1 estratÉgia de operaÇÕes de serviÇos anexo ao capitulo 1

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ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES DE SERVIÇOS

ANEXO AO CAPITULO 1

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Análise de Foco

• Estratégia de Operações Focalizada

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Foco em Serviços

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Análise de Foco

• Estratégia focalizada: “Uma fábrica que se focaliza em uma tarefa de operações estreita, para um nicho de mercado específico, irá desempenhar-se melhor do que uma fábrica que vise a uma missão mais abrangente e difusa”

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Análise de Foco

Haskel et al. (1994) analisam o foco em serviços em termos de duas dimensões:

• Amplitude do Conceito do Serviço (estreito ou amplo)

• Amplitude do Mercado atingido (estreito ou amplo) - ver figura a seguir.....

• Não se recomenda a estratégia de tentar ser “tudo para todo mundo”

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Definição de Planos de Ação

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BenchmarkingBenchmarking Desempenho Desempenho internointerno

Análise de gapsAnálise de gaps

Análise do Análise do ciclo de ciclo de serviçoserviço

Análise das Análise das áreas de áreas de decisãodecisão

Análise do Fluxo Análise do Fluxo de processo de processo

(FPS)(FPS)

Determinação das Determinação das áreas de decisão áreas de decisão

prioritáriasprioritárias

Detalhamento de Detalhamento de planos de açãoplanos de ação

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Análise de Gaps O que é Gap?

• É a discrepância entre o desempenho ideal e real!• No curto prazo, o importante é superar os concorrentes naqueles objetivos ou critérios de desempenho que o segmento de mercado visado prioriza

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Análise de Gaps A escala de nove pontos para avaliar o desempenho dos objetivos estratégicos frente à concorrência (Slack, 1993):

• Melhor do que a Concorrência

• Igual a Concorrência

• Pior do que a Concorrência

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Análise de Gaps

Utilização de Benchmarking:

Comparação do Desempenho da Empresa com o Desempenho da Concorrência

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Análise de Gaps

Auxilia na avaliação de desempenho da operações de uma empresa, para

que essa possa obter subsídios necessários ao estabelecimento de

prioridades no plano de ação da estratégia de operações. Para essa

análise utilizasse a MATRIZ MATRIZ IMPORTÂNCIA X DESEMPENHO.IMPORTÂNCIA X DESEMPENHO.

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Importância para os clientesDese

mp

en

ho e

m r

ela

ção a

os

con

corr

ente

s

Pouco relevante

s

Qualificadores Ganhadores de clientes

Melh

or

que

Igu

al a

Pio

r que

URGÊNCIURGÊNCIAA

APRIMORAAPRIMORARR

ADEQUADADEQUADOO

EXCESSOEXCESSO

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Região “Adequado”

A longo prazo, a empresa deveria preocupar-se com a ameaça dos

concorrentes para poder manter-se neste nível de desempenho

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mp

en

ho e

m r

ela

ção a

os

con

corr

ente

s

Pouco relevante

s


Melh

or

que

Igu

al a

Pio

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URGÊNCIURGÊNCIAA

APRIMORAAPRIMORARR

ADEQUADADEQUADOO

EXCESSOEXCESSO

29

Região “Aprimorar”

• Qualquer critério nesta região é candidato ao aprimoramento.• É a região de atenção para um horizonte de médio prazo.

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mp

en

ho e

m r

ela

ção a

os

con

corr

ente

s

Pouco relevante

s


Melh

or

que

Igu

al a

Pio

r que

URGÊNCIURGÊNCIAA

APRIMORAAPRIMORARR

ADEQUADADEQUADOO

EXCESSOEXCESSO

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Região “Urgência”

• Os critérios nesta região estão em desvantagem com a concorrência.• Possívelmente clientes estão sendo perdidos.• Precisa melhorar!!!

32


mp

en

ho e

m r

ela

ção a

os

con

corr

ente

s

Pouco relevante

s


Melh

or

que

Igu

al a

Pio

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URGÊNCIURGÊNCIAA

APRIMORAAPRIMORARR

ADEQUADADEQUADOO

EXCESSOEXCESSO

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Região “Excesso”

• Os critérios nesta região terão um desempenho muito superior à concorrência em aspectos que os clientes não priorizam.• Realocar os recursos para regiões mais críticas.• Desperdício de recursos? Talvez.

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BenchmarkingBenchmarking Desempenho Desempenho internointerno

Análise de gapsAnálise de gaps

Análise do Análise do ciclo de ciclo de serviçoserviço

Análise das Análise das áreas de áreas de decisãodecisão

Análise do Fluxo Análise do Fluxo de processo de processo

(FPS)(FPS)

Determinação das Determinação das áreas de decisão áreas de decisão

prioritáriasprioritárias

Detalhamento de Detalhamento de planos de açãoplanos de ação

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Análise das Áreas de Decisão

Estabelece a relação entre os objetivos e as áreas de decisão

estratégicas.

E a ferramenta para essa análise é a MATRIZ OBJETIVOS X ÁREAS DE DECISÃO

36C

red

ib.

/ se

g.

Ate

nd

. /

atm

.

Projeto de Serviço

Força de Trabalho

Processo / tecnologia

Instalações

...

Organização

Con

sist

ên

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ten

d.

Cu

sto

Flexib

ilid

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Com

petê

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Ace

sso

Tan

gív

eis

Obje

tiv.

Áreas de Decisão

Relação forte

Relação média

Relação fraca

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Análise do Ciclo de Serviço

Avaliar os momentos da verdade, a fim de identificar os momentos

fundamentais ou críticos (aqueles que estão evidentes para serem avaliados

pelos clientes).

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Análise do Ciclo de Serviço

Exemplo: Ciclo de serviço de um supermercado.• Momento 1 - Entrar no supermercado • Momento 2 - Encontrar lugar para estacionar• Momento 3 - Escolher os produtos• Momento 4 - Pedir ajuda ao funcionário

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Análise do Fluxo de Processo do Serviço

Permite identificar quais fluxos são fundamentais para o sucesso dos momentos críticos, ou seja, quais

deles influenciam mais fortemente os critérios competitivos priorizados.

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Conclusão

A formulação das estratégias de operações de serviços necessita de

um processo de lógico, procedimental e prático, para que esta tarefa possa tornar-se sistemática, permitindo a

formulação e reformulação de estratégias que garantam o poder da

competitividade da empresa.

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BIBLIOGRAFIA

BRADFORD, Lawrence. Serviços com qualidade: a vantagem competitiva: São Paulo: Makron Books, 1992.GIANESSI, Irineu G. N. Administração estratégica de

serviços: operações para satisfação do cliente. São Paulo. Atlas, 1996.KOTLER, Philip e ARMSTRONG, Gary. Princípios de

marketing. Rio de Janeiro, Prentice-Hall, 1998.FERRAZ, João Carlos. KUPFER, David, HAGUERNAUER, Lia. Made in Brazil – Desafios competitivos para a indústria. Rio de Janeiro, Campus, 1997

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