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Iniciou-se a partir de 1962 para facilitar o crescimento e desenvolvimento das organizaes aplicando as cincias do comportamento (Teoria comportamental) 2

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Toda organizao atua em determinado meio ambiente e sua existncia e sobrevivncia dependem da maneira como ela se relaciona com esse meio. Assim, ela deve ser estruturada e dinamizada em funo das condies e circunstncias que caracterizam o meio em que ela opera. Os autores do DO adotam uma posio antagnica (ao contrrio) ao conceito tradicional da organizao, salientando as diferenas fundamentais existentes entre os sistemas mecnicos (tpicos do conceito tradicional) e os sistemas orgnicos (abordagem do DO). 3

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CONSTANTE E RPIDA MUDANA DO AMBIENTE; NECESSIDADE DE CONTNUA ADAPTAO; INTERAO ENTRE INDIVDUO E ORGANIZAO; A MUDANA ORGANIZACIONAL DEVE SER PLANEJADA; NECESSIDADE DE PARTICIPAO E COMPROMETIMENTO; A MELHORIA DA EFICCIA ORGANIZACIONAL DEPENDE DA COMPREENSO E APLICAO DOS CONHECIMENTOS SOBRE A NATUREZA HUMANA; VARIEDADE DE MODELOS ESTRATGICOS A DO UMA RESPOSTA S MUDANAS. 5

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FOCALIZAO NA ORGANIZAO COMO UM TODO ORIENTAO SISTMICA AGENTE DE MUDANA (AS PESSOAS) SOLUO DE PROBLEMAS APRENDIZAGEM EXPERIENCIAL (OS PARTICIPANTES APRENDEM PELA EXPERINCIA) PROCESSOS DE GRUPOS E DESENVOLVIMENTOS DE EQUIPES RETROAO ORIENTAO CONTIGENCIAL DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES ENFOQUE INTERATIVO 6

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OS TIPOS DE MUDANA ORGANIZACIONAL Mudanas na Estrutura Organizacional Mudanas na Tecnologia Mudanas nos Produtos / Servios Mudanas na Cultura Organizacional Redesenho da organizao. Mudana do formato do trabalho. Nova configurao do negcio. Novos equipamentos. Novos processos de trabalho. Redesenho do fluxo de trabalho. Novos produtos. Novos servios. Desenvolvimento de produtos. Novos clientes. Novas atitudes, percepes, Expectativas. Nova mentalidade. Novas habilidades e competncias. Novos resultados. Desempenho Organizacional Melhorado 7

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CULTURA ORGANIZACIONAL 8

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O ICEBERG DA CULTURA ORGANIZACIONAL Aspectos formais e abertos: Estrutura organizacional Ttulos e descries de cargos Objetivos e estratgias Tecnologia e prticas operacionais Polticas e diretrizes de pessoal Mtodos e procedimentos Medidas de produtividade Aspectos informais e ocultos: Padres de influenciao e poder Percepes e atitudes das pessoas Sentimentos e normas de grupos Crenas, valores e expectativas Padres informais de integrao Normas grupais Relaes afetivas Componentes visveis e publicamente observveis, orientados para aspectos operacionais e de tarefas Componentes invisveis e cobertos, afetivos e emocionais, orientados para aspectos sociais e psicolgicos 9

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ASPECTOS FORMAIS E ABERTOS Estrutura organizacional, ttulos e descries de cargos, objetivos e estratgias, tecnologia e prticas operacionais, polticas e diretrizes de pessoal, mtodos e procedimentos, medidas de produtividade fsica e financeira etc, ASPECTOS INFORMAIS E OCULTOS Padres de influenciao e de poder, percepes e atitudes das pessoas, sentimentos e normas de grupos, crenas, valores, expectativas, padres de integrao informais, normas grupais, relaes afetivas etc. 10

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A cultura de uma organizao no esttica e permanente, mas sofre alteraes ao longo do tempo, dependendo de condies internas ou externas. Algumas organizaes conseguem renovar constantemente sua cultura mantendo a sua integridade e personalidade, enquanto outras permanecem com sua cultura amarrada a padres antigos e ultrapassada. Os autores do D.O. consideram que mudar a estrutura organizacional no suficiente para mudar uma organizao. A nica maneira vivel de mudar uma organizao mudar sua cultura, isto , os sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham. Para que as organizaes possam sobreviver e se desenvolver, para que exista a renovao e a revitalizao, deve-se mudar a cultura organizacional. 11

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Alm da cultura organizacional, os autores do DO pem nfase no clima organizacional. O clima organizacional constitui o meio interno de uma organizao, a atmosfera psicolgica caracterstica em cada organizao. O clima organizacional est intimamente ligado ao moral e satisfao das necessidades humanas dos participantes. 12

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o estado em que se encontra a empresa ou parte dela em dado momento, estado momentneo e passvel de alterao mesmo em curto espao de tempo em razo de novas influncias surgidas, e que decorre das aes da empresa, das reaes dos empregados e/ou ambos os casos. Marco Antnio Oliveira 13

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MUDANA DA CULTURA E DO CLIMA ORGANIZACIONAL Para mudar a cultura e o clima a organizao precisa: Ser adaptvel (capacidade de resolver problemas e reagir ao meio ambiente); Possuir senso de identidade (conhecimento do seu passado e do presente e compartilhar objetivos com os participantes); Compreender o meio ambiente em que est inserida; Integrar os seus participantes. 14

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MUDANA Mudana a transio de uma situao para outra diferente ou a passagem de um estado para outro diferente. FASES DA MUDANA: Descongelamento do padro atual de comportamento (as velhas idias e prticas so derretidas) Mudana (adoo de novas atitudes, valores e comportamentos) Recongelamento (incorporao de um novo padro) 15

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exgenasendgenas O processo de mudana organizacional comea com o aparecimento de foras que vm de fora ou de algumas partes da organizao. Essas foras podem ser exgenas ou endgenas organizao. Exgenas Exgenas provm do ambiente, como as novas tecnologias, mudana em valores da sociedade e novas oportunidades ou limitaes do ambiente (econmico, poltico, legal e social). Essas foras externas criam a necessidade de mudana organizacional interna. As foras endgenas que criam necessidade de mudana estrutural e comportamental provm da tenso organizacional: tenso nas atividades, interaes, sentimentos ou resultados de desempenho no trabalho. Estas foras de mudana representam condies de equilbrio j perturbado dentro de uma ou mais partes da organizao. 16

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A tendncia natural de toda organizao crescer e desenvolver- se. Essa tendncia tem suas origens em fatores endgenos (internos, sejam eles estruturais ou comportamentais, e relacionados com a prpria organizao em si) e exgenos (externos e relacionados com as demandas e influncias do ambiente). O desenvolvimento um processo lento e gradativo que conduz ao exato conhecimento de si prprio e plena realizao de suas potencialidades. Assim, o desenvolvimento de uma organizao lhe permite: 17

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1. Um conhecimento profundo e realstico de si prpria e de suas possibilidades; 2. Um conhecimento profundo e realstico do meio ambiente em que opera; 3. Um planejamento adequado e realizao bem-sucedida de relaes com o meio ambiente e com os seus participantes; 4. Uma estrutura interna suficientemente flexvel com condies para se adaptar em tempo s mudanas que ocorrem, tanto no meio ambiente com que se relaciona como entre os seus participantes; 5. Os meios suficientes de informao do resultado dessas mudanas e da adequao de sua resposta adaptativa. 18

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A mudana acontece num campo de foras competitivas Foras Positivas (apoio e suporte) Foras Negativas (oposio e resistncia) Foras positivas mudana so maiores do que as foras negativas Foras negativas mudana so maiores do que as foras positivas Velha Situao Tentativa de mudana bem-sucedida Tentativa de mudana mal-sucedida Nova Situao Nova Situao 19

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As foras positivas e negativas mudana Foras Impulsionadoras e Favorveis Foras Restritivas e Impeditivas Mudana Desejo de mudar Vontade de melhorar Novas idias Criatividade Inovao Inconformismo Empreendedorismo Desejo de ficar Vontade de manter o status quo Velhas idias Conservantismo Rotina Conformismo Burocracia Passagem de um estado para outro ++++++++ -------- 20

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As etapas da mudana organizacional Foras Ambientais OU Externas Foras Internas Necessidade de Mudana Diagnstico da Mudana Implementao da Mudana Competio globalizada, clientes, concorrentes, fornecedores, etc. Misso, objetivos, planos, problemas e necessidades da organizao Anlise dos problemas e necessidades Definio das mudanas necessrias em tecnologias, produtos, estrutura e cultura Utilizao da anlise de campo de foras e tticas de ultrapassar a resistncia mudana 21

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As tcnicas de DO Tcnicas de DO Intra-organizacional Intergrupal Intragrupal Interpessoal Intrapessoal Retroao de Dados Reunies de Confrontao Consultoria de Processos Desenvolvimento de Equipes Anlise Transacional Treinamento da Sensitividade 22

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Caso Introdutrio: A empresa Nunca Fui Santa apesar do nome bastante instigante vem de famlia tradicional, atuante no mercado regional no segmento de langeri. Sua estrutura enxuta, sem cargos definidos e os 15 colaboradores que fazem parte do quadro de funcionrios possui apenas o ensino mdico. Apesar das grandes vendas, tem-se percebido nos ltimos meses uma queda no faturamento o que tem preocupado seus fundadores. A pouco tempo duas grandes empresas no mesmo ramo abriu unidades prximas a loja. Uma das empresas do ramo tem realizado promoes e desfiles mensalmente. A pouco tempo a sociedade local abriu uma ONG para capacitao de jovens e j consegui a parceria das empresas de bairro. A sua empresa esta sendo contratada para prestar consultoria para a Nunca Fui Santa. Apresente uma anlise da empresa fazendo comparaes as Teorias estudadas e uma proposta (planejamento) que contribua para adaptao da empresa junto ao ambiente em que atua assim como o resgate da marca junto ao mercado atuante. 23