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Manual de Processo de Trabalho

GERIR PROCESSOS

Poder Judiciário do Estado de Mato Grosso do Sul Assessoria de Planejamento

Processo: Gerir Processos de Trabalho

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1. OBJETIVO

Buscar a racionalização e a melhoria contínua dos fluxos de trabalho com vistas à

eficiência e qualidade do serviço prestado ao cidadão, bem como contribuir para o

alcance da missão e visão do Poder Judiciário de Mato Grosso do Sul.

2. DOCUMENTAÇÃO NORMATIVA DE REFERÊNCIA

RESOLUÇÃO N. 198/2014: Dispõe sobre o Planejamento e a Gestão Estratégica

no âmbito do Poder Judiciário.

BPM CBOK (Versão 3.0)

BPMN (Versão 2.0)

3. ORIENTAÇÕES GERAIS

Para entendimento deste manual, a compreensão de alguns conceitos é de extrema

relevância:

Processo: Conjunto de atividades inter-relacionadas na realização de um

trabalho visando a atender necessidades específicas;

Versão: 1.1 Data de Emissão: 02/03/2017

Elaborado por: ASPLAN Aprovado por: Diretor da ASPLAN


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Atividades: Tarefas ou trabalhos (humanos ou sistêmicos) realizados por

recursos específicos;

Negócio: Grupo de indivíduos interagindo para realizar um conjunto de

atividades e entregar valor aos clientes (fins lucrativos, ou não, e governamental);

Processo de Negócio: É um trabalho realizado ponta a ponta, que ultrapasse

qualquer barreira funcional necessária, e que entregue valor aos clientes.

BPM - Business Process Management - é uma disciplina de gerenciamento que

visa a conectar as estratégias da organização com as necessidades dos clientes através

dos processos de negócio.

BPMN (Business Process Modeling Notation) é um padrão aberto criado pela

Business Process Management Initiative (BPMI), incorporado ao Object Management

Group (OMG), organização que estabelece padrões para sistemas de informação. Essa

notação tem um conjunto de símbolos para modelagem de diferentes aspectos de

processos de negócio. Como na maioria das notações, os símbolos descrevem

relacionamentos definidos como, por exemplo, fluxo de atividades e ordem de

precedência.

Por meio da Gestão de Processos os fluxos de trabalho da instituição serão

monitorados, avaliados e revisados, orientados para a melhoria contínua, com foco na

consecução da missão, visão e dos objetivos organizacionais contidos no Plano

Estratégico 2015-2020 do Poder Judiciário de Mato Grosso do Sul.

A implementação permanente deste modelo de gestão contribuirá para

proporcionar uma gestão integrada, a partir de uma visão sistêmica dos processos,

com foco em resultados, referenciados nas necessidades de todos os envolvidos e nas

diretrizes estratégicas da instituição, além de difundir o conhecimento institucional,

com a disponibilização de informações sobre os processos desenvolvidos pela

organização.


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4. MELHORIA DE PROCESSOS

Melhoria de processos é um esforço contínuo para aperfeiçoar os processos, produtos

e ou serviços com foco em alcançar os objetivos organizacionais. Este método orienta

a organização para o aperfeiçoamento constante de seus produtos e serviços,

mensuração de desempenho e resultados, criando um ciclo virtuoso de

desenvolvimento da instituição orientado para a entrega de valor para os seus públicos

de interesse.

Benefícios da melhoria de processos:

Satisfação dos clientes: melhoria de processos implementa esforços que facilitam o

cumprimento dos prazos e a entrega de resultados, aumentando a satisfação do

cliente;

Maturidade de gestão: uma abordagem estruturada de melhoria contínua

proporciona padrões de eficiência, eficácia e efetividade que elevam o nível de

maturidade de gestão da organização;

Previsibilidade dos serviços: esforços de melhoria de forma estruturada,

proporcionam um padrão de serviços com alta previsibilidade, trazendo tranquilidade

e conforto para usuários e clientes;

Aumento da agilidade: melhoria de processos alinhada com o planejamento

estratégico proporciona flexibilidade aos processos estruturados, que são desenhados

para continuamente se adaptar ao desenvolvimento da organização.


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5. NOTAÇÃO PARA MODELAGEM DE PROCESSOS DE NEGÓCIO -

BPMN

O BPMN é o padrão de notação para modelagem de processos amplamente

utilizado nas organizações. Essa notação tem um conjunto de símbolos para

modelagem de diferentes aspectos de processos de negócio. Como na maioria das

notações, os símbolos descrevem relacionamentos definidos como, por exemplo, fluxo

de atividades e ordem de precedência.

Este padrão vem sendo utilizada em trabalhos que vão da documentação básica

até a análise detalhada do desempenho dos processos, foi desenvolvida para

proporcionar aos usuários uma notação padronizada e aberta.

A notação que será utilizada no Poder Judiciário do Mato Grosso do Sul, será a

BPMN.

Elementos básicos de modelagem com BPMN

Os elementos da notação BPMN são símbolos gráficos que representam itens do

processo modelado. A seguir são apresentados os elementos básicos da notação

BPMN:

Símbolo Nome Finalidade

Evento

Um evento é algo que acontece no processo e

afeta o fluxo de atividades. Normalmente o

evento tem uma causa ou um impacto. É

representado por um círculo com o centro

aberto, onde podem haver diferentes símbolos

identificado o tipo de evento.


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Atividade

Uma atividade representa o trabalho que

executado em um processo. As atividades que

são parte de um processo podem ser

subprocessos ou tarefas. A atividade é

representada por um retângulo.

Gateway

Um gateway controla divergências,

convergências e tomadas de decisão no fluxo do

processo. O gateway é representado por

losango.

Fluxo de

sequência

Um fluxo de sequência representa a ordem na

qual as atividades serão executadas no

processo. O fluxo de sequência é representado

por uma seta.

Fluxo de

mensagens

Um fluxo de mensagem representa o fluxo de

mensagens entre participantes de um processo.

O fluxo de mensagens é representado por uma

seta tracejada.

Associação

Uma associação tem a função de ligar

informações e artefatos aos elementos gráficos

da BPMN. Anotações de texto e outros artefatos

podem ser associados. Uma associação com

seta na ponta mostra a direção do fluxo quando

é necessário. A associação é representada por

uma linha pontilhada.

Pool ou

piscina:

A piscina é uma representação de um

participante em um processo (pessoa, área

funcional, etc.) A piscina é representada por

retângulo com uma identificação (nome) do

participante

N

o

m

e


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Raia

Uma raia é uma subpartição em um processo,

dentro de uma piscina. A raia tem a extensão do

processo todo. As raias têm o objetivo de

organizar e categorizar atividades. A raia é

representada com uma linha dividindo uma

piscina.

Mensagem

Uma mensagem tem a função de descrever o

conteúdo de uma comunicação entre

participantes de um processo. Uma mensagem é

representada por um envelope.


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Elementos estendidos de BPMN

Além dos elementos básicos, há uma série de outros símbolos gráficos na notação

BPMN, também chamados de elementos estendidos de BPMN. A seguir são

apresentados alguns elementos estendidos de BPMN:

Símbolo Nome Finalidade

Início Este é um tipo de evento (representado por um

círculo), que indica o início de um processo.

Evento

intermediário

Um evento intermediário se situa entre um

evento de início e um evento de final de um

processo. O evento intermediário afeta o fluxo,

embora não comece nem termine o processo.

Evento de

fim:

Este evento mostra onde termina o processo.

Tarefa:

A tarefa é o nível atômico da atividade. Utiliza-

se o símbolo da tarefa quando o trabalho não é

subdividido em mais detalhes

Subprocesso:

O símbolo + na região central inferior do

elemento indica que a atividade é um

subprocesso mais detalhado.


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6. PROJETO DE TRANSFORMAÇÃO DE PROCESSOS

Segundo o BPM CBOK um entendimento holístico dos processos de negócio começa

com a compreensão da estratégia e do ambiente institucional. Nesta fase, é definido

junto com a equipe, o escopo deste ciclo em específico do projeto delimitando os

processos que serão trabalhados, os ganhos esperados para o processo a partir da

definição de uma desconexão.

Em seguida são levantados os processos em seu estado atual (AS IS) utilizando a

notação BPMN – Notação para Gerenciamento de Processos. O foco desta fase é

reproduzir os processos em diagramas descritivos que expressem seu estado atual e

possibilite a análise de oportunidade de melhoria.

Após a identificação do processo como ele é atualmente (AS IS), o próximo passo em

BPM é a análise do processo. A análise visa a compreender as atividades e

subprocessos em relação à capacidade de atingir os resultados pretendidos e

identificar restrições, oportunidades de melhoria e tudo o que possa impactar no

desempenho do processo.

As oportunidades de melhoria nos processos, poderão ser implementadas na fase de

desenho de processos. O desenho deve ser orientado para melhoria e otimização com

foco na contribuição do processo para o alcance dos objetivos estratégicos

organizacionais.

A etapa desenho do TO BE consiste em redesenhar todos os processos previamente

mapeados, de acordo com as melhorias e mudanças analisadas, com o intuito de

representar o futuro processo melhorado. Neste momento, ocorre o confronto do

processo mapeado como é (AS IS) com o processo como deverá ser (TO BE).

A fase de Implantação do TO BE estabelece e monitora controles de como o trabalho

está sendo executado, realiza treinamentos, desenvolve mecanismos de resposta a


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eventos, mensuração da qualidade e verificação das regras de negócio. A mensuração

dos processos pode ser realizada nas dimensões de tempo, custo, capacidade e

qualidade.

Nesse sentido, os indicadores são ferramentas essenciais para a gestão de processos

de negócio, possibilitando a construção de parâmetros de controle e evolução da

capacidade da organização para produzir e entregar valor para os seus públicos de

interesse.

É necessário ter medidas, métricas e indicadores, que serão usados para monitorar os

processos, verificando se as metas estabelecidas são alcançadas. O gerenciamento de

desempenho de processos implica na necessidade de saber o que medir e como medir,

com foco evolução do sistema de gestão da organização.


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5.1 PROCESSO: GERIR PROCESSOS DE TRABALHO

O Escritório de Processos avalia a necessidade de mapeamento do processo a partir

de:

Canvas de prioridade de processos,

Mapa estratégico;

Cadeia de Valor.

No início dos trabalhos com a gestão de processos é definido, em conjunto com a

equipe, o escopo deste ciclo em específico do projeto delimitando os processos que

serão trabalhados.

O resultado final desta fase é uma compreensão de como os processos ou grupo de

processos se inserem no contexto de toda a organização e sua relação com os demais

processos.


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5.2 Subprocesso: Realizar Reunião de Entendimento do Processo


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Descrição das Atividades

Descrição da

Atividade

Área

Responsável

Procedimento

Agendar Reunião

de Entendimento

do Processo

Escritório de

processos

Agendar reunião de entendimento do processo com a unidade organizacional para levantamento das informações;

Elaborar Visão de

Alto Nível

Escritório de

processos,

gerente e

equipe do

processo

Imprimir e preparar todos os formulários a serem utilizados na intervenção. Abrir pasta do projeto para guardar todos os arquivos durante o ciclo do projeto; Definir e formalizar os processos a serem trabalhados e a abrangência do projeto de processos; Treinar todos os envolvidos no projeto de transformação de processo para que saibam quais são as fases do projeto, qual o objetivo do trabalho, como cada um vai interagir durante a intervenção, e quais os benefícios o projeto trará. Elaborar visão de alto nível com as principais atividades do processo (8.1 - Canvas Escopo do Processo); O foco desta atividade é criar condições para que o trabalho de transformação através dos processos, com foco na estratégia, seja iniciado de maneira apropriada, orientando as ações de mudança para o escopo e ganho desejados.

Elaborar descrição

do escopo

Escritório de

processos,

gerente e

equipe do

processo

Nesta etapa, considerar se o processo será trabalhado integralmente ou em partes específicas, é importante começar a delimitar a abrangência da ação de melhoria a ser executada. Diagnosticar principais oportunidades de melhorias, desvios, desconexões a serem resolvidas evidenciando o escopo do processo a ser trabalhado.


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5.3 Subprocesso: Desenhar AS IS



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Descrição da

Atividade

Área

Responsável

Procedimento

Realizar workshops

e entrevistas

Escritório de

processos

Realizar workshops e entrevistas com à unidade organizacional, com o intuito de obter informações para modelagem. Além dos executores das atividades, envolver também pessoas de vários níveis hierárquicos envolvidos com o processo, como supervisores e gerentes, e se necessário envolver pessoas de outros processos;

Preencher Canvas

e formulários

Escritório de

processos,

gerente e

equipe do

processo

Preencher descritivos das principais atividades com adição de valor (8.2 - Canvas de Início do Processo) Fazer descritivos das principais atividades com adição de valor utilizando formulário específico. Registrar os detalhes relevantes de atividades consideradas críticas ou de alto valor agregado, tanto para conhecimento e divulgação, como para análise. Este formulário permite registrar os detalhes relevantes de atividades consideradas críticas ou de alto valor agregado, tanto para conhecimento e divulgação, como para análise (8.3 - Formulário Descritivo das Atividades);

Desenhar AS IS Escritório de

processos,

gerente e

equipe do

processo

Realizar desenho do diagrama do processo na notação BPMN, utilizando as informações obtidas nas entrevistas no software de modelagem.


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5.4 Subprocesso: Análise do Processo


Descrição

da

Atividade

Área

Responsável

Procedimento

Reunião

PGM

Escritório de

processos,

gerente e

equipe do

processo

Realizar reunião para levantar ganhos e melhorias para o processo com a participação direta dos atores do processo em todos os níveis e áreas; Realizar o treinamento sobre como utilizar o painel, como filtrar e direcionar as melhorias apresentando quais os ganhos da ferramenta; Preencher formulário para o registro do planejamento da ação, possibilitando a gestão e acompanhamento da execução das mudanças definidas para os processos. (8.4 - Plano de Ação)


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Utilizar Check-list definido em formulário específico, com perguntas pontuais que permitem identificar desconexões do processo, coletando ideias de melhorias. Fazem parte deste check-list princípios do Lean que apoiam a identificação de melhoria para redução de desperdício; (8.5 – Check List Análise de Processo) Rever formulários, planilhas, sistemas e documentos internos utilizados para gestão e controle das informações e indicadores do processo; Estudar as melhores práticas para o processo, mediante análises internas e externas (benchmarking), pesquisas, artigos, livros, registros e reuniões efetuadas;

Elaborar

Matriz de

Priorização

Escritório de

processos,

gerente e

equipe do

processo

Preencher a planilha matriz de priorização visando a identificar os riscos para mudanças sugeridas, e definir prioridades para execução das ações de mudança baseado no ganho potencial, esforço/custo para implementação, tempo de implementação e aderência aos objetivos estratégicos do processo. (8.6 – Formulário Matriz de Priorização) O campo ganho expressa a expectativa de ganho a ser obtido, quanto maior o ganho melhor é a nota. O campo esforço menor identifica o nível de esforço a ser empreendido para execução da ação, quanto menor o esforço melhor é a nota. O campo tempo menor possibilita avaliar se o tempo de implementação e início de obtenção dos resultados será longo ou não, quanto menor o tempo melhor é a nota. O campo objetivo indica o quanto esta ação pode contribuir para o alcance dos objetivos estratégicos ligados ao processo e também com o ganho definido para o projeto de processos. Preencher formulário específico com o intuito de avaliar o tempo de ciclo do processo, constando tempo de execução das atividades, tempo de espera (tempo em que as atividades ficam suspensas por questões de outras áreas, legislações específicas, etc) e restrições. (8.7 - Planilha de Análise de Capacidade do Processo).


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5.5 Subprocesso: Desenhar TO BE


Descrição da

Atividade

Área

Responsável

Procedimento

Desenhar TO BE Escritório de

processos,

gerente e equipe

do processo

Desenhar TO BE no software de modelagem de processo; Redesenhar todo o processo de acordo com as melhorias e mudanças previamente analisadas, com foco em representar o futuro processo melhorado; Neste momento, ocorre o confronto do processo mapeado como é (AS IS) com o processo como deverá ser (TO BE) com base na aplicação de princípios do lean. (8.8 - Formulário Análise e Revisão TO BE);


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Definir Indicadores

Escritório de

processos,

gerente e equipe

do processo

Formular indicadores de desempenho e metas específicos para cada processo. Estabelecer quais indicadores de desempenho podem ser úteis para acompanhar a melhoria e desempenho dos processos. Garantir clareza que como a métrica do indicador será realizada e como mesmo será monitorado com os recursos disponíveis (8.9 – Quadro de Indicadores);

Elaborar plano de

mudança

Escritório de

processos,

gerente e equipe

do processo

Definir ações específicas identificando características que permitam sua execução e alcance da meta definida, tais como: responsável, prazo, recursos, métodos, etc.; Este instrumento permite o registro do planejamento da ação, possibilitando a gestão e acompanhamento da execução das mudanças definidas para os processos (8.11 – Painel de Gestão de Mudança);

Avaliar Risco de

mudança

Escritório de

processos,

gerente e equipe

do processo

Preencher a planilha de risco de mudança; Fazer o levantamento de riscos de mudanças nos processos (AS-IS para TO-BE); (8.10 – Plano de Risco de Mudança);

Validar TO BE Gestor da área Realizar uma reunião de validação e aprovação de todos os processos (TO-BE) redesenhados conforme melhorias propostas;

Informar TI sobre

mudanças de

tecnologia

Escritório de

processos

Informar a Secretaria de Tecnologia da Informação sobre a necessidade de mudanças de tecnologia no processo.


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5.6 Subprocesso: Implantar TO BE


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Descrição da

Atividade

Área

Responsável

Procedimento

Apresentar

mudanças

Escritório de

processos

Apresentar mudanças ao gestor da área e a Administração conforme a necessidade;

Treinar Gerente e

equipe do

processo

Treinar os colaboradores para o desenvolvimento das atividades: Instruir todos os colaboradores envolvidos em cada processo simulando suas novas atividades e evidenciando as mudanças ocorridas no processo;

Acompanhar plano

de mudança

Escritório de

processos

Definir agenda e executar reuniões de acompanhamento formal de execução do plano de ação para verificar as dificuldades e necessidades de ajustes das ações e orientar na medição dos indicadores. Esta etapa contribui não só para o refinamento das melhorias propostas, mas também para motivar as pessoas envolvidas na execução das ações propostas (8.11 – Painel de Gestão de Mudança);

Medir Indicadores Gerente e

equipe do

processo

Medir os Indicadores e alimentar o Sistema de monitoramento dos indicadores (8.9 – Quadro de Indicadores);

Acompanhar

indicadores

Escritório de

processos

Definir agenda e executar reuniões de acompanhamento formal do monitoramento dos indicadores a fim de verificar as dificuldades e necessidades de ajustes.


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7. INDICADORES

Indicador Projetos de Processos Concluídos

Propósito Conhecer a Quantidade de Projetos de Processos concluídos ao longo do tempo

Meta 1 por mês

Fórmula N/A

Frequência Trimestral

Quem mede? Escritório de Processos

Fonte de dados Acompanhamento de Projetos de Processo

Quem age nos dados? Diretor de Planejamento

Indicador Projetos de Processo Concluídos

Propósito Conhecer a taxa de Macroprocessos da Cadeia de Valor com Projetos de Processos Concluídos

Fórmula (Total de Macroprocessos da Cadeia de Valor com Projetos de Processo Concluído / Total de Macroprocessos da Cadeia de Valor) X 100

Frequência Mensal





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Indicador Desempenho dos Processos Redesenhados

Propósito Conhecer o desempenho dos Processos Redesenhados

Meta 1 (índice)

Fórmula Total de Processos Redesenhados com Indicador monitorado / Total de Processos Redesenhados

Frequência Mensal




Indicador Servidores Treinados em BPM

Propósito Conhecer a evolução do número de servidores capacitados para cultura de Processos

Meta 1 turma por trimestre

Fórmula Somatório de Turmas

Frequência Trimestral





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8. FORMULÁRIOS E TEMPLATES DE APOIO

Para aplicação do método proposto, foram desenvolvidos diversos instrumentos de

pesquisa ou formulários de apoio, sendo que cada um tem foco em Etapas e

Atividades específicas do processo.

7.1 Canvas de Escopo do Processo


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7.2 Canvas de Início do Processo


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7.3 Formulário: Descrição das Atividades do Processo

Formulário – Descrição das Atividades do Processo

Dados do Projeto

Instituição Data

Responsável Ganho

Consultor

Nome do Processo

Gestor do Processo

Diagrama do Processo

Descrição das Atividades do Processo

Atividade 1 Papel

Tempo execução Qtd. Pessoas

Tempo entrega Frequência

Documentos Sistemas

O que recebe O que entrega

Indicador da Atividade:

Procedimento de trabalho:

Regras e decisões tomadas:

Principais dificuldades:

Descrição das Atividades do Processo

Atividade 2 Papel

Tempo execução Qtd. Pessoas

Tempo entrega Frequência

Documentos Sistemas

O que recebe O que entrega

Indicador da Atividade:

Procedimento de trabalho:

Regras e decisões tomadas:

Principais dificuldades:


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7.4 Plano de Ação


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7.5 Check List: Análise do Processo

Form. - Análise do Processo - Check. List

Cliente Processo

Responsável Consultor

Nº Dimensão Análise Check

1

Rotina/Fluxo

Quais atividades poderiam ser realizadas em paralelo ou sequenciadas para otimizar o processo?

2 Quais atividades não agregam valor e deveriam ser eliminadas ou pelo menos minimizadas?

3 Quais atividades deveriam ser revisadas por possuir uma alta taxa de erros, retrabalho ou ineficiência?

4 Quais atividades deveriam ser simplificadas para minimizar o grau de burocratização do processo?

5

Responsabilidades

Quais atribuições e atividades aparentemente não possuem dono?

6 As divisões de atribuições de papeis e responsabilidades são claras e inequívocas por todos os atores envolvidos?

7 Quais sobreposições de responsabilidade deveriam ser redefinidas ou melhor comunicadas?

8 Existe duplicidade de atividades em áreas distintas?

9

Valor ao cliente

Como o processo poderia ser otimizado para melhorar a experiência do cliente em relação ao produto e/ou serviço ofertado?

10 Quantas e quais são as interações existentes com os clientes? Quais atividades são críticas para o cliente e quais deveriam ser otimizadas?

11 O processo deveria ser mais proativo, flexível ou customizável para atender as demandas de seus clientes internos?

12 Existem boas práticas de mercado ou de outras empresas que poderiam ser adotadas?

13 Os clientes reclamam do processo? Como é medida a satisfação do cliente?


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14 Qual o valor que cada atividade no processo agrega para o cliente?

15

Regras / Políticas

Existe retrabalho, falhas ou devoluções no fim do processo? Os outputs do processo são confiáveis?

16 Os contratos com fornecedores e parceiros deveriam ser renegociados ou redefinidos?

17 A passagem de bastão (Handoff) entre processos deve ser otimizadas? Alguma atividade poderia ser transferida entre áreas?

18 Há atividades "fora do limite" mas que abrange o processo e agrega valor? Como funciona sua interação?

19

As regras de negócio e orientações operacionais descritas (ou não) em políticas e normativas internas geram restrições de desempenho e deveriam ser revisadas?

20 Os objetivos e metas para o processo são de conhecimento dos executores?

21 O processo deveria ser revisado para atender a legislações e regulações?

22 Existem pontos de não conformidade em auditorias externas ou internas?

23

Controles / Indicadores

O processo possui objetivos de desempeno claros? Ele está alcançando os objetivos definidos?

24 Quais informações e relatórios existem para suportar o gerenciamento do processo?

25 Os relatórios e informações são claras, definidas e utilizada em tomadas de decisões?

26 Como o processo é medido e monitorado? Quem acessa essas informações e o que faz com ela?

27 O processo é monitorado a partir de indicadores de resultado e controle atrelados a estratégia?

28 Que atividades poderiam ser otimizadas com controles de verificações, validações, aprovações, conciliações e relatórios?


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29 Os executores do processo possuem canal para troca de informações discussão de problemas e oportunidades de melhoria?

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Sistemas

Existem oportunidades de automação de análises, aprovações, controles e relatórios? A interface gráfica dos sistemas é adequada?

31 A gestão do processo poderia ser automatizada para facilitar o controle dos tomadores de decisão?

32 As informações necessárias para execução do processo poderiam ser importadas e exportadas de forma automática?

33 Existem controles/ferramentas paralelos aos sistemas da organização que deveriam ser revisados? (ex: Planilhas Excel, Formulários...)

34 Quantas atividades são executadas manualmente? Quantas são organizadas por sistema de gestão?

35

Pessoas

Os executores do processo possuem as competências, habilidades e atitudes necessárias?

36 Que programas de treinamento e coaching deveriam ser pensados? Alguma realocação de profissionais deveria ser realizada?

37 Que tipos de eventos podem ser pensados para sensibilização, motivação e capacitação dos envolvidos no processo?

38 A equipe envolvida do processo está motivada? Há ocorrência de hora-extra? A taxa de rotatividade do processo está adequada?

39

Infraestrutura

O layout e posto de trabalho estão adequados quanto a segurança e ergonomia? Há histórico de acidentes (afastamentos) de envolvidos no processo?

40 O layout físico possui uma lógica de distribuição de acordo com o fluxo de informações e do processo?

41 As pessoas que executam o processo deveriam trabalhar mais próximas?


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42 Os computadores e equipamentos utilizados são adequados? As rotinas de manutenção funcionam como deveriam?

43 Que outros equipamentos seriam necessários para melhorar o desempenho dos processos?

44

Capacidade

Qual a capacidade instalada? Qual o nível de produção e produtividade do processo? Nível de capacidade ociosa?

45 O que ocorre com a eficiência do processo quando há aumento no volume de trabalho?

46 O processo possui muitas variações? A variação diminui a velocidade do processo? A automação ajudaria a eliminar a variação?

47 Qual é o custo total do processo (Humanos e MP)?

7.6 Formulário: Matriz de Priorização


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7.7 Formulário: Análise de Capacidade de Processo

7.8 Formulário: Análise e Revisão TO BE


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Indicador

Propósito

Meta

Fórmula

Notas e Comentários

Frequência

Quem mede?

Fonte de dados

Quem age nos dados?

Quais as ações possíveis

7.9 Quadro de Indicadores

7.10 Plano Risco de Mudança


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7.11 Painel de Gestão de Mudança


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9. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT INTERNATIONAL. Guia para o

Gerenciamento de Processos de Negócio: Corpo Comum de Conhecimento. v.03. 1.

ed., 2013.

BIZAGI PROCESS MODELER, Bizagi. v. 2.9.0.4, 2015 Disponível em <

http://www.bizagi.com/ >.

BRASIL, Ministério do Planejamento Orçamento e Gestão. Indicadores de Programas,

Guia Metodológico. Brasília: Ministério do Planejamento Orçamento e Gestão. 2010.

128 p.

JÚNIOR, Nivaldo Pereira de Morais. Melhoria do Processo de Gestão da Construção

Civil com Uso da Disciplina BPM. Dissertação apresentada ao programa de Pós-

Graduação em Engenharia de Produção e Sistemas da Pontifícia Universidade Católica

de Goiás para obtenção do título de Mestre. Goiânia, 2014.

SILVA, Joe Weider. Planejamento Estratégico Apoiado em Cenários Prospectivos -

Critérios para uma Metodologia Orientada para Resultados. Dissertação de Mestrado

apresentada na Beulah Heights University, Atlanta, 2012.

1. objetivo 2. documentaÇÃo normativa de … · a etapa desenho do to be consiste em redesenhar...

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