1 palestra : melhoria de processos através da combinação de 6 sigma com a ferramenta lean...

1

Palestra :Melhoria de

Processos Através Da Combinação de

6 Sigma com a Ferramenta Lean

barreiras

2Questão de Excelência em Gestão

Modelo de Excelência em Gestão-PNQ:

Self assessment

3

Metas dos Presidentes

Resultados :Resultados :

• Caixa

• Margem

• Retorno sobre ativos

• Crescimento

• Clientes

4

Clientes :Clientes :

• Necessidades e expectativas

•Produtos e Serviços

•Desenvolvimento, produção e entrega

•Avaliação : Satisfação, lealdade, retenção, tempo e qualidade da solução de problemas

5

Pessoas:Pessoas:

• Clima organizacional

•Satisfação e motivação

•Lealdade

6

A maior motivação para uma empresa

implantar um programa de melhoria de qualidade de processos, a

exemplo do Six Sigma, é :

Aumento da lucratividade, do retorno para os acionistas

? Six Sigma

Processos :Processos :

• Principais

• Apoio

• Fornecedores

7

Quais são as principais formas de aumentar a satisfação e a lealdade dos clientes e funcionários?

Descobrir quais são os produtos e processos que :

Geram mais insatisfações e frustrações para os mesmos

PNQ-Processos

QUAIS AS PRINCIPAIS RAZÕES E MOTIVOS PARA FOCAR EM QUALIDADE ?QUAIS AS PRINCIPAIS RAZÕES E MOTIVOS PARA FOCAR EM QUALIDADE ?

8

? Six Sigma

6 SIGMA - Características :

•Visão Outside-In-CTQ Clientes

•Fazer Melhor

•Redução de variabilidade

• Controle Estatístico de Processo

•Aplicado a processos que trabalham acima da capacidade, como em serviços


Livro

Lean Seis Sigma

Para Serviços

LEAN - Características :

•Visão Inside-Out

•Fazer mais Rápido, mais eficiente

•Redução de desperdício, tempo de set-up, custos e atividades que não agregam valor

•Melhoria do lead-time e fluxo do processo

WORK-0UT

Forma encontrada para alinhar as metodologias :

6 SIGMA :

•Visão Outside-In

•Melhor

•Redução de variação e Controle Estatístico de Processo

•Aplicado a processos que trabalham acima da capacidade

LEAN :

•Visão Inside-Out

•Mais Rápido, mais eficiente

•Redução de desperdício, tempo de set-up, custos e atividades que não agregam valor

•Melhoria do lead-time e fluxo do processo


Livro

O Work-Out da

GE

WORK-OUT :

•Metodologia para gestão participativa

•Equipes multifuncionais e multi- hierárquicas

•Discussão de problemas – o que acontece hoje que não deveria acontecer

•Discussão de soluções – o que deveria acontecer que não acontece hoje

•Debates com a administração para aprovação ou rejeição das propostas de soluções

Work OutWork OutDinâmica para

Integração LeanLean com Seis SigmaSeis Sigma

Atividades pré – Work-Out

Identificação dos Indicadores

Entrada Processamento Saída1ª Fase – AS IS

Entrada Processamento Saída

Conclusões :

• Tempo longo para percorrer os processos de A até Z, perda de tempo, baixo compromisso• Melhoria de todos processos, inclusive os que não são críticos ou gargalos, gerando novos problemas

Visão Tradicional da Melhoria de Processos

2ª Fase – SHOULD BE

FOCAR NOS PONTOS REALMENTE IMPORTANTES DO PROCESSO

Desafio : Melhoria do fluxo dos processos, redução dos gargalos, restrições, tempo de set-up, atividades que não agregam valor e geram desperdícios

Simplicidade & Eficiência

“... O mundo é complexo, os líderes trazem clareza…

...Os melhores presidentes usam sua perspicácia nos negócios para reduzir a complexidade, seja ela interna ou externa à empresa, ao básico de ganhar dinheiro. Eles curtem esse desafio mental”

Ram Charan -Livro Perspicácia

Devemos observar de forma sistêmica e sistemática as questões:

- "O que mudar"

- "Para que mudar "

- "Como Mudar”


Entrada Processamento Saída

Método Proposto para Melhoria Contínua

FOCO!Visão

CLIENTEConclusões :

• Começar a melhoria de processos pelo final, de trás para frente

• Identificar como nossos clientes nos medem, o que eles consideram mais importante

• Gerar indicadores de desempenho que possam medir se os requisitos dos clientes estão sendo atendidos

• Identificar através da performance destes indicadores, onde estão os gargalos e as restrições do processo, que precisam ser corrigidos em primeiro lugar


1. DEFINIÇÃO DE MÉTRICAS E PROCESSOS

Parte I: Identificação de Oportunidades de Melhorias e Indicadores

ENTENDIMENTO DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE CLIENTES

2ª : DISPONIBILIDADE (ATRASOS)

3ª : CONSULTORIA IMPECÁVEL (ATENDIMENTO DE 1ª LINHA)

FONTE: GALLUP STUDY

1ª : ACURÁCIA (ERROS)

Desafio : Melhoria processos a partir da visão do Cliente(identificando suas necessidades e expectativas.


- Mapear os Produtos e/ou Serviços ENTREGUES para os nossos clientes:

- Com base nos indicadores de Produtos/Serviços, quais são os que:

- Geram ALTO índice de:

- Frustração;

- Insatisfação;

- Reclamações;

- Risco para o Negócio;

- “Tiram o sono”

- Geram gargalos, filas, restrições


PRODUTOS- SERVIÇOS

INDICADOR

ACURÁCIADISPONIBILIDADE

• Extratos de Clientes Controle/Renovação da Documentação

• Atendimento das dúvidas / Reclamações

• Apuração de Ganhos de Capital

• Consultoria financeira / oferta de produtos investimentos

• Prazo de Liberação (quinto dia útil)

• Prazo de Renovação (até o vencimento)

• Prazo de Resolução

• Prazo de Disponibilização para o gerente (5 dias antes do final do mês)

• Disponibilização PAC (08:00Hs diário)

• 24Horas / 7 Dias

• Relatórios Substituídos / ocorrências junto a área Operações

• Documentação 100% atualizada

• Índice de resolução (resolvidos / total)

•Informação não atualizada / incorreta / inexistente

• Pesquisa de satisfação

• Rendimento carteira



Análise de Indicadores

Parte II: Análise dos IndicadoresFoco: Diminuição da Variabilidade!2. ENTENDIMENTO DOS PROCESSOS E INDICADORES

Todavia, o pensamento voltado para a melhoria da médiados processos, sempre orientou os projetos de Qualidade

da empresa

Desafio : É preciso combater o inimigo #1 da Gestão de Processos :

VARIAÇÃO

Parte II: Análise dos IndicadoresFoco: Diminuição da Variabilidade!

A Motorola havia procurado um nome de fácil memorização para causar impacto na organização, quando o novo conceito de Redução de VariaçãoRedução de Variação fosse apresentado..Em Seis SigmaSeis Sigma eles encontraram o que procuravam!

Lean Lean é ligado à velocidade, eficiência e eliminação de desperdícios.A meta do Lean é acelerar a velocidade de acelerar a velocidade de qualquer processo através da redução de desperdício em qualquer processo através da redução de desperdício em todas as suas formas.todas as suas formas.

De acordo com Warren Buffett, “o melhor tipo de investimento que se pode fazer é um no qual um retorno enormeretorno enorme resulta de um incremento muito pequeno em capital investidoincremento muito pequeno em capital investido”

Livro

Lean Seis Sigma

Parte II: Análise dos IndicadoresDilema: Média versus Variação2. ENTENDIMENTO DOS PROCESSOS E INDICADORES

Janeiro

Fevereiro

Março

Tempo de Processamento

Típico (dias)

Average

1742615879325711842484958628658467686104295945694767566655254353

53

VARIAÇÃO!<VISÃO CLIENTE>

Min = 17Max = 118

MÉDIA<VISÃO INTERNA>

53

FOCO!

Melhoramos a média em 29% !!!!

Mas o cliente sente a Variação e cancela a próxima compra !


Anterior Melhorado

12 27

24 7

13 15

7 4

16 18

8 6

20 23

25 6

14 2

10 24

11 2

30 6

16 5

Média 15,8 11,2

Desvio 7,0 9,0

0

5

10

15

20

25

30

0

5

10

15

20

25

30

Processo Defeituoso aos olhos dos Clientes = Sigma

Baixo

Melhoria Interna comfoco na média do processo

Melhoria geral com foco na variação do processo = Sigma Alto

• Média = 16 dias• Desvio Padrão = 10 dias

• Intervalo entre > e < = 25 d.

• Média = 8 dias• Desvio padrão =6 dias

• Intervalo entre > e < = 15 d.

• Média =8 dias• Desvio padrão=1 dia

• Intervalo entre > e < = 2 d

CLIENTES RECLAMAM ! CLIENTES NÃO SENTEM A MELHORIA CLIENTES RECONHECEM A MELHORIA

50% melhor Igual

10 x MELHOR


0

5

10

15

20

25

30

Atividades durante Work-Out

Melhoria Indicadores

3. MELHORIAS DOS INDICADORESParte III: Melhorias dos Indicadores

A maneira mais direta de propormos as melhorias a um processo é trabalhar com os resultados já gerados pelos mesmos: o princípio é bastante fácil; aprende-se com os casos de sucesso do processo para se implementar as melhorias às situações em que não se chegou à meta esperada. Além disso, entendendo também os casos de insucesso (não atendimento às metas propostas pelo cliente) pode-se pensar nas causas reais dos problemas e as maneiras para se evitar com que os problemas voltem a acontecer.

Ind

icad

or

TOME CERCA DE 10 A 20% DOS PIORES CASOS PARA SE ENTENDER AS CAUSAS DO NÃO CUMPRIMENTO DA META, BEM COMO NO QUE PODERIA

SER FEITO PARA NÃO SE REPETIR O PROBLEMA

RUIM

BOM

Tempo

META

TOME CERCA DE 10 A 20% DOS MELHORES CASOS PARA SE ENTENDER O QUÊ FOI FEITO DE BOM/ SUCESSO E COMO ESTAS AÇÕES PODEM SER APLICADAS NOVAMENTE

NO PROCESSO, GARANTINDO O BOM NÍVEL DO PROCESSO

3. MELHORIAS DOS INDICADORESParte III: Melhorias dos Indicadores

0

5

10

15

20

25

30

Expectativa do Cliente

Performance Processo

Problemas do processoCasos de horror = Eliminar

Soluções do processoCasos Sucesso = Repetir mais vezes

Observações

Análise derivada dos projetos :•Expectativa do Cliente x•Performance do Processo:

•Média•Variação do Processo

Benefícios do uso integrado das metodologias :

- Foca na variação e melhora a média(de graça)

- Aponta os problemas e as soluções simultaneamente

- Reduz tempo médio desenvolvimento de um projeto

- Custo ou investimento necessário tende a 0

- Permite entendimento de qualquer problema real de qualquer área,

tendo a estatística como tradutora entre o problema e a solução

-Melhora fluxo do processo, aumenta eficiência, a velocidade, reduz setup

e custos e reduz desperdícios e atividades que não agregam valor

3. MELHORIAS DOS INDICADORES

Parte III: Melhorias dos Indicadores

Ind

icad

or

CAUSA MOTIVOS (PORQUÊS) OUTRAS CONSEQUÊNCIAS O QUÊ PODERIA SER FEITO PARA EVITAR REPETIÇÃO ?

RUIM

BOMTempo

META

DATA MOTIVO DA QUEDA OUTRAS CONSEQUÊNCIAS PODERIA SER APLICADO EM TODO O PROCESSO?



Toda a análise anterior, pode agora ser expressa através de um plano de ação, ou seja, implementar as mudanças observadas em todo o processo de diagnóstico das causas e soluções

CAUSA MOTIVOS (PORQUÊS) RESPONSÁVEL DATA OUTRAS CONSEQUÊNCIAS O QUÊ PODERIA SER FEITO ?

DATA MOTIVO DA QUEDA RESPONSÁVEL OUTRAS CONSEQUÊNCIAS PODERIA SER APLICADO EM TODO O PROCESSO?

PLANO DE AÇÃO

CAUSA O QUÊ FAZER? QUEM? QUANDO? PORQUÊ? COMO? ONDE? QUANTO?

INICIO FIM



Com as implementações das mudanças/ melhorias, deve-se observar agora uma melhoria do indicador ao longo do tempo, estabilizando o patamar de qualidade próximo aos níveis requeridos pelo cliente (meta).

Ind

icad

or

RUIM

BOM

META

ANTES DAS AÇÕES DEPOIS DAS AÇÕESDATA DA AÇÃO



Um ponto muito importante nas análises dos resultados (até mesmo na investigação das causas) é observar a tendência dos dados. Isto é:

Ind

icad

or

Ind

icad

or

Ind

icad

or

Tempo Tempo Tempo

TENDÊNCIA POSITIVA TENDÊNCIA NEGATIVA NENHUMA TENDÊNCIA

COM O PASSAR DO TEMPO, A TENDÊNCIA DO INDICADOR É SUBIR/

AUMENTAR

COM O PASSAR DO TEMPO, A TENDÊNCIA DO INDICADOR É BAIXAR/

DIMINUIR

COM O PASSAR DO TEMPO, NÃO HÁ NENHUMA TENDÊNCIA CLARA DO

INDICADOR (ESTABILIZAR)



Observe as tendências anteriores e as após as melhorias ... Veja como o processo está muito mais controlado (sem grandes oscilações) e gerando resultados dentro da meta do cliente

Ind

icad

or

META

ANTES DAS AÇÕES DEPOIS DAS AÇÕES

TENDÊNCIA DE QUEDA

TENDÊNCIA DE SUBIR

TENDÊNCIA DE ESTABILIZAR

DATA DA AÇÃO

TENDÊNCIA DE QUEDA



Após a constatação das melhorias do processo, deve-se documentar os indicadores antes e depois das ações, causas dos problemas e plano de ações. O documento proposto está colocado abaixo (Gráfico 4-Blocks):

PROCESSO ANTES DAS AÇÕES

IND

ICA

DO

R

META

RUIM

BOM

PROCESSO DEPOIS DAS AÇÕES

IND

ICA

DO

R

META

RUIM

BOM

CAUSAS & OPORTUNIDADES IDENTIFICADAS PLANO DE AÇÃO

DATA CAUSAS MOTIVOS PORQUÊS DATA CAUSAS AÇÕES RESP.

Exemplos Práticos

PPIIRRAACCIICCAABBAA

57%83%

Antes Depois

SSAANNTTOOSS

77%

90%

Antes Depois

45%

17%

Melhoria do cumprimento do tempo de instalação nas cidades sitiadas

Tempo reparo

PPIIRRAACCIICCAABBAA

67%96%

Antes Depois

Melhoria do cumprimento do tempo de reparo nas cidades sitiadas

SSAANNTTOOSS

71%99%

Antes Depois

43%

39%

Estrategia Work out


Parte III: Melhorias dos IndicadoresExemplo 4-Blocks: Ciclo de Tempo de Liberação (ITAÚ)

De Até De Até

30/06/04 13/08/04 19/08/05 28/09/05

Desvio Pad: 01:43 Desvio Pad: 01:06Média: 16:45 Média: 11:13DP/Média: 02:27 DP/Média: 02:22

Sigma 1 Sigma 1

DIRETORIA

SUPERINTENDÊNCIA

INDICADOR

INDICADORES - PAINEL DE CONTROLE

CLICAR DUPLO PERÍODO CLICAR DUPLO PERÍODOÁrea

ACIMA OBJETIVO DIÁRIO OBJETIVO DIÁRIO

Indicador Antes

06:00

07:00

08:0009:00

10:00

11:00

12:00

13:00

14:00

15:00

16:00

17:00

18:00

19:00

20:00

21:00

22:00

23:00

30/

jun

7/ju

l

14/

jul

21/

jul

28/

jul

4/a

go

11/

ag

o

Objetivo Diário Liberação Diária Tendência Atual

Indicador Depois

06:00

07:00

08:00

09:00

10:00

11:00

12:00

13:00

14:00

15:00

16:00

17:00

18:00

19:00

20:00

21:00

22:00

23:00

19/

ag

o

2/s

et

21/

set

Objetivo Diário Liberação Diária Tendência Atual

1 palestra : melhoria de processos através da combinação de 6 sigma com a ferramenta lean...

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