1 introdução à gp.pdf
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Funções essenciais para a Gestão
Para gerir um negócio é necessário satisfazer o desempenho de três funções principais:
Financeira: Obtenção do capital e equipamento para
iniciar a actividade.
Operações: Execução do produto (produzir produtos de alta qualidade que
possam ser vendidos a preços competitivos).
Marketing: Venda e distribuição do produto.
GO – Porquê estudar esta área?
Transformações em determinados domínios:
Obrigou as empresas a elevar o nível do seu funcionamento para se manterem competitivas no mercado mundial.
• Concorrência internacional Afectam a forma como as empresas conduzem a sua actividade (o conhecimento de operações é fundamental para a tomada de decisões de gestão devidamente documentadas).• Novas tecnologias de operações e novos sistemas de
controlo A GO é determinante tanto para empresas de serviços como para empresas transformadoras (nenhuma empresa pode ser ‘excelente’ sem que pratique uma GO de bom nível).• Importância da GO para as empresas
GO – Porquê estudar esta área?
Transformações em determinados domínios:
Para sobreviver, os empresários devem conhecer a forma como a organização faz os seus produtos (em empresas de serviços, a qualidade das operações é frequentemente a única coisa que distingue as empresas).• Necessidade de conhecer como são feitos os
produtosOs conceitos e ferramentas da GO são muito usados na gestão de outras áreas da empresa (ex. todo o gestor está interessado nos problemas de qualidade e produtividade).
• Importância da GO para outras áreas da empresa
A GO oferece uma carreira interessante e compensadora (requer um conjunto de conhecimentos que, se dominados, levam a que um profissional desta área seja muito solicitado).• Carreira de GO
1.1. Definição de GO
GO (ou de Produção, como é designada frequentemente)
Não confundir com a Investigação Operacional/Ciência de Gestão (IO/CG) – área das Matemáticas aplicadas - ou com a Engenharia Operacional (EO) – área das Engenharias!
Embora os gestores utilizem ferramentas de IO e estejam ligados a muitos problemas da EO (ex: automação das fábricas), a GO tem um papel distinto de gestão, que a diferencia.
Síntese de conceitos e técnicas que dizem respeito directamente ao sistema produtivo e optimizam a sua
gestão.
Gestão dos recursos directos necessários para produzir os bens e serviços fornecidos por uma organização.
1.1. Definição de GOO mercado orienta a estratégia global da empresa.
Mercado
Estratégia da Empresa
Estratégia da Produção
Materiais Processos
Sistema de Planeamento e Controlo
InstalaçõesRH
GO
Reflecte de que modo a empresa planeia usar
todos os seus recursos e funções (MKT, Financeira
e Operações) para conquistar vantagens
competitivas.
A estratégia das Operações especifica de que modo a
empresa utilizará as
suas capacidades de produção para
assegurar a estratégia
global.
5 P’s da GOA GO ocupa-se dos recursos directos de Produção da
empresaRecursos Humanos –
People (força de trabalho directa e indirecta)
Instalações – Plants (fábricas ou áreas de
serviço onde a produção é executada)
Materiais – Parts (matérias primas;
fornecimentos – serviços)
Processos – Process (equipamento e os passos
através dos quais se executa a produção)
Sistemas de Planeamento e Controlo
– Planning and Control systems (procedimentos e informações utilizadas pela
gestão para operar o sistema).
1.2. A GO e o meio envolvente
Frequentemente, a GO é uma função interna ‘escondida’ do meio exterior pela acção das outras funções organizativas.
Embora haja uma interacção significativa empresa-meio envolvente, a função de Produção raramente é envolvida directamente.
Ex: Encomendas recebidas pelo departamento de vendas (função de Marketing)
Matérias-primas e fornecimentos obtidos pela função de compras
Capital para a aquisição de equipamento provém da função Financeira
Trabalho obtido pela função de Pessoal
Produto entregue pela função de Distribuição
1.2. A GO e o meio envolvente A GO é protegida da influência do meio por várias razões:
No entanto, esta protecção não deve ser usada como razão para se ser inflexível face às exigências criadas pela
evolução do mercado (“Todas as actividades de produção começam no mercado – com aquilo que o cliente valoriza”,
Goldhar, 1984).
1. O processo directo de produção é frequentemente mais eficiente do que os processos necessários para a
obtenção de recursos e distribuição de produtos acabados.
2. A interacção com elementos do meio (ex:
clientes na zona de produção) pode perturbar o processo de produção.
1.3. Localização das actividades de produção
Na empresa de transformação as funções de produção estão agrupadas num departamento (maior especialização)
Nas empresas de serviços certas actividades de produção estão dispersas pela organização, já que são melhor desempenhadas sob a orientação de diferentes departamentos (menor especialização)
1.4. Objectivos da GO Produzir um produto específico, dentro do
prazo, ao custo mínimo.
Tarefas de linha e de staff na GO
Tarefas frequentemente
relacionadas com a função
Operações
1.4. Objectivos da GOCritérios típicos para fins de avaliação e controlo
(empresa transformadora)
1. Volume de produção
2. Custo (materiais, mão-de-obra, distribuição, etc)
3. Ocupação (equipamento e mão-de-obra)
4. Qualidade e fiabilidade do produto
5. Cumprimento de prazos
6. Investimento (retorno do activo)
7. Flexibilidade na mudança de produtos
8. Flexibilidade na variação do volume de produção
Várias destas medidas estão ‘viradas para dentro’ da empresa e, portanto, têm pouca importância para o
cliente.
1.4. Objectivos da GO
No entanto, muitas organizações usam medidas de avaliação de desempenho viradas para o cliente (custo, prazo de entrega, qualidade e flexibilidade).
As organizações devem reconhecer que não podem alcançar o mesmo nível de sucesso em todos os aspectos – por vezes, é necessário sacrificar uns para alcançar outros.
Ex: 1. Sacrificar baixos custos e flexibilidade para adaptar produtos às especificidades dos cliente
2. Sacrificar baixos custos ou qualidade para entregar produtos num prazo muito curto
1.4. Objectivos da GO Os objectivos de produção são: transmitidos em cascata pela organização; traduzidos em termos mensuráveis de modo a
tornarem-se partes das metas funcionais para os departamentos relacionados com a produção.
Muitas empresas enunciam uma máxima que resume a missão ou filosofia da empresa, à qual se ligam os seus
objetivos funcionais.
Ex: IBM – conceito de ‘serviço ao cliente’HP – satisfação do cliente
1.5. Sistemas de produçãoA GO gere sistemas de produção
Elemento – máquina, pessoa, ferramenta, sistema de gestão
Input – matéria prima, pessoa, produto acabado
Transformação 1. Física (como na fábrica)
2. De posição (transporte)
3. Troca (venda a retalho)
4. Armazenagem (armazém)
5. Fisiológica (assistência à saúde)
6. De natureza informativa (telecomunicações)
Um sistema de produção pode ser visto como um conjunto de elementos cuja função é converter um conjunto de
inputs em alguns outputs pretendidos, através do que se chama um processo de transformação.
1.5. Sistemas de produção
Estas funções não são mutuamente exclusivas.
Ex: um grande armazém de vendas é instalado e preparado para:
Permitir aos compradores comparar preços e qualidade (informativa);
Conservar artigos em stock até serem necessários (armazenagem)
Vender mercadorias (troca)
1.5. Sistemas de produção Exemplos da relação input-transformação-output para
sistemas típicos
1.6. Perspectiva do ciclo de vida
A Operation Management Association definiu estas áreas temáticas no âmbito da GO.
Embora estes tópicos sejam úteis, é necessária uma estrutura organizativa – perspectiva do ciclo de vida (como o sistema produtivo evolui através do seu ciclo de vida).
1.6. Perspectiva do ciclo de vida
Ex: quando uma empresa opta por produzir um produto tem de definir a forma final do produto, a localização das instalações, os edifícios, comparar o equipamento necessário, projectar os sistemas de produção, stocks e controlo de qualidade, definir tarefas, grupos funcionais e iniciar a Produção.
Frequentemente, nesta fase, existem problemas de arranque que exigem alterações na concepção ou ajustes de pessoal, p. ex.
Entretanto, os problemas tornam-se cada vez mais do tipo ‘dia a dia’, exigindo pequenas alterações/ajustes para assegurar a Produção – Estado Estacionário
Esta fase pode, entretanto, alterar-se por vários motivos: lançamento de novos produtos no sistema, novos desenvolvimentos nos métodos de produção, os mercados podem modificar-se, etc.
1.6. Perspectiva do ciclo de vida
Pequenas alterações - revisões menores para realinhar o sistema.
Por vezes são necessárias grandes revisões e certas fases têm de ser repetidas.
Se o sistema não se ajustar ao estímulo que criou a necessidade de revisão, a empresa morrerá (através da liquidação) ou deixará de existir como empresa autónoma (venda ou fusão).
A maioria das empresas opera nesta dinâmica do ciclo de vida.
Um sistema nasce de uma ideia, passa por uma fase de crescimento, e muda continuamente para satisfazer
novas solicitações.
1.6. Perspectiva do ciclo de vida
Decisões chave na vida de um sistema produtivo
1.6. Perspectiva do ciclo de vida
Ex: A introdução de um novo produto pode obrigar o sistema a voltar ao ponto de partida, à concepção de base do produto, seguida das actividades de selecção do processo, concepção de um novo sistema, recolocação de pessoal e arranque.
É um processo dinâmico e as várias fases podem suceder simultaneamente e podem estar interligadas.
Muitas empresas investem recursos em programas de renovação contínua por meio de equipas de I&D.
EVOLUÇÃO HISTÓRICADesenvolvimento de actividade prática em
grupo (familiarização com o artigo científico).
Análise e síntese de um artigo científico.
Apresentação do resumo em ppt na aula de 25 de Setembro.