17

1 INTRODUÇÃO

Uma das características da economia no século XXI é a transição da eficiência

individual para a eficiência coletiva. A competitividade está cada vez mais relacionada ao

desempenho da cooperação interorganizacional e não a empresas que trabalham isoladamente

(FLEURY; FLEURY, 2007). Com esta dissertação pretende-se pesquisar sobre a contribuição

das estratégias de cooperação para a internacionalização entre pequenas e médias empresas

(PMEs), buscando entender as formas de entrada dessas empresas no mercado externo.

No ambiente atual de negócios, percebe-se a tendência de as organizações atuarem de

forma conjunta, associada, compartilhando recursos a partir da definição de estratégias de

interesse comum. O modelo organizacional de integração vertical estruturado por meio da

burocracia “weberiana” está cedendo espaço para as estratégias flexíveis requeridas pelos

atuais modelos de gestão (CASTELLS, 2000).

A cooperação entre as organizações tem sido aprimorada a partir de diferentes

mercados, modos e configurações (AMATO NETO, 2005). O desenvolvimento tecnológico

global capacitou organizações a uma releitura das estratégias de gestão, possibilitando ações

conjuntas e desenvolvimento do conceito de cooperação.

As redes de cooperação, como nova configuração organizacional, possuem a

capacidade de reunir empresas com objetivos comuns, intensamente relacionadas, dispostas a

desenvolver e manter resultados coletivos sem perder a autonomia de gestão de cada

participante (CASAROTTO FILHO; PIRES, 1999). A concepção de cooperação entre

empresas, especificamente as pequenas e médias, resultam em uma relação de troca, interação

de transações econômicas entre agentes de um grupo (GULATI; SINGH, 1998), disposto a

conquistar seus objetivos comuns predeterminados.

As empresas estão sujeitas a ganhos coletivos, a cooperação tem a capacidade de

facilitar a realização de ações conjuntas e a transação de recursos entre as empresas

sustentadas por configurações relacionais (TODEVA, 2006).

Nesse campo de estudo, observa-se que o tema relativo à cooperação entre

organizações tem evoluído constantemente desde a década de 1980. Devido ao nível de

importância conquistado pela cooperação no cenário de estudos organizacionais, periódicos

científicos internacionais têm conferido edições especiais, analisando um amplo escopo de

aspectos relacionados à cooperação organizacional. Assim, revistas de alto conceito científico

internacional como Organization Studies, Academy of Management Journal, Internactional

18

Management, Administrative Science Quartely e American Sociological Review têm

publicado centenas de artigos nessa área, nos últimos dez anos (PUFFAL; TONDOLO, 2008).

Paralelamente ao tema de cooperação organizacional percebe-se que o conceito de

internacionalização das PMEs tem feito parte das estratégias corporativas (GARCIA; LIMA,

2004). Caracterizado pela redução das fronteiras e o aumento da interdependência entre as

economias dos países, a internacionalização tem despertado o interesse estratégico das PMEs

na ampliação da produção, no aumento da qualidade e na especialização dos colaboradores

(MACHADO; BRANCO, 2004).

Analisando-se o cenário internacional, é possível observar que os sistemas locais com

ambientes inovadores são projetadas naturalmente no exterior (BESANKO et al., 2004). Esse

processo, segundo os autores, pode promover o acirramento da concorrência, que já não mais

respeita fronteiras e se intensifica a cada dia, promovendo diversas ameaças e oportunidades

às PMEs, que devem ser consideradas em suas decisões estratégicas de entrada em mercados

internacionais.

No cenário de estudos sobre a internacionalização de empresas observa-se temas de

interesses como a escolha de mercados externos e modos de entrada em novos mercados;

formação e gerenciamento de alianças estratégicas internacionais, fusões e aquisições,

transposição de fronteiras, operações de empresas multinacionais e subsidiárias; impactos da

globalização econômica nas organizações brasileiras, em particular do capital estrangeiro no

país e nas empresas; governança no nível da empresa; e estudo da gerência brasileira em sua

interface com o estilo de gestão de outros países ou cross-cultural management

(ANDERSON; GATIGNON, 1986).

De forma similar à cooperação interorganizacional, o tema da internacionalização de

PMEs também vem conquistando seu espaço em publicações científicas nacionais como o

EnAnpad, que, desde 2001, tem dedicado ao tema específico de gestão da internacionalização

e às revistas internacionais, como Organization Studies, Academy of Management Journal e

Internactional Management.

Mesmo que estes dois temas – internacionalização e cooperação – vêm sendo tratados

por pesquisadores, majoritariamente, de forma individual, busca-se no presente trabalho uma

aproximação conceitual, ou seja, aprofundar a questão de como as estratégias de cooperação

interorganizacional poderá fortalecer a internacionalização, sobretudo de PMEs. O

entendimento dos conceitos de estratégias de cooperação e internacionalização poderá ser

oportuno para as PMEs (OLIVEIRA; TOKOMIAN, 2005). Observa-se uma diversidade de

estudos que sinalizam os desafios encontrados pelas empresas brasileiras no momento de

19

buscarem o mercado externo, como por exemplo: as dificuldades de adaptação; a alteração

dos processos produtivos; o desconhecimento dos processos burocráticos do novo mercado; a

dificuldade de divulgar produtos no exterior; a falta de informação sobre os países em que

almeja operar; a falta de acesso às fontes de financiamento e a dificuldade no cumprimento

dos prazos contratuais.

Outros estudos indicam que empresas que adotam algum tipo de estratégias de

cooperação possuem maior facilidade de superação de tais dificuldades (JOHNSEN; FORD,

2000), o que se torna vantagem comparativamente a outras empresas que buscam a

internacionalização de forma “isolada”.

Ressalta-se que as idéias de base do presente trabalho têm origem nos estudos de

Johnsen e Johnsen (1999) e Seppo (2007) que facilitam o entendimento de configurações mais

apropriadas para as empresas atingirem o mercado internacional, em uma dada região, em um

determinado momento econômico, em uma determinada cultura. A relação cooperação versus

a internacionalização é caracterizada por Johanson e Mattsson (1988) como uma parceria

possível para os modos contemporâneos de internacionalização.

Diante da contextualização inicial sobre os aspectos teórico conceitual que situa a

pesquisa, cabe apresentar o próximo item questões relacionadas à problemática de cunho

empírico que a presente pesquisa pretende afrontar.

1.1 Problema de pesquisa

Nas últimas décadas, as vendas globais de produtos industrializados expandiram-se

para outras regiões além dos países tradicionais. No entanto a falta de escala e os mercados

desconhecidos são barreiras enfrentadas pelas empresas que começam seu processo de

internacionalização (ROCHA, 2004).

Segundo o relatório mundial das exportações divulgado pela Organização Mundial do

Comércio (OMC, 2008), a Alemanha destaca-se em primeiro lugar no ranking dos países

exportadores de 2006, com vendas ao exterior de US$ 1,1 trilhão, seguido dos Estados Unidos

com US$ 1 trilhão; China em terceiro lugar com US$ 969 bilhões de vendas para o exterior. O

Brasil, mesmo sendo o nono maior Produto Interno Bruto (PIB) do mundo, posiciona-se em

vigésimo quarto lugar com US$ 137 bilhões.

20

Lacerda (2004) destaca que, apesar de o Brasil estar abaixo no ranking, se comparado

com países de portes equivalentes em termos de produto, a diversificação da pauta

exportadora do Brasil, os vários mercados destinos e a capacidade de geração de superávits

são o diferencial brasileiro no campo de comércio exterior.

De acordo com dados publicados pelo Ministério do Desenvolvimento, Indústria e

Comércio Exterior (MDIC, 2008), em 2007, 23.537 estabelecimentos exportaram,

representando o aumento de 424 exportadores (+1,8%) em comparação com 2006, quando os

estabelecimentos exportadores totalizaram 23.113 empresas. O grupo das PMEs teve o melhor

desempenho relativo, ao ampliar as exportações em 25,4%, passando de US$ 2,4 bilhões, em

2006, para US$ 3,0 bilhões, em 2007. Com isso, a participação das pequenas e médias

empresas no valor total exportado aumentou de 1,7%, em 2006, para 1,9%, em 2007. Esses

dados, segundo o MDIC (2008), representam o crescimento do interesse e da participação das

PMEs no mercado internacional, embora esse porte de empresas normalmente necessite de

um incentivo de capital ou de recursos para atuar no mercado externo (FENSTERSEIFER;

VIEIRA, 2002).

Em número de estabelecimentos, a variação relativa do crescimento das PMEs foi de

1,1%, ou 127 empresas a mais (MDIC, 2008). Outro indicador relevante é o aumento de

24,1% no valor médio exportado pelas PMEs, passando de US$ 202 mil em 2006 para US$

251 mil em 2007, por estabelecimento (MDIC, 2008).

Os estados das regiões Sudeste e Sul são, tradicionalmente, os que concentram o

maior número de empresas exportadoras do Brasil. Em 2007, o Sudeste respondeu por 58,2%

do total de exportadores, correspondendo a 13.684 estabelecimentos (MDIC, 2008). Os

principais produtos exportados pelas PMEs são madeira e material de construção. Em 2007,

1.127 estabelecimentos de pequeno e médio porte exportaram o equivalente a US$ 414,9

milhões, representando 14,0% do total exportado pelas PMEs. Em seguida, os grupos de

produtos mais exportados foram: máquinas e equipamentos mecânicos (total de US$ 312,9

milhões e participação de 10,5% no total exportado); obra de arte em pedra, cimento e gesso

(US$ 220,2 milhões, 7,4%). No que se refere às máquinas e aos equipamentos

eletroeletrônicos, produtos foco do presente estudo, as exportações ocupam o oitavo lugar

com US$ 102,2 milhões, ou seja, 3,4% do total de exportações brasileiras (MDIC, 2008).

Segundo o MDIC (2008), o principal destino das exportações das PMEs é a

Associação Latino-Americana de Integração (ALADI), da qual os países do Mercado Comum

do Sul (MERCOSUL) fazem parte. Em 2007, 29,0% (US$ 868,2 milhões) das exportações

desse porte de empresas se dirigiram aos países do bloco, com destaque para as vendas de

21

máquinas e equipamentos, instrumentos e aparelhos eletroeletrônicos, plásticos, calçados,

partes e peças de veículos, ferro/aço, móveis, frutas, madeira, material para construção e

produtos cerâmicos. Desses, US$ 477,9 milhões, correspondendo a 55% das vendas para a

ALADI, teve o MERCOSUL como destino.

O espaço a ser conquistado pela PME brasileira numa economia globalizada limita-se

à capacidade de interagir com o ambiente proposto (GARCIA; LIMA, 2004). Segundo os

autores, os métodos tradicionais de internacionalização de empresas são inviáveis para a

realidade da PME, necessitando de recursos e acessibilidade às novas oportunidades.

A dificuldade de internacionalizar uma empresa, de acordo com Olave e Amato Neto

(2001), está na reorganização dos fatores produtivos e dos modos de gestão empresarial, para

compatibilizar a firma aos padrões internacionais de qualidade e produtividade.

As estratégias para essas empresas alcançarem o mercado internacional são diversas,

destacando-se: exportação indireta, exportação direta, subsidiária própria no exterior, joint

venture, licenciamento, investimento direto e franchising (ANDERSON; GATIGNON, 1986).

Essas formas clássicas de internacionalização, segundo (FENSTERSEIFER; VIEIRA, 2002),

estão distantes da capacidade das PMEs, tornando-as abertas a parcerias e relações de

cooperação internacional.

Assim, algumas das alternativas para as empresas alcançarem a internacionalização

são as estratégias de cooperação empresarial, podendo contribuir para a eficácia da PME na

conquista do mercado externo (MEYER-STAMER, 2001). As estratégias de cooperação

buscam viabilizar a internacionalização da PME através do compartilhamento de riscos e

recursos entre as firmas, e, além disso, podem facilitar o desenvolvimento de novas

competências essenciais sob a ótica da internacionalização das empresas (JOHNSEN;

JOHNSEN, 1999). Tais estratégias possuem diversas tipologias embora se especifiquem três

em especial para este estudo: alianças estratégias, redes e consórcios.

Para melhor compreender a dimensão das estratégias de cooperação nos esforços de

internacionalização de PMEs, busca-se analisar o caso do Vale da Eletrônica. Localizado em

Santa Rita do Sapucaí, no sul de Minas Gerais, o Vale da Eletrônica constitui-se em um dos

principais polos da indústria eletroeletrônica do Brasil. O polo é composto de empresas cujos

produtos são voltados ainda, na sua maioria, para o mercado local e atualmente vem

empreendendo esforços para a internacionalização.

Embora diversos políticos tenham se interessado no desenvolvimento da região, Santa

Rita do Sapucaí não apresentava até então a profissionalização necessária para se tornar

reconhecida internacionalmente. Mesmo estando geograficamente próximas, as PMEs

22

existentes na região do Vale da Eletrônica não exploravam oportunidades de cooperação

como, por exemplo, a possibilidade de padronização de produtos, a certificação de qualidade

adquirida através de um esforço conjunto dos interessados o que gera a falta de

reconhecimento de seus produtos no exterior (SINDVEL, 2008).

Nos últimos anos, o Vale da Eletrônica tem percebido o potencial de ampliação do

mercado de produtos eletrônicos além das fronteiras nacionais. Esse ideal de

internacionalização dos produtos santarritenses abriu espaço para a reformulação das

estratégias de cooperação, fazendo com que as PMEs e instituições presentes revissem o

sistema de governança do polo, bem como revisem a possibilidade de desenvolvimento de

projetos em comum.

Diante desse cenário da problemática de internacionalização de PMEs brasileiras,

destaca-se a seguinte questão para a presente pesquisa: como as PMEs do Vale da Eletrônica

no sul de Minas Gerais vêm desenvolvendo estratégias de cooperação para a

internacionalização?

1.2 Objetivo geral

Analisar a forma de desenvolvimento de estratégias de cooperação e os resultados para

a internacionalização das PMEs inseridas no Vale da Eletrônica, polo nacional de produtos

eletroeletrônicos, localizado em Santa Rita do Sapucaí, sul de Minas Gerais.

1.3 Objetivos específicos

a) Identificar o histórico e as características do Vale da Eletrônica;

b) Investigar o processo de governança da cooperação do Vale da Eletrônica;

c) Identificar as estratégias de cooperação estabelecidas para a internacionalização no

Vale da Eletrônica;

d) Identificar as principais contribuições e dificuldades da cooperação entre organizações

para a internacionalização de PMEs;

23

1.4 Justificativa

A presente dissertação justifica-se pela necessidade de compreender a nova

configuração organizacional, a estratégia de cooperação, em que um dos benefícios pode estar

voltado para a internacionalização.

Para o contexto acadêmico, propõe-se fomentar temas sobre as estratégias de

cooperação para a internacionalização de PMEs, assunto pouco explorado em artigos

científicos nacionais. Espera-se enriquecer o tema e motivar pesquisadores a desvendar

formas de acesso ao mercado externo através dessa condição relacional de cooperação.

Segundo Castells (2000), as estratégias das PMEs estão se deslocando de um processo

individual e endógeno de firma individual para um processo coletivo, exógeno, através da

cooperação, tornando-se capazes de enfrentar desafios ditos inviáveis para empresas de

pequeno porte.

Para o contexto empresarial ou privado, a necessidade de pontuar as dificuldades

vividas pelas PMEs brasileiras, especificamente, o Sul mineiro do Vale da Eletrônica, em

busca de melhoria nos processos de produção, na redução da burocracia aduaneira e no

estreitamento dos conhecimentos dos mercados almejados (SEBRAE, 2008), reforça a

importância deste estudo.

No contexto diplomático das políticas públicas, este trabalho busca trazer alguns

elementos de reflexão sobre o projeto estruturador da Secretaria do Estado da Ciência,

Tecnologia e Ensino Superior do Governo de Minas Gerais (SECTES) em prol do

desenvolvimento do sul do Estado, face ao alto investimento do Governo, aproximadamente

R$15 milhões, em uma região de pouco mais de 35 mil habitantes, como Santa Rita do

Sapucaí (SECTES, 2008).

A região escolhida para protagonizar esta pesquisa justifica-se por ser um dos polos de

tecnologia do Brasil, composto de PMEs, que se articulam institucionalmente, buscando ações

de cooperação para a expansão no mercado externo, como pode ser identificado em contatos

iniciais com o Gestor do Polo; pelo pioneirismo desse polo em eletroeletrônica na América

Latina e pelo potencial de especialização e interesse apresentado pelos empresários da região.

Para alcançar os objetivos propostos, a estrutura desse trabalho inicia-se com o

referencial teórico abordando os principais conceitos referentes à: cooperação

interorganizacional, internacionalização e estratégias de cooperação para a

internacionalização de PMEs. Finalizar-se-á esse capitulo 2 com um Quadro teórico-

24

conceitual sintetizando os elementos teóricos, os principais autores estudados e as variáveis de

constatação empírica propostas. No capítulo 3, descrever-se-á a metodologia aplicada

envolvendo quatro fases: o desenvolvimento conceitual e metodológico, a delimitação da

unidade de análise, a coleta de dados e a análise e interpretação dos dados. No capítulo 4

apresentar-se-á os resultados do caso do Vale da Eletrônica partindo de dados secundários

históricos para a contextualização, seguindo para os dados primários coletados na pesquisa de

campo. Nas implicações da pesquisa, capítulo 5, confrontar-se-ão os dados apurados no polo

versus os autores e conceitos estudados sobre cooperação, internacionalização e estratégias de

cooperação para a internacionalização. Por fim o capítulo 6 apresentará as contribuições e

limitações da pesquisa bem como sugestões para pesquisas futuras.

25

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Este capítulo tem por objetivo apresentar uma revisão conceitual sobre esta dissertação

de mestrado, ou seja, partindo de dois pilares de análise, as relações de cooperação e a

internacionalização para entender como as estratégias de cooperação têm contribuído para a

internacionalização de PMEs brasileiras. Primeiramente, trabalhou-se os conceitos de

cooperação, as motivações para o estabelecimento de cooperação interorganizacional e suas

principais tipologias. A governança da cooperação interorganizacional e os resultados

apresentados por meio de estratégias de cooperação foram mostrados na sequência.

O segundo item iniciou-se com a evolução da internacionalização de empresas no

mercado brasileiro. Apresentou-se o conceito de internacionalização de PMEs bem como as

estratégias e as abordagens da internacionalização envolvendo o Modelo de Uppsala,

passando pela Escola Nórdica e chegando às born globals.

No terceiro item, tratou-se a internacionalização sob a ótica colaborativa, entendendo

como modo de trabalhar as estratégias de cooperação para a internacionalização nas PMEs

impactam nos resultados da organização. Trabalhou-se ainda as contribuições da cooperação

tendo como objetivo estratégico facilitar a entrada da PME no mercado externo. Fechou-se o

Capítulo 2 com um Quadro teórico conceitual de abordagem sintética sobre as principais

evidências empíricas e os principais autores envolvidos neste estudo.

2.1 Cooperação interorganizacional

Neste item aborda-se primeiramente as motivações das PMEs que, através da

cooperação, busca resultados superiores ao trabalho isolado, apontando os benefícios

proporcionados à PME aliados a essa nova configuração organizacional, a cooperação. Em

seguida apresenta-se três tipologias de cooperação (alianças estratégicas, redes e consórcios

empresariais) e a forma organizacional de governança da estratégia colaborativa. Finaliza-se

com os resultados que a PME pode alcançar, diante dos desafios do mercado, utilizando a

cooperação como estratégia de competitividade no mercado.

26

2.1.1 Motivações para a cooperação interorganizacional

Pioneira nos conceitos sobre cooperação a chamada “terceira Itália” e os sistemas

produtivos locais se alastraram pela França, Alemanha e Reino Unido, EUA, Japão, Coreia e

Taiwan marcando época, década de 70. As PMEs começaram a incorporar tecnologia de

ponta nos processos produtivos, a modificar estruturas organizacionais internas, buscando

novos vínculos socioeconômicos, de modo a construir uma via de estrutura industrial para

compatibilizar com o mercado competitivo da época.

No âmbito acadêmico, a cooperação tem despertado interesse entre alguns autores

nacionais e estrangeiros, ressaltando as condições de entendimento e prosperidade dos

negócios. Assim, os estudos internacionais de Todeva (2006) e Perrow (1992) descrevem as

tipologias de cooperação. Provan e Kenis (2003) e Grandori e Cacciatori (2006), em seus

estudos sobre governança dos sistemas relacionais de cooperação interorganizacional, fazem

menção ao grau de confiança entre empresas. Castells (2000) estuda o surgimento das redes

associado às novas tecnologias de informação e comunicação; Jarillo (1993), a estratégia

cooperativa e custos de transação; e Oliver e Ebers (1998) apresentam os estudos em redes de

cooperação.

No Brasil, as estratégias de cooperação e seus resultados vêm sendo apresentados

pelos seguintes autores: Balestrin e Verschoore (2008) apresentam o impacto das redes nos

ganhos competitivos das empresas associadas; Garcia e Lima (2004), a análise estratégica das

relações de cooperação entre instituições nacionais; Amato Neto (2000; 2005), a cooperação

produtiva resultantes da inovação conjugada com densos vínculos entre organizações e

eficácia operacional; Hoffmann, Molina-Morales e Martínez-Fernández (2007; 2008), a

competitividade nas redes de cooperação; e Casarotto Filho e Pires (1999), a preocupação do

desenvolvimento local através da cooperação.

Os conceitos de cooperação entre as organizações vêm atrelados ao objetivo de obter

soluções coletivas e têm recebido atenção nos estudos e práticas organizacionais das últimas

décadas (NOHRIA; ECCLES, 1992). Estratégias de colaboração entre empresas também são

desenvolvidas com o objetivo de reduzir incertezas e riscos, organizando atividades

econômicas a partir da coordenação e cooperação entre si. Para Powell (1998), as relações de

cooperação são novas formas de organização social. As trocas econômicas, para este autor,

estão associadas ao contexto particular da estrutura social, dependentes de conexões,

interesses mútuos, reputação e pouco guiadas por uma estrutura formal de autoridade.

27

Segundo Cassiolato e Lastres (2003), arranjos produtivos locais referem-se àquelas

aglomerações produtivas cujas interações entre agentes locais não são suficientemente

desenvolvidas para caracterizá-los como sistemas. Já os sistemas produtivos locais referem-se

a aglomerados de agentes econômicos, políticos e sociais, localizados em um mesmo

território, que apresentam vínculos consistentes de articulação, interação, cooperação e

aprendizagem, voltados à introdução de novos produtos e processos.

A transformação das aglomerações em Arranjos Produtivos Locais (APLs) dá-se

através do aprofundamento da especialização da produção (CASSIOLATO; LASTRES,

2003). Isso gera aumento da qualidade do produto; aumento da especialização - concentração

em nichos e ligações interfirmas; aumento da territorialização e diversificação dos produtos;

mudanças verticais rumo a capacitações complementares; e ligações interfirmas mais intensas.

As empresas, individual e coletivamente, avançam em direção à produção de bens mais

complexos tecnologicamente, graças ao estabelecimento de relações técnicas e econômicas.

Os APLs são concentrações geográficas de empresas de um mesmo segmento ou de

um mesmo complexo industrial. Eles funcionam como um conjunto de indústrias que trabalha

de forma cooperada, com tecnologias de produção flexível. Existe também a articulação com

órgãos de governo, entidades representativas do empresariado, instituições de crédito, de

ensino e de pesquisa. Como resultado eleva-se os patamares gerenciais e tecnológicos e é

esperado um crescimento significativo, gerando novos empregos na indústria, e, como

consequência, absorvendo mão-de-obra no comércio e na prestação de serviços (SECTES,

2008).

Para Oliveira e Tokomian (2005), os APLs são formados de PMEs, agrupadas em

torno de uma profissão ou negócio, no qual o papel de relacionamentos é o foco do negócio –

formal ou informal – entre empresas e demais instituições envolvidas (empresas, centros de

pesquisas e treinamento, universidades, unidades de pesquisas e desenvolvimento, públicas e

privadas).

Pode-se inferir, portanto, que as relações de cooperação são formas de associação por

afinidade de natureza informal onde as empresas podem se tornar co-responsávéis pelo

desenvolvimento da rede, tornando-se uma governança formal. É uma escolha de estrutura

adaptada à PME, em que a sinergia de interesses contribui para o crescimento da empresa que

dificilmente se manteria no mercado de forma isolada.

A cooperação, segundo Johanson e Johanson (1999), pode ser entendida como o

caminho trilhado pelas empresas envolvidas em relações de interdependência, ou seja,

sinergia de recursos a fim de garantirem benefícios mútuos através da parceria. Não existe

28

uma regra de atuação e de vantagens para as PMEs manterem-se cooperando, mas alguns

pontos são comuns à participação dessas - a interatividade, a especialização e o aprendizado -,

que tornam as empresas diferenciadas entre si. Para os autores Johanson e Johanson (1999),

interatividade ou conectividade alinham as empresas, preparando-as para a conquista de

objetivos em comum. A especialização, a expertise da produção e o domínio do processo

tornam-se ativos intangíveis da organização, e, por fim, o aprendizado, como ferramenta ou

diferencial estratégico de gestão.

Para Ebers e Jarillo (1998) a estratégia de cooperação está consolidada sob quatro

vantagens que proporcionam à PME diferenciais competitivos: (a) o aprendizado mútuo, que

facilitará a assimilação por parte da empresa no desenvolvimento de novos produtos; (b) a co-

especialidade, ou seja, o compartilhamento de conhecimentos entre as PMEs abrindo

oportunidades em novos nichos de mercados; (c) a eficácia do fluxo de informação,

diminuindo incertezas nas relações entre as PMEs, melhorando a coordenação do fluxo de

recursos entre elas; e (d) as economias de escala, resultado de investimentos conjuntos ou

divisão dos custos.

Na estratégia de cooperação1 percebe-se ganhos de complementaridade de recursos,

acesso em conjunto às novas tecnologias, eficiência na transmissão das informações,

produção e distribuição através de rateio de custos, dentre outros recursos necessários para a

globalização da empresa. Segundo Brass et al. (2004), trata-se de uma união de interesses

presentes nos cinco quesitos: relação social, redução de custos e riscos, aprendizado e

inovação, aumento de escala e poder de mercado, e acessibilidade às soluções.

Falar em estratégia de cooperação remete a relacionamentos, interação, troca entre

indivíduos ou grupos de empresas. São vários os motivos que levam a PME a trabalhar em

cooperação: (a) motivo cultural, quando há similaridade de costumes; (b) posicionamento

geográfico ou proximidade física das empresas; (c) estratégia comercial e metas profissionais;

(d) hereditariedade, quando parentes cooperam entre si para manter ou desenvolver o negócio

da família; (e) assimetria no sentido de complementaridade, em que uma empresa completa a

necessidade de outra e vice-versa; (f) reciprocidade nas relações; e legitimidade, quando há

interesse de reconhecimento da marca ou do produto no mercado, entre outros pontos

destacados por Ebers (1997).

1 Estratégia de Cooperação – para o presente trabalho utiliza-se o termo “estratégia de cooperação” para designar

o amplo escopo de projetos e estruturas de cooperação, como por exemplo, as redes, as alianças, os consórcios,

os projetos em conjunto e as parcerias.

29

Dentre as inúmeras vantagens das empresas se organizarem cooperativamente

destacam-se: (a) trocas de informações e conhecimento entre as empresas; (b) acesso a

instituições e programas governamentais; (c) dispersão de poder entre as várias empresas da

região; (d) facilidade de comercialização de insumos entre as empresas; (e) participação e

vendas de produtos em feiras; (f) participação de palestras e de cursos de formação; (g)

melhorias nos processos empresariais; (h) melhoria da produtividade; (i) melhoria da

reputação do setor na região; (j) ganhos de escala; (k) ganhos de economia de mercado; (l)

barganha de preço junto aos fornecedores; (m) marketing em conjunto; (n) acesso a novos

representantes; (o) especialização; (p) inovação de produtos e processos; (q) redução de

custos gerais; (r) flexibilização da hierarquia, decorrente do menor número de níveis verticais

existentes nas pequenas empresas; (s) mudança na distribuição da riqueza e nos padrões de

consumo; economia de recursos; (t) acesso a novos mercados; (u) acesso a novas tecnologias;

(v) aumento da mão-de-obra e fornecedores; (x) aumento do poder de barganha em compras;

(w) garantias no fornecimento de crédito aos clientes; e (y) comercialização e troca de

experiências (OLIVER, 1990; VERSCHOORE; BALESTRIN, 2006).

Para Lagemann (2004), as motivações para a cooperação interorganizacional estão: (a)

na formação de reputação e adaptabilidade para mudanças no mercado; (b) no acesso a

informações; (c) na entrada em novos mercados; (d) na difusão de tecnologia; (e) na redução

de custos de produção; (f) na maior facilidade para a introdução de produtos no mercado; (g)

na superação de barreiras legais; (h) nos ganhos de escala; (i) no compartilhamento de riscos;

(j) na melhoria do material comprado; (k) na manutenção da estabilidade de mercado; (l) na

aquisição de novas tecnologias; (m) na diminuição da rivalidade ou ameaças contratuais; (n)

na aprendizagem organizacional; e (o) na superação de barreiras à entrada em outros

mercados.

As motivações para a cooperação interorganizacional segundo Oliver (1990) estão

associadas a seis conceitos: a necessidade, a assimetria, a reciprocidade, a eficiência, a

estabilidade e a legitimidade. Explicando cada conceito, a autora relata que a necessidade está

relacionada à legalidade ou à regularidade de atividades desenvolvendo a dependência de

recursos inter firmas. A assimetria refere-se à isonomia de controle e recursos entre as

empresas envolvidas na cooperação. A reciprocidade envolve a colaboração, cooperação,

coordenação em lugar da dominação; em casos extremos da reciprocidade contingencial para

Oliver (1990) pode provocar a escassez de recursos induzindo a divisão de esforços, o

desequilíbrio entre a formação das atividades produtivas e a divisão do processo decisório. A

eficiência propõe que a PME antecipe as informações e ações de entrada e de saída da

organização como forma de se precaver

envolve o processo de adaptação da PMEs em um ambie

legitimidade demonstra que a empresa preocupa

regras no ambiente organizacional.

Diante dessas motivações

vantajoso adotar a estratégia de cooperação

facilitam as decisões de quando é mais vantajosa a

visualizado na Matriz CPC (Compra, Produz, Coopera)

et al. (2005) e adaptada por

a determinar a maneira mais adequada de conduzir as

viabilidade de comprar do mercado, produzir interna

Assim, segundo os autores, há uma combinação de imp

determinada atividade e a competência da empresa em

realizar qualquer atividade.

A lógica dessa matriz CPC está associada ao entendi

grande empresa pode executar todas as ativida

abordagem colaborativa vem auxiliar o desenvolvimento e a capacitação das

conta própria, seja através de

estados do Brasil para o fortalecimento

FIGURA 1: Matriz CPCFonte: CHILD et al., 2005 Coletivamente, as firmas integrantes das relações d

capacidade de adaptação às mudanças. Para Perrow (1

organização como forma de se precaver frente às indiferenças do mercado. A

envolve o processo de adaptação da PMEs em um ambiente de incertezas. E por fim, a

onstra que a empresa preocupa-se com a reputação, imagem, normas e

ambiente organizacional.

Diante dessas motivações apresentadas surge uma questão relevante: quando

a estratégia de cooperação na PME? Um dos esquemas conce

facilitam as decisões de quando é mais vantajosa a estratégia de cooperação pode ser

visualizado na Matriz CPC (Compra, Produz, Coopera), inicialmente desenvolvida por Child

. (2005) e adaptada por Balestrin e Verschoore (2008). Tal matriz CPC auxilia os gestores

a determinar a maneira mais adequada de conduzir as atividades e tomar as decisões de

viabilidade de comprar do mercado, produzir internamente ou cooperar com um parceiro.

Assim, segundo os autores, há uma combinação de importância

determinada atividade e a competência da empresa em relação aos demais produtores para

realizar qualquer atividade.

A lógica dessa matriz CPC está associada ao entendimento de que nem mesmo a

grande empresa pode executar todas as atividades produtivas internamente. A nova

vem auxiliar o desenvolvimento e a capacitação das

através de incentivos políticos que vêm sendo desenvolvid

estados do Brasil para o fortalecimento dessas redes de cooperação.

: Matriz CPC 2005, e adaptado por BALESTRIN e VERSCHOORE

Coletivamente, as firmas integrantes das relações de cooperação terão maior

capacidade de adaptação às mudanças. Para Perrow (1992), as empresas

30

indiferenças do mercado. A estabilidade

nte de incertezas. E por fim, a

se com a reputação, imagem, normas e

surge uma questão relevante: quando é mais

Um dos esquemas conceituais que

estratégia de cooperação pode ser

, inicialmente desenvolvida por Child

CPC auxilia os gestores

atividades e tomar as decisões de

mente ou cooperar com um parceiro.

ortância estratégica de uma

relação aos demais produtores para

mento de que nem mesmo a

des produtivas internamente. A nova

vem auxiliar o desenvolvimento e a capacitação das PMEs, seja por

m sendo desenvolvidos por vários

VERSCHOORE, 2008.

e cooperação terão maior

as empresas, ao participarem de

31

uma relação de cooperação, tornam-se mais seguras e passam a ser percebidas com distinção

por parte do público, garantindo a legitimidade nas ações comerciais. Essas vantagens são

importantes, pois apontam a cooperação como parte do cenário econômico atual.

Dessa forma, observam-se múltiplos benefícios que as empresas encontram ao se

organizarem de forma cooperativa conforme sintetizado no Quadro 1. Diante dos argumentos

apresentados até o momento, percebe-se que a estratégia de cooperação consiste em um

modelo eficaz para as empresas alcançarem competitividade nos mercados por meio de

relacionamentos estabelecidos através de laços estratégicos, contribuindo para ganhos

intangíveis que se tornam mensuráveis quando analisados nos resultados financeiros da

empresa.

QUADRO 1 Síntese das principais motivações para a cooperação interorganizacional

Principais motivações Principais autores

A facilidade de comercialização de insumos entre as empresas; barganha de preço junto aos fornecedores; marketing em conjunto; acesso a novos representantes; especialização; inovação de produtos e processos; redução de custos gerais; acesso às novas tecnologias;

Verschore e Balestrin (2006).

A formação de reputação e adaptabilidade para mudanças no mercado; na redução de custos de produção; na maior facilidade para a introdução de produtos no mercado; na superação de barreiras legais; no compartilhamento de riscos;

Lagemann (2004);

A busca pela sinergia de recursos garantindo benefícios mútuos através da parceria; acesso a novos mercados;

Johanson e Johanson (1999);

A complementaridade; reciprocidade nas relações; e legitimidade; Ebers (1997);

A segurança das empresas diante das negociações passando a serem percebidas com distinção por parte do público, garantindo a legitimidade nas ações comerciais;

Perrow (1992);

A troca de informações, participação e vendas de produtos em feiras; ganhos de escala; ganhos de economia de mercado; economia de recursos; aumento da mão-de-obra e fornecedores; aumento do poder de barganha em compras; garantias no fornecimento de crédito aos clientes; e comercialização e troca de experiências;

Oliver (1990);

Fonte: Elaborado pela autora

Buscando ampliar os conhecimentos sobre cooperação apresentar-se-á a seguir as

tipologias da cooperação interorganizacional como condição de entendimento das alianças

estratégicas, redes empresariais e consórcios.

32

2.1.2 Tipologias associadas à cooperação interorganizacional

Diversas são as tipologias em que as estratégias de cooperação podem ser

implementadas causando, em alguns momentos, ambiguidade no entendimento do termo

“relações de cooperação interorganizacional”. Essa questão despertou interesse para os

estudos de Castells (2000), com base no argumento de que a rede de cooperação

interorganizacional aparece sob diferentes formas, em diferentes contextos e a partir de

diversas expressões culturais.

Do ponto de vista organizacional, do crescimento econômico e do ganho de

competitividade entre as empresas, principalmente entre as PMEs, o objetivo volta-se no

sentido de identificar formas de interação e cooperação em que sejam obtidos ganhos

coletivos que não seriam conseguidos individualmente. A literatura atual destaca vários tipos

de organização para cooperação entre empresas, como, por exemplo, alianças estratégicas,

redes empresariais e consórcios, que trabalham em conectividade, sintonizadas a um mesmo

objetivo, através de uma governança seja informal ou formal (TODEVA, 2006).

Na visão de Castells (2000), as empresas mudaram seu modelo organizacional para

adaptarem-se às condições de imprevisibilidade introduzidas pela rápida transformação

econômico-tecnológica. A principal mudança pode ser caracterizada como a mudança das

burocracias verticais para as horizontais. Esse tipo de estrutura possui sete tendências

principais: (a) a organização em torno do processo, não da tarefa; (b) a hierarquia horizontal;

(c) o gerenciamento em equipe; (d) a medida do desempenho pela satisfação do cliente; (e) a

recompensa com base no desempenho da equipe; (f) maximização dos contatos com

fornecedores e clientes; (g) a informação, o treinamento e dos funcionários em todos os

âmbitos.

Embora a relação de cooperação nem sempre seja algo descentralizado, Fukuyama

(2000) define a estratégia como uma forma de ordem espontânea que emerge como resultado

das interações de participantes descentralizados, sem ser criada por qualquer autoridade

centralizada. Para que as empresas produzam realmente ordem entre si, elas dependem

necessariamente de normas informais tomarem o lugar das organizações formais.

Se a estrutura relacional for considerada não um tipo de organização formal, mas

social, tem-se mais discernimento a respeito de sua verdadeira função econômica, tendo assim

uma relação moral de confiança (FUKUYAMA, 2000). Destaca-se também que nem sempre

33

as estratégias de cooperação geram resultados benéficos; muitas vezes as relações informais

das redes podem ter fortes deficiências organizacionais.

Na visão da Comissão Europeia (2008), alguns conceitos fazem a interface com a

estrutura de gestão. As relações de cooperação, por exemplo, são organizações formais ou

informais que facilitam a troca de informação e tecnologia e dão suporte para vários tipos de

coordenação e colaboração para um aglomerado. A estratégia da cooperação, por sua vez,

pode ser entendida como a relação entre parceiros independentes que combinam seus esforços

e recursos num processo conjunto de criação de valor. Assim, a cooperação, de acordo com

Amato Neto (2005), é a integração entre parceiros, e a estrutura em que os consistem é a

parceria. A cooperação entre várias empresas pode levar à construção de uma estratégia de

gestão em que as empresas compõem os “elos” e a relação entre as empresas são os “arcos”,

conforme ilustrado na Figura 2 (TODEVA, 2006).

FIGURA 2: Mapa relacional entre firmas Fonte: TODEVA, 2006.

Ilustrativamente, o mapa relacional entre firmas, apresentado por Todeva (2006),

conecta uma empresa à outra, direta ou indiretamente. A Figura 2 apresenta um exemplo de

formas diversas de se relacionar entre empresas. Percebe-se uma relação de troca ou uma “via

de mão dupla” nas relações, por exemplo, entre: A-B e x1-x3. A tortuosa relação entre A2-A

pode ser interpretada como conflituosa ou infrequente. Os “elos” representados pelas

34

empresas se relacionam através dos “arcos” com mais ou menos freqüência, conforme a

figura 2.

A teoria por trás disso é que o trabalho em cooperação tem potencial de adquirir

sinergia, ou seja, a capacidade do trabalho conjunto agregar mais valor que a soma dos

trabalhos individualmente. Dessa forma, para que haja criação de valor nas relações de

cooperação, a divisão de conhecimento e as trocas de ideias devem estar presentes nos

objetivos dos envolvidos, dependendo do grau de confiança e afinidade entre os parceiros.

Segundo Castells (2000), as estratégias de cooperação adotaram o sistema de

flexibilidade, mas não resolveram o problema de adaptabilidade da empresa. Para conseguir

absorver os benefícios da flexibilidade interorganizacional, as próprias empresas tiveram que

se tornar uma rede e dinamizar cada elemento de sua estrutura interna: essa é a essência do

objetivo do modelo de “empresa horizontal”, caracterizada pela descentralização de suas

unidades e na crescente autonomia de cada uma delas, até mesmo permitindo que concorram

entre si, embora dentro de uma estratégia global comum.

Fukuyama (2000) acredita que as hierarquias normais não desaparecerão da estrutura

organizacional. À medida que as relações de cooperação se tornam importantes, elas irão

existir em conjunto com as hierarquias formais. Da mesma forma, as hierarquias informais

também não desaparecerão, uma vez que as hierarquias enfrentam problemas de coordenação

sob condições de crescente complexidade econômica. Para Fukuyama (2000), as estratégias

de cooperação irão tornar-se mais importantes no mundo tecnológico futuro, mas ele

reconhece que existem pelo menos três razões pelas quais a hierarquia permanecerá como

parte necessária da organização do futuro previsível. Primeira, não se pode dar como certa a

existência das redes e seu capital social subjacente, e, onde elas não existem, a hierarquia

pode ser a única forma possível de organização. Segunda, a hierarquia, com frequência, é

funcionalmente necessária para que as organizações atinjam as metas. E, terceira, as pessoas,

por natureza, gostam de se organizar de forma hierárquica.

Por fim, observa-se que o novo contexto internacional permitirá que as PMEs se unam

a empresas maiores, formando uma potência relacional capaz de inovar e adaptar-se às

exigibilidades do mercado. Assim, a unidade operacional real se tornará o projeto empresarial,

possibilitado por uma nova gestão (CASTELLS, 2000). Analisando-se esses vários aspectos

referentes à estratégia de cooperação, percebe-se a necessidade de associação e um processo

de coordenação entre as empresas para o bom desempenho de toda a estrutura

interorganizacional.�

35

Segundo Castells (2000), para caracterizar uma relação de cooperação

interorganizacional, são necessários: (a) dimensões estruturais, ou seja, relação de cooperação

entre as empresas; (b) coerência ou existência de interesses comuns a serem compartilhados;

(c) conectividade, capacidade de comunicação entre as empresas envolvidas; (d) mecanismos

de coordenação, ou seja, regras de funcionamento e procedimentos.

Outro fator relacionado à configuração da estratégia de cooperação, apresentado por

Perrow (1992), destaca que as tipologias estruturais de cooperação geralmente se inserem em

ambiente institucional, o que é essencial para a sobrevivência da empresa e para sua

economia. Isso abrange incentivos de governos locais e regionais, serviços educacionais,

associações comerciais, que fornecem informações econômicas, treinamento e serviços de

marketing. Esse ambiente apresenta forte contribuição para o desenvolvimento das regiões e

consequente progresso das PMEs. De acordo com Fukuyama (2000), uma estratégia de

cooperação é caracterizada por um grupo de agentes individuais que têm em comum normas e

valores além daqueles necessários às transações habituais de mercado.

Em se tratando de cooperação interorganizacional, diversos conceitos e formas

estruturais são apresentados por autores renomados nessa área, como Todeva (2006) e

Humphrey (2003). Existem muitas tipologias e estruturas em que a cooperação é colocada em

prática, porém nesse trabalho, serão destacadas as tipologias mais recorrentes, como as -

alianças estratégicas, as redes empresariais e consórcios empresariais.

Na literatura, o termo aliança estratégica refere-se, muitas vezes, ao tipo de

organização estruturada estrategicamente para determinado fim, como, por exemplo, a

associação de pesquisadores de diversas áreas e interessados na cura da AIDS (Acquired

Immune Deficiency Syndrome). Embora nem toda aliança estratégica represente uma

cooperação interorganizacional, Todeva (2006) classifica esse termo como complementar, em

que, havendo estratégia de cooperação, há aliança, mas o contrário não se pode afirmar. As

alianças estratégicas englobam os mais diversos tipos de acordos entre as empresas, com os

mais variados portes e objetivos, existindo, porém, falta de consenso quanto à sua

abrangência; joint ventures, fusões e aquisições são frequentemente incluídas ou excluídas do

conceito de alianças por alguns autores (TSANG, 1988; CALLAHAN; MACKENZIE, 1999;

RING, 2000).

Uma definição teórica de alianças estratégicas, conforme Lorange e Roos (1987) é

baseada no grau de interdependência entre as partes envolvidas. Escolhe-se a opção de aliança

estratégica baseada não apenas no resultado organizacional imediato, mas na necessidade de

desenvolver responsabilidade e confiança mútua. Uma empresa pode desejar começar da

36

maneira menos comprometida e, depois, aumentar o tipo de relacionamento cooperativo no

decorrer do tempo.

No caso das PMEs, o modelo que mais pode se adaptar às características de alianças

estratégicas seria o consórcio de exportação, os quais promovem os consorciados através das

exportações, diminuindo os riscos de atuação em um novo mercado, afirmam Casarotto Filho

e Pires (1999).

O termo rede empresarial está em estudo desde o século XX (NOHRIA; ECCLES,

1992), embora, nas últimas três décadas, tenha recebido crescente atenção nos estudos e

práticas organizacionais (OLIVER; EBERS, 1998). Para Todeva (2006), rede caracteriza-se

pelo conjunto de transações repetitivas baseadas em formações estruturadas e relacionadas

com fronteiras dinâmicas, compreendendo elementos interconectados, compostos por

integrantes da rede, atividades relacionais e recursos financeiros, materiais ou intelectuais.

As redes, segundo Jarillo (1993), são formas pelas quais empresas desenvolvem

interfaces de relações para estabelecer um sistema com objetivo de prover um produto ou

serviço de modo coordenado. Representam o enfrentamento das dificuldades comuns e a

busca de soluções conjuntas por meio de capacitações reunidas e originadas pela sinergia

coletiva (GULATI; NOHRIA; ZAHEER, 2000).

Um sistema de meios estruturados com o propósito de alcançar objetivos específicos

representa para Castells (2000) uma configuração de rede em que um ou mais representantes

respondem pela governança da estrutura, obtendo a soma dos esforços através da

conectividade.

Uma rede de cooperação para Amato Neto (2000) pode apresentar dois tipos de

estruturas: (a) a configuração vertical (ao longo de uma cadeia) ou (b) a cooperação horizontal

(entre empresas concorrentes do mesmo setor). As redes verticais de cooperação são

normalmente encontradas nos casos em que as relações de cooperação ocorrem entre uma

empresa e os componentes ao longo de uma cadeia produtiva. Já as redes horizontais de

cooperação são aquelas nas quais as relações de cooperação se dão entre empresas que

produzem e oferecem produtos similares, pertencentes a um mesmo ramo de atuação. Esse

tipo de composição de redes requer cuidados especiais uma vez que dá margem a um número

maior de conflitos. As redes horizontais são mais prováveis de serem implantadas quando

empresas isoladamente apresentam dificuldades em adquirir e partilhar recursos escassos de

produção ou ainda por atender interna ou externamente ao mercado em que atuam e lançar

nova linha de produtos.

37

O foco deste estudo está voltado para as negociações horizontais, especificamente as

relações de cooperação como propulsoras do negócio de empresas que preservam sua

independência e optam por desenvolver atividades específicas de maneira conjunta para

atingir determinados objetivos comuns. Conceitualmente, segundo Balestrin e Verschoore

(2008), a cooperação horizontal tem por afinidade a formalização flexível para melhor adaptar

a natureza de suas relações, favorecendo a concentração de esforços sem impedir a liberdade

de ação estratégica de seus membros. As relações estabelecidas entre firmas podem se tornar

complexas uma vez que cada empresa, antes de cooperar, seguia uma linha de produção

própria e essas firmas eram tidas concorrentes. Com o alinhamento da produção, associando

uma empresa à outra, passa-se por um processo de adaptação corporativo, podendo perpetuar

ao longo de sua existência ou ser apenas um período de ajuste administrativo (TODEVA,

2006; POWELL, 1998; OLIVER, 1990; GRANDORI; SODA, 1995).

Casarotto Filho e Pires (1999) apresentam o consórcio empresarial como mais uma

configuração que visa promover capacitação e suporte às empresas através da cooperação.

Para aqueles autores, as características de um consórcio devem ser versatilidade e capacidade

de adaptação às novas condições ambientais, utilizando uma estrutura organizacional mínima

com poucos profissionais, porém com grande capacidade técnica e relacional.

Dentre vários tipos de serviços genéricos prestados à empresa pelos consórcios,

destaca-se, no contexto deste estudo, a busca pela qualidade, a inovação tecnológica e a

cooperação para o incremento de competitividade das empresas, como forma de garantir o

mercado atual e permitir a inserção em novos mercados (CASAROTTO FILHO; PIRES,

1999).

Para o caso específico das PMEs, a entrada no mercado internacional e sua evolução

podem ser facilitadas e consolidadas a partir de um consórcio de exportação. Para Grandori

(1997), os consórcios se aproximam da ideia de alianças estratégicas ou cooperação

interorganizacional, pela existência de relações múltiplas e simultâneas entre todos os seus

membros, os quais têm responsabilidade mútua diante de qualquer outra parte, sem que exista

compromisso relativo a lucro ou propriedade. Porém, para Casarotto Filho e Pires (1999), é a

natureza das relações entre os membros que faz um consórcio ser diferente de outras formas

de alianças estratégicas e redes empresariais.

Apesar de não haver regra básica para a formação do consórcio, Casarotto Filho e

Pires (1999) listam alguns passos genéricos: (a) a determinação dos objetivos; (b) a

identificação das empresas concorrentes e complementares; (c) o diagnóstico e análise das

necessidades de serviços; (d) a determinação de serviços (tipos e níveis); (e) a definição de

38

tipos e formas de associação; (f) a constituição da base informativa; (g) o desenho da

abrangência de mercado; (h) a definição dos mecanismos de difusão interna e externa; (i)

capacitação mínima das empresas; e (j) inserção na estrutura relacional.

Por fim, embora sejam inúmeras as tipologias de cooperação interorganizacional, este

trabalho está baseado em três principais formas: alianças estratégicas, redes empresariais e

consórcios empresariais. A composição dessas três tipologias possui características

semelhantes e divergentes entre os modos de se organizar, o foco de trabalho dos membros da

cooperação, a natureza das relações interorganizacionais, o modo de tomada de decisões,

entre outros.

Finalizando as características das tipologias de cooperação interorganizacional, tratar-

se-á no próximo subitem sobre a dimensão da governança interorganizacional. Identificar-se-á

as condições, características e aceitabilidade da governança formal e da governança informal

na relação de cooperação entre empresas. Os temas relacionados à governança da cooperação

interorganizacional seguem a linha de desenvolvimento iniciando com a informalidade, onde

a confiança predomina nas relações entre membros da cooperação, chegando à formalidade

dos contratos e normas interfirmas.

2.1.3 Governança da cooperação interorganizacional

A dimensão formal da governança proposta por Grandori e Cacciatori (2006)

apresenta relações interorganizacionais formalizadas por meio de termos contratuais, como,

por exemplo, as alianças estratégicas, os consórcios de exportação, as joint-ventures e as

franquias. Em contraponto, a dimensão da conivência permite encontros informais entre os

atores econômicos (empresas, organizações profissionais, instituições, universidades,

associações). Tais encontros visam trocar experiências e informações sobre um determinado

negócio ou processo. Essa tipologia é baseada, sobretudo, na confiança entre indivíduos,

empresas ou grupo de empresas envolvidas na cooperação.

A governança da cooperação interorganizacional vem apresentar mecanismos de

coordenação que regem as relações entre empresas. Para Provan e Kenis (2003), existem três

tipos de governança interorganizacional que são identificadas como: (a) autogestão (self-

governed); (b) governança a partir de uma empresa líder (lead-organization governed); e (c)

governança a partir de uma entidade administrativa (network administrative organization),

39

que é representada pela reciprocidade das decisões, colaboração e envolvimento coletivo de

indivíduos e empresas.

Nas relações de cooperação, segundo Provan e Kenis (2003), a governança trabalha os

conflitos de forma equilibrada, fazendo interface com os cooperados relacionais. A

legitimidade é balanceada, levando em consideração as tensões internas e externas da relação

de cooperação, promovendo um empate entre as forças.

A governança formal, segundo Lorenzoni e Baden-Fuller (1995), é inflexível na

medida em que não permite negociação após formalização. Os contratos, para os autores,

limitam a criatividade dos envolvidos na cooperação e inibem futuras parcerias na base da

confiança. O clima institucional é considerado um pilar de sustentação organizacional. Para os

autores, criar um clima de confiança e reciprocidade é dinamizar a organização através das

relações de bom senso entre as empresas envolvidas na cooperação.

Por outro lado, Woolthuis et al. (2005) destacam três aspectos do contrato e a

influência sobre governança. Primeiramente, o contrato apresenta-se como inibidor do

oportunismo entre as organizações e motivador das oportunidades de negócios. Em seguida,

os autores apresentam o contrato como redutor de conflitos interorganizacionais, uma vez que

ambas as partes firmaram o acordo e concordaram formalmente com as condições negociadas,

não há o que se discutir. E, em terceiro lugar, o cumprimento do contrato firmado gera

satisfação aos envolvidos e desenvolve a credibilidade entre as empresas, tornando o contrato

apenas um protocolo da negociação.

Grandori e Cacciatori (2006) percebem a governança formal como a coordenação de

um mecanismo não apenas hierarquicamente, mas também através de formalização de

normas, regras e procedimentos. Contratos são, para Woolthuis et al. (2005), coordenação de

processos, segurança em momentos de contingências e retrato ou símbolo do acordo firmado

entre as partes.

Os instrumentos contratuais inseridos na governança formal especificam, segundo

Grandori e Cacciatori (2006), os direitos e deveres dos envolvidos, organizam os recursos

existentes, regulam as relações entre os participantes, reduz os conflitos e as ações

oportunistas. Tais instrumentos podem abordar desde questões éticas e morais entre os

participantes, até questões relacionadas à estrutura das associações, condutas, processos e

normas de produção.

A governança informal, pautada na confiança entre as empresas envolvidas na

cooperação, permite interpretações diversas. Para Locke (2001), confiança é um atributo

pessoal; algumas pessoas são confiáveis e outras não. Confiar em uma pessoa significa

40

acreditar que, uma vez oferecida a chance, ela não se comportará de forma a prejudicar o

outro. Portanto, segundo o autor, a confiança é situacional e/ou relacional, algo que se

desenvolve entre dois ou mais indivíduos em um contexto ou relacionamento particular.

Adicionalmente, os autores concordam que a confiança está presente nas relações de

cooperação e que suas definições são numerosas e muitas vezes contraditórias. De acordo

com o Webster Dictionary (TAYLOR, 2003), o termo trust significa “a crença firme na

honestidade e confiabilidade a outrem.”

Se a pessoa decide confiar na outra, a qual ela nunca verá novamente, é provável que

ela seja muito cautelosa. A interação, por outro lado, permite que as pessoas construam

reputações por honestidade ou traição. A chave para a cooperação é, portanto, a interação.

Segundo Fukuyama (2000), “se você sabe que terá que trabalhar com o mesmo grupo de

pessoas por um período prolongado de tempo e sabe que elas irão se lembrar de quando você

foi honesto com elas e quando trapaceou, então será de seu interesse agir honestamente”.

Ainda, continua o autor, “numa situação como essa, a norma de reciprocidade é agir

espontaneamente porque a reputação passará a ser um ativo”.

Em seu estudo exploratório sobre confiança em rede: a experiência da rede de

estofadores do polo moveleiro de Bento Gonçalves, Balestro (2002) constatou que a confiança

fortalece a cooperação e pode desempenhar a elevação da competitividade das empresas

conectadas entre si através de objetivos comuns. Locke (2001) ressalta que as relações de

cooperação entre PMEs têm características empresariais duradouras, menos formalizadas, e

principalmente possuem laços profundos de confiança. Diante desses conceitos, há algumas

controvérsias que podem fragilizar a confiança no mercado ou nas empresas, como, por

exemplo, interpretar as situações organizacionais através de “um manual de confianças e

desconfianças”. A questão não é mecanizar as situações dentro da organização e sim reduzir o

aspecto abstrato do fato, esclarecer os conflitos que surgem ao longo das negociações e

práticas relacionais embasadas nas regras contratuais (AMATO NETO, 2005).

A ideia da confiança é bastante abordada por Humphrey e Schmitz (1998), através de

conceitos de sanção e credibilidade. Trabalhos em conjunto formulam, segundo os autores,

condições de relacionamento e cooperação dentro da rede. Isso torna a discussão sobre

cooperação mais real sem partir do princípio de que os empresários vão preferir um

comportamento de lealdade em vez de um comportamento oportunista. Sanções reduzem os

riscos associados à confiança. A traição/deserção não provoca apenas a perda do negócio, mas

também a sanção social.

41

Desenvolver a confiança através de experiências anteriores, interesses sociais,

comerciais e políticos, intervenção governamental e mecanismos de autogovernança retratam

a capacidade do homem em construir a confiança no mercado em que está inserido. A questão

da confiança pode abalar à medida que o aumento dos custos de transação põe em risco a

credibilidade das pessoas e consequentemente das empresas. Negligência, oportunismo e

trapaças são comportamentos que fragilizam e desestruturam um relacionamento cheio de

influências construtivas (HUMAN; PROVAN, 1997).

Mesmo assim, Meyer-Stamer (2001) lembra que é frequentemente o fracasso de

experiências que tentam estimular a cooperação entre empresas, dado o problema da falta de

confiança. Portanto, para se obter o tipo de comportamento colaborativo, precisam-se

estabelecer sanções desde o nível macro (a partir das políticas do Estado) até o nível micro

(formas de ações conjuntas entre as empresas que possibilitem o estabelecimento da confiança

baseada em processo).

A combinação dessas sanções, somadas às oportunidades que as empresas terão de

trabalhar em conjunto, levará a um comportamento voltado para o relacionamento na direção

de fortalecimento da cooperação em lugar de buscar comportamentos oportunistas. Espera-se

que essa condição de envolvimento de todos, Estado e sociedade, leve a um círculo virtuoso

em que as ações conjuntas tragam vantagens na eficiência coletiva, proporcionando o

fortalecimento da confiança para a melhoria coletiva do desempenho.

Balestro (2002) destaca que, quando se tem confiança em uma relação

interorganizacional, há uma elevação de investimentos para maximizar retornos futuros, pois

se tem uma predisposição para investir em ativos específicos na relação com aquele parceiro,

tendo em vista o longo prazo da relação. Afirma o autor que existem casos de fornecedores

que reestruturam todo o seu processo produtivo a fim de atender a um determinado cliente. A

confiança está diretamente relacionada às trocas de informações e à motivação para a solução

de problemas conjuntos, podendo propiciar, em um estágio extremamente negativo, o

oportunismo entre firmas.

Assim, cada relação de cooperação adequar-se-á às condições de sobrevivência da

estrutura empresarial. Conforme descrito no Quadro 2, as empresas podem utilizar a

governança informal tendo a confiança como base do relacionamento entre membros da

cooperação ou trabalhar a governança formal utilizando contratos para resguardar condições

de cumprimento dos acordos firmados. As relações de cooperação podem ainda ou se

organizarem a partir de uma empresa líder, ou através de uma entidade administrativa, ou

ainda possuírem autogestão, tal escolha dependerá do perfil dos membros envolvidos.

42

QUADRO 2 Síntese dos principais tipos de governança da cooperação interorganizacional

Tipos de governança Principais autores

Governança formal; Woolthuis et al.(2005); Grandori e Cacciatori (2006); Amato Neto (2005);

Estruturas de governança; autogestão; governança a partir de uma empresa líder; e governança a partir de uma entidade administrativa;

Provan e Kenis (2003);

Governança informal; Lozenzoni e Baden-Fuller (1995); Locke (2001); Fukuyama (2000); Balestro (2000); Human e Provan (1997); Meyer-Stemer (2001).

Fonte: Elaborado pela autora

Entendendo as motivações, as tipologias e a governança da cooperação

interorganizacional, finalizar-se-á o capítulo 2 apresentando os resultados relacionais que

reforçam as condições para que as empresas, especialmente as pequenas e médias, possam

desfrutar do bônus construído nas relações interorganizacionais.

2.1.4 Resultados da cooperação interorganizacional

Os resultados da cooperação interorganizacional, comumente chamado de ganhos

relacionais, são as formas de desempenho das PMEs interconectadas e caracterizadas a partir

de dois modelos pioneiros. O primeiro deles trata a estrutura da indústria (industry structure

view), desenvolvida por Porter (1998), contempla o poder de barganha, barreiras de entrada e

demais assuntos associados à estrutura industrial. O segundo modelo, a visão baseada em

recursos (resource based view ou RBV), está relacionada à capacidade de as empresas

acumularem recursos, obterem valores imensuráveis e desenvolverem produtos de difícil

imitação (DYER; SINGH, 1998).

Cada qual – estrutura da indústria, visão baseada em recursos e ganhos relacionais –

apresenta características próprias, e esses resultados conquistaram a devida importância no

campo administrativo. Entretanto, o sucesso da nova tendência das PMEs bem como as

grandes estruturas está associado à divisão de conhecimento e complementaridade de recursos

(EBERS; JARILLO, 1998).

43

Obter ganhos relacionais menciona o coletivismo, a colaboração e a sinergia de

esforços. Tal estratégia coletiva propõe a aproximação dos membros da cooperação a fim

buscar soluções conjuntas para a resolução dos problemas. A empresa, da mesma forma,

apresenta-se propensa a cooperar e manter a reputação de bom parceiro atraindo novos

parceiros.

O aprendizado está intrínseco ao ganho relacional associado à baixa capacidade de

recursos das PMEs, que, ao estabelecerem uma parceria colaborativa, compartilharão de

experiências e tecnologias jamais alcançadas isoladamente. Segundo Human e Provan (1997),

os resultados transformacionais são promovidos pela forma de gestão, por meio da

aprendizagem interorganizacional. Os resultados transformacionais são mudanças de gestão e

de conduta promovidas pelo aprendizado das empresas e indivíduos envolvidos, a fim de

obterem ganhos que dificilmente seriam alcançados na condição “isolada”. O novo conceito

de resultados transformacionais, sugeridos por Human e Provan (1997), agrega ao conceito

concebido às estratégias de cooperação, até então de resultados transacionais, que através da

relação comercial se estabelece uma complementaridade de conhecimentos, enquanto os

resultados transformacionais propõem completa ou parcial alteração na gestão proporcionada

pelos ganhos relacionais vigentes.

No entendimento de Perrow (1992), a cooperação interorganizacional de PMEs possui

produção flexível, informações diretas, além do compartilhamento de pesquisa e

desenvolvimento (P&D), pesquisas de mercado, marketing, treinamentos técnicos e

transportes.

Uma relação de cooperação promove acesso a informação, recursos, mercados e

tecnologias, contribuindo para economia de escala e compartilhamento de riscos, segundo

Gulati et al. (2000). Esses autores avaliam ainda as condições adequadas de produção, compra

ou cooperação (make, buy or ally) entre as PMEs, associadas à realidade econômico-cultural

bem como à condição de redução de custos e inibição do oportunismo. Human e Provam

(1997) ressaltam que a confiança construída reduz o oportunismo e consequentemente o custo

de transação envolvido nas operações de compra e venda de produtos.

Outra vantagem focada por Powell (1998) é que a relação de cooperação possibilita a

interação e permite ampla troca de conhecimentos e informações, em um ambiente de sinergia

e aprendizagem, gerando novas ideias para a criação da inovação nas empresas.

A cooperação como socialização de resultados, para Castells (2000), é obtida por meio

de disseminação de informações, inovações coletivas, aumento do valor agregado ao produto,

44

treinamentos, consultorias, legitimidade e lealdade entre as empresas envolvidas na

cooperação.

Inibidor do oportunismo através da cooperação é, segundo Ebers (1997), a forma de

degradação da especificidade de ativos e os aspectos ligados à confiança, ou seja, a busca pela

redução do custo de transação, custo imensurável financeiramente, que, se não for bem

conduzido pelos colaborados, pode causar a fragilidade da relação, chegando à dissolução dos

laços de cooperação entre as firmas.

A evolução e os níveis de aprendizado interorganizacional são abordados por Knight

(2002), além dos laços entre o indivíduo, o grupo de indivíduos, a organização e a interação

nos grupos de organizações. O autor descreve o aprendizado desde a formação da cooperação

até os resultados, performance e implicações das relações interoganizacionais.

Cabe destacar, portanto, que as vantagens encontradas no ambiente de cooperação

podem se tornar inviáveis para as PMEs que atuam de forma isolada, pois tais empresas, ao

atuarem individualmente no mercado, dificilmente conseguirão obter uma ampla interação

com seus concorrentes, tornando-se, dessa forma, mais difícil e custoso o acesso a novas

informações e conhecimentos para a busca da inovação (POWELL, 1998).

Dentre inúmeras vantagens para a estratégia de cooperação interorganizacional, a

velocidade com que as informações são transmitidas em complexos canais de comunicação

permite que as demandas existentes no mercado sejam alcançadas com maior rapidez

(JARILLO, 1993). Dessa forma, a cooperação tem o foco voltado para os objetivos

organizacionais comuns, reduzindo as incertezas ambientais.

Com as estratégias de cooperação, Lorenzoni e Baden-Fuller (1995) apresentam

ganhos de escala e poder de mercado, traduzindo-os no maior poder de negociação do

aglomerado cooperativo para com seus fornecedores e clientes. É através de estratégias de

cooperação que as PMEs ampliam seu poder de mercado, benefício de que as PMEs isoladas

não conseguiriam usufruir facilmente.

Para as PMEs, as estratégias de cooperação permitem que elas tenham acesso a

soluções para seus projetos de forma facilitada. Segundo Balestro (2004), as soluções

apresentadas pelos aglomerados colaborativos assumem a forma de infraestrutura coletiva e

de apoio a ações de maior amplitude. Tal ganho se traduz na entrada de novos mercados,

acesso a tecnologias e qualificação de produtos, dentre outros aspectos.

Ebers e Grandori (1997) apontam a redução dos custos e riscos como ganhos das

relações de cooperação. Trata-se de dividir com os associados os custos e os riscos de

45

determinadas ações e investimentos comuns aos envolvidos. O Quadro 3 descreverá de forma

sintética os principais resultados da cooperação interorganizacional e seus principais autores.

QUADRO 3 Síntese dos principais resultados da cooperação interorganizacional

Principais resultados Principais autores

Resultados transformacionais através da aprendizagem interorganizacional propõem completa ou parcial alteração na gestão proporcionada pelos ganhos relacionais vigentes;

Human e Provan (1997); Knight (2002);

Acesso a informação, recursos, mercados e tecnologias, contribuindo para economia de escala e compartilhamento de riscos;

Gulati et al. (2000); Ebers e Gandori (1997);

Acesso às novas informações e conhecimentos para a busca da inovação; socialização dos resultados; disseminação de informações; inovação coletiva;

Powell (1998); Castells (2000); Balestro (2004);

Redução do custo de transação, inibição do oportunismo;

Ebers (1997);

Velocidade de transmissão das informações em complexos canais de comunicação permitindo que as demandas existentes no mercado sejam alcançadas com maior eficiência; Divisão do conhecimento e complementaridade de recursos.

Jarillo (1993); Ebers e Jarillo (1998); Dyer e Singh (1998);

Ganhos de escala e poder de mercado; ampliação do poder de mercado das PMEs; produção flexível compartilhamento de pesquisas e treinamentos.

Lorenzoni e Baden-Fuller (1995); Perrow (1992).

Fonte: Elaborado pela autora

Há de se avaliar que as estratégias de cooperação podem ter suas limitações se não

forem bem estruturadas. Potenciais problemas estão relacionados com a transparência da

comunicação interfirmas, com o oportunismo diante das dificuldades enfrentadas frente ao

mercado ou ainda com a incompatibilidade de objetivos levando a fragilização das estratégias

de cooperação planejadas.

Desse modo, não há uma receita formada para uma determinada empresa ou grupo

(GULATI et al., 2000). Existe a avaliação criteriosa da organização e a ponderação

estratégica. O melhor caminho é conhecer a empresa e suas ambições, trabalhar

estrategicamente para conquistar os objetivos traçados pelos gestores, o que pode ser

determinante no sucesso organizacional, proporcionando condições de constantes avaliações

de desenvolvimento de recursos. O importante é o dinamismo, ou seja, a frequência de

46

avaliação da empresa e sua capacidade adaptativa diante das novas condições e recursos, de

acordo com Gulati et al. (2000).

Encerrando a primeira parte do referencial teórico sobre a cooperação, apresentar-se-á

a segunda etapa conceitual deste trabalho, a internacionalização. A proposta é convergir as

idéias de cooperação e internacionalização de modo a responder consistentemente a questão

de pesquisa: como as PMEs do Vale da Eletrônica do sul de Minas Gerais vêm

desenvolvendo estratégias de cooperação para a internacionalização?

2.2 Internacionalização de empresas

Neste item abordar-se-á a internacionalização de PMEs no âmbito global, iniciando-se

com um breve histórico das organizações brasileiras. Apresentar-se-á posteriormente as

estratégias de internacionalização e os modos de entrada no mercado externo, finalizando com

duas das principais abordagens da teoria de internacionalização: teoria comportamentalista e

as born globals.

2.2.1 A evolução da internacionalização de empresas brasileiras

A internacionalização é uma das mais antigas práticas de negociação comercial em

busca de lucro e tem como pano de fundo a globalização (JOHANSON; VAHLNE, 1990), um

fenômeno caracterizado pela redução das fronteiras e pelo aumento da interdependência

econômica entre os países. Alguns autores associam a globalização ao processo de

desenvolvimento da tecnologia da informação e comunicação, assim como ao fluxo global de

capital financeiro. No entanto seu significado é muito mais complexo e dinâmico, permitindo

que se examine o tema por diferentes dimensões, como, por exemplo, a dimensão econômica,

a política, a legal e a cultural (GARCIA; LIMA, 2004).

Durante décadas, estudou-se o advento da internacionalização das empresas como um

processo gradual. A experiência e a maturidade das organizações brasileiras tomavam forma

de empresas sustentáveis e perenes no mercado, fazendo com que elas buscassem novas

fontes de crescimento. Em uma visão contemporânea, Rocha (2004) apresenta uma cronologia

47

inicial da década de 1960 até 2000, com fatores político-econômicos envolvidos na

internacionalização brasileira conforme ilustrado na figura 3.

As décadas de 1960 e 1970 são marcadas pelo crescimento da economia brasileira

desenvolvendo políticas de expansão do comércio internacional e promoção governamental

para exportação. A década de 1980 com a expansão dos Tigres Asiáticos e do Japão no

mercado internacional espalhou recessão nos mercado brasileiro provocando o travamento da

economia nacional. Década comumente conhecida como a “década perdida”.

FIGURA 3: Fatores ambientais na internacionalização brasileira Fonte: ROCHA, 2004. Adaptado pela autora.

A economia brasileira passou por uma transformação significativa em sua estrutura

devido ao processo de globalização e apresentou, nos anos 1990, um cenário mais

competitivo, contribuindo para o surgimento de novas estratégias de internacionalização,

como forma de enfrentar a concorrência interna. A década de 1990 é marcada por dois

períodos distintos: primeira metade da década - inflação alta e crescente, com exceção de

1990 a 1992; taxa de câmbio sobrevalorizando o real; déficit fiscal relativamente modesto; a

partir de 1995, inflação muito baixa (para os padrões históricos do país), desequilíbrio nas

contas públicas, apreciação da taxa de câmbio e deterioração da conta corrente. No final da

década de 1990 a economia brasileira passou a depender das entradas do capital externo.

Iniciou-se um processo de privatização para manter os fluxos de investimentos estrangeiros

no país (ROCHA, 2004).

O conceito de internacionalização de empresa pode ser descrito como a participação

de firmas no mercado internacional, ou ainda, segundo Garcia e Lima (2004), o processo de

obtenção de parte ou totalidade do faturamento a partir de operações internacionais, seja por

1990-95

MERCOSUL

1998-2000

Crise cambial 1995-98

Supervaloriza- ção do real 1980

Recessão internacional

1960-70

Crescimento da economia

48

meio de exportação direta, consórcios de exportaão, joint ventures, aquisição de empresas em

outros países ou construção de subsidiárias próprias, entre outros.

Além das decisões estratégicas, as questões política, fiscal e cultural de cada país

influenciaram na tomada de decisão das empresas em busca de novos mercados. Para Rocha

(2004), a chamada internacionalização pode ser desencadeada por diversos aspectos, desde o

saturamento do mercado doméstico à busca de ampliação de vendas, aumento dos lucros ou

mesmo a carga de conhecimentos do gestor sobre o mercado que deseja conquistar.

A globalização para Johanson e Wiedersheim (1993) é a forma uma forma de

internacionalização, implicando certo grau de integração funcional entre as atividades

econômicas. A globalização é um aprofundamento da internacionalização do capital em sua

tradicional forma produtiva, devido às modificações no tipo de organização. Nasce assim uma

questão central: quais são as motivações corporativas para se internacionalizar uma empresa?

Dentre vários motivos destacam-se: (a) a busca de mercado de volumes que garantam uma

economia de escala que dê produtividade ao empresário da PME; (b) o atendimento a pedidos

casuais de importadores, devido a dificuldades de vendas no mercado interno; (c) a

possibilidade de preços mais rentáveis; (d) a melhor programação da produção; (e) o

prolongamento do ciclo de vida de um produto, em busca de diversificação dos riscos; e (f) a

uma estratégia de desenvolvimento da empresa (JOHANSON E WIEDERSHEIM, 1993).

Para ilustrar as estratégias de internacionalização, Anderson e Gatignon (1986)

propõem modos de entrada no mercado estrangeiro, através de uma análise das condições das

PMEs diante do ambiente em que se está inserido. Esse tema será desenvolvido no próximo

item.

2.2.2 Estratégias de internacionalização

A internacionalização é uma forma de ampliar os negócios da empresa no mercado

externo em busca de crescimento produtivo, maior reconhecimento de marca, conquista de

novos mercados e superação de desafios culturais (LAANTI et al., 2007).

Caracterizado como uma das estratégias de internacionalização, os modos de entrada

no mercado externo variam de acordo com o porte da empresa, grau de objetividade, recursos

e interesses da organização, segundo Johanson e Johanson (1999). A internacionalização para

Andersson e Wictor (2003) pode ser realizada através de exportação direta, consórcios, joint

ventures, aquisição de empresas em outros países ou construçã

variam de acordo com a necessidade e capacitação das empre

Johanson e Vahlne (2003),

de compartilhamento de riscos e divisão de custos

internacionalização das pequenas e médias empresas.

Complementando o tema sobre as estratégias de entra

Anderson e Gatignon (1986) trazem o impacto do cust

internacionalização. Apresentam advertências às fir

e ao oportunismo associado ao grau de controle ou g

autores, o controle é diretamente proporcional ao r

risco. Na visão dos autores, a eficiência dos modos de ent

PMEs possui três responsáveis que estão interligado

falhar, a eficiência da internacionalização estará

componentes da engrenagem:

mercado externo, governança e grau de controle; e

incertezas.

FIGURA 4: Eficiência dos modos de entrada no mercado internFonte: ANDERSON

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aquisição de empresas em outros países ou construção de subsidiárias próprias

de acordo com a necessidade e capacitação das empresas, entre outros

as empresas podem optar pela cooperação interfirmas como forma

de compartilhamento de riscos e divisão de custos, para melhor viabilidade de

internacionalização das pequenas e médias empresas.

Complementando o tema sobre as estratégias de entrada no mercado externo,

Anderson e Gatignon (1986) trazem o impacto do custo de transação para a

internacionalização. Apresentam advertências às firmas quanto à incerteza (interna e externa)

e ao oportunismo associado ao grau de controle ou governança formal dos processos. Para

autores, o controle é diretamente proporcional ao retorno e inversamente proporcional ao

Na visão dos autores, a eficiência dos modos de entrada no mercado internacional pelas

PMEs possui três responsáveis que estão interligados como uma engrenag

falhar, a eficiência da internacionalização estará comprometida (FIGURA 4)

componentes da engrenagem: (a) a perenidade da empresa; (b) os modos de entrada no

mercado externo, governança e grau de controle; e (c) os custos de transação, oportunismo e

: Eficiência dos modos de entrada no mercado internacional ANDERSON e GATIGNON, 1986. Adaptado pela autora.

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49

o de subsidiárias próprias, que

, entre outros. Conforme

podem optar pela cooperação interfirmas como forma

para melhor viabilidade de

da no mercado externo,

o de transação para a

incerteza (interna e externa)

overnança formal dos processos. Para os

etorno e inversamente proporcional ao

rada no mercado internacional pelas

s como uma engrenagem, e, se uma peça

(FIGURA 4). São eles os

os modos de entrada no

transação, oportunismo e

acional pelas PMEs

50

A troca de experiências, o intercâmbio cultural e o aprendizado nas relações com o

estrangeiro (foreign learning) são estratégias de entrada no mercado internacional que

proporcionam o desenvolvimento da confiança como base para novas negociações interfirmas

(ROCHA, 2004). Dependendo do modo de entrada no mercado externo escolhido pela

empresa (exportação direta, consórcios, joint ventures, aquisição de empresas em outros

países ou construção de subsidiárias próprias, entre outros), o desenvolvimento da confiança é

considerado o objetivo definitivo para a formação de relacionamentos interorganizacionais

com parceiros de outros países (HUMPHREY; SCHMITZ, 1998).

Segundo Johanson e Johanson (1999), a adaptação é o resultado do aprendizado como

forma de os seres vivos sobreviverem no ecossistema, ou ainda, no entendimento social,

considera-se troca de experiências entre os indivíduos e o meio ambiente. O processo de

adaptação - período de transição entre o não sabido e o que será aprendido - envolve objetivos

e estratégias para a escolha do mercado ou ambiente de negócios no qual a empresa atuará

(ROCHA, 2004).

Anderson e Gatignon (1986) enfatizam as formas de entrada das empresas no mercado

externo através do controle e da redução de risco, a fim de obter maior retorno do capital

investido. Sem controle, complementam os autores, a organização tem dificuldades de

planejar suas ações, agir estrategicamente, inviabilizando o sucesso das partes envolvidas no

negócio.

Em busca de uma coerência com o tema de estratégias de cooperação, caracterizar-se-á

quatro dos inúmeros modos de entrada no mercado externo existentes. São eles: exportação

direta, consórcios de exportação, joint ventures, e subsidiárias. Cada qual embora interaja com

o mercado externo, apresentam peculiaridades na formação e atuação que as diferenciam.

A exportação direta, segundo Gatingnon e Anderson (1988) a responsabilidade sobre

a atividade da exportação é totalmente atribuída à empresa exportadora. Para esta atividade a

empresa demandará capacitação de pessoal nas áreas de comércio exterior e finanças

internacionais além de assumir para si as funções de: (a) escolher o mercado alvo; (b)

selecionar representantes e importadores no mercado internacional; (c) cuidar do processo de

exportação desde documentação, legislação, câmbio, até a embalagem final do produto, entre

outros. Em contrapartida existe a possibilidade de se obter maior lucro e maior controle sobre

as operações internacionais.

Os consórcios de exportação, segundo Casarotto Filho e Pires (1999), aumentam a

atividade global das empresas, em especial das PMEs com o propósito de exportar em

conjunto com outras empresas. Para isso o consórcio deve ter a função de: (a) identificar as

51

oportunidades de mercado; (b) analisar as necessidades das empresas e definir o perfil dos

potenciais parceiros; (c) identificar os potenciais parceiros no mercado internacional de

interesse; e (d) assistir à empresa sócia nas primeiras fases de negociação.

Em termos de resultados, os consórcios de exportação permitem o rateio das despesas

fixas de exportação (pesquisas de mercado, custos de produção e representação pessoal, entre

outros). A finalidade exportadora dos consórcios contribui tanto para o fortalecimento da

presença dos produtos do país no exterior como para o alargamento de sua base exportadora e

a elevação da competitividade das PMEs.

As joint ventures são formadas de pelo menos duas empresas centrais o qual resulta

uma nova entidade organizacional com participação compartilhada, Gulati e Singh (1998).

Para os autores, as joint ventures são uma entidade organizacional legal, sob a propriedade

conjunta de duas ou mais companhias centrais, na qual o escritório de pelo menos uma delas

localiza-se fora do país onde a venture opera. Este tipo de relacionamento envolve

considerável dispêndio de recursos e cria comprometimentos irreversíveis e duradouros entre

os parceiros.

Lopes (2005) destaca as motivações de firmas brasileiras para se formar joint ventures

como: (a) adquirir tecnologia; (b) obter vantagens competitivas sobre outros competidores

locais; e (c) explorar vantagens ligadas a propriedade tecnológica, a patentes e ao poder no

mercado internacional.

Por fim, as subsidiárias originaram-se de um processo temporal de acumulação de

recursos e capacidades (PEARCE, 1999). Caracteriza-se por ser uma instituição que agrega

valor ao estrangeiro executando uma ou mais atividades dentro da cadeia produtiva da

empresa. Em seu estudo sobre as subsidiárias estrangeiras do Reino Unido, Pearce (1999),

entende a subsidiária como uma unidade semiautônoma, capaz de tomar suas próprias

decisões ainda que condicionadas ao comando corporativo.

A relação entre matriz-subsidiária apresenta atribuições diferenciadas no processo

decisório da rede. Neste sentido, segundo Pearce (1999), os resultados de cada firma também

podem variar, apresentando diferenças no andamento dos negócios e na percepção do

mercado em relação à rede e seus associados.

Sintetizando esse item da internacionalização, o Quadro 4 ilustrará resumidamente as

principais estratégias de internacionalização e as principais características abordadas.

52

QUADRO 4 Síntese das principais estratégias internacionalização

Principais estratégias de internacionalização

Principais características

Exportação direta A responsabilidade sobre a atividade da exportação é totalmente atribuída à empresa exportadora (Gatingnon e Anderson, 1988);

Consórcios Exporta em conjunto com outras empresas; permite o rateio das despesas fixas de exportação incentivando a modalidade da internacionalização entre empresas de objetivos comuns (Casarotto Filho e Pires, 1999);

Joint ventures Compostas por pelo menos duas empresas centrais o qual resulta uma nova entidade organizacional com participação compartilhada (Gulati e Singh, 1998);

Subsidiárias no exterior Unidade semiautônoma, capaz de tomar suas próprias decisões ainda que condicionadas ao comando corporativo (Pearce, 1999).

Fonte: Elaborado pela autora

Entendendo as estratégias de internacionalização, apresentar-se-á no próximo item

duas abordagens sobre a internacionalização envolvidas no contexto desta dissertação. Esta

etapa será utilizada no embasamento teórico e esclarecimento das condições de entrada das

organizações no mercado externo.

2.2.3 Abordagens da internacionalização

O estreitamento da comunicação, a queda de barreiras alfandegárias, as privatizações,

a maturidade do mercado doméstico, o desenvolvimento de pesquisas e a inovação, a

melhoria nas condições logísticas, a possibilidade de laços de interesses através de

cooperação, a evolução e eficácia da comunicação representam um cenário favorável à

internacionalização. Muitos trabalhos foram desenvolvidos sobre a conduta das empresas

rumo ao mercado externo, dentre eles, Johanson e Wiedersheim (1993), com a

internacionalização como um processo de aprendizagem; Oviatt e McDougall (2005), com as

international new ventures ou born globals, empresas que nascem globalizadas; e Rennie,

(1993), apontando o potencial das PMEs no mercado internacional no ato de sua constituição.

São apresentadas, nos próximos itens, as duas abordagens da internacionalização: a

Escola Comportamentalista ou o Modelo de Uppsala e as Born Globals - que contribuiram,

53

neste estudo, para o melhor entendimento e posicionamento das organizações no mercado

externo.

2.2.3.1 Do Modelo de Uppsala à Escola Nórdica

A internacionalização da firma é vista como um processo de aprendizagem em que a

empresa investe recursos e adquire conhecimentos sobre determinado mercado internacional

de maneira gradual. Os maiores obstáculos da internacionalização são, para Johanson e

Wiedersheim (1993), a falta de recursos e a de conhecimento. Para os autores, a empresa se

desenvolve gradualmente, sendo a internacionalização a consequência de uma série de

decisões incrementais (saturamento do mercado doméstico, por exemplo). Para a PME,

internacionalização é um estágio de desenvolvimento de gestão. Nesta fase o

comprometimento de recursos, as experiências e as informações de mercado são graduais.

A sequência no processo de envolvimento da empresa com mercados internacionais,

seguiria, segundo Johanson e Vahlne (1990), basicamente as seguintes etapas: primeiramente

o estabelecimento de canais de exportação, em seguida, o estabelecimento de filiais no

exterior e finalmente, o estabelecimento de subsidiárias de produção em países estrangeiros

(investimento direto no exterior). Assim, a instalação de subsidiárias de vendas ou de

produtos raramente seria utilizada como estratégia inicial de inserção em novos mercados

(HEMAIS E HILAL, 2002).

O motivo para se internacionalizar, segundo Johanson e Wiedersheim (1993), retrata a

experiência e a maturidade das organizações, toma forma de empresas sólidas e rentáveis

diante do mercado, fazendo com que elas busquem sempre novas fontes de crescimento.

Nesse estágio da internacionalização, as empresas procuram investir em mercados

estrangeiros cuja cultura, língua, sistema político e práticas de negociação sejam similares ao

país de origem da empresa; em suma, no modelo de Uppsala percebe-se a preocupação com a

proximidade “psicológica” entre os países envolvidos (COVIELLO; MUNRO, 1997).

Para Johanson e Vahlne (1990), o modelo de Uppsala está baseado em três

pressupostos: (a) falta de conhecimento é o maior obstáculo em processos de

internacionalização; (b) o conhecimento necessário para a internacionalização é,

principalmente, adquirido através de experiências atuais da empresa em determinado

mercado-alvo; (c) a empresa internacionaliza suas operações investindo recursos de forma

54

gradual. Com base nesses pressupostos, Johanson e Vahlne (1990) identificaram dois estágios

da internacionalização: o conhecimento e o comprometimento. O primeiro refere-se ao

conhecimento do mercado-alvo e o segundo ao montante de recursos investidos em

determinado mercado internacional e ao grau de especificidade desses recursos. Agregados

aos estados descritos no modelo, dois aspectos são transitórios: as decisões de investimento e

as operações atuais.

Agregado ao modelo de Uppsala, o conceito de distância psíquica vem sendo

trabalhado a fim de facilitar a interação e a negociação entre as empresas. Rocha (2004)

associa a distância psicológica a fatores que dificultam o fluxo de informações entre a

empresa e o mercado; é uma visão individualizada e subjetiva por representar a interpretação

do mercado pelo homem. Segundo a autora, os medidores da distância psicológica estão na

linguagem de cada país, nas práticas de negócios seguidas pela cultura de cada região, no

ambiente macroeconômico, na política e no fisco, no sistema legal e na comunicação entre os

envolvidos. Esse cenário de medição da distância psíquica é interpretado como subjetivo,

embora alguns índices concretos sejam considerados também eficazes, como o índice de

desenvolvimento econômico da região, o nível de instrução populacional, a cultura, o idioma

e os canais de distribuição.

A distância psicológica é um conjunto de fatores inibidores ou dificultadores do fluxo

de informações entre a firma e o mercado, conforme argumenta Johanson e Wiedercheim

(1993). Johanson e Vahlne (1990) complementam que a distância psicológica é como a “soma

dos fatores inibidores do fluxo de informações do mercado para o mercado”. Kogut e Singh

(1988) conceituam distância psicológica como o grau de desconhecimento de uma firma a

respeito das características de um mercado estrangeiro. Por fim, distância psíquica é o gap

entre o mercado doméstico e o mercado estrangeiro, resultante das diferenças entre o negócio

e a cultura (ROCHA, 2004). Diante da literatura, os autores concordam na similaridade

cultural para se estabelecerem profícuas relações de internacionalização entre empresas e

mercado ou região.

O Modelo de Uppsala analisa a internacionalização como um processo de

aprendizagem que mais tarde se expandiu e atualmente é conhecida como Escola Nórdica de

Negócios Internacionais (PAIVA E HEXSEL, 2005). Segundo a Escola Nórdica a

internacionalização da firma se concentra nos laços de cooperação que se formam entre os

atores que mantêm relacionamentos de negócios e não aos fatos econômicos conforme

defendido por Upssala (Johanson e Vahlne, 1992); porém, isso somente será possível

55

mediante o estabelecimento de redes de relacionamentos nos novos mercados a serem

servidos.

Para Hilal e Hemais (2003), os três principais pontos levantados pela Escola Nórdica

evoluindo dos estudos de Uppsala se referem sinteticamente à: (a) abordagem e implicações

do conceito de distância psíquica, quando tratado em nível individual; (b) a

internacionalização tanto como processo gradual e seqüencial, quanto um processo

descontínuo; e (c) a influência das redes relacionais no processo de internacionalização da

empresa.

Explicando, primeiramente, a abordagem e as implicações do conceito de distância

psíquica, a Escola Nórdica defende a visão subjetiva englobando vários níveis de ansiedade e

incerteza e não uma distância psíquica percebida, afetando a seleção de mercados em nível de

decisão individual conforme apresentado pelo Modelo de Uppsala.

O segundo contraponto entre as abordagens Nórdicas e de Uppsala referentes à

internacionalização tanto como processo gradual e seqüencial quanto um processo

descontínuo baseiam-se no posicionamento sobre investimento direto no exterior. Este

posicionamento de investimento direto considera que, em um primeiro momento, as firmas

enfrentam desvantagens nos mercados estrangeiros quando concorrem com firmas locais,

criando um ambiente operacionalmente muito diferente até mesmo entre países que

aparentemente sejam similares.

Finalmente, o terceiro contraponto, a influência das redes relacionais no processo de

internacionalização onde os negócios internacionais têm trabalhado associados aos múltiplos

modos de entrada em um novo mercado, assunto coincidente à esta dissertação. A Escola

Nórdica sugere que o grau de internacionalização de uma firma reflete não somente aos

recursos alocados no exterior, mas também ao grau de internacionalização através das redes

relacionais em que se está inserido. Assim a internacionalização deixa de ser somente uma

questão de mudar a produção para o exterior e passa a ser percebida mais como uma

exploração de relacionamentos potenciais além da fronteira (ANDERSSON E JOHANSON,

1997).

2.2.3.2 Born Globals

São denominadas international new ventures

MCDOUGALL, 2005), ou ainda

empresas que, em seus primeiros dois anos de fundação,

nomenclatura para a internacionalização de

varia de autor para autor, entretanto adot

da afinidade de conceitos, entendendo que as empres

internacionalizadas, ou nascem para se internaciona

Embora apresente uma diversidade de conceitos, todo

estudo concordam que o processo das

pós-década de 1980 e está diretamente relacionado à glo

da tecnologia e à comunicação virtual. Trata

novo campo teórico de internacionalização que surge

modelo do gradualismo e tem

internacionalização.

O conceito de born global

percebem uma oportunidade no mercado

recursos e capacitações, gerenciando

infiltração no mercado externo

geográficos mercadológicos

empresas no mercado varia de nova

5.

FIGURA 5: Escopo geográfico Fonte: OVIATT e McDOUGALL

international new ventures - INV´s, Global Start

ou ainda born globals (MOEN; SERVAIS, 2002; RENNIE,

resas que, em seus primeiros dois anos de fundação, internacionalizam seus produtos.

nomenclatura para a internacionalização de PMEs, em seus primeiros anos de existência,

varia de autor para autor, entretanto adotou se neste trabalho o termo born global

da afinidade de conceitos, entendendo que as empresas de pequeno e médio porte já nascem

internacionalizadas, ou nascem para se internacionalizarem.

Embora apresente uma diversidade de conceitos, todos os autores mencionados neste

rdam que o processo das born globals é um fenômeno da gestão organizacional

década de 1980 e está diretamente relacionado à globalização das informações, ao avanço

comunicação virtual. Trata-se, segundo Oviatt e McDougall (2005), de u

novo campo teórico de internacionalização que surge dentro das escolas que criticam o

radualismo e tem seu foco em PMEs, considerando

born global está associado às empresas de pequeno e méd

percebem uma oportunidade no mercado internacional. Assim, estrategicamente organiza

recursos e capacitações, gerenciando expertise e conhecimento em favor dos objetivos de

externo. Para Oviatt e McDougall (2005), existe

geográficos mercadológicos – o escopo nacional e o escopo internacional, e o tem

empresas no mercado varia de nova à madura (implementada), conforme ilustrado na Figura

: Escopo geográfico – born globals DOUGALL, 2005.

56

Global Start-up (OVIATT;

SERVAIS, 2002; RENNIE, 1993), as

internacionalizam seus produtos. A

em seus primeiros anos de existência,

born globals em função

as de pequeno e médio porte já nascem

s os autores mencionados neste

no da gestão organizacional

balização das informações, ao avanço

se, segundo Oviatt e McDougall (2005), de um

dentro das escolas que criticam o

considerando-se a velocidade de

está associado às empresas de pequeno e médio porte que

. Assim, estrategicamente organiza

e conhecimento em favor dos objetivos de

. Para Oviatt e McDougall (2005), existem dois escopos

o escopo nacional e o escopo internacional, e o tempo das

madura (implementada), conforme ilustrado na Figura

57

O quadrante II representa a born global e sua característica relevante: o porte da

empresa, a atuação no mercado externo e a idade da organização. Conceitualmente, segundo

Oviatt e McDougall (2005), international new ventures são empresas que, a partir de seu

início de atividade no mercado, criam vantagens competitivas no uso de recursos

transformando-as em oportunidades de vendas nos mercados globais.

Para o tema das empresas nascidas globais, dentre vários fatores que as impulsionam

para esse fenômeno estão: (a) o desenvolvimento tecnológico da produção, a comunicação e o

transporte; (b) as condições de mercado; (c) as alianças e a cooperação interorganizacional; e

(d) o nível de conhecimento sobre o investimento ou empreendedorismo internacional dos

executivos envolvidos neste perfil de empresas (MOEN; SERVAIS, 2002; ANDERSSON;

WICTOR, 2003). Como elementos complementares, Oviatt e McDougall (2005) propõem

transações econômicas das born globals que envolvam: (a) recursos com base sustentável

para a demanda; (b) governança através de parcerias e acordos interorganizacionais; e (c)

localização geográfica como aprendizado, o que facilita o intercâmbio de produtos e

internacionalização de algumas negociações e estratégias.

Segundo os estudiosos Andersson e Wictor (2003) as empresas nascidas globais

começam suas exportações em até dois anos após o início das atividades ou imediatamente

após serem fundadas. Os riscos inerentes à rápida internacionalização das empresas variam de

acordo com a agressividade de posicionamento do produto no mercado e a demanda adequada

a esse produto. Normalmente os empreendedores das born globals já sofreram experiências

do mercado externo anteriormente e carregam em sua bagagem o know-how, portanto as

condições culturais dificilmente impactam negativamente os resultados da organização

quando esta se propõe a exportar.

2.3 Estratégias de cooperação para internacionalização das PMEs

A ideia principal surge diante da impotência da PME em atingir o mercado

internacional isoladamente (JOHNSEN e JOHNSEN, 1999), o que propõe desgaste de

recursos e fragiliza o empreendedor. Com interesse comum em busca de mercados no

exterior, empresas se organizam de forma cooperada para alcançarem esses novos mercados e

abraçarem a causa dos ganhos relacionais. Essa estratégia de cooperação compartilha riscos e

58

investimentos entre as empresas envolvidas, favorecendo o fortalecimento da PME

(FENSTERSEIFER; VIEIRA, 2002).

A seguir, tratar-se-á das diversas estratégias de cooperação para a internacionalização

das PMEs bem como das três formas de entrada no mercado externo através da cooperação

interfirmas propostas por Johnsen e Johnsen (1999): (a) a empresa gestora ou a empresa

central da rede alcança o mercado externo e estabelece cooperação no exterior com novas

firmas; (b) a empresa gestora alcança o mercado externo e busca as parceiras já estabelecidas

em seu mercado de origem; e (c) as empresas em cooperação alcançam o mercado externo e

buscam a empresa gestora de seu mercado de origem. Trabalhar-se-á por fim as contribuições

que a estratégia de cooperação apresenta para as PMEs se internacionalizarem.

2.3.1 Estabelecendo estratégias de cooperação para internacionalização de PMEs

São poucos os estudos realizados sobre a estratégia de cooperação das PMEs que

atendam ao mercado local e estejam aptas ao processo de internacionalização. Essas empresas

possuem uma infraestrutura e recursos suficientes para enfrentar a concorrência das

multinacionais e da importação de produtos similares e substitutos aos produzidos no país.

Assim, Fernandez e Noel2 (1994 apud FENSTERSEIFER; VIEIRA, 2002) apresentam a

tendência de as PMEs buscarem condições de expansão no mercado externo, desenvolvendo

três modos estratégicos – manutenção, crescimento e desengajamento - a fim de garantirem

sua sobrevivência ou melhorarem seu posicionamento no mercado externo.

A estratégia da manutenção consiste na empresa manter o mesmo trabalho

desempenhando as mesmas atividades. A PME poderá tentar investimentos (ações internas),

continuar suas atividades realizando pequenos ajustes visando à redução dos custos ou à

melhoria dos produtos. Além disso, alianças estratégicas complementares atuam nos elos da

cadeia produtiva da empresa e envolvem-se com firmas do mesmo segmento desenvolvendo a

sinergia organizacional. A aliança complementar busca expandir as atividades para reforçar as

capacitações da empresa, sem, no momento, modificar substancialmente o produto. Já as

alianças suplementares realizam-se, de modo geral, para o aumento de escala das atividades.

2 FERNANDEZ,G.; NOEL, A. A mondialisation et stratégies. Revue International PME, v. 6, n.3-4, 1994.

59

A segunda estratégia, a do crescimento, ocorre quando a empresa desenvolve

gradualmente suas atividades, ampliando sua capacidade produtiva. Ela aumenta sua

participação no mercado em que atua e procura outros novos, o que exige o aumento de sua

capacidade de produção. Se ela desejar um crescimento rápido, poderá optar por redes de

cooperação que possibilitem acesso aos recursos de outras empresas. Essas redes cobrem uma

vasta gama de associações, que vão desde alianças estratégicas complementares e associativas

à fusões entre empresas.

A terceira forma estratégica de internacionalização apresentada é o desengajamento.

A empresa, sem abandonar seu ramo de atividade tradicional, busca novas capacitações e

novas oportunidades que permitam uma orientação progressiva de suas funções. A

especialização e as capacidades adquiridas podem ser aproveitadas para o desempenho de

outra atividade produtiva com a perspectiva de um mercado aquecido e promissor. Assim, a

empresa poderá desenvolver novas linhas de produtos e serviços que a habilitem a efetuar a

transferência progressiva de suas atividades aos novos setores. Por meio de uma aliança

estratégica, a empresa poderá aprender a desenvolver novos produtos e novos processos de

forma mais eficaz e inovadora.

Nas três formas estratégicas para a internacionalização - manutenção, crescimento e

desengajamento - a cooperação é uma ação externa possível de ser adotada, uma vez que

essa postura aumenta suas capacitações para conseguir manter-se em um mercado com a

presença de grandes empresas (FERNANDEZ; NOEL, 1994 apud FENSTERSEIFER; E

VIEIRA, 2002). A cooperação poderá ocorrer entre empresas do mesmo porte ou entre

empresas de portes distintos. De modo geral, as empresas que atuam globalmente tendem a

trabalhar com empresas de mesmo porte.

Para Oliveira e Tokomian (2005), a internacionalização através da cooperação pode

ser definida como um conjunto de atividades interorganizacionais, desenvolvidas fora dos

mercados que constituem seu entorno geográfico natural, além de ser crescentemente objeto

de condutas políticas. Assim, o desenvolvimento da cooperação para a internacionalização,

segundo os autores, corresponde a uma necessidade de mudança recente do ambiente

econômico mundial, progressivamente colocada em evidência. Entre essas mudanças

destacam-se, inicialmente, a tendência à globalização das economias e dos mercados, que se

firmou depois de uma ou duas décadas, dentro de um cenário em que as dificuldades de troca

de bens, serviços e capitais diminuiu consideravelmente e, em seguida, o processo de abertura

internacional que motivou as empresas a trabalharem em cooperação e não isoladamente.

60

Segundo Johanson e Vahlne (2003), as PMEs estão aptas a entrarem em novos

mercados internacionais desde que foquem seus negócios no aprendizado cooperativo. Para os

autores, o conhecimento coletivo capacita e fortalece as PMEs a desenvolver novos negócios

em novos mercados. Para Johanson e Vahlne (2003), quando as empresas buscam o mercado

externo através de estratégias de cooperação, o aprendizado torna-se um diferencial para a

empresa.

Enquanto as grandes empresas conseguem “ultrapassar etapas” da internacionalização

e lançarem-se com investimento próprio e direto, as PMEs internacionalizam-se de acordo

com as oportunidades detectadas, algumas vezes, sem estratégias definidas, outras vezes,

apoiadas e inter-relacionadas a uma ou várias parceiras (JOHANSON; VAHLNE, 1990).

As PMEs focam seus negócios identificando parceiros e oportunidades que o mercado

internacional possa oferecer. Na perspectiva da cooperação, através do relacionamento

interfirmas, o acesso a recursos de custo viável para a PME, associados a fornecedores

internacionais, abre o mercado para as novas oportunidades. Caracterizam-se pela confiança

entre os membros da cooperação, sinergia das relações entre os envolvidos na cooperação,

interdependência das capacidades, intensidade dos laços, reciprocidade de objetivos e metas

(BERNAL, BURR e JOHNSEN, 2002)

Para Seppo (2007), a internacionalização por meio de estratégias colaborativas deve

ser estudada sob o ponto de vista das relações entre empresas e fornecedores e não sob a

perspectiva da provável competição entre as empresas em um mesmo mercado.

Segundo Johnsen e Johnsen (1999), a cooperação entre organizações para a

internacionalização pode ocorrer por três maneiras distintas. Denominar-se-á empresa

gestora, a governança da rede de cooperação, empresas no novo mercado caracterizar-se-á

novas oportunidades de negócios no mercado externo e empresas em cooperação, a estrutura

de cooperação da rede em si. A primeira possibilidade de estratégia de cooperação para

internacionalização, segundo Johnsen e Johnsen (1999) é a entrada da empresa gestora em um

mercado estrangeiro. Esta decisão desencadeia o ambiente propício para uma nova relação de

cooperação no novo mercado em específico. Nesse caso, as empresas estabelecem novas

estratégias de cooperação e garantem informações sobre o mercado estrangeiro (FIG. 6a).

Outra possibilidade de cooperação para a internacionalização é a empresa gestora buscar o

mercado internacional e convencer empresas em cooperação a entrarem no novo mercado

também (FIG. 6b); ou, a terceira possibilidade como sendo a empresa gestora é convidada

para o mercado novo por membros da rede que entraram primeiro naquele mercado (FIG. 6c).

61

FIGURA 6: Estratégias de cooperação para a internacionalização das PMEs Fonte: SEPPO, 2007, com base em JOHNSEN e JOHNSEN, 1999.

No contexto da cooperação para a internacionalização, Johanson e Vahlne (1990)

apresentam duas velocidades distintas de entradas no mercado estrangeiro: a forma gradual ou

a forma acelerada. Considerando-se a entrada no mercado externo através da cooperação entre

PMEs, a forma gradual retrata a interação e a interconexão entre as empresas envolvidas.

Através do aprendizado sobre novas culturas e sobre o novo mercado, desenvolvem a

oportunidade e a motivação da internacionalização. A forma gradual de entrada nos países

estrangeiros - ilustrada pelas figuras 6a e 6b - é cautelosa a fim de reduzirem o custo de

transação e aumentar o conhecimento do território conquistado, características evidentes nos

estudos de Rocha em “o construto da distância psicológica”, 2004.

A segunda forma de entrada em mercado estrangeiro apresentada pelos autores,

ilustrada na Figura 6c, possui uma semelhança com o contexto da internacionalização born

global, a qual já nasce internacionalizada, associada às empresas inovadoras de alta

tecnologia (OVIATT; MCDOUGALL, 2005).

Para Seppo (2007), a estratégia de cooperação é um complexo de empreendimentos

ligados entre si através de relacionamentos profissionais. A internacionalização através da

cooperação, por sua vez, concretiza negócios com o apoio de parceiros, desenvolve

posicionamento no mercado e participa da conectividade entre diferentes redes de cooperação.

Para PMEs, Johnsen e Johnsen (1999) destacam a importância do aprendizado através da

troca de informações, de conhecimentos e de recursos, possibilitando ação de sucesso em

mercados estrangeiros.

62

Johanson e Mattsson (1988) distinguem quatro possíveis situações de envolvimento da

PME no mercado externo associado ao nível de internacionalização da rede de cooperação.

FIGURA 7: Nível de internacionalização versus relações de cooperação Fonte: JOHANSON e MATTSSON, 1988. Adaptado pela autora.

Em sentido anti-horário, o quadrante “local” é caracterizado pela ausência ou contatos

pouco intensos com empresas no exterior. A forma de iniciar a internacionalização para

Johanson e Mattsson (1988) seria trabalhar as vendas por atacado localmente como forma de

adquirir maior conhecimento do mercado específico e criar condições para a exportação.

Na segunda situação, “local em busca do internacional”, as PMEs possuem baixo grau

de internacionalização, trabalhando o mercado doméstico, enquanto nas relações de

cooperação existentes no mercado já negociam com o mercado externo. Nesse caso, os

autores sugerem que a empresa desenvolva relações de cooperação com o aglomerado em que

está inserida, a fim de facilitar a compreensão do mercado internacional, buscando efetivar

negócios futuros.

A situação “internacional e integrada” significa que ambos, a empresa e a rede,

possuem fortes e diretas relações com o mercado estrangeiro. Nesse caso, Johanson e

Mattsson (1988) tratam a governança das atividades adaptadas aos objetivos do mercado foco

como ferramenta essencial. Conhecer o mercado estrangeiro, ter acesso a diferentes recursos e

aprender sobre a cultura do outro país entendendo sua necessidade podem prevenir bruscas

mudanças que poderiam abalar a estrutura das relações de cooperação.

A última situação “internacional e individual” sugere a empresa com experiência no

mercado internacional antes de qualquer relação de cooperação anterior. Nesse caso, Johanson

e Mattsson (1988) apontam uma maior demanda de recursos e investimentos por parte da

empresa, por ter buscado isoladamente um mercado diferenciado e internacional.

63

Acompanhando essa abordagem da correlação entre o nível de internacionalização e a

relação de cooperação, Overby e Min (2001) propõem quatro tipos de orientações para

internacionalização: (a) a orientação voltada para as competências, para os negócios de

interesse comum; (b) a orientação para uma perspectiva integrada de sistemas e objetivos,

pois o partilhamento do trabalho entre os participantes da relação de cooperação é essencial,

segundo os autores; (c) a orientação voltada para a cooperação, em que os envolvidos dividem

esforços, otimizando processos, fluxo de produtos, serviços, finanças, entre outros; (d) a

orientação voltada para interdependência entre as empresas envolvidas, em que cada PME

depende igualmente uma da outra, colaborando entre si.

A primeira orientação proposta por Overby e Min (2001) sugere as relações entre

firmas voltadas para o consenso de objetivos, em que a informação torna-se a principal

ferramenta de trabalho das empresas envolvidas. A segunda orientação propõe uma interação

entre fornecedores e clientes, associada a um sistema integrado de informações. A terceira

orientação volta-se para a relação de cooperação, ultrapassa a visão de firma individual

chegando ao coletivismo das decisões estratégicas. Por fim, a quarta orientação volta-se para a

integração completa das empresas envolvidas, em que clientes e fornecedores colaboram entre

si e proporcionam resultados através das somas de esforços, dos objetivos comuns e da

similaridade de interesses.

De modo simplificado, no Quadro 5 apresentará uma síntese das principais estratégias

de cooperação para a internacionalização das PMEs.

QUADRO 5 Síntese das principais estratégias de cooperação para internacionalização

Principais estratégias de cooperação para internacionalização Principais autores

Estratégia da manutenção, estratégia do crescimento e estratégia do desengajamento;

Fernandez e Noel (1994 apud Fensterseifer e Vieira, 2002)

Entrada da empresa central da rede ou empresa gestora no mercado externo; empresa gestora busca o mercado internacional e convence as demais empresas da rede a entrarem no mercado externo também; e a empresa gestora é convidada a atar no mercado externo.

Johnsen e Johnsen (1999); Seppo (2007);

Estratégia nível local; estratégia internacional individual; estratégia local em busca do internacional; e estratégia internacional integrada;

Johanson e Mattsson (1998);

Estratégia orientada para a perspectiva integrada de sistemas e objetivos; estratégia orientada para a cooperação; e estratégia orientada para a interdependência entre as empresas envolvidas.

Overby e Min (2001); BERNAL, BURR e JOHNSEN (2002); Johanson e Vahlne (2003); Oliveira e Tokomian (2005).

Fonte: Elaborado pela autora

64

Após estabelecer as estratégias de cooperação para internacionalização apresentar-se-á

as contribuições que elas promoverão nas PMEs, Ou seja, qual o impacto sob a PME ao

trabalhar a cooperação para a internacionalização.

2.3.2 Contribuições das estratégias de cooperação para a internacionalização das PMEs

A estratégia de cooperação para a internacionalização das PMEs, independente do

modo de entrada no mercado externo, pode ser caracterizada como forma de viabilização de

ações conjuntas entre empresas com proposta de conquista do mercado fora de seu núcleo

doméstico, ou seja, atendimento de novos mercados externos (JOHANSON; VAHLNE,

1990). A proximidade geográfica de empresas pode contribuir ou fomentar a ação cooperada

das firmas que visam atingir o mercado internacional.

Qualquer tipo de cooperação entre PMEs no processo de internacionalização pode

facilitar a entrada dessas empresas no mercado externo (AMATO NETO, 2005). Entre os

efeitos positivos da estratégia de cooperação destacam-se: (a) maior flexibilidade do poder

decisório diante da divisão dos riscos; (b) acesso a recursos; (c) conhecimento de mercados;

(d) redução do custo de transação, entre outros, que tornam a empresa mais competitiva,

possibilitando o desenvolvimento de atividades com maior eficácia em mercados externos.

Para que as empresas se disponham a atuar no mercado externo, é necessário, segundo

Nieminen (1999), que elas identifiquem primeiramente as possíveis diferenças entre os países,

tais como: mudanças políticas e fiscais, mudanças macroeconômicas, mudanças institucionais

e mudanças de comportamento. Para Nieminen (1999), a estratégia de cooperação vem

agregar a perspectiva de internacionalização, considerando-se que, através das estratégias de

cooperação, haverá: (a) mais autonomia de compras – compra conjunta, negociação, poder de

barganha; (b) constante busca de novos parceiros; (c) troca de experiências entre as empresas;

(d) diversificação operacional; e (e) descentralização das empresas envolvidas na cooperação.

Johnsen e Johnsen (1999) apontam quatro características para o desenvolvimento de

um negócio através das estratégias de cooperação: (a) o ato de comprar e de vender como a

atividade principal do negócio - comprar e vender bem resulta ganhos financeiros esperados

pelas empresas; (b) a continuidade - fazer negócio envolve transações que devem ser

conduzidas através das necessidades do grupo; (c) o lucro - as estratégias de cooperação

capacitam as PMEs a conquistarem mercados que isoladamente não teriam condições técnicas

65

nem recursos para tal; e (d) o conhecimento como combustível para o funcionamento do

negócio.

Para Humpherey e Schmitz (1998), o processo de internacionalização não é

contraditório a um modo de funcionamento regionalizado, estando a gestão local a serviço do

internacional, uma necessidade das firmas. A maioria das PMEs, para Johanson e Vahlne

(1990), não se engaja individualmente no exterior, mas junto com os outros parceiros

localizados geograficamente próximos, participando ativamente do mercado internacional.

Assim a PME exportadora é levada naturalmente a privilegiar as competências da

proximidade.

As empresas próximas geograficamente podem, de forma cooperativa, criar uma

estrutura complementar à atividade exportadora ou formar uma unidade de pressão sobre as

autoridades. Tal postura das PMEs aspira ao desenvolvimento de seus projetos por meio de

um sistema de ação conjunta entre empresas, através de estratégias de cooperação (AMATO

NETO, 2000). A sinergia governamental com a indústria privada pode beneficiar tanto a

produção local quanto os exportáveis.

As estratégias de cooperação de PMEs que se interessam na internacionalização de

seus produtos e serviços necessitam, segundo Coviello e Munro (1997), de cinco princípios

básicos de gerenciamento: (a) desenvolver o interesse em tornar-se internacionalizado.

Desenvolver bons relacionamentos no novo mercado, principalmente com grandes empresas a

fim de abrir as portas relacionais psicologicamente distantes da empresa que está entrando no

novo mercado; (b) apresentar relações formais ou informais de acordo com a demanda do

mercado; (c) conhecer as características da região para que se desenvolvam novas

oportunidades; (d) criar condições para a pequena empresa no mercado internacional visando

à autonomia e ao controle no desenvolvimento das atividades; e, por fim, (e) aumentar e

solidificar os relacionamentos em cooperação, de acordo com o desempenho do mercado.

Com esses princípios de gestão, a perenidade do negócio poderá ser concretizada

(COVIELLO; MUNRO, 1997).

A decisão para investir no mercado externo requer ações estratégicas de integração e

utilização de conhecimento cooperativo para que se tornem uma unidade e não apenas um

conjunto de empresas. Assim, Amato Neto (2000) explica que, se a ideia do mercado

internacional não for bem planejada, pode contribuir para o insucesso do processo de atuação

no mercado externo.

As barreiras da internacionalização através das estratégias de cooperação variam desde

a economia à cultura da região-alvo. Segundo Rocha (2004), os obstáculos culturais,

66

econômicos, tributários e de homologação dos produtos estão associados à distância psíquica

entre os países cuja solução está em conhecerem o mercado com o qual se destinam a

interagir. As estratégias de cooperação podem contribuir através de grupos de pesquisadores e

departamento de P&D para mapear o novo mercado, dividindo assim os custos de

implantação e manutenção desse departamento.

O resultado da entrada em novos mercados através das estratégias de cooperação não

se dá de forma unilateral e sim através das interações de negócios. Para Humpherey e Schmitz

(1998) trata-se de um processo complexo em um ambiente de incertezas e dinâmico

requerendo tempo e recursos para defesa dos interesses do grupo, bem como possuir uma

governança cooperativa. A internacionalização, através das estratégias de cooperação, é o

resultado de iniciativas conjuntas, intermediando negociações e adquirindo conhecimento.

A estratégia da cooperação visa obter uma organização através da governança,

estimulando e sustentando a colaboração entre as empresas envolvidas de forma a provocar a

competitividade entre os membros (CURNNINGHAM; CULLIGAN, 2000). Ao desenvolver

e estimular a cooperação entre si, as empresas adquirem senso crítico sobre os recursos e

condições de internacionalização que dificilmente produziriam em um estágio solitário. A

cooperação, para Curnningham e Culligan (2000), abre espaço para a pequena empresa

competir com a grande, uma vez conquistado o cenário de acesso a novas capacitações, à

especialização nos benefícios e nos recursos, e à expertise no processo. Aliados a esse

cenário, os riscos e os resultados são inerentes às ações.

Por meio das estratégias de cooperação, empresas compartilham informações, trocam

experiências e chegam a oferecer produtos diferenciados para seus clientes. Essa postura pode

ser considerada como acúmulo efetivo de conhecimento e de suporte técnico perante os

concorrentes.

Para Olave e Amato Neto (2003), o processo de reestruturação no Brasil vem sendo

influenciado pelas mudanças de estratégia das multinacionais, que também dependem da

capacidade das empresas locais em criar competitividade através de novas formas de

organização coletiva: as estratégias de cooperação, caracterizando-se uma nova era

administrativa. A ideia das estratégias de cooperação tem atraído o interesse das PMEs a fim

de colaborarem eficientemente no mercado global. Percebe-se, segundo Olave e Amato Neto

(2003), que o governo e suas instituições de apoio têm se interessado por essa nova tendência,

proporcionando suporte técnico por meio de treinamentos e capacitação de pessoal, em alguns

casos incentivos fiscais, condições de fomento ao negócio através de financiamentos, entre

outros.

67

Para se alcançar a competitividade através da cooperação em busca do mercado

internacional, Olave e Amato Neto (2003) propõem etapas envolvendo o planejamento e a

estratégia para alcance dos objetivos comuns. Primeiramente, as redes de cooperação devem

conhecer seu mercado, controlar custos, desenvolver a eficiência, investir na qualidade dos

produtos e reduzir o tempo de resposta para o mercado, buscar novos clientes, mercados e

canais de distribuição alternativos. A inovação e desenvolvimento tecnológico são

importantes ferramentas para o sucesso dessa etapa. O segundo passo seria buscar formas de

baixo custo de informação e oferecer produtos diferenciados, buscando terceirizar parte de

seus componentes produtivos proporcionando a gestão da produção, foco na inteligência do

negócio e não no operacional.

O terceiro passo é o foco nos recursos, concentrando-se na competência do produto,

no processo tecnológico e na necessidade do cliente. Tais características promovem a

qualidade do produto e fomentam a inovação do setor. O quarto e último passo seria a

preocupação com as vantagens coletivas a serem efetivadas no local de concentração das

PMEs. As redes de cooperação trazem resultados para a economia nacional e, em

contrapartida, necessitam de uma estrutura municipal para presidir os negócios gozando de

boa aparência, conforto, condições de apresentação, que causam impressões diferenciadas ao

investidor ou cliente que se interesse em negociar com o aglomerado (OLAVE E AMATO

NETO, 2003).

Para Johnsen e Ford (2000), algumas dimensões sobre as estratégias de cooperação

devem ser avaliadas visando ao sucesso da rede de cooperação no mercado internacional.

Destacam: (a) a formalização - modo pelo qual as PMEs podem explicitar objetivos e acordos

entre si; (b) a intensidade - nível de contato e troca de recursos entre as partes; (c) a

reciprocidade - envolvimento de no mínimo duas partes no processo de decision-making; e (d)

a padronização - rotinas de produção, gerenciamento de conflitos, qualidade de produtos e

estudo de mercado fornecedor.

Oportunidades de internacionalização e vantagem competitiva do produto são

conquistadas em PMEs através do compartilhamento de recursos e a troca de experiências

entre os membros da rede de cooperação (BERNAL, BURR e JOHNSEN, 2002).

Porto (2005) descreve que o poder de barganha, legitimidade, credibilidade das PMEs

e a representatividade no mercado são características conquistadas pelas relações de

cooperação. Os benefícios são proporcionais ao número de associados capazes de desenvolver

ganhos de escala através do princípio da sinergia, em que uma estratégia de cooperação vai

muito além de um grupo de empresas internacionalizáveis. Já Parkhe (1991) apresenta o

68

aprendizado como uma riqueza concebida pela cooperação interorganizacional, em que,

através de objetivos comuns, as PMEs desenvolvem a expertise da exportação. Trata-se de

recursos intangíveis, passíveis de validação pelos resultados alcançados em conjunto.

Por fim, e não menos importante, Humphrey (2003) ressalta que a estratégia de

cooperação para a internacionalização proporciona acessibilidade a soluções, desenvolvendo

novas perspectivas de investimentos, treinamentos aos colaboradores, prospecção de

oportunidades, dentre outros benefícios promovidos pela atuação da cooperação, podendo

tornar-se uma potência comercial.

Encerrando o item de contribuições de cooperação para a internacionalização de PMEs

apresentar-se-á, de modo sintético, as principais contribuições detectadas nos estudos

pesquisados. Apresentar-se-á ainda a correlação das contribuições identificadas com os

autores estudados a fim de fechar o tema sob o formato de um resumo. Devido à afinidade de

entendimento de conceitos de alguns autores no quesito cooperação para internacionalização,

convencionou-se agrupá-los. Assim o entendimento será melhor visualizado conforme

apresentado no Quadro 6.

QUADRO 6 Síntese das principais contribuições de cooperação para a internacionalização das PMEs

Principais contribuições de cooperação para a internacionalização das PMEs

Principais autores

Autonomia nas compras, compras conjuntas, negociação, poder de barganha, buscando novos parceiros, trocando experiências, diversificação operacional; reciprocidade das empresas e padronização dos produtos;

Nieminen (1999); BERNAL, BURR e JOHNSEN (2002); Porto (2005); Johnsen e Johnsen (1999); Johnsen e Ford (2000);

Desenvolvimento de relacionamentos no mercado externo; apresentando relações formais ou informais de acordo com a demanda do mercado; desenvolvimento de novas oportunidades e aumentando e solidificando relacionamentos em cooperação;

Coviello e Munro (1997); Humphrey e Schmitz (1998); Humphrey (2003); Johanson e Vahlne (1990);

PME competindo com a grande empresa no acesso a novas capacitações, especialização de recursos e expertise no processo;

Curnningham e Culligan (2000); Parkhe (1991);

Conhecimento de novo mercado, controlando custos, desenvolvendo eficiência, investindo em qualidade dos produtos, reduzindo o tempo de resposta para o mercado; buscando baixo custo de informação e focando nos recursos.

Olave e Amato Neto (2003); Amato Neto (2000;2005).

Fonte: Elaborado pela autora

Finaliza-se as estratégias de cooperação para a internacionalização das PMEs

marcando o término do referencial teórico do presente trabalho. Apresentar-se-á a seguir um

69

Quadro resumo teórico conceitual que servirá de síntese e norteamento para o início da

metodologia de pesquisa.

2.4 Quadro teórico-conceitual

Buscando-se delimitar o foco dessa pesquisa, apresentam-se os elementos teóricos, os

principais autores trabalhados bem como as idéias referentes às dimensões da cooperação

entre empresas para a internacionalização. Tal construção facilitará e orientará o estudo de

caso e as constatações empíricas do Vale da Eletrônica, a partir dos elementos teóricos

apresentados no Quadro 7.

O escopo deste trabalho está firmado em três pilares conceituais: a cooperação

interorganizacional, a internacionalização das PMEs e as estratégias de cooperação para a

internacionalização, conforme ilustrado no Quadro teórico-conceitual do Quadro 7. Cada pilar

ou elemento teórico possui uma gama de autores estudados para dar fundamento às variáveis

de verificação empírica.

No elemento teórico da cooperação interorganizacional, buscou-se o embasamento

acadêmico para questões envolvendo a PME: a cooperação organizacional. Entender como a

condição das empresas de pequeno porte no mercado atual pode viabilizar oportunidades de

desenvolvimento do negócio. Os autores selecionados para essa etapa trouxeram para este

estudo assuntos envolvendo as motivações para as empresas trabalharem em cooperação, os

ganhos relacionais e aspectos relativos à cooperação.

O segundo elemento conceitual, a internacionalização de empresas, fez menção à

necessidade de crescimento natural da produção das empresas, almejando a qualidade exigida

internacionalmente. Com base na seleção de autores possibilitou-se demarcar as dificuldades

em enfrentar um mercado desconhecido, identificando que o planejamento poderá inibir o

insucesso causado pela distância psíquica entre a firma e o mercado envolvidos no negócio.

O terceiro elemento conceitual condensa os dois interesses em evidência, cooperação e

internacionalização, voltados para o contexto da PME. A possibilidade de entendimento do

potencial da rede de cooperação atuar no mercado externo e seus modos de entrada

desenvolvidos pela PME concretizam o terceiro elemento conceitual desta dissertação.

Sob a conduta do direcionamento deste estudo, o Quadro teórico conceitual

possibilitou a confecção do mapa estratégico de atuação da pesquisa, clarificando para a

70

autora os assuntos a serem explorados em pesquisa semiestruturada, conforme será

apresentado no próximo capítulo.

QUADRO 7 Quadro teórico conceitual

Elementos teóricos Principais autores Categorias de análise

Cooperação Interorganizacional

Dyer e Singh (1998); Human e Provan (1997); Ebers (1997); Brass et al. (2004); Todeva (2006); Gulati et al. (2000); Child et al. (2005); Geyskens et al. (2006); Powell (1998); Oliver (1990); Lagemann (2004); Perrow (1992); Castells (2000); Fukuyama (2000); Lorenzoni e Baden Fuller (1995); Woothuis et al. (2005); Casarotto Filho e Pires (1999); Humphrey e Schmitz (1998); Locke (2001).

(a) ganhos relacionais; (b) resultados transformacionais; aprendizado; (c) confiança versus oportunismo; (d) complementaridade; troca de experiência; (e) tipologias; (f) acesso a informações; matriz MBA (make, buy or ally); (g) governança formal versus governança informal; (h) sanções e credibilidade na governança.

Internacionalização de empresas

Rocha (2004); Anderson e Gatignon (1986); Johanson e Wiedersheim (1993); Oviatt e McDougall (2005); Johanson e Vahlne (1990); Moen e Servais (2002); Humphrey e Schmitz (1998); Johasen e Johasen (1999); Coviello e Munro (1997); Andersson e Wictor (2003); Hilal e Hemais (2003); Paiva e Hexsel (2005).

(a) distância psíquica (foreing learning); (b) modos de entrada no mercado externo; (c) abordagens da internacionalização (Uppsala/Escola Nórdica e Born Globals); (d) conhecimento e comprometimento; (e) alianças e cooperação interorganizacional para a internacionalização; (f) estratégias da internacionalização.

Estratégias de cooperação para internacionalização

Johnsen e Johnsen (1999); Seppo (2007); Johanson e Mattsson (1988); BERNAL, BURR e JOHNSEN (2002); Fensterseifer e Vieira (2002); Oliveira e Torkomian (2005); Johanson e Vahlne (1990) Overby e Min (2001); Nieminen (1999); Humphrey e Schmitz (1998); Olave e Amato Neto (2003); Humphrey (2003); Curnningham e Culligan (2000); Johnsen e Ford (2000).

(a) modos de entrada no mercado externo através de estratégias colaborativas; (b) nível de internacionalização versus nível de cooperação; (c) contribuições e dificuldades da cooperação para a internacionalização; (d) globalização e abertura de mercado; (e) conquistas internacionais da PME através da cooperação; (f) estratégias de cooperação para internacionalização de PMEs brasileiras; (g) aprendizado cooperativo para internacionalizar; (h) benefícios da sinergia; (i) acessibilidade ao mercado.

Fonte: Elaborado pela autora.

O Quadro 7 teve um papel fundamental na orientação da elaboração do questionário

de pesquisa e para o estudo de campo. Com esta contribuição do Quadro teórico conceitual

buscou-se responder a questão central dessa pesquisa: como as estratégias de cooperação têm

sido desenvolvidas e quais os resultados para a internacionalização de PMEs do Vale da

Eletrônica no sul de Minas Gerais?

71

3 METODOLOGIA DA PESQUISA

No presente capítulo serão apresentados aspectos metodológicos envolvendo o

desenvolvimento conceitual da pesquisa, a unidade de análise, a forma de coleta de dados, o

modo de análise e de interpretação dos dados, perfazendo as fases da pesquisa a serem

observadas no decorrer deste estudo.

Trata-se de um estudo de caso exploratório com dados qualitativos coletados por meio

de entrevistas em profundidade em empresas e instituições do arranjo produtivo local (APL)

do Sul de Minas Gerais, conhecido como o Vale da Eletrônica. Tal APL é composto por 132

PMEs, uma escola técnica, uma universidade e um instituto de pesquisa, governos (federal,

estadual e municipal), instituições de fomento financeiro e demais instituições

intermediadoras de negociações. Buscou-se, a partir da pesquisa de campo, identificar os

atores-chave do APL em entrevistas semiestruturadas, para se ter uma visão específica da

estratégia de cooperação utilizada no Vale visando à internacionalização.

A pesquisa foi subdividida em quatro fases, conforme descrito na Figura 8. Cada fase

representou um momento de aprofundamento do tema, entretanto, não deve ser analisada

isoladamente. Ao longo da elaboração desta pesquisa, cada fase foi se complementando e

interagindo com as demais fases anteriores, apresentando um aspecto de conectividade entre

os assuntos e constante lapidação das informações. As quatro fases que compõem esse

trabalho de forma homogênea são:

FIGURA 8: Operacionalização da pesquisa Fonte: Elaborado pela autora.

72

Apresentar-se-á a seguir cada fase e a sua principal contribuição no contexto desta

dissertação.

3.1 Fase 1: Desenvolvimento conceitual e metodológico

A primeira fase teve por finalidade alinhar os conceitos teóricos ao problema de

pesquisa, visando subsidiar o estudo de caso proposto na segunda fase.

Alinhando, assim, os objetivos específicos ao referencial teórico e às variáveis

empíricas, elaborou-se as questões da pesquisa aplicada no Vale da Eletrônica. Tal

configuração fez com que a ordem dos assuntos apresentados na introdução do trabalho e no

referencial teórico fosse respeitada.

Visando à elaboração de uma pesquisa semiestruturada em profundidade, alinhada à

proposta deste trabalho, desenhou-se o Quadro síntese dos ambientes micro e meso, que serão

explicados no próximo item (Fase 2), como integrantes do contexto institucional do Vale da

Eletrônica, inseridos neste estudo de caso.

Buscou-se a interpretação da problemática apresentada e dos objetivos específicos

para pontuar a ordem lógica desta dissertação. A pesquisa permitiu, de um modo geral,

conhecer o perfil das empresas e dos gestores do Vale bem como identificar a estratégia

utilizada na conquista de novos mercados, gerando informações de atuação, iniciativa e

organização do APL.

No Quadro 8, síntese do ambiente micro, propôs o alinhamento dos assuntos voltados

para as PMEs do Vale. Apresentou-se, portanto, os objetivos deste estudo associado aos

principais autores, determinando as variáveis empíricas, compondo assim as questões de

pesquisa utilizadas na entrevista com empreendedores e gestores das PMEs do Vale da

Eletrônica.

Semelhante ao processo de elaboração do Quadro 8, no Quadro 9, síntese do ambiente

meso, elaborou-se o alinhamento dos assuntos voltados para as instituições de governança,

apoio tecnológico e incentivo político-financeiro do Vale. Os principais autores selecionados

e as variáveis empíricas deram suporte às perguntas da pesquisa de campo voltadas para as

instituições participantes do Vale e selecionadas para este estudo.

73

Para a elaboração de ambos os Quadros - 8 e 9 - procurou-se destacar os quatro

objetivos específicos deste trabalho: (a) identificar o histórico e as características do Vale da

Eletrônica; (b) identificar e analisar as estratégias de cooperação estabelecidas para a

internacionalização no Vale da Eletrônica; (c) compreender o processo de governança da

cooperação do Vale da Eletrônica; e (d) identificar as principais contribuições e dificuldades

da cooperação entre organizações para a internacionalização de PMEs. Em seguida

identificou-se os principais autores estudados em busca do embasamento teórico sobre os

tópicos propostos.

Para complementar o Quadro síntese do ambiente micro, representado pelas PMEs do

Vale da Eletrônica, ilustrativamente apresentada na figura 10, propôs-se a identificação das

variáveis empíricas correlacionadas com o ambiente micro que norteariam a pesquisa

semiestruturada aplicada neste estudo.

Mantendo a coerência estrutural da dissertação, o Quadro síntese do ambiente meso,

representado pelas instituições do Vale da Eletrônica – SINDVEL, INATEL, SEBRAE e

SECTES- também ilustradas na figura 10, propôs-se a identificação das variáveis empíricas

correlacionadas com o ambiente meso que também norteariam a pesquisa semiestruturada

aplicada neste estudo.

Nessa primeira fase buscou-se desenhar o escopo da dissertação, alinhando os

objetivos da pesquisa ao referencial teórico (cooperação, internacionalização e estratégias de

cooperação para a internacionalização), completando com as variáveis empíricas propostas no

Quadro teórico conceitual (item 2.4).

Dessa forma, o desenvolvimento conceitual permitiu identificar, na prática, os

acontecimentos estudados na teoria, enriquecendo a proposta conceitual voltada para o

embasamento organizacional.

74

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76

Diante dessa exposição de conceitos e teorias, definiu-se o instrumento de coleta de

dados a ser utilizado para compreender como as estratégias de cooperação têm sido

desenvolvidas e quais os resultados para a internacionalização de PMEs.

3.2 Fase 2: Delimitação da unidade de análise: O Vale da Eletrônica

Na segunda fase desta dissertação buscou-se delimitar o ambiente a ser estudado. A

pesquisa tem o Vale da Eletrônica como unidade de análise, ou seja, um aglomerado de

PMEs, que, em cooperação, compõem o APL participante do projeto estruturador da

Secretaria de Ciência e Tecnologia do Ensino Superior do Estado de Minas Gerais (SECTES).

O Vale da Eletrônica foi escolhido para protagonizar este estudo principalmente por

apresentar um cenário característico da proposta inicial desta dissertação. Ou seja, as PMEs de

Santa Rita do Sapucaí encontram-se em processo de internacionalização através da

cooperação entre as firmas integrantes do APL.

Entendendo o contexto institucional do Vale da Eletrônica, identificou-se três

ambientes de atuação, conforme ilustrado na Figura 9, micro, meso e macro. Entretanto este

estudo abordou apenas os pilares: (a) do ambiente micro, composto por PMEs, e (b) do

ambiente meso, composto pela governança do Vale e instituições de intermédio de negócios a

fim de focar o problema proposto: a cooperação visando à internacionalização.

Foram efetuadas periódicas visitas à Secretaria de Ciência e Tecnologia para

acompanhamento da evolução do projeto estrutural no Vale. A coleta preliminar dos dados

aconteceu em junho 2008, em dois encontros na Secretaria do Estado, entre o coordenador do

projeto estrutural do governo, o orientador deste projeto e a autora.

Dentro da amostra de 132 PMEs do Vale da Eletrônica, propôs-se estudar dezenove

empresas previamente selecionadas, seguindo os critérios: (a) empresa associada ao Sindicato

das Indústrias de Aparelhos de Elétricos Eletrônicos do Vale da Eletrônica (SINDVEL); (b)

empresa exportadora ou apta à exportar; (c) limite mínimo de dez colaboradores por empresa;

e (d) tempo de existência superior a quatro anos. Entretanto duas dessas empresas, por

incompatibilidade de agenda, não participaram da pesquisa, sendo entrevistadas dezessete

delas. Os critérios utilizados para a seleção das empresas pesquisadas buscam a

compatibilidade de interesses com o objetivo dessa dissertação: analisar a forma de

77

desenvolvimento de estratégias de cooperação e os resultados para a internacionalização das

PMEs inseridas no Vale da Eletrônica.

Com o objetivo de preservar a confidencialidade das empresas entrevistadas, nomeou-

se, de forma fictícia, as empresas que compõem o ambiente micro como E1, E2, E3 ... à E17.

Através de entrevistas semiestruturadas estudou-se o ambiente micro na contextualização do

Vale da Eletrônica.

Para o ambiente meso foram entrevistadas quatro instituições, seguindo os critérios de

capacitação técnica (INATEL), incentivo político e diplomático (Governo de Minas Gerais),

incentivo profissionalizante (SEBRAE) e incentivo à cooperação e governança (SINDVEL).

Em primeiro contato com o Vale da Eletrônica identificou-se o contexto institucional,

conforme ilustrado na Figura 9. O ambiente micro emprega 9.500 colaboradores,

disponibilizando mais de 11.000 produtos no mercado nas áreas de eletroeletrônica,

telecomunicações, radiodifusão, informática, automação industrial, predial e comercial,

segurança, tecnologia da informação, equipamentos industriais e prestação de serviços. Todo

esse conjunto gera um faturamento bruto anual aproximado de R$ 7,8 bilhões dados de 2008

disponibilizados pelo SINDVEL.

FIGURA 9: Contexto institucional do Vale da Eletrônica - preliminar Fonte: Elaborado pela autora.

O sistema de governança do Vale da Eletrônica em Santa Rita do Sapucaí é liderado

pelo SINDVEL, que realiza uma gestão compartilhada com o Sistema Federação das

Indústrias do Estado de Minas Gerais (FIEMG), por meio do Instituto Euvaldo Lodi (IEL), e

com o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE).

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O ambiente meso é caracterizado por empresas que, além da governança do Vale,

participam de projetos de desenvolvimento na região do sul de Minas, tais como: a Secretaria

de Ciência e Tecnologia do Ensino Superior (SECTES) - proporcionando apoio institucional e

político; o Banco de Desenvolvimento do Estado de Minas Gerais (BDMG) – com incentivo

financeiro; as instituições de ensino como a Faculdade de Administração e Informática (FAI),

a Escola Técnica de Eletroeletrônica Francisco Moreira da Costa (ETE) e o Instituto Nacional

de Telecomunicação (INATEL), proporcionando capacitação técnica ao profissional de

eletroeletrônica; a Agência Nacional de Promoção a Exportação do Brasil (APEX) com

projetos de internacionalização de PMEs; e o Governo Federal.

3.3 Fase 3: Coleta de dados

A coleta de dados iniciou-se com visitação in locus através de entrevistas

semiestruturadas à governança do Vale da Eletrônica (SINDVEL, SEBRAE), à instituição de

capacitação tecnológica da cidade (INATEL) e ao coordenador do projeto estrutural do

Governo de Minas (SECTES), caracterizando o ambiente meso, e em visitas às PMEs do Vale

da Eletrônica, buscando entender o ambiente micro. Participou-se de feiras, Workshops e

Fóruns para melhor percepção da atuação das empresas no mercado além de visitas periódicas

à Secretaria do Estado.

Foi efetuado um total de vinte e uma entrevistas, sendo dezessete entrevistas em PMEs

do Vale – ambiente micro - e quatro em instituições de apoio e governança – ambiente meso.

Utilizou-se um gravador como ferramenta de apoio à captação integral da entrevista

para melhor apuração e análise das respostas. A duração média de cada entrevista foi de

aproximadamente 90 minutos totalizando, vinte e cinco horas e trinta minutos em 7 dias de

estada em Santa Rita do Sapucaí - MG.

A coleta de dados iniciou-se em meados de junho de 2008 e findou-se em 2 de outubro

de 2008, de acordo com o protocolo de coleta de dados ilustrado no Quadro 10.

No Anexo B deste projeto apresenta-se um mapa roteiro da pesquisa de campo bem

como a melhor interpretação das disposições físicas das dezessete empresas e das quatro

instituições visitadas, localizadas em Santa Rita do Sapucaí, que compõem o ambiente micro

e meso estudados.

79

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Terminada a fase 3, partir-se-á para a ultima fase proposta na operacionalização da

pesquisa: a análise e interpretação dos dados. Este assunto será tratado no próximo item.

3.4 Fase 4: Análise e interpretação dos dados

Os dados coletados em entrevista foram “degravados” inicialmente e interpretados de

acordo com a relevância para esse estudo. Analisou-se a linearidade das respostas traduzindo

as etapas propostas na pesquisa tanto para o ambiente micro quanto para o ambiente meso: (a)

as características gerais das empresas do Vale da Eletrônica; (b) a percepção de cooperação

entre as empresas do Vale da Eletrônica; (c) a forma de atuação do Vale no mercado

internacional; e (d) as estratégias de cooperação para a internacionalização das PMEs

entrevistadas – para o ambiente micro – ou a percepção das instituições que compõem o Vale

em relação às estratégias de cooperação para a internacionalização das PMEs – no caso do

ambiente meso.

Considerou-se as variáveis de verificações empíricas propostas no Quadro teórico

conceitual (QUADRO 7). para os três elementos teóricos apresentou-se as evidências

detectadas na pesquisa de campo, que será detalhadamente apresentada no próximo capítulo.

81

4 RESULTADOS: O CASO DO VALE DA ELETRÔNICA

4.1 Origem Histórica

Responsável pelo desenvolvimento da região, Luzia Rennó Moreira, filha de Francisco

Moreira da Costa, líder político, sobrinha de Delfim Moreira, presidente da República em

1918, foi construtora de ruas, casas e escolas em Santa Rita do Sapucaí, Minas Gerais.

Idealizou o crescimento dos jovens, com a educação e a promoção profissional de seu povo.

Sua visão inovadora propiciou estudos para jovens em São Paulo, Rio de Janeiro e Belo

Horizonte. Suas iniciativas criaram a base de uma nova ordem social, que, gradativamente, se

instalou na cidade, provocando transformações na cultura local. Em 1948 Luzia Rennó

Moreira, Sinhá Moreira como era respeitosamente conhecida, deu início ao desenvolvimento

que levou a cidade interiorana, produtora de café e leite, ao aglomerado de empresas do ramo

de eletrônica e tecnologia de informação (UNIVÁS, 2008).

Na década de 1950, já idosa, Sinhá Moreira ainda vislumbrava um futuro diferente

para os jovens da região, e acreditava que uma Escola Técnica abriria novos caminhos e

catalizaria para sua cidade novos rumos de desenvolvimento. Aconselhada por professores do

ITA (Instituto Tecnológico de Aeronáutica) de São José dos Campos, São Paulo, promoveu as

bases da Escola Técnica de Eletrônica, que leva o nome de seu pai, Francisco Moreira da

Costa, obra pioneira no Brasil. Contou com o auxílio dos padres jesuítas e muita determinação

em prol do desenvolvimento de sua região. As dificuldades enfrentadas por Sinhá Moreira

não abalaram seu projeto em desenvolver o sul das Minas Gerais (FONTES, 2007).

Em 1959 nasceu a Escola Técnica em Eletroeletrônica (ETE). Em 1965 o Instituto

Nacional de Telecomunicação (INATEL) e, logo depois, a Faculdade de Administração e

Informática (FAI). Três instituições de nível educacional e tecnológico com ênfase no senso

empreendedor. Desde de 1970, através da colaboração do ITA e das cidades de São Paulo e

de Campinas, Santa Rita tornou-se o Vale da Eletrônica.

A ETE, como uma instituição de ensino pertencente à Companhia de Jesus, tem a

finalidade de, através da Educação Jesuíta, garantir e promover uma direção em rede, mais

eficaz e participativa dos Colégios da Companhia de Jesus, assim como o intercâmbio entre

eles, no plano pedagógico, de formação cristã, administrativo e financeiro, em conformidade

82

com as finalidades e objetivos que caracterizam as instituições católicas e jesuítas na área

educativa (ETE FMC, 2008).

"Homens e Mulheres para os demais." Esta é a expressão de Pe. Pedro Arrupe ao

caracterizar o perfil dos alunos que devem se formar nas escolas jesuítas. Dirigindo-se aos

alunos de colégios jesuítas da Europa (31 de julho de 1973), o então Superior Geral da

Companhia, Pe. Arrupe, fez uma convocação a todos os colégios pela reeducação para a

justiça, afirmando:

Hoje nosso primeiro objetivo educacional devia ser formar homens e mulheres para os demais - pessoas que não possam sequer conceber o amor a Deus que não inclua amor pelo menor de seus irmãos; pessoas convencidas de que o amor a Deus que não se demonstra na justiça para com os seres humanos é falso. (ARRUPE, 1973).

Esse é um dos fundamentos que a formação Cristã emprega em suas diversas

atividades na ETE e em conjunto com outras instituições de movimento jesuíta.

4.2 Características gerais do Vale da Eletrônica

A primeira impressão é de uma típica cidade do interior mineiro, cercada de morros e

plantações de café. Porém o verdadeiro sucesso de Santa Rita do Sapucaí, no sul de Minas

Gerais, já há algum tempo, é desenvolver novas tecnologias. A agropecuária, ainda

importante atividade econômica na região, foi cedendo espaço para os produtos tecnológicos.

Dados do IBGE (2008) apresentam o resultado da indústria com 39% em relação ao PIB da

região e uma receita orçamentária de aproximadamente R$ 29,5 bilhões. A população possui

uma taxa de crescimento de 10% em média a cada cinco anos e a expectativa de faturamento

para 2009 do Vale da Eletrônica está estimado em R$ 1,8 bilhão (SINDVEL, 2008).

Em uma estratégia de marketing e empreendedorismo entre governo de Santa Rita do

Sapucaí, iniciativa privada e instituições de ensino, foi lançada, há vinte anos, a ideia do Vale

da Eletrônica em uma feira de equipamentos eletroeletrônicos em São Paulo. A intenção era

transformar a pequena cidade mineira em uma das principais referências em tecnologia do

país, uma versão brasileira do Vale do Silício, na Califórnia – EUA (FONTES, 2007).

83

A cidade possui aproximadamente 35 mil habitantes, abriga mais de 130 PMEs nas

áreas telecomunicação, informática, automação industrial, segurança, TI, equipamentos

industriais e prestação de serviços. O polo eletrônico conta com o apoio de universidades e

centros de pesquisa da região, destacando a Escola técnica de Eletrônica Francisco Moreira da

Costa (ETE), a primeira da América Latina, o Instituto Nacional de Telecomunicações

(INATEL), a Faculdade de Administração e Informática (FAI), o Serviço Social da Indústria

(SESI) e o Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI). O Sindicato das Indústrias

de Aparelhos Elétricos, Eletroeletrônicos e Similares do Vale da Eletrônica (SINDVEL), além

do Governo Federal, Estadual e Municipal, APEX do Brasil, instituições de fomento

financeiro, como BDMG, Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de Minas Gerais

(FAPEMIG) e Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP), e o Serviço Brasileiro de Apoio a

Micro e Pequena Empresa (SEBRAE) proporcionam ao Vale a capacitação para o

desenvolvimento da região em termos reais.

O trabalho dessa região prospecta novos mercados, reconhecimento da qualidade dos

produtos fabricados no Vale da Eletrônica, atualização tecnológica mundial e fomento de

processos inovadores. Adicionalmente, investem na capacitação dos sistemas de gestão e

criação do núcleo de inteligência competitiva, ou seja, desenvolvem-se soluções tecnológicas

através do conhecimento. As ações da governança do Vale envolvem: (a) a implantação do

polo em eletroeletrônica; (b) a operacionalização do bureau de informação, a pesquisa e o

desenvolvimento: a inovação; (c) a homologação e certificação de produtos para os mercados

internos e externos do APL; (d) o desenvolvimento e capacitação de fornecedores da cadeia

produtiva; (e) o desenvolvimento da gestão administrativa, ambiental, contábil, fiscal e de

recursos humanos; (f) a comunicação e marketing; (g) a implantação de design house para

apoio à inovação; e (h) a consolidação do Centro de Referência do Software Embarcado

(CRSWE – escritórios de apoio no exterior).

Analisando-se, em profundidade, o contexto institucional do Vale da Eletrônica

percebeu-se três níveis ambientais de negociação mercadológica: micro, meso e macro. O

ambiente micro é formado de empresas que, em cooperação, buscam a internacionalização de

seus produtos contando com a governança do SINDVEL, como empresa gestora do Vale.

O ambiente meso constitui-se de entidades incentivadoras do projeto Vale da

Eletrônica no aspecto técnico, financeiro e estrutural. Ilustrativamente apontaram-se as

principais instituições atuantes no Vale, respeitadas as devidas segmentações educacionais

(FAI, ETE, INATEL), Governos (Federal, Estadual e Municipal), apoio à internacionalização

84

(APEX do Brasil), fomento financeiro (FINEP, FAPEMIG e BDMG), governança

(SINDVEL, SEBRAE e FIEMG), conforme ilustrado na Figura 10.

Por fim, o ambiente macro é caracterizado pelas relações entre o Vale da Eletrônica e

os mercados doméstico e internacional. Esse nível de ambiente não será avaliado na pesquisa

de campo por não fazer parte da proposta deste estudo de caso.

Para esta dissertação, portanto, trabalhou-se o ambiente micro cuja amostra se limitou

em vinte empresas, sendo dezessete efetivamente pesquisadas e quatro entidades do ambiente

meso (SECTES /Governo de Minas; SINDVEL; SEBRAE e INATEL) como forma de

entender as estratégias de cooperação para a internacionalização de PMEs no Vale da

Eletrônica, de acordo com os critérios preestabelecidos na metodologia deste estudo.

A percepção do contexto institucional sofreu complementações devido ao melhor

conhecimento do Vale da Eletrônica, identificando atores que não estavam explícitos em

primeiro contato com a região. A FINEP e a FAPEMIG foram incluídas neste contexto

devido à real importância nos projetos de P&D do Vale da Eletrônica, conforme apresentado

na Figura 10.

FIGURA 10: Contexto institucional do Vale da Eletrônica Fonte: Elaborado pela autora.

O que foi indicado na Figura 10 como ambiente meso, para Johanson e Johanson

(1999), é caracterizado pelos counterparts, ou seja, instituições vinculadas ao aglomerado

cooperativo que fornecem capacitação técnica, apoio estratégico e apoio financeiro.

Os dois próximos itens descreverão os ambientes meso e micro, ambientes foco deste

estudo de caso. Serão analisados os laços de cooperação percebidos na pesquisa de campo

85

bem como a caracterização de cada empresa e instituição participante da entrevista

semiestruturada.

4.2.1 Ambiente meso

Para o ambiente meso foram entrevistadas quatro instituições, seguindo os critérios de

incentivo à cooperação (SINDVEL), apoio diplomático e político (Governo de Minas Gerais),

capacitação técnica (INATEL) e incentivo profissionalizante (SEBRAE).

Percebeu-se, ao longo das entrevistas, que as instituições mantinham laços

profissionais entre si, conforme ilustrado no Quadro 11. Estabelecidos os critérios da

frequência de contatos entre as instituições, classificaram-se como baixa, média e alta.

Levando-se em consideração uma escala de zero a dez contatos mensais entre as instituições,

a frequência baixa está para nenhum a três contatos mensais; a média, para quatro a seis

contatos mensais; e a alta, para sete a dez contatos mensais. Essas frequências de contatos

entre as instituições foram comprovadas pelas atas de reuniões compreendidas entre outubro

de 2006 a outubro de 2007, disponíveis em cada instituição.

O SEBRAE e o SINDVEL estão em contato com as PMEs do Vale em uma freqüência

de aproximadamente nove contatos mensais, conforme ilustrado no Quadro 11, cujos assuntos

estão associados à governança da cooperação para a internacionalização através de missões no

exterior, rodadas de negócios para compra de matérias-primas, vendas de produtos e

desenvolvimento do projeto de Gestão Estratégica Orientada para Resultados (GEOR).

As frequências baixas envolvem três instituições, SECTES, SEBRAE E INATEL,

perfazendo uma média de único contato mensal para tratar de assuntos colaborativos e

desenvolver parcerias de interesse comum ao Vale da Eletrônica.

As demais instituições relacionam-se mensalmente, em uma frequência entre quatro à

seis contatos mensais, incluindo palestras, treinamentos, reciclagens profissionalizantes,

feiras, workshops e congressos.

86

QUADRO 11 Ambiente meso – tipo de relações

Instituições Com quais relacionam Frequência Que tipo de relação

SINDVEL

PME do Vale Alta Missões, rodadas de negócios, palestras, orientação à cooperação;

SECTES Média Parcerias oficiais, desenvolvimento do projeto APL;

SEBRAE Média Parcerias e desenvolvimento profissionalizante;

INATEL Média Parcerias e desenvolvimento técnico dos associados ao Sindvel;

SECTES

PME do Vale Média Apoio e incentivo ao projeto estruturador do APL;

SINDVEL Média Parcerias oficiais, desenvolvimento do projeto APL;

SEBRAE Baixa Parcerias em eventos de interesses comuns ao Vale da Eletrônica;

INATEL Baixa Parcerias em eventos de interesses comuns ao Vale da Eletrônica;

SEBRAE

PME do Vale Alta Apoio e incentivo ao projeto Geor;

SINDVEL Média Parcerias e desenvolvimento profissionalizante;

SECTES Baixa Parcerias em eventos de interesses comuns ao Vale da Eletrônica;

INATEL Baixa Parcerias em eventos de interesses comuns ao Vale da Eletrônica;

INATEL

PME do Vale Média Capacitação técnica aos interessados do Vale;

SINDVEL Média Parcerias e desenvolvimento técnico dos associados ao Sindvel;

SECTES Baixa Parcerias em eventos de interesses comuns ao Vale da Eletrônica;

SEBRAE Baixa Parcerias em eventos de interesses comuns ao Vale da Eletrônica;

Fonte: Elaborado pela autora.

Para caracterizar o ambiente meso, apresenta-se inicialmente um breve relato sobre cada

instituição e sua participação no Vale da Eletrônica, considerando-se parte da governança da

região, o SINDVEL e o SEBRAE, e parte dos incentivadores do projeto do APL de

eletroeletrônica, Governo de Minas Gerais e INATEL.

4.2.1.1 SINDVEL

O Sindicato das Indústrias de Aparelhos Elétricos, Eletrônicos e Similares do Vale da

Eletrônica (SINDVEL) atua desde 1990 em Santa Rita do Sapucaí e tem como proposta

coordenar e proteger as indústrias do setor, além de representar legalmente as indústrias da

região na realização de atividades de interesse comum, segundo o Vice-Presidente e Gerente

do Núcleo de Exportação do SINDVEL.

87

O SINDVEL foi criado para proteger os interesses das empresas e dos trabalhadores de eletroeletrônica. Com a atuação, o SINDVEL passou a detectar necessidades de serviços que os associados demandavam para melhoria dos negócios fazendo do SINDVEL um prestador de serviços (Vice-Presidente do SINDVEL, 2008).

A atuação do SINDIVEL em conjunto com as empresas, aliada ao relacionamento

com entidades educacionais e de apoio a negócios, tem permitido o treinamento de

funcionários e empresários, a participação em feiras nacionais e internacionais e a visita em

diversas partes do mundo entre outras atividades propostas pelo Sindicato e demais parceiros.

Com a forte crença no associativismo, o SINDVEL vem atuando no sentido de fortalecer o segmento industrial que representa, por intermédio do desenvolvimento tecnológico e gerenciamento de suas indústrias. A inovação tecnológica e a abertura de novos mercados para as empresas associadas são a maior preocupação do SINDVEL. (Presidente do SINDVEL, 2008).

Em 2008 o SINDVEL, juntamente ao Governo Federal, por intermédio da Agência

Brasileira de Promoção de Exportações e Investimentos (APEX-BRASIL), deixou de ser

participante do Programa Exportador Consorciado (PEC), para desenvolver o Programa

Setorial Integrado (PSI). Esse projeto conta com a participação das 22 empresas de Santa Rita

do Sapucaí exportadoras, 7 empresas de São Paulo e 8 empresas do Rio Grande do Sul,

perfazendo um grupo de 37 empresas representantes do setor de eletroeletrônico brasileiro

(SINDVEL, 2008).

Por meio do PSI, as PMEs têm oportunidade de participar de missões empresariais no

exterior. No primeiro semestre de 2008, ocorreram encontros e rodadas de negócios em Las

Vegas, Cidade do México, Buenos Aires. Para 2009, a programação já conta com visitas e

projetos em Las Vegas, México e África do Sul. Além das missões, o SINDVEL proporciona

aos associados projetos compradores e projetos vendedores, cuja finalidade é aproximar os

interesses entre fornecedores e clientes de forma facilitada para a PME que não dispõe de

recursos para buscar novos clientes no mercado internacional. O projeto comprador consiste

em trazer à Santa Rita do Sapucaí clientes potenciais para fazerem negócio com as empresas

da região. Já o Projeto vendedor proporciona ao associado a facilidade de contato com o

mercado externo através de viagens, hospedagens, intérpretes, translado, entre outras

condições, para que o empreendedor torne-se próximo de seu cliente internacional

(SINDVEL, 2008).

88

4.2.1.2 Governo Estadual

A Secretaria da Ciência e Tecnologia do Ensino Superior (SECTES), a Secretaria do

Desenvolvimento (SEDE) e o Instituto do Desenvolvimento Industrial de Minas Gerais

(INDI) são partes integrantes do trabalho desenvolvido pelo atual Governador de Minas

Gerais, Aécio Neves, e Vice-Governador, Antônio Augusto J. Anastasia, eleitos em 2002 e

reeleitos em 2006. Trata-se de mais de cinquenta estudos estruturadores de Minas Gerais, que

visam diminuir as desigualdades regionais e levar desenvolvimento social e geração de

emprego para todas as regiões do Estado. Os projetos estruturadores têm como objetivo tornar

Minas o Estado brasileiro que mais cresce e mais gera empregos no país.

Dentre os projetos de estrutura e planejamento do Governo do Estado de Minas

Gerais, os APLs visam ampliar e melhorar a capacidade competitiva dos arranjos produtivos

de elevado conteúdo tecnológico de forma autossustentável. Cada Projeto possui

coordenadores capacitados para as seguintes ações: (a) a revisão e validação de diagnóstico

setorial; (b) a repactuação do sistema de governança do arranjo; (c) a definição de estratégias

e implementação de ações para o desenvolvimento do setor; (d) a busca de parcerias

necessárias; (e) a identificação de necessidades de desenvolvimento de novos produtos junto

às Secretarias de Estado; (f) fortalecimento da infraestrutura da cidade; e (g) projetos de

certificação garantindo padrões internacionais de qualidade aos produtos. São quatro projetos

eleitos prioritários pela gestão atual: biotecnologia, biocombustíveis, eletroeletrônica e

softwares (SECTES, 2008).

O APL de eletroeletrônica, Vale da Eletrônica, é caracterizado pela integração do

Governo de Minas, Universidades, centros de pesquisa, governança do arranjo, enfim

integração dos setores público, acadêmico e privado. A proposta envolve: (a) a consolidação

da imagem do aglomerado nos mercados nacionais e internacionais; (b) a atração de novas

empresas para o APL; (c) a prospecção de novos mercados; (d) o aumento do reconhecimento

da qualidade dos produtos fabricados no Vale da Eletrônica; (e) a atualização tecnológica dos

produtos/processos das empresas; (f) a capacitação dos empresários e colaboradores em

métodos de gestão; (g) a consolidação do núcleo de inteligência competitiva; e (h) o estímulo

à exportação.

Diante desse cenário participativo, percebe-se a importância do desenvolvimento de

produtos inovadores e tecnologicamente avançados para a inserção colaborativa do país ou da

região ao mercado externo. Vislumbram-se grandes possibilidades de desenvolvimento, em

89

Minas Gerais, principalmente em eletroeletrônica. O desenvolvimento e a sustentabilidade

dos projetos estruturadores e dos APLs se apresentam como caminho viável para a região das

Minas Gerais ampliar sua participação no mercado brasileiro e desenvolver a participação

competitiva no exterior.

O projeto estruturador do Governo de Minas Gerais trabalha desde 2003 no

desenvolvimento da taxa de competitividade, internacionalização e imagem do APL de Santa

Rita do Sapucaí, envolvendo inovação, pesquisa e capacitação de empreendedores (SECTES,

2008). Para realizar esse conjunto de ações do projeto estruturador, utiliza-se da governança

do Vale da Eletrônica: SINDVEL, SEBRAE, FIEMG/IEL; as instituições de ensino: FAI,

ETE e INATEL; as instituições de fomento financeiro: FAPEMIG, FINEP e BDMG e a

representação do empresariado local.

4.2.1.3 INATEL

No Instituto Nacional de Telecomunicação (INATEL), apoiado pelos governos do

Brasil e da Alemanha, através de suas respectivas agências de cooperação técnica

internacional, a Agência Brasileira de Cooperação (ABC) e a Deutsche Gesellschaft für

Technishe Zusammenarbei (GTZ), criou-se o projeto de consolidação do polo tecnológico de

Santa Rita do Sapucaí. Entre 1995 e 2004, esse projeto de consolidação do Vale da Eletrônica

foi concebido com o objetivo de fortalecer e ampliar experiências de integração da escola ao

setor empresarial. Seus reflexos se fazem sentir não só na economia local, como também em

toda a região sul mineira, hoje identificada como Vale da Eletrônica, polo regional de

tecnologia.

Segundo o consultor do Instituto de Planejamento de Projetos (IP) e representante da

Alemanha no Brasil, através da GTZ “[...] o polo adquiriu reconhecimento em todo o país e

foi descoberto, até mesmo, por empresas internacionais, que fizeram investimentos diretos

[...]”. Como resultado positivo do projeto, o consultor ressalta que hoje Santa Rita do Sapucaí

possui um conjunto de empresas competitivas, preparadas para o desafio do comércio

internacional em ambientes econômicos globais.

O Inatel, na busca de crescimento tecnológico, mantêm grupos de pesquisa de

iniciação científica patrocinados pela FAPEMIG além de parcerias com as PMEs da região

formando um laboratório de conhecimentos teóricos e práticos de eletroeletrônica. A

90

participação da academia em assuntos comerciais é fundamental para o crescimento

sustentável do Vale da Eletrônica, segundo o consultor e representante no Inatel.

4.2.1.4 SEBRAE

Com a missão de fortalecer a gestão e ampliar a participação das PMEs do Vale da

Eletrônica nos mercados nacional e internacional, aliado ao SINDVEL e outras instituições

parceiras, o Serviço Brasileiro de Apoio a Micro e Pequena Empresa (SEBRAE) busca

aprimorar os processos gerenciais, os produtos e aproximar as empresas do Vale aos

potenciais clientes, em busca do desenvolvimento do polo.

Através de consultorias tecnológicas e gerenciais, as empresas do Vale estão

ampliando os níveis de qualidade, inovação e capacidade colaborativa. Da disseminação do

empreendedorismo nas incubadoras à certificação de produtos e processos, o Vale destaca-se

como polo referência em tecnologia de alto valor agregado. A participação em feiras, os

encontros de negócios e as missões nacionais e internacionais vêm ampliando os horizontes

comerciais das empresas.

Os resultados esperados com esse estímulo são desde aumentar o faturamento das

empresas, ampliar as exportações, gerar empregos a qualificar mão-de-obra. Além de

melhorar a balança comercial brasileira, estimulando as exportações e a substituição das

importações, a integração de esforços em torno desse projeto contribui para posicionar o polo

tecnológico de Santa Rita do Sapucaí como gerador de conhecimento de matéria-prima

regional.

Para o responsável pelo SEBRAE Minas, na região de Santa Rita do Sapucaí, “[...] o

Vale da Eletrônica caracteriza-se por empresas com objetivos comuns em busca constante

pela inovação e o pioneirismo tecnológico [...]”. A participação do SEBRAE no Vale da

Eletrônica está focada na Gestão Estratégica Orientada a Resultados (GEOR), projeto em que

se planejam ações estratégicas na busca de mercados nacional e internacional, incentivando a

inovação tecnológica.

91

4.2.1.5 Síntese das principais contribuições do ambiente meso para o Vale da Eletrônica

Das instituições do ambiente meso do Vale da Eletrônica apresentar-se-á de forma

resumida as principais contribuições de cada uma, ressaltando a complementaridade de

interesses e participações colaborativas entre os integrantes do polo, conforme ilustrado no

Quadro 12.

QUADRO 12 Síntese das principais contribuições das instituições do ambiente meso para o Vale da Eletrônica

Instituições Principais contribuições

SINDVEL Coordena e protege as indústrias do setor; representa legalmente as indústrias da região na realização de atividades de interesse comum; treina funcionários e empresários a participar de feiras nacionais e internacionais;

SECTES Amplia e melhora a capacidade competitiva dos arranjos produtivos de elevado conteúdo tecnológico de forma autossustentável; desenvolve a taxa de competitividade, internacionalização e imagem do APL de Santa Rita do Sapucaí, envolve a inovação, a pesquisa e a capacitação de empreendedores;

INATEL Fortalece e amplia experiência de integração da escola ao setor empresarial; busca o crescimento tecnológico, mantêm grupos de pesquisa de iniciação científica; possui laboratórios de conhecimentos teóricos e práticos em eletroeletrônica;

SEBRAE Fortalece e amplia a participação das PMEs do Vale da Eletrônica nos mercados nacional e internacional; aprimora os processos gerenciais, os produtos e aproxima as empresas do Vale aos potenciais clientes, busca o desenvolvimento do polo; trabalha os níveis de qualidade, inovação e capacidade colaborativa.

Fonte: Elaborado pela autora

Encerrando a caracterização e as contribuições do ambiente meso, tratar-se-á no

próximo item o ambiente micro e sua participação ativa na cooperação e internacionalização

do Vale.

4.2.2 Ambiente micro

As empresas que compõem o ambiente micro do Vale da Eletrônica são em sua

maioria PMEs fabricantes de aparelhos eletroeletrônicos. Conforme apresentado na

delimitação da unidade de análise dessa pesquisa, o ambiente micro foi escolhido como foco

desta dissertação de modo a atender aos objetivos iniciais deste trabalho: analisar a forma de

92

desenvolvimento de estratégias de cooperação e os resultados para a internacionalização das

PMEs inseridas no Vale da Eletrônica, polo nacional de produtos eletroeletrônicos, localizado

em Santa Rita do Sapucaí, sul de Minas Gerais.

Ao longo das entrevistas, percebeu-se diferentes frequências de relação entre as

empresas, ou seja, algumas PMEs relacionam-se, quase que diariamente, com as outras

empresas, outras eventualmente se relacionam. Mensurou-se em três níveis de frequência

relacional entre as PMEs do Vale: baixa, média e alta. Em uma escala de zero a dez contatos

semanais entre as empresas, os que se identificaram entre nenhum contato a três contatos

semanais, classificaram-se baixa; quatro a seis contatos semanais, média; e sete a dez contatos

semanais, alta. Essas frequências de contatos interfirmas foram validadas pelos integrantes da

governança do Vale SINDVEL (Presidente e Vice-Presidente do SINDVEL) e SECTES

(Assessor do APL de Eletroeletrônica), ao se compararem os dados obtidos na pesquisa com o

controle de contatos entre firmas monitoradas pelo SINDVEL.

Outra característica do APL é que sete das dezessete PMEs entrevistadas trabalham

especificamente com alarmes, segurança eletrônica residencial e comercial. São elas: E3, E4,

E6, E9, E11, E12 e E16. Devido à semelhança de produtos, os laços cooperativos são mais

frequentes nas trocas de experiências, compras conjuntas, negociação de produtos entre si

(parceria). As demais empresas entrevistadas possuem o mesmo perfil de cooperação, sendo

três empresas no ramo de sensores e alarmes automotivos (E2, E10, E15), cinco empresas em

radiodifusão e soluções tecnológicas (E5, E8, E13, E14, E17), incluindo nesse grupo uma

empresa de antenas (E7). E uma última empresa em telecomunicações (E1) que apresenta boa

parceria com todo o grupo. Todas se envolvem diretamente com a governança do Vale da

Eletrônica, o SINDVEL.

O esboço dessa percepção está ilustrado na Figura 11. As relações de cooperação bem

como a intensidade de contato entre as PMEs do Vale estão identificadas através da

frequência das ligações entre as firmas. Notem que os laços entre as empresas do grupo e a

governança são mais fortes, ao compará-los com a relação das empresas entre si. Os motivos

da variação de intensidade de relações entre as empresas envolvidas são: fornecedores

parceiros, caso da E7 e da E11, ou seja, “[...] essas empresas que fazem parte do produto final

de outras empresas; interesse estratégico - o SINDVEL”, enquanto representante da

governança do Vale, possui uma frequência relacional com as demais empresas; parcerias de

produtos casados – como exemplo as empresas E1 e E3, apresentando produtos diferenciados,

entre eles porteiros eletrônicos interligados a centrais de PABX.

FIGURA 11: Cooperação entre as 17 empresas pesquisadasFonte: Elaborado pela autora

Detectou-se na pesquisa de campo que a relação entre empresa

inclusive a competitividade é saudável, segundo os

da E17:

Existe hoje cooperação e concorrência dentro ddiferentes. Existe empresa que é parceiconcorrente. Para que isso ocorra a relação não podprofissionalismo e respeito entre as pessoas/empres

Após descrever as relações do ambiente meso e do ambiente

Eletrônica caracterizar-se-

coletados na pesquisa em profundidade em informações para anális

4.3 Características gerais das empresas

Após as entrevistas, o perfil das

características, como número de colaboradores, linha de produto, tem

empresa no Vale da Eletrônica

atuação entre as empresas pesquisadas. Tais características serão

ooperação entre as 17 empresas pesquisadas e a governança do Valete: Elaborado pela autora.

se na pesquisa de campo que a relação entre empresa

inclusive a competitividade é saudável, segundo os empreendedores da região.

Existe hoje cooperação e concorrência dentro de uma mesma empresa com produtos diferentes. Existe empresa que é parceira em alguns produtos e a mesma empresa é concorrente. Para que isso ocorra a relação não podprofissionalismo e respeito entre as pessoas/empresas.

escrever as relações do ambiente meso e do ambiente

-á as condições gerais das empresas transformando os

pesquisa em profundidade em informações para análise acadêmica.

ais das empresas

Após as entrevistas, o perfil das PMEs será apresentado através da análise de

como número de colaboradores, linha de produto, tem

Vale da Eletrônica, instituições que interagem com a empresa

as empresas pesquisadas. Tais características serão relevantes no momento da

93

e a governança do Vale

se na pesquisa de campo que a relação entre empresas é de cordialidade,

empreendedores da região. Para o gestor

e uma mesma empresa com produtos a em alguns produtos e a mesma empresa é

concorrente. Para que isso ocorra a relação não poderia ser diferente: muito

escrever as relações do ambiente meso e do ambiente micro do Vale da

á as condições gerais das empresas transformando os dados

e acadêmica.

será apresentado através da análise de

como número de colaboradores, linha de produto, tempo de existência da

, instituições que interagem com a empresa e o nível de

relevantes no momento da

94

compreensão de como as estratégias de cooperação atuam na internacionalização das PMEs

do Vale da Eletrônica no sul de Minas Gerais.

Em primeira análise, constatou-se que as empresas pesquisadas apresentam um

número mínimo de onze e o máximo de oitocentos colaboradores, conforme apresentado no

Gráfico 1. Para efeito interpretativo, a quantidade de funcionários não necessariamente está

diretamente relacionada ao faturamento da empresa, principalmente por se tratar de um APL

em que algumas das empresas fazem parte da cadeia de produção de outras. Esse fato foi

observado nas empresas pesquisadas, segundo o representante da E16: “[...] nós utilizamos

todo o APL que temos: o INATEL, a FAI, a ETE e entre nove a quatorze empresas do Vale

para produzir o nosso produto e fazer a cadeia produtiva.”

GRÁFICO 1: Número de colaboradores das empresas pesquisadas (unidade de funcionários) Fonte: Dados da pesquisa.

O Vale da Eletrônica apresenta uma variedade de produtos, cuja concentração é de

23% no setor de radiodifusão e outros 23% em alarmes e sistemas de segurança em geral,

conforme ilustrado no Gráfico 2. Os demais produtos variam entre telecomunicações,

transmissores de TV, comunicação de dados, rastreadores de veículos, pontos de alimentação

elétricos, entre outros. Da amostra estudada, percebe-se que a concentração destes dois

produtos – alarmes e radiodifusão – está diretamente envolvida com a internacionalização, por

isso a explicação do índice de 46% das empresas pesquisadas serem neste ramo de negócio.

Alguns produtos são bastante específicos e caracter

outras empresas. É o caso da produção de chicotes

de alarme veicular, por exemplo, que de acordo com

empresas visitadas

GRÁFICO 2: Segmento de negócio das empresas pesquisadasFonte: Dados da pesquisa

Para efeito de compreensão do tempo de mercado

empresa pesquisada está instalada no

pioneirismo da E5, que se encontra em atividade desde 1977 na região

retrata um mercado promissor de eletro

as jovens empresas com idade inferior a cinco anos

reconhecimento das instituições federais para liber

Segundo depoimento do representante d

exportação, mas ainda não é o nosso foco devido

aquecido. Se concentrarmos nas exportações

atenção e desenvolvimento

Alguns produtos são bastante específicos e caracterizam se como parte da produção de

outras empresas. É o caso da produção de chicotes (fios elétricos entrelaçados

de alarme veicular, por exemplo, que de acordo com o gráfico 2 representam 5% das

Segmento de negócio das empresas pesquisadas Fonte: Dados da pesquisa

Para efeito de compreensão do tempo de mercado, analisou-se o tempo em que

está instalada no Vale da Eletrônica conforme Gráfico 3

que se encontra em atividade desde 1977 na região,

um mercado promissor de eletroeletrônica desde o final da década de

as jovens empresas com idade inferior a cinco anos, como a E8, E9 e E14

reconhecimento das instituições federais para liberação de investimentos para a região

Segundo depoimento do representante da E9 “[...] já iniciamos o nosso processo de

mas ainda não é o nosso foco devido ao mercado nacional estar bastante

aquecido. Se concentrarmos nas exportações, estaremos abandonando um mercado que requer

atenção e desenvolvimento [...].”

95

izam se como parte da produção de

laçados) e componente

o gráfico 2 representam 5% das

se o tempo em que cada

ráfico 3. O exemplo do

, e da E2, desde 1979,

desde o final da década de 1970. Também

E8, E9 e E14, já possuem

ação de investimentos para a região.

já iniciamos o nosso processo de

o mercado nacional estar bastante

estaremos abandonando um mercado que requer

96

GRÁFICO 3: Tempo que a empresa está instalada no Vale da Eletrônica (em anos) Fonte: Dados da pesquisa.

Sobre as instituições que interagem com as empresas pesquisadas, constatou-se que

são atuantes das relações de negócios das PMEs e compõem o ambiente meso. Destacam-se as

instituições de ensino FAI, ETE e INATEL, como formadoras de mão-de-obra qualificada em

eletroeletrônica e administração; o SINDVEL, como facilitador nas negociações

internacionais e projetos de cooperação entre as empresas; e a FINEP/FAPEMIG, com apoio

financeiro a projetos do Vale.

Nas dezessete empresas visitadas, 94% já obtiveram, em algum momento, experiência

no mercado internacional, através de feiras, rodadas de negócios, projetos compradores e

projetos vendedores, missões, ou outros programas criados pela governança do Vale da

Eletrônica, a fim de fomentar o negócio internacional da região.

O Quadro 13 apresentará uma síntese das principais características das empresas

pesquisadas.

97

QUADRO 13 Síntese das principais características das empresas

Variáveis Principais características

Número de colaboradores Entre 11 e 800 colaboradores;

Segmento de negócio

Transmissores de TV, telecomunicação, rastreadores veiculares, pontos de alimentação e inversores elétricos, chicotes, sensores, alarmes, radiodifusão, e sistema de segurança;

Tempo que a empresa está instalada no Vale da Eletrônica

Entre 32 anos a empresas recém inauguradas;

Instituições que mais se relacionam com as PMEs concepção dos entrevistados

FAI, ETE, INATEL, SINDVEL, FINEP e FAPEMIG;

Experiência das PMEs no mercado internacional até novembro de 2008

94% das empresas pesquisadas.

Fonte: Elaborado pela autora

Em suma, as empresas visitadas possuem um perfil bastante diversificado em termos

de tamanho, idade e segmento de negócio. Tal diversificação enriquecerá os resultados desta

pesquisa à medida que deterá informações de vários perfis de organizações. Dando

continuidade à pesquisa, serão trabalhadas, no próximo item, as características da cooperação

no Vale da Eletrônica.

4.4 Cooperação no Vale da Eletrônica

Para entender a dinâmica do funcionamento do Vale de Eletrônica bem como suas

estratégias de cooperação, buscou-se identificar as motivações que levaram cada

empreendedor a atuar na região do Sapucaí. Um montante de 76% dos respondentes,

representados no Gráfico 4 por K1 apontaram o local onde nasceram (Santa Rita do Sapucaí)

e foram criados como motivação inicial de investimento na cidade. Apesar de estar citada em

paralelo e como segunda motivação, percebe-se a importância da formação de mão-de-obra

pela Escola Técnica de Eletroeletrônica (ETE), de acordo com a fala do representante da

E5,“[...] Nós somos a primeira empresa do Vale da Eletrônica, nós nascemos dentro da Escola

de Eletrônica (ETE). [...] Nossos quatro sócios resolveram investir na própria cidade de Santa

Rita do Sapucaí com a percepção de futura formação de mão-de-obra capacitada [...].”

98

Das dezessete empresas entrevistadas, três delas, representadas no gráfico 4 pelo K2

confirmam o convite do governo estadual e municipal para investimento na região, de acordo

com o gerente de negócios da E6: ”[...] a empresa é do interior de São Paulo. Na época do

Prefeito Paulo Frederico de Toledo (1988), iniciou-se a estruturação da cidade para adequá-la

a um polo de eletroeletrônica. Já existiam aqui, algumas empresas, as instituições de ensino já

atuavam fortemente na capacitação de pessoal, e, através de um convite formal, a empresa

trouxe 10 funcionários para a região que, com a demanda do mercado, contamos hoje com

800 colaboradores somente na região do Vale da Eletrônica.”

Complementando o Gráfico 4, K3 representa a escolha de 6% dos entrevistados em

atuarem no Vale da Eletrônica devido à mão-de-obra especializada. Interpretando o gráfico, o

eixo y representado por: K1 representando a origem, o local onde os empresários nasceram e

foram criados; K2, representando o convite do governo estadual e municipal para

investimento na região e K3 representando a mão de obra especializada do Vale. Em suma,

K1, K2 e K3 representam as motivações para as empresas atuarem no Vale da Eletrônica.

GRÁFICO 4: Motivações para as empresas atuarem no Vale da Eletrônica

Fonte: Dados da pesquisa.

As empresas pesquisadas valorizam a “política da boa vizinhança”, em que o bom

relacionamento está no respeito mútuo e colaboração entre si. As estratégias de cooperação se

evidenciam quando se avaliam a conectividade e a sintonia entre as empresas em aspectos de

produção padronizada e os objetivos comuns.

99

Perceberam-se situações de constante troca de produtos entre as PMEs na urgência de

atendimento de um cliente. A competição é tratada com lealdade, respeitando os limites da

empresa concorrente. A entrevista ao empresário da E1 comprova essa percepção: “[...] a

cooperação existe na região para que Santa Rita seja ‘o Vale da Eletrônica’, contando com

incentivos do governo, apoio das instituições de ensino e, sobretudo, objetivos comuns entre

os empreendedores formando assim uma região de contínuo progresso [...].”

No aspecto projetos de cooperação no Vale da Eletrônica, identificou-se forte trabalho

do SINDVEL, proporcionando aos associados abrangência do mercado nacional e maior

participação em mercado externo através de feiras internacionais, missões e rodadas de

negócios, treinamento e capacitação de empreendedores em negociações internacionais,

participação no PSI, conquistando novas parcerias para o Vale da Eletrônica, destacando os

estados de São Paulo e Rio Grande do Sul. Atualmente, segundo o Vice-Presidente do

SINDVEL, o faturamento com as exportações chega a 8% do faturamento total do Vale. A

meta para março de 2010 é que esta participação no faturamento do Vale aumente para 15%.

O percentual de matérias-primas importadas é normalmente de 60% de um produto, embora

alguns componentes já estejam sendo desenvolvidos no Brasil.

A governança do Vale é vista como uma referência nacional de sinergia e cooperação,

envolvidas com os objetivos comuns às PMEs do Vale. Conforme observação do empresário

da E17:

“O SINDVEL tem um papel fundamental de organização de novos negócios para os empresários do Vale da Eletrônica; em reuniões periódicas promovidas pelo sindicato, conhecemos novos empresários e estabelecemos novos negócios no momento informal do cafezinho. Além disso, o SINDVEL está preparado para defender os interesses das empresas de Santa Rita do Sapucaí através de parcerias com a FIEMG, APEX do Brasil, desenvolvendo o marketing da região. Reitero, o papel do SINDVEL é fundamental para o Vale da Eletrônica.”

Quando a questão envolve disponibilidade das empresas em desenvolver novos

projetos de interesse comum entre as empresas do Vale da Eletrônica e outros parceiros,

percebe-se a unanimidade na resposta, e as empresas apresentam-se disponíveis às novas

parcerias, desde que seja bom negócio para ambas as partes. A E3, através de seu

administrador, argumenta:

100

“Acredito que a cooperação traz diferenciação no produto. Hoje em dia, com as empresas tão próximas fisicamente, pode-se criar um produto completo para a segurança comercial ou residencial [...] em nosso nicho de mercado buscamos oferecer o alarme fabricado em nossa empresa associado ao porteiro eletrônico que poderá ser monitorado pela central de PABX e fazer a captação de um porteiro eletrônico ou monitor alarme, produto oferecido pela parceira com a E1 [...].”

O surgimento e a evolução das estratégias de cooperação no sul de Minas são

consequência da maturidade organizacional em escolher o crescimento sustentável de seus

empreendimentos. De acordo com depoimentos e apurações da pesquisa, Quadro 14, pode-se

inferir que a cooperação está presente no Vale da Eletrônica como uma nova abordagem

organizacional, visando à conquista de novos cenários de flexibilidade e agilidade na

colocação de seus produtos no mercado externo.

QUADRO 14 Síntese de evidências sobre a cooperação no Vale da Eletrônica

Variáveis de Verificação Evidências

Ganhos Relacionais

“[...] percebemos que o APL é um modelo. Nossa empresa tem contatos frequentes com outros APLs e percebemos uma sinergia diferenciada no Vale da Eletrônica. As empresas interagem em busca de objetivos comuns, empresas menores parecem departamentos de outras empresas, tamanha é a integração. Até diante de nossos concorrentes dentro do Vale percebemos o espírito de ajuda, isto é a riqueza da relação de cooperação.” (E6)

Aprendizado

“As empresas são muito unidas, abertas ao trabalho em parcerias proporcionando a troca de experiências e conhecimento. [...] A competição é saudável fazendo com que as empresas saiam da zona de conforto e estejam em constante aprendizado buscando melhorias de produto, de atendimento e pós-venda.” (E10)

Confiança x Oportunismo

“Nós temos uma parceria com outra empresa daqui do Vale da Eletrônica, onde nossos produtos somados ao produto desta parceira perfazem um produto atendendo às necessidades do mercado. Nesta parceria, a confiança é fundamental [...].” (E5)

Complementaridade de competências

“Todos os nossos produtos são desenvolvidos com um grupo de parceiros daqui de Santa Rita de Sapucaí. Eu tenho poucos funcionários, utilizo apenas a inteligência do APL.” (E16)

Cooperação

“[...] vemos grandes oportunidades de parcerias no Vale da Eletrônica, e utilizamos algumas delas com empresas de menor porte. [...] reconhecemos ser a segunda maior empresa em eletroeletrônica do Vale e nem por isso conseguimos executar todas as nossas atividades produtivas sozinhos [...] escolhemos cooperar e somos beneficiados por esta estratégia.” (E6)

Relação

interorganizacional

“Temos uma relação saudável entre as empresas do Vale, mesmo porque algumas empresas acabam conhecendo uma parte do produto da outra empresa ao montar ou desenvolver o seu produto.” (E11)

Governança

“Hoje o SINDVEL é responsável pela governança do Vale da Eletrônica e ele promove a maior parte das oportunidades de negócios organizando feiras, missões, é fantástico! A E14 é uma pequena empresa, mas temos conseguido grandes oportunidades através dos eventos promovidos pelo Vale.” (E14)

Fonte: Dados da pesquisa.

101

Buscando a sequência lógica desta dissertação abordar-se-á no próximo item sobre a

internacionalização no Vale da Eletrônica apresentando as formas de atuação das PMEs do

APL no mercado externo.

4.5 Internacionalização no Vale da Eletrônica

Através da interpretação das entrevistas, no aspecto internacionalização, percebe-se

uma participação das PMEs ainda em crescimento para mercado externo, apesar de algumas

empresas já atuarem no mercado internacional há mais de vinte anos. O SINDVEL, nos

últimos anos, tem concentrado seus esforços em missões, feiras, certificação e homologação

de produtos, para os mercados internacionais, principalmente na América do Norte, Ásia e

América Latina. Segundo o representante da E17, “[...] a nossa empresa possui site trilíngue,

preparado para atender ao mercado nacional e internacional; utilizamos e-mail marketing e

telemarketing para atingir o mercado externo.”

As formas de atuação das PMEs do Vale da Eletrônica no mercado externo ocorrem

por meio de representantes/filiais ou trading, principalmente do MERCOSUL, estabelecendo

parcerias no desembaraço das negociações no exterior e importação de matéria-prima (ships)

para elaborar o produto final. De acordo com o administrador de E13, “[...] estamos adotando

as mesmas condições de multinacionais do nosso segmento: padronizando processos,

qualificando representantes locais, treinando a pós-venda, conhecendo a situação econômica

dos países-alvo, estabelecendo prioridades de investimento no exterior.”

Com referência à representatividade do Vale da Eletrônica perante os negócios da

empresa, citou-se o reconhecimento da região como polo tecnológico, pela credibilidade e

imagem. Alguns clientes chegam a conhecer o Vale e não a empresa na qual se está fazendo

negócio. Além do marketing, trata-se de uma região estrategicamente localizada pela

proximidade de São Paulo, Rio de Janeiro, Belo Horizonte, as três principais capitais do

Sudeste do país. O Vale da Eletrônica representa ainda a base de mão-de-obra especializada

por abrigar a primeira escola de eletroeletrônica da América Latina (ETE), mantendo até hoje

um ensino diferenciado na formação e capacitação do pessoal, além das faculdades FAI e

INATEL. Para o empresário da E3, “[...] ao falar em eletroeletrônica, fala-se do Vale da

Eletrônica, portanto a região representa credibilidade para as empresas que aqui residem.”

102

O processo de internacionalização do Vale da Eletrônica é algo recente, conforme

demonstrado no Gráfico 5. Oitenta e oito por cento das empresas obtiveram sua experiência

internacional há menos de dez anos, à exceção da E5, que está no mercado internacional

desde 1985, e a E15, que, por inviabilidade financeira, segundo sua sócia-diretora, não está

ativamente no mercado internacional e, por esse motivo, não está representada neste gráfico.

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

GRÁFICO 5: Ano de início das exportações de cada empresa entrevistada Fonte: Dados da pesquisa.

Para algumas empresas, a participação do Núcleo de Exportação, programa promovido

pelo SINDVEL, com o apoio do Governo de Minas, APEX, SEBRAE, IEL, caracteriza o

início do processo de internacionalização, cujo investimento está na casa dos R$ 500,00

(quinhentos reais) mensais por empresa, valor base de setembro de 2008. Os benefícios

proporcionados a esse grupo de exportação variam desde treinamentos, homologação de

produtos, participação em feiras, missões internacionais, rodadas de negócios, entre outros. O

investimento é bem aceito pelos empresários, conforme afirmação do representante da E4:

“[...] a nossa empresa não tinha um departamento de comércio exterior até 2007. [...] a partir de então nos preparamos e nos profissionalizamos para a conquista de novos distribuidores como o recente projeto de Angola e fortalecimento dos outros sete pontos já atuantes na empresa, graças ao investimento acessível do núcleo de exportação [...].”

103

Diante das propostas de internacionalização do Vale da Eletrônica, as PMEs

apresentam-se participativas, interessadas e apoiando os projetos apresentados pela

governança do APL. Segundo o diretor da E7, “[...] estamos 100% envolvidos.” Ou ainda o

representante da E1, “[...] nós estamos sempre abertos às propostas de internacionalização,

participando ativamente dos eventos e das feiras propostos pelo SINDVEL.”

Embora haja reconhecimento das PMEs diante do trabalho desempenhado pelo

SINDVEL sobre o Núcleo de Exportação, algumas empresas se dizem impossibilitadas de

participarem do programa por considerarem alto investimento mensal para a pequena

empresa. Outras identificam um mercado nacional a ser trabalhado antes de internacionalizar:

Para E9:

“[...] ainda não estamos ativamente no mercado externo, iniciamos nossa participação no núcleo de exportação organizado pelo SINDVEL, mas desligamos do programa por opção estratégica de concentrar na demanda do mercado interno que ainda está bastante aquecido.”

No aspecto dificuldades enfrentadas na busca de novos mercados, o idioma, a cultura

(distância psíquica), pessoal capacitado de comércio exterior e conhecimento da burocracia do

mercado externo foram as dificuldades mais citadas pelos entrevistados. Outra dificuldade

técnica é a falta de normas de certificação, o que no Brasil não é obrigatório para alguns

produtos fabricados no Vale, mas, para exportar, é exigido pelo consumidor final que deseja

efetuar seu investimento em produtos de qualidade devidamente certificados. No quesito

venda de produtos, apontou-se uma concorrência asiática como barreira impeditiva para a

exportação de algumas empresas devido ao baixo custo dos produtos chineses.

Quanto à cooperação e às ações conjuntas, as avaliações foram unânimes e positivas,

entendendo-se que a união de interesses das empresas com o mesmo propósito forma um

aglomerado colaborativo reduzindo custos e proporcionando resultados financeiros

satisfatórios às PMEs. Para o administrador da E13, “[...] a união é maior que a soma das

forças das PMEs. É a sinergia.”

Percebe-se que as empresas do Vale da Eletrônica estão descobrindo novas

oportunidades de negócios no mercado externo, entretanto não possuem a estrutura adequada

para tamanho investimento. São muitas as deficiências que variam, desde ausência de

104

conhecimentos em comércio exterior à certificação dos produtos aos padrões internacionais.

O Quadro 15 ilustra sinteticamente estas evidências identificadas sobre a internacionalização

do Vale da Eletrônica.

QUADRO 15 Síntese de evidências sobre aspecto de internacionalização do Vale da Eletrônica

Variáveis de Verificação Evidências

Distância Psíquica (Foreing Learning)

“Desde 2006 nossa empresa vem adequando os seus produtos no mercado externo. [...] Nossos produtos vêm sendo homologados, se enquadrando às normas técnicas de cada país. Já atuamos no México, Costa Rica e Peru, onde nossos produtos já possuem manuais e softwares traduzidos para a língua local, adequados às normas legais de aduana como etiquetas e demais exigências. [...] A preocupação é reduzir a diferença cultural de comunicação entre os países.” (E1)

Modos de Entrada no

Mercado Externo

“Em cada país, procuramos alguém que nos dê o suporte local [...], ou seja, um representante que faça o contato de vendas, pós-vendas e busca de novos clientes [...].” (E7)

Abordagens de

internacionalização

“A E5 é a primeira multinacional do sul de Minas, com a nossa filial nos Estados Unidos. Embora o processo de internacionalização tenha sido de forma gradativa e iniciado em 1985 com base nas necessidades dos países da América do Sul reconhecendo nossos produtos com melhor tecnologia e mais barato que os produtos americanos [...].” (E5)

Conhecimento e Comprometimento

“[...] para a pequena empresa, o Vale da Eletrônica, através da comissão exportadora (Núcleo de Exportação), proporciona a redução de custo na exportação de nossos produtos, promovendo conhecimento das PMEs sobre o mercado externo e alimentando o comprometimento entre as empresas, o que sozinho seria inviável a internacionalização para empresas de pequeno porte como as empresas do Vale [...].” (E12)

Alianças e cooperação para

a internacionalização

“[...] a cooperação e ações conjuntas com outros parceiros fortalece, concretiza e reduz custo na internacionalização das PMEs. [...] Entre prospectar o mercado sozinho e ter uma rede de cooperação para aumentar o potencial da minha empresa no mercado externo, os resultados são absurdamente diferentes [...].” (E16)

Fonte: Dados da pesquisa.

Nesse contexto identificou-se o interesse das PMEs em se tornarem

internacionalmente reconhecidas e a busca de caminhos alternativos para alcançar esse

objetivo. Essa opção estratégica, identificada como cooperação para a internacionalização das

empresas do Vale, será apresentada e discutida no próximo item, de modo que se

compreendam as oportunidades de crescimento coletivo.

105

4.6 Estratégias de cooperação para a internacionalização das PMEs do Vale

As contribuições do Vale da Eletrônica na internacionalização das PMEs destacadas

pelos empresários entrevistados são primeiramente o núcleo de exportação e suas ações

intrínsecas, proporcionando condições ao empreendedor de acessar o mercado externo e

efetivar vendas internacionais. Em seguida destaca-se a imagem do Vale, a credibilidade do

produto por ser um polo tecnológico, a constante busca de novos contatos no exterior através

das missões do SINDVEL, o projeto comprador e, o mais recente PSI, mão-de-obra

especializada, redução de custos de produção (APL) e a entrada em novos mercados. Para o

empresário da E5, “[...] o Vale da Eletrônica não chega a ser o Vale do Silício americano, mas

é reconhecido mundialmente.”

Percebeu-se a governança do Vale articulando constantes encontros internacionais,

levando os produtos do APL para o exterior e trazendo potenciais clientes para o Vale

conforme depoimento do representante da E12: “[...] o Vale da Eletrônica é muito importante

na concretização dos negócios da nossa empresa.”

No aspecto projetos de atuação do Vale em novos mercados, destaca-se a abertura de

escritórios em Hong Kong para compra de matéria-prima, Chile, Argentina, Colômbia,

Venezuela, Uruguai, México, Estados Unidos, Turquia, África do Sul para promover os

produtos do Vale no mundo. Segundo depoimento da E14, “[...] o Vale tem proporcionado

aos associados a participação em feiras no exterior e feiras no Brasil de âmbito internacional

no caso da FIVEL (Feira Internacional do Vale da Eletrônica), e contato direto com os órgãos

comerciais de outros países, como, por exemplo, negociações com a África do Sul que tem

uma boa repercussão nos negócios da empresa [...].”

Para os entrevistados, a contribuição da governança do Vale no levantamento de

recursos para expor em feiras, as missões no exterior, como na China, a busca de novas

tecnologias, as rodadas de negócios internacionais e o conceito colaborativo facilitam de um

modo geral, os novos negócios. São os novos projetos de vendas do Vale da Eletrônica.

A conquista do polo no mercado externo está pautada na atuação de grandes empresas

como a E5, que possui escritório no exterior, além de as demais empresas estarem presentes

em diversos países, como USA, México, África do Sul. Para o gestor da E9, “[...] a principal

conquista do Vale é a credibilidade, pois está se tornando mundialmente conhecida, como

polo de inovação tecnológica, capacidade de produção e desenvolvimento.” Ratificando, o

106

administrador da E17, afirma: “[...] ao falar do segmento de radiodifusão, lembra-se do Vale

da Eletrônica, a maior conquista é a referência nacional e internacional em eletrônica.”

Percebe-se ainda que a região apresentou um aumento de seu faturamento interno,

segundo dados secundários do SEBRAE (2008), conquistando a certificação e o

reconhecimento nacional pela revista Exame como as melhores empresas para se trabalhar em

2006/2007, concretizou pavilhões brasileiros em Las Vegas, favorecendo o reconhecimento

estrangeiro e facilitando os negócios internacionais, selecionou potenciais clientes no mercado

externo, entre outras conquistas apontadas pelos entrevistados. Para o administrador da E13,

“[...] nós iniciamos a internacionalização em 2008. As empresas que já internacionalizam há

mais de um ano, já colhem os frutos da internacionalização, nós provavelmente teremos nosso

retorno em 2009 [...].”

A padronização de processos, oferecendo produtos diferenciados com qualidade,

suporte no pós venda, treinamento de vendas, através das ações do SINDVEL, são

diferenciais para a capacitação de modo a possibilitar o trabalho de exportação das PMEs do

Vale. Quanto à forma de atuação do Vale da Eletrônica no mercado externo, identificou-se (a)

as feiras e os eventos internacionais, (b) a presença de agentes representantes no exterior, (c) o

aprendizado para exportação e a promoção das empresas associadas ao SINDVEL, na

conquista de novos mercados.

Por envolver o reconhecimento da colaboração de outras empresas, o aprendizado foi

um tema polêmico, entretanto, 88% dos entrevistados admitiram ter adquirido: (a) o know-

how das empresas mais experientes no mercado externo; (b) a facilidade de contato para troca

de informações; (c) os dados sobre oportunidade de negócios; conhecimento sobre tendências

de mercado; (d) as novas tecnologias; (e) as ações empresariais; (f) o conhecimento

comercial; (g) o bom relacionamento com as demais empresas; (h) a troca de informações

operacionais; (i) a interação com as empresas mais experientes em busca de aprendizado; (j) o

conhecimento tecnológico e (k) os conhecimentos burocráticos. Não existe formalidade para

esse intercâmbio de conhecimento, as pessoas utilizam-se da informalidade de um cafezinho

ou de um almoço para interagirem.

“[...] o aprendizado se dá das mais diversas formas [...] a cooperação entre as empresas do Vale é muito forte, desde assunto comercial à forma de lidar na produção, teste de equipamentos, interação entre as empresas é muito grande e bastante positiva. Esse processo colaborativo está associado à forma inicial da maioria das empresas em incubadoras (Empresário da E6).”

107

O compartilhamento de experiências não leva em consideração que as empresas são

concorrentes entre si. O importante é interagir, segundo os entrevistados. São parcerias em

treinamentos, troca de experiências em feiras internacionais, análise de abordagens do cliente

internacional, aprendizado entre firmas de portes diferenciados.

As iniciativas conjuntas de internacionalização foram apontadas como satisfatórias e

caracterizadas em: feiras, exposições, missões, treinamento, projeto comprador e o PSI. O

núcleo de exportação foi uma importante ação conjunta, na opinião dos entrevistados, pois

expõe os produtos do Vale no exterior. Outra iniciativa positiva identificada foi a união das

empresas para a certificação da ISO 9001, em que, na redução de custos, um grupo de

empresas obteve a certificação em conjunto, proporcionando condições de vendas no mercado

externo.

Quanto à questão localização, 94% das empresas desacreditam de que teriam o mesmo

resultado caso não estivessem localizadas no Vale. Isto devido aos incentivos do governo, ao

apoio e à capacitação de técnicos proporcionados pela ETE e INATEL, pela facilidade de

mão-de-obra, de parcerias, de pessoal qualificado, de melhoria de produto e pelo apoio da

governança do Vale, principalmente do SINDVEL. Para E13, “[...] fora do Vale da Eletrônica

nossa estrutura poderia ser bem maior, inviabilizando o negócio.”

No processo de internacionalização, os entrevistados reconhecem o pouco

envolvimento das empresas nas propostas disponíveis. Segundo depoimento do representante

da E4 “[...] as empresas deveriam ser mais unidas para mostrar para o mundo o que é o Vale

da Eletrônica e divulgar o APL.” Entretanto apontam deficiências que, se ajustadas,

contribuiriam para o resultado do Vale, tais como: (a) a falta de mão-de-obra especializada em

comércio exterior; (b) a ausência de escritórios de logística e transportadora na região; (c) a

inexistência de aduanas na região do Vale da Eletrônica. Dentre as melhorias propostas pelos

gestores entrevistados, destacam-se (a) a presença de um responsável dentro do SINDVEL

prospectando mercado externo; (b) o aumento da frequência de eventos no exterior; (c) a

melhoria da divulgação das missões e dos objetivos do Vale; (d) o aproveitamento das

missões internacionais para fazer novos negócios e não apenas ir para uma única exposição;

(e) o maior reconhecimento do polo e o apoio do Governo Federal; (f) a melhoria da estrutura

da cidade; (g) o aumento das compras de componentes importados em conjunto; (h) a

melhoria da qualidade, padronização do produto; e (i) a maior divulgação dos projetos de

internacionalização do Vale da Eletrônica.

Em se tratando das dificuldades de internacionalização das PMEs inseridas no Vale da

Eletrônica, o porte da empresa foi apontado por 53% dos entrevistados. A explicação se dá

108

pela característica de a pequena empresa ter dificuldades em concorrer ao mercado

globalizado isoladamente. Essa percepção de individualidade dos negócios tem sido

trabalhada e, por esse motivo, as PMEs de Santa Rita do Sapucaí constituem o que se chama

de Vale da Eletrônica. Segundo a E3, “[...] hoje somos, no Brasil, a segunda maior empresa

no segmento porteiros eletrônicos, rádio receptor e transmissor e central de comando do

motor, graças ao comprometimento do nosso pessoal e às condições disponibilizadas pela

governança do Vale da Eletrônica.”

Os demais entrevistados definiram outras questões: (a) o tempo para se adequar no

exterior, ter o time; (b) a homologação dos produtos para venda internacional, uma vez que

para o segmento de alarmes, por exemplo, não é exigida a certificação no Brasil, e ainda por

representar alto custo para o pequeno empreendedor; (c) a questão cultural, distância psíquica,

é uma dificuldade no mercado externo; (d) o marketing de exportação do governo federal para

produtos de tecnologia e de eletroeletrônica poderia ser aprimorado, levando em consideração

que o Brasil é conhecido como exportador de produtos agrícolas e tecnologia de combustível;

(e) um porto seco próximo de Santa Rita poderia agilizar as negociações e a logística

internacional; (d) a comprovação da capacidade da pequena empresa em fabricar

eletroeletrônicos com qualidade; (e) o desconhecimento e o despreparo das PMEs em

exportação: não existe empresa de comércio exterior em Santa Rita do Sapucaí que preste

serviço aduaneiro ao Vale; e (f) a aceitação do produto no exterior, adequando-se às normas e

exigências internacionais de qualificação.

Para alguns empreendedores, de acordo com o gestor da E16, “[...] só se tem preço

bom se produzir bastante, só produz bastante se vender muito, só vende muito se for barato.”

Ou ainda para o administrador da E6,

“[...] não destacaria dificuldades, exceto a estrutura da cidade. Entretanto Santa Rita está em uma posição bastante estratégica, no centro, levando em consideração o eixo Rio, São Paulo, Campinas, Belo Horizonte. Temos um porto seco em Varginha – MG, que está a uma hora daqui, isto facilita o processo de negociações e desembaraços, [...] estamos mais próximos do aeroporto de Guarulhos do que muitas cidades da grande SP.”

Quanto às sugestões para aumentar o nível de internacionalização e desenvolvimento

do Vale, os entrevistados percebem que há muito trabalho a ser aprimorado, destacando o

investimento em inovação: (a) treinar e capacitar pessoal na área de comércio exterior; (b)

109

aumentar a participação em projetos internacionais; (c) investir no marketing da região,

reforçando a marca do Vale da Eletrônica por ser uma região multissetorial que alcança

mercados diversificados do setor de eletroeletrônicos; (d) investir frequentemente na

certificação dos produtos; (e) buscar mais missões por ser a forma de retorno imediato ao

mostrar no exterior produtos do Vale; (f) unificar a linguagem do Vale da Eletrônica no

exterior, divulgando o Vale como polo de inovação tecnológica em eletroeletrônica, unindo as

empresas para maior reconhecimento do polo; (g) promover pesquisas internacionais de

produtos, tendências de mercado externo, mapeando as necessidades e objetivos; (h) melhorar

a estrutura da cidade, ruas, restaurantes, para recebimento de compradores internacionais e

sediar eventos como feiras internacionais e rodadas de negócios; (i) identificar pontos de

vendas internacionais através de pesquisadores comuns às empresas do Vale; (j) adequar e

proporcionar acesso a projetos de internacionalização para as empresas menores; (k)

visualizar mais amplamente o mercado fora da cidade de Santa Rita e não depender, na

maioria das negociações, das maiores empresas de Santa Rita; (l) promover treinamento em

idiomas; e (m) adequar e aprimorar os produtos para certificação (Programa Brasileiro de

Avaliação de Conformidade - PBAC).

Em Santa Rita, alguns projetos de cooperação foram destacados pelos entrevistados

caracterizando-os fundamentais para a internacionalização dos produtos do Vale da

Eletrônica.

Primeiramente, a certificação de qualidade dos produtos eletroeletrônicos é um

exemplo desse processo. Os empresários sentiram-se pressionados a manter o padrão e a

qualidade dos produtos exigidos pelo mercado internacional, entretanto, isoladamente, era um

processo inviável para a PME visto ter alto investimento. A solução encontrada pelos

integrantes do Vale da Eletrônica fora montar um grupo de produtos preparados para o

mercado, independente da fábrica de origem, e, com os custos divididos, certificaram os

produtos em grande escala. Pode-se dizer que a certificação ISO 9001 veio através da união

de interesses em qualificar os produtos do Vale, independente da empresa que fabricou, com o

objetivo de exportar.

Em segundo lugar, está o projeto de capacitação de pessoas para os processos

aduaneiros. A princípio, empresários e colaboradores interessados em adquirir formação em

comércio exterior montaram uma turma de estudos particular para melhor compreender os

trâmites aduaneiros. A ideia foi aceita com tanto sucesso que a FAI implementou um curso de

comércio exterior, em que a primeira turma se formará em 2011. Tal atitude de capacitação

110

promoveu o conhecimento em conjunto sobre normas e leis internacionais, reduzindo dúvidas

de ordem burocrática para exportação dos produtos do Vale.

O terceiro projeto de cooperação para internacionalização, identificado no Vale da

Eletrônica, foi a complementaridade na produção. Percebeu-se que, em alguns casos, cada

empresa desenvolve uma parte do produto que em parceria formam o produto final. Algumas

empresas no Vale utilizam essa estratégia para monitorar a produção, utilizando apenas a

inteligência do negócio, ou seja, a empresa cria o produto, estabelece parcerias com outras

empresas que produzirão as peças componentes desse produto, outra empresa monta e retorna

para empresa de origem da criação do produto, que o comercializa. Caracteriza-se ganho

relacional à medida que os elos de produção são fundamentais para a fabricação do produto

final. Se uma firma falhar, compromete o desempenho das demais.

Em quarto lugar, a FIVEL (feira internacional do Vale da Eletrônica), a FIEE (feira

internacional de eletro eletrônica), a ISC West (international security conference e

exposition), a NAB Show e a Mediatech são eventos internacionais realizados ou divulgados

pela governança do Vale da Eletrônica. Tais eventos proporcionam ao empresariado do Vale

oportunidades de negócios dificilmente alcançados isoladamente devido ao alto custo de

participação. Assim, o SINDVEL trata de pesquisar eventos e feiras mundiais e promove

condições para que a PME possa participar desses encontros através de exposição em stands,

visitando e captando as novidades do mercado de eletroeletrônico, negociando matéria-prima

de custo e qualidade diferenciados, entre outros. Os ganhos relacionais variam de divisão de

custos à troca de experiências e conhecimentos conforme apontado no Quadro 16.

111

QUADRO 16 Síntese de evidências das variáveis das estratégias de cooperação para a internacionalização das PMEs

Variáveis de Verificação Evidências

Modos de entrada no mercado externo através de estratégias colaborativas

“[...] o Vale da Eletrônica é conhecido como o Vale do Silício Brasileiro, o que contribui para credibilidade e reconhecimento da nossa empresa no mercado externo.” (E10)

Contribuições e dificuldades da cooperação para a internacionalização

“Apoio de estrutura e inteligência corporativa para a exportação são diferenciais apresentados pela governança do Vale [...].” (E9)

Globalização e abertura de mercado

“A nossa empresa está no mercado externo muito antes de se formar o Vale da Eletrônica. [...] Isto porque percebemos o potencial de vendas associado à nossa capacidade produtiva. Atualmente apoiamos, incentivamos e participamos dos projetos de internacionalização do Vale. “(E5)

Conquistas internacionais da PME através da cooperação

“[...] teoricamente eu não participo ainda, mas conheço o trabalho do SINDVEL em missões, rodadas de negócios fora do país, compras conjuntas, forte atuação colaborativa entre as empresas do núcleo de exportação.” (E15)

Aprendizado cooperativo para internacionalizar

“Por ser uma cidade pequena [...] todos os empresários se conhecem e trocam experiências entre si de nível técnico, inovação, fornecedores, burocracia, entre outros.” (E4)

Benefícios da sinergia

“Por ser uma empresa de pequeno porte, temos uma dificuldade de homologar nossos produtos isoladamente. Para vendermos para a Europa, é exigida a certificação CE (European Certification), unimos os produtos em busca do único objetivo que é a certificação, com isso ganhamos credibilidade frente à empresa certificadora e dividimos custos, pois a homologação dos produtos é um custo muito alto para a pequena empresa [...].” (E3)

Fonte: Dados da pesquisa.

Ao final da “degravação” e análise das entrevistas, identificou-se um grupo de

empresas que amadureceu sua posição organizacional no mercado, especificamente a partir de

2002, com a chegada do incentivo do Governo de Minas no APL. A satisfação de bons

resultados é notoriamente percebida nos depoimentos dos empresários, reconhecendo que

dificilmente haveria os mesmos resultados se não fosse a região do Vale da Eletrônica.

4.7 Percepção do ambiente institucional do Vale sobre as estratégias de cooperação para

a internacionalização

Inicialmente cada instituição possui uma percepção diferenciada do Vale da

Eletrônica, com motivos de interesses diferenciados. Segundo o vice-presidente do

SINDVEL, a demanda das PMEs no aspecto administrativo-organizacional tem despertado o

interesse do até então sindicato patronal em prestar serviços de qualificação de produto,

112

treinamento em finanças e recursos humanos, orientações para a obtenção de certificações,

tais como ISO 9001, certificação ambiental, entre outros. O Governo de Minas, com uma

visão inovadora proposta pelo atual Governador Aécio Neves, escolheu quatro setores para o

desenvolvimento estratégico e internacionalização de seus produtos - Bicombustível,

Biotecnologia, Software e Eletroeletrônica. Acoplado a esse interesse, o SEBRAE busca a

motivação em trabalhar em uma região de sucesso como o Vale da Eletrônica, estabelecendo

prioridades de estruturação.

Em se tratando de cooperação e competição, percebe-se uma forte influência do

espírito cooperativo, em que a conectividade, os objetivos comuns e a governança

caracterizam o aglomerado do Vale da Eletrônica. Para o representante do SINDVEL, essa

proximidade das PMEs está relacionada com o ambiente de nascimento do Vale,

principalmente entre as instituições de ensino de Santa Rita do Sapucaí, representadas pelas

incubadoras e as PMEs. Destaca ainda que, em um ambiente concentrado em eletroeletrônica,

existem produtos similares em alguns setores como o de segurança eletrônica, havendo assim

a competição. Mas trata-se de uma competição saudável e respeitosa segundo o representante

legal do SINDVEL.

De modo geral, percebe-se que há colaboração entre as empresas, em que os produtos

são complementares, daí a cooperação. Relações de cooperação entre as empresas superam as

relações de boa vizinhança. Quando uma empresa precisa de um determinado material ou

produto e não tem tempo hábil para fabricar, busca-o na empresa vizinha, relata o

representante do SEBRAE. Assim é importante que as empresas mantenham um nível de

qualidade de produto similar para que tenham padrão na negociação e nas trocas de

mercadorias.

Quando o assunto é competição, considera-se saudável. Segundo o representante do

SEBRAE, as empresas concorrentes do Vale da Eletrônica são leais, falta apenas organizar o

espírito de cooperação unificando os três pilares de interesses: o setor privado ou as PMEs, o

setor público e o setor acadêmico, elegendo um representante de polo tecnológico que fique

envolvido em tempo integral para o Vale da Eletrônica.

“Um conselho que seja responsável pelo polo tecnológico sem interesses particulares e que defendam o interesse do Vale da Eletrônica (público/privado/acadêmico), divulgando o Vale como polo tecnológico promissor, rico em mão-de-obra capacitada e estratégica localização de vendas poderia ser um passo à frente das conquistas atuais” (Consultor do Instituto de Planejamento de Projetos, INATEL, 2008).”

113

Cada instituição possui uma gama de projetos de parceria em desenvolvimento no

Vale da Eletrônica, voltados para a profissionalização do capital humano, qualificação e

homologação dos produtos, capacitação administrativa, contatos com exterior, enfim, projetos

associados à troca de experiência entre as PMEs do Vale e à capacitação para entrada no

mercado externo. Percebe-se que as instituições estão em sintonia com os objetivos do Vale

da Eletrônica devido à concretização das ações, presenciadas pela pesquisadora, como feiras

de internacionalização, rodadas de negócios, certificações e padronização de produtos.

O vice-presidente do SINDVEL relata que o sindicato está envolvido com o Vale da

Eletrônica, principalmente através do Programa Integrado e a Associação Comercial. O

Governo de Minas apóia a internacionalização das PMEs de Santa Rita do Sapucaí através da

implantação e operacionalização do birô de informações, da articulação do polo de

eletroeletrônica, facilitando a homologação de produtos, o desenvolvimento e capacitação de

fornecedores, a gestão de empresas em comunicação e marketing do APL, a ação e

operacionalização do design house (projeto de inovação tecnológica de fabricação de ships), a

consolidação do centro de referência do software embarcado (software para agregar

funcionalidades a aparelhos eletroeletrônicos melhorando tecnicamente) e o programa de

conformidade dos produtos.

Embora existam casos no Vale de PMEs que já nascem exportando, o processo de

internacionalização do Vale da Eletrônica em sua maioria caracteriza-se por um processo

gradual em que se trabalha, inicialmente, a cultura exportadora do empreendedor, desde

treinamento, capacitação e, posteriormente, a colocação de seu produto no mercado externo.

A governança do Vale da Eletrônica procura desenvolver a cultura internacionalizada para a

PME e não permite que a empresa exporte por um oportunismo de sobra de estoque do

mercado nacional e sim trabalha o mercado internacional com seriedade por estar

representando o país no mercado externo, relata o Assessor do APL do Vale na SECTES.

Essa preocupação do Vale em formar a cultura exportadora na empresa para depois

internacionalizar gera um trabalho mais complexo no âmbito da comunicação em massa, da

gestão de desenvolvimento (comércio exterior), da certificação de produtos. A implantação do

birô de informação para internacionalização caracteriza-se pela criação de cinco escritórios

suportes no exterior, denominados escritórios de inteligência, faz parte do projeto estruturador

de Minas Gerais, promovido pelo Governo, contando com a participação das cidades de

Montevidéu no Uruguai, de Santiago no Chile, da Cidade do México, de San Jose na

Califórnia e da Hong Kong na China.

114

Embora tenha ainda alguns ajustes de projeto a ser feito no Vale da Eletrônica, a

região tem cumprido com as metas de faturamento estabelecidas, geração de emprego, renda,

participação no mercado estrangeiro, renovação de contratos e incorporação de novas

empresas associadas ao grupo. De acordo com os dados secundários disponibilizados pelo

SINDVEL, em 2007 a meta de faturamento com a exportação do Vale da Eletrônica era de

R$ 1,5 bilhão e as empresas alcancaram aproximadamente R$ 3,8 bilhões. Em três anos, o

Vale da Eletrônica conquistou muitos benefícios que foram apurados no resultado do GEOR

2007, apontando a participação de 30 das 132 empresas do Vale que já exportam.

No aspecto conhecimento, o representante do SINDVEL aponta um trabalho de

lançamento, venda lapidação e realização da ideia para o associado. É um ciclo para

desenvolver e capacitar as empresas estrategicamente para as missões internacionais, a

entrada em novos mercados, a capacitação de pessoal e produtos qualificados, a estrutura

disponibilizada ao empreendedor que potencializa o conceito de internacionalização e

capacitação exportadora do Vale. Já o Governo de Minas não participa diretamente na

internacionalização das empresas, mas sim no apoio diplomático, nas negociações oficiais

junto a embaixadas, articulando essas instituições a fim de trazer benefícios às PMEs do Vale,

o que isoladamente seria inviável (SECTES, 2008).

A proposta de melhoria na contribuição para o processo de internacionalização do

Vale da Eletrônica está, segundo os entrevistados, voltada para: a capacitação dos

empresários em comércio exterior com a parceria da FAI; o entendimento da missão do APL

e a busca de formação do empreendedor para internacionalizar e não apenas colocando seus

produtos no mercado externo; a criação de um núcleo de exportação dentro do SEBRAE para

melhor atender às empresas do Vale da Eletrônica, pois este trabalho está nas mãos da APEX

( cujo representante sedia-se em Brasília e não em Santa Rita); e aprimoramento, incentivo e

lançamento de cursos em incubadoras de PMEs.

Para a SECTES, a heterogeneidade de maturidade das empresas, em alguns casos,

retarda o processo de internacionalização da região, devido à preocupação da pequena

empresa em se estruturar primeiro para depois iniciar a internacionalização. Esse estágio das

PMEs gera, em algumas situações, insegurança e aversão ao risco por estarem trabalhando em

um novo mercado. Outro aspecto detectado pelos entrevistados é a falta de uniformidade ou

padronização dos produtos no ato da exportação. Essa deficiência está sendo trabalhada

através do programa de certificação e homologação dos produtos para a internacionalização.

As propostas e as sugestões dos entrevistados para aumentar o nível de

internacionalização e desenvolvimento do Vale da Eletrônica estão voltadas para a

115

inteligência do negócio, ou seja, ensinar o empresário a trabalhar com a informação

aumentando a eficiência do empreendimento. Sugeriu-se ainda: (a) uma logística diferenciada

para o sul de Minas, por ser uma região em destaque em inovação tecnológica e na economia

do Estado; (b) um aeroporto, facilitando o acesso aos visitantes internacionais; (c) um porto

seco, para desembaraços aduaneiros e agilidade nas exportações; (d) a conscientização do

empresariado santarritense, sobre o know-how de exportação. Tais propostas, segundo o

representante do Governo de Minas, estão além da alçada da SECTES, mas poderia ser um

trabalho unificando os três poderes - público, privado e acadêmico - da região para alcançar

tais benefícios.

Finalizando o capítulo 4, os resultados do estudo de caso do Vale da Eletrônica, será

trabalhado no próximo item um resumo das principais ideias pesquisadas associadas aos

elementos teóricos propostos para esta dissertação.

4.8 Síntese das evidências identificadas no Vale da Eletrônica

O presente trabalho buscou, a cada item, sintetizar informações tornando-as

transparentes e de fácil interpretação por parte de leitor. Seguindo esta estrutura, finalizar-se-á

o capitulo 4 com uma síntese das evidências identificadas no Vale da Eletrônica desde a

cooperação, passando pela internacionalização e finalizando com as estratégias de cooperação

para a internacionalização conforme ilustrado no Quadro 17.

Todos os elementos destacados no Quadro abaixo, cooperação, internacionalização e

estratégias de cooperação para a internacionalização, seguem a estrutura proposta no

referencial teórico deste trabalho. As variáveis de verificação dizem respeito aos assuntos de

maior evidência identificados no Vale da Eletrônica, traduzidas na coluna de principais

características.

A síntese das evidências identificadas no Vale da Eletrônica representa o arremate

final dos assuntos abortados nesta dissertação alinhados com as características detectadas no

estudo de caso do Vale. A responsabilidade em manter a coerência lógica dos assuntos fez

com que fosse destacado quatro variáveis de verificação empírica para cada elemento teórico:

cooperação, internacionalização e estratégias de cooperação para a internacionalização.

116

QUADRO 17 Síntese das evidências identificadas no Vale da Eletrônica

Elementos Variáveis de verificação Principais características

Cooperação

Motivações Divisão de custos; aproximação com o mercado externo; aumento de faturamento para a PME;

Governança SINDVEL, SECTES e INATEL;

Dificuldades Imaturidade empresarial da visão de futuro do APL; cultura (resistência ao novo);

Ganhos relacionais Interação; conquista de objetivos comuns; parcerias; exportação; homologação de produtos (ISO 9001);

Internacionalização

Distância psíquica Idioma, cultura, desconhecimento de comércio exterior;

Estratégias de internacionalização

Núcleos de exportação, feiras internacionais e projetos compradores e vendedores;

Abordagens Ambas, Upssala/Nórdica e Born globals;

Dificuldades Em sua maioria, falta de certificação de qualidade e padronização dos produtos eletroeletrônicos no caso brasileiro;

Estratégias de cooperação para a internacionalização

Principais estratégias Encontros internacionais, abertura de birôs de inteligência no exterior, compra de matéria prima importada;

Governança Tripartição de poderes: público, privado e acadêmico (network adminsitrative organization);

Dificuldades Logística internacional (porto seco); despreparo da PME para exportação;

Resultado

Homologação e certificação dos produtos eletroeletrônicos através da cooperação; projeto de capacitação de pessoas para processos aduaneiros; projeto complementaridade na produção.

Fonte: Elaborado pela autora

A análise conjunta dos resultados conduzida neste capítulo 4 ajudou a confrontar as

principais evidências em cada um dos elementos pesquisados. Tal dimensão de análise

permitiu uma síntese dos resultados que serão retomados no próximo capítulo para o

delineamento das implicações e posteriormente das conclusões da pesquisa.

117

5 IMPLICAÇÕES DA PESQUISA

Neste capítulo buscar-se-á o alinhamento dos dados empíricos da pesquisa de campo

aos objetivos deste estudo previamente definidos bem como aos conceitos e aos autores

pesquisados. Dessa forma, apresentar-se-á, inicialmente, as estratégias de cooperação para a

internacionalização do Vale; seguindo para o processo de governança da cooperação com as

principais contribuições e dificuldades da estratégia de cooperação entre organizações para a

internacionalização de PMEs; e finalizando com as ações em caráter sugestivo para melhoria

da performance da internacionalização por meio da estratégia de cooperação

interorganizacional

5.1 Estratégias de cooperação para a internacionalização no Vale da Eletrônica

De acordo com as orientações de Fernandez e Noel (1994 apud FENSTERSEIFER;

VIEIRA, 2002) em seu estudo sobre as opções estratégicas das empresas locais diante da

globalização da atividade produtiva, um estudo exploratório na cadeia do leite, pode-se

classificar o Vale da Eletrônica no estágio de crescimento estratégico, em que, após cada

empresa desenvolver gradualmente suas atividades e capacidade produtiva, ela busca novos

mercados através da cooperação do APL.

A competição pode colaborar com a troca de experiência e aprendizado entre as PMEs

inseridas no escopo da cooperação. Segundo Johnsen e Johnsen (1999), através da simulação

de ambientes, desenvolvem-se condições para a entrada em novos mercados internacionais,

conhecendo a amplitude de recursos, criando valor e adquirindo experiência para melhor

estruturar a cooperação no escopo do planejamento e estratégia.

Os aglomerados cooperativos, quando concorrentes entre si devido à similaridade de

produtos fabricados em empresas diferentes, podem se fortalecer com a troca de experiência e

aprendizado técnico, desde que estejam lotados em regiões geográficas diferentes (AMATO

NETO, 2005). Assim, o Vale da Eletrônica, fabricante de produtos complementares, compõe-

se de um concentrado de conhecimento técnico em eletroeletrônica. Os produtos variam desde

segurança eletrônica domiciliar a broadcast, transmissores de TV e microondas.

118

Considerando-se os modos de entrada no mercado externo propostos por Seppo

(2007), percebeu-se as três formas no Vale da Eletrônica: o primeiro modo, a empresa

gestora, no caso o SINDVEL, vai até o mercado externo e estabelece parcerias, os projetos

compradores, em que a governança do Vale propõe rodadas de negócios em países

interessados nos produtos oferecidos e estabelece parceria de negócios, divulgação do polo,

entre outros; o segundo modo, o SINDVEL vai até o mercado externo e busca os demais

integrantes da rede, como missões internacionais, projetos vendedores, feiras internacionais,

dentre outros eventos; e o terceiro modo, as empresas componentes do Vale vão até o

mercado externo e trazem consigo o SINDVEL, como é o caso da E5, empresa experiente no

mercado internacional, que possui filial em mercado norte-americano.

Analisando-se o nível de internacionalização das PMEs versus o nível de cooperação

proposto por Johanson e Mattsson (1988) para o Vale da Eletrônica, percebe-se que, das

dezessete empresas visitadas, uma delas ainda não experimentou o mercado internacional, e

outra já possui experiência no mercado externo desde antes da formação do Vale, E5,

conforme ilustrado no Gráfico 6. Onze das dezessete PMEs, ou seja, 64,7% das empresas,

iniciaram seu processo de internacionalização entre 1998 a 2008, após a formação do Vale, e

as outras quatro empresas restantes, E2, E3, E6 e E12, possuem aproximadamente uma

década de experiência internacional.

Pode-se considerar que as relações de cooperação fomentaram o interesse das PMEs

na entrada de novos mercados. Assim, estreitando-se relacionamentos internacionais oficiais

reforçados pelo Governo Estadual, viabilizando-se rodadas de negócios e missões em outros

países por meio do SINDVEL, participando-se do projeto GEOR na busca de novos mercados

através da inovação tecnológica proposta pelo SEBRAE e promovendo-se a capacitação

técnico-acadêmica através das incubadoras do INATEL, tudo isso traduz a aproximação do

público, do privado e do acadêmico para a defesa de um polo em eletroeletrônica.

Os dados contidos no Gráfico 6 foram ilustrados diante das informações detectadas em

entrevista ao Vale da Eletrônica, considerando-se que o APL de Santa Rita do Sapucaí possui

sua governança estruturada há mais de dezesseis anos e que só nos últimos cinco anos 64,7%

dessas empresas se envolveram na internacionalização de seus produtos. Os dados coletados

estão discriminados na tabela 1.

119

GRÁFICO 6: Nível de internacionalização versus relação de cooperação do Vale da Eletrônica

Fonte: Dados da pesquisa.

Considerando-se que o Vale da Eletrônica iniciou suas atividades de cooperação há

dezesseis anos, na amostra estudada identificou-se uma empresa que já mantinha contato com

o mercado externo desde 1985, ou seja, há mais de vinte e quatro anos, caracteriza-se uma

empresa de alto nível de internacionalização em uma época de baixas relações de cooperação

(E5). Em contrapartida, detectou-se uma empresa que, mesmo com o cenário de cooperação

atuante, ela possui baixo ou nenhum contato com o mercado externo (E15).

Restaram quinze empresas, das quais quatro se internacionalizaram em um período

compreendido entre 1998 a 2008, ou seja, período inicial das relações de cooperação no Vale

da Eletrônica. As onze PMEs restantes tiveram o início histórico de internacionalização

compreendido entre 2003 e 2008, já com as relações de cooperação do Vale estruturadas e

desenvolvidas.

TABELA 1 Tempo de exportação das PMEs do Vale da Eletrônica

Tempo de Internacionalização Empresas Quantidade Porcentagem

Não exporta ainda E15 1 5,9%

1 a 5 anos E1, E4, E7, E8, E9, E10, E11, E13, E14, E16 e E17

11 64,7%

6 a 10 anos E2, E3, E6 e E12 4 23,5%

11 a 15 anos - - -

16 a 20 anos - - -

Mais de 21 anos E5 1 5,9%

Total 17 100%

Fonte: Dados da pesquisa.

120

Existem duas interpretações quanto ao nível de internacionalização (JOHANSON;

VAHLNE, 1990). A primeira diz respeito ao volume de faturamento da internacionalização e

a outra está relacionada à quantidade de empresas que se internacionalizam. Interpretando os

dados coletados no Vale da Eletrônica, o faturamento das vendas no exterior, no ano base

2008, está aquém da meta prevista pelo SINDVEL, portanto os resultados precisam ser

bastante trabalhados e ajustados de modo a melhorar o lucro advindo da internacionalização.

Isso explica a condição do Vale estar em processo de estruturação, iniciando a

internacionalização de seus produtos.

Em contrapartida, a quantidade de empresas que já trabalharam, trabalham ou têm

interesse em trabalhar com a internacionalização é expressivo em relação ao número de

empresas existentes. Tal situação é comprovada com os dados da amostra pesquisada, em que

94,1% das empresas já trabalham a exportação de seus produtos. A única empresa que ainda

não se internacionalizou tem interesse em experimentar.

5.2 Processo de governança da cooperação do Vale da Eletrônica

Tanto as empresas quanto as instituições entrevistadas reconhecem a participação de

uma governança composta pelos três pilares: o público, o privado e o acadêmico. Conforme

estudos de Provan e Kenis (2003) nos modos de governança e implicações para o

gerenciamento da rede, a governança do Vale se dá através de uma entidade administrativa,

network administrative organization, conforme ilustrado na Figura 12, embora não tenha

oficialmente o registro desta instituição única representativa pelos três poderes. Trata-se,

efetivamente de uma comissão de interessados, representantes de cada poder, reunidos

periodicamente para discutir soluções ou apresentar propostas para o Vale.

Entretanto, admite-se necessitar de lapidação contínua desse “tripé relacional”, ou seja,

o empresário precisa desenvolver uma visão macro do mercado que o cerca e não apenas

focalizar seu negócio. Os setores públicos e acadêmicos devem desenvolver laços de

confiança de forma a solidificar a base da região vivenciando o verdadeiro polo tecnológico

em eletroeletrônica.

Exemplificando, o setor público, na figura do Governo de Minas e seu projeto

estruturador, visa diminuir as desigualdades regionais, levando desenvolvimento social e

geração de emprego para todas as regiões do Estado. A FINEP, a FAPEMIG e o BDMG

participam dessa governança do

e desenvolvimento de produtos.

Com referência ao clima organizacional, concorda

Baden-Fuller (1995), que dizem ser a lealdade e o respeito entre

base de sustentação organizacional

fornecer à empresa vizinha a

organizacionais.

FIGURA 12: Os três pilares da governança do Fonte: Elaborado pela autora

O setor privado tem

coordenação do Vale, viabilizando missões empresariais, rodadas de negóc

feiras e projetos compradores e ven

projeto GEOR, conquista

desenvolvimento do Vale;

internacionais, facilitando

componentes do Vale, motivo principal do envolvimento de todas as inst

foco no negócio em eletroeletrônica

Segundo dados disponibilizados pelo SEBRAE sobre o

apresentou aumento de 5,4% de produtos novos lançad

semestres de 2007 e 2008. Considerando

empresas com certificação de seus produtos na ISO 9

exportado por empresa chegou a 48,11% de aumento. Os empre

projeto reconhecem que a cooperação foi fundamental

sa governança do Vale através do incentivo financeiro em projetos de pesq

e desenvolvimento de produtos.

Com referência ao clima organizacional, concorda-se com os estudos de

que dizem ser a lealdade e o respeito entre empresas e instituições a

sustentação organizacional. No Vale, a postura do empresariado é de reciprocidade,

fornecer à empresa vizinha a confiança necessária para promover a reciprocidade

ês pilares da governança do Vale da Eletrônica

tem a participação do SINDVEL, que utiliza mecanismos de

viabilizando missões empresariais, rodadas de negóc

tos compradores e vendedores, entre outros programas;

conquistando o envolvimento do empresariado

da APEX do Brasil, na função de intermediadora de negociações

ndo os projetos para a exportação; e, por fim,

, motivo principal do envolvimento de todas as inst

eletroeletrônica.

Segundo dados disponibilizados pelo SEBRAE sobre o projeto GEOR, San

apresentou aumento de 5,4% de produtos novos lançados no mercado entre os primeiros

semestres de 2007 e 2008. Considerando-se o mesmo período de pesquisa, o número de

empresas com certificação de seus produtos na ISO 9001 obteve aumento em 22,2%. O

do por empresa chegou a 48,11% de aumento. Os empresários participantes desse

projeto reconhecem que a cooperação foi fundamental para a conquista desse resultado.

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121

através do incentivo financeiro em projetos de pesquisa

se com os estudos de Lorenzoni e

empresas e instituições a

a postura do empresariado é de reciprocidade,

reciprocidade das relações

utiliza mecanismos de

viabilizando missões empresariais, rodadas de negócios internacionais,

dedores, entre outros programas; do SEBRAE e seu

o envolvimento do empresariado santarritense no

na função de intermediadora de negociações

por fim, das empresas

, motivo principal do envolvimento de todas as instituições citadas com

projeto GEOR, Santa Rita

os no mercado entre os primeiros

o mesmo período de pesquisa, o número de

obteve aumento em 22,2%. O valor

sários participantes desse

para a conquista desse resultado.

122

As relações de cooperação são identificadas nas negociações entre firmas, e, uma vez

conquistada a confiança do parceiro, as negociações se tornaram mais amigáveis.

Confirmando esse posicionamento entre as organizações, Fukuyama (2000) coloca que agir

honestamente em uma negociação torna-a duradoura e frequente. Ao passo que aquele que

trapaceia será lembrado e desligado das negociações.

A academia contribui com a capacitação técnica de futuros empreendedores e de mão-

de-obra especializada, a geração de empresas através de incubadoras, as contribuições em

pesquisas e a formação de fundamentos teóricos para fomentar a prática em eletroeletrônica.

Assim, FAI, INATEL e ETE atuam ativamente na consolidação técnica do Vale da Eletrônica

como parceiros do conhecimento, da pesquisa e do desenvolvimento.

Segundo o consultor representante do INATEL:

[...] na busca constante do desenvolvimento tecnológico, o INATEL mantêm grupos de pesquisa e iniciação científica apoiados pela FAPEMIG. Os resultados são apresentados em congressos nacionais e internacionais. Esse conjunto de atividades agrega muitos valores à formação acadêmica e profissional dos estudantes [...]

Partindo-se para a forma, percebe-se na governança do Vale a presença dos dois tipos

de laços: formais e informais. Os primeiros, por meio de contratos e acordos entre o

SINDVEL e as PMEs, envolvem negociações nacionais e internacionais, vendas de produtos

e compras conjuntas de matéria-prima. Já os laços informais são claramente identificados em

palestra e encontros informais onde trocas de experiências, dicas de abordagem de vendas no

mercado externo, instruções administrativas, enfim, uma cooperação que se confunde com a

vivência fraternal de cidade do interior.

A confiança foi abordada pelos entrevistados de forma positiva e presente nas relações

entre as empresas. Destaca-se que, até na concorrência entre as empresas do Vale, existe

lealdade. Esse cenário é característico de uma convivência harmônica e respeitosa,

envolvendo pessoas que se conhecem desde a infância ou adolescência e que acreditam no

potencial de cada um, crescendo através dos próprios méritos e não prejudicando o próximo

através do oportunismo.

Entretanto no Vale da Eletrônica não existe só a governança informal, existem

também regras e contratos. Segundo Meyer-Stamer (2001), para se obter o tipo de

123

comportamento colaborativo, precisam ser estabelecidas sanções e normas para os três níveis

da governança bem como entre as empresas do APL.

5.3 Principais contribuições e dificuldades da cooperação entre organizações para a

internacionalização de PMEs

Percebe-se que, no Vale da Eletrônica, a estratégia de cooperação contribui para a

internacionalização de seus produtos em diversos aspectos. De acordo com estudos de Brass

et al. (2004), a união dos interesses em reduzir custos e riscos se traduz: na homologação e

certificação dos produtos do Vale de forma conjunta, atendendo às normas nacionais e

internacionais; no trabalho em parceria através da cadeia produtiva, dos projetos de

inteligência, utilizando-se da capacidade técnica dos profissionais da região, ou elaborando

produtos complementares; nas feiras, missões e projetos, cujo foco é conquistar mercados que

isoladamente não teriam condições técnicas nem recursos para tal.

A troca de experiências entre as PMEs da região sobre orientações de negociação,

administrativas, aduaneiras, técnicas e operacionais proporciona o enriquecimento do

negócio, gerando aprendizado e inovação, o que está de acordo com Powell (1998).

Complementando-se essa ideia de aprendizado, a integração e a utilização de conhecimento

cooperativo permitem que o Vale da Eletrônica seja unidade e não um conjunto de empresas.

A matriz CPC, desenvolvida por Child et al. (2005), relaciona a empresa com a

necessidade de entender quanto aos subsídios para produção, quando comprar, produzir ou

cooperar. Nesse contexto, o Vale apresenta condições de, em cooperação, utilizar o

treinamento e o desenvolvimento da visão de oportunidade para a PME no mercado

internacional que visa à autonomia e ao controle no aprimoramento das atividades, além de

desenvolver o trabalho cujo foco está na inteligência do negócio e não no operacional.

A legitimidade e a credibilidade conquistadas pelo Vale da Eletrônica, como polo de

eletroeletrônica, estão associadas ao que dizem Provan e Kenis (2003): a legitimidade está no

ambiente, cujas tensões internas e externas da relação de cooperação se equilibram.

Das dificuldades da cooperação entre as PMEs do Vale para internacionalização

percebe-se a carência de um grupo de pesquisadores ou um departamento de P&D para o

Vale, a fim de mapear o novo mercado e reduzir a distância psíquica entre os países

124

envolvidos, assunto que Rocha (2004) aborda como importante para o desenvolvimento de

negociações internacionais.

Por fim, e associado ao processo de Governança, visto que o Vale possui três pilares

de interesse, público privado e acadêmico, identificou-se que a estrutura da cidade não contém

atrativos básicos para o investidor internacional, como: um centro de convenções

internacionais, restaurantes e divulgação de produtos e da região. Lorenzoni e Baden-Fuller

(1995) tratam esse assunto de governança associado ao clima interno da rede em que, ao se

criarem conflitos de falta de estrutura, a confiança e a reciprocidade ficam minadas e

desaceleram a motivação dos envolvidos na rede de cooperação.

5.4 Sugestões de ações de cooperação visando ao fortalecimento da internacionalização

Embora o Vale da Eletrônica seja um projeto historicamente em atividade desde 1995

com a GTZ, há de se lapidar as estratégias de cooperação, trabalhar o cenário internacional,

consolidar parcerias com os setores de interesse (público, privado e acadêmico), estimular

pesquisas e treinamentos nos diversos departamentos da empresa, bem como coordenar

coletivamente as conquistas da região de Santa Rita do Sapucaí - MG.

Assim, apresenta-se, em caráter sugestivo, algumas ações detectadas como falhas de

estratégia no Vale, de modo que, através de uma boa interpretação dos gestores, poderão

promover melhoria nas condições atuais do APL, despertando novos interesses de

investidores externos, empreendedores da região e estimulando a economia local.

Primeiramente, é necessário fortalecer o Vale da Eletrônica enquanto polo

tecnológico. A capacitação pessoal na área administrativa, de marketing, logística, comércio

exterior e línguas facilitaria o entendimento do negócio, promoveria negociações objetivas

através de planos de ação, divulgaria o potencial tecnológico do Vale da Eletrônica por meio

de campanhas publicitárias, elaboraria o melhor escoamento de produtos para o exterior,

considerando prazo de entrega, custo, mantendo a qualidade do produto, e otimizaria

negociações internacionais e desembaraços aduaneiros.

Trabalhar a estrutura da cidade enquanto “sede internacional em eletroeletrônica”,

melhorando ruas, restaurantes, hotéis, pavilhões, entretenimento, implantação de um porto

seco, enfim, a ambientação da cidade, geraria maior conforto para recebimento de

compradores internacionais, promoção de eventos, como a já reconhecida FIVEL, feiras

125

multinacionais, rodadas de negócios, além de facilitar o desembaraço das vendas

internacionais.

A conscientização do empresariado santarritense a respeito do potencial das PMEs no

mercado internacional ampliaria sua visão do negócio para além do Vale da Eletrônica e não

dependeria das negociações das maiores empresas de Santa Rita do Sapucaí. O

posicionamento de “ter visão global e agir localmente” traduziria em independência das

PMEs, embora associada às relações de cooperação. Saber trabalhar a informação

aumentando a eficiência do empreendimento abriria espaço para a redução do operacional e

concentração na inteligência do negócio.

O segundo passo seria estabelecer processos de continuidade do negócio em

eletroeletrônica, o que consolidaria a referência do Vale da Eletrônica. A proposta é promover

departamentos de P&D direcionados ao mapeamento de estratégias de cooperação no

mercado externo, o que reduziria a distância psíquica entre os países envolvidos, e custos de

implantação e manutenção desse departamento seriam rateados entre as empresas do Vale.

A padronização dos produtos do Vale da Eletrônica em uma linguagem internacional

facilitaria a aceitabilidade no exterior, promoveria credibilidade no mercado e alavancaria a

produção. A unificação das PMEs no mercado promoveria maior reconhecimento do polo

tecnológico, defendendo a bandeira do Vale da Eletrônica e não da empresa “x” ou “y”

integrante do Vale da Eletrônica. Esse posicionamento proporcionaria um diferencial de

reconhecimento do empreendimento. Incentivar frequentes investimentos em inovação

tecnológica proporcionaria ao Vale uma posição pioneira em alguns projetos. A reciclagem

nas relações de cooperação, promovendo workshops, desenvolveria condições de

entendimento de conflitos, esclarecimentos relacionais facilitando o bom relacionamento

profissional. Incentivar a qualificação dos projetos, investindo frequentemente na certificação

dos produtos, habilitaria novas empresas participantes do Vale a entrar no mercado

internacional.

E, por fim, o alinhamento e a manutenção das estratégias estabelecidas no primeiro e

segundo passo proporcionariam acessibilidade dos projetos em ação para novos associados,

independente do porte da empresa. O incentivo na busca de novos integrantes do Vale da

Eletrônica fortaleceria o grupo e permitiria a conquista de maiores benefícios ao aglomerado

referente à cooperação. Assim, permitir a acessibilidade aos projetos de estruturação,

desenvolvimento e consolidação do Vale às pequenas e médias empresas da região

proporcionaria um up grade do negócio. O Quadro 18 apresenta uma síntese das principais

implicações deste estudo.

126

QUADRO 18 Síntese das principais implicações da pesquisa

Variáveis empíricas Principais implicações da pesquisa

Estratégias de cooperação para a internacionalização de Vale da Eletrônica

Estágio de crescimento estratégico, ou seja, cada empresa após desenvolver gradualmente suas atividades e capacidade produtiva, ela busca novos mercados através da cooperação do APL.

Modos de entrada em mercados internacionais através da cooperação

Identificou-se os três modos: o primeiro modo, a empresa gestora, no caso o SINDVEL, vai até o mercado externo e estabelece parcerias,; o segundo modo, o SINDVEL vai até o mercado externo e busca os demais integrantes da rede; e o terceiro modo, as empresas componentes do Vale vão até o mercado externo e trazem consigo o SINDVEL;

Governança do Vale da Eletrônica

Comissão de representantes de cada poder, reunidos periodicamente para discutir soluções ou apresentar propostas para o Vale - Network administrative

organization.

Conquistas internacionais da PME através da cooperação;

Padronização de produtos fabricados no Vale e aprimoramento da qualidade. Homologação de produtos;

Fonte: Elaborado pela autora.

Findada as implicações da pesquisa, partir-se-á para as conclusões, último capítulo

desta dissertação. Com o objetivo de consolidar todos os aspectos abordados neste estudo

apresentar-se-á no próximo capítulo as contribuições da pesquisa, as limitações identificadas e

as sugestões para pesquisas futuras.

127

6 CONCLUSÕES DA PESQUISA

Ao finalizar esta dissertação destaca-se que as teorias e evidências apresentadas visam

estimular debates sobre as estratégias de cooperação entre as PMEs para internacionalização,

em especial, o estudo sistematizado sobre o Vale da Eletrônica, em Minas Gerais.

As conclusões apresentadas neste último capítulo pretendem contribuir para um

entendimento das estratégias e condições em que as PMEs brasileiras se encontram com o

mercado externo. O estudo das estratégias de cooperação para a internacionalização salienta

evidências teóricas sobre a dinâmica da parceria entre as PMEs do Sul de Minas Gerais

voltadas para a internacionalização. Apresenta-se, como encerramento deste trabalho, um

capítulo com as principais contribuições e limitações da pesquisa envolvendo os objetivos

específicos apresentados no início deste estudo. Finaliza-se este trabalho com sugestões para

pesquisas futuras.

6.1 Contribuições da pesquisa

Nesta pesquisa foram abordados de forma sistemática alguns conceitos, como por

exemplo, aspectos relativos às estratégias de cooperação para a internacionalização de PME,

governança de redes, modos de entrada no mercado externo, entre outros. Ao aprofundar estas

evidências, buscou se o alinhamento dos objetivos específicos com o objetivo geral propostos

no início deste trabalho bem como uma contribuição para os três pilares de sustentação do

polo tecnológico do Vale da Eletrônica: acadêmico, público e privado.

O histórico e as características do Vale da Eletrônica esclareceram a unidade de

análise estudada, bem como suas perspectivas de desenvolvimento econômico-social. A

investigação do processo de governança da cooperação do Vale propiciou o entendimento das

relações interfirmas e interinstituições no propósito de desenvolvimento das estratégias

colaborativas no Vale da Eletrônica. A identificação das estratégias de cooperação para a

internacionalização do Vale permitiu compreender os modos de entrada das PMEs do Vale no

mercado externo, bem como o posicionamento destas empresas diante da internacionalização

de seus produtos. Por fim, a identificação das principais contribuições e dificuldades da

cooperação entre as organizações para a internacionalização de PMEs permitiu maior

128

abrangência do entendimento sobre as estratégias de cooperação para a internacionalização.

Estes quatro objetivos específicos deram suporte ao objetivo geral desta dissertação que foi

analisar a forma de desenvolvimento das estratégias de cooperação e os resultados para a

internacionalização das PMEs inseridas no Vale da Eletrônica, pólo nacional de produtos

eletroeletrônicos, localizado em Santa Rica do Sapucaí, sul de Minas Gerais.

Para a área acadêmica, a disposição conceitual de cooperação, internacionalização e

estratégias de cooperação para a internacionalização permitiu o aprofundamento teórico de

autores interessados no tema através de novas pesquisas científicas e publicações para avanço

da problemática: como as PMEs do Vale da Eletrônica no sul de Minas Gerais vêm

desenvolvendo estratégias de cooperação para a internacionalização? A apresentação do

tema promoveu condições para aprofundamento teórico nas vertentes da internacionalização

versus cooperação e condições de abertura de idéias para novos trabalhos acadêmicos.

Acredita-se que o debate proposto neste estudo poderá ser continuado, e os resultados

apresentados poderão servir como inspiração para outras pesquisas e publicações correlatas.

No decorrer da pesquisa, a autora buscou entender quais as condições disponíveis às

PMEs para internacionalizar seus produtos ou serviços, utilizando-se das estratégias de

cooperação. Espera-se que tal abordagem possibilite a publicação de mais dois artigos em

revistas nacionais qualis “A” para setembro de 2009. Em Junho de 2009 obteve-se a

publicação de um artigo no 6º Congresso Internacional Contecsi da USP com a questão de

pesquisa: Como a tecnologia de informação pode contribuir na gestão das PMEs? Em março

de 2009 a autora deu início à carreira acadêmica lecionando nos cursos de pós graduação no

Centro Universitário UNA, em Minas Gerais, além de três outros efetivos convites de

acadêmicos. Com referência a trabalhos de docência, o primeiro convite veio do Núcleo de

Pós Graduação da FEAD (Faculdade de Estudos Administrativos de Minas Gerais) para co-

organização no curso de capacitação em comércio exterior do Brasil e internacional.

Seguidamente a participação da autora, em conjunto com o orientador desta dissertação na

elaboração de um capítulo de livro que será re-editado até o fim de 2009. E o terceiro convite

para ministrar um seminário sobre o Vale da Eletrônica na própria sede da FAI em Santa Rita

do Sapucaí-MG.

Para a área empresarial, as evidências empíricas e as abordagens propostas poderão ser

úteis no momento em que os empresários envolvidos nas estratégias de cooperação

identificarem pontos deficientes na organização como a certificação de produtos e tratá-los de

modo a reverter a resultados a favor do polo estudado. Tais evidências sugerem um ambiente

de sinergia, de aprendizado, de complementaridade, que vai muito além da aproximação física

129

entre empresas e demais instituições do Vale da Eletrônica. Este estudo possibilitará ao

empresariado sul mineiro o entendimento para adequação do negócio às condições e normas

internacionais elevando os volumes de exportação. Para as demais PMEs, o estudo

proporcionará condições de entendimento das estratégias de cooperação para a

internacionalização, incluindo os modos de entrada no mercado externo e os ganhos

relacionais intrínsecos ao assunto.

Para o ambiente governamental de políticas públicas, uma ressalva, a visão de

crescimento da região superou as expectativas do projeto estruturador, considerando o lucro

estimado versus lucro real do APL. Após os dados coletados em pesquisa, a reafirmação da

capacidade técnica e o interesse dos envolvidos traduzem no bom desempenho das atividades

patrocinadas pelo Governo de Minas. Dessa forma, este estudo buscou dinamizar a ideia de

grande investimento em uma região de pouco mais de 35.000 habitantes, mas com alto

potencial de desenvolvimento econômico nacional, informações estas identificadas ao longo

da pesquisa em profundidade e que serão apresentadas aos gestores do projeto estruturador de

Minas Gerais.

Finalizando, pode-se acrescentar que o presente trabalho permitiu explorar o tema da

cooperação entre empresas do Sul de Minas para internacionalizar-se bem como colaborar

para o aprofundamento dos conceitos estratégicos de cooperação de PME na colocação de

seus produtos de eletroeletrônica no mercado externo.

6.2 Limitações da pesquisa

Do ponto de vista metodológico a limitação deste estudo consiste na própria forma de

análise utilizada. Na metodologia da análise qualitativa foi trabalhada a generalização dos

resultados para situações semelhantes. Entende-se por situações semelhantes o contexto do

APL, o mercado que envolve o Vale e os produtos da PME. O objetivo era analisar a forma e

os resultados das estratégias de cooperação para a internacionalização das PMEs inseridas no

Vale da Eletrônica respondendo a questão como as PMEs do Vale da Eletrônica do sul de

Minas Gerais vêm desenvolvendo estratégias de cooperação para a internacionalização?

Outro aspecto limitador deste estudo está na amostra da pesquisa. Embora o presente

estudo tenha contribuído para o entendimento em profundidade das estratégias de cooperação

de um APL voltadas para a internacionalização, a amostra de dezessete empresas, das quais

130

94% delas participavam do núcleo de exportação da governança do Vale da Eletrônica, induz

ao leitor o entendimento de um ambiente bastante internacionalizado; entretanto, o Vale é

constituído de mais de uma centena de empresas que ainda não aderiram ao processo de

internacionalização, o que concebe o entendimento de um longo processo de ajuste nas

estratégias de cooperação para que o Vale conquiste a meta de se internacionalizar

integralmente, portanto, a amostra deste estudo pode causar dupla interpretação sobre o grau

de internacionalização do Vale.

Por outro lado, a riqueza de evidências do caso específico permitiu o entendimento em

detalhes da postura das PMEs pesquisadas diante de objetivos comuns junto às demais

empresas. A compreensão da estratégia de internacionalização de seus produtos, ressaltando

serem produtos de inovação tecnológica, a qual requer alto investimento e especialização

técnica se tornou em fator de complexidade, sobretudo na dificuldade de mensurar os

impactos da internacionalização nos resultados financeiros da firma.

6.3 Sugestões para pesquisas futuras

As contribuições apresentadas nesta dissertação visam motivar, dentre vários ganhos

relacionais proporcionados pelas redes de cooperação, reflexões específicas sobre a estratégia

de cooperação para a internacionalização de PMEs. Tal idéia soma se a outros trabalhos

internacionais recentes como Seppo (2007) e Johanson e Johanson (1999) e Johanson e

Vahlne (2003), voltados para preocupações similares: como as PMEs vêm desenvolvendo

estratégias de cooperação para a internacionalização?

A pesquisa identificou alguns aspectos interessantes e que podem ser mais explorados

em pesquisas futuras, tais como: (a) estudar o acesso das empresas brasileiras a países com

grande distância psíquica, como por exemplo, Brasil versus Índia ou Russia visto que a

cooperação facilita a entrada de PMEs a novos mercados com diferentes culturas e idiomas;

(b) responder qual a possibilidade de uma rede de PMEs se tornar uma corporação unificada

potencialmente capaz de explorar o mercado internacional visto que através da cooperação há

a redução de custos nos quesitos necessários para a internacionalização (na certificação de

produtos, na participação em feiras internacionais, na compra de matéria prima em conjunto,

entre outros); (c) compreender a relação entre o ambiente macro, o mercado, com as PMEs,

131

ambiente micro, incentivando os aspectos da internacionalização; e (d) pesquisar outras

configurações de redes buscando evidências possam contribuir com a presente pesquisa.

Cabe ressaltar a carência – tanto no Brasil quanto no exterior – de estudos abordando

aspectos específicos de estratégias colaborativas visando à internacionalização de PMEs. Tal

situação aponta possibilidades para o desenvolvimento de novos estudos, entre eles, pesquisas

voltadas para o entendimento do processo de internacionalização através da cooperação em

outras culturas ou portes de empresas, abordando tópicos específicos como características dos

negócios, particularidades da governança da rede, e o papel da cooperação para com as

empresas inseridas no mercado atual.

132

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VERSCHOORE, J.; BALESTRIN, A. A Competitive Factories of Cooperation Networks: a quantitative study of a Southern Brasilian case. The 22nd European Group for Organization Studies Colloquium, Bergen – Norway, 2006.

VON NEUMANN, John; MORGENSTERN, Oskar. Theory of games and economic behavior. Princeton University, 1953.

WOOLTHUIS, Rosalinde; HILLEBRAND, Bas; NOTEBOOM, Bart. Trust, Contract and Relationship Development. Organization Studies, v. 26, n. 6, p.813–840, 2005.

140

ANEXO A – AUTORIZAÇÃO

UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

NÍVEL MESTRADO

Eu, Soraia de Barros Alvarenga, CPF 034.482.196-06, autorizo o Programa de Mestrado em

Administração da UNISINOS, a disponibilizar a Dissertação de minha autoria sob o título Estratégias

de cooperação para internacionalização de pequenas e médias empresas: o caso do Vale da Eletrônica

em Santa Rita do Sapucaí - Minas Gerais, orientada pelo(a) professor Doutor Alsones Balestrin, para:

Consulta ( x ) Sim ( ) Não

Empréstimo ( x ) Sim ( ) Não

Reprodução:

Parcial ( x ) Sim ( ) Não

Total ( ) Sim ( x ) Não

Divulgar e disponibilizar na Internet gratuitamente, sem ressarcimento dos direitos autorais, o texto

integral da minha Dissertação citada acima, no site do Programa, para fins de leitura e/ou impressão

pela Internet

Parcial ( x ) Sim ( ) Não

Total ( ) Sim ( x ) Não Em caso afirmativo, especifique:

Sumário: ( x ) Sim ( ) Não

Resumo: ( x ) Sim ( ) Não

Capítulos: ( ) Sim ( x ) Não

Quais____________

Bibliografia: ( x ) Sim ( ) Não

Anexos: ( x ) Sim ( ) Não

São Leopoldo, 17 de Julho de 2009

Assinatura da Autora Visto do Orientador

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142

ANEXO C

Entrevista Semi-Estruturada para o Estudo de Caso Final do Vale da Eletrônica

Ambiente MICRO - Empresa

Objetivo: A presente pesquisa tem por objetivo fazer um diagnóstico das estratégias de

cooperação para a internacionalização do Vale da Eletrônica em Santa Rita do Sapucaí - MG.

Ao participar desta entrevista, os Senhores estarão contribuindo para o conhecimento da

realidade das estratégias de cooperação que poderão auxiliar na internacionalização das PMEs

do Vale da Eletrônica. Ressalta-se que os dados coletados serão tratados de forma

confidencial e será utilizado, caso autorizado pelos Senhores, em projetos de melhoria do

próprio Vale da Eletrônica.

I – Características gerais das empresas

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2. Qual a linha de produto fabricado na empresa?

3. Qual o ano de fundação da empresa?

4. Qual o tempo que a empresa está instalada no Vale da Eletrônica?

5. Quais as instituições interagem com a empresa?

6. Qual o nível de atuação da empresa? (Municipal, estadual, nacional ou internacional)

II - Cooperação no Vale da Eletrônica

7. Cite e explique três motivos que levaram a sua empresa a atuar no Vale da Eletrônica?

8. Qual a sua percepção sobre a cooperação e a competição entre as empresas do Vale da

Eletrônica?

9. Quais os projetos de cooperação desenvolvidos ou em desenvolvimento entre a sua

empresa e outros parceiros do Vale da Eletrônica?

10. Como o Sr. avalia a forma governança do Vale da Eletrônica?

11. O Sr. Acredita que existam possibilidades de desenvolver projetos de interesse comum

entre a sua empresa e outros parceiros do Vale da Eletrônica?

143

III – Internacionalização no Vale da Eletrônica

12. Qual a forma de atuação da sua empresa no mercado externo?

13. O que representa o Vale da Eletrônica para a sua empresa em termos de conquistas de

novos mercados?

14. Em que ano e como foi o processo de internacionalização da sua empresa?

15. Qual a postura da sua empresa diante das propostas de internacionalização do Vale da

Eletrônica?

16. Quais as dificuldades enfrentadas na internacionalização de sua empresa?

17. O Sr. Acredita que a cooperação e ações conjuntas com outros parceiros poderia

fortalecer a internacionalização de sua empresa? De que forma?

IV – Estratégias de cooperação para a internacionalização das PMEs do Vale da

Eletrônica

18. Quais as contribuições do Vale da Eletrônica na internacionalização de sua empresa?

19. Quais os principais projetos de atuação do Vale da Eletrônica em novos mercados?

20. Quais as conquistas do Vale da Eletrônica no mercado externo?

21. Qual a forma de atuação do Vale da Eletrônica no mercado externo?

22. Que tipo de conhecimento a sua empresa recebeu das demais empresas membro do

Vale da Eletrônica?

23. Quais as iniciaivas conjuntas de internacionalização ocorreram no Vale da Eletrônica?

24. A sua empresa teria os mesmos resultados caso não estivesse localizada no Vale da

Eletrônica?

25. Como o Vale da Eletrônica poderia melhor contribuir para o seu processo de

internacionalização?

26. Quais as dificuldades da sua empresa mediante o processo de internacionalização?

27. Quais as sugestões para aumentar o nível de internacionalização e desenvolvimento

do Vale da Eletrônica.

144

ANEXO D

Entrevista Semi-Estruturada para o Estudo de Caso Final do Vale da Eletrônica

Ambiente meso - Instituições

Objetivo: A presente pesquisa tem por objetivo fazer um diagnóstico das estratégias de

cooperação para a internacionalização do Vale da Eletrônica em Santa Rita do Sapucaí - MG.

Ao participar desta entrevista, os Senhores estarão contribuindo para o conhecimento da

realidade das estratégias de cooperação que poderão auxiliar na internacionalização das PMEs

do Vale da Eletrônica. Ressalta-se que os dados coletados serão tratados de forma

confidencial e será utilizado, caso autorizado pelos Senhores, em projetos de melhoria do

próprio Vale da Eletrônica.

I – Características gerais das empresas

1. Qual o tipo de serviço prestado para o Vale da Eletrônica?

2. Qual o tempo que a instituição está envolvida com o Vale da Eletrônica?

3. Qual nível de interação com outras empresas e instituições?

4. Qual o nível de atuação da instituição? (Municipal, estadual, nacional ou

internacional)

II - Cooperação no Vale da Eletrônica

5. Cite e explique três motivos que levaram a sua instituição a atuar no Vale da

Eletrônica?

6. Qual a sua percepção sobre a cooperação e a competição entre as empresas do Vale da

Eletrônica?

7. Quais os projetos de parceria desenvolvidos envolvendo o Vale da Eletrônica?

III – Internacionalização no Vale da Eletrônica

8. Existe algum projeto de internacionalização envolvendo esta instituição e o Vale da

Eletrônica? Qual?

9. Qual a sua percepção sobre o processo de internacionalização do Vale da Eletrônica?

145

10. Quais as conquistas do Vale da Eletrônica no mercado externo?

IV – Estratégias de cooperação para a internacionalização das PMEs do Vale da

Eletrônica

11. Que tipo de conhecimento a esta instituição proporcionou ao Vale da Eletrônica sobre

as estratégias de cooperação para a internacionalização?

12. Quais as iniciativas conjuntas de internacionalização ocorreram no Vale da Eletrônica

que obtiveram a participação da sua instituição?

13. Como sua instituição poderia melhor contribuir para o processo de internacionalização

do Vale da Eletrônica?

14. Quais as dificuldades, na sua percepção, do Vale da Eletrônica mediante as propostas

de cooperação?

15. Quais as sugestões para aumentar o nível de internacionalização e desenvolvimento do

Vale da Eletrônica.