1 universidade federal do rio de janeiro instituto … · finalmente aplicada em uma amostra...
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
INSTITUTO COPPEAD DE ADMINISTRAÇÃO
BEATRIS HUBER
RELACIONAMENTO COLABORATIVO NA TERCEIRIZAÇÃO LOGÍSTICA.
UM ESTUDO COM OPERADORES LOGÍSTICOS NO BRASIL
RIO DE JANEIRO
2012
2
BEATRIS HUBER
RELACIONAMENTO COLABORATIVO NA TERCEIRIZAÇÃO LOGÍSTICA.
UM ESTUDO COM OPERADORES LOGÍSTICOS NO BRASIL
Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de
Pós Graduação em Administração, Instituto
COPPEAD de Administração, Universidade Federal
do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos
necessários à obtenção do título de Mestre em
Administração.
Orientador Prof. Dr. Kleber Fossati Figueiredo
RIO DE JANEIRO
2012
3
H877r
Huber, Beatris.
Relacionamento colaborativo na terceirização logística: um estudo com
operadores logísticos no Brasil. / Beatris Huber.- 2012.
133 f.: il.
Dissertação (Mestrado em Administração) - Universidade Federal do Rio de
Janeiro, Instituto Coppead de Administração, Rio de Janeiro, 2012.
Orientador: Kleber Fossati Figueiredo
1. Logística. 2. Relações com clientes. 3. Administração - Teses. I. Figueiredo,
Kleber Fossati (Orient.). II. Universidade Federal do Rio de Janeiro. Instituto de
COPPEAD de Administração. III. Título.
4
BEATRIS HUBER
RELACIONAMENTO COLABORATIVO NA TERCEIRIZAÇÃO LOGÍSTICA.
UM ESTUDO COM OPERADORES LOGÍSTICOS NO BRASIL
Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de
Pós Graduação em Administração, Instituto
COPPEAD de Administração, Universidade Federal
do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos
necessários à obtenção do título de Mestre em
Administração.
Aprovada por:
___________________________________________________________
Prof. Kleber Fossati Figueiredo, Ph.D. – Orientador
(COPPEAD/UFRJ)
___________________________________________________________
Prof. Paulo Fernando Fleury, Ph.D.
(COPPEAD/UFRJ)
___________________________________________________________
Prof. Edson José Dalto, D.Sc.
(IBMEC)
Rio de Janeiro
2012
5
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente à minha família pelo incentivo e carinho. Sem o apoio dos meus
pais, Dulce Helena e Franz, e do meu irmão, Franz Junior, o mestrado de dedicação exclusiva
não seria opção.
Ao meu companheiro, Luiz Felippe, pela paciência e compreensão. Ele apoiou minha decisão
desde o início, respeitando a intensa rotina de estudo e estando ao meu lado nos momentos em
que eu mais precisei.
Ao meu orientador, Prof. Kleber Figueiredo, por acreditar neste trabalho. Sua competência e
dedicação foram fundamentais não apenas para a conclusão da tese, mas para meu
aprendizado ao longo do mestrado.
Aos professores Paulo Fleury e Edson Dalto, por aceitarem o convite de participar da banca e
pelas críticas positivas para este estudo.
Ao Prof. Otavio Figueiredo, pelo tempo e dedicação despendidos para a realização dos testes
estatísticos do presente estudo.
Aos professores do COPPEAD, pela atenção ao mestrado. Gostaria de agradecer
especialmente à Profa. Denise Fleck pela inteira dedicação à coordenação do mestrado.
Aos amigos da turma 2010, que tornaram o mestrado mais rico e divertido. Gostaria de
declarar um agradecimento especial para a representante de turma, Flávia Freitas, que
acreditou no meu potencial e generosamente compartilhou comigo sua experiência.
Aos funcionários do COPPEAD, não poderia deixar de agradecer pela competência e atenção
que sempre dispensaram a mim e aos demais mestrandos desta instituição.
Finalmente, às empresas que participaram da pesquisa por possibilitarem análises que
agregaram conhecimento à área de logística.
6
RESUMO
Beatris Huber. Relacionamento colaborativo na terceirização logística: um estudo com
operadores logísticos no Brasil. Rio de Janeiro, 2012. Dissertação (Mestrado em
Administração) – Instituto de Pós Graduação e Pesquisa em Administração, COPPEAD,
Universidade Federal do Rio de Janeiro, 2012.
O presente estudo teve como principal objetivo investigar os elementos que aumentam a
intensidade do relacionamento e os benefícios e riscos do relacionamento mais próximo do
ponto de vista do operador logístico, objeto de estudo desta pesquisa. Para isso, lançou-se
mão de uma extensa revisão de literatura a fim de reunir as variáveis que impactam na
intensidade do relacionamento, as variáveis que definem a intensidade da relação, os possíveis
benefícios do relacionamento mais próximo e os possíveis riscos associados. A partir da
teoria, em sua maior parte estrangeira, especialistas foram entrevistados a fim de adaptar
nomenclaturas e conceitos ao contexto brasileiro de operadores logísticos. Após a certificação
de que a base conceitual do estudo estava alinhada com o contexto estudado, a pesquisa foi
finalmente aplicada em uma amostra representativa do setor de operadores logísticos no
Brasil. No total, a análise de 82 observações levaram às conclusões do presente estudo.
Constatou-se, então, que para aumentar a intensidade do relacionamento é preciso haver
expectativa de continuidade da relação, especificação de funções e regras, conhecimento do
operador sobre o cliente, alinhamento de objetivos estratégicos, compartilhamento de riscos e
benefícios, equipe conjunta e, principalmente, medidas de desempenho em conjunto. Com o
aumento da intensidade de relacionamento, alguns benefícios podem ser alcançados,
principalmente por causa da confiança que o operador possui sobre o cliente, como o aumento
da eficiência operacional e a melhora de desempenho do operador logístico, além de redução
da percepção do risco do investimento específico que o operador faz no cliente. No entanto,
não se pode esquecer dos riscos que este tipo de relacionamento pode trazer para o operador,
consequência principalmente da dependência inerente a esse tipo de relação.
Palavras chave: Operador Logístico, Relacionamento Colaborativo, Elementos do
Relacionamento, Benefícios e Riscos do Relacionamento.
7
ABSTRACT
Beatris Huber. Relacionamento colaborativo na terceirização logística: um estudo com
operadores logísticos no Brasil. Rio de Janeiro, 2012. Dissertação (Mestrado em
Administração) – Instituto de Pós Graduação e Pesquisa em Administração, COPPEAD,
Universidade Federal do Rio de Janeiro, 2012.
The main purpose of this study was to investigate the elements that increase the intensity of
the relationship and the benefits and risks of a closer relationship from the standpoint of third-
party logistics providers, object of this research. With this in mind, we resorted to an
extensive literature review so as to gather the variables that have an impact on the intensity of
the relationship, the variables that define its strength, the potential benefits of a closer
relationship, and the possible associated risks. On the basis of theory, which is mostly foreign,
experts were interviewed in order to adapt concepts and nomenclatures to the Brazilian
context of logistics providers. After making sure that the conceptual basis of the study was
aligned with the context studied, the research was finally applied in a representative sample of
the logistics operators sector in Brazil. In total, the analysis of 82 observations led to the
conclusions of this study.
It was then found that, in order to increase the intensity of the relationship, there must be an
expectation of the relationship’s continuity, the specification of roles and regulations, the
provider's knowledge about the customer, the alignment of strategic objectives, the sharing of
risks and benefits, a joint-working team, and mainly joint-performance measures. Some
benefits can be achieved from the increase of the relationship’s intensity, mainly due to the
provider’s trust in the customer, such as increased operational efficiency and improved
logistics operator performance, besides a reduction in the operator’s perception of risk in the
specific investment made in the customer. Nevertheless, one cannot forget the risks that this
type of relationship can bring to the provider, mainly due to the dependence inherent to this
type of relationship.
Keywords: Third-party Logistics Provider, Collaborative Relationship, Relationship
Elements, Relationship Benefits and Risks.
8
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
FIGURAS
Figura 1 - Modelo Conceitual Stank et al. (2001) .................................................................... 56
Figura 2 - Modelo Conceitual Min et al. (2005 ........................................................................ 58
Figura 3 – Modelo conceitual Nyaga et al. (2010) ................................................................... 59
Figura 4 – Modelo Conceitual .................................................................................................. 63
Figura 5 – Modelo de pesquisa ................................................................................................. 74
QUADROS
Quadro 1 – Dimensões de intensidade do relacionamento ....................................................... 37
Quadro 2 – Elementos do relacionamento colaborativo ........................................................... 46
Quadro 3 - Benefícios esperados da colaboração para o operador logístico ............................ 53
Quadro 4 – Variáveis relacionadas à intensidade do relacionamento ...................................... 71
Quadro 5 – Variáveis relacionadas aos benefícios do relacionamento colaborativo ............... 72
GRÁFICOS
Gráfico 1 – Percentuais dos custos logísticos para pagamento de terceiros ............................. 14
Gráfico 2 – Faturamento total e quantidade de PSL’s no Brasil .............................................. 15
Gráfico 3 – Tempo de mercado do PSL’s no Brasil ................................................................. 16
Gráfico 4 – Há quantos anos embarcadores utilizam PSL’s nos EUA ..................................... 17
Gráfico 5 - Qual a importância de construir relacionamentos estratégicos para a estratégia da
sua empresa, numa escala de 1 a 10? ....................................................................................... 17
Gráfico 6 – Por que terceirizar? ................................................................................................ 27
Gráfico 7 – Cargo dos Respondentes ....................................................................................... 82
Gráfico 8 – Área de atuação dos respondentes ......................................................................... 83
Gráfico 9 – Gráfico scatter plot do 1º modelo de regressão (Eficiência Operacional) .......... 105
Gráfico 10 - Gráfico scatter plot do 2º modelo de regressão (Desempenho) ......................... 106
Gráfico 11- Gráfico scatter plot do 3º modelo de regressão (Resultado Financeiro) ............ 106
9
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Percepção sobre fatores de sucesso do relacionamento nos EUA .......................... 16
Tabela 2 - Comparação das características dos Operadores Logísticos e Prestadores de
Serviços Logísticos Tradicionais. ............................................................................................. 24
Tabela 3 – Relatório dos benefícios mensuráveis do uso de OL’s ........................................... 28
Tabela 4 – Motivos para a terceirização ................................................................................... 28
Tabela 5 – Quantidade de clientes e parceiros ......................................................................... 83
Tabela 6 – Representatividade do cliente escolhido na receita do operador ............................ 84
Tabela 7 – Posição do cliente escolhido em relação aos outros clientes do operador em termos
de receita ................................................................................................................................... 84
Tabela 8 – Estatística descritiva dos Elementos do Relacionamento ....................................... 86
Tabela 9 - Estatística descritiva das variáveis de intensidade do relacionamento.................... 88
Tabela 10 – Estatística descritiva das variáveis relacionadas aos benefícios do relacionamento
.................................................................................................................................................. 90
Tabela 11 – Estatística descritiva dos riscos associados ao relacionamento ............................ 90
Tabela 12 – Análise fatorial dos atributos de intensidade ........................................................ 93
Tabela 13 – Correlação entre os elementos do relacionamento ............................................... 96
Tabela 14 – Resultado do teste da hipótese 1 ........................................................................... 98
Tabela 15 – Análise fatorial dos benefícios do relacionamento ............................................. 103
Tabela 16 - Resultado do teste da hipótese 2.......................................................................... 105
Tabela 17 - Resultado do teste da hipótese 2 (desconsiderando observações outliers) ......... 107
Tabela 18 – Correlação entre as dimensões de intensidade do relacionamento ..................... 110
Tabela 19 – Resultado do teste de hipótese 3 ......................................................................... 111
Tabela 20 – Resumo dos resultados ....................................................................................... 116
10
SUMÁRIO
1. Introdução ......................................................................................................................... 13
1.1 Objetivos do Estudo ................................................................................................... 13
1.2 Relevância do Estudo ................................................................................................. 14
1.3 Delimitação do Estudo ............................................................................................... 18
1.4 Organização do Estudo .............................................................................................. 18
2. Revisão Bibliográfica ....................................................................................................... 20
2.1 Contexto Logístico ..................................................................................................... 20
2.2 A Indústria da terceirização logística ......................................................................... 22
2.3 Origem e Definição .................................................................................................... 23
2.4 Razões para terceirizar ............................................................................................... 25
2.5 Evolução do conceito de terceirização até colaboração ............................................. 29
2.6 Relacionamento Colaborativo .................................................................................... 31
2.6.1 Classificação do Relacionamento ....................................................................... 31
2.6.2 Intensidade do Relacionamento .......................................................................... 33
2.6.3 Elementos do relacionamento colaborativo ........................................................ 38
2.6.4 Resultados da colaboração.................................................................................. 49
2.6.5 Benefícios ........................................................................................................... 49
2.6.6 Riscos ................................................................................................................. 54
2.7 Modelos de relação entre elementos da colaboração, intensidade do relacionamento e
resultados ................................................................................................................................ 55
2.7.1 Modelo de Stank et al. (2001) ............................................................................ 56
2.7.2 Modelo de Min et al. (2005) ............................................................................... 57
2.7.3 Modelo de Nyaga et al. (2010) ........................................................................... 58
2.8 Resumo e Modelo Conceitual .......................................................................................... 60
3. Metodologia ...................................................................................................................... 64
3.1 Tipo de pesquisa ............................................................................................................... 64
3.1.1 Entrevistas com especialistas.............................................................................. 65
11
3.1.2 Pesquisa quantitativa .......................................................................................... 66
3.2 Universo e Amostra .......................................................................................................... 66
3.3 Perguntas de Pesquisa ....................................................................................................... 67
3.4 Coleta de dados ................................................................................................................. 67
3.5 Questionário ..................................................................................................................... 68
3.6 Operacionalização das variáveis ....................................................................................... 69
3.6.1 Variáveis do perfil demográfico ......................................................................... 69
3.6.2 Elementos do relacionamento ............................................................................. 70
3.6.3 Variáveis associadas à intensidade do relacionamento ...................................... 71
3.6.4 Variáveis associadas aos benefícios do relacionamento colaborativo................ 72
3.6.5 Variáveis associadas aos riscos do relacionamento colaborativo ....................... 73
3.7 Modelo de pesquisa .......................................................................................................... 73
3.8 Tratamento dos dados ....................................................................................................... 73
3.8.1 Identificação de casos incomuns ........................................................................ 75
3.8.2 Análise descritiva dos dados demográficos ........................................................ 75
3.8.3 Análise fatorial exploratória ............................................................................... 75
3.8.4 Regressão linear múltipla ................................................................................... 77
3.8.5 Limitação da pesquisa ........................................................................................ 80
4. Resultados: apresentação e análise ................................................................................... 82
4.1 Perfil da amostra ............................................................................................................... 82
4.2 Estatística descritiva das variáveis ................................................................................... 85
4.3 Teste da hipótese 1 ........................................................................................................... 91
4.3.1 Análise fatorial exploratória ............................................................................... 91
4.3.2 Análise de regressão linear multivariada ............................................................ 95
4.4 Teste da hipótese 2 ......................................................................................................... 101
4.4.1 Análise fatorial ................................................................................................. 102
4.4.2 Análise de regressão linear multivariada .......................................................... 104
4.5 Teste da hipótese 3 ......................................................................................................... 110
4.5.1 Análise de regressão linear multivariada .......................................................... 110
5. Resumo e conclusões ...................................................................................................... 113
5.1 Resumo do estudo ........................................................................................................... 113
12
5.2 Conclusões ...................................................................................................................... 115
5.3 Contribuições da pesquisa .............................................................................................. 120
5.4 Sugestões para pesquisas futuras .................................................................................... 121
Referência bibliográfica ......................................................................................................... 122
Apêndice A - Questionário ..................................................................................................... 127
Apêndice B – Análise de resíduos dos modelos de regressão linear do teste da hipótese 1 .. 131
Apêndice C – Análise de resíduos dos modelos de regressão linear do teste da hipótese 2 .. 132
Apêndice D – Análise de resíduos dos modelos de regressão linear do teste da hipótese 3 .. 133
13
1. INTRODUÇÃO
A logística vem assumindo uma função estratégica que adiciona valor às empresas, sendo
muitas vezes vista como fonte de vantagem competitiva. O dinâmico ambiente econômico
forçou as organizações a concentrarem seus esforços no core business em busca de melhores
resultados e menores custos. A logística, portanto, ao mesmo tempo em que tem sua
importância reconhecida, tem sido um alvo permanente de terceirização.
A popularidade da terceirização de atividades logísticas é resultado de benefícios para o
embarcador como redução de custos ou capital investido, melhora no nível de serviço, maior
eficiência e flexibilidade operacionais, especialização etc. Para atender essa demanda,
surgiram provedores logísticos especializados que ofereciam, inicialmente, serviços básicos
como transporte e armazenagem.
Com o tempo, as exigências dos contratantes quanto à variedade e complexidade dos serviços
aumentaram, dando origem a uma evolução na indústria. Surgem, então, os Operadores
Logísticos, foco de pesquisa deste trabalho. Além da prestação de serviços de maior valor
agregado, percebe-se a tendência de longo prazo nos relacionamentos entre embarcadores e
operadores logísticos. A terceirização de atividades logísticas muitas vezes desabrocha em
uma verdadeira parceria entre o cliente e o prestador de serviço.
Os relacionamentos colaborativos na terceirização logística são compostos por diversos
elementos típicos da parceria, que geram confiança, compromisso e dependência, aumentando
a intensidade da relação. Além disso, relacionamentos mais próximos podem trazer uma série
de benefícios para o embarcador e, principalmente, para o provedor de serviço. Por outro
lado, não podemos esquecer os riscos para o operador logístico de trabalhar de forma mais
próxima com um número limitado de clientes. Quais seriam então os fatores fundamentais do
relacionamento colaborativo e os resultados esperados desse tipo de relação no Brasil?
1.1 OBJETIVOS DO ESTUDO
A presente pesquisa possui dois objetivos de estudo. O primeiro é identificar os elementos
diferenciadores do relacionamento colaborativo entre o operador logístico e o embarcador e o
segundo é investigar os resultados alcançados ou esperados deste tipo de relação, sob a ótica
do operador.
14
O primeiro objetivo de identificar os elementos que diferenciam o relacionamento
colaborativo de um relacionamento convencional baseado em transações e, por esta razão,
chamado de transacional, visa entender os fatores principais da colaboração. Para tanto, foram
levantados os principais elementos encontrados na literatura que foram testados a fim de
identificar os fatores mais importantes para a colaboração no setor de operadores logísticos no
Brasil.
Em segundo lugar, essa pesquisa almeja identificar os principais resultados da colaboração
sob a ótica do operador. Os resultados podem tomar tanto a forma de benefícios, onde foram
investigadas as principais recompensas da colaboração para o operador, quanto de riscos,
onde foram buscados os principais custos percebidos pelo operador quando o relacionamento
não transcorre de acordo com as expectativas.
1.2 RELEVÂNCIA DO ESTUDO
Cada vez mais a terceirização logística está sendo considerada como uma alternativa
estratégica para as empresas que desejam melhores serviços, ao mesmo tempo em que buscam
eficiência operacional e redução de custos. Dados de COPPEAD (2003) indicam que o índice
de terceirização logística no Brasil saltou de 41% para 60% entre 1998 e 2003. A pesquisa de
2009 mostra que esse índice aumentou ainda mais. No Brasil, 63% dos custos logísticos são
utilizados para pagamento de terceiros como mostra o Gráfico 1, retirado do Panorama
Terceirização Logística no Brasil – COPPEAD (2009a).
Gráfico 1 – Percentuais dos custos logísticos para pagamento de terceiros
Fonte: Panorama Terceirização Logística no Brasil 2009 – COPPEAD
65% 63% 62%
47%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Europa Brasil Ásia
Pacífico
América do
Norte
15
Outra evidência da crescente importância da terceirização logística é o rápido crescimento dos
prestadores de serviços logísticos, especialmente em termos de faturamento. No período entre
2007 e 2009, o número de prestadores de serviços logísticos cresceu de 128 para 165 e a
receita total do setor aumentou 44,7%, como mostra o Gráfico 2 (PANORAMA, 2010a).
Gráfico 2 – Faturamento total e quantidade de PSL’s no Brasil
Fonte: Panorama Operadores Logísticos e Ferrovias 2010 – Instituto ILOS
A relevância da presente pesquisa também está na tendência dos relacionamentos mais
próximos. Na pesquisa “3PL Results and Findings of the 15th Annual Study” de Langley
(2010), 46% dos embarcadores americanos confessaram que estão reduzindo ou consolidando
o número de operadores usados. Do ponto de vista do prestador de serviço, esse número sobe
para 73%, ou seja, 73% dos operadores logísticos têm a percepção de que os embarcadores
estão reduzindo o número de operadores. Considerando que 89% dos embarcadores e 97%
dos prestadores de serviços nos EUA estão satisfeitos com o relacionamento (LANGLEY,
2010), a redução do número de operadores por cliente é um indicativo de que as relações entre
o tomador e o provedor de serviço estão mais próximas.
A pesquisa de Langley (2010) investigou também a percepção dos contratantes e contratados
com relação a existência de alguns fatores de sucesso que tornam o relacionamento
embarcador-operador o melhor possível. A Tabela 1 mostra o percentual de embarcadores e
prestadores de serviços logísticos que citaram cada fator.
R$ 1,5 R$ 3,4 R$ 4,7 R$ 6,0 R$ 10,2 R$ 16,4 R$ 21,3 R$ 21,7 R$ 26,6 R$ 38,5
98 107
124 114 112 118
133 122 128
165
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Receita total dos PSL's (Bilhões de R$) Quantidade de PSL's
16
Tabela 1 – Percepção sobre fatores de sucesso do relacionamento nos EUA
Fator de sucesso do
relacionamento
Perspectiva do embarcador
(% de respondentes)
Perspectiva do
prestador de serviço (% de respondentes)
Abertura, transparência e boa
comunicação 70% estão satisfeitos 64% estão satisfeitos
O operador logístico possui
agilidade e flexibilidade para
atender necessidades de mudança
correntes ou futuras
72% concordam 98% acham que essa é a
expectativa do cliente
Interesse no compartilhamento de
ganho entre operadores logísticos
e embarcadores 56% estão interessados
52% acham que seus
clientes estão
interessados
Interesse na colaboração com
outras empresas, até mesmo
competidores, para atingir
melhorias nos custos logísticos e
nível de serviço
68% estão interessados 80% estão interessados
Fonte: Langley (2010)
O interesse pelo relacionamento colaborativo pode ser consequência do amadurecimento do
setor de operadores logísticos. Como mostra o Gráfico 3, o tempo de mercado dos prestadores
de serviços logísticos tem aumentado no Brasil. Além disso, os embarcadores estão mais
experientes na utilização de terceiros. Em média, os embarcadores americanos já possuem
operador logístico há 13 anos, como evidencia o Gráfico 4 de forma desagregada.
Gráfico 3 – Tempo de mercado do PSL’s no Brasil
Fonte: ILOS (2010)
0% 20% 40% 60% 80% 100%
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
até 5 anos
5 a 10 anos
10 a 15 anos
15 a 30 anos
30 ou mais anos
17
Gráfico 4 – Há quantos anos embarcadores utilizam PSL’s nos EUA
Fonte: Langley (2010)
Por último, o Panorama (2009b) investiga empresas brasileiras de diversos setores sobre o
grau de importância de algumas ações para a estratégia da empresa. Ao questionar sobre o
grau de importância de construir relacionamentos estratégicos, 108 respondentes avaliaram
como 7,5 a nota da importância, em uma escada de 1 a 10. O resultado da pesquisa encontra-
se no Gráfico 5.
Gráfico 5 - Qual a importância de construir relacionamentos estratégicos para a
estratégia da sua empresa, numa escala de 1 a 10?
Fonte: Panorama Tecnologia da Informação no Supply Chain 2009 – COPPPEAD
1 a 3 anos
10%
4 a 7 anos
15%
8 a 10 anos
23%
11 a 2 anos
35%
21 a 30 anos
17%
1 a 5
22%
6
9%
7
16% 8
17%
9
16%
10
20%
18
Os dados apresentados nesta seção evidenciam a importância do tema no meio corporativo; no
entanto, pesquisadores acadêmicos percebem que tem se dado pouca atenção empírica para a
relação entre prestadores de serviços logísticos e seus clientes (MURPHY E POIST, 2000;
LIU e LYONS, 2011). Dessa forma, esta pesquisa possui também grande relevância
acadêmica, pois contribui com um tema pouco explorado na teoria.
1.3 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
Embora o tema estudado possua relevância tanto para embarcadores quanto prestadores de
serviços logísticos, uma vez que o relacionamento colaborativo acontece entre ambos, a
presente pesquisa delimita-se a estudar a questão do ponto de vista do prestador de serviço.
Além disso, a pesquisa se restringirá a prestadores de serviço do tipo Operador Logístico, de
acordo com definição publicada pela revista Tecnologística e apresentada na seção 2.2.1 do
presente estudo. A seleção do conjunto de empresas alvo do estudo foi baseada na lista de
Operadores Logísticos atuantes no Brasil, publicada na revista em 2011.
1.4 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
Para facilitar a compreensão da estrutura da dissertação e dar ao leitor uma sinopse dos
capítulos do presente estudo, uma explicação do conteúdo tratado em cada um dos cinco
capítulos será fornecida a seguir.
O capítulo 1, no qual esta seção está inserida, inicia-se com uma introdução e breve
explicação do contexto em que o trabalho foi desenvolvido com o intuito de situar o leitor e
despertar seu interesse sobre a pesquisa. Em seguida, apresentam-se os objetivos do estudo, a
sua relevância e a sua delimitação, além da presente seção que trata da disposição dos
capítulos.
No segundo capítulo encontra-se a estrutura teórica em que se baseia o trabalho. A revisão de
literatura aborda o contexto logístico, em seguida apresenta a indústria dos Operadores
Logísticos para então abordar o principal tema que são os relacionamentos colaborativos entre
o embarcador e o prestador de serviços logísticos. Entre as referências utilizadas, podem-se
citar livros, pesquisas acadêmicas, estudos realizados por institutos de pesquisa, revistas
especializadas, entre outros. Ao final desse capítulo, descreve-se o modelo conceitual
utilizado como base para a pesquisa de campo.
19
O capítulo 3 descreve a metodologia utilizada na pesquisa. Nessa seção, é descrito o tipo de
pesquisa em que este estudo se enquadra, são apresentadas as perguntas de pesquisa, assim
como a forma de coleta dos dados e a descrição do questionário. Este capítulo também traz
informações sobre a amostra, sobre as variáveis investigadas e como os dados foram tratados
para se chegar às conclusões do estudo, descrevendo os testes estatísticos utilizados na
presente pesquisa.
Em seguida, o capítulo 4 apresenta os resultados dos testes estatísticos e faz uma breve análise
de cada resultado à luz da teoria. Esta seção inicia apresentando o perfil da amostra e em
seguida discute os resultados dos testes de cada uma das três hipóteses.
Por último, o quinto capítulo conclui o estudo apresentando um breve resumo, as principais
conclusões e implicações do estudo, as contribuições da pesquisa para o meio acadêmico e
gerencial e, finalmente, apresenta sugestões para pesquisa futuras.
20
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Este capítulo apresenta a fundamentação teórica do presente estudo e está divido em três
etapas.
Na primeira parte, será feita uma contextualização do ambiente logístico, no qual o objeto de
pesquisa deste estudo está inserido. O objetivo dessa etapa é mostrar os fatores,
principalmente econômicos, que levaram as empresas a fazer uso da terceirização de funções
logísticas.
Em seguida, será apresentada a indústria da terceirização logística mostrando sua origem e
definindo o termo Operador Logístico. Na segunda etapa da revisão também serão mostradas
as principais razões para terceirizar e como a terceirização evoluiu para uma forma mais
colaborativa.
Por último, o relacionamento colaborativo será tratado de forma mais direta, abordando os
temas que serão efetivamente utilizados no modelo conceitual. Na última etapa da revisão
bibliográfica, serão apresentadas diferentes formas de classificação do relacionamento e a
intensidade do relacionamento. Elementos do relacionamento colaborativo, assim como
resultados (riscos e benefícios) esperados da colaboração serão identificados e definidos. Esta
etapa também apresenta modelos conceituais encontrados na literatura que relacionam, de
alguma forma, os elementos, a intensidade e os resultados do relacionamento colaborativo.
Finalmente, esta etapa é concluída com o modelo conceitual usado como base no presente
estudo.
2.1 CONTEXTO LOGÍSTICO
Stank e Daugherty (1997) declaram que durante as décadas de 80 e 90, as organizações se
depararam com demandas por serviços logísticos melhores, mais rápidos e mais baratos. Isso
se deveu a mudanças econômicas, que, segundo Fleury (2000), criaram novas exigências
competitivas tornando as operações logísticas cada vez mais complexas e demandantes.
Segundo o autor, as principais mudanças econômicas que afetaram a logística nas duas
últimas décadas foram:
Globalização – com a crescente integração da economia mundial e a desregulamentação de
mercados, as organizações podem comprar e vender em qualquer local do planeta,
aumentando a complexidade logística, dado o incremento na quantidade de clientes,
21
fornecedores, locais para suprimento e distribuição, distâncias percorridas, e as barreiras
culturais e regulatórias que as empresas devem vencer.
Aumento das incertezas econômicas – em um mundo onde mudanças ou crises nacionais
tendem a espalhar-se numa escala mundial, as incertezas econômicas são reflexo de alterações
cambiais, recessão, mudanças na regulamentação etc. As incertezas, frutos da
interdependência e volatilidade econômicas, criam dificuldades para previsão de vendas e
planejamento de atividades logísticas.
Proliferação de produtos – com o objetivo de diferenciação, as empresas lançam novos
produtos com frequência. Visto que a logística é responsável por disponibilizar o produto
certo na hora certa e no local certo, quanto maior o portfólio de produtos, mais complexo seu
processo de entrega.
Menores ciclos de vida – as rápidas mudanças na tecnologia fazem com que os produtos
sejam facilmente substituídos por outros mais modernos e atrativos. A redução nos ciclos de
vida aumenta o risco de obsolescência do estoque, forçando a logística a reduzir os níveis de
estoque sem deixar faltar produto para o cliente.
Maior exigência de serviços – o consumidor está cada vez mais exigente quanto ao nível de
serviço esperado das empresas. O preço e a qualidade dos produtos não são mais
diferenciadores, desafiando a logística a lidar com a pressão por uma maior consistência,
frequência e velocidade de entrega de seus produtos.
“Em seu conjunto, esse grupo de mudanças econômicas vem transformando a visão
empresarial sobre Logística, que passou a ser vista não mais como uma simples atividade
operacional, um centro de custos, mas sim como uma atividade estratégica, uma ferramenta
gerencial, fonte de vantagem competitiva.” (FLEURY, 2000, p. 29)
No Brasil, a estabilização econômica trazida pelo plano real em 1994 despertou as grandes
organizações para a importância fundamental da logística na criação e manutenção da
vantagem competitiva, como lembram Fleury e Wanke (2003). Segundo os autores, a logística
brasileira vem constituindo-se em um negócio de grandes proporções que evoluiu muito
22
rápido nos últimos anos. Hoje, os custos logísticos correspondem a cerca de 11,6% do PIB
brasileiro e, no âmbito microeconômico, 8,3% da receita líquida das empresas.1
Fleury e Ribeiro (2003) acrescentam que os investimentos em logística são cada vez mais
necessários, dado o aumento da complexidade da cadeia de suprimentos. No entanto, a
logística, muitas vezes, não faz parte do core business das empresas e, nestes casos, várias
delas preferem terceirizar todas ou algumas das atividades logísticas para poderem
concentrar-se no seu próprio negócio. Stank e Daugherty (1997) concordam que a demanda
por melhores serviços logísticos e, ao mesmo tempo, pela redução de custos, resultaram na
decisão dos produtores de focar na sua core compentence e terceirizar as atividades logísticas.
A próxima seção aborda, então, a indústria da terceirização logística, mais especificamente os
operadores logísticos que, segundo Murphy e Poist (2000), é uma das principais questões na
gestão logística contemporânea.
2.2 A INDÚSTRIA DA TERCEIRIZAÇÃO LOGÍSTICA
Langley (2010) alerta que embarcadores consideram a logística e o supply chain management
como fatores de sucesso do negócio em geral. Muitos deles afirmam que operadores logísticos
estão ajudando-os a alcançar seus objetivos relacionados a serviço, custo e satisfação do
cliente. Segundo a declaração de um executivo de supply chain publicada na pesquisa de
Langley (2010), atualmente os negócios estão tendo que lidar com a alta volatilidade da
economia, tornando a flexibilidade e a capacidade de adaptação componentes fundamentais
para o sucesso. Para o executivo, o uso de operadores logísticos pode ser um recurso bastante
útil no esforço de manter a cadeia de suprimentos flexível e adaptável.
Com o objetivo de compreender melhor essa indústria, serão apresentados nesse capítulo a
origem dos operadores logísticos e a definição desse segmento, assim como as razões para a
terceirização e as especificidades da terceirização colaborativa. A finalidade dessa seção é
evidenciar como o relacionamento colaborativo tornou-se um componente importante no
desempenho e futuro dos operadores logísticos.
1 Panorama Logístico. Custos Logísticos no Brasil – Instituto ILOS 2010.
23
2.3 ORIGEM E DEFINIÇÃO
Dado o atual contexto logístico, com toda sua complexidade e importância competitiva,
Barros (2009) observa que, nos últimos anos, empresas de todo o mundo buscaram formas
mais eficientes para conduzir suas operações logísticas. Uma das alternativas encontradas
para essa reestruturação foi a terceirização dos serviços logísticos, fazendo com que optassem
por entregar aos prestadores de serviços logísticos desde as atividades operacionais até as
mais estratégicas e de gestão.
De acordo com Bowersox (1990), quatro forças criaram um ambiente favorável para o
surgimento da terceirização logística. (1) o ambiente político-legal dos anos 1980, que
estimulou o desenvolvimento de práticas de serviço integrado; (2) o surgimento da tecnologia
da informação; (3) a ênfase em organizações mais enxutas, levando os gestores a buscar
especialistas externos para resolver problemas e questões de desempenho; (4) um ambiente
cada vez mais competitivo, forçando os players a fazer tudo que podem para reduzir seus
custos. Fleury e Ribeiro (2003) também listaram uma série de fatores que contribuíram para o
crescimento da indústria de operadores logísticos. Dentre eles estão o amplo movimento de
terceirização, patrocinado pelas empresas industriais e comerciais a partir da década de 80, a
crescente importância do serviço ao cliente, novos padrões de relacionamento nas cadeias de
suprimento e a maior disponibilidade de tecnologia de informações para aplicações logísticas.
Ashenbaum, Maltz e Rabinovich (2005) declaram que os prestadores de serviços logísticos
foram identificados como uma indústria independente no final dos anos 80 e desde então só
cresce o número de estudos nesse setor de serviço. Knemeyer e Murphy (2005) chamam a
atenção, no entanto, para um desafio enfrentado pelos crescentes estudos empíricos: o
emprego de diferentes definições para o termo Operador Logístico. Para amenizar este
problema, os parágrafos seguintes buscam uma definição criteriosa desse setor.
De acordo com Mattos (2006) empresas que prestam qualquer tipo de serviços logísticos, os
chamados prestadores de serviços logísticos, são referenciadas de diferentes formas na
literatura: “terceiros provedores de serviços logísticos” (3PL ou third-party logistics
providers), “empresas de logística contratadas” (contract logistics companies), “provedores
de logística integrada” (integrated logistics providers), “alianças logísticas” (logistics
alliances) e “operadores logísticos” (logistics operators). Segundo o autor, cada expressão é
usada com diferentes objetivos e significados. Para o presente estudo, a expressão mais
24
adequada é “operador logístico” e faz-se necessário delimitar as condições que fazem um
prestador de serviço logístico seja considerado um operador.
Fleury (1999) compara os operadores logísticos com os demais prestadores de serviços.
Segundo o autor, os operadores são capazes de oferecer serviços logísticos integrados de
forma personalizada, atendendo grande parte das necessidades logísticas de seus clientes,
como mostra a Tabela 2.
Tabela 2 - Comparação das características dos Operadores Logísticos e Prestadores de
Serviços Logísticos Tradicionais.
Provedor de Serviços Tradicionais Operador Logístico Integrado
Oferece serviços genéricos – commodities Oferece serviços sob medida –
personalizados
Tende a concentrar em uma única atividade
logística: transporte, estoque ou
armazenagem
Oferece múltiplas atividades de forma
integrada: transporte, estoque e
armazenagem.
O objetivo da empresa contratante do serviço
é a minimização do custo específico da
atividade contratada.
O objetivo da contratante é reduzir os custos
totais da logística, melhorar os serviços e
aumentar a flexibilidade.
Contratos de serviços tende, a ser de curto a
médio prazos (6 meses a 1 ano).
Contratos de serviços tendem a ser de longo
prazo (5 a 10 anos).
Know-how tende a ser limitado e
especializado.
Possui ampla capacitação de análise e
planejamento logístico, assim como de
operação.
Negociações para os contratos tendem a se
rápidas (semanas) e em um nível
operacional.
Negociações para contrato tendem a ser
longas (meses) em um nível gerencial.
Fonte: Fleury (1999)
A definição de Operador Logístico (OL) que será utilizada como base para este trabalho foi
publicada pela revista especializada Tecnologística em 1999:
25
“Operador Logístico é o prestador de serviços logísticos especializado em gerenciar
e executar todas ou parte das atividades logísticas nas várias fases da cadeia de
abastecimento de seus clientes, agregando valor aos produtos dos mesmos, e que
tenha a competência para, no mínimo, prestar simultaneamente serviços nas três
atividades básicas de controle de estoque, armazenagem e gestão de transportes”
(TECNOLOGÍSTICA, 1999, ao IV, n.39, p. 34)
2.4 RAZÕES PARA TERCEIRIZAR
Os motivos que levam as empresas a deixarem suas atividades logísticas nas mãos de
prestadores de serviços logísticos são diversos e constituem tema de vários estudos. Lynch
(2000) afirma que existem muitas razões para terceirizar funções logísticas e muitas dessas
razões são únicas para organizações ou setores específicos. Mas, de um modo geral, existe
uma série de vantagens na subcontratação de serviços logísticos. A seguir, estão definidas as
motivações da terceirização destacadas pelo autor:
Retorno sobre os ativos – ao reduzir os investimentos em instalações e equipamentos, os
retornos são aumentados significativamente e o capital pode ser investido em
empreendimentos que fazem parte do negócio principal.
Produtividade do pessoal – a utilização de pessoal pode ser mais eficiente quando se
concentra no core business, uma vez que menos pessoas terão que ser treinadas em menos
habilidades ao aumentar o nível de expertise.
Flexibilidade - à medida que as características do mercado e do produto mudam, as
necessidades logísticas também mudam e a utilização de um prestador de serviços logísticos
reduz o risco de obsolescência de instalações e equipamentos.
Considerações empregatícias – questões sindicalistas são reduzidas ao usar mão-de-obra de
terceiros.
Custo – para muitos embarcadores, os custos operacionais são as considerações mais
importantes na terceirização. Além dos savings em investimento, os tomadores de serviço
esperam que as instalações externas operem a baixo custo e alcancem economias de escala
que não seriam possíveis internamente.
Considerações políticas e de gestão – é mais fácil gerir um ou um número limitado de
prestadores de serviços do que administrar uma série de funções individuais internamente.
26
Serviço ao cliente e serviço especializado – o foco na satisfação do cliente tem grande
impacto nas práticas logísticas fazendo com que a especialização se torne regra.
Tecnologia da informação – quando recursos tecnológicos são escassos ou possui baixa
prioridade na organização, a utilização de provedores de serviços que já possuem os sistemas
necessários ou a habilidade de desenvolvê-los pode ser vantajosa.
Os prestadores de serviços logísticos – o aumento da maturidade das empresas de logística,
que hoje utilizam sistemas integrados, possuem instalações, conhecem técnicas de manuseio
de material e possuem profissionais especializados, implica melhores qualificações do que o
embarcador na função de distribuição do produto.
Bolumole (2001) concorda que as organizações terceirizam suas funções logísticas por
variados motivos, mas destaca como razão principal a percepção da falta de expertise logística
in house necessária para gerir operações de distribuição de forma centralizada, ou seja, de
forma mais eficiente. Em sua pesquisa, a autora identificou outras razões operacionais para
terceirizar as atividades logísticas como a necessidade de conseguir volume com produtos
complementares e consolidação, acesso às competências e instalações existentes,
disseminação de riscos, eficiência operacional e redução de custos fixos.
Jiang, Frazier e Prater (2006) acreditam que a principal razão para a terceirização logística é a
eficiência de custo, concordando com Lynch (2000). De acordo com a pesquisa, empresas que
terceirizavam suas atividades logísticas possuíam vantagens significantes em eficiência de
custo comparado com seus concorrentes que não faziam uso da terceirização. Barros (2009)
argumenta que muitos embarcadores entregam suas atividades logísticas aos prestadores de
serviços logísticos, pois estes poderiam aperfeiçoar suas operações com maior habilidade e
conhecimento, gerando alguma economia. A autora apresenta alguns exemplos de economia
como: os operadores logísticos podem agrupar a carga de um cliente com a de outras
empresas, conseguindo reduzir o custo da tonelada transportada.
Wilding e Juriado (2004) discordam de que a redução de custos seja o principal fator para a
terceirização. Para os autores, custos são um fator qualificador e não ganhador de pedido uma
vez que as organizações, ao contratar prestadores de serviços logísticos, já assumem de
antemão baixos custos logísticos e suas decisões de terceirização são tomadas com base em
fatores de serviço.
27
Esses autores investigaram a percepção de clientes da terceirização logística na indústria
europeia de bens de consumo. A pesquisa evidencia que as principais motivações para a
terceirização envolvem serviço e custos, sendo que o primeiro é mais representativo que o
segundo. Dentre as possíveis razões para contratar serviços logísticos, as principais são
competências dos operadores, flexibilidade operacional, redução de custo e foco no core
business. O resultado da pesquisa, que avaliou 50 respostas de organizações do setor de bens
de consumo no Reino Unido, França e Alemanha, está ilustrado no Gráfico 6.
Gráfico 6 – Por que terceirizar?
Fonte: Winding e Juriado (2004)
Langley (2010) apresenta um relatório com a mensuração dos benefícios do uso de operadores
logísticos do ponto de vista de embarcadores americanos. Os resultados relatados pelos
embarcadores sobre redução de custos logísticos, redução de ativos logísticos e redução de
custos de estoque foram consistentes com o relatório de 2009 e estão apresentados na Tabela
3.
No Brasil, também foi feito um estudo sobre os motivos pelos quais as empresas optam pela
terceirização logística. De acordo com COPPEAD (2009), o principal motivo que levam as
empresas a terceirizar a logística é a redução de custos, com 81% das respostas. A Tabela 4
apresenta o resultado da pesquisa realizada em 2008 com 118 empresas de diversos setores do
grupo das maiores em faturamento do país.
56%
54%
54%
50%
38%
18%
6%
8%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Competências dos OL's
Flexibilidade operacional
Redução de custos
Foco no core business
Evitar investimentos
Expansão para novos mercados
Mão de obra
Outros
Porcentagem de respostas
28
Tabela 3 – Relatório dos benefícios mensuráveis do uso de OL’s
Benefício Indicador
de melhoria
Redução de custos logísticos 15%
Redução de ativos logísticos fixos 25%
Redução de custos de estoque 11%
Média da duração
do ciclo do pedido
Mudança de: 17 dias
Para: 12 dias
Taxa de atendimento
do pedido
Mudança de: 73%
Para: 81%
Precisão no
atendimento do
pedido
Mudança de: 83%
Para: 89%
Fonte: Langley (2010)
Tabela 4 – Motivos para a terceirização
Motivos para terceirizar % de Citações
Reduzir custos 81%
Focar no core business 73%
Aumentar os níveis de serviço logístico 73%
Trazer maior eficiência na execução das atividades
operacionais 73%
Reduzir o investimento em ativos 72%
Adquirir maior flexibilidade nas operações logísticas 66%
Realizar serviços especializados de maior valor agregado 56%
Trazer maior know how para geração de novas soluções
logísticas 53%
Aumentar o controle das atividades logísticas 46%
Expandir mercados 43%
Melhorar as Tecnologias de Informação utilizadas 43%
Fonte: Panorama Terceirização Logística no Brasil 2009 – COPPEAD
29
Barros (2009) lembra, porém, que os motivos para terceirizar são diferentes para cada setor da
economia. Para as empresas do segmento químico e petroquímico, por exemplo, o mais
importante seria a “redução de custos”. Entre as empresas dos setores de bebidas, papel e
celulose e material de construção e decoração, tão importante quanto reduzir custos seria
também “aumentar os níveis de serviço logístico”. Já o motivo “redução do investimento em
ativos” é relevante para diversos setores, principalmente aqueles onde o veículo utilizado é
mais específico e, portanto, mais caro.
Conclui-se, portanto, que as razões para terceirizar são diversas e a importância de cada
motivação depende de diversos fatores, dentre os quais o país estudado e o setor de atuação da
organização.
2.5 EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE TERCEIRIZAÇÃO ATÉ COLABORAÇÃO
Bagchi e Virum (1996) declaram que organizações de sucesso focam no seu core business e
reforçam que no atual mercado dinâmico onde mudanças tecnológicas estão cada vez mais
rápidas, é quase sempre impossível para uma organização ser a melhor em tudo. A
terceirização de atividades logísticas ajuda as empresas a concentrar em algumas áreas
principais enquanto que os parceiros cuidam de outras áreas críticas do negócio. As atividades
que são mais comumente terceirizadas são transporte e armazenagem (BOWERSOX, 1990).
Bagchi e Virum (1996) reforçam que, muitas vezes, as alianças começam com a terceirização
do transporte e algumas funções de armazenagem.
Bagchi e Virum (1996) complementam, porém, que baseados em um desempenho superior
nas primeiras fases, o relacionamento frequentemente desabrocha em uma verdadeira parceria
englobando todos os elementos logísticos. Leahy et al. (1995) percebem que, durante a última
década, aconteceu uma dramática mudança do prestador de serviço logístico tradicional, em
que o prestador oferecia relativamente poucos serviços básicos em uma base transacional de
curto prazo para uma visão mais moderna caracterizada pelas ofertas de serviço abrangentes e
relacionamentos de longo prazo. Muitos embarcadores e clientes potenciais estão percebendo
que podem ganhar vantagem competitiva baseado na expertise e recursos oferecidos pelo
moderno prestador de serviço. Como resultado, é previsto um explosivo crescimento na
terceirização e a capacidade de gerir habilmente essas relações tornar-se-á cada vez mais um
diferencial logístico no futuro.
30
Ellram e Cooper (1990) chamam a atenção para os riscos da terceirização do ponto de vista do
tomador de serviço. Os riscos mais citados estão associados com a perda de controle das
funções logísticas, a perda da capacitação in house e a perda de contato com o cliente. Stank,
Crum e Arango (1999) colocam, então, o relacionamento colaborativo entre o embarcador e o
prestador de serviço como uma maneira de lidar com a perda de controle proveniente da
terceirização. A relação mais próxima permite que o contratante mantenha certo grau de
controle sobre as funções terceirizadas sem incorrer no comprometimento de investimentos.
Do ponto de vista do operador, os relacionamentos de curto prazo possuem foco na prestação
de serviços logísticos básicos. Esses serviços, por sua vez, são percebidos como commodity,
com baixa margem e pouca oportunidade de diferenciação (BOLUMOLE, 2003). A autora
declara, por outro lado, que relacionamentos entre embarcador e prestador de serviço de longo
prazo tendem a envolver responsabilidades de maior valor agregado à medida que os clientes
ganham confiança nas capacitações do prestador de serviço. As atividades de maior valor
agregado permitem, então, que o operador logístico seja mais integrado as estratégias e
operações dos seus clientes. Essas capacitações podem se tornar difíceis de serem replicadas
pelos clientes, aumentando a dependência no operador logístico e aumentando a probabilidade
de manter o relacionamento.
A pesquisa de Langley (2010) mostra que o futuro dos operadores logísticos dependerá da sua
capacidade de prover soluções inovadoras para os problemas logísticos e da cadeia de
suprimentos. Segundo o autor, os componentes mais importantes para o relacionamento entre
embarcadores e operadores serão a confiança necessária para alcançar padrões de qualidade e
vontade de compartilhar informações essenciais para desenvolver uma estratégia de cadeia de
suprimentos otimizada que reduza o custo total.
A terceirização logística, portanto, pode tomar diferentes formas e condições, desde um
contrato de transporte de curto prazo até acordos de aliança estratégica que contemplam todas
as atividades logísticas durante muitos anos (BAGCHI E VIRUM, 1996). Bowersox (1990)
também aponta algumas características que distinguem a terceirização convencional dos
arranjos cooperativos. Na compra tradicional, a terceirização é uma decisão de make or buy
guiada basicamente por considerações de custo. Já a aliança logística é um negócio especial
em que as partes buscam benefícios da sinergia de trabalhar juntos. Outra diferença é a
concentração em um relacionamento contínuo ao invés de uma série de transações únicas. No
31
relacionamento contínuo, é desenvolvido um alto nível de dependência que estimula maior
cooperação.
Segundo Bagchi e Virum (1996), a aliança logística indica um relacionamento próximo de
longo prazo entre o cliente e o prestador responsável por atender uma grande gama de
necessidades logísticas. Em uma aliança logística, as partes idealmente consideram-se entre si
como parceiras e ambas participam no planejamento e desenvolvimento de soluções logísticas
e mensuração de desempenho. Segundo os autores, alianças logísticas envolvem uma ampla
gama de serviços desempenhados pelo prestador a longo prazo e alguns arranjos avançados
incluindo customização de serviços específicos, como design e gestão de sistemas de
informações, e participação em decisões estratégicas como localização de instalações.
O próximo capítulo da revisão bibliográfica aprofunda o tema relacionamento colaborativo,
buscando classificar as relações e identificar os elementos e implicações da colaboração na
terceirização logística, principalmente sob a perspectiva do operador logístico.
2.6 RELACIONAMENTO COLABORATIVO
Conforme Oaks, Markham e Mehltretter (2004) a gestão dos relacionamentos, junto com a
gestão da complexidade e da mudança, é um fator de sucesso da nova cadeia de suprimentos.
Segundo os autores, a gestão eficaz da cadeia de suprimentos requer colaboração,
coordenação e cooperação além da fronteira da organização. As empresas e as pessoas, no
entanto, começam com metas e motivações diferentes, gerando o desafio de caminhar lado a
lado para um conjunto comum de objetivos. Os autores concluem que a forma como os
parceiros gerenciam seus relacionamentos pode consolidar ou desfazer uma aliança.
2.6.1 Classificação do Relacionamento
Ao longo dos anos, foram desenvolvidas diferentes classificações e modelos conceituais para
descrever as variadas formas de relacionamentos entre organizações (DAUGHERTY, 2011).
Historicamente, relacionamentos interorganizacionais têm sido categorizados dependendo de
onde se situam em um continuum de governança. A literatura de canais de marketing foi a
primeira a propor que a variação do relacionamento vai de transações “a distância de um
braço” (arm’s length) ou governança de mercado até integração vertical ou governança
hierárquica (GOLICIC, FOGGIN E MENTZER, 2003).
32
Heide (1994), em uma abordagem de canais, reconhece os dois extremos do espectro de
classificação do relacionamento entre formas de governança de mercado (intercâmbio sem
continuidade) e formas de governança de não mercado. O autor aponta dois tipos de
relacionamento em que formas deliberadas de governança substituem a “mão invisível” do
mercado. Além da forma unilateral da integração vertical, em que uma estrutura autoritária
proporciona a uma das partes a capacidade de desenvolver regras e impor decisões, o autor
também reconhece as relações cooperativas no meio do continuum. Esse tipo de
relacionamento, chamado de governança bilateral (HEIDE, 1994), é o foco desta pesquisa.
Golicic et al. (2003) alertam que os pesquisadores não são consistentes na seleção das
características que levam a diferentes estruturas de relacionamento. Cox (1996), por exemplo,
não usa a tradicional abordagem de governança e classifica o relacionamento de acordo com a
especificidade dos ativos e importância da competência na aquisição de bens e serviços. De
acordo com o autor, competências essenciais devem ser sempre mantidas internamente e
competências complementares de média especificidade de ativo seriam terceirizadas através
de um contrato externo que pode tomar diferentes formas. Cox (1996) também classifica os
relacionamentos em um contínuo que vai desde acordos do tipo arm’s length até fusões e
aquisições, passando por relacionamentos de parceria.
Lambert, Emmelhainz e Gardner (1999), por sua vez, identificam três tipos de parcerias
adicionais que estariam entre os extremos de relação à distância e joint venture. O fator que
diferencia esses três tipos é o nível de integração. No tipo I as organizações envolvidas
reconhecem a outra como parceira e, de forma limitada, coordenam atividades e
planejamentos. A parceria normalmente tem um foco de curto prazo e envolve somente uma
divisão ou função de cada organização. No tipo II, as organizações envolvidas vão da
coordenação de atividades para a integração de atividades. Embora não se espere que vá durar
para sempre, a parceria tem um horizonte de longo prazo. Múltiplas divisões e funções na
empresa são envolvidas na parceria. No tipo III, as organizações compartilham um
significativo nível de integração, cada parte vê a outra como a extensão da sua própria
organização e não existe uma data final para a existência da parceria.
Halldórsson e Skjøtt-Larsen (2004) acrescentam aos estudos de Cox (1996) uma perspectiva
de relação com prestadores de serviços logísticos. Os autores partem da base do continuum de
classificação do relacionamento de acordo com a importância da competência e especificidade
do ativo para propor quatro tipos ou níveis de relacionamentos: interação de mercado,
33
soluções logísticas customizadas, soluções logísticas em conjunto e soluções logísticas in
house.
Outra forma de classificação dos relacionamentos é adotada por Rinehart, Eckert e Handfield
(2004). Segundo os autores, a definição dos diferentes níveis de relacionamento depende de
fatores como confiança, frequência de interação e compromisso. Os autores identificam sete
diferentes tipos de relacionamento: transação não estratégica, relacionamento administrado,
relacionamento contratual, relacionamento de contrato de especialidade, parceria, joint
venture e aliança.
Como se pode notar, diversos autores partem de diferentes fatores para classificar os
relacionamentos interorganizacionais, baseando-se em diferentes tipologias. A quantidade de
tipos de relacionamentos identificados também varia nos estudos. De acordo com Golicic et
al. (2003) inconsistências na definição e uso de termos do relacionamento criaram problemas
para a interpretação e replicação dos resultados de pesquisas. Para evitar tais dificuldades, este
estudo investiga os fatores mais abordados na literatura para pesquisar o que Simatupang e
Sridharan (2002) chamam de intensidade do relacionamento. O objetivo é classificar o
relacionamento de acordo com seus níveis de confiança, compromisso e dependência, que
serão abordados na seção a seguir.
2.6.2 Intensidade do Relacionamento
A literatura propõe diferentes fatores que influenciam na intensidade do relacionamento.
Enquanto Lambert et al. (1999) afirmam que o grau de integração depende da propensão a
parceria, para Simatupang e Sridharan (2002) a intensidade da colaboração depende do
horizonte de impacto que o relacionamento possui no desempenho da cadeia. Esta seção
possui o intuito de reunir os principais fatores descritos na literatura, que servirão de variáveis
de pesquisa para acessar a intensidade do relacionamento dos operadores logísticos.
Bove e Johnson (2001) percebem a magnitude como força, proximidade ou qualidade do
relacionamento. Para os autores, a magnitude do relacionamento depende de confiança e
compromisso, ou seja, quanto mais percebida a presença de confiança e compromisso, mais
forte é o relacionamento. Golicic et al. (2003) também definem a magnitude do
relacionamento como extensão ou grau de proximidade ou de força do relacionamento entre
as organizações. De acordo com os autores, A magnitude entre duas ou mais organizações
ajuda a determinar o tipo de relacionamento que vão possuir. Além de confiança (honestidade
34
e benevolência) e compromisso (exercer esforço para a continuidade da relação), Golicic e
Mentzer (2006) acrescentam dependência (percepção de necessidade de manter o
relacionamento para atingir objetivos desejados) como dimensão do construto magnitude.
Rinehart et al. (2004) citam atributos chaves de distinção que diferenciam os tipos de
relacionamento. Além de confiança e compromisso, já citados no parágrafo acima, aqueles
autores também falam de freqüência da interação. Para eles, a dimensão dependência, citada
por Golicic e Mentzer (2006), está contida em compromisso. Na prática, o relacionamento
desenvolvido significa interações de longo prazo construídas sobre confiança mútua e
comprometimento (MIN, ROATH, DAUGHERTY E GENCHEV, 2005). Slack e Lewis
(2009) concordam que o grau de interdependência dos parceiros está refletido na proximidade
ou grau de intimidade, entendimento e suporte mútuo que existe entre eles. Os autores
também abordam a dimensão compromisso quando afirmam que a intimidade depende da
crença de cada parceiro na atitude e na motivação do outro em manter o relacionamento.
Slack e Lewis (2009) acrescentam que quase toda a pesquisa na área dos relacionamentos
cliente-fornecedor ressalta o papel da confiança no momento de definir o escopo e os limites
para o relacionamento.
A seguir, estão definidas as dimensões da intensidade do relacionamento que serão adotadas
neste estudo:
2.6.2.1 Confiança
Bowersox (1990) afirma que para que uma parceria funcione, é preciso, dentre outras coisas,
construir confiança entre as organizações, determinando objetivos comuns, estabelecendo
regras e funções claras e medir desempenho de forma precisa. Leahy, Murphy e Poist (1995)
também acreditam que a confiança é um dos fatores determinantes no sucesso do
relacionamento. Lambert et al. (1999) concordam que em uma parceria forte, há uma
confiança implícita. Segundo os autores, confiança é quando cada parceiro acredita
completamente que o outro está totalmente comprometido com o seu sucesso a longo prazo.
Golicic e Mentzer (2006) definem confiança como vontade de contar com um parceiro em
que se acredita na sua honestidade e benevolência.
A confiança mútua proporciona uma base entre os parceiros colaborativos e podem levar a
troca de informações críticas de mercado (MIN e al., 2005). Estes autores lembram, no
entanto, que construir confiança não é fácil. A confiança entre parceiros deve ser conquistada,
35
uma vez que ela vem apenas depois do parceiro provar suas habilidades de oferecer soluções e
demonstrar lealdade. Segundo Slack e Lewis (2009), quanto maior o grau de confiança, maior
é a vontade de tornar-se vulnerável às ações do outro, mesmo que essa vulnerabilidade não
seja tão gravemente sentida por causa da existência de confiança. Se não houver o risco
envolvido em um relacionamento, não haverá a necessidade da confiança, e sem algum grau
de confiança existe pouca justificativa para assumir riscos com um parceiro.
2.6.2.2 Compromisso
Wilson (1995) define compromisso como o desejo de continuar o relacionamento e de
trabalhar para garantir sua continuidade. De acordo com Lambert et al. (1999), confiança não
basta para a gestão do relacionamento, o compromisso também é um componente
fundamental. Min et al. (2005) concordam que um relacionamento de longo prazo baseado na
confiança também requer comprometimento das partes envolvidas. Para os autores,
comprometimento implica que as partes sejam tolerantes em relação às deficiências do outro,
que cada um coopere e que não ajam de forma oportunista. Segundo Golicic e Mentzer
(2006), compromisso pode ser definido como a vontade de exercer esforço para continuidade
do relacionamento.
Portanto, enquanto a confiança diz respeito à crença na honestidade do outro, o compromisso
vai além, requerendo esforço e trabalho em busca da continuidade da relação.
2.6.2.3 Dependência
Um alto nível de dependência entre os parceiros levam a maior colaboração (HEIDE, 1994).
Para entender melhor esse construto, este autor mede a dependência do fornecedor através das
seguintes questões: (1) é relativamente difícil encontrar um novo cliente?; (2) encontrar novos
clientes traria um impacto negativo nos preços?; (3) se o relacionamento com algum cliente
terminar, isso traria problemas para a operação?.
Wilson (1995) afirma que a interdependência e desequilíbrio de poder são variáveis de
relacionamento importantes. O poder do cliente ou do fornecedor está associado com a
interdependência dos parceiros em um relacionamento. Desequilíbrio de poder acontece
quando um parceiro possui a capacidade de prover o outro com algo que ele não teria
normalmente, ou seja, está diretamente relacionado com o grau que um parceiro depende do
outro (WILSON, 1995).
36
Simatupang e Sridharan (2002) concordam que a interdependência é um conceito chave para
analisar a colaboração. Baseados na teoria de dependência do recurso, Rinehart et al. (2004)
também concordam com Wilson (1995) e interpretam o impacto da dependência em
diferentes tipos de relação. Seria de se esperar que as relações colaborativas operem em
condições de mútua dependência entre as partes e relações competitivas seriam resultado de
situações de desequilíbrio de poder/dependência.
Golicic e Mentzer (2006) concluem que a dependência é a percepção da necessidade de
manter o relacionamento para atingir os objetivos e está associada à magnitude da relação.
O Quadro 1 resume as dimensões da intensidade do relacionamento (confiança, compromisso
e dependência), expandindo os construtos.
Outras dimensões além de confiança, compromisso e dependência também foram utilizadas
na literatura para medir intensidade do relacionamento. Simatupang e Sridharan (2004), por
exemplo, propuseram três capacitadores de colaboração que refletem a intensidade da
interface operacional entre membros participativos chamados de compartilhamento de
informação, sincronização da decisão e alinhamento de incentivo. Os mesmos autores, no ano
seguinte, usaram essas três dimensões para desenvolver um instrumento de mensuração da
colaboração na cadeia de suprimentos. (SIMATUPANG E SRIDHARAN, 2005).
Bove and Johnson (2001), no entanto, afirmam que construtos como satisfação, informação,
comportamento amigável, cooperação etc. antecedem confiança e compromisso. Min et al.
(2005), Nyaga, Whipple e Lynch (2009) e Daugherty (2011) também reconhecem que
existem elementos antecedentes à colaboração. Na presente pesquisa, os construtos
antecedentes às dimensões de intensidade do relacionamento são chamados de elementos do
relacionamento colaborativo (LA LONDE E COOPER, 1989) e serão definidos na seção
seguinte.
37
Quadro 1 – Dimensões de intensidade do relacionamento
Definição da dimensão Referência Bibliográfica
1. CONFIANÇA
Confiança é a crença no compromisso do
outro, no caso, do cliente e pode ser
definida de diferentes formas:
Confiança no outro;
Percepção de que o outro trata de
forma honesta;
Percepção de que o outro trata de
forma justa;
Percepção de que o outro age de forma
proativa, buscando o melhor para o
relacionamento;
Percepção de sinceridade nas
promessas do outro;
Crença de que o outro não tiraria
vantagem de forma oportunista da
relação.
Bowersox (1990)
Leahy et al. (1995)
Lambert et al. (1999)
Min et al. (2005)
Golicic e Mentzer (2006)
Slack e Lewis (2009)
2. COMPROMISSO
Compromisso é o esforço próprio máximo
colocado na busca da continuidade da relação.
Wilson (1995)
Lambert et al. (1999)
Min et al. (2005)
Golicic e Mentzer (2006)
3. DEPENDÊNCIA
Dependência é a percepção dos dois membros do
relacionamento da necessidade de manter o
relacionamento para atingir objetivos. Algumas
definições usadas neste estudo:
Dependência mútua do operador e do cliente;
Percepção de que o cliente é essencial para o negócio
da empresa;
Percepção de que o operador é essencial para a
operação do cliente;
Percepção de que o prestador terá dificuldade em
recuperar o volume de vendas no caso do término do
relacionamento;
Percepção de que o cliente terá dificuldade em
encontrar outro prestador que atenda plenamente suas
necessidades no caso do término do relacionamento.
Heide (1994)
Wilson (1995)
Simatupang e Sridharan (2002)
Rinehart et al. (2004)
Golicic e Mentzer (2006)
38
2.6.3 Elementos do relacionamento colaborativo
Lambert et al. (1999) definem os componentes de gestão da parceria como atividades em
conjunto e processos usados para construir e sustentar uma parceria. As parcerias podem
falhar se os componentes não são implementados apropriadamente. A forma como os
parceiros irão colocar os componentes em prática e a sua gestão vão determinar como a
parceria opera. Wilson (1995) levanta através de pesquisa bibliográfica e empírica uma lista
de elementos básicos do relacionamento. O autor alerta, porém, que essa lista não esgota os
elementos do relacionamento uma vez que novas variáveis podem ser adicionadas por outros
pesquisadores que refletem fatores situacionais.
No presente estudo também levantou-se uma série de elementos do relacionamento
colaborativo ou antecedentes da colaboração, o que Min et al. (2005) chamam de tudo que
está envolvido no desenvolvimento de uma relação colaborativa. Após seleção dos elementos
mais representativos na literatura e agrupamento dos fatores similares, chegou-se a uma lista
de 14 elementos que antecedem a intensidade do relacionamento, que será detalhada a seguir:
2.6.3.1 Alinhamento de objetivos estratégicos
Wilson (1995) define o conceito de objetivos mútuos como o grau em que os parceiros
compartilham objetivos que só podem ser alcançados com ações conjuntas e com a
manutenção do relacionamento. Esses objetivos mútuos proporcionam uma forte razão para a
continuação da relação. O autor reconhece o compartilhamento de valores como um conceito
similar e mais amplo. Segundo Leahy et al. (1995), a consistência de valor, ou seja, o
compartilhamento de objetivos comuns é um fator determinante no sucesso do
relacionamento.
Oaks et al. (2004) concordam que para atingir os benefícios potenciais da colaboração, um
dos desafios é definir um grupo de objetivos conjuntos entre os parceiros que se alinhem com
os objetivos corporativos próprios e da outra parte.
Simatupang e Sridharan (2004) chamam esse construto de sincronia de decisão. Segundo os
autores, essa atividade envolve o alinhamento de objetivos estratégicos, políticas e métricas
entre os membros da cadeia. Tecnologias avançadas como sistema de suporte de decisão e
fórum virtual de discussão podem ser usados para implementar efetivamente a sincronização
de decisão. Na pesquisa de Min et al. (2005), os respondentes indicaram que um objetivo
39
estratégico claro leva ao sucesso dos arranjos colaborativos, pois proporciona foco para o
relacionamento e configura as interações para o alcance de recompensas e melhorias entre as
empresas. Segundo os autores, sem um roteiro como esse, resultados ótimos não podem ser
alcançados.
2.6.3.2 Medidas de desempenho em conjunto
Leahy et al. (1995) classificam a existência de um acordo sobre padrões de mensuração de
desempenho entre o fornecedor e o cliente como um dos fatores determinantes no sucesso do
relacionamento. Segundo Bagchi e Virum (1996), os fatores críticos de sucesso devem estar
alinhados com os objetivos de desempenho do cliente. Eles precisam ser definidos em
cooperação entre o embarcador e o prestador de serviço e devem refletir as expectativas dos
clientes do embarcador. Atenção particular deve ser dada para expectativas de serviço ao
cliente. Os autores reforçam ainda que os fatores críticos de sucesso devem ser precisamente
expressados, medidos e concordados por ambas as partes para evitar desavenças no futuro.
Para garantir o desempenho mútuo durante o relacionamento, é importante que os parceiros
submetam-se à fiscalização (STANL E DAUGHERTY, 1997). Min et al. (2005) concordam
que o sucesso dos esforços colaborativos não pode ser assegurado a menos que o desempenho
seja devidamente medido e monitorado. De acordo com os autores, métricas comuns devem
ser desenvolvidas e usadas para determinar recompensas para o sucesso dos esforços
colaborativos e também para identificar gaps de desempenho. Esse passo consiste na
identificação de variações entre os padrões de desempenho planejados e o que realmente
ocorreu (BAGCHI E VIRUM, 1996). Estes autores reforçam que baseado nos resultados
registrados, as causas dos gaps devem ser identificadas para que as barreiras para o bom
desempenho também sejam identificadas o mais cedo possível.
Bagchi e Virum (1996) reconhecem que o monitoramento e a mensuração de desempenho na
logística são geralmente limitados a atividades físicas e funções administrativas relacionadas.
Estes autores afirmam, porém, que para alianças logísticas isso não é o bastante. As
observações devem incluir também aspectos de como as relações interorganizacionais estão
trabalhando. Monitoramento e mensuração de desempenho devem estar concentrados em
áreas críticas, devem ser reportados em tempo hábil, os indicadores devem ser simples e
significativos, assim como incluir aspectos de qualidade e produtividade.
2.6.3.3 Compartilhamento de riscos e benefícios
40
Heide (1994) reconhece a importância de um sistema de incentivo na manutenção do
relacionamento. Segundo Leahy et al. (1995), o compartilhamento de riscos e benefícios é um
programa de incentivo que envolve a partilha dos benefícios e dos riscos entre o fornecedor e
o cliente em qualquer esforço de cooperação, sendo um dos fatores determinantes no sucesso
do relacionamento. Lambert et al. (1999) afirmam que o fato das partes estarem dispostas a
sofrer um pequeno golpe para o bem do relacionamento é um componente importante para a
força da parceria. Os autores lembram que em uma parceria, tanto a escassez como o
excedente podem acontecer a cada ano e devem ser compartilhados para reforçar um senso de
justiça de longo prazo.
Simatupang e Sridharan (2002) também afirmam que o alinhamento de incentivo é uma das
características essenciais para o sucesso da colaboração, pois impacta no nível de
comprometimento dos membros participativos. De acordo com Simatupang e Sridharan
(2004), esse regime motiva os membros a atuarem de forma consistente com os objetivos
estratégicos mútuos. A atitude de compartilhamento do sucesso significa que ambos os
parceiros reconhecem que eles têm mais a ganhar com o sucesso do outro do que buscando
apenas o próprio sucesso ou explorando o parceiro (SLACK E LEWIS, 2009). Estes autores
ilustram a ideia com a situação em que cliente e fornecedores estão menos interessados em
obter a maior fatia da pizza para focar no aumento do tamanho da pizza como um todo. A
crença de que o tamanho da pizza será maior se ambos os parceiros cooperarem ajuda a evitar
que os parceiros ajam individualmente contra os interesses do outro a fim de ganhar vantagem
imediata, o que os economistas chamam de comportamento oportunista. Os autores reforçam
que é importante ter um acordo como relação à forma como a pizza aumentada será divida.
Oask et al. (2004) também consideram importante que as partes concordem quanto ao
compartilhamento dos custos, riscos e benefícios.
Vieira, Yoshizaki e Ho (2009a) percebem o compartilhamento de riscos e ganhos logísticos
como um elemento da integração tática. Além da divisão dos ganhos logísticos ou savings, os
autores também reforçam a importância do compartilhamento de custos e riscos.
2.6.3.4 Compartilhamento de informação
“O compartilhamento de informação é a cola que mantém as empresas juntas” (BOWERSOX,
1990). Segundo Bowersox et al. (1992) esse construto refere-se a vontade de compartilhar
informações particulares, evitando a prática padrão de acumular informação e só liberar de
41
acordo com a necessidade. Leahy et al. (1995) lembram que as informações podem ser
compartilhadas através de sistemas de informação, procedimentos e reuniões e devem ser
relevantes. A troca de informações deve ser acima das expectativas mínimas, incluindo
previsão de longo prazo (STANK E DAUGHERTY, 1997). Para Lambert et al. (1999), o
segredo para uma boa parceria é não ter segredos, a comunicação deve ser equilibrada, nos
dois sentidos e em diferentes níveis.
Simatupang e Sridharan (2002) lembram que o avanço da tecnologia da informação permite
que dados sejam colhidos e transferidos em tempo real ou sob demanda. Os dados mais
compartilhados incluem disponibilidade de recursos (ex. capacidade e estoque), status de
desempenho (tempo, qualidade, custos e flexibilidade), status do processo (previsão de
vendas, pedidos, entregas, reposição e serviço) e o status do contrato. Simatupang e Sridharan
(2004) acrescentam que a visibilidade de medidas de desempenho permite que os parceiros
tenham acesso a questões de produção e qualidade mais rapidamente, o que permite um
planejamento da demanda mais ágil.
Min et al. (2005) também colocaram esse construto como antecedente da colaboração,
chamando-o de livre fluxo de informação e comunicação freqüente. Os autores reconhecem
que a troca de informação é uma via de mão dupla, que pode acontecer de maneira formal ou
informal entre parceiros da colaboração. Algumas informações essenciais para a operação são
dados do ponto de vendas, planos de promoção, níveis de estoque etc. Vieira et al. (2009a)
falam também de informação logística e comercial. Para Nyaga et al. (2010) é esperado que
qualquer informação que possa ajudar a outra parte seja fornecida, incluindo mudanças que
possam afetar a outra parte.
2.6.3.5 Flexibilidade
Flexibilidade é o grau de ajuste que cada parceiro faz no próprio comportamento para atender
as necessidades do outro (HEIDE E MINER, 1992). Heide (1994) mostra que em um
relacionamento de governança bilateral as partes estão preparadas para mostrar flexibilidade e
ajustes são negociáveis à medida que as situações mudam. Segundo o autor, o processo de
ajuste faz parte da manutenção do relacionamento uma vez que alterações no contrato inicial
são esperadas. Stank e Daugherty (1997) citam a flexibilidade como uma característica da
cooperação e a definem como reação dos parceiros aos pedidos de ajustes de última hora
dentro de um relacionamento.
42
Segundo Lambert et al. (1999), as parcerias mais fortes parecem ser aquelas em que o
contrato ou não é escrito ou existe estritamente para fins jurídicos e não é usado como diretriz
para o dia-a-dia da operação. Bowersox (1990) concorda que muitos relacionamentos operam
com base em entendimentos informais ao invés de contratos formais. Dessa forma, existe
espaço para o que Vieira et al. (2009a) chamam de mudanças circunstanciais como
flexibilidade do serviço de entrega, na manufatura e no atendimento de uma solicitação
urgente. Vieira, Yoshizaki e Ho (2009b) falam também sobre a flexibilidade de mudar os
parâmetros logísticos.
2.6.3.6 Investimentos dedicados
Leahy et al.(1995) citam o compartilhamento de instalações e recursos humanos como fatores
determinantes no sucesso do relacionamento. Para Lambert et al. (1999), investimento
financeiro recíproco também está presente em uma parceria efetiva. Min et al. (2005) realçam
que colaborações sustentáveis precisam estar suportadas por recursos, investimentos
financeiros e não financeiros como tempo, treinamento, atualização de tecnologia etc.
Investimentos específicos do prestador sinalizam que o provedor pode ser confiável
(KNEMEYER E MURPHY, 2005).
Slack e Lewis (2009) confirmam que ativos dedicados fazem parte dos elementos que
contribuem para a proximidade da relação. Para estes autores, uma das formas mais evidentes
de demonstrar um compromisso de parceria, e uma das mais arriscadas, é um parceiro
(normalmente fornecedor) investir em recursos que serão dedicados a um único cliente. Uma
empresa só fará isso se estiver convencida de que a parceria será de longo prazo, que ambos
os parceiros terão vantagens e que o cliente não vai explorar o investimento a fim de
barganhar abaixo do preço que foi originalmente acordado.
2.6.3.7 Expectativa de continuidade
A expectativa de continuidade é a crença de que a relação continuará no futuro sem prazo
determinado para acabar (HEIDE E MINER, 1992). Baseados no dilema do prisioneiro da
teoria dos jogos, estes autores afirmam que a expectativa de continuidade da relação por
tempo indeterminado deve aumentar a probabilidade de cooperação entre os parceiros. Stank
e Daugherty (1997) citam a continuidade como uma característica da cooperação e ela
significa que o intercâmbio entre os parceiros ocorre durante longo período de tempo, sem
data de término definida e envolve negócios repetidos.
43
Leahy et al. (1995) acrescentam a natureza contratual e não transacional das relações
cooperativas entre o cliente e o fornecedor. Segundo os autores, a ênfase no longo prazo é um
dos fatores determinantes no sucesso do relacionamento. As alianças logísticas duram cinco
anos ou mais (BOWERSOX, 1990). Slack e Lewis (2009) concordam com este ponto. Para os
autores, expectativas a longo prazo contribuem para a proximidade do relacionamento. Os
níveis mais profundos de confiança requerem tempo para serem desenvolvidos. Além disso,
não é necessário gerar os custos de transação de mudanças freqüentes de parceria, sempre
assumindo que o parceiro se comporta a fim de ajudar o outro. Ainda segundo Slack e Lewis
(2009), os relacionamentos de longo prazo não são necessariamente permanentes, uma vez
que está implícito no conceito de parceria que qualquer parte poderia terminar o acordo
quando não fosse mais vantajoso fazer parte dele. É isso (em parte) que mantém cada um
motivado para fazer o melhor para o outro. Manter o relacionamento é uma confirmação de
que cada parceiro tem mais a ganhar com o relacionamento do que com seu término.
2.6.3.8 Frequência de interação
De acordo com Heide e Miner (1992), uma grande freqüência de contato leva a maior
expectativa de interações futuras, por isso, é de se esperar que a freqüência de interação tenha
um efeito positivo na cooperação.
Rinehart et al. (2004) vão além. Segundo os autores, o sucesso na relação cliente-fornecedor
está baseado na freqüência relativa em que as partes interagem e do volume de negócios
realizados. No nível pessoal, freqüência de comunicação afeta a percepção do valor criado
pelo outro através de tempo gasto com comunicação com a outra parte. No nível
organizacional, a freqüência de interação é caracteriza-se pela quantidade de negócios
realizados entre as partes.
2.6.3.9 Especificação de funções e regras
Segundo Bowersox (1990), uma boa forma de sinalizar a vontade de trabalhar junto é
estabelecer regras básicas logo no início do relacionamento. Essas regras devem incluir
procedimentos de resolução de conflito. O autor também ressalta a importância da negociação
de papeis e responsabilidades das partes envolvidas para ajudar na perpetuidade da aliança.
Bowersox et al. (1992) também reconhecem as especificações de funções e regras básicas
como um fator crítico de sucesso no relacionamento colaborativo. Os papeis de cada membro
da aliança devem ser especificados com antecedência, assim como as regras do jogo e a forma
44
da prestação de contas. De acordo com os autores, as regras básicas definem expectativas e
estabelecem procedimentos para lidar com a rotina e com o inesperado, ajudando a evitar ou
resolver conflitos ao longo da vida da relação.
Enquanto Heide (1994) destaca a especificação de papeis como um dos processos para
manutenção do relacionamento, Leahy et al. (1995) consideram importante o estabelecimento
de orientações para resolver problemas ou conflitos. Segundo Bagchi e Virum (1996), um
plano de contingência deve mostrar o que fazer no caso das operações normais saírem do
curso. A base de um plano de contingência deve ser uma pesquisa dos eventos mais prováveis
de acontecer como atrasos de entrega, mercadorias danificas, greves e quedas no sistema.
Simatupang e Sridharan (2002) chamam atenção para a importância da revisão conjunta e
periódica das políticas, uma vez que podem tornar-se obsoletas dada uma nova conjuntura.
Na pesquisa de Min et al. (2005), aproximadamente um terço dos respondentes consideraram
a formalização como uma parte essencial do processo de colaboração. Entre as áreas de
formalização sugeridas estão determinação de papéis e responsabilidades de cada membro da
parceria e planos de implementação da colaboração.
2.6.3.10 Planejamento conjunto
Heide (1994) afirma que o planejamento é fundamental para a manutenção do
relacionamento. Dahlstrom, McNeilly e Spech (1996) declaram que a decisão participativa é
um mecanismo importante para aumentar a intensidade da relação e desempenho em alianças
bilaterais. Lambert et al. (1999) concordam que um elemento-chave de uma parceria bem
sucedida é o planejamento conjunto, em que equipes são designadas para resolver problemas
e fazer planejamentos de longo prazo.
De acordo com Bagchi e Virum (1996), o planejamento deve definir como as atividades
logísticas terceirizadas serão integradas com as operações atuais do prestador e com a
logística do embarcador e outros sistemas. Mudanças nas condições de trabalho, pessoal e
treinamento são elementos importantes do plano. As conexões para fornecedores e clientes
(do embarcador) devem também ser incluídas. O plano deve explicar como os requisitos de
capacidade e nível de serviço serão atendidos. Deve apresentar cálculos detalhados de
investimentos e custos de operação. Finalmente, deve também ser aprovado e concordado
pela alta gerência de ambas as organizações.
45
Min et al. (2005) acrescentam que o planejamento conjunto é necessário para co-alinhar as
operações bem como as capacidades de cada parceiro de colaboração. Durante o processo de
planejamento, o fornecimento e seus clientes conjuntamente priorizam metas e objetivos com
base em expectativas de metas de cada empresa.
2.6.3.11 Solução de problemas em conjunto
Solucionar problemas em conjunto pode melhorar o processo de desenvolvimento de idéias e
muitas vezes resulta em quebra de barreiras entre parceiros colaborativos (Min et al., 2005).
As parcerias não fluem sempre suavemente. Slack e Lewis (2009) acrescentam que na
verdade, o grau de proximidade entre os parceiros seria gravemente limitado se elas assim
fluíssem. Quando os problemas aparecem, ou problemas menores relacionados com o fluxo
cotidiano de produtos e serviços, ou questões mais fundamentais relacionadas com a natureza
do relacionamento em questão, eles precisam ser tratados, por um ou ambos os parceiros. A
forma como tais problemas são tratados é considerada central para o desenvolvimento da
parceria. Os autores argumentam que é somente quando os problemas aparecem que existe a
oportunidade para explorar totalmente muitas das questões discutidas com relação à
confiança, o sucesso compartilhado, as expectativas a longo prazo e assim por diante.
De acordo com Vieira et al. (2009a), ações em conjunto fazem parte dos elementos da
integração tática e constituem a união de solução de problemas em conjunto e planejamento
conjunto (elemento definido no item anterior). Nyaga et al. (2010) acrescentam que para que
a relação colaborativa tenha sucesso, é importante que os parceiros trabalhem juntos para
planejar e coordenar atividades, assim como resolver problemas.
2.6.3.12 Equipe conjunta
Segundo Bagchi e Virum (1996), estabelecer uma equipe de planejamento conjunto deve
envolver a divisão de grupos de trabalho para tarefas específicas. Segundo os autores, quando
operações terceirizadas começam, a equipe deve ser responsável por identificar problemas e
tomar ações para resolvê-los. Lambert et al. (1999) acrescentam que equipes conjuntas são
designadas para resolver problemas e fazer planejamentos de longo prazo. Segundo Min et al.
(2005), a formação de equipes multifuncionais e interorganizacionais pode evoluir para uma
integração virtual no processo de cadeia de suprimentos.
46
Vieira et al. (2009a) concordam que a participação conjunta de equipes das duas organizações
envolvidas na parceria em projetos logísticos faz parte das ações em conjunto que levam a
maior integração. Slack e Lewis (2009) ressaltam a importância de múltiplos pontos de
contato para a proximidade da relação. Para os autores, a comunicação entre os parceiros
inclui várias ligações entre muitos indivíduos em ambas as organizações.
2.6.3.13 Envolvimento da alta gerência
De acordo com Leahy et al. (1995) e Murphy e Poist (2000), o envolvimento organizacional
total é um fator determinante no sucesso do relacionamento e isso inclui o compromisso do
top management. Bachi e Virum (1996) acrescentam que o planejamento conjunto do sistema
logístico terceirizado deve ser aprovado e concordado pela alta gerência de ambas as
organizações. Somente a atenção da alta gerência irá conduzir os ajustes necessários para a
colaboração externa (MIN et al., 2005).
2.6.3.14 Conhecimento sobre o parceiro
Conhecimento do provedor sobre as operações do cliente e vice-versa é o que Leahy et al.
(1995) definem como o entendimento das capacidades e limitações que cada parte possui dos
envolvidos na parceria. Os autores reconhecem esse construto como um fator determinante no
sucesso do relacionamento. Vieira et al. (2009a) acrescentam que o conhecimento sobre
dificuldades e estratégias do parceiro, além de visitas técnicas às plantas e centros de
distribuição, são essenciais para esclarecer cada um sobre políticas, culturas, sistemas e
padrões, sendo um dos elementos a integração estratégica.
O Quadro 2 resume os elementos da colaboração que serão usados no modelo conceitual do
presente estudo.
Quadro 2 – Elementos do relacionamento colaborativo
Definição do elemento Referência bibliográfica
1. Alinhamento de objetivos estratégicos
Alinhamento e compartilhamento de objetivos
estratégicos comuns, proporcionando foco para o
relacionamento e forte razão para a continuação da
relação.
Leahy et al. (1995)
Wilson (1995)
Simatupang e Sridharan (2004)
Oaks et al. (2004)
Min et al. (2005)
47
2. Medidas de desempenho em conjunto
Definição de medidas de desempenho ou fatores
críticos de sucesso em cooperação entre o embarcador
e o operador logístico. As medidas de desempenho
devem ser expressas, medidas, monitoradas e
concordadas por ambas as partes para evitar
desavenças.
Leahy et al. (1995)
Bagchi e Virum (1996)
Stank e Daugherty (1997)
Min et al. (2005)
3. Compartilhamento de riscos e benefícios
Programa de incentivo que envolve a partilha dos
benefícios e dos riscos entre o fornecedor e o cliente
em qualquer esforço de cooperação. Tanto a escassez
como o excedente devem ser compartilhados para
reforçar o senso de justiça de longo prazo, impactando
no nível de comprometimento dos parceiros.
Heide (1994)
Leahy et al. (1995)
Lambert et al. (1999)
Simatupang e Sridharan (2002)
Simatupang e Sridharan (2004)
Oaks et al. (2004)
Slack e Lewis (2009)
Vieira et al. (2009a)
4. Compartilhamento de informação
Compartilhamento de informações relevantes, ou seja,
que possa ajudar ou afetar a outra parte, nos dois
sentidos do relacionamento, de forma formal ou
informal, em tempo real ou sob demanda, através de
sistemas de informação, procedimentos e reuniões.
Bowersox (1990)
Bowersox et al. (1992)
Leahy et al. (1995)
Stank e Daugherty (1997)
Lambert et al. (1999)
Simatupang e Sridharan (2002)
Simatupang e Sridharan (2004)
Min et al. (2005)
Vieira et al. (2009a)
Nyaga et al. (2010)
5. Flexibilidade
Grau de ajuste que cada parceiro faz no próprio
comportamento para atender as necessidades do outro
frente a nova conjuntura. Na prática, a flexibilidade
pode ser entendida como a reação dos parceiros aos
pedidos de ajustes de última hora.
Heide e Miner (1992)
Heide (1994)
Stank e Daugherty (1997)
Lambert et al. (1999)
Vieira et al. (2009a)
Vieira et al. (2009b)
6. Investimentos dedicados
Colaborações sustentáveis são suportadas por
investimentos como instalações, recursos humanos,
tempo, treinamento, atualização de tecnologia,
equipamentos. Ativos dedicados demonstram
compromisso. Uma empresa só investirá no
relacionamento se estiver convencida de que a
parceria será de longo prazo, que ambos os parceiros
terão vantagens e que o cliente não atuará de forma
oportunista.
Leahy et al. (1995)
Lambert et al. (1999)
Min et al. (2005)
Knemeyer e Murphy (2005)
Slack e Lewis (2009)
48
7. Expectativa de continuidade
É a crença de que a relação continuará no futuro sem
prazo para terminar, com expectativas de longo prazo
e gerando negócios repetidos. Os relacionamentos de
longo prazo não são necessariamente permanentes, o
que mantém cada um motivado para fazer o melhor
para o outro e confirma que cada parceiro tem mais a
ganhar com o relacionamento do que com seu término.
Bowersox (1990)
Heide e Miner (1992)
Leahy et al. (1995)
Stank e Daugherty (1997)
Slack e Lewis (2009)
8. Frequência de interação
Frequência de comunicação e volume de negócios
realizados que leva a expectativas de interações
futuras.
Heide e Miner (1992)
Rinehart et al. (2004)
9. Especificação de funções e regras
Formalização de regras básicas e responsabilidades,
que definem expectativas e estabelecem
procedimentos para lidar com a rotina e com o
inesperado, ajudando a evitar ou a resolver conflitos.
Bowersox (1990)
Bowersox et al. (1992)
Heide (1994)
Leahy et al. (1995)
Bagchi e Virum (1996)
Simatupang e Sridharan (2002)
Min et al. (2005)
10. Planejamento conjunto
O planejamento conjunto deve definir como as
atividades logísticas serão integradas e deve
especificar como os requisitos de capacidade e nível
de serviço serão atendidos, sendo necessário para co-
alinhar as operações.
Dahlstrom et al. (1996)
Heide (1994)
Bagchi e Virum (1996)
Lambert et al. (1999)
Min et al. (2005)
11. Solução de problemas em conjunto
Solucionar problemas em conjunto pode melhorar o
processo de desenvolvimento de ideas e quebrar
barreiras entre os parceiros. O surgimento de
problemas é uma oportunidade de explorar questões
como confiança, sucesso compartilhado e expectativas
de longo prazo.
Min et al. (2005)
Slack e Lewis (2009)
Vieira et al. (2009a)
Nyaga et al. (2010)
12. Equipe conjunta
Formação de equipes multifuncionais e
interorganizacionais responsáveis por identificar
problemas e tomar decisões para resolvê-los.
Bagchi e Virum (1996)
Lambert et al. (1999)
Min et al. (2005)
Slack e Lewis (2009)
Vieira et al. (2009a)
49
13. Envolvimento da alta gerência
Compromisso, aprovação e atenção da alta gerência
para no relacionamento no que diz respeito a
planejamentos, investimentos e decisões.
Leahy et al. (1995)
Bachi e Virum (1996)
Murphy e Poist (2000)
Min et al. (2005)
14. Conhecimento sobre o parceiro
Entendimento das capacidades, limitações,
dificuldades e estratégias que cada parte possui,
incluindo vistas técnicas às instalações.
Leahy et al. (1995)
Vieira et al. (2009a)
2.6.4 Resultados da colaboração
Os relacionamentos colaborativos diferem-se das relações transacionais não apenas através
dos seus classificadores de intensidade ou dos seus elementos, mas também por causa dos
resultados esperados. Simatupang e Sridharan (2002), por exemplo, declaram que,
teoricamente, membros da cadeia de suprimentos que se envolvem em esforços colaborativos
têm melhores desempenhos que aqueles com menor envolvimento com colaboração.
Bowersox (1990), por sua vez, descreve uma série de exemplos de alianças logísticas para
ilustrar os benefícios e motivações desse tipo de relação comparado aos relacionamentos de
curto prazo. Dentre os benefícios citados estão redução de custos de distribuição e
armazenagem, melhora drástica no serviço ao cliente, alta customização do serviço, redução
de risco, redução do preço do frete, etc.
Ellram e Cooper (1990) reconhecem que a parceria entre embarcadores e prestadores de
serviços logísticos pode trazer benefícios econômicos, gerenciais e estratégicos para ambas as
partes. As autoras, no entanto, lembram que esse tipo de relacionamento também pode trazer
riscos devido ao nível de envolvimento e dependência dos parceiros.
O presente trabalho considera como possíveis resultados do relacionamento colaborativo tanto
as consequências positivas como as negativas. Os benefícios e riscos esperados do ponto de
vista do operador logístico serão descritos a seguir em detalhes.
2.6.5 Benefícios
Benefícios variados do relacionamento colaborativo foram identificados na revisão de
literatura. Segundo Fisher (1997), os benefícios da colaboração são aumento da receita,
redução de custos e flexibilidade operacional para lidar com incertezas da demanda. No
50
estudo de caso de Lambert et al. (1999), tanto o embarcador quanto o prestador de serviço
logístico obtiveram grande número de resultados positivos com a parceria. Enquanto o
embarcador teve seu nível de serviço para o cliente aumentado, reclamações por danos
reduzidos e aumento de satisfação do cliente, para o operador logístico os principais
resultados foram lucro, estabilidade de lucro e vantagem competitiva. Já para Knemeyer e
Murphy (2005) os resultados do marketing de relacionamento no contexto de arranjos com
prestadores de serviços logísticos são retenção, referência, recuperação de serviço e melhoras
no desempenho operacional.
Não há, portanto, um consenso do total de resultados positivos esperados em uma parceria
entre embarcadores e operadores logísticos. Não existe também uma classificação única dos
benefícios esperados. Uma ideia, no entanto, parece ser o ponto de vista da maioria dos
autores: os benefícios associados à colaboração não são visíveis de forma imediata, mas
atraem potenciais recompensas de longo prazo (MIN et al., 2005). Com base na revisão
bibliográfica, o presente estudo aborda uma série de benefícios para o operador logístico, que
serão classificados aqui como eficiência operacional, melhora no desempenho e melhores
resultados financeiros, todos com implicações de longo prazo, que serão descritos a seguir.
2.6.5.1 Eficiência operacional
De acordo com Ellram e Cooper (1990), armazéns e transportadoras podem conseguir melhor
utilização das instalações e equipamentos concentrando os serviços em alguns clientes.
Através de parcerias, a eficiência na operação torna-se possível, uma vez que um número
reduzido de procedimentos operacionais é requerido para atender uma base de clientes menor.
As autoras adicionam que relacionamentos de longo prazo também proporcionam um nível
básico de transações esperadas, o que permite o planejamento de investimentos e
comprometimento de recurso humano com mais confiança. Isso é importante em mercados
que requerem altos níveis de serviço e serviços de maior valor agregado. As autoras resumem
os benefícios econômicos em economia de escala e redução de risco na utilização da
capacidade.
Min et al. (2005) lembram que os benefícios econômicos também podem ser alcançados
através da alavancagem dos efeitos de potenciais sinergias associadas como o ganho de
economias de escala e/ou aquisição de recursos e capacitações complementares. Esse
construto está associado à eficiência, que, segundo Min et al. (2005) diz respeito a quão bem
51
os recursos estão sendo utilizados gerando racionalização do processo e redução de custos. A
redução de custos também foi lembrada por Bowersox (1990) e Fisher (1997) como benefício
do relacionamento colaborativo. Min et al. (2005) acrescentam que a alavancagem de
recursos e habilidades que se torna possível graças a especialização.
2.6.5.2 Desempenho
Na pesquisa de Stank, Keller e Daugherty (2001), os autores confirmam a hipótese de que a
colaboração externa tem uma influência positiva no desempenho de serviços logísticos. Os
autores medem o desempenho de serviço logístico do operador através da capacidade de
reduzir o tempo de entrega ao cliente, da capacidade de antecipar as datas de entrega e da
capacidade de responder às necessidades e desejos dos clientes chave. Simatupang e
Sridharan (2002) concordam que membros da cadeia de suprimentos que se envolvem em
esforços colaborativos têm melhores desempenhos que aqueles com menor envolvimento de
colaboração. Os mesmos autores, em 2005, mostram que alguns elementos da colaboração
influenciam variáveis de desempenho como atender a necessidade do cliente e maior
capacidade de resposta. A colaboração permite que os membros da cadeia melhorem sua
habilidade de atender as necessidades do cliente como entrega no prazo e precisão no
atendimento do pedido, além de melhorar o prazo de entrega e flexibilidade, aumentando
capacidade de resposta (SIMATUPANG E SRIDHARAN, 2005).
Além do desempenho operacional, Knemeyer e Murphy (2005) reconhecem também a
recuperação de serviço como um resultado relacionado ao marketing de relacionamento.
Embora os erros sejam prováveis de acontecer em quase todos os arranjos, a recuperação
desses erros parece ser importante quando existe uma troca relacional.
Foram encontradas variadas medidas de desempenho de serviços logísticos na literatura. Min
et al. (2005) citam, por exemplo, a melhora do nível de serviço ao cliente e o
desenvolvimento de novos produtos como consequências da colaboração. Bolumole (2003)
acrescenta que serviços de maior valor agregado possuem maior risco de terceirização e
tendem a ser mantidos in house. Quando são terceirizados, são feitos depois de certa
maturidade no relacionamento, depois que já foi estabelecido um certo nível de segurança e
confiança nas capacitações do operador logístico.
Lai, Zhao e Wang (2007) falam sobre variedade e qualidade de serviço. A variedade de
serviço diz respeito à prestação de mais tipos de serviço e prestação de serviços customizados,
52
enquanto que a qualidade do serviço está na velocidade da entrega, confiabilidade da entrega,
precisão no atendimento do pedido, resposta rápida ao requerimento do cliente,
acompanhamento das reclamações dos clientes e livre comunicação com clientes.
Ellram e Cooper (1990) acrescentam que os operadores podem alavancar suas expertises e
seus serviços de maior valor agregado em maiores fatias dos negócios do embarcador, além
de poder transferir o know-how adquirido no relacionamento para outros clientes. Halldórsson
e Skjøtt-Larsen (2004) e Slack e Lewis (2009) concordam que o relacionamento entre o
cliente e o provedor pode trazer desenvolvimento de competência e aprendizado em conjunto.
Vieira et al. (2009b), por sua vez, listam como resultados da parceria elementos de
desempenho logístico qualificadores e diferenciadores. Alguns dos elementos qualificadores
são entregas na data prometida, entregas completas e entregas sem erro e os elementos
diferenciadores de desempenho são atendimento de pedido urgente e atendimento de pedido
em pico de demanda.
2.6.5.3 Resultados financeiros
Maiores resultados financeiros também são esperados com a adoção desse tipo de
relacionamento. Fisher (1997) cita, por exemplo, o aumento de receita como um benefício da
colaboração. Min et al. (2005) coloca o aumento de rentabilidade como conseqüência da
colaboração e avalia esse construto através do retorno sobre investimento e vendas por
segmento-alvo. Nyaga et al. (2010), por sua vez, investiga as consequências da colaboração
avaliando a satisfação dos parceiros com os resultados da relação em termos de rentabilidade,
participação de mercado e crescimento de vendas.
Ellram e Cooper (1990) lembram que serviços de maior valor agregado podem ser adaptados
às necessidades do embarcador para amarrar ainda mais o embarcador ao provedor. Knemeyer
e Murphy (2005) também citam a retenção do cliente como resultado associado ao marketing
de relacionamento. A retenção envolve manter o cliente ao atender suas necessidades e
superar expectativas. Segundo os autores, a retenção de clientes é reconhecida geralmente
como menos caro do que aquisição de novos clientes, uma regra geral é que custa cinco vezes
mais conquistar um novo cliente do que manter um cliente existente. Além da retenção de
clientes, os autores também citam a referência como benefício da colaboração para o
prestador de serviço logístico. Este resultado refere-se à disponibilidade do cliente de tornar-
53
se um defensor do prestador de serviços, promovendo-o para outros embarcadores e trazendo
novos clientes para o operador.
Quadro 3 - Benefícios esperados da colaboração para o operador logístico
Definição do benefício Referência bibliográfica
1. Eficiência operacional
Eficiência operacional, melhor utilização de ativos e
sinergias gerando:
Melhor planejamento de investimentos
Economia de escala
Melhor utilização da capacidade (redução de
ociosidade)
Redução de custos
Bowersox (1990)
Ellram e Cooper (1990)
Fisher (1997)
Min et al. (2005)
2. Desempenho
Melhoras no desempenho de serviços logísticos
como:
Redução no tempo de entrega
Entrega no prazo
Precisão do atendimento completo dos pedidos
Capacidade de resposta
Atendimento de pedidos urgentes
Recuperação do serviço
Desenvolvimento de novos serviços
Customização de serviços
Desenvolvimento de competência e know how que
pode ser aplicado com outros clientes
Ellram e Cooper (1990)
Stank et al. (2001)
Simatupang e Sridharan (2002)
Simatupang e Sridharan (2005)
Halldórsson e Skjøtt-Larsen (2004)
Knemeyer e Muphy (2005)
Min et al. (2005)
Lai et al. (2007)
Slack e Lewis (2009)
Vieira et al. (2009b)
3. Resultados financeiros
Melhores resultados financeiros, gerados por:
Aumento de receita
Maior participação de Mercado
Retenção de cliente
Propaganda boca a boca (referência)
Ellram e Cooper (1990)
Fisher (1997)
Herkett et al.(2002)
Knemeyer e Murphy (2005)
Min et al. (2005)
Nyaga et al. (2010)
Herkett, Sasser e Schlesinger (2002) afirmam que a retenção é o relacionamento contínuo e
ativo com um cliente, que acarreta um fluxo de receita a partir da venda do produto ou serviço
inicial. Esse fluxo de receita vai se tornando cada vez mais rentável, à medida que fica mais
54
fácil atender os clientes exigentes, com menor necessidade de dedicar-lhes esforços de
marketing. Além disso, os autores completam que custa muito menos vender novos produtos
e serviços a clientes já existentes que a clientes novos. Os autores lembram que o lucro
também é impactado pelas referências positivas fornecidas por estes aos clientes em potencial.
Portanto, Herkett et al.(2002) colocam de forma simples e direta, através da teoria da cadeia
serviços-lucro, que existem relações diretas e intensas entre lucro, crescimento, fidelidade dos
clientes e sua satisfação.
Os benefícios esperados da colaboração estão resumidos no Quadro 3.
2.6.6 Riscos
A existência de benefícios no relacionamento colaborativo, principalmente de longo prazo,
parece ser consenso entre os autores. Poucos, porém, reconhecem a existência de riscos.
Ellran e Cooper (1990) alertam que as vantagens potenciais da parceria podem ser desafiadas
pelos potenciais riscos associados com o relacionamento de longo prazo com um limitado
número de parceiros. As autoras discutem os riscos da parceria do ponto de vista do
embarcador e do prestador de serviços logísticos.
Artz e Brush (2000) identificaram a especificidade do ativo como um custo da aliança
colaborativa. Ellran e Cooper (1990) concordam que o alto investimento inicial seja um risco
para o operador, uma vez que geralmente é o operador que carrega os riscos de posse do ativo
em um relacionamento com o embarcador. Muitos investimentos adicionais podem ser
necessários como mais sistemas de informação, importantes para gerir a cadeia de
suprimentos, e equipamento especializado, que pode ser necessário para leve montagem ou
embalagem especial. As autoras acrescentam que essas instalações ou equipamentos podem
não ser transferíveis para outros clientes. A estratégia de posicionamento de responder às
necessidades específicas do embarcador carrega um significante risco financeiro de curto e
longo prazos, quanto menos universal a instalação ou equipamento e maior o investimento
inicial, maior é a prioridade de acordos para compartilhar a amortização desses investimentos
com o embarcador. Ellran e Cooper (1990) lembram que acordos de longo prazo e
compartilhamento de responsabilidade pelos investimentos podem ajudar a mitigar os riscos
do investimento dedicado.
Outro risco percebido pelas autoras é a absorção pelo embarcador de algumas ou até todas
funções terceirizadas. Isso pode ser feito através da aquisição do prestador de serviço logístico
55
ou simplesmente o embarcador passa a desempenhar as funções internamente na sua própria
operação sem usar o terceiro de nenhuma forma. Ellran e Cooper (1990) sugerem acordos de
longo prazo para postergar essa decisão do embarcador ou o fornecimento de serviços de
maior valor agregado de forma mais eficiente na tentativa de manter a relação.
A revisão de literatura, portanto, identificou dois riscos percebidos nos casos em que a relação
não transcorre como previsto: os altos investimentos em ativos específicos e a transferência
das funções logísticas para o embarcador.
2.7 MODELOS DE RELAÇÃO ENTRE ELEMENTOS DA COLABORAÇÃO,
INTENSIDADE DO RELACIONAMENTO E RESULTADOS
Como pode se perceber ao longo da revisão bibliográfica, muitos autores investigam os
elementos do relacionamento colaborativo utilizando diferentes nomenclaturas para
referenciá-los como características do relacionamento (KNEMEYER E MURPHY, 2005),
antecedentes da colaboração (MIN et al., 2005), elementos que contribuem para a
proximidade (SLACK E LEWIS, 2009), elementos da integração (VIEIRA et al., 2009), entre
outros.
Bove e Johnson (2001) lembram, no entanto, que esses construtos antecedem a colaboração
que deve ser avaliada através da intensidade do relacionamento. Para avaliar a intensidade ou
magnitude do relacionamento, Golicic e Mentzer (2006) sugerem que em um tipo particular
de relacionamento podem existir diferentes magnitudes dependendo do tempo e esforço
colocados na relação.
Finalmente, alguns estudos buscam entender os resultados do relacionamento mais próximo
do ponto de vista do comprador e/ou do fornecedor de produtos ou serviços.
A seguir, estão apresentados três modelos que relacionam os elementos com a intensidade do
relacionamento e os resultados. Stank et al. (2001) investigam o impacto da colaboração,
interna ou externa, no desempenho logístico. Min et al. (2005) elaboram um modelo
conceitual onde antecedentes impactam na colaboração e a colaboração possui conseqüências,
que, por sua vez, também impactam na colaboração. Finalmente, Nyaga et al. (2010) testam a
hipótese de que atividades colaborativas levam a resultados do relacionamento, mediado por
compromisso e confiança. As próximas sessões apresentam esses três estudos, que serviram
de inspiração para o modelo conceitual investigado na presente pesquisa.
56
2.7.1 Modelo de Stank et al. (2001)
De acordo com Stank et al. (2001), benefícios como redução de recursos duplicados, maior
atendimento das necessidades do cliente e flexibilidade surgem quando parceiros estão
dispostos a trabalhar juntos, entendem o ponto de vista do outro, compartilham informação e
recursos e atingem objetivos coletivos. Para os autores, os parceiros podem estar dentro da
organização ou fora dela. Um dos objetivos do seu estudo, portanto, foi determinar
empiricamente se altos níveis de colaboração interna e externa resultam em melhores
desempenhos logísticos, gerando as duas hipóteses seguintes:
H1: Colaboração interna tem uma influência positiva nos resultados do desempenho de
serviço logístico.
H2: Colaboração externa tem uma influência positiva nos resultados do desempenho de
serviço logístico.
A terceira e última hipótese relacionou o relacionamento interno com o externo, testando a
teoria de que as empresas precisam alcançar um nível relativamente alto de colaboração entre
os processos internos antes de iniciar arranjos externos.
H3: Colaboração interna e colaboração externa são positivamente relacionadas.
A Figura 1 resume o modelo conceitual da pesquisa de Stank et al. (2001)
Figura 1 - Modelo Conceitual Stank et al. (2001)
Fonte: Stank et al. (2001)
57
As três hipóteses foram testadas quanto a sua magnitude, significância e direção. A amostra
foi comporta por 306 respostas de executivos seniores de logística e supply chain presentes na
lista de participantes do CLM (Council of Logistics Management) em 1998. As empresas
participantes situavam-se na América do Norte (Canadá, México e Estados Unidos) e
constituíam-se de fabricantes, distribuidores e varejistas.
A primeira hipótese foi suportada concluindo que colaboração interna aumenta velocidade de
entrega, confiabilidade, capacidade de resposta, flexibilidade e satisfação geral do cliente. A
colaboração externa, no entanto, ao contrário da hipótese, não leva diretamente a melhores
resultados no serviço logístico. Os autores comentam esse resultado inesperado e acrescentam
que outras pesquisas, no entanto, revelaram que a colaboração com entidades externas
aumenta a colaboração interna que, por sua vez, melhora o serviço logístico. Portanto,
empresas benchmarking focam nas duas formas de colaboração.
Finalmente, a colaboração interna está correlacionada à colaboração externa de forma
significativa, confirmando a terceira hipótese.
2.7.2 Modelo de Min et al. (2005)
Min et al. (2005) basearam sua pesquisa em entrevistas de profundidade e questionário,
recebendo ao todo, 62 respostas de executivos envolvidos na operação logística de grandes
empresas norte americanas. Os respondentes eram membros do CSCMP (Council of Supply
Chain Management Professionals) e também faziam parte do quadro de executivos de
Logística e Supply Chain da Universidade de Oklahoma.
Min et al. (2005) sugerem um modelo conceitual de progressão da colaboração na cadeia de
suprimentos, incluindo antecedentes à colaboração e as suas consequências. De acordo com
os autores, os antecedentes da colaboração estão relacionados a tudo que envolve o
desenvolvimento do relacionamento colaborativo. A natureza da colaboração, por sua vez, diz
respeito ao significado da colaboração para a organização baseado em três construtos:
comportamento, cultura e interações do relacionamento. Por último, estão as consequências
da colaboração que, segundo Min et al. (2005), são os benefícios associados à colaboração.
Os autores alertam que os benefícios da colaboração podem não ser visíveis imediatamente,
no entanto possuem um potencial de recompensas a longo prazo bastante atrativo. A Figura 2
ilustra o modelo conceitual sugerido pelos autores.
58
A principal conclusão de Min et al. (2005) é que a colaboração é boa, mas na realidade, só é
boa se ela for realmente feita. Para que funcione, as organizações devem esforçar-se. Além
disso, o nível de colaboração e cooperação se diferencia entre as indústrias. Dentre as
indústrias pesquisadas pelos autores, a alimentícia parece ser a melhor no que diz respeito a
desenvolvimento e benefícios da colaboração.
Os entrevistados na pesquisa compartilham experiências e esperanças ao se tratar de
colaboração. Os respondentes apontaram a colaboração como um item fundamental na
continuação do sucesso da organização.
Figura 2 - Modelo Conceitual Min et al. (2005
Fonte: Min et al. (2005)
2.7.3 Modelo de Nyaga et al. (2010)
Nyaga et al. (2010) examinaram os relacionamentos na cadeia de suprimentos sob a ótica de
compradores e também fornecedores, incluindo fábricas, distribuidores, varejistas, prestadores
de serviços logísticos e transportadoras dos Estados Unidos. O objetivo da pesquisa foi
investigar como mecanismos de governança bilateral afetam o desempenho da colaboração e
a satisfação. O modelo conceitual de Nyaga et al. (2010) aborda desde atividades
colaborativas como troca de informação, esforços conjuntos e investimentos dedicados,
passando por variáveis moderadoras chave, como comprometimento e confiança, finalizando
com os resultados do relacionamento, como satisfação com o relacionamento, satisfação com
resultados e desempenho. A Figura 3 ilustra o modelo conceitual sugerido pelos autores.
59
Os autores testaram cinco hipóteses originadas do modelo teórico:
H1: Investimentos dedicados possuem um impacto positivo em (a) compromisso e (b)
confiança.
H2: Compartilhamento de informação possui um impacto positivo em (a) compromisso e (b)
confiança.
H3: Esforço de relacionamento conjunto possui um impacto positivo em (a) compromisso e
(b) confiança.
H4: Compromisso possui um impacto positivo em (a) satisfação com o relacionamento, (b)
satisfação com os resultados e (c) desempenho.
H4: Confiança possui um impacto positivo em (a) satisfação com o relacionamento, (b)
satisfação com os resultados, (c) desempenho e (d) compromisso.
Figura 3 – Modelo conceitual Nyaga et al. (2010)
Fonte: Nyaga et al. (2010)
A maior parte das hipóteses foi confirmada tanto do ponto de vista do cliente quanto do
fornecedor. As exceções são H1b (investimentos dedicados têm impacto positivo em
confiança) e H3a (esforços conjuntos tem impacto positivo em compromisso), que não foram
suportadas nem sob a perspectiva do cliente nem do fornecedor e H4c (compromisso tem
impacto positivo em desempenho), que foi suportada apenas do ponto de vista do cliente.
Os autores concluem que clientes e fornecedores possuem perspectivas muito similares. Nesse
sentido, isso possibilita que relacionamentos colaborativos possuam maiores chances de
60
serem bem sucedidos, uma vez que os modelos entre compradores e fornecedores não se
diferem muito.
2.8 RESUMO E MODELO CONCEITUAL
Esta seção visa retomar os pontos mais importantes da literatura para a pesquisa proposta e
apresentar o modelo conceitual investigado no presente estudo.
Mudanças econômicas como globalização, aumento das incertezas, proliferação de produtos,
redução dos ciclos de vida e aumento das exigências de serviço tornaram a logística uma
atividade estratégica. A logística deixou de ser uma função simplesmente operacional para
tornar-se uma ferramenta gerencial e fonte de vantagem competitiva (FLEURY, 2000). A
necessidade de reestruturação das funções logísticas e a busca por formas mais eficientes de
conduzir as operações é percebida por Barros (2009), que coloca como alternativa a
terceirização de serviços logísticos.
A autora destaca como as principais motivações para levarem os embarcadores a entregar aos
prestadores de serviços logísticos desde atividades operacionais até as mais estratégicas e de
gestão a redução de custos logísticos e o foco no core business. A literatura, no entanto,
mostra que as razões são diversas como a falta de expertise logística in house (BOLUMOLE,
2001), busca por melhores serviços (WILDING E JURIADO, 2004), melhores desempenhos
(LANGLEY, 2010), entre outras.
Knemeyer e Murphy (2005) alertam para a importância de definir o que o estudo entende por
operador logístico. A definição utilizada foi a da Revista Tecnologística (1999) que destaca a
característica do operador logístico de gerenciar ou executar todas ou parte das atividades
logísticas, prestando “simultaneamente serviços nas três atividades básicas de controle de
estoque, armazenagem e gestão de transportes”.
A terceirização de atividades logísticas básicas, frequentemente desabrocha em uma
verdadeira parceria, englobando todos os elementos logísticos (BAGCHI E VIRUM, 1996)
Leahy et al. (1995) percebem que, durante a última década, aconteceu uma dramática
mudança do prestador de serviço logístico tradicional, em que o prestador oferecia
relativamente poucos serviços básicos em uma base transacional de curto prazo para uma
visão mais moderna, caracterizada pelas ofertas de serviço abrangentes e relacionamentos de
longo prazo.
61
A terceirização logística, portanto, pode tomar diferentes formas e condições, desde um
contrato de transporte de curto prazo até acordos de aliança estratégica que contemplam todas
as atividades logísticas durante muitos anos (BAGHI E VIRUM, 1996). Ao longo dos anos,
foram desenvolvidas diferentes classificações e modelos conceituais para descrever as
variadas formas de relacionamentos entre organizações (Daugherty, 2011). Golicic et al.
(2003) também alertam que os pesquisadores não são consistentes na seleção das
características que levam a diferentes estruturas de relacionamento e essas inconsistências
criaram problemas para a interpretação e replicação dos resultados de pesquisas.
Para evitar tais dificuldades, este estudo investiga os fatores mais abordados na literatura para
pesquisar o que Simatupang e Sridharan (2002) chamam de intensidade do relacionamento. O
objetivo é classificar o relacionamento de acordo com sua magnitude, como sugerem Golicic
et al. (2003). De acordo com os autores, a magnitude do relacionamento é a extensão ou grau
de proximidade ou de força do relacionamento entre as organizações, que depende de
confiança (honestidade e benevolência) e compromisso (exercer esforço para a continuidade
da relação). Golicic e Mentzer (2006) acrescentam dependência (percepção de necessidade de
manter o relacionamento para atingir objetivos desejados) como dimensão do construto
magnitude.
Existem, no entanto, elementos que antecedem a magnitude da colaboração como reconhecem
Bove and Johnson (2001), Min et al. (2005), Nyaga, Whipple e Lynch (2009) e Daugherty
(2011). Na presente pesquisa, os construtos antecedentes às dimensões de intensidade do
relacionamento são chamados de elementos do relacionamento colaborativo, que são os
componentes envolvidos no desenvolvimento e continuidade da relação colaborativa
(LAMBERT et al., 1999).
Após seleção dos elementos mais representativos na literatura e agrupamento dos fatores
similares, chegou-se a uma lista de 14 elementos que antecedem a intensidade do
relacionamento: Alinhamento de objetivos estratégicos; Medidas de desempenho em
conjunto; Compartilhamento de riscos e benefícios; Compartilhamento de informação;
Flexibilidade; Investimentos dedicados; Poucos relacionamentos e compatibilidade;
Expectativa de continuidade; Frequência de interação; Especificação de funções e regras;
Planejamento conjunto; Solução de problemas em conjunto; Equipe conjunta; Envolvimento
da alta gerência; Conhecimento sobre o parceiro.
62
Os relacionamentos colaborativos diferem-se das relações transacionais não apenas através
dos seus classificadores de intensidade ou dos seus elementos, mas também por causa dos
resultados esperados. Os resultados vêm em forma de benefícios, como mostram a maior parte
dos autores, mas esse tipo de relacionamento também pode trazer riscos devido ao nível de
envolvimento e dependência dos parceiros, como alertam Ellram e Cooper (1990).
A literatura identifica benefícios de diferentes níveis e magnitudes esperados do
relacionamento colaborativo. Não há um consenso do total de resultados positivos esperados
em uma parceria entre embarcadores e operadores logísticos e não existe também uma
classificação única dos benefícios esperados. Uma ideia, no entanto, parece ser o ponto de
vista da maioria dos autores: as recompensas associadas à colaboração são de longo prazo
(MIN et al., 2005). Os benefícios encontrados na literatura foram agrupados em eficiência
operacional (melhor planejamento de investimentos; economia de escala; melhor utilização da
capacidade e redução de custos), melhoras no desempenho logístico (redução no tempo de
entrega; entrega no prazo; precisão do atendimento completo dos pedidos; capacidade de
resposta; atendimento de pedidos urgentes; recuperação do serviço; desenvolvimento de
novos serviços; customização de serviços) e melhores resultados financeiros (aumento de
receita; maior participação de mercado; retenção de cliente e propaganda boca a boca,
podendo trazer novos clientes).
A existência de benefícios no relacionamento colaborativo, principalmente de longo prazo,
parece ser consenso entre os autores. Poucos, porém, reconhecem a existência de riscos.
Ellran e Cooper (1990) alertam que as vantagens potenciais da parceria podem ser desafiadas
pelos potenciais riscos associados com o relacionamento limitado a um pequeno número de
parceiros. O término de uma relação como essa poderia trazer grandes problemas para o
operador como a posse de um ativo muito específico que não poderia ser usado em outro
cliente (ARTZ E BRUSH, 2000) ou a absorção pelo embarcador de algumas ou até todas
funções terceirizadas (ELLRAN E COOPER, 1990).
O modelo conceitual utilizado como base nesta pesquisa está representado na Figura 4 e
resume os principais pontos da literatura.
63
Figura 4 – Modelo Conceitual
64
3. METODOLOGIA
Este capítulo apresenta a metodologia do estudo, caracterizando o tipo de pesquisa,
apresentando justificativas para os métodos utilizados, descrevendo o universo e a amostra
utilizados no estudo e listando as perguntas de pesquisa. Esta seção também mostra como se
deu a coleta de dados e a operacionalização das variáveis, apresentando o questionário e como
os dados foram tratados. Este capítulo é concluído admitindo as limitações da presente
pesquisa.
3.1 TIPO DE PESQUISA
Essa sessão visa apresentar o tipo de pesquisa realizado, sua conceituação e justificativa. De
acordo com Andrade (2001), existem diferentes formas e critérios de classificação dos tipos
de pesquisa. Por isso, é importante expor qual critério será utilizado. Andrade (2001)
classifica as pesquisas quanto à natureza, aos objetivos e aos procedimentos.
Andrade (2001) declara que a pesquisa pode assumir duas naturezas. Ela pode ser um trabalho
científico original, ou seja, “pesquisa realizada pela primeira vez que venha a contribuir para a
evolução do conhecimento em determinada área da ciência” (ANDRADE, 2001, p. 19), ou
pode ser um resumo do assunto, definido como “pesquisa fundamentada em trabalhos mais
avançados, que utiliza metodologia adequada e apresenta análise e interpretação dos fatos
estudados sob um enfoque original” (ANDRADE, 2001, p. 19). O presente estudo é do tipo
resumo do assunto, uma vez que se baseia em uma série de pesquisas e busca a interpretação
dos fatos estudados sob o enfoque original de operadores logísticos no Brasil.
Do ponto de vista dos objetivos da pesquisa, Andrade (2001) classifica-os como exploratória
(objetiva proporcionar maiores informações sobre o assunto que vai se investigar), descritiva
(ultrapassa a identificação das relações entre as variáveis e procura estabelecer a natureza
dessas relações) e explicativa (tipo mais complexo de pesquisa, em que busca o “porquê” das
coisas). De acordo com esta classificação, a presente pesquisa pode ser classificada como
exploratória, um vez que o assunto ainda não foi pesquisado no mercado brasileiro de
prestadores de serviços logísticos. O presente trabalho, porém, vai além da orientação e
fixação dos objetivos e a formulação de hipóteses, descrevendo características de determinada
população e estabelecendo relações entre as variáveis. Isso é o que Gil (1991) chama de
pesquisa descritiva, em que uma de suas características mais significativas é a utilização de
técnicas padronizadas de coleta de dados, tais como o questionário e a observação sistemática.
65
Este estudo, portanto, também pode ser classificado como descritivo, estando alinhado com a
ideia de Andrade que recomenda as pesquisas descritivas para estudos nas ciências humanas e
sociais. Quanto aos procedimentos ou meios de investigação, trata-se de uma pesquisa de
campo, pois é uma investigação empírica que faz uso de entrevistas e aplicação de
questionário.
3.1.1 Entrevistas com especialistas
Após levantar na literatura os elementos que poderiam ser importantes para o relacionamento,
as variáveis que influenciam em sua intensidade e as consequências do relacionamento
colaborativo, detectou-se a necessidade de realizar pesquisa exploratória através de entrevistas
com especialistas do setor de operadores logísticos. O objetivo dessa etapa era confirmar se as
variáveis relacionadas na revisão de literatura eram coerentes com o conhecimento tácito
adquirido ao longo da vida desses especialistas e se eram válidas no contexto de operadores
logísticos brasileiros. Churchill (1991) completa que esse tipo de pesquisa pode ter como fim
obter insights sobre a relação entre as variáveis. Além disso, segundo Vergara (2005), “a
investigação exploratória é realizada em área na qual há pouco conhecimento acumulado e
sistematizado”. No caso da presente pesquisa, a dificuldade em encontrar literatura que
aborde especificamente o tema de colaboração na relação operador logístico e embarcador no
contexto brasileiro justifica a realização dessa etapa.
O formato utilizado nas entrevistas foi por pautas, onde o entrevistador faz poucas perguntas
diretas e deixa o entrevistado falar livremente à medida que refere às pautas assinaladas (GIL,
2007). Churchill (1991) concorda com a ideia de que as pesquisas não devam ser estruturadas,
chegando a ser informais. Por isso, as entrevistas constituíram-se de uma sequência
minimamente organizada com as variáveis abordadas no estudo, mas flexível o bastante para
dar a elas um caráter de “bate-papo” sobre o tema pesquisado.
Segundo Churchill (1991), os entrevistados devem ser selecionados de acordo com a real
possibilidade que eles têm de contribuir ao estudo, sendo preferível buscar pessoas que atuem
no setor. Buscaram-se, então, profissionais com cargo de gestão e experiência com
prestadores de serviços logísticos. Na rede de contatos do pesquisador deste estudo, foram
identificados três especialistas dentro do perfil procurado. O primeiro é Diretor Regional de
uma multinacional que presta serviços logísticos e trabalhou por mais de 12 anos em
operadores logísticos. O segundo entrevistado é sócio fundador de uma empresa de
66
investimentos em logística e já participou de projetos com operadores logísticos. O terceiro
também participou de projetos com operadores logísticos e é sócio fundador de um instituto
de pesquisa.
As entrevistas incrementaram a revisão bibliográfica, acrescentando ao modelo conceitual
dois riscos que não haviam sido identificados na literatura. Um dos entrevistados chamou a
atenção para o risco de imagem. No caso de acontecer alguma falha na parceria, o cliente
possui grande poder de deteriorar a imagem do operador logístico frente a outros potenciais
clientes por causa da proximidade que o embarcador possui com a empresa. Outro risco
identificado é o do cliente aprender o serviço especializado com o operador e passar a fazer
internamente ou transferir o know how para outro operador deixando a parceria.
3.1.2 Pesquisa quantitativa
Após as entrevistas, a pesquisa de campo foi concluída com a etapa quantitativa. O objetivo
dessa etapa foi investigar, através da coleta de dados, as relações entre as variáveis levantadas
na literatura e nas entrevistas com especialistas. Para coleta de dados, foi utilizado um
questionário formal, aplicado em indivíduos selecionados de acordo com as características da
população alvo. A pesquisa foi realizada através da internet, sendo o próprio entrevistado o
responsável pelo preenchimento do questionário. Esta etapa da pesquisa será aprofundada nas
sessões seguintes.
3.2 UNIVERSO E AMOSTRA
A população alvo deste estudo é formada por operadores logísticos que atuam no mercado
brasileiro. Utilizou-se como universo a lista de operadores logísticos publicada pela revista
Tecnologística em março de 2011. Tentou-se contato com toda a lista publicada, além de
operadores citados em outras edições ou indicações com o fim de obter o máximo de
respostas possíveis para garantir a validade estatística dos resultados. Da lista de 143 contatos,
considerados a população desse estudo, 129 concordaram em participar da pesquisa, mas
apenas 86 responderam. Os respondentes representaram 60% da população previamente
definida.
Os participantes da pesquisa foram executivos dos operadores logísticos com conhecimento
sobre os clientes e a relação da empresa com estes. Os sujeitos com tal conhecimento podem
67
pertencer às áreas de operações, comercial ou de projetos, dependendo da estrutura
organizacional de cada operador.
3.3 PERGUNTAS DE PESQUISA
Duas perguntas fundamentais direcionam este estudo. De acordo com os objetivos
estabelecidos no modelo conceitual proposto, as principais perguntas de pesquisa são:
1) Quais são os elementos diferenciadores do relacionamento colaborativo entre
embarcadores e operadores logísticos?
2) Quais são os resultados do relacionamento colaborativo para o operador logístico?
A segunda pergunta foi desmembrada em duas questões secundárias:
2a) Quais são os benefícios do relacionamento colaborativo para o operador logístico?
2b) Quais são os riscos do relacionamento colaborativo para o operador logístico?
As perguntas de pesquisa deram origem às seguintes hipóteses:
H1: Elementos do relacionamento possuem impacto positivo na intensidade do
relacionamento. A intensidade do relacionamento será representada pelas dimensões: (a)
confiança, (b) compromisso e (b) dependência, resultantes da análise fatorial.
H2: Intensidade do relacionamento possui relação positiva com benefícios. Os benefícios
contemplarão as seguintes dimensões: (a) eficiência operacional, (b) desempenho e (c)
resultados financeiros, resultantes da análise fatorial.
H3: Intensidade do relacionamento possui relação positiva com riscos associados a mudanças
na relação como (a) risco de investimento específico, (b) risco de imagem e (c) risco de
transferência de know how.
3.4 COLETA DE DADOS
A coleta de dados da pesquisa foi realizada através da aplicação do questionário online,
hospedado no website da Qualtrics (www.qualtrics.com). O link para o questionário foi
enviado por e-mail para o potencial respondente, que já havia sido abordado por telefone
previamente e já havia concordado em participar da pesquisa. Essa abordagem estimulou a
participação dos executivos, uma vez que se comprometeram a responder antes mesmo de
receberem o e-mail. Outra tentativa de estimular a participação foi a promessa de que os
68
respondentes da pesquisa receberiam um sumário executivo com os resultados agregados e
que o sigilo quanto a identificação das empresas seria mantido.
O esforço de angariar participantes foi feito em dois momentos. O primeiro foi composto de
duas semanas no mês de julho do ano de 2011, quando se conseguiram 15 respostas ao
questionário. Essa etapa serviu como mais uma validação do questionário, que já havia sido
testado antes do envio, como será abordado na próxima subseção. Não houve problemas nas
respostas recebidas e o esforço na busca por mais respondentes foi concluída no segundo
momento. O mesmo questionário foi enviado no período entre início de janeiro e meados de
março de 2012, conquistando mais 68 respostas válidas. Ao todo, foram dedicados três meses
para a coleta de dados através de questionário para alcançar-se o número de 86 respostas.
3.5 QUESTIONÁRIO
O questionário baseou-se na revisão de literatura e nos questionários utilizados por autores da
própria revisão. Logo no início do questionário, o operador logístico foi convidado a escolher
um cliente considerado parceiro ou um cliente importante. A maioria das perguntas referia-se
ao cliente escolhido e o operador deveria respondê-las baseado no relacionamento com este
cliente.
As perguntas foram submetidas à avaliação de especialistas nas entrevistas e testadas com
alunos de mestrado, com o fim de avaliar a clareza do questionário e a adequação dos termos
ao meio empresarial. A versão final do questionário encontra-se no Apêndice A e compõe-se
de quatro seções:
Parte I- Perfil demográfico: teve como objetivo caracterizar tanto o respondente quanto a
empresa e o cliente escolhido através de 6 perguntas.
Parte II- Elementos do relacionamento: o objetivo desta seção foi reconhecer ou não a
presença dos elementos no relacionamento através de 21 perguntas.
Parte III- Intensidade do Relacionamento: nesta seção, pretendeu-se avaliar a intensidade do
relacionamento escolhido, avaliando seu grau de confiança, compromisso e dependência
através de 12 perguntas.
69
Parte IV- Resultados: a última parte do questionário buscou determinar os resultados positivos
e negativos da parceria, através da identificação de benefícios e riscos. Os resultados foram
avaliados através de 17 perguntas sobre benefícios e três perguntas sobre os riscos.
3.6 OPERACIONALIZAÇÃO DAS VARIÁVEIS
Este estudo está baseado em uma série de variáveis que são medidas das mais diferentes
formas e tiveram diferentes papéis para chegar-se nas conclusões da pesquisa. Todas as
variáveis usadas neste trabalho estão descritas e classificadas a seguir.
3.6.1 Variáveis do perfil demográfico
O perfil demográfico dos participantes foi traçado a partir de duas variáveis que caracterizam
o respondente (cargo do respondente e departamento), duas variáveis que caracterizam a
empresa (quantidade de clientes; quantidade de clientes considerados parceiros) e duas
variáveis que caracterizam o cliente escolhido para análise (representatividade do cliente
escolhido na receita; posição do cliente escolhido em relação aos outros clientes em termos de
receita).
Variável cargo do respondente: pergunta aberta que depois foi transformada em escala
categórica (“Diretor”, “Gerente”, “Coordenador”, “Supervisor”, “Assistente”,
“Outro”);
Variável área de atuação (departamento) do respondente: pergunta aberta que depois
foi transformada em escala categórica (“Operações/Logística”, “Comercial/Vendas”,
“Outro”);
Variável quantidade de clientes: variável quantitativa discreta;
Variável quantidade de clientes considerados parceiros: variável quantitativa discreta;
Variável representatividade do cliente escolhido na receita: escala categórica (“de 0 a
4%”, de “5 a 9%”, de “10 a 19%”, de “20 a 29%”, de “30 a 39%”, de “40 a 49%”, de
“50 a 59%”, de “60 a 69%”, de “70 a 79%”, de “80 a 89%”, de “90 a 99%”, “100%”);
Variável posição do cliente escolhido em relação aos outros clientes em termos de
receita: escala categórica (“1°”, “2°”, “3°”, “4°”, “5°”, “6ª posição ou mais”).
70
3.6.2 Elementos do relacionamento
A revisão bibliográfica expôs 14 itens consideradas elementos do relacionamento
colaborativo. Os 14 item tornaram-se 15 variáveis, uma vez que o último elemento,
conhecimento sobre o parceiro, possui duas direções. Este item foi transformado em duas
variáveis: conhecimento que o operador possui sobre o cliente e conhecimento que o cliente
possui sobre o operador logístico.
Das 15 variáveis, 12 foram medidas através de escala Likert de acordo com o grau de
concordância do respondente. Kerlinger (1964) destaca as escalas de Likert como um tipo
específico de escala ordinal, de pontos assumidos como intervalares. No caso destas variáveis,
a escala foi formada por cinco pontos, ancorada de acordo com o grau de concordância do
respondente quanto à presença do elemento no relacionamento, ou seja, 1 representa que o
entrevistado discorda totalmente da presença daquela característica no relacionamento, 2
significa que discorda parcialmente, 3 que não concorda nem discorda, 4 que concorda
parcialmente e 5 representa que concorda totalmente. As 12 variáveis medidas dessa forma
foram: alinhamento de objetivos estratégicos; medidas de desempenho em conjunto;
compartilhamento de riscos e benefícios; compartilhamento de informação; flexibilidade;
investimentos dedicados; expectativa de continuidade; especificação de funções e regras;
planejamento conjunto; solução de problemas em conjunto; equipe conjunta; envolvimento da
alta gerência.
A variável frequência de interação no relacionamento também possuía cinco opções de
resposta, mas essas não podem ser caracterizadas como escala Likert e sim como escala
categórica: “todo mês”; “de quinze em quinze dias”; “toda semana”; “todo dia”; “mais de uma
vez ao dia”. No momento do tratamento dos dados, no entanto, cada uma das 5 opções foi
representada por um valor (“todo mês”=1; “de quinze em quinze dias” = 2; “toda semana” =
3; “todo dia” = 4; “mais de uma vez ao dia” = 5).
Os elementos conhecimento do operador sobre o cliente e conhecimento do cliente sobre o
operador foram medidos através do conhecimento de quatro frentes: instalações; capacidades;
limitações e dificuldades; estratégias. O participante da pesquisa avaliou seu nível de
conhecimento, com base em uma escala Likert de 1 a 5, em relação às instalações,
capacidades, limitações/dificuldades e estratégias do cliente. A nota média de conhecimento
dessas quatro frentes foi utilizada como medida do conhecimento geral do operador em
71
relação ao cliente. O mesmo foi feito para avaliar o nível de conhecimento geral do cliente em
relação ao operador do ponto de vista do operador logístico.
3.6.3 Variáveis associadas à intensidade do relacionamento
A intensidade do relacionamento é formada por três construtos como identificado na
literatura: confiança, compromisso e dependência. Cada construto, por sua vez é composto
por variáveis que também foram identificadas na literatura. No total, foram identificadas 12
variáveis relacionadas à intensidade do relacionamento, todas medidas através de uma escala
Likert de cinco pontos, ancorada de acordo com o grau de concordância do respondente
(1=discorda totalmente da presença daquela característica no relacionamento; 5=concorda
totalmente). Os três construtos e suas variáveis estão apresentados no Quadro 4. O quadro
mostra a classificação encontrada na literatura que foi testada através de análise fatorial na
presente pesquisa. Após o teste, as variáveis 1 (confiança do operador no cliente) e 12
(percepção de que o cliente terá dificuldade em encontrar outro operador que atenda
plenamente suas necessidades no caso do término do relacionamento) foram descartadas e a
classificação das variáveis restantes foi confirmada.
Quadro 4 – Variáveis relacionadas à intensidade do relacionamento
Construtos Variáveis
1. Confiança
1. Confiança do operador no cliente
2. Percepção de que o cliente o trata de forma honesta
3. Percepção de que o cliente o trata de forma justa
4. Percepção de que o cliente age de forma proativa, buscando o
melhor para o relacionamento
5. Percepção de sinceridade nas promessas do cliente
6. Crença de que o cliente não tiraria vantagem de forma oportunista
da relação
2. Compromisso 7. Esforço do operador em manter a relação
3. Dependência
8. Dependência do operador em relação ao cliente
9. Percepção de que o cliente é essencial para o negócio do operador
10. Percepção de que o operador terá dificuldade em recuperar o
volume de vendas no caso do término do relacionamento
11. Percepção de que o operador é fundamental para a operação do
cliente
12. Percepção de que o cliente terá dificuldade em encontrar outro
operador que atenda plenamente suas necessidades no caso do
término do relacionamento
72
3.6.4 Variáveis associadas aos benefícios do relacionamento colaborativo.
Na revisão de literatura, foram identificados 17 benefícios do relacionamento colaborativo do
ponto de vista do operador logístico que foram mensurados através de escala Likert de cinco
pontos, de acordo com o grau de concordância ou discordância do participante (1=discorda
totalmente da presença daquele benefício no relacionamento; 5=concorda totalmente). Para
fins práticos, os benefícios foram agrupados em três conjuntos: eficiência operacional;
desempenho e resultados financeiros pelo próprio pesquisador. A lista das variáveis que
representam os benefícios do relacionamento para o operador logístico, assim como seu
agrupamento, está evidenciada no Quadro 5. É importante dizer que a análise fatorial retornou
esse mesmo agrupamento. No entanto, cinco variáveis foram descartadas, restando 12
benefícios divididos em três fatores (eficiência operacional; desempenho; resultados
financeiros). Os benefícios desconsiderados após a análise fatorial foram: (5) redução no
tempo de entrega; (6) maior índice de entregas dentro do prazo; (12) desenvolvimento de
novos serviços; (13) desenvolvimento de competência e know how que pode ser aplicado com
outros clientes; (14) conquista de novos clientes.
Quadro 5 – Variáveis relacionadas aos benefícios do relacionamento colaborativo
Grupo Variável
1. Eficiência operacional
1. Economias de escala
2. Melhor planejamento de investimentos
3. Melhor utilização da capacidade
4. Redução de custos
2. Desempenho
5. Redução no tempo de entrega
6. Maior índice de entregas no prazo
7. Precisão do atendimento completo dos pedidos
8. Maior capacidade de resposta
9. Maior capacidade a atendimento de pedidos urgentes
10. Maior capacidade de recuperação do serviço
11. Customização de serviços
12. Desenvolvimento de novos serviços
13. Desenvolvimento de competência e know how que pode
ser aplicado com outros clientes
3. Resultados financeiros
14. Conquista de novos clientes
15. Maior fidelidade e retenção de cliente
16. Maior volume de negócio com o cliente
17. Maior participação de Mercado
73
3.6.5 Variáveis associadas aos riscos do relacionamento colaborativo
A literatura identificou um risco para o operador logístico associado ao fim do relacionamento
que foi o risco de investimento específico. Após a etapa de entrevistas com especialistas,
foram identificados mais dois riscos: o risco de imagem e o risco de transferência de know
how. Ao todo, portanto, foram testadas três variáveis associadas ao risco que o
relacionamento colaborativo pudesse trazer para o operador logístico. Os três riscos foram
medidos por escala Likert de cinco pontos, de acordo com o grau de concordância ou
discordância do participante sobre a presença do risco no relacionamento (1=discorda
totalmente da presença daquele benefício no relacionamento; 5=concorda totalmente).
3.7 MODELO DE PESQUISA
O modelo conceitual final, após as entrevistas com os especialistas e construção de hipóteses,
está resumido na Figura 5.
3.8 TRATAMENTO DOS DADOS
As respostas coletadas online foram transferidas do site que hospedou o questionário para um
arquivo em Excel com o objetivo de organizar os dados no formato ideal para análise. Das 86
respostas, duas foram desconsideradas por estarem incompletas e outra resposta pertencia a
uma empresa não identificada como operador logístico. A amostra, então, foi formada por 83
respostas válidas.
As estatísticas descritivas de análise do perfil demográfico foram feitas no próprio Excel.
Após as análises iniciais, os dados foram transferidos para o software SPSS versão 19, com o
objetivo de fazer as análises mais complexas e conclusivas. Antes de iniciar as análises, foi
feito um teste no próprio SPSS com o objetivo de identificar dados inadequados chamado de
“Identify Unusual Cases”. Após descartar dados identificados como incomuns, métodos de
análise quantitativas dos dados foram utilizados para testar as hipóteses. Os testes feitos foram
análise fatorial exploratória, com o objetivo de reduzir uma série de variáveis a um grupo de
fatores, e regressão linear múltipla, que teve como finalidade gerar conclusões sobre as
relações entre as variáveis ou fatores, testando as hipóteses.
74
Figura 5 – Modelo de pesquisa
75
3.8.1 Identificação de casos incomuns
Antes de iniciar as análises, foi feito um teste de identificação de casos incomuns nas 83
respostas válidas. A resposta de número 62 foi identificada como inadequada, ou seja, fora
dos padrões das outras respostas e, por isso, decidiu-se descartá-la. Portanto, a amostra final é
constituída de 82 observações.
3.8.2 Análise descritiva dos dados demográficos
Para caracterizar o perfil dos operadores participantes do estudo, foram avaliados distribuição
de frequência, mínimo, máximo, média e o desvio padrão de variáveis demográficas. As
variáveis usadas para identificar o perfil dos respondentes foram seu cargo e sua área de
atuação na empresa; as variáveis que caracterizaram o operador logístico, enquanto empresa,
foram quantidade de clientes e quantidade de clientes considerados parceiros e, por último, as
variáveis que avaliaram o cliente escolhido para análise foram representatividade do cliente
escolhido na receita e posição do cliente escolhido em relação aos outros clientes em termos
de receita.
Não foram apenas as variáveis demográficas que foram submetidas a estatísticas descritivas.
Com o intuito de resumir os dados e, com isso, compreender o perfil das respostas, calculou-
se também a frequência, média e desvio padrão das respostas dadas às variáveis utilizadas nos
testes de hipóteses.
3.8.3 Análise fatorial exploratória
Em termos gerais, a análise fatorial é uma abordagem estatística que analisa a estrutura das
correlações entre um grande número de variáveis, definindo um conjunto de dimensões
latentes comuns, chamados de fatores (HAIR et al., 2010). Segundo Hair et. al. (2010),
objetivo da análise fatorial é encontrar um meio de condensar a informação contida em um
número de variáveis originais em um conjunto menor de variáveis estatísticas (fatores) com
uma perda mínima de informação. Para Sharma (1996), a análise fatorial possibilita a
identificação do menor número de fatores comuns que melhor explica as correlações entre as
variáveis. Portanto, a análise fatorial busca selecionar um subconjunto representativo de
variáveis ou mesmo criar novas variáveis que substituam as originais sem perder suas
características.
76
No presente estudo, lançou-se mão da análise fatorial exploratória com a finalidade de reduzir
ou resumir as 12 variáveis associadas à intensidade do relacionamento e as 17 variáveis que
representavam os benefícios do relacionamento. Também houve uma tentativa de redução das
15 variáveis associadas aos elementos do relacionamento, mas essa análise não obteve
sucesso.
De acordo com Hair et al. (2010), o pesquisador dificilmente realiza uma análise fatorial com
uma amostra com menos de 50 observações. Como regra geral, o mínimo é ter pelo menos
cinco vezes mais observações do que o número de variáveis a serem analisadas. A amostra do
presente estudo compõe-se de 82 observações, o que representa 5,47 observações para cada
elemento do relacionamento, 6,83 observações para cada variável associada à intensidade do
relacionamento e 4,82 observações por benefício do relacionamento. Essas proporções já são
consideradas razoáveis, mas após o descarte de algumas variáveis no processo da análise
fatorial, essas proporções aumentaram significativamente, principalmente no caso dos
benefícios do relacionamento, tornando o tamanho da amostra ideal para a análise fatorial
exploratória.
Existem dois métodos de extração dos fatores (análises de fatores comuns e análises de
componentes) e a seleção do método de extração depende do objetivo do pesquisador (HAIR
et al., 2010). O presente estudo utilizou a análise fatorial com o objetivo principal de redução
de dados, o que torna o método de extração dos fatores por componentes principais o mais
adequado. Quanto ao método de rotação dos dados, cujo objetivo é simplificar as linhas e as
colunas da matriz fatorial para facilitar a interpretação, ele pode ser ortogonal ou oblíquo
(HAIR et al. 2010). As análises desta pesquisa basearam-se no método de rotação de dados
oblíquo OBLIMIN do SPSS. Segundo Hair et al. (2010), as rotações oblíquas são semelhantes
às rotações ortogonais, porém, as oblíquas permitem fatores correlacionados em vez de
manterem independência entre os fatores rotacionados. Ou seja, a rotação oblíqua assume que
os fatores são correlacionados (SHARMA, 1996). Segundo Hair et al. (2010), é muito
razoável esperar que dimensões perceptuais sejam correlacionadas. Assim, a aplicação de uma
rotação oblíqua é justificada no presente estudo.
Segundo Sharma (1996), a primeira decisão que o pesquisador encara é se os dados são
apropriados ou não para a análise fatorial. Duas estatísticas fundamentais nesse processo são o
teste de esfericidade de Bartlett e a medida de adequação da amostra de Kaiser-Meyer-Olkin
(KMO). O teste Bartlett de esfericidade é o teste estatístico da significância geral de todas as
77
correlações em uma matriz de correlação, sendo considerado como satisfatório um valor
p<0,01 (HAIR et al., 2010). O KMO, por sua vez, é uma medida mais popular de adequação
da amostra e mede as intercorrelações (ou homogeneidade) das variáveis (SHARMA, 1996).
Sharma (1996) reforça que quanto maior o valor do KMO, melhor. O autor sugere que, de
forma geral, a medida deve ser maior que 0,80, mas resultados acima de 0,60 já são toleráveis.
O método da análise fatorial exige também um processo de seleção de variáveis e de fatores
que serão incluídos no resultado final do estudo. Hair et al. (2010) sugerem quatro critérios de
seleção das variáveis incluídas no resultado final da análise fatorial: (1) apresentar valores de
comunalidade maiores que 0,5; (2) apresentar carga fatorial maior que 0,6, o suficiente no
caso de aproximadamente 85 observações, e não apresentar cross loading, ou seja, não
apresentar carga alta em mais de um fator; (3) a relevância da variável segundo a literatura
estudada.
O critério de seleção dos fatores foi possuir autovalor (eigenvalue) maior que um (1) para
serem considerados significantes, descartando-se os fatores com autovalor menor que 1. Usar
o autovalor para estabelecer um corte é mais apropriado quando se tem entre 20 e 50 variáveis
incluídas no estudo (HAIR et al. 2010). Segundo os autores, se o número de variáveis é
menor que 20, o que é o caso do presente estudo, há uma tendência para que esse método
extraia um número conservador de fatores. Também levou-se em consideração o poder de
explicação do modelo, buscando atingir valor mínimo de 60% que, segundo Hair et al.
(2010), é satisfatório quando se trata de estudos dentro das ciências sociais.
Além de resumir os dados com a identificação de fatores, a análise fatorial também tem como
objetivo obter os escores fatoriais para que os fatores possam ser usados posteriormente em
uma análise multivariada de dados. Segundo Hair et al. (2010), os escores fatoriais são
valores padronizados calculados a partir da conjunção da carga fatorial, sendo o melhor
método para supressão de dados. No presente estudo, lançou-se mão da opção de extrair os
escores fatoriais na análise fatorial no SPSS. Os escores fatoriais foram utilizados na
aplicação da regressão linear que deu sequência ao estudo.
3.8.4 Regressão linear múltipla
De acordo com Hair et al. (2010), a análise de regressão múltipla é uma técnica estatística que
pode ser usada para analisar a relação entre uma única variável dependente e várias variáveis
independentes. Esse tipo de técnica estatística é útil na investigação do quanto um conjunto de
78
variáveis independentes explica significativamente a variação da variável dependente,
determinando também a intensidade da relação entre elas.
No presente estudo, a regressão múltipla foi utilizada para responder todas as perguntas de
pesquisa e testar as três hipóteses. Para testar as hipóteses, foram feitas, ao todo, nove testes
de regressão. A primeira hipótese foi testada classificando os elementos do relacionamento
como variáveis independentes e os fatores encontrados na análise fatorial relacionados com a
intensidade do relacionamento (confiança, compromisso e dependência) fizeram o papel de
variáveis dependentes, gerando três testes. No teste da segunda hipótese, o objetivo era
verificar se os fatores de intensidade do relacionamento (confiança, compromisso e
dependência) tinham poder de explicação sobre os construtos relacionados aos benefícios
(eficiência operacional, desempenho e resultados financeiros). Ou seja, os fatores de
intensidade do relacionamento passaram a ser variáveis independentes e os três possíveis
benefícios fizeram o papel de variáveis dependentes, gerando mais três testes de regressão
linear. A terceira hipótese objetivava testar a relação entre os três fatores de intensidade do
relacionamento (variáveis independentes) e as variáveis dependentes riscos associados a
mudanças na relação (risco de investimento específico, risco de imagem e risco de
transferência de know how), gerando mais uma vês três testes de regressão.
Para a execução das regressões, foi utilizado o método Enter, que inclui todas as variáveis
independentes na análise, independente do seu nível de significância. Hair et al. (2010)
advertem que o tamanho da amostra possui papel fundamental na determinação do poder
estatístico. No caso da regressão linear, os autores colocam como regra geral que o número de
observações para cada variável independente não deve ser abaixo de 5. Se a proporção ficar
abaixo de 5 para 1, o pesquisador correrá o risco de super ajustar a variável estatística com a
amostra, tornando o resultado demasiadamente específico à amostra e assim perdendo a
generalização. Os autores complementam que apesar de a proporção mínima ser de 5 para 1, o
nível desejado está entre 15 e 20 observações para cada variável independente. No modelo
usado na presente pesquisa, baseada em 82 observações, a primeira hipótese baseia-se em 15
variáveis independentes, gerando uma proporção de 5,47 observações por variável
independente, o que está de acordo com os padrões mínimos estabelecidos pela literatura. Nas
hipóteses 3 e 4, esta proporção aumenta para 27,3 alcançando o nível desejado pela literatura.
O tamanho da amostra é importante, pois ela tem impacto direto e de magnitude considerável
sobre o poder da regressão múltipla (HAIR et al. 2010). Segundo os autores, o poder em
79
regressão múltipla refere-se à probabilidade de detectar como estatisticamente significante um
nível específico de R2. O R
2 (coeficiente de determinação), por sua vez, é uma medida da
proporção da variância da variável dependente em torno de sua média que é explicada pelas
variáveis independentes. Os autores lembram que o coeficiente pode variar entre 0 e 1.
Quando o R2 é maior que zero significa que a quantia da variação explicada pelo modelo de
regressão é maior que a variação explicada pela média. Quanto maior o valor de R2, maior o
poder de explicação da equação de regressão. Além do coeficiente de determinação R2, os
programas de regressão costumam fornecer também um coeficiente ajustado de determinação
(R2 ajustado), que se torna menor, uma vez que temos menos observações por variável
independente (HAIR et al. 2010). Segundo os autores, o valor R2 ajustado é particularmente
útil na comparação entre modelos de regressão que envolvem diferentes quantidades de
variáveis independentes ou diferentes tamanhos de amostra, pois ele considera o número
específico de variáveis independentes e o tamanho da amostra em que cada modelo é baseado.
Malhotra (2006) alerta para o fato da presença de multicolinearidade nas pesquisas sociais, o
que dificulta a análise de regressão múltipla. Quando as intercorrelações entre variáveis
independentes são muito altas, existe a multicolinearidade e isso pode gerar uma série de
problemas como:
Os coeficientes de regressão podem não ser estimados com precisão e os erros padrão
tendem a ser muito altos;
As magnitudes e os sinais dos coeficientes de regressão podem variar de uma amostra
para outra;
Torna-se difícil avaliar a importância relativa das variáveis independentes ao explicar
a variação na variável dependente.
Ao se realizar uma análise de regressão linear múltipla, é importante verificar se as suposições
associadas ao método são atendidas pelo modelo de regressão. Hair et al. (2010) explicam que
existem quatro premissas que devem ser verificadas: (1) a linearidade do fenômeno medido;
(2) variância constante dos termos de erro; (3) independência dos termos de erro; (4)
normalidade da distribuição dos termos de erro. Se alguma dessas premissas não for
alcançada, os autores recomendam que medidas de ajuste do modelo sejam tomadas para
adequá-lo às suposições.
80
Neste estudo, o teste de adequação do modelo às premissas descritas acima foi a análise de
resíduos. Hair et al. (2010) recomendam este método que indica a relação entre resíduos
padronizados e os valores previstos pelo modelo de regressão através de um gráfico de
dispersão (scatterplot) , apontando, visualmente, se as suposição da análise de regressão
múltipla estão sendo atendidas. Idealmente, este gráfico deve apresentar uma dispersão
aleatória e igualmente distribuída em torno do zero dos resíduos, sem passar dos limites de 3 e
-3. O gráfico de probabilidade normal também deve ser analisado para verificar a quarta
suposição citada no parágrafo anterior.
3.8.5 Limitação da pesquisa
Vergara (2005) alerta que qualquer método de pesquisa possui suas limitações e é interessante
reconhecer essas limitações para antecipar-se às críticas que podem explicitar as limitações
que o método escolhido carrega.
Para fins práticos, foi utilizada a lista de operadores logísticos publicada na revista
Tecnologística em 2011, além de operadores publicados em edições anteriores e indicações.
No entanto, as publicações e indicações não garantem a inexistência de outros operadores que
poderiam ter feito parte da amostra. Além disso, nem todos da lista que formava o universo
responderam o questionário. A amostra, portanto, é uma amostra de conveniência, sendo
formada apenas por aqueles que quiseram participar da pesquisa.
A metodologia de pesquisa escolhida para o presente estudo baseia-se na percepção de
profissionais de operadores logísticos, estando sujeita à interpretação do respondente. Para
tentar amenizar essa limitação, o questionário foi testado e revisado com o objetivo de
garantir a clareza dos termos utilizados na pesquisa. Além disso, cada pergunta foi descrita de
forma detalhada para que, no caso de dúvida, o respondente pudesse ter mais informações a
respeito do que estava sendo perguntado.
Além da interpretação, a pesquisa estava sujeita aos sentimentos e vieses do respondente. Por
fazer parte do tema investigado, o participante poderia não possuir a imparcialidade
necessária na pesquisa sobre relacionamento com o cliente. Dependendo de sua experiência
no relacionamento, suas respostam poderiam estar carregadas de emoção e parcialidade.
Algumas perguntas do questionário referiam-se ao cliente escolhido para análise, ou seja, foi
perguntado ao operador a sua percepção sobre o que o cliente conhece de sua operação. Este é
81
um exemplo de pergunta que poderia ter sido feita para o próprio cliente, mas esta ideia foi
descartada por inviabilizar a pesquisa.
Portanto, pode-se apontar a subjetividade dos dados como a principal limitação da pesquisa.
Ao se pedir a percepção do entrevistado em relação ao relacionamento analisado, abriu-se a
possibilidade de as informações não serem precisas ou dependerem do julgamento pessoal do
indivíduo.
82
4. RESULTADOS: APRESENTAÇÃO E ANÁLISE
A presente seção dedica-se a apresentar os resultados obtidos na pesquisa e discuti-los. Este
capítulo começa apresentando o perfil da amostra utilizada para investigação, mostrando
características dos respondentes, das empresas e dos clientes escolhidos para análise.
Em seguida, são apresentadas estatísticas descritivas das variáveis investigadas no teste das
hipóteses da presente pesquisa.
Por último, o teste de cada uma das três hipóteses é descrito detalhadamente, apresentando os
resultados das análises fatoriais e análises de regressão. As conclusões dos testes são
apresentadas e confrontadas com resultados de outros estudos.
4.1 PERFIL DA AMOSTRA
O perfil dos respondentes é basicamente composto por gerentes e diretores das áreas de
Operações/Logística e Comercial/ Vendas. O Gráfico 7 mostra que 76% dos respondentes
ocupam cargos da alta gerência e o Gráfico 8 que 82% dos respondentes atuam no
departamento de Operações/Logística ou Comercial/ Vendas, considerados os mais aptos a
responder questões sobre o tema relacionamento colaborativo com o cliente do ponto de vista
operacional.
Gráfico 7 – Cargo dos Respondentes
Assistente
7% Supervisor
7%
Coordenador
6%
Gerente
51%
Diretor
25%
Outro
4%
83
Gráfico 8 – Área de atuação dos respondentes
Em relação aos operadores logísticos, foi perguntado o número total de clientes do operador
logístico e quantos desses eram considerados parceiros. Como era de se esperar, dada a
grande diversidade no porte dos operadores logísticos, o número de clientes e a proporção de
clientes parceiros variou muito entre os participantes. A Tabela 5 apresenta o número mínimo,
o máximo, a média e o desvio padrão da quantidade de clientes, de parceiros, assim como a
proporção entre eles.
Tabela 5 – Quantidade de clientes e parceiros
Mínimo Máximo Média Desvio
Padrão
Quantidade total de clientes 1 20.000 1.104 2.557
Quantidade de clientes considerados
parceiros (com o qual o operador possui
um relacionamento de colaboração de
longo prazo)
1 3.000 113 435
Proporção de clientes considerados
parceiros (parceiros/total de clientes) 0,07% 100% 37,78% 25%
No que tange ao perfil dos clientes escolhidos para análise do relacionamento, foram
avaliadas a representatividade do cliente escolhido na receita e a posição do cliente escolhido
em relação aos outros clientes em termos de receita. As tabelasTabela 6 e Tabela 7
apresentam a frequência, a frequência relativa e a frequência acumulada de cada uma das
possíveis respostas.
Operações/
Logística
53% Comercial/
Vendas
29%
Outro
18%
84
Tabela 6 – Representatividade do cliente escolhido na receita do operador
Frequência
Frequência
Relativa
Frequência
Acumulada
100% (este é meu único cliente) 2 2% 2%
de 90 a 99% 2 2% 5%
de 80 a 89% 3 4% 9%
de 70 a 79% 10 12% 21%
de 60 a 69% 3 4% 24%
de 50 a 59% 5 6% 30%
de 40 a 49% 7 9% 39%
de 30 a 39% 14 17% 56%
de 20 a 29% 12 15% 71%
de 10 a 19% 8 10% 80%
de 5 a 9% 10 12% 93%
de 0 a 4% 6 7% 100%
Total 82 100%
Tabela 7 – Posição do cliente escolhido em relação aos outros clientes do operador em
termos de receita
Frequência Frequência
Relativa
Frequência
Acumulada
1º 46 56% 56%
2º 18 22% 78%
3º 6 7% 85%
4º 3 4% 89%
5º 2 2% 91%
6ª posição ou mais 7 9% 100%
Total 82 100%
Como podemos ver, mais da metade dos clientes escolhidos tem a participação significativa
de 30 a 39% da receita do operador logístico. Além disso, 85% dos clientes escolhidos
ocupam até a 3ª posição em relação ao total de clientes em termos de receita do operador.
85
Como já era de se esperar, o cliente escolhido tem, em média, grande importância para os
negócios do operador logístico.
4.2 ESTATÍSTICA DESCRITIVA DAS VARIÁVEIS
Antes de detalhar os testes que trazem conclusões sobre as hipóteses levantadas, é preciso
apresentar estatísticas descritivas das variáveis usadas nas análises fatoriais e regressões.
Dessa forma, tem-se um resumo dos dados relacionados aos elementos do relacionamento, as
variáveis associadas à intensidade do relacionamento, aos benefícios e aos riscos da relação
colaborativa, o que pode ajudar a justificar alguns resultados mais adiante.
A média, o desvio-padrão e a frequência das respostas dadas a cada uma das perguntas
associadas aos elementos do relacionamento estão apresentados na Tabela 8. Observando a
tabela, percebe-se que a média de cada item variou entre 3,671 e 4,622, o desvio-padrão das
respostas de cada item variou entre 0,621 e 1,066 e, em geral, as respostas abrangeram todos
os pontos da escala, com exceção de alguns itens. No conjunto das variáveis, os elementos
considerados mais presentes nos relacionamentos analisados foram medidas de desempenho
em conjunto, investimentos dedicados, especificações de funções e regras e envolvimento da
alta gerência. Esses receberam grau médio de concordância acima de 4,5.
Murphy e Poist (2000) percebem em sua pesquisa que medidas de desempenho em conjunto
são um dos fatores chaves para o sucesso do relacionamento. No estudo, esta variável foi
chamada de controle e avaliação de desempenho conjunto e recebeu a média 3,30 de
importância entre os prestadores de serviços e 2,93 entre os clientes em uma escala de 0 (sem
importância) a 4 (máxima importância). Medidas de desempenho em conjunto também foram
consideradas na pesquisa de Stank et al. (2001) que avaliam como o atributo mais importante
dentre seis variáveis de colaboração externa. A pesquisa dos autores baseou-se em grandes
empresas de manufatura, armazenagem/distribuição e varejo no Canadá, México e Estados
Unidos. Esse público foi escolhido por causa da sua frequente interação com clientes chaves e
parceiros da cadeia de suprimentos no que diz respeito a processos logísticos e resultados de
desempenho. Outros autores como Leahy et al. (1995), Baschi e Virum (1996), Stank e
Daugherty (1997) e Min et al. (2005) também apontam medidas de desempenho em conjunto
como um importante elemento do relacionamento colaborativo.
86
Tabela 8 – Estatística descritiva dos Elementos do Relacionamento
Variáveis N Frequência
Média DesvPad 1 2 3 4 5
Frequência de Interação 82 4% 0% 16% 37% 44% 4,171 0,953
Alinhamento de objetivos estratégicos 82 0% 4% 7% 50% 39% 4,244 0,746
Medidas de desempenho em conjunto 82 0% 1% 4% 27% 68% 4,622 0,621
Compartilhamento de riscos e benefícios 82 4% 12% 15% 46% 23% 3,732 1,066
Compartilhamento de informação 82 0% 2% 13% 46% 38% 4,195 0,761
Flexibilidade 82 0% 6% 1% 45% 48% 4,341 0,789
Investimentos dedicados 82 2% 1% 4% 21% 72% 4,585 0,831
Expectativa de continuidade 82 2% 2% 4% 32% 60% 4,439 0,876
Especificação de funções e regras 82 0% 2% 4% 32% 62% 4,537 0,688
Planejamento conjunto 82 1% 1% 6% 44% 48% 4,354 0,760
Solução de problemas em conjunto 82 0% 1% 5% 48% 46% 4,390 0,643
Equipe conjunta 82 1% 2% 7% 37% 52% 4,366 0,824
Envolvimento da alta gerência 82 0% 1% 5% 27% 67% 4,598 0,645
Conhecimento da instalação do cliente
por parte do operador* 82 1% 2% 13% 32% 51% 4,293 0,882
Conhecimento da capacidade do cliente
por parte do operador* 82 1% 7% 11% 39% 41% 4,122 0,961
Conhecimento das limitações do cliente
por parte do operador* 82 1% 4% 21% 50% 24% 3,927 0,843
Conhecimento das estratégias do cliente
por parte do operador* 82 0% 11% 24% 51% 13% 3,671 0,847
Conhecimento da instalação do operador
por parte do cliente** 82 1% 5% 10% 35% 49% 4,256 0,914
Conhecimento da capacidade do operador
por parte do cliente** 82 1% 5% 13% 35% 45% 4,183 0,931
Conhecimento das limitações do operador
por parte do cliente** 82 2% 7% 32% 32% 27% 3,732 1,019
Conhecimento das estratégias do
operador por parte do cliente** 82 1% 10% 20% 43% 27% 3,841 0,975
* Essas quatro variáveis foram agrupadas em uma única variável chamada "conhecimento do operador sobre o cliente" através
da média entre as 4 notas atribuídas ao conhecimento de instalação, capacidade, limitações e estratégias. A média dessa variável foi 4,003 e o desvio-padrão foi 0,738.
**Essas quatro variáveis foram agrupadas em uma única variável chamada "conhecimento do cliente sobre o operador" através
da média entre as 4 notas atribuídas ao conhecimento de instalação, capacidade, limitações e estratégias. A média dessa variável
foi 4,003 e o desvio-padrão foi 0,805.
A pesquisa de Knemeyer e Murphy (2005) explora o potencial impacto das características do
relacionamento e atributos do cliente no resultado do prestador de serviços. O estudo, no
entanto, foi feito com embarcadores americanos de diferentes indústrias. Em média, os
embarcadores não estavam muito satisfeitos com o investimento dedicado a eles pelo
prestador de serviços logísticos. Dentre cinco características do relacionamento pesquisadas, o
investimento específico do prestador de serviço ficou com a penúltima menor nota: 4,41 (em
87
uma escala de 1 a 7). O investimento dedicado, no entanto, possui presença considerável na
presente pesquisa e é percebido como importante elemento para o relacionamento
colaborativo por diversos autores (LEAHY ET AL., 1995; LAMBERT ET AL., 1999, MIN ET
AL., 2005; SLACK E LEWIS, 2009).
A especificação de funções e regras não foi percebida como importante, quando comparada
com outros fatores de sucesso do relacionamento na pesquisa de Murphy e Poist (2000). Essa
variável ficou em vigésimo lugar em uma lista de 25 fatores chaves no sucesso do
relacionamento entre o prestador de serviço logístico e o embarcador. Outros autores, no
entanto, atribuem importância a esse elemento como Bowersox (1990), Bowersox et al.
(1992), Heide (1994), Bagchi e Virum (1996), Simatupang e Sridharan (2002) e Min et al.
(2005).
O envolvimento da alta gerência também foi percebido como um elemento fundamental na
pesquisa de Murphy e Poist (2000) nos Estados Unidos. Dentre os 25 fatores chave para o
sucesso no relacionamento entre prestadores de serviços logísticos e seus clientes
pesquisados, o envolvimento organizacional total (que inclui o compromisso do top
management) recebeu a nota média 3,24 do ponto de vista do prestador de serviço e 3,00 do
ponto de vista do cliente em uma escala que ia de 0 (nenhuma importância) a 4 (máxima
importância). Este fator ficou entre os 10 principais fatores sob a perspectiva de ambos, do
prestador de serviço e do cliente. Outros autores também citam o envolvimento da alta
gerência como um importante elemento para o relacionamento como Leahy et al. (1995),
Bachi e Virum (1996) e Min et al. (2005).
Os elementos menos encontrados nos relacionamentos investigados na presente pesquisa
foram compartilhamento de riscos e benefícios, conhecimento das limitações e estratégias do
cliente por parte do operador e conhecimento das limitações e estratégias do operador por
parte do cliente. Essa talvez possa ser uma evidência de que o relacionamento colaborativo no
Brasil enfrenta desafios de confiança dificultando o compartilhamento de riscos e benefícios,
além do compartilhamento das limitações e estratégias entre os prestadores de serviços e os
clientes.
A Tabela 9 apresenta a média, o desvio-padrão e a frequência das respostas dadas a cada uma
das 12 perguntas associadas à intensidade do relacionamento que foram agrupadas,
posteriormente, em três fatores: confiança, compromisso e dependência. Através da tabela é
88
possível perceber que a média de cada item variou entre 2,683 e 4,622, o desvio-padrão das
respostas de cada item variou entre 0,601 e 1,256 e, em geral, as respostas abrangem quase
todos os pontos da escala, com exceção de seis itens que não receberam 1 como resposta em
nenhuma das observações. No conjunto das variáveis relacionadas à intensidade do
relacionamento, o esforço do operador em manter a relação foi o mais percebido nas relações
investigadas e a variável menos percebida foi a dependência do operador em relação ao
cliente.
Este resultado pode estar sendo influenciado pela subjetividade das respostas dos participantes
sobre seu esforço investido no relacionamento e sua dependência na relação. É natural que o
respondente reconheça, talvez até de forma superestimada, seu esforço em manter a relação.
Por isso, era de se esperar que o esforço do operador fosse o item mais percebido dentre as
variáveis que medem a intensidade do relacionamento.
Tabela 9 - Estatística descritiva das variáveis de intensidade do relacionamento
Variáveis N Frequência
Média DesvPad 1 2 3 4 5
Confiança no outro* 82 0% 1% 12% 59% 28% 4,134 0,662
Percepção de que o cliente trata de forma
honesta 82 0% 2% 5% 39% 54% 4,439 0,704
Percepção de que o cliente trata de forma justa 82 0% 4% 9% 54% 34% 4,183 0,739
Percepção de que o cliente age de forma
proativa, buscando o melhor para o
relacionamento
82 0% 4% 13% 51% 32% 4,110 0,770
Percepção de sinceridade nas promessas do
cliente 82 0% 6% 15% 48% 32% 4,049 0,845
Crença de que o cliente não tiraria vantagem de
forma oportunista da relação 82 1% 6% 21% 37% 35% 3,988 0,962
Esforço do operador em manter a relação 82 0% 1% 2% 29% 67% 4,622 0,601
Dependência do operador em relação ao cliente 82 20% 30% 22% 18% 10% 2,683 1,256
Percepção de que o cliente é essencial para o
negócio do operador 82 6% 9% 24% 37% 24% 3,646 1,126
Percepção de que o operador terá dificuldade em
recuperar o volume de vendas no caso do
término do relacionamento
82 11% 26% 24% 28% 11% 3,024 1,196
Percepção de que o operador é essencial para a
operação do cliente 82 4% 5% 26% 38% 28% 3,817 1,020
Percepção de que o cliente terá dificuldade em
encontrar outro prestador que atenda plenamente
suas necessidades no caso do término do
relacionamento*
82 7% 13% 22% 33% 24% 3,537 1,209
* Essas variáveis foram descartadas após análise fatorial por não compor nenhum fator.
89
Por outro lado, é difícil para o operador reconhecer que ele depende do cliente. Esta questão
também é delicada e está muito sujeita a subjetividade do respondente. Isso pode justificar os
baixos resultados no que tange a percepção do operador quanto à existência da dependência
do cliente analisado.
A média, o desvio-padrão e a frequência das respostas dadas a cada uma das 17 perguntas
associadas aos benefícios do relacionamento estão apresentados na Tabela 10. Observando a
tabela, nota-se que a média de cada item variou entre 3,329 e 4,415, o desvio-padrão das
respostas de cada item variou entre 0,748 e 1,188 e, em geral, as respostas abrangeram todos
os pontos da escala, com exceção de cinco variáveis que não receberam 1 como resposta e
quatro variáveis que não receberam 2 como resposta. Na lista de benefícios do relacionamento
colaborativo, os benefícios mais observados nas relações da amostra foram maior capacidade
de resposta, maior capacidade de atendimento de pedidos urgentes, maior customização de
serviços, desenvolvimento de competência e know how, maior fidelidade e retenção do cliente
e maior volume de negócios com o cliente.
Os benefícios menos encontrados nos relacionamentos investigados foram redução de custos
e redução do tempo de entrega. O relacionamento mais próximo com o cliente pode trazer
custos que não existiriam caso a relação fosse do tipo transacional, como investimentos
especializados, maior dedicação de recursos humanos e financeiros, maior planejamento etc.
Dessa forma, justifica-se o baixo índice de percepção de redução de custos nos
relacionamentos escolhidos pelos respondentes. A redução do tempo de entrega também foi
um resultado pouco percebido nos relacionamentos analisados e isso pode ser justificado pela
relação de parceria que há entre o embarcador e o cliente. Por causa da colaboração, o próprio
cliente pode avaliar se a redução no tempo de entrega é tão importante a ponto de compensar
os gastos extras que são necessários para este resultado. Quando o relacionamento entre o
embarcador e cliente é próximo, a avaliação desse trade-off é feita de forma mais consciente e
a redução no tempo de entrega pode não ser mais tão valorizada frente ao custo que isso traz.
A média, o desvio-padrão e a frequência das respostas dadas a cada um dos três riscos
associados ao relacionamento estão apresentados na Tabela 11. Como pode ser visto na
tabela, a média de cada item ficou por volta de 2,4, o desvio-padrão por volta de 1,2 e as
respostas abrangeram todos os pontos da escala.
90
Tabela 10 – Estatística descritiva das variáveis relacionadas aos benefícios do
relacionamento
Variáveis N Frequência
Média DesvPad 1 2 3 4 5
Economia de escala 82 2% 5% 21% 52% 20% 3,817 0,891
Melhor planejamento de investimentos 82 0% 6% 20% 56% 18% 3,866 0,782
Melhor utilização da capacidade (redução
de ociosidade) 82 0% 6% 17% 55% 22% 3,927 0,798
Redução de custos 82 4% 18% 29% 39% 10% 3,329 1,007
Redução no tempo de entrega* 82 5% 13% 30% 28% 23% 3,512 1,136
Maior índice de entregas no prazo* 82 0% 7% 22% 35% 35% 3,988 0,936
Maior precisão do atendimento completo
dos pedidos 82 0% 5% 15% 39% 41% 4,171 0,858
Maior capacidade de resposta 82 0% 1% 12% 34% 52% 4,378 0,748
Maior capacidade de atendimento de
pedidos urgentes 82 4% 0% 9% 38% 50% 4,305 0,912
Maior capacidade de recuperação do
serviço 82 1% 4% 11% 38% 46% 4,244 0,883
Maior customização de serviços 82 1% 2% 7% 41% 48% 4,317 0,815
Desenvolvimento de novos serviços* 82 5% 4% 17% 23% 51% 4,122 1,126
Desenvolvimento de competência e know
how* 82 1% 0% 12% 38% 49% 4,329 0,787
Propaganda boca a boca (referência)* 82 6% 6% 20% 27% 41% 3,915 1,188
Maior fidelidade e retenção de cliente 82 1% 1% 13% 34% 50% 4,305 0,842
Maior volume de negócios com o cliente 82 1% 0% 13% 27% 59% 4,415 0,816
Maior participação de Mercado 82 4% 0% 17% 22% 57% 4,293 1,000
* Essas variáveis foram descartadas após análise fatorial por não compor nenhum fator.
Tabela 11 – Estatística descritiva dos riscos associados ao relacionamento
Variáveis N Frequência
Média DesvPad 1 2 3 4 5
Risco de investimento específico 82 30% 26% 17% 24% 2% 2,427 1,228
Risco de imagem 82 33% 21% 21% 23% 2% 2,415 1,237
Risco de transferência de know how 82 29% 30% 20% 17% 4% 2,354 1,180
De forma geral, os respondentes perceberam baixos níveis de risco no relacionamento. Dentre
os riscos listados, o rico mais evidente foi o de investimento específico e o menos percebido
foi o risco de transferência de know how.
Uma possível explicação para este resultado pode ser o baixo nível de intensidade do
relacionamento entre os parceiros brasileiros. O risco de investimento específico é algo
91
inerente a qualquer tipo de relacionamento em que o prestador de serviço deva fazer
investimentos dedicados a prestação daquele serviço específico, ou seja, o investimento não é
necessariamente consequência de um relacionamento colaborativo. Portanto, independente da
intensidade do relacionamento, este risco pode estar presente.
Já o risco menos percebido na pesquisa, o risco de transferência de know how, só está presente
em relações de muita confiança em que o compartilhamento de informações, conhecimentos e
experiências é intenso. A baixa percepção desse risco do ponto de vista dos operadores
logísticos brasileiros pode indicar baixo índice de troca e confiança entre os parceiros.
4.3 TESTE DA HIPÓTESE 1
A primeira hipótese prevê uma relação positiva entre os 15 elementos do relacionamento
investigados e os níveis de confiança, compromisso e dependência na relação entre o operador
logístico e seu cliente. Para testar essa hipótese, foi necessário, inicialmente, agrupar as
variáveis relacionadas à intensidade do relacionamento nos três fatores: confiança,
compromisso e dependência. Esses fatores foram previstos na literatura e após os testes de
análise fatorial, foram confirmados na presente pesquisa. Após a etapa de resumo dos dados
através da análise fatorial, foram feitos testes de regressão linear múltipla, relacionando os
elementos a cada um dos três fatores de intensidade do relacionamento.
4.3.1 Análise fatorial exploratória
Antes de partir para a análise de regressão e, finalmente, testar a hipótese inicial, lançou-se
mão da análise fatorial com o objetivo de reduzir as variáveis a um número de fatores à luz da
literatura.
No caso da lista de variáveis que constituíam os elementos do relacionamento, a análise
fatorial não se fez útil uma vez que os elementos identificados na literatura apareciam sempre
como variáveis independes, que não constituíam fatores. No entanto, apesar de não haver
sugestão de agrupamento na revisão bibliográfica, aplicou-se a análise fatorial nas
observações do presente estudo, na esperança de agrupar alguns dos elementos em fatores.
Essa análise, porém, não foi bem sucedida, pois muitas variáveis tiveram que ser
desconsideradas para se chegar a fatores razoáveis e com boas comunalidades. Além disso, os
fatores agrupavam poucas variáveis. Por isso, a análise fatorial em elementos do
92
relacionamento foi descartada e as 15 variáveis foram utilizadas de forma independente nos
testes de regressão subsequentes.
Já para variáveis atribuídas à intensidade do relacionamento, a revisão bibliográfica indicou
que elas formavam grupos de variáveis chamadas pela própria literatura de confiança,
compromisso e dependência. Esses construtos foram sempre referenciados na literatura como
fatores que indicam a intensidade ou magnitude do relacionamento. Portanto, esperava-se a
formação dos três fatores na análise fatorial das 12 variáveis atribuídas à intensidade do
relacionamento.
A análise fatorial das variáveis de intensidade considerou, incialmente, as 12 variáveis
listadas. Nesta primeira rodada, chegou-se a três fatores que explicavam 67,08% da variância
total. No entanto, ao analisar as comunalidades de cada variável independente e a matriz de
correlação rotacionada, detectou-se que algumas delas apresentavam valor inferior ao mínimo
satisfatório. Nesses casos, recomenda-se a eliminação das variáveis e a execução de uma nova
rodada de análise. Assim, foram realizadas rodadas subsequentes de análise fatorial, seguindo
sempre os mesmos critérios descritos, até chegar-se a um resultado consistente.
No último resultado apurado, a análise fatorial, resumida na Tabela 12, indicou três fatores
com o poder de explicar 71,85% da variância total. O teste de esfericidade de Barlett e a
medida de adequação da amostra de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) também apresentaram bons
resultados como pode ser confirmado pela tabela. Conforme citado anteriormente, Hair et al.
(2010) apontam que o valor da significância do teste de esfericidade de Barlett deve ser um
valor p < 0,01 e que o KMO deve ser maior que 0,80, mas resultados acima de 0,60 já são
toleráveis, tornando válidos os resultados encontrados.
Das 12 variáveis iniciadas, somente 10 foram consideradas no resultado final. Seguindo os
critérios previamente determinados, duas variáveis foram eliminadas do estudo, a saber:
confiança no outro e percepção de que o cliente terá dificuldade em encontrar outro
prestador que atenda plenamente suas necessidades no caso do término do relacionamento.
É importante ressaltar que no processo da análise fatorial, foi necessário ponderar as variáveis
formadoras de cada fator com base em seus escores fatoriais. Os escores fatoriais são
calculados com base na carga fatorial de cada uma das variáveis no fator, atribuindo-se um
valor para cada observação, que será usado em substituição aos valores de todas as variáveis
associadas ao fator.
93
Com o objetivo de verificar a confiabilidade da escala, considerando as dimensões obtidas na
análise fatorial, foi obtido o Alfa de Cronbach para as variáveis de cada fator. O Alfa de
Cronbach dos atributos do primeiro e último fatores foram acima de 0,8, indicando grande
confiabilidade da consistência interna da escala. O segundo fator não possui Alfa de
Cronbach, pois é constituído de uma única variável.
Tabela 12 – Análise fatorial dos atributos de intensidade
Atributos de Intensidade Carga Fatorial
Comunalidade Confiança Compromisso Dependência
Percepção de que o cliente trata de forma honesta 0,70 0,11 0,02 0,54
Percepção de que o cliente trata de forma justa 0,76 0,34 -0,14 0,83
Percepção de que o cliente age de forma
proativa, buscando o melhor para o
relacionamento 0,83 0,13 -0,03 0,75
Percepção de sinceridade nas promessas do
cliente 0,83 -0,08 0,08 0,69
Crença de que o cliente não tiraria vantagem de
forma oportunista da relação 0,91 -0,31 0,02 0,78
Esforço do operador em manter a relação 0,02 0,90 0,06 0,83
Dependência do operador em relação ao cliente -0,07 -0,21 0,80 0,67
Percepção de que o cliente é essencial para o
negócio do operador 0,10 0,20 0,79 0,71
Percepção de que o operador terá dificuldade em
recuperar o volume de vendas no caso do término
do relacionamento
-0,06 -0,10 0,84 0,71
Percepção de que o operador é essencial para a
operação do cliente 0,11 0,28 0,73 0,68
Alfa de Cronbach (apenas dos atributos
pertencentes à escala, em negrito) 0,873 - 0,804
Variância explicada 37,07% 10,46% 24,33%
Medida de adequação da amostra KMO 0,769
Teste Barlett de esfericidade 0,000
Total da variância explicada 71,85%
Os três fatores gerados, foram chamados de confiança, compromisso e dependência, uma vez
que as variáveis agrupadas e os fatores encontrados condiziam com os construtos abordados
na literatura. As três dimensões são definidas nas descrições encontradas na literatura e no
resultado da análise fatorial descrita acima.
O primeiro fator, chamado de confiança, é definido por Lambert et al.(1999) como a crença
de que o parceiro está comprometido com o sucesso a longo prazo da relação. Essa definição
pode ser percebida em duas variáveis que formaram o fator confiança: percepção de que o
94
cliente age de forma proativa, buscando o melhor para o relacionamento e crença de que o
cliente não tiraria vantagem de forma oportunista da relação. Na pesquisa de Golicic e
Mentzer (2006), o construto confiança é formado por alta integridade do parceiro, sinceridade
nas promessas do parceiro, se o parceiro trata a empresa de forma justa e honesta, se a
empresa confia totalmente no parceiro e se a empresa pode contar com o parceiro para fazer o
que é certo. O resultado da pesquisa de Golicic e Mentzer (2006) confirma a validade do fator
confiança encontrado. De acordo com o resultado da análise fatorial da presente pesquisa, a
dimensão confiança é formada pela percepção de que o cliente trata o operador de forma
justa, honesta e sincera, agindo de forma proativa na relação em busca do melhor para o
relacionamento, sem tirar vantagem de forma oportunista da relação.
Lambert et al. (1999), no entanto, agrupam confiança e comprometimento como uma única
variável definida como a crença no comprometimento mútuo. Essa referência não corrobora
com o resultado da análise fatorial da presente pesquisa, uma vez que a confiança no outro e o
comprometimento próprio foram agrupados em diferentes fatores no presente estudo. Golicic
e Mentzer (2006) concordam que o compromisso independe de confiança e definem esse
construto como a vontade de exercer esforço para continuidade do relacionamento. Este
resultado também foi encontrado pela análise fatorial do presente estudo que define a
dimensão compromisso como o esforço do próprio operador logístico na busca da
continuidade da relação.
Golicic e Mentzer (2006) definem dependência como a percepção da necessidade de manter o
relacionamento para atingir os objetivos do negócio. As variáveis que compõem esse fator no
presente estudo medem a dependência tanto do operador logístico quanto do cliente na relação
entre eles. Heide (1994) mede a dependência através de três questões, que estão alinhadas
com as variáveis encontradas na presente pesquisa na formação do fator dependência: (1) é
relativamente difícil encontrar um novo cliente?; (2) encontrar novos clientes traria um
impacto negativo nos preços?; (3) se o relacionamento com algum cliente terminar, isso traria
problemas para a operação?. A diferença do estudo de Heide (1994) para o presente estudo é
que esta pesquisa considera os dois sentidos de dependência. O resultado da análise fatorial
aponta que a dimensão dependência representa o nível de dependência mútua entre o operador
logístico e seu cliente. Ou seja, esta dimensão prevê não só que o operador depende do
cliente, que o cliente é essencial para o negócio do operador e que o operador terá dificuldade
95
em recuperar o volume de vendas no caso do término do relacionamento, mas que o operador
é essencial para o negócio do cliente.
Com os elementos e os fatores de intensidade do relacionamento em mãos, foram feitas
análises de regressão relacionando os elementos a cada uma dos três dimensões confiança,
compromisso e dependência. Os resultados e a resposta do teste da primeira hipótese são
apresentados e discutidos a seguir.
4.3.2 Análise de regressão linear multivariada
Com o objetivo de testar a primeira hipótese (elementos do relacionamento possuem impacto
positivo em (a) confiança, (b) compromisso e (b) dependência), foi efetuada a análise de
regressão linear múltipla Enter, que considera todas as variáveis independentes na análise,
incluindo as com baixo nível de significância. Essa análise foi realizada para verificar se os
elementos do relacionamento colaborativo tinham poder de explicação sobre cada uma das
dimensões da intensidade do relacionamento e, dentre eles, quais possuíam maior poder de
explicação sobre cada um dos construtos.
Antes de apresentar o resultado do teste de regressão linear múltipla, é importante abordar o
problema da multicolinearidade presente entre as variáveis independentes da presente
pesquisa. Alguns elementos do relacionamento possuem correlação positiva entre si. A
solução de problemas em conjunto, muitas vezes exige o planejamento conjunto e o
alinhamento de objetivos estratégicos vem acompanhado do compartilhamento de
informação. A Tabela 13 apresenta as correlações entre os elementos do relacionamento,
evidenciando a presença de multicolinearidade. Por causa dessa condição, os resultados da
regressão podem apresentar problemas como a baixa precisão dos coeficientes, baixo nível de
explicação das variáveis e altos erros padrão.
96
Tabela 13 – Correlação entre os elementos do relacionamento
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12 E13 E14 E15
E1-Frequência de interação 1,000
E2-Alinhamento de objetivos estratégicos 0,288** 1,000
E3-Medidas de desempenho em conjunto 0,173 0,148 1,000
E4-Compartilhamento de riscos e benefícios -0,027 0,254* 0,292** 1,000
E5-Compartilhamento de informação 0,124 0,350** 0,184 0,126 1,000
E6-Flexibilidade 0,102 0,087 0,367** 0,184 0,258* 1,000
E7-Investimentos dedicados 0,340** 0,225* 0,267* 0,305** 0,188 0,369** 1,000
E8-Expectativa de continuidade 0,131 0,080 0,195 0,194 0,129 0,173 0,168 1,000
E9-Especificação de funções e regras 0,047 0,175 0,163 0,114 0,434** 0,408** 0,221* 0,239* 1,000
E10-Planejamento conjunto 0,120 0,303** 0,104 0,134 0,328** ,270* 0,216 0,116 0,364** 1,000
E11-Solução de problemas em conjunto 0,132 0,365** 0,343** 0,155 0,196 0,367** 0,191 0,152 0,330** 0,649** 1,000
E12-Equipe conjunta 0,155 0,054 0,153 0,001 0,121 0,147 0,062 0,288** 0,085 0,323** 0,379** 1,000
E13-Envolvimento da alta gerência 0,133 0,155 0,293** 0,164 0,112 0,200 -0,085 0,032 0,131 0,294** 0,383** 0,373** 1,000
E14-Conhec. do operador sobre o cliente -0,010 0,346** 0,137 0,327** 0,175 0,210 0,254* -0,050 0,216 0,257* 0,368** 0,039 0,314** 1,000
E15-Conhec. do cliente sobre o operador 0,188 0,302** 0,089 0,127 0,241* 0,203 0,293** 0,274* 0,203 0,099 0,224* 0,036 0,115 0,491** 1,000
* Correlação significativa a 5%
** Correlação significativa a 1%
97
A Tabela 14 apresenta o resumo do resultado das três regressões. Observando a tabela, nota-
se que os modelos apresentaram bons níveis de significância para determinadas variáveis
independentes com betas padronizados que suportam a hipótese de que alguns elementos do
relacionamento possuem impacto positivo nas dimensões confiança, compromisso e
dependência. O poder explicativo dos modelos, no entanto, foi baixo o que pode indicar que,
no contexto brasileiro, existem outros elementos não investigados que influenciam nas
dimensões de intensidade do relacionamento. Vieira et al. (2009a) sugerem, por exemplo, que
a colaboração interpessoal tem maior contribuição para a intensidade da colaboração do que
outros fatores e, no presente estudo, a colaboração no nível das pessoas não foi considerada,
pois isso limitaria muito a possibilidade de respondentes para a pesquisa. Apenas os
envolvidos diretamente na operação do relacionamento com o cliente escolhido para análise
poderiam responder questões sobre a colaboração interpessoal.
Alguns dos elementos investigados não alcançaram o nível de significância mínimo (10%)
para serem considerados no modelo, não suportando a hipótese de que esses elementos
possuem impacto positivo nas dimensões de intensidade do relacionamento. Os elementos que
não alcançaram o nível de significância mínimo em nenhuma das três regressões foram:
frequência de interação, compartilhamento de informação, flexibilidade, solução de
problema em conjunto e conhecimento do cliente sobre o operador.
Além disso, alguns elementos apresentaram sinal do beta padronizado invertido ao esperado.
Nesses casos, a hipótese de que quanto maior a presenta do elemento, maior a dimensão de
intensidade foi negada. Os parágrafos a seguir analisam e discutem cada um dos resultados
encontrados.
O primeiro modelo possui R2 ajustado de 0,471, indicando que 47% da variação na confiança
que o operador possui no cliente pode ser explicado pelo modelo. As variáveis com nível de
significância estatística nesse modelo foram expectativa de continuidade e conhecimento do
operador sobre o cliente a 1%, medidas de desempenho em conjunto e especificação de
funções e regras a 5% e compartilhamento de riscos e benefícios e investimentos dedicados a
10%.
98
Tabela 14 – Resultado do teste da hipótese 1
Elementos do
relacionamento
Confiança Compromisso Dependência
Beta
padron.
t
valor Sig.
Beta
padron. t valor Sig.
Beta
padron.
t
valor Sig.
Frequência de interação 0,152 1,591 0,116 0,165 1,409 0,164 0,055 0,440 0,661
Alinhamento de objetivos
estratégicos -0,105 -1,041 0,301 0,289 2,322 0,023** -0,178 -1,344 0,184
Medidas de desempenho em
conjunto 0,208 2,088 0,041** 0,379 3,097 0,003*** 0,232 1,775 0,081*
Compartilhamento de riscos
e benefícios -0,174 -1,799 0,077* -0,061 -0,512 0,611 0,295 2,329 0,023**
Compartilhamento de
informação 0,054 0,544 0,588 -0,185 -1,515 0,134 0,033 0,253 0,801
Flexibilidade 0,082 0,819 0,415 -0,063 -0,508 0,613 -0,083 -0,629 0,531
Investimentos dedicados -0,177 -1,668 0,100* -0,071 -0,543 0,589 -0,034 -0,245 0,807
Expectativa de continuidade 0,274 2,820 0,006*** 0,061 0,512 0,610 -0,232 -1,824 0,073*
Especificação de funções e
regras 0,243 2,412 0,019** 0,071 0,571 0,570 0,013 0,098 0,922
Planejamento conjunto 0,120 1,018 0,312 -0,077 -0,532 0,596 -0,008 -0,049 0,961
Solução de problemas em
conjunto 0,102 0,792 0,431 0,076 0,479 0,634 0,089 0,527 0,600
Equipe conjunta -0,060 -0,607 0,546 0,075 0,615 0,541 0,325 2,515 0,014**
Envolvimento da alta
gerência -0,042 -0,411 0,683 -0,227 -1,787 0,078* -0,029 -0,211 0,833
Conhecimento do operador
sobre o cliente 0,314 2,775 0,007*** 0,260 1,871 0,066* -0,013 -0,090 0,928
Conhecimento do cliente
sobre o operador 0,148 1,392 0,169 -0,028 -0,213 0,832 0,070 0,507 0,614
R2 0,569 0,350 0,262
R2 ajustado 0,471 0,202 0,094
Estimativa do erro padrão 0,727 0,893 0,952
MSE 0,529 0,798 0,906
F (Sig.) 5,811 (0,000) 2,370 (0,009) 1,562 (0,109)
* significância a 10%
** significância a 5%
*** significância a 1%
99
O elemento com maior poder de explicação da dimensão confiança é o conhecimento que
operador possui das instalações, capacidade, limitações e estratégicas do cliente. É
compreensível que quanto mais o operador conhece sobre o cliente, mais ele confie no
embarcador. Por isso, se o operador logístico e o cliente querem alcançar altos níveis de
confiança, antes de tudo é preciso conhecer ou deixar que o parceiro conheça suas instalações,
capacidades, limitações e estratégias. Possuir medidas de desempenho em conjunto, possuir
expectativa de continuidade da relação e especificar funções e regras também aumentam a
confiança do operador no cliente.
Diferente do previsto na primeira hipótese, o compartilhamento de riscos e benefícios e os
investimentos dedicados podem impactar negativamente na confiança que o operador
logístico possui no seu cliente. Curiosamente, estes dois elementos do relacionamento estão
associados a riscos para o operador, o que realmente pode influenciar em maior prudência na
hora de confiar no relacionamento. Na pesquisa de Nyaga et al. (2010), a hipótese de que
investimentos dedicados aumentam a confiança também não é suportada. Segundo os autores,
uma possível explicação para este fenômeno é que quando um fornecedor faz investimentos
dedicados em um relacionamento, ele pode ter mais cautela sobre confiar no cliente.
No entanto, Nyaga et al. (2010) concluem que o compartilhamento de informação e o esforço
conjunto aumentam a confiança tanto do cliente quanto do fornecedor. Na presente pesquisa,
estas variáveis não alcançaram os níveis mínimos de significância na explicação da confiança.
Outras variáveis como equipe conjunta e conhecimento do cliente sobre o operador também
não foram significativas. Este resultado, no entanto, não é conclusivo, pois a alta correlação
entre as variáveis independentes e uma percepção viesada do respondente podem ter
prejudicado o resultado.
Já para compromisso, obteve-se o coeficiente ajustado de determinação de 20,2% e, dessa vez,
as variáveis significativas foram medidas de desempenho em conjunto a 1%, alinhamento de
objetivos estratégicos a 5% e envolvimento da alta gerência e conhecimento do operador
sobre o cliente a 10%.
Dentre essas variáveis, o elemento com maior poder de explicar o compromisso do operador
logístico na relação são as medidas de desempenho em conjunto. O operador tende a se
esforçar mais no relacionamento quando ele possui medidas de desempenho em conjunto com
100
o cliente. O alinhamento de objetivos estratégicos e o conhecimento que o operador possui do
cliente também aumentam seu comprometimento.
Diferente da presente pesquisa, Nyaga et al. (2010) concluem que investimentos dedicados e
compartilhamento de informação aumentam o compromisso entre os parceiros. Para os
autores, os investimentos dedicados, por si só, sinalizam um comprometimento de logo prazo
na relação. Os autores, no entanto, encontram o mesmo resultado não conclusivo da presente
pesquisa com relação ao impacto de esforços conjuntos no compromisso. Segundo os autores,
uma possível justificativa é que o esforço conjunto, que inclui equipes conjuntas,
planejamentos conjuntos e decisões conjuntas, tende a ter um foco mais operacional. Ele é
usado para resolver problemas e não é visto como estratégico, o que não influencia
diretamente no compromisso de longo prazo de uma empresa naquele relacionamento.
Curiosamente, o envolvimento da alta gerência impacta negativamente no compromisso do
operador no relacionamento. Esse elemento, no entanto, possui correlação positiva
significativa com medidas de desempenho em conjunto e conhecimento do operador sobre o
cliente. Essas duas variáveis possuem alto poder de explicação do compromisso, o que pode
ter afetado o resultado da explicação o envolvimento da alta gerência.
Por fim, foi encontrado o R2 ajustado de 9,4% para a dimensão dependência e somente os
elementos compartilhamento de riscos e benefícios e equipe conjunta possuem o poder de
explicar a dependência mútua entre o operador e o embarcador à significância de 5% e
medidas de desempenho em conjunto explicam a dependência a um nível de significância de
10%. A dependência, portanto, é impactada positivamente pelo compartilhamento de riscos e
benefícios, pela existência de uma equipe conjunta e pela definição de medidas de
desempenho em conjunto. Uma explicação para este resultado é que quando existe uma
política de compartilhamento de riscos e benefícios, os parceiros dependem dessa relação para
continuar se beneficiando dessa política. Os riscos são inerentes ao relacionamento, mas os
benefícios muitas vezes são colhidos apenas no longo prazo. Para que os parceiros
beneficiem-se dos resultados que o relacionamento pode trazer, eles dependem da
continuidade deste relacionamento. Além disso, o compartilhamento de equipe e de medidas
de desempenho é algo definido para aquele relacionamento e depende da sua existência para
continuarem. Se o relacionamento terminar, a equipe e as medidas de desempenho deixarão
de existir.
101
A expectativa de continuidade é significativa a 10%, mas possui impacto inverso ao previsto
na dependência. Ou seja, quanto maior a expectativa de que este relacionamento continuará,
menor é a dependência. Talvez a percepção de dependência do operador seja impactada pela
sensação de que nada mudará no relacionamento. Como o operador não está preocupado com
o fim da relação, pois acredita na continuação eterna do relacionamento, ele não percebe que é
dependente daquele cliente. O resultado também pode ter sido interferido pela alta correlação
que a expectativa de continuidade possui com a equipe conjunta. Como esta última variável
possui alto poder explicativo, ela pode ter prejudicado o resultado no que tange ao poder e
sinal de explicação da expectativa de continuidade. Este é o modelo mais defasado, indicando
uma oportunidade de pesquisa futura que investigue outros elementos que explicariam a
dimensão de dependência da intensidade do relacionamento.
Verificou-se se as premissas do modelo de regressão linear múltipla foram obedecidas pelos
modelos propostos. Os gráficos scatter plot (indicam a relação entre resíduos padronizados e
os valores previstos pelo modelo) e de probabilidade normal dos termos de erro foram
analisados visualmente e atenderam aos requisitos de linearidade do fenômeno medido,
variância constante dos termos de erro, independência dos termos de erro e normalidade da
distribuição dos termos de erro. Os gráficos encontram-se no Apêndice B. Os modelos
apresentados, portanto, são consistentes, uma vez que não contrariam as premissas da análise
de regressão, caracterizando os resultados encontrados como conclusivos.
A primeira hipótese, portanto, foi parcialmente suportada uma vez que apenas seis elementos
obtiveram confirmado seu impacto positivo em confiança, quatro elementos possuem
impactos positivos confirmados sobre compromisso e outros dois elementos sobre
dependência. Cinco dos 15 elementos não alcançaram níveis significativos de explicação em
nenhuma das três dimensões de intensidade do relacionamento. Talvez estes elementos
estejam presentes nas relações entre operador logístico e o cliente, independentemente da
intensidade deste relacionamento. Além disso, dois elementos apresentaram impacto negativo
na confiança, indo contra a primeira hipótese.
4.4 TESTE DA HIPÓTESE 2
A segunda hipótese pressupõe que as dimensões de intensidade do relacionamento (confiança,
compromisso e dependência) possuem relação positiva com os benefícios esperados de uma
relação colaborativa. Para testar essa hipótese, foram utilizados os fatores encontrados na
102
formação das três dimensões de intensidade do relacionamento e agrupou-se a lista de
benefícios esperados em três conjuntos chamados de benefícios (a) de eficiência operacional,
(b) de desempenho e (c) resultados financeiros. Esses agrupamentos foram feitos incialmente
para fins práticos e foram confirmados após os testes de análise fatorial da presente pesquisa.
Após a etapa de resumo dos benefícios por meio de análise fatorial, foram feitos testes de
regressão linear múltipla, relacionando as dimensões de intensidade do relacionamento com
cada um dos três tipos ou conjuntos de benefícios. A análise fatorial dos benefícios e as
regressões serão apresentadas e comentadas nas próximas seções.
4.4.1 Análise fatorial
A análise fatorial das variáveis atribuídas à intensidade do relacionamento já foi abordada
anteriormente e o resumo dos fatores encontra-se na Tabela 12. As três dimensões
encontradas, chamadas de confiança, compromisso e dependência fizeram o papel de variável
dependentes no teste da hipótese 1. Nessa seção, o papel desses três fatores passou a ser o de
variáveis independentes que explicariam os benefícios do relacionamento.
A análise fatorial dos benefícios esperados no relacionamento considerou incialmente as 17
variáveis listadas. Nesta primeira rodada, chegou-se a quatro fatores que explicavam 60,95%
da variância total. No entanto, ao analisar as comunalidades de cada variável independente e a
matriz de correlação rotacionada, detectou-se que algumas delas apresentavam valor inferior
ao mínimo satisfatório ou não faziam parte de nenhum fator. Nesses casos, recomenda-se a
eliminação das variáveis e a execução de uma nova rodada de análise. Assim, foram
realizadas rodadas subsequentes de análise fatorial, seguindo sempre os mesmos critérios
descritos, até chegar-se a um resultado consistente.
No último resultado apurado, a análise fatorial, resumida na Tabela 15, indicou três fatores
com o poder de explicar 70,75% da variância total. O teste de esfericidade de Barlett e a
medida de adequação da amostra de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) também apresentaram bons
resultados.
Das 17 variáveis iniciadas, somente 12 foram consideradas no resultado final. Seguindo os
critérios previamente determinados, cinco variáveis foram eliminadas do estudo, a saber:
redução no tempo de entrega, maior índice de entregas no prazo, desenvolvimento de novos
serviços, desenvolvimento de competência e know how e propaganda boca a boca
103
(referência). Assim, a proporção do tamanho da amostra em relação ao número de variáveis
na formação dos fatores chegou a 6,83, superando a proporção recomendada.
Tabela 15 – Análise fatorial dos benefícios do relacionamento
Benefícios Carga Fatorial
Comunalidade Eficiência Desempenho Resultado
Economia de escala 0,80 -0,24 0,13 0,62
Melhor planejamento de investimentos 0,80 0,13 -0,04 0,70
Melhor utilização da capacidade (redução de
ociosidade) 0,76 0,25 -0,15 0,72
Redução de custos 0,77 0,04 0,06 0,63
Maior precisão do atendimento completo dos
pedidos 0,06 0,70 0,14 0,60
Maior capacidade de resposta 0,13 0,80 -0,02 0,71
Maior capacidade de atendimento de pedidos
urgentes -0,15 0,92 0,00 0,79
Maior capacidade de recuperação do serviço -0,10 0,83 0,11 0,72
Maior customização de serviços 0,25 0,67 -0,02 0,60
Maior fidelidade e retenção de cliente 0,09 0,13 0,79 0,75
Maior volume de negócios com o cliente -0,03 0,04 0,92 0,86
Maior participação de mercado -0,01 -0,02 0,90 0,80
Alfa de Cronbach (apenas dos atributos
pertencentes à escala, em negrito) 0,807 0,885 0,866
Variancia explicada 17,52% 39,44% 13,79%
Medida de adequação da amostra KMO 0,765
Teste Barlett de esferecidade 0,000
Total da variância explicada 70,75%
Com o objetivo de verificar a confiabilidade da escala, considerando as dimensões obtidas na
análise fatorial, foi obtido o Alfa de Cronbach para os benefícios agrupados em cada fator. O
Alfa de Cronbach de cada um dos três fatores encontrados foi acima de 0,8, indicando grande
confiabilidade da consistência interna da escala.
Os três fatores gerados, foram chamados de eficiência operacional, desempenho operacional
e resultado financeiro, uma vez que esses títulos caracterizam o tipo dos benefícios
agrupados. Cada uma dessas três dimensões dos benefícios esperados do relacionamento é
aprofundada a seguir à luz da literatura e dos resultados encontrados na análise fatorial acima.
A eficiência operacional pode ser definida como a melhor utilização dos ativos gerando
redução de custos (MIN et al., 2005). A presente pesquisa considera que os ganhos de
104
eficiência operacional são formados por economia de escala, melhor planejamento de
investimentos, melhor utilização da capacidade (redução de ociosidade) e redução de custos.
O desempenho do serviço logístico é constituído de nível de serviço (MIN et al., 2005),
variedade e qualidade de serviço (LAI et al., 2007) oferecido ao cliente. Na presente pesquisa,
o desempenho é formado por maior precisão do atendimento completo dos pedidos, maior
capacidade de resposta, maior capacidade de atendimento de pedidos urgentes, maior
capacidade de recuperação do serviço e maior customização do serviço.
Por último, os resultados financeiros são provenientes do aumento da receita (FISHER, 1997;
MIN et al., 2005). Herkett et al. (2002) completam afirmando que existem relações diretas
entre lucro, crescimento, fidelidade dos clientes e sua satisfação. Ou seja, quanto maior a
retenção do cliente, maiores são as receitas, gerando resultados financeiros. No presente
estudo, os resultados financeiros são formados por maior fidelidade e retenção do cliente,
maior volume de negócios com o cliente e maior participação de mercado.
4.4.2 Análise de regressão linear multivariada
Para testar a segunda hipótese (Intensidade do relacionamento possui relação positiva com
benefícios (a) de eficiência operacional, (b) de desempenho e (c) resultados financeiros), foi
efetuada a análise de regressão linear múltipla pelo método Enter, que considera todas as
variáveis independentes na análise, incluindo as com baixo nível de significância. O objetivo
da regressão foi verificar se as três dimensões de intensidade do relacionamento (confiança,
compromisso e dependência) tinham poder de explicação sobre cada um dos três tipos de
benefício e, dentre elas, quais possuíam maior poder de explicação sobre cada um dos tipos de
benefício.
A Tabela 16 apresenta o resumo do resultado das três regressões. Observando a tabela, nota-
se que o poder explicativo dos modelos foi baixo.
105
Tabela 16 - Resultado do teste da hipótese 2
Construtos importantes
para a intensidade do
relacionamento
Eficiência Operacional Desempenho Resultado Financeiro
Beta
padron. t valor Sig.
Beta
padron. t valor Sig.
Beta
padron. t valor Sig.
Confiança 0,191 1,703 0,093* 0,352 3,316 0,001** -0,137 -1,209 0,230
Compromisso 0,042 0,378 0,706 0,157 1,483 0,142 -0,103 -0,911 0,365
Dependência 0,210 1,938 0,056* 0,064 0,628 0,532 -0,185 -1,694 0,094*
R2 0,095 0,187 0,077
R2 ajustado 0,060 0,155 0,042
Estimativa do erro padrão 0,969 0,919 0,979
MSE 0,940 0,845 0,958
F(Sig) 2,727 (0,05) 5,961 (0,001) 2,182 (0,97)
** significância a 1%
*significância a 10%
Após observar os resultados da análise de regressão, verificaram-se os gráficos scatter plot e
foi percebido que o resultado desses gráficos não atendia as premissas do modelo de regressão
linear. Observando os gráficos, foi possível notar que o resíduo de algumas observações
estavam fora do limite de 3 e -3, sendo considerados outliers. Como podemos notar no
Gráfico 9, as observações 49 e 60 podem ser consideradas outliers na análise de regressão
cuja variável dependente é a eficiência operacional. No Gráfico 10, é possível classificar as
observações 15 e 26 como outliers quando a variável dependente é o desempenho. Por último,
percebemos no Gráfico 11 que a observação 57 é o outlier na regressão cuja variável
dependente é o resultado financeiro.
Gráfico 9 – Gráfico scatter plot do 1º modelo de regressão (Eficiência Operacional)
106
Gráfico 10 - Gráfico scatter plot do 2º modelo de regressão (Desempenho)
Gráfico 11- Gráfico scatter plot do 3º modelo de regressão (Resultado Financeiro)
Com o intuito de alcançar melhores resultados na regressão linear múltipla do teste da
segunda hipótese, as análises foram refeitas após desconsiderar os outliers identificados nos
gráficos scatter plot. A Tabela 17 apresenta os novos resultados e mostra quais observações
foram descartadas em cada teste. Como podemos observar, o coeficiente de determinação (R2)
apresentou melhores resultados nos três modelos e o nível de significância estatística de
algumas variáveis também melhorou, possibilitando chegar-se a mais conclusões. Além disso,
os gráficos scatter plot e de probabilidade normal dos termos do erro atendem as premissas do
modelo de regressão linear, validando o resultado da segunda análise. Os gráficos dos
107
resíduos dos resultados das análises desconsiderando as observações consideradas outliers
encontram-se no Apêndice C e estão consistentes com o esperado.
Tabela 17 - Resultado do teste da hipótese 2 (desconsiderando observações outliers)
Construtos importantes
para a intensidade do
relacionamento
Eficiência Operacional Desempenho Resultado Financeiro
Beta
padron. t valor Sig.
Beta
padron. t valor Sig.
Beta
padron. t valor Sig.
Confiança 0,254 2,317 0,023** 0,493 4,854 0,000* -0,234 -2,120 0,037**
Compromisso -0,002 -0,016 0,987 0,082 0,810 0,421 -0,160 -1,460 0,148
Dependência 0,275 2,594 0,011** 0,060 0,617 0,539 -0,143 -1,331 0,187
R2 0,152 0,283 0,129
R2 ajustado 0,118 0,254 0,096
Estimativa do erro padrão 0,870 0,759 0,840
MSE 0,756 0,576 0,706
F (Sig) 4,534 (0,006) 9,976 (0,000) 3,817 (0,013)
Observações descartadas 49 e 60 26 e 15 57
* significância a 1% ** significância a 5%
O primeiro modelo, que relaciona as dimensões de intensidade com o benefício da eficiência
operacional, possui R2 ajustado de 11,8% e duas variáveis independentes possuem
significância estatística a 5%. Dessa forma, é possível concluir que a confiança do operador
no cliente e a dependência mútua entre operador logístico e o cliente podem trazer ganhos em
eficiência operacional para o operador logístico.
Confiar no cliente pode ajudar o operador a dimensionar os recursos, pois ele pode contar
com a veracidade das informações de demanda passadas pelo cliente honesto. Além disso, a
confiança estimula o investimento em programas de melhoria de produtividade.
Já a dependência entre os parceiros pode indicar que o relacionamento continuará no longo
prazo e isso facilita o planejamento do melhor uso dos ativos. Enquanto houver confiança no
cliente e a percepção de que os parceiros são dependentes entre si, o operador logístico pode
contar com as demandas de serviço desse relacionamento, planejando melhor seus recursos.
Isso facilita o planejamento de investimentos, a melhor utilização de capacidade, economias
de escala e, por consequência, traz a redução de custos para o operador logístico.
O segundo modelo possui coeficiente ajustado de determinação de 25,4% e somente a
confiança possui poder explicativo sobre o desempenho. Ou seja, quanto maior o nível de
confiança do operador logístico em relação ao cliente, maior seu desempenho na entrega do
108
serviço. As conclusões de Nyaga et al. (2010) são parecidas com as encontradas no presente
estudo. Os autores concluem que confiança aumenta o desempenho logístico tanto sob a
perspectiva do cliente quanto do fornecedor. Fang et al. (2011) também concluem que
confiança leva a benefícios tais como assistência emergencial, o que compõe a dimensão
desempenho.
Poder confiar na sinceridade do cliente aumenta o desempenho do operador logístico. Quando
o operador percebe que o cliente não tiraria vantagem de forma oportunista da relação, ele
atende seus pedidos com mais precisão, aumentando sua capacidade de resposta inclusive sua
capacidade de atender aos pedidos urgentes. Outros benefícios de desempenho alcançados
pela confiança são maior capacidade de recuperação dos serviços e maior customização. Do
ponto de vista do operador logístico, confiar no cliente pode ajudar na investigação de
possíveis falhas e estimula a implantação de programas de melhorias não só de produtividade,
mas de qualidade do serviço prestado.
A segunda hipótese não foi totalmente suportada, uma vez que o as variáveis compromisso e
dependência não alcançaram nível mínimo de significância. Assim como no presente estudo,
Nyaga et al. (2010) também não encontraram resultados que suportavam a hipótese de que
compromisso aumenta o desempenho do ponto de vista do fornecedor. Portanto, podemos
concluir que a confiança no cliente melhora o desempenho do serviço prestado pelo operador
logístico, mas não podemos concluir que quanto maior a intensidade do relacionamento,
maior é o desempenho do serviço logístico.
Stank et al. (2001) também não conseguem concluir em sua pesquisa que colaboração externa
aumenta o desempenho do serviço logístico. Os autores investigam a relação entre a
colaboração e o desempenho logístico entre fornecedores e clientes de uma cadeia de
suprimentos. Os resultados da pesquisa revelam que a colaboração interna (entre os
departamentos da empresa) influencia significativamente no desempenho de serviços
logísticos, mas não obtiveram o mesmo suporte para a hipótese de que a colaboração externa
(entre elos da cadeia de suprimentos) traga o mesmo benefício. A pesquisa, no entanto,
mostrou que a colaboração com outros elos da cadeia influencia no aumento da colaboração
interna, que, por sua vez, melhora o serviço logístico. Segundo os autores, a colaboração
externa é necessária, mas não o suficiente para trazer melhorias de desempenho. Portanto,
empresas benchmarks focam nos dois tipos de colaboração.
109
Os testes de regressão do terceiro modelo, que considera o impacto da intensidade do
relacionamento nos resultados financeiros, apresentam resultados contrários à hipótese. Com
R2 ajustado de 9,6%, a única variável com significância estatística a 5% é confiança. No
entanto, o sinal do coeficiente angular está inverso ao esperado. Ou seja, podemos concluir
que quanto menor a confiança no cliente, maior é o resultado financeiro para o operador
logístico.
Golicic e Mentzer (2006) podem trazer uma boa justificativa para o não suporte a essa
hipótese. Segundo os autores, as empresas podem ficar receosas na hora de investir tempo e
recursos em relacionamentos mais próximos porque não percebem um rápido retorno
financeiro para seus investimentos. O retorno financeiro dos relacionamentos colaborativos é
de longo prazo, ou seja, sua presença não é percebida de forma imediata no relacionamento.
Por ser um benefício de longo prazo, os respondentes desta pesquisa podem não ter percebido
ainda o resultado financeiro do relacionamento analisado. Pelo contrário, percebem apenas os
investimentos e esforços colocados na relação.
Bagchi e Virum (1996), no entanto, insistem que nenhum dos embarcadores pesquisados por
eles planejam reduzir o volume de serviços que terceirizam, pelo contrário, os clientes querem
aumentar o número de serviços e expandir geograficamente a aliança com o prestador de
serviço logístico. Vieira et al. (2009b) concordam que o custo com investimentos no
relacionamento pode ser compensado pelo volume de contratação.
Liu e Lyons (2011) concluem, no entanto, que eficiência operacional leva a melhores
resultados financeiros. Como encontramos no presente estudo que dependência aumenta a
eficiência operacional, este pode ser um indicativo de que dependência também aumente os
resultados financeiros.
A confiança e o compromisso são significativos em pelo menos um dos modelos. O
compromisso, no entanto, não alcançou nível de significância estatística na explicação da
eficiência operacional, do desempenho ou do resultado financeiro. A multicolinearidade pode
ter prejudicado mais uma vez o resultado da pesquisa. Como mostra a Tabela 18, a variável
compromisso possui alta correlação significativa com a variável confiança, o que pode ter
afetado o poder explicativo da primeira variável.
110
Tabela 18 – Correlação entre as dimensões de intensidade do relacionamento
Confiança Compromisso Dependência
Confiança 1
Compromisso 0,259* 1
Dependência 0,097 0,047 1
* Correlação significativa a 5%
A segunda hipótese, portanto, foi parcialmente suportada uma vez que parte das hipóteses 2a
e 2b foram confirmadas pelo modelo. No entanto, parte da hipótese 2c foi negada pelo
resultado e a outra parte não foi suportada.
4.5 TESTE DA HIPÓTESE 3
A terceira hipótese prevê que o relacionamento colaborativo pode trazer riscos associados a
mudanças na relação para o operador logístico. Ela presume que confiança, compromisso e
dependência podem trazer riscos de investimento específico, riscos de imagem e riscos de
transferência de know how. Para testar essa hipótese, foram utilizados os fatores encontrados
na formação das três dimensões de intensidade do relacionamento como variáveis
independentes e os três riscos como variáveis dependentes. Na próxima seção são
apresentados e comentados os resultados das três regressões lineares.
4.5.1 Análise de regressão linear multivariada
A terceira hipótese (intensidade do relacionamento possui relação positiva com riscos
associados a mudanças na relação como (a) risco de investimento específico, (b) risco de
imagem e (c) risco de transferência de know how) também foi testada através da análise de
regressão linear múltipla pelo método Enter. A análise teve como objetivo verificar se as
dimensões de intensidade do relacionamento poderiam trazer riscos para o operador logístico.
Segundo Fang et al. (2011), o lado negro do relacionamento é a inércia. Os relacionamentos
interorganizacionais estão sujeitas a estabilidade quando envolvem altos níveis de
investimento específico e comprometimento de recursos. Essa inércia pode comprometer
esforços de inovação e busca de informações de mercado. Pior ainda, a inércia pode reduzir a
busca por novos parceiros, mesmo que os atuais não possuam mais a capacidade de trazer
benefícios para o relacionamento. Para os autores, essa situação pode trazer tensão para a
relação. Dessa forma, tensões no relacionamento atual podem levar a um desfecho inesperado,
levando aos riscos investigados na presente pesquisa.
111
A Tabela 19 apresenta o resumo do resultado das três regressões. Observando a tabela, nota-
se que os modelos não possuíam alto poder explicativo apresentando baixos valores de R2
ajustado. Os modelos, no entanto, apresentam algumas interessantes conclusões.
Tabela 19 – Resultado do teste de hipótese 3
Construtos importantes
para a intensidade do
relacionamento
Investimento Específico Imagem Transferência de know
how
Beta
padron.
t
valor Sig.
Beta
padron.
t
valor Sig.
Beta
padron.
t
valor Sig.
Confiança -0,222 -1,967 0,053* -0,169 -1,502 0,137 -0,122 -1,093 0,278
Compromisso 0,012 0,105 0,917 0,011 0,095 0,924 -0,010 -0,088 0,930
Dependência 0,195 1,788 0,078* 0,258 2,369 0,020** 0,291 2,689 0,009***
R2 0,078 0,086 0,093
R2 ajustado 0,043 0,051 0,059
Estimativa do erro padrão 1,201 1,205 1,145
MSE 1,443 1,452 1,310
F (Sig) 2,205 (0,094) 2,445 (0,070) 2,680 (0,053)
* significância a 10%
** significância a 5%
*** significância a 1%
No primeiro modelo, percebemos duas dimensões de intensidade foram associadas a
significância de 10% com o risco de investimento específico: confiança e dependência. O
coeficiente da dependência confirma a hipótese de que quanto maior a dependência entre os
parceiros, maior o risco do investimento específico. No entanto, a confiança possui relação
inversa ao previsto pela hipótese. Pelo resultado, quanto maior a confiança que o operador
possui no cliente, menor é o risco do investimento específico. O compromisso não alcançou
nível de significância mínimo.
No segundo modelo, o risco de imagem pode ser submetido à dimensão de dependência que
possui poder explicativo no segundo modelo. Quanto maior a dependência, maiores são os
riscos de imagem caso aconteça algo não previsto com a relação. As outras dimensões, no
entanto, não alcançaram níveis de significância mínimos e não podem ser relacionadas ao
risco de imagem.
A dependência também foi a única variável independente que apresentou poder de explicação
no terceiro modelo. Os resultados indicam que quanto maior o nível de dependência mútua
entre o operador logístico e o cliente, maiores são os riscos de transferência de know how
entre o operador e o cliente.
112
Mais uma vez, a variável compromisso apresentou baixo poder de explicação, reforçando o
problema da multicolinearidade exposto na análise dos resultados do teste da segunda
hipótese. A Tabela 18 evidencia a correlação existente entre compromisso e confiança, o que
reduz a significância da variável compromisso perante a existência da variável confiança.
Os gráficos scatter plot e de probabilidade normal dos termos do erro encontram-se no
Apêndice D, e atendem as premissas do modelo de regressão linear. A última hipótese,
portanto, foi parcialmente suportada uma vez que a hipótese 3a foi parte negada e parte
suportada, e as hipótese 3b e 3c foram parcialmente suportadas.
Este resultado nos leva a concluir que a intensidade do relacionamento possui fatores que
aumentam os riscos do relacionamento e outros fatores que reduzem o risco do investimento
específico. A dependência, principalmente a dependência do operador no cliente, deixa o
operador a mercê de riscos como o risco do investimento específico, o risco de imagem e o
risco de transferência de know how. No entanto, confiar no cliente reduz o risco do
investimento específico do ponto de vista do operador logístico. Esta é uma conclusão
delicada, pois tanto a confiança quanto o risco são percepções do operador. É claro que, para
o operador logístico, se ele confia ele percebe menos riscos. Mas é preciso cautela, pois a
confiança pode prejudicar a percepção de risco do operador.
Outra possível abordagem para a questão do risco na colaboração é trazida por Stank et al.
(2001). Os autores concluíram em sua pesquisa que a colaboração e o compartilhamento de
informação envolvem mais recursos humanos e financeiros na operação, o que permite mais
decisões embasadas, o que reduz riscos. É importante alertar que os autores não investigaram
os riscos pesquisados no presente estudo, mas os riscos de ruptura na operação.
Portanto, para poder colher os benefícios do relacionamento colaborativo, é preciso sujeitar-se
aos riscos do relacionamento, principalmente aos riscos associados à dependência da relação.
No entanto, é preciso estar atento e perceber que independentemente da confiança depositada
no cliente, existe o risco do relacionamento terminar e isso pode trazer consequências como a
perda do investimento dedicado ao cliente, o cliente (ou ex-cliente após o término da relação)
tem pode deteriorar a imagem do operador devido a sua proximidade e o cliente pode passar a
fazer internamente ou transferir o serviço para outro fornecedor devido ao know how
adquirido na relação.
113
5. RESUMO E CONCLUSÕES
Esta seção conclui o presente estudo apresentando seu resumo, seguido das principais
conclusões. São expostas também as contribuições acadêmicas e gerenciais da presente
pesquisa assim como sugestões para pesquisa futuras.
5.1 RESUMO DO ESTUDO
A função estratégica que a logística vem assumindo nas empresas e a necessidade dessas se
concentrarem no seu core business tem aumentado a importância da terceirização logística no
Brasil e no mundo. Os operadores logísticos surgem como resposta a exigências dos
embarcadores da variedade em suas ofertas e de serviços mais complexos. As maiores
exigências não apenas aumentaram do valor agregado dos serviços logísticos terceirizados,
mas também impactaram no tipo de relacionamento entre o cliente e o prestador de serviço.
Para atender as necessidades, a relação entre o embarcador e o operador logístico ficou mais
próxima, podendo ser caracterizada como uma relação de longo prazo.
No contexto da terceirização logística no Brasil, o presente estudo investigou a relação entre o
operador logístico e o contratante. O primeiro objetivo de pesquisa foi identificar os
elementos que contribuem para um relacionamento mais próximo entre o prestador de serviço
e o cliente. Depois, investigaram-se os resultados dessa colaboração para o operador logístico.
Os resultados pesquisados foram não só os benefícios, mas também os riscos que uma relação
mais próxima com o cliente pode trazer para o operador logístico.
O primeiro desafio da presente pesquisa foi definir uma forma de caracterizar o tipo de
relacionamento cliente-fornecedor. A literatura apresenta variadas tipologias para classificar
os relacionamentos interorganizacionais. O presente estudo adotou a metodologia que mede a
intensidade (SRIDHARAN, 2002) ou a magnitude (BOVE E JOHNSON, 2001; GOLICIC et
al., 2003) do relacionamento, o que Golicic et al. (2003) definem como grau de proximidade
ou força do relacionamento entre as organizações.
Para medir a intensidade dos relacionamentos investigados, foram reunidas 12 variáveis com
base na literatura. Essas variáveis foram submetidas à avaliação dos operadores logísticos
participantes da pesquisa empírica. Os respondentes escolheram um cliente para avaliar sua
relação com este embarcador. A análise fatorial das 12 variáveis de intensidade do
relacionamento, com base em 82 observações, resultou no agrupamento em três fatores que
114
foram chamados de confiança, compromisso e dependência, alinhados com o que foi sugerido
por Golicic e Mentzer (2006). Estes autores afirmam que as dimensões do construto
magnitude do relacionamento entre empresas são confiança (crença na honestidade e
benevolência), compromisso (exercer esforço para a continuidade da relação) e dependência
(percepção da necessidade de manter o relacionamento para atingir objetivos desejados). As
três dimensões da intensidade do relacionamento foram usadas no teste de três hipóteses.
A primeira hipótese previa a influência positiva dos elementos do relacionamento na
intensidade do relacionamento, representada pelas dimensões confiança, compromisso e
dependência. Foi investigada a relação de 15 elementos, reunidos com base na revisão
bibliográfica, com as três dimensões de intensidade, gerando o teste de 45 relações. Quatro
elementos alcançaram níveis de significância mínimos estabelecidos que confirmam seu
impacto positivo na confiança do operador no cliente, a saber: medidas de desempenho em
conjunto, expectativa de continuidade, especificação de funções e regras e conhecimento do
operador sobre o cliente. Os elementos compartilhamento de riscos e benefícios e
investimentos dedicados apresentaram impacto negativo na confiança do operador. Ainda na
primeira hipótese, o resultado mostrou que o compromisso do operador no relacionamento é
positivamente influenciado pelo alinhamento de objetivos estratégicos, medidas de
desempenho em conjunto e conhecimento do operador sobre o cliente. O envolvimento da alta
gerência tem impacto inverso no compromisso do operador. Por último, a dependência mútua
entre o contratado e o contratante é influenciada positivamente por medidas de desempenho
em conjunto, compartilhamento de riscos e benefícios e equipe conjunta. A expectativa de
continuidade apesentou influencia negativa na dimensão dependência da intensidade do
relacionamento.
A segunda hipótese afirmava que as dimensões de intensidade do relacionamento impactavam
positivamente nos benefícios esperados do relacionamento colaborativo. A lista de benefícios
utilizados na pesquisa foi originada com base na literatura. Os benefícios foram agrupados,
por meio de análise fatorial, em três dimensões: eficiência operacional, desempenho e
resultado financeiro. A hipótese, portanto, previa o impacto positivo da confiança, do
compromisso e da dependência em cada um dos três tipos de benefício, gerando o teste de 9
relações. O resultado da presenta pesquisa confirma a hipótese de que confiança tem impacto
positivo na eficiência operacional e um impacto maior no desempenho dos serviços prestados
pelo operador logístico. O resultado também confirma a hipótese de que dependência impacta
115
na eficiência operacional. Curiosamente, o resultado da análise de regressão conclui que a
confiança no cliente tem um impacto negativo no resultado financeiro do operador logístico.
O compromisso não alcançou níveis de significância mínimos em nenhum dos três modelos,
assim como dependência não é significante na definição do desempenho e do resultado
financeiro.
A terceira hipótese testada previa que a intensidade do relacionamento trazia riscos para o
operador logístico no caso da relação não continuar como o previsto. Ou seja, a hipótese
coloca que a confiança, o compromisso e a dependência têm relação positiva com a presença
do risco de investimento específico, o risco de imagem e o risco de transferência de know
how, prevendo 9 relações positivas. A hipótese de que a dependência aumenta os três riscos
foi confirmada. O modelo não atingiu significância para a relação do compromisso com os
três riscos nem para a relação da confiança com os riscos de imagem e de transferência de
know how. A confiança, no entanto, apresentou impacto significativo negativo no risco de
investimento específico, ou seja, quanto maior a confiança no cliente, menor é o risco do
investimento dedicado do ponto de vista do operador.
A Tabela 20 resume os resultados encontrados na pesquisa, mostrando quais das 63 relações
estudadas foram suportadas, negadas ou não suportadas. A próxima subseção apresenta as
principais conclusões desse trabalho.
5.2 CONCLUSÕES
Nos relacionamentos investigados entre operador logístico e cliente, os elementos mais
presentes foram medidas de desempenho em conjunto, investimentos dedicados,
especificações de funções e regras e envolvimento da alta gerência. Esses elementos muitas
vezes também estão presentes em relacionamentos de menor magnitude. Ou seja, o
relacionamento não precisa ser de longo prazo ou colaborativo para que haja a especificação
de funções e regras ou investimentos dedicados. Já os elementos menos encontrados nos
relacionamentos são mais dependentes de colaboração como o compartilhamento de riscos e
benefícios, conhecimento das limitações e estratégias do cliente por parte do operador e
conhecimento das limitações e estratégias do operador por parte do cliente. Essa talvez possa
ser uma evidência de que os relacionamentos brasileiros mais próximos não atingem níveis de
colaboração plena que envolvam o compartilhamento de riscos e informações estratégicas.
116
Tabela 20 – Resumo dos resultados
H Hipótese Resultado
H1a Frequência de interação → Confiança não suportado
H1a Alinhamento de objetivos estratégicos → Confiança não suportado
H1a Medidas de desempenho em conjunto → Confiança suportado
H1a Compartilhamento de riscos e benefícios → Confiança negado
H1a Compartilhamento de informação → Confiança não suportado
H1a Flexibilidade → Confiança não suportado
H1a Investimentos dedicados → Confiança negado
H1a Expectativa de continuidade → Confiança suportado
H1a Especificação de funções e regras → Confiança suportado
H1a Planejamento conjunto → Confiança não suportado
H1a Solução de problemas em conjunto → Confiança não suportado
H1a Equipe conjunta → Confiança não suportado
H1a Envolvimento da alta gerência → Confiança não suportado
H1a Conhecimento do operador sobre o cliente → Confiança suportado
H1a Conhecimento do cliente sobre o operador → Confiança não suportado
H1b Frequência de interação → Compromisso não suportado
H1b Alinhamento de objetivos estratégicos → Compromisso suportado
H1b Medidas de desempenho em conjunto → Compromisso suportado
H1b Compartilhamento de riscos e benefícios → Compromisso não suportado
H1b Compartilhamento de informação → Compromisso não suportado
H1b Flexibilidade → Compromisso não suportado
H1b Investimentos dedicados → Compromisso não suportado
H1b Expectativa de continuidade → Compromisso não suportado
H1b Especificação de funções e regras → Compromisso não suportado
H1b Planejamento conjunto → Compromisso não suportado
H1b Solução de problemas em conjunto → Compromisso não suportado
H1b Equipe conjunta → Compromisso não suportado
H1b Envolvimento da alta gerência → Compromisso negado
H1b Conhecimento do operador sobre o cliente → Compromisso suportado
H1b Conhecimento do cliente sobre o operador → Compromisso não suportado
H1c Frequência de interação → Dependência não suportado
H1c Alinhamento de objetivos estratégicos → Dependência não suportado
H1c Medidas de desempenho em conjunto → Dependência suportado
H1c Compartilhamento de riscos e benefícios → Dependência suportado
H1c Compartilhamento de informação → Dependência não suportado
H1c Flexibilidade → Dependência não suportado
H1c Investimentos dedicados → Dependência não suportado
H1c Expectativa de continuidade → Dependência negado
H1c Especificação de funções e regras → Dependência não suportado
H1c Planejamento conjunto → Dependência não suportado
H1c Solução de problemas em conjunto → Dependência não suportado
H1c Equipe conjunta → Dependência suportado
H1c Envolvimento da alta gerência → Dependência não suportado
H1c Conhecimento do operador sobre o cliente → Dependência não suportado
H1c Conhecimento do cliente sobre o operador → Dependência não suportado
H2a Confiança → Eficiência Operacional suportado
H2a Compromisso → Eficiência Operacional não suportado
H2a Dependência → Eficiência Operacional suportado
H2b Confiança → Desempenho suportado
H2b Compromisso → Desempenho não suportado
H2b Dependência → Desempenho não suportado
H2c Confiança → Resultado Financeiro negado
H2c Compromisso → Resultado Financeiro não suportado
H2c Dependência → Resultado Financeiro não suportado
H3a Confiança → Risco Investimento Específico negado
H3a Compromisso → Risco Investimento Específico não suportado
H3a Dependência → Risco Investimento Específico suportado
H3b Confiança → Risco Imagem não suportado
H3b Compromisso → Risco Imagem não suportado
H3b Dependência → Risco Imagem suportado
H3c Confiança → Risco Transferência de know how não suportado
H3c Compromisso → Risco Transferência de know how não suportado
H3c Dependência → Risco Transferência de know how suportado
117
Os benefícios mais observados nas relações pesquisadas foram melhoras no desempenho da
prestação de serviços como maior capacidade de resposta, maior capacidade de atendimento
de pedidos urgentes, maior customização de serviços, desenvolvimento de competência e
know how. Esses resultados beneficiam não apenas o operador logístico, mas também o
cliente envolvido na relação uma vez que este é este melhor atendido. Alguns benefícios que
trazem retornos financeiros para o operador também foram percebidos nos relacionamentos
investigados: maior fidelidade e retenção do cliente e maior volume de negócios com o
cliente. Talvez a retenção do cliente e o aumento no volume de negócios seja resultado do
aumento do desempenho percebido pelos operadores.
Os benefícios menos encontrados nos relacionamentos investigados foram redução de custos
e redução do tempo de entrega. Uma justificativa para a baixa percepção de redução de custos
na relação é que o relacionamento mais próximo com o cliente pode trazer custos que não
existiriam caso a relação fosse do tipo transacional, como investimentos especializados, maior
dedicação de recursos humanos e financeiros, maior planejamento etc. A redução do tempo de
entrega também foi um resultado pouco percebido nos relacionamentos analisados e isso pode
ser justificado pela relação de parceria que há entre o embarcador e o cliente. Por causa da
colaboração, o próprio cliente pode avaliar se a redução no tempo de entrega é tão importante
a ponto de compensar os gastos extras que são necessários para este resultado. Quando o
relacionamento entre o embarcador e cliente é próximo, a avaliação desse trade-off é feita de
forma mais consciente e a redução no tempo de entrega pode não ser mais tão valorizada
frente ao custo que isso traz.
De forma geral, a pesquisa empírica apresentou baixa percepção de risco nas relações
investigadas. É difícil dizer se esses riscos realmente são baixos ou se eles existem, mas o
operador não reconhece. Outra justificativa é que os relacionamentos não são intensos o
bastante para serem arriscados. O risco mais percebido foi o risco do investimento específico,
que dentre os três riscos é o menos inerente ao relacionamento colaborativo. Por outro lado, o
risco menos percebido na pesquisa, o risco de transferência de know how, só está presente em
relações de muita confiança em que o compartilhamento de informações, conhecimentos e
experiências é intenso. A baixa percepção desse risco do ponto de vista dos operadores
logísticos brasileiros pode indicar baixo índice de troca ou intensidade entre os parceiros.
E como aumentar a intensidade do relacionamento? Para aumentar sua intensidade, o
relacionamento precisa estar baseado em confiança, compromisso e dependência. Este estudo
118
conclui que a confiança do operador logístico no cliente aumenta quando há medidas de
desempenho em conjunto, expectativa de continuidade da relação, especificação de funções e
regras do relacionamento e, principalmente, quando o operador conhece as instalações,
capacidade, limitações e estratégicas do cliente. É compreensível que quanto mais o operador
conhece sobre o cliente, mais ele confie no embarcador. Por isso, se o operador logístico e o
cliente querem alcançar altos níveis de confiança, antes de tudo, é preciso conhecer ou deixar
que o parceiro conheça suas instalações, capacidades, limitações e estratégias.
Já o compartilhamento de riscos e benefícios e os investimentos dedicados podem impactar
negativamente na confiança que o operador logístico possui no seu cliente. Talvez porque
esses fatores possam ser percebidos como riscos para o operador logístico, que será mais
prudente na hora de confiar em relacionamentos em que fez investimentos ou que haja
compartilhamento de riscos e benefícios.
O compromisso do operador no relacionamento também impacta na intensidade da relação. O
compromisso aumenta quando há medidas de desempenho em conjunto, alinhamento de
objetivos estratégicos e conhecimento do operador sobre o cliente. Possuir indicadores e
objetivos compartilhados motiva o operador a alcançar melhores desempenhos e resultados;
além disso, se o operador conhece bem o cliente, ele tem mais interesse em se esforçar no
relacionamento.
Por último, a o nível de dependência entre os parceiros também é um indicativo de
intensidade do relacionamento. A dependência é impactada pelo compartilhamento de riscos e
benefícios, pela existência de uma equipe conjunta e pela definição de medidas de
desempenho em conjunto. Quando existe uma política de compartilhamento de riscos e
benefícios, os parceiros dependem dessa relação para continuar se beneficiando dessa política.
Além disso, o compartilhamento de equipe e de medidas de desempenho é algo definido para
aquele relacionamento e depende da sua existência para continuarem. Se o relacionamento
terminar, a equipe e as medidas de desempenho deixarão de existir.
O relacionamento de longo prazo, de maior magnitude pode trazer resultados positivos e
negativos para o operador logístico. Os benefícios do relacionamento são ganhos em
eficiência operacional e no desempenho da prestação de serviços. Por outro lado, os riscos do
relacionamento são os investimentos específicos, o risco de imagem e a transferência de know
119
how. Tanto os benefícios quanto os riscos percebidos não estão totalmente relacionados à
intensidade do relacionamento, mas a algumas de suas dimensões.
A confiança, por exemplo, ajuda o operador a dimensionar os recursos, pois ele pode contar
com a veracidade das informações passadas pelo cliente honesto. Além disso, a confiança do
operador na boa vontade do cliente pode estimular o investimento em programas de melhoria
de produtividade. A dependência mútua entre os parceiros, associada à confiança, também
pode trazer benefícios de eficiência operacional. A dependência é um indicativo de que o
relacionamento continuará no longo prazo e isso facilita o planejamento do melhor uso dos
ativos. Enquanto houver confiança no cliente e a percepção de que os parceiros são
dependentes entre si, o operador logístico pode contar com as demandas de serviço desse
relacionamento, planejando melhor seus recursos. Portanto, a confiança e a dependência
trazem eficiência para o operador através de economias de escala, melhor planejamento de
investimento, melhor utilização da capacidade e redução de custos.
A confiança também aumenta o desempenho do operador logístico na entrega do serviço.
Quando o operador percebe que o cliente não tiraria vantagem de forma oportunista da
relação, ele atende seus pedidos com mais precisão, aumentando sua capacidade de resposta
inclusive sua capacidade de atender aos pedidos urgentes. Outros benefícios de desempenho
alcançados pela confiança são maior capacidade de recuperação dos serviços e maior
customização. Do ponto de vista do operador logístico, confiar no cliente pode ajudar na
investigação de possíveis falhas e estimula a implantação de programas de melhorias não só
de produtividade, mas de qualidade do serviço prestado.
Por outro lado, os resultados da pesquisa indicam que a confiança no cliente reduzem os
resultados financeiros do operador logístico. Este resultado pode refletir a falta de percepção
dos operadores dos retornos de longo prazo. Os resultados financeiros do relacionamento
colaborativo são alcançados no longo prazo através da retenção do cliente, do aumento do
volume do negócio com este cliente e da maior participação de mercado. Talvez o operador
logístico ainda não perceba esses benefícios no relacionamento.
A análise dos riscos associados ao relacionamento chegou a resultados que nos levam a
concluir que a intensidade do relacionamento possui fatores que aumentam os riscos do
relacionamento e outros fatores que reduzem o risco do investimento específico. A
dependência, principalmente a dependência do operador do cliente, deixa o operador a mercê
120
de risco como o risco do investimento específico, o risco de imagem e o risco de transferência
de know how. Portanto, o relacionamento colaborativo pode trazer riscos para o operador por
causa de sua dependência deste relacionamento.
No entanto, confiar no cliente reduz o risco do investimento específico do ponto de vista do
operador logístico. Esta é uma conclusão delicada, pois tanto a confiança quanto o risco são
percepções do operador. Era de se esperar que em relacionamento onde a confiança no cliente
está presente, o operador logístico perceba poucos riscos.
Portanto, para poder colher os benefícios do relacionamento colaborativo, é preciso sujeitar-se
aos riscos do relacionamento, principalmente aos riscos associados à dependência da relação.
No entanto, é preciso estar atento e perceber que independente da confiança depositada no
cliente, existe o risco do relacionamento terminar e isso pode trazer consequências negativas
para o operador logístico.
5.3 CONTRIBUIÇÕES DA PESQUISA
Este estudo fez uma série de contribuições para a teoria e a prática da gestão do
relacionamento colaborativo entre operadores logísticos e seus clientes. Do ponto de vista
acadêmico, a presente pesquisa sugere um framework que relaciona os elementos do
relacionamento com a sua intensidade, além de relacionar a intensidade do relacionamento
com benefícios e riscos da relação. Dessa forma, o estudo contribui com uma sugestão de
modelo de pesquisa, que não foi totalmente validado nesta pesquisa, mas que ainda pode ser
testado na avaliação da relação entre fornecedores e clientes em outros contextos temporais,
geográficos ou setoriais. Além disso, o tema estudado foi pouco explorado na literatura
(MURPHY E POIST, 2000; LIU E LYONS, 2011) aumentando a relevância da contribuição
do presente estudo para o meio acadêmico.
Para o meio empresarial, as principais contribuições foram definir as ações que ajudam na
construção de um relacionamento mais próximo entre o operador logístico e seu cliente. Além
disso, foram destacados os benefícios desse tipo de relacionamento, que pode trazer
resultados positivos não só para o operador logístico, como também para o cliente ao
melhorar o desempenho do operador. O presente trabalho também alertou para os riscos
provenientes da dependência do operador na relação. Os achados do presente estudo podem
ser usados na definição de estratégias e na condução dos relacionamentos dos operadores
logísticos com seus clientes, caracterizando, assim, uma contribuição gerencial do trabalho.
121
5.4 SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS
A presente pesquisa foi baseada nas respostas de operadores logísticos brasileiros que fizeram
a análise de um único relacionamento considerado importante para seu negócio. As
observações, portanto, tinham um comportamento muito semelhante, dificultando a percepção
dos impactos e relações investigados. Para uma pesquisa futura, sugere-se que não só os
relacionamentos mais intensos, mas também os de curto prazo sejam analisados na esperança
de que o impacto das variáveis na intensidade do relacionamento fique mais evidenciado.
Além disso, outros elementos que impactam na dimensão de dependência devem ser
investigados, pois ficou claro que as variáveis utilizadas no presente estudo não são o bastante
para explicar nem 10% da dependência. A dimensão compromisso também pode ser mais
explorada, pois possui alta correlação com confiança perdendo significância estatística nos
modelos gerados. Talvez, sejam necessárias novas formas de medir o compromisso entre o
operador logístico e o cliente.
Por último, é preciso reconhecer que algumas análises feitas no estudo seriam mais
conclusivas se os clientes dos operadores também tivessem sido ouvidos. Por isso, sugere-se
que seja feita uma próxima pesquisa abordando também o relacionamento colaborativo entre
o operador logístico e o cliente sob a perspectiva do cliente. A comparação dos resultados sob
as duas perspectivas pode gerar novas conclusões ainda mais interessantes.
122
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127
APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO
128
129
130
131
APÊNDICE B – ANÁLISE DE RESÍDUOS DOS MODELOS DE REGRESSÃO
LINEAR DO TESTE DA HIPÓTESE 1
132
APÊNDICE C – ANÁLISE DE RESÍDUOS DOS MODELOS DE REGRESSÃO
LINEAR DO TESTE DA HIPÓTESE 2
133
APÊNDICE D – ANÁLISE DE RESÍDUOS DOS MODELOS DE REGRESSÃO
LINEAR DO TESTE DA HIPÓTESE 3