��� � �
Produção, Técnicos de Produto, Gerente do Centro de Negócios e Gerente Técnico
de Negócios.
Na figura 9 é apresentada uma ilustração desta estrutura. Já na figura 10
mostra-se como os times estão estruturados dentro dos centros de negócios. Esta
estrutura também é conhecida na empresa como 3Ps–Pessoas, Produto e Processo.
Figura 10 – Estrutura dos 3 Ps - Pessoas, Produto e Processo
Fonte: Apresentação interna da organização – Depto de Desenvolvimento Organizacional & Treinamento (2005)
Todos os negócios realizados nos Centros de Negócios têm o apoio e
suporte dos 3Ps. Qualquer ação que envolva o processo produtivo, a tecnologia do
produto ou as pessoas que neles atuam, deve ter a participação efetiva do
Supervisor de Pessoas, Especialista de Produção e Técnico de Produto. Atualmente
a Fábrica de Americana conta com 33 pessoas compondo esta estrutura sendo: 11
Gestores de Pessoas, 11 Especialistas de Produção e 11 Técnicos de Produto.
113
Figura 11 – A Estrutura dos Negócios
Fonte: Apresentação interna da organização – Depto de Desenvolvimento Organizacional & Treinamento (2005)
4.2.4. Estrutura dos Canais de Comunicação
Em consulta a alguns arquivos de documentos, junto ao departamento de
Recursos Humanos, foi possível obter algumas informações sobre os sistemas de
comunicação adotados pela organização.
Com base na filosofia do sistema de trabalho por meio de times
autogerenciáveis, a empresa verificou que, para que as suas equipes se tornassem
um processo permanente e de grandes melhorias e inovações, seria necessário um
considerável investimento no sistema de comunicação interna da organização. Desta
forma, além dos canais de comunicação já existentes como os quadros de aviso,
mensagens eletrônicas e reuniões periódicas da área, foram criados outros canais
� � �� �� � �� � ������� ������� ��� ��� � �� ��� � �� ���Estrutura - Centro de
Negócios “A”
114
ou sistemas comunicação para facilitar o relacionamento entre a gerência
administrativa e os operadores ou colaboradores. Abaixo um resumo destes canais:
a. Ouvindo as Pessoas
Consiste na realização de uma reunião individual com todos os funcionários
para ouvir suas opiniões e expectativas, conduzida pelos Consultores de RH de
cada Centro de Negócios.
Suas principais finalidades são: identificar as forças, as fraquezas e as
oportunidades no ambiente de trabalho; fornecer informações para o processo de
tomada de decisão.
b. Diálogo Aberto
Reuniões informais realizadas semanalmente, com aproximadamente 24
funcionários, com o Diretor da Fábrica e o Gerente de Recursos Humanos para
discutir os indicadores da fábrica e os principais resultados diários.
Suas principais finalidades são: aproximar a liderança da fábrica às pessoas;
ter um canal de comunicação aberto; ter a oportunidade de ouvir as pessoas,
responder seus questionamentos e conhecer suas expectativas e necessidades;
prover informações para o processo de tomada de decisão.
c. Conversa com o Presidente
Mensalmente o Presidente das Operações para o Brasil vem até a Fábrica
onde é realizada a “Conversa com o Presidente”, cujo objetivo principal é informar os
funcionários dos resultados obtidos nas operações do Brasil, visando esclarecer as
115
atitudes que estão sendo tomadas e dar espaço para questionamentos que os
funcionários queiram fazer. Entre essas questões podemos citar: investimento em
propaganda, abertura de novos canais de venda, preços de produtos, etc.
Por meio das Equipes Autogerenciáveis, ou Times de Negócios
Competitivos, conforme informações obtidas junto ao Departamento de Recursos
Humanos, esta organização passou de um processo de controle das pessoas para
um processo de compromisso das mesmas. Isto vem refletindo diretamente nos
resultados da empresa, que passa a contar em seu processo com pessoas que se
sentem ou têm o processo como sua propriedade, ou seja, fazem tudo o que está ao
seu alcance para que o resultado final seja o mais satisfatório possível.
É evidente que esta não é uma mudança simples, que é realizada sem
grandes esforços. Pelo contrário, é um longo processo, que envolveu a mudança de
cultura, a preparação das pessoas por meio de treinamento e de desenvolvimento e,
acima de tudo, o compromisso e o suporte da gerência administrativa em fazer com
que o projeto saísse do papel e se tornasse realidade, numa empresa que hoje
serve como referência para toda a corporação e para outras empresas que querem
seguir este mesmo exemplo em busca de melhores resultados.
4.3. Alguns Indicadores da Organização
Neste tópico abordamos alguns dos indicadores da organização em estudo;
indicadores que referenciam seu desempenho e estão relacionados com o assunto
em questão, almejando verificar a evolução dos mesmos nos últimos seis anos. Este
período foi escolhido com o objetivo de verificar a performance destes indicadores
116
com a implementação do sistema por meio de equipes de trabalho autogerenciáveis
na empresa.
Deve-se considerar, no entanto, que outros fatores, além da formação de
times, contribuíram para a melhoria dos resultados relativos a estes indicadores.
Além disso, pode-se dizer que a implementação de equipes na empresa ainda é
incipiente, ou seja, reflete apenas uma pequena parcela do total de colaboradores
da organização em estudo.
Os indicadores que seguem foram disponibilizados por alguns
departamentos da organização, que monitoram os indicadores por meio de controles
e sistemas internos.
1 - Quantidade de pneus produzidos nos últimos seis anos.
2 - Desperdício (waste) de matérias-primas utilizadas no processo produtivo.
3 - Segurança ou número de acidentes ocorridos durante o ano na fábrica.
4 - Horas de treinamento de funcionários.
O primeiro indicador refere-se à quantidade de pneu produzidos nos últimos
seis anos pela organização.
Gráfico 1 – Quantidade de pneus produzidos
Fonte: Indicador Produção – Depto de Controle de Produção (2005)
PNEUS - UNIDADES PRODUZIDAS (MILHÕES)
12,4 12,7 12,8 13,0 13,4 13,7
3,0
6,0
9,0
12,0
15,0
2000 2001 2002 2003 2004 2005
117
Pode-se verificar no gráfico 1 um crescimento na quantidade de pneus
produzidos com o passar dos anos.
Os investimentos em qualidade e no desenvolvimento dos produtos e
processos, bem como a evolução tecnológica das máquinas e equipamentos, foram
fatores fundamentais deste aumento de produção, conforme informação obtida por
meio de contato com o departamento de Controle de Produção da organização.
No entanto, um maior envolvimento dos colaboradores no processo
produtivo também contribuiu para este aumento da produção. Com a implementação
do sistema de equipes autogerenciáveis os funcionários se sentem mais
responsáveis pelo processo, sentindo-se mais motivados e contribuindo com idéias e
sugestões na busca da melhoria contínua do processo.
O segundo indicador obtido junto à organização, ainda voltado à produção,
refere-se ao desperdício de matérias-primas utilizadas durante o processo produtivo.
Gráfico 2 - Desperdício de matérias-primas
Fonte: Indicador Waste – Depto de Qualidade e Tecnologia (2005)
(%) WASTE POR UNIDADES PRODUZIDAS (MILHÕES)
0,31 0,29 0,27 0,26 0,25 0,23
0,00
1,00
2000 2001 2002 2003 2004 2005
118
Observa-se no gráfico 2, no período em questão, uma redução no
desperdício de matérias-primas utilizadas no processo. Este indicador é conhecido
pela organização como waste.
Da mesma forma que o indicador mostrado anteriormente, a implementação
do sistema de equipes neste período não foi a principal causa desta redução, mas
contribuiu para um melhor índice deste indicador, conforme informações obtidas por
meio de contatos com o departamento de Qualidade e Tecnologia da organização.
O terceiro item importante, considerado e monitorado pela organização,
refere-se ao aspecto segurança, ou ao número de acidentes ocorridos durante o ano
na fábrica.
Gráfico 3 - Segurança ou número de acidentes
Fonte: Indicador Nº. de Acidentes – Depto de Segurança e Higiene (2005)
Pode-se observar pelo gráfico 3 que nos últimos seis anos houve uma
redução no número de acidentes na organização.
Conforme contato com o departamento de Segurança e Higiene, o qual
disponibilizou estas informações, esta redução deve-se, em boa parte, ao
NÚMERO ACIDENTES / ANO
71
51
30 30 2517
0
20
40
60
80
100
2000 2001 2002 2003 2004 2005
119
treinamento e maior conscientização dos colaboradores por meio de programas,
palestras e eventos voltados para a segurança na fábrica. O sistema de trabalho por
meio de equipes, ocasionando um maior envolvimento, participação e
comprometimento dos colaboradores também tem contribuído positivamente com
este indicador.
O quarto fator disponibilizado pela empresa refere-se às horas de
treinamento de funcionários. Este é um indicador controlado pela organização, que
nos últimos anos tem investido neste aspecto.
Gráfico 4 - Horas de treinamento
Fonte: Indicador Horas Treinamento mensalistas – Depto de Desenvolvimento Organizacional e Treinamento (2005)
Pelo gráfico 4 pode-se observar um aumento no número de horas de
treinamento. Conforme informação obtida por meio de contatos junto ao
departamento de Desenvolvimento Organizacional e Treinamento da organização,
além de cursos técnicos e de recertificação e atualização dos funcionários, tem-se
investido boa parcela em cursos, palestras e dinâmicas voltadas para o trabalho em
times, o que tem criado uma maior conscientização dos benefícios deste sistema
HORAS TREINAMENTO - MENSALISTAS TOTAL FÁBRICA
7470 7975 8530 8880 9230 9555
0
4000
8000
12000
2000 2001 2002 2003 2004 2005
120
para os próprios colaboradores e, conseqüentemente, para a organização. Isto
reflete diretamente no resultado dos outros indicadores, como pôde ser observado.
Com base nas informações sobre a empresa e com os indicadores obtidos
apresentamos, no tópico que segue, a pesquisa realizada.
4.4. A Pesquisa
Conforme mencionado anteriormente, para a realização desta pesquisa
optou-se por colaboradores que fazem parte das áreas operacionais da empresa,
que são supervisores de pessoas, especialistas de produção e técnicos de produto.
Funções escolhidas por serem as pioneiras deste processo dentro da organização.
O universo da pesquisa corresponde a 33 colaboradores, devido à
distribuição dos times dentro do processo produtivo, também já verificado
anteriormente.
Deste total, houve uma participação de 78% dos funcionários, ou seja, 26
indivíduos contribuíram com que a pesquisa fosse realizada.
A pesquisa somente não atingiu 100% de participação, pois 3 dos 7
colaboradores que não responderam o questionário estavam em período de férias; 4
colaboradores foram transferidos de cargo durante o processo, sendo
desconsiderados da pesquisa; e 4 somente fizeram parte do sistema de equipes
após o processo já implementado, logo também foram desconsiderados. Isto foi feito
visando a avaliação do processo de trabalho por meio de equipes autogerenciáveis
por funcionários que participaram desde o início de sua implementação até os dias
atuais.
121
4.4.1. Perfil dos Colaboradores
Nos gráficos 5, 6 e 7 que seguem é mostrado o perfil dos colaboradores que
participaram da pesquisa, quanto a sexo, idade e nível de escolaridade,
respectivamente.
Gráfico 5 – Sexo dos Colaboradores
SEXO
Masculino100%
Feminino0%
Gráfico 6 – Idade dos Colaboradores
IDADE
20 - 30 anos19%
31 - 40 anos31%
41 - 50 anos42%
51 - 60 anos8%
Conforme pode ser observado nos gráficos 5 e 6, todos os funcionários
pesquisados são do sexo masculino, sendo que 19% têm idade entre 20 e 30 anos,
31% têm idade entre 31 e 40 anos, 42% têm idade entre 41 e 50 anos e 8% têm
idade entre 51 e 60 anos.
122
No gráfico 7 a seguir, verifica-se o nível de escolaridade dos funcionários
que participaram da pesquisa sendo que 8% possuem o nível de graduação
incompleto, 50% possuem curso de graduação completo, 19% possuem pós-
graduação incompleta e 23% concluíram algum tipo de curso de pós-graduação.
Gráfico 7 – Escolaridade dos Colaboradores
NÍVEL DE ESCOLARIDADE
Graduação Incompleto
8%
Graduação Completo
50%
Pós-Grad. Completo
23%
Pós-Grad. Incompleto
19%
4.4.2. Resultados da Pesquisa
A seguir são mostrados, por meio de gráficos, os resultados percentuais
obtidos em cada questão.
123
Questão 1-) O tempo para implementação do sistema de trabalho por meio de
times de negócios competitivos foi suficiente. (Gráfico 8)
Gráfico 8 – Tempo de Implementação
Questão 1
77%
23%
0% 0% 0%0%
20%
40%
60%
80%
100%
CT CP I DP DT
Escala de Opiniões
Conforme observado no gráfico 8, 77% dos colaboradores pesquisados
concordaram totalmente e 23% concordaram parcialmente com o tempo adotado
pela organização para a implementação do sistema de trabalho por meio de equipes
autogerenciáveis. Não houve discordância por parte de nenhum dos entrevistados
com relação ao tempo de implementação.
Como mostrado anteriormente, pode-se dizer, então, que o período adotado
para a implementação do sistema de equipes pela organização foi planejado e
executado de forma adequada na visão dos colaboradores.
124
Questão 2-) O envolvimento e treinamento dos colaboradores para a
implementação do sistema de trabalho por meio de times de negócios
competitivos foi suficiente.(Gráfico 9)
Gráfico 9 – Envolvimento e Treinamento
Questão 2
77%
23%
0% 0% 0%0%
20%
40%
60%
80%
100%
CT CP I DP DT
Escala de Opiniões
Da mesma forma que o tempo para implementação, o envolvimento e o
programa de treinamento aplicado para a implementação do sistema de times
também foi adequado na opinião dos funcionários pesquisados, onde 77%
concordaram totalmente e 23% concordaram parcialmente, conforme verificado no
gráfico 9.
É importante lembrar que, conforme já visto, a empresa mantém um
contínuo envolvimento dos integrantes dos times e da liderança sobre o sistema de
trabalho por meio de equipes autogerenciáveis.
125
Questão 3-) Todos os integrantes dos times conhecem os fundamentos e
sabem trabalhar num sistema baseado em times. (Gráfico 10)
Gráfico 10 – Conhecimento do Sistema
Questão 3
69%
31%
0% 0% 0%0%
20%
40%
60%
80%
100%
CT CP I DP DT
Escala de Opiniões
Pode-se entender que a questão reflete a opinião dos colaboradores quanto
à eficiência do treinamento aplicado pela organização sobre o sistema de trabalho
por meio de times autogerenciáveis.
De acordo com os resultados do gráfico 10, 69% dos pesquisados acham
que os indivíduos conhecem os fundamentos e sabem trabalhar no sistema de
times. 31% concordam parcialmente, não ocorrendo nenhum tipo de discordância.
Observa-se, então, que na visão da maioria dos funcionários, as pessoas
sabem trabalhar no sistema de times e conhecem os fundamentos desta estrutura
de trabalho. Entretanto, pode haver a necessidade de ajustar alguns pontos com
relação ao treinamento. Estes pontos podem ser identificados, por meio de
entrevistas ou pesquisas, e trabalhados pela organização, melhorando o nível de
conhecimento dos seus funcionários sobre este sistema de trabalho.
126
Questão 4-) O comprometimento e o envolvimento das pessoas melhorou com
o sistema de trabalho por meio dos times de negócios.(Gráfico 11)
Gráfico 11 – Comprometimento e Envolvimento
Questão 4
85%
15%0% 0% 0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
CT CP I DP DT
Escala de Opiniões
Como resultado desta questão, 85% dos colaboradores que participaram da
pesquisa concordaram totalmente e 15% concordaram parcialmente que o
envolvimento e o comprometimento dos indivíduos melhoraram com relação aos
negócios e ao processo produtivo, após a implementação da estrutura baseada em
times.
Nenhum dos participantes discordou da afirmação, onde se pode entender,
de uma forma geral, que para a organização em questão o sistema de trabalho por
meio de times autogerenciáveis colaborou com uma melhora no engajamento e
comprometimento dos colaboradores com a implementação desta estrutura de
trabalho.
127
Questão 5-) O sistema de trabalho em times tem estimulado um maior
envolvimento entre os integrantes das equipes e tem promovido uma maior
satisfação das pessoas em relação ao sistema tradicional de
hierarquia.(Gráfico 12)
Gráfico 12 – Satisfação dos Colaboradores
Questão 5
85%
15%0% 0% 0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
CT CP I DP DT
Escala de Opiniões
Tendo em vista o mesmo resultado percentual obtido na questão 4, o gráfico
11 nos mostra um bom índice com relação a envolvimento entre os colaboradores
das equipes e, verifica-se também, uma maior satisfação das pessoas neste sistema
quando comparado com o sistema de hierarquia tradicional.
128
Questão 6-) O sistema de trabalho por meio de times de negócios competitivos
possibilita uma maior troca de habilidades e conhecimentos entre os
integrantes das equipes do que o sistema de trabalho tradicional.(Gráfico 13)
Gráfico 13 – Troca de Habilidades e Conhecimentos
Questão 6
85%
15%0% 0% 0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
CT CP I DP DT
Escala de Opiniões
De acordo com o gráfico 13, o resultado da questão 6 nos mostra que, na
opinião dos funcionários, o sistema de trabalho por meio de equipes
autogerenciáveis possibilita uma melhor e uma maior troca de informações e
habilidades entre os integrantes do time comparado ao sistema tradicional.
Isto facilita a formação de indivíduos multiabilitados, sendo esta uma das
vantagens apresentadas pelas equipes, ocasionando a possibilidade de redução de
categorias funcionais, conforme visto no referencial teórico.
129
Questão 7-) No sistema de trabalho em times, a função de cada integrante está
definida de forma clara e objetiva.(Gráfico 14)
Gráfico 14 – Definição de Papéis
Questão 7
77%
23%
0% 0% 0%0%
20%
40%
60%
80%
100%
CT CP I DP DT
Escala de Opiniões
Com o resultado obtido na questão 7, mostrado no gráfico 14, onde 77% dos
entrevistados concordaram totalmente e 23% concordaram parcialmente, verifica-se
que, na opinião da maioria há uma definição clara e objetiva das funções de cada
integrante dentro da equipe.
Pode-se dizer que cada funcionário tem seu papel definido, podendo focar e
direcionar seus esforços de forma a atingir os seus objetivos de modo mais eficiente.
130
Questão 8-) Houve resistência dos colaboradores no processo de transição
para o sistema de trabalho em times de negócios.(Gráfico 15)
Gráfico 15 – Resistência ao processo
Questão 8
8%
54%
0%
30%
8%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
CT CP I DP DT
Escala de Opiniões
Como observado no gráfico 15, 8% concordaram totalmente, 54% dos
colaboradores concordaram parcialmente, 30% discordaram parcialmente e 8%
discordaram totalmente quando questionados se houve resistência das pessoas ao
processo de transição para o sistema baseado em equipes.
Logo, conforme verificado no referencial teórico, todo processo de mudança
faz com que as pessoas, de uma forma geral, tendem a resistir às mudanças, visto
que ela pode ocasionar quebra de relações e padrões pré-estabelecidos no
ambiente de trabalho.
131
Questão 9-) Os times de negócios competitivos têm autonomia sobre o seu
processo (negócio), não ocorrendo a intervenção ou influência da liderança
direta. (Gráfico 16)
Gráfico 16 – Autonomia
Questão 9
8%
81%
0%11%
0%0%
20%
40%
60%
80%
100%
CT CP I DP DT
Escala de Opiniões
Um dos pontos positivos do sistema de trabalho por meio de equipes
autogerenciáveis mostrado no referencial teórico, é a autonomia e o senso de
propriedade que este tipo de estrutura pode possibilitar aos integrantes de um time.
Nesta questão, procurou-se observar a autonomia das equipes na visão dos
funcionários. Conforme mostrado no gráfico 16, apesar de uma parcela considerável
dos participantes da pesquisa entenderem que os times têm uma certa autonomia
sobre as suas decisões, ainda existe a intervenção e a influência da liderança direta
sobre os negócios do time, de acordo com 11% dos pesquisados. No entanto, pode-
se associar este fato baseando-se na teoria de que a transição para o sistema de
times autogerenciáveis é um processo de mudança. E, desta forma, o papel e as
funções dos líderes também são afetados por esta mudança. Além disto, esta
mudança nas funções da liderança deve ocorrer por meio de um processo lento,
fazendo com que as equipes assumam estas responsabilidades gradativamente, de
acordo com o referencial teórico.
132
Questão 10-) A liderança conhece e aplica na prática os fundamentos do
sistema baseado em times de negócios competitivos, tornando-se uma
facilitadora dentro do processo.(Gráfico 17)
Gráfico 17 – Liderança Facilitadora
Questão 10
8%
81%
0%11%
0%0%
20%
40%
60%
80%
100%
CT CP I DP DT
Escala de Opiniões
Na opinião dos funcionários pesquisados, uma boa parte da liderança
conhece seu papel e aplica na prática o conceito de times, tornando-se uma
facilitadora dentro do processo da organização.
No entanto, de acordo com 11% dos pesquisados, ainda existe uma parcela
de líderes que não aplicam totalmente na prática o conceito de trabalho em times.
Podemos associar este fato novamente ao processo de mudança, o qual
gera uma certa resistência aos indivíduos, não sendo diferente para os líderes (ou
alguns líderes) da organização em estudo.
133
Questão 11-) Os sistemas de comunicação da liderança para com os times,
adotados pela organização, são eficientes.(Gráfico 18)
Gráfico 18 – Eficiência dos Sistemas de Comunicação
Questão 11
85%
15%0% 0% 0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
CT CP I DP DT
Escala de Opiniões
O resultado do gráfico 11 mostra que 85% dos funcionários que participaram
da pesquisa concordam totalmente e 15% concordam parcialmente quando
abordado a eficiência dos canais ou sistemas de comunicação dos líderes para com
os colaboradores.
Logo, pode-se considerar que os programas de comunicação adotados pela
organização, conforme mostrado anteriormente, têm atendido as expectativas dos
funcionários.
134
Questão 12-) A liderança (gerência) não passa totalmente as decisões da
organização para o restante da equipe, centralizando ou omitindo
informações.(Gráfico 19)
Gráfico 19 – Liderança – Centralização de Informações
Questão 12
0%11%
0%
81%
8%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
CT CP I DP DT
Escala de Opiniões
O gráfico 19 mostra que 11% dos participantes da pesquisa concordaram
parcialmente, 81% discordaram parcialmente e 8% discordaram totalmente quando
questionado sobre a existência da centralização e omissão de informações por parte
da liderança.
Desta forma observa-se, de acordo com os resultados obtidos, que não há
uma total descentralização de informações por parte dos líderes. Assim, pode-se
entender que ainda existe, neste aspecto, apesar do envolvimento e treinamento
aplicados, vestígios do sistema hierárquico tradicional na organização em estudo.
135
Con
cord
o To
talm
ente
Con
cord
o P
arci
alm
ente
Inde
ciso
Dis
cord
o P
arci
alm
ente
Dis
cord
o To
talm
ente
5 4 3 2 1
1-) O tempo para implementação do sistema de trabalho por meio de timesde negócios competitivos foi suficiente? 77% 23% 0% 0% 0%
2-) O envolvimento e treinamento dos colaboradores para aimplementação do sistema de trabalho por meio de times de negócioscompetitivos foi suficiente.
77% 23% 0% 0% 0%
3-) Todos os integrantes dos times conhecem os fundamentos e sabemtrabalhar num sistema baseado em times. 69% 31% 0% 0% 0%
4-) O comprometimento e o envolvimento das pessoas melhorou com osistema de trabalho por meio dos times de negócios. 85% 15% 0% 0% 0%
5-) O sistema de trabalho em times tem estimulado um maior envolvimentoentre os integrantes das equipes e tem promovido uma maior satisfaçãodas pessoas em relação ao sistema tradicional de hierarquia.
85% 15% 0% 0% 0%
6-) O sistema de trabalho por meio de times de negócios competitivospossibilita uma maior troca de habilidades e conhecimentos entre osintegrantes das equipes do que o sistema de trabalho tradicional.
85% 15% 0% 0% 0%
7-) No sistema de trabalho em times, a função de cada integrante estádefinida de forma clara e objetiva. 77% 23% 0% 0% 0%
8-) Houve resistência dos colaboradores no processo de transição para osistema de trabalho em times de negócios. 8% 54% 0% 30% 8%
9-) Os times de negócios competitivos têm autonomia sobre o seuprocesso (negócio), não ocorrendo a intervenção ou influência daliderança direta.
8% 81% 0% 11% 0%
10-) A liderança conhece e aplica na prática os fundamentos do sistemabaseado em times de negócios competitivos, tornando-se uma facilitadoradentro do processo.
8% 81% 0% 11% 0%
11-) Os sistemas de comunicação da liderança para com os times,adotados pela organização, são eficientes. 85% 15% 0% 0% 0%
12-) A liderança (gerência) não passa totalmente as decisões daorganização para o restante da equipe, centralizando ou omitindoinformações.
0% 11% 0% 81% 8%
NÍVEL DE CONCORDÂNCIA ( % )
Q U E S T Ã O
Diante deste estudo apresentado, é mostrado no quadro 10, a seguir, o grau
de concordância, em nível percentual, dos colaboradores que responderam ao
questionário, para cada uma das questões.
Quadro 10 – Grau de concordância das questões (%)
136
Desta forma, pode-se perceber que os pontos com os quais a organização em
estudo deve despender uma certa atenção, de acordo com os resultados obtidos no
questionário, estão diretamente relacionados com o comportamento e o novo papel
da liderança e com alguns pontos de reatividade dos funcionários e de alguns
líderes com relação à implementação do sistema ou estrutura por meio de equipes
ou times de trabalho autogerenciáveis.
4.4.3. Considerações sobre a Pesquisa com os Colaboradores
De acordo com o citado no referencial teórico, a empresa em questão optou
pela implementação deste sistema num determinado setor (áreas operacionais) do
seu processo produtivo, como laboratório para este novo tipo de estrutura
organizacional.
Para se chegar aos resultados da pesquisa, bem como a sua aplicação,
várias etapas tiveram que ser percorridas. Desde reuniões com os departamentos de
Recursos Humanos e Desenvolvimento Organizacional e Treinamento, contatos com
algumas áreas na busca de informações que pudessem agregar algum valor ao
trabalho e à pesquisa, o envolvimento dos colaboradores que participaram deste
processo, até a aplicação do questionário e a análise final dos resultados. Todos
estes passos contribuíram, de uma forma ou de outra, para o desenvolvimento deste
trabalho.
Com o desenvolvimento desta pesquisa almejava-se obter alguns resultados
do sistema de trabalho por meio de equipes autogerenciáveis numa organização que
adota esta estrutura de trabalho.
137
Assim sendo, com a compilação dos resultados, foram observados na
prática alguns pontos mencionados no referencial teórico.
Primeiramente verificou-se o tempo para implementação deste sistema, bem
como se o envolvimento e o treinamento fornecidos pela organização aos
colaboradores que participaram deste processo foram suficientes na opinião dos
mesmos.
De acordo com o mencionado no referencial teórico, o processo de
transição, como toda mudança, deve ser devidamente estudado e planejado pela
alta administração para que a implementação ocorra de modo suave, principalmente
para os colaboradores. Desta forma constatou-se, de acordo com os resultados
obtidos, que a empresa adotou o tempo e o envolvimento necessários para a
implementação deste sistema na opinião dos colaboradores.
Procurou-se verificar também a satisfação e o comprometimento dos
colaboradores nesta nova forma de estrutura. Na teoria é mostrado que este sistema
promove uma maior autonomia, participação e sensação de realização dos
indivíduos. Isto, conseqüentemente, gera uma maior satisfação e maior
comprometimento dos funcionários para com os negócios da organização, na visão
de vários autores.
A prática, de acordo com os resultados obtidos, mostrou que na organização
em estudo, a satisfação e o envolvimento das pessoas melhoraram com a
implementação desta estrutura de trabalho. Verificou-se que a troca de informações
e habilidades também ocorre na prática, no sistema por meio de equipes
autogerenciáveis. Isto acarreta o desenvolvimento de colaboradores multifuncionais
trazendo benefícios para a organização.
138
Outro ponto observado foi a resistência dos indivíduos em um processo de
mudança, durante o período de transição e implementação da estrutura de trabalho
por meio de times na organização em questão.
Na teoria verificou-se que, apesar do processo de mudança ser um dos
pontos fundamentais para o desenvolvimento organizacional, ele faz com que as
pessoas reajam ou criem resistências a estas mudanças, na medida que elas podem
ocasionar a quebra de relações ou padrões estabelecidos no ambiente de trabalho.
E, de acordo com a opinião dos funcionários pesquisados, na prática não
houve muitas diferenças. Logo, pode-se dizer que a adoção do sistema de trabalho
por meio de equipes autogerenciáveis para a empresa estudada provocou um certo
desconforto para alguns indivíduos.
Com a pesquisa, também se procurou verificar o comportamento da
liderança neste novo cenário. A descentralização de poder e o compartilhamento de
informações por meio dos sistemas de comunicação, pontos característicos desta
estrutura de trabalho, conforme mencionado na teoria.
De acordo com os resultados obtidos, pode-se dizer que ainda existe uma
certa resistência da liderança (ou de alguns líderes) da organização com relação ao
sistema de trabalho por meio de times autogerenciáveis. Além disso, apesar dos
sistemas de comunicação adotados pela organização serem eficientes, pode-se
verificar que ainda há a centralização e omissão de informações por parte da
liderança (ou de alguns líderes) na opinião dos funcionários.
De um modo geral, os resultados da pesquisa mostraram que a organização
em estudo conheceu na prática o que foi mostrado no referencial teórico deste
trabalho, tanto nos aspectos positivos quanto nos aspectos negativos da
139
implementação e da evolução do sistema de trabalho por meio de times
autogerenciáveis.
Logo, entende-se que, apesar da resistência dos colaboradores e de alguns
líderes, ocasionada, possivelmente, pelo fato de este ser um processo de mudança,
a organização conseguiu, de uma forma geral, implementar e desenvolver o sistema
de trabalho por meio de equipes autogerenciáveis de uma maneira planejada e
adequada dentro do seu contexto organizacional.
140
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Considerando a crescente e intensa competição na qual as organizações
estão submetidas, torna-se importante utilizar-se de sistemas e estruturas de
trabalho, integradas com outras ferramentas organizacionais, que permitam o
desenvolvimento de seus produtos e serviços com vistas a oferecer aos seus
clientes a qualidade, agilidade, variedade e funcionalidade por eles desejada, mas
que, ao mesmo tempo, possibilitem as organizações atingirem seus objetivos.
Para obter bons resultados neste aspecto, a organização deverá introduzir
em seu ambiente operacional um sistema ou uma estrutura de trabalho ágil e flexível
que a auxilie nas tomadas de decisões e lhe proporcione um diferencial competitivo.
A busca de uma estrutura de trabalho que corresponda a essas expectativas
deverá ser empreendida mediante uma prévia análise de algumas considerações e o
conhecimento das dificuldades com as quais a organização poderá se defrontar
nesse percurso.
A caracterização da estrutura organizacional deve passar pela compreensão
de suas variáveis constituintes (complexidade, formalização, e centralização) e de
como a estrutura se posiciona em relação aos fatores que a condiciona, tais como:
tamanho, ambiente, tecnologia e escolha estratégica.
Pode-se dizer que a adequação entre as estruturas e o ambiente imposta
pela instabilidade e a imprevisibilidade aponta na direção de que as estruturas
organizacionais mais flexíveis denotam maior capacidade de absorver mudanças,
respondem mais rapidamente às exigências externas, além de apresentarem um
ambiente mais favorável às inovações.
141
Essa necessidade define uma nova concepção na divisão do trabalho,
afetando as relações das variáveis constituintes com a redução de níveis
hierárquicos, diminuição da formalização e centralização. Essa tendência evidencia
que uma estrutura mais flexível apresentar-se-á mais favorável diante dos desafios
das mudanças.
Para se adaptar a essa condição, o ambiente interno da organização deve
estar aberto às inovações, pois quanto mais flexível a estrutura, maiores serão as
possibilidades de adequação ao novo contexto organizacional.
A partir dessas considerações, pode-se caracterizar uma estrutura
organizacional como um arranjo que apresenta como forma de atuação: flexibilidade,
ambiente interno favorável, níveis hierárquicos reduzidos, facilidade e rapidez em se
adequar às mudanças e divisão do trabalho que facilita e propicia a formação de
times.
Também são buscados pelas organizações sistemas de trabalho no qual o
fluxo de informações é eficiente e um sistema no qual o conhecimento é projetado
em idéias criativas, concretizadas de forma rápida e eficaz.
Diante deste contexto, neste trabalho é apresentado o sistema ou estrutura
organizacional baseada em equipes ou times autogerenciáveis.
A concepção e as características deste tipo de estrutura levam a entender
que a adoção do sistema de trabalho por meio de equipes autogerenciáves é uma
das possíveis soluções para que as organizações obtenham vantagens competitivas
diante do cenário organizacional no qual elas estão inseridas.
E também com base nos resultados obtidos na organização em estudo
observou-se que a implementação do sistema de equipes autogerenciáveis, somada
a vários outros fatores, contribuiu para um resultado positivo dos seus indicadores.
142
Além do exposto anteriormente, pode-se concluir com relação ao objetivo
geral deste estudo, que a implementação da estrutura em times foi considerada
positiva, tanto na opinião dos colaboradores, baseado nos resultados do
questionário, quanto nas informações e indicadores obtidos junto à organização.
Com relação aos objetivos específicos conseguiu-se neste trabalho, com
base no referencial teórico, apontar algumas das principais características da
estrutura de trabalho por meio de times e apresentar alguns pontos que a
diferenciam da estrutura hierárquica tradicional. Ainda no referencial teórico,
abordou-se alguns aspectos da estrutura por meio de equipes autogerenciáveis que
podem trazer vantagens para as organizações que adotam este tipo de trabalho.
Também se conseguiu mostrar o novo papel e comportamento dos líderes dentro
desta estrutura.
Com a pesquisa, se pôde verificar na prática, algumas das resistências e
problemas identificados por uma organização com a implementação da estrutura por
meio de times autogerenciáveis. Também se avaliou, por meio de um questionário, a
opinião, com relação a alguns pontos, dos colaboradores que participaram da
implementação e vivenciam, no dia-a-dia de trabalho, este tipo de estrutura
organizacional.
Pelos resultados obtidos no questionário, informações e levantamentos da
pesquisa, pôde-se identificar pontos comuns, mencionados no referencial teórico,
com a situação prática vivida por uma organização.
Assim sendo, foi possível atender, de modo geral, aos objetivos propostos
no início deste estudo.
143
No entanto, além das considerações anteriormente expostas, é importante
acrescentar alguns pontos negativos e positivos encontrados e detectados no
desenvolvimento deste trabalho.
Pode-se citar como limitação para este trabalho o fato de que, apesar de
uma considerável quantidade de referenciais teóricos existentes sobre o assunto,
poucos abordavam as desvantagens do sistema de trabalho por meio de times ou
equipes autogerenciáveis.
Algumas das desvantagens encontradas e mencionadas foram obtidas por
meio da prática vivenciada no processo de implementação deste sistema na
empresa adotada no estudo de caso.
A organização em questão, apesar da atenção despendida para com este
trabalho, apresenta políticas, normas e sistemas internos, os quais fizeram com que
a divulgação e o acesso a algumas informações fossem limitados. Como exemplo,
foi solicitada a não citação da sua razão social nesta dissertação.
Por outro lado, o atendimento, a atenção e o suporte proporcionados por
esta mesma organização para que este trabalho fosse desenvolvido em suas
dependências superou as expectativas. A agilidade, a pontualidade e a colaboração
nas reuniões agendadas para análise e verificação do trabalho, bem como a atenção
e o envolvimento dos colaboradores em responder o questionário, contribuíram e
foram fundamentais para o desenvolvimento da pesquisa.
Desta forma, entende-se que os dados coletados e as informações obtidas
foram fornecidos dentro das normas, sistemas e políticas internas da mesma, os
quais foram respeitados dentro deste estudo.
144
A disponibilidade e diversidade do acervo bibliográfico da universidade,
também foi um fator de contribuição para o desenvolvimento do referencial teórico
do assunto abordado.
E finalmente, vale a pena ressaltar que este estudo não tem a pretensão de
oferecer às organizações uma resposta para a resolução dos seus problemas, mas
sim, servir como orientação e informação sobre o sistema de times ou equipes
autogerenciáveis, de forma a contribuir para obtenção de vantagens competitivas no
ambiente organizacional no qual elas estão inseridas.
145
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, NBR 6023: Informação e documentação – Referências – Elaboração. Rio de Janeiro, 2002.
______. NBR 10520: Informação e documentação – Citações em documentos – Apresentação. Rio de Janeiro, 2002.
______. NBR 14724: Informação e documentação – Trabalhos acadêmicos – Apresentação. Rio de Janeiro, 2002.
BERGAMINI, C. W. Motivação nas organizações. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 1997.
______. Liderança: administração do sentido. São Paulo: Atlas, 1994.
______. O líder eficaz. São Paulo: Atlas, 2002.
BERTO, Rosa M.V.S. ; RUIZ, M.S. O olhar da ciência: abordagens e tipos de pesquisa. São Paulo: EPUSP/PECE – AI-022 – unidade 4, 1998. BORGES, Tatiana; CORTÊS, Mauro Rocha. Diagnóstico organizacional: uma análise descritiva segundo a metáfora do cérebro. Disponível em http:// www.feb.unesp.br/dep/simpep/Anais%20XI%20SIMPEP_Arquivos/copiar.php?arquivo=540-BORGES _T _DIAGNOSTIC.pdf. Acesso em 30 nov 2005. BOYET, Joseph H. et al. O guia dos gurus: os melhores conceitos e práticas de negócios. Rio de Janeiro: Campus, 1999. BUENO, Wilson da Costa. Comunicação na era da qualidade. A Comunicação Empresarial se prepara para enfrentar os desafios do século XXI. São Paulo, Comtexto/Unimed Amparo, 1995.
DEPARTAMENTO DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL & TREINAMENTO. Apresentação oficial da empresa. 2005.
______. Indicador de horas de treinamento de mensalistas. 2005.
DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS. Histórico de implementação do sistema de times de negócios competitivos. 2005.
DEPARTAMENTO DE SEGURANÇA E HIGIENE. Indicador do Número de Acidentes. 2005.
DEPARTAMENTO DE QUALIDADE & TECNOLOGIA. Indicador Waste. 2005.
DEPARTAMENTO DE CONTROLE DE PRODUÇÃO. Indicador Produção. 2005.
EVANS, Philip; WOLF, Bob. Regras de Colaboração. Harvard Business Review. Julho 2005, p.46-54
146
FERREIRA, Ademir A.; REIS, Ana C.F. e PEREIRA, Maria I. Gestão empresarial: de Taylor aos nossos dias. São Paulo: Pioneira/Thomson Learning, 2001.
FIELD, Joy M.; SINHA, Kingshuk. Predicting the trajectory of manufacturing quality with work team implementation. Journal of Quality Management. 5(2000) 103-118.
GALBRAITH, Jay. Organizando para Competir no Futuro: estratégia para gerenciar o futuro das organizações. São Paulo: Makron Books, 1995
GEHRINGER, Max. O que é elogio. Revista Você S/A. Jun 2005, nº 84, p.98.
GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 1996
______. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.
GOLDBARG, Marco. Times, ferramenta eficaz para a qualidade total. São Paulo: Makron Books, 1995. GUIMARÃES, C.C.M.; BARBERO, E.R.; BOSE, M. As interfaces entre o poder e o clima organizacional: um estudo de caso de uma organização do terceiro setor. VII SEMEAD – Seminários em Administração – FEA-USP, - 10-11 ago de 2004. GUSMÃO, Marcos. Aprenda a Servir. Revista Você S/A. Abr 2005, nº 82, p. 32-35.
KATZENBACK, J. R.; SMITH, Douglas K. Equipes de alta performance: the discipline of teams. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
KISSIL, Marco. Gestão da Mudança Organizacional. Instituto para o desenvolvimento da saúde/ Universidade Federal de São Paulo, Faculdade de Saúde Pública, Série Saúde e Cidadania, v.4. São Paulo: Unifesp, 1998. KUNSCH, Margarida M. K. Gestão Integrada da Comunicação Organizacional e os Desafios da Sociedade Contemporânea. In: Comunicação e Sociedade. São Bernardo do Campo: Programa de Pós-graduação em Comunicação Social/Universidade Metodista de São Paulo, n. 32, 2º semestre de 1999.
MARINHO, Robson M.; OLIVEIRA, Jayr F. de (orgs). Liderança: uma questão de competência. São Paulo: Saraiva, 2005.
MARINS FILHO, Luiz A. Socorro! Preciso de motivação. São Paulo: Harbra, 1995
MATTAR, F. Pesquisa de Marketing. São Paulo: Atlas, 1997.
MAXIMIANO, Antonio C. A. Introdução à administração. São Paulo, Atlas, 2002
______.Além da hierarquia: como implantar estratégias participativas para administrar a empresa enxuta. São Paulo: Atlas, 1995.
147
McCREERY, John K.; KRAJEWSKI, Lee J.; LEONG, G. Keong; WARD, Peter T. Performance implications of assembly work teams. Journal of Operations Management. 22 (2004) 387-482.
MOSCOVICI, Felá. Equipes dão certo: a multiplicação do talento humano. 8ª ed. São Paulo: José Olympio, 2003.
______. A Organização Holográfica. Disponível em http://www2. algiconsultoria .com.br:8888/artigos/renascenca_organizacional.htm.�Acesso em 20 dez 2005. MUNCK, Luciano. A Efetiva Formação de Equipes de Trabalho. Uma abordagem à Luz das Mudanças Organizacionais. Dissertação (Mestrado). Engenharia de Produção. Universidade Federal de Santa Catarina. Florianópolis, 1999. NICOLAU, Isabel. Gestão do Conhecimento e Flexibilidade Organizacional. INDEG/ISCTE. Instituto para o Desenvolvimento da gestão Empresarial. Campo Grande: Lisboa, 2003. OLIVEIRA, Djalma de P. R. Sistema, Organização e Métodos: uma abordagem gerencial. São Paulo: Atlas, 2005
______. ______. São Paulo: Atlas, 2001.
OLIVEIRA, Silvio Luis. Tratado de Metodologia Científica. São Paulo: Pioneira Thomson, 1998.
PARK, Kil H.; BONIS, Daniel F. de; ABUD, Marcelo R. Introdução ao estudo da Administração. São Paulo: Pioneira/Thomson Learning, 2002.
PEREIRA, Hugo. Organizações vistas como cérebros. Disponível em http:// eden.dei.uc.pt/~hmanuel/ As_organizacoes_vista_como_um_cerebro%20.html. 2004. Acesso em 30 nov 2005
POMPERMAYER, Cleonice B. Estruturas organizacionais e sistema de gestão de custos: proposta de um modelo conceitual de gestão de custos para estruturas contemporâneas. 2000. Disponível em http://www.ppgte.cefetpr.br/dissertaçoes/2000/ cleonice.pdf. Acesso em março de 2005
RANK, Sandro M. A influência da aplicação da Teoria das Restrições na gestão das equipes de trabalho em um estudo multicaso. Florianópolis: USC, 2001.
RICHARDSON, Roberto J. Pesquisa Social – métodos e técnicas. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 1989.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 9ª ed. São Paulo: Prentice Hall, 2002.
______. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2003.
______. ______. São Paulo: Saraiva, 2000.
ROCHA, Marcia. Todos por todos. Revista Você S/A. jun 2003, nº 60, p.55-63
148
SALGADO, Leo. Motivação no trabalho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.
SHINYASHIK, Roberto. Os donos do futuro. 36ª ed. São Paulo: Gente, 2000.
SOUZA, Almaisa M. e CAULLIRAUX, Heitor M. A curva de aprendizagem e seus impactos no comportamento humano nas organizações: um estudo de caso em empresa do setor automotivo. Disponível em: http://www.propme.nocaorasta.com.br/ pdf/artigos/souzaCaulliraux.pdf. Acesso em jun de 2005
TOLEDO, F. de., MILIONI, B. Dicionário de Recursos Humanos São Paulo: Atlas, 1996.
VALLADARES, Angelise. Gestão – Gestão e Pessoas. (2004) Disponível em: http:// www.fae.edu/intelligentia/includes/imprimir.asp?ingidnoticia=4792. Acesso setembro de 2005.
VASCONCELLOS, Eduardo; HEMSLEY, James R. Estrutura das organizações: estruturas tradicionais, estruturas para inovação e estrutura matricial. São Paulo: Pioneira, 1997.
WELLINS, Richard S.; BYHAM, William C.; WILSON, Jeanne M. Equipes Zapp! Empowered Team. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
WILSON, Jeanne M.; GEORGE, Jill; WELLINS, Richard S.; BYHAM, William C. A Liderança Zapp! Estratégias para liderar organizações através de equipes energizadas. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 2ª ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
149
APÊNDICE
QUESTIONÁRIO PARA PESQUISA
Este questionário tem por objetivo verificar a estrutura de trabalho por meio
de times de negócios competitivos na organização; o seu processo de
implementação, o seu desenvolvimento e a satisfação dos funcionários neste novo
cenário organizacional.
Tem caráter acadêmico, para complementar o trabalho de pesquisa sobre o
tema “O Sistema de Trabalho por Meio de Equipes Autogerenciáveis:
Implementação e Resultados”.
A identidade e as respostas dos participantes serão preservadas, sendo
analisado o conjunto das respostas para a sistematização do resultado.
Sua participação e colaboração são fundamentais para este processo.
PERFIL DO FUNCIONÁRIO
SEXO:
( ) Masculino ( ) Feminino
IDADE:
( ) 20 a 30 anos ( ) 31 a 40 anos
( ) 41 a 50 anos ( ) 51 a 60 anos
NÍVEL DE ESCOLARIDADE:
( ) Graduação Incompleto ( ) Graduação Completo
( ) Pós-graduação Incompleto ( ) Pós-graduação completo
150
Marque com um X seu grau de concordância para cada uma das afirmações abaixo.