05 tempo pitagoras
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Gerência de Projetos – Tempo
Níkolas Mesquita
Gerência de Projetos
Tempo
Grupo de Processo Processo
Planejamento
Definir as atividadesSeqüenciar as atividadesEstimar os recursos da atividadeEstimar as durações da atividadeDesenvolver o cronograma
Controle Controlar o cronograma
Gerência de Projetos
Gerência do tempo do projeto
O que é? Conjunto de processos que garantem a execução do projeto no prazo estabelecido
Processos:
Esforço ou trabalho: Quantidade de horas-homem necessárias para realização de uma atividade
Duração: Quantidade de horas entre o início e final da atividade
Definir as Atividades
Seqüenciar as Atividades
Estimar os Recursos
Estimar as Durações
Desenvolver Cronograma
Controlar o Cronograma
Gerência de Projetos
Definir as atividades - processo
Gerência de Projetos
Definir as atividades
Missão: Identificação das atividades necessárias para realização das
entregas do projeto Decomposição:
Ação de subdividir os pacotes de trabalho em atividades (componentes menores e gerenciáveis)
Planejamento em ondas sucessivas: No começo, detalhamos bem a 1ª fase e em alto nível as demais No final da 1ª fase detalha-se a 2ª. No final da 2ª detalha-se a 3ª
Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas
Linha de base do escopoFatores ambientais da empresaAtivos de processos organizacionais
DecomposiçãoPlanejamento em ondasModelos (templates)Opinião especializada
Lista de atividadesAtributos das atividadesLista de marcos
Fase 1 Fase 2 Fase 3
Gerência de Projetos
Definir as atividades - saídas
Lista de Atividades: Atividades necessárias, descritas com detalhes suficientes para a equipe executar o trabalho Recomendação: Usar verbo no infinitivo
Atributos de Atividades: Identificador, nome, descrição, predecessoras, sucessoras, recursos, datas, restrições, etc.
Lista de Marcos: Marcos (milestones ou etapas):
• São referências contratuais (datas impostas) ou gerenciais (opcionais)• Identificam o final de um conjunto de atividades
Identifica todos os marcos do projeto
Gerência de Projetos
Seqüenciar as atividades - processo
Gerência de Projetos
Seqüenciar as atividades
Missão: Identificação e registro das dependências das atividades
Tipos de precedências: Término – Início: a 1ª termina para a 2ª começar
(padrão) Término – Término: a 1ª termina para a 2ª terminar
• Duas tarefas precisam terminar juntas Início – Início: a 1ª inicia para a 2ª iniciar
• Duas tarefas precisam iniciar juntas Início – Término: a 1ª inicia para a 2ª terminar
• É a Término – Início de forma invertida• É utilizada quando temos uma cascata invertida
Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas
Lista de atividadesAtributos de atividadesDeclaração de EscopoAtivos de processos
Método diagrama de precedênciaDeterminação da dependênciaAplicação de antecipação e esperaModelos de redes de cronograma
Diagramas de rede do cronogramaDocumentos atualizados
Gerência de Projetos
Diagrama de precedência (ou de rede)
Mostra as relações de dependência entre as tarefas
Representação: Tarefas:
• Retângulos Dependências:
• Setas
Usado pela maioriados softwares de GP
Gerência de Projetos
Redes e determinação da dependência
Determinação da dependência: Obrigatórias: restrições de execução impostas Arbitradas: definidas pela equipe de gestão Externas: tarefa depende de algo fora do projeto
Modelos de redes de cronograma: Os diagramas de precedência e de setas são modelos de redes de cronograma Podemos usar modelos de redes diferentes em partes diferentes do cronograma
Gerência de Projetos
Antecipação
Antecipação (lead): Uma atividade dependente é iniciada um pouco antes do término de sua predecessora
• Ex.: Normalmente se pinta só depois de rebocar. Podemos começar a pintar antes to término total do reboco? Relação Término - Início com antecipação:
• No Project, na 2ª tarefa: predecessora 1ª tarefa TI – x dias
Sem antecipação Com antecipação
T1
T2
T1
T2
Ante
cipaçã
o
Gerência de Projetos
Espera
Espera (latência ou lag): Existe a necessidade de um prazo entre duas tarefas
dependentes• Ex.: Podemos retirar as tábuas do molde logo após colocar o
concreto numa coluna? Relação Término – Início com espera:
• No Project, na 2ª tarefa: predecessora 1ª tarefa TI + x dias
Sem latência Com latência
T1
T2
T1
T2Latê
nci
a
Gerência de Projetos
Estimar os recursos da atividade
Gerência de Projetos
Estimar os recursos da atividade
Missão: Estimar o tipo e a quantidade dos recursos necessários para
realizar cada atividade• Recursos: Materiais, pessoas, equipamentos, suprimentos, etc.
Dados publicados para estimativas: Dados públicos ou pagos que ajudam na estimativa de recursos
Estimativa bottom-up: Se a atividade não pode ser estimada de forma top-down,
decompõe-se a atividade até que se consiga estimar os recursos de forma confiável
Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas
Lista das atividadesAtributos das atividadesCalendários de recursosFatores ambientaisAtivos de processos
Opinião especializadaAnálise de alternativasDados publicados para estimativasEstimativa bottom-upSoftware de GP
Requisitos do recurso da atividadeEstrutura analítica dos recursosDocumentos atualizados
Gerência de Projetos
P1 • Atividade 1• Atividade 2
P2 • Atividade 3• Atividade 4
P3 • Atividade 5• Atividade 6
Pool de Recursos: Conjunto de recursos da
empresa Calendário Padrão do Projeto:
Contém os dias e horários úteis para o projeto
• As ferramentas geralmente trazem sábados e domingos como dias não úteis
• Temos que acrescentar feriados nacionais e locais
Calendário do Recurso: Um determinado recurso
pode ter um calendário próprio, derivado ou não do calendário do projeto
Calendários de recursos
Pool deRecursos
Projetos
Recurso 1
P1 P2 P3
Recurso 2
Recurso 3
...Calendário do Recurso
Calendário do Projeto
Gerência de Projetos
GP
Líder 1
Papel 1
Papel 2
Líder 2
Papel 3
Líder 3
Papel 4
Papel 5
Assessor
Além de estimar os recursos, precisamos pensar nas relações de estrutura dos recursos, envolvendo: Subordinação
• Quem é responsável por quem Agrupamento
• Funções, processos, geografia, etc.
Comunicação
Nota: A EAR será mostrada na
disciplina de Comunicação
Estimar os recursos da atividade - saídas
Estrutura Analítica dos Recursos (EAR) EAR
Fonte: CER03
Gerência de Projetos
Estimar as durações da atividade
Gerência de Projetos
Estimar as durações da atividade
Missão: Estimativa do trabalho necessário (em unidades de tempo) para
realização de cada atividade do cronograma Os processos de estimativa devem considerar:
Calendários, know-how da empresa, métricas de produtividade, mas essencialmente a Competências (CHA) dos recursos
Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas
Lista das atividadesAtributos das atividadesRequisitos do recurso da atividadeCalendários dos recursosDeclaração de EscopoFatores ambientais da empresaAtivos de processos organizacionais
Opinião especializadaEstimativa analógicaEstimativa paramétricaEstimativa de três pontosAnálise das reservas
Estimativas da duraçãoDocumentos atualizados
Conhecimento
Habilidade Atitude Competên
ciaFonte: PRA90
Gerência de Projetos
Estimativas analógica e paramétrica
Analógica: Usar a duração real de atividades ou pacotes de trabalho realmente similares anteriores:
• Este tipo de estimativa é utilizada quando existem poucas informações para estimar a duração de uma atividade
Paramétrica: Leva em consideração a produtividade padrão (da empresa ou do mercado) ou alguma forma de inferir a duração de uma atividade:
• Ex: Atividade real = 10 Unidades analisados em 30 horas• Atividade atual = 2 Unidades x (30 / 10) = 6 horas
Pode considerar outros parâmetros:• Ex: Complexidade, habilidade da equipe, etc.
Gerência de Projetos
Estimativa de três pontos
Visa melhorar a precisão da estimativa original considerando o risco da atividade: Conceito originário da técnica PERT (Program Evaluation and Review Technique ou Técnica de Revisão e Avaliação de Programa):
• Otimista (O):– Estimativa baseada no melhor cenário possível
• Pessimista (P):– Estimativa baseada no pior cenário possível
• Mais provável ou Realista (M):– Considera expectativas realistas de execução da atividade considerando a competência dos recursos
• A técnica PERT calcula a Duração Esperada (DE) como:– DE = (O + 4 * M + D) / 6 (forma PERT recomendada) ou– DE = (O + M + D) / 3 (alternativa do PMBOK)
Gerência de Projetos
Influência dos riscos
Intervalo de variação da duração: Intervalo de variação: Duração Esperada ± Desvio Padrão (DE ± DP) Desvio Padrão: DP = (P – O) / 6 Exemplo:
• Otimista: 7 dias DE = (7 + 10 * 4 + 12) / 6 = 9,8• Realista: 10 dias DP = (12 – 7) /6 = 0,8• Pessimista: 12 dias Intervalo: 9,8 ± 0,8 (de 9 a 10,6)
Os riscos de uma atividade podem requerer: Mais tempo para execução da atividade
• Ex: Atividade desconhecida Prova de conceito, análise e projeto detalhados, etc. Maior atenção do GP no acompanhamento da atividade Contratação de uma consultoria externa
• Exige tempo para repasse de conhecimento do projeto, realização da consultoria e análise das conclusões
Gerência de Projetos
Análise das reservas
Reservas (buffers) para contingências: Estima-se a duração de uma atividade Aplica-se a esta duração uma reserva de contingência (de tempo ou buffer) Pode ser: % da duração, % da análise de risco, número fixo ou períodos de trabalho Deve ser documentada, pode ser usada total ou parcialmente, ou ainda eliminada posteriormente
Equilíbrio: Duração x Trabalho x Recursos x Unidades
• Alterou um Outro(s) muda(m)• Unidade:
– % de alocação de um recurso na atividade
Duração Trabalho
Recursos Unidades
Gerência de Projetos
Quem deve definir durações?
Patrocinador
Cliente & Usuários
Gerente do Projeto
Equipe do Projeto
Impõe restrições
Impõem restrições
Concilia restrições e prazo
Execução Define o prazo
Compromisso & Assertividade
Compromisso & Assertividade
Compromisso & Assertividade
Compromisso & Assertividade
Gerência de Projetos
Desenvolver o cronograma
Gerência de Projetos
Desenvolver o cronograma
Missão: Análise dos recursos, restrições, durações e seqüências de atividades para
atingir os objetivos do cronograma do projeto
Método do Caminho Crítico (CPM = Critical Path Method): Caminho Crítico:
• Conjunto de atividades cuja duração impacta diretamente na duração total do projeto
As atividades deste caminho são chamadas de Atividades Críticas
Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas
Lista das atividadesAtributos das atividadesDiagramas de rede do projetoRequisitos do recurso da atividadeCalendários dos recursosEstimativas de duração da atividadeDeclaração de EscopoFatores ambientais da empresaAtivos de processos organizacionais
Análise de rede do cronogramaMétodo do caminho críticoMétodo da cadeia críticaNivelamento de recursosAnálise do cenário “e se”Aplicação de antecipações e esperasCompressão do cronogramaFerramenta desenvolvimento cronograma
Cronograma do projetoLinha base do cronogramaDados do cronogramaDocumentos atualizados
Gerência de Projetos
Compressão do cronograma
Técnicas de compressão do cronograma: Compressão: mais recursos menor tempo
Paralelismo: executar atividades em paralelo
Fatores de ponderação: Custo x Benefícios x Riscos
Recurso 1 Recurso 1Recurso 2
Recursos
Duração
EficienteInútil
Atividade 1 Atividade 2
Atividade 1
Atividade 2 Retrabalho
Heurística:(Regra Geral)35% a 50% do
paralelismo
Para
lelism
o
Gerência de Projetos
Paralelismo (fast track) de recursos
Tempo
Recu
rsos
Validação ValidaçãoValidação ValidaçãoLançamento
Paralelismo
Atividade 1 Atividade 2 Atividade 3 Atividade 4
Gerência de Projetos
Nivelamento de Recursos
Nivelamento dos recursos: Após a determinação do caminho crítico é preciso verificar se a disponibilidade e o uso dos recursos (críticos ou não) estão compatíveis com a demanda Visa não deixar sobra nem falta de recursos, principalmente nas atividades do caminho crítico
Recurso 2ª 3a 4a 5a 6a
Recurso1
Recruso2
Recurso 2ª 3a 4a 5a 6a
Recurso1
Recurso2
Gerência de Projetos
Análise de cenários
Análise de cenários (e se): E se tal cenário ocorrer, o que ocorre com o projeto?
• Se temos 2 formas de executar uma entrega, qual é melhor para o projeto?• Faça uma análise de prós & contras, escolha uma alternativa e utilize-a
Simulação de Monte Carlo:• Calcula uma variável desejada (ex: a duração do projeto) usando valores diferentes de entrada que são obtidos numa distribuição de probabilidade• No final os cenários (provável, melhor e pior) são exibidos
Gerência de Projetos
Controlar o cronograma - processo
Gerência de Projetos
Controlar o cronograma
Missão: Processo de monitoramento do andamento do projeto para
reportar o progresso e gestão das mudanças na linha base do cronograma:
• Determinação da situação atual• Influência nos fatores que criam as mudanças no cronograma• Determinação que o cronograma do projeto mudou• Tratamento das mudanças aprovadas
Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas
Plano de Gestão do ProjetoCronograma do projetoInformações sobre desempenhoAtivos de processos
Análise do desempenhoAnálise da variaçãoSoftware de GPNivelamento de recursosAnálise do cenário “e se”Ajustes de antecipações ou esperasCompressão do cronogramaFerramenta desenvolvimento cronograma
Medição do desempenho do trabalhoAtivos de processos atualizadosSolicitações de mudançaPGP atualizadoDocumentos atualizados
Gerência de Projetos
Controlar o cronograma - detalhes
Análise do desempenho: Verificar a situação atual e as tendências
Análise de variação: Identificar desvios (vp = variação de previsto x realizado)
Planejar e executar as ações corretivas necessárias: Nivelamento de recursos Análise do cenário “e se” Ajustes de antecipações ou esperas Compressão do cronograma Etc.
Atualizar as documentações: Ativos de processos: causas, ações corretivas adotadas e razões Documentos do projeto: cronograma e dados do cronograma
Gerência de Projetos
Controlar o cronograma - detalhes
Análise do desempenho: Verificar a situação atual e as tendências
Análise de variação: Identificar desvios (vp = variação de previsto x realizado)
Planejar e executar as ações corretivas necessárias: Nivelamento de recursos Análise do cenário “e se” Ajustes de antecipações ou esperas Compressão do cronograma Etc.
Atualizar as documentações: Ativos de processos: causas, ações corretivas adotadas e razões Documentos do projeto: cronograma e dados do cronograma
Gerência de Projetos
Temos uma atividade de 10 dias, onde serão produzidas 75 unidades.
No 1º dia foram produzidas 10 unidades, no 2º dia 8 e no 3º dia 1.
Estamos adiantados, em dia ou atrasados?
Dia 1
Dia 2
Dia 3
Dia 4
Dia 5
Dia 6
Dia 7
Dia 8
Dia 9
Dia 10
0
10
20
30
40
50
60
70
80
PrevistoRealizadoLinear (Realizado)
Análise de Variação
Gerência de Projetos
Plano de Gestão do ProjetoFatores
Ambientais
Ativos de Processos
Desenvolver o Termo
de Abertura
Definir o Escopo
Criar a WBS
Coletar os Requisitos
Estimar as Durações
Desenvolver Cronograma
Estimar os Recursos
Seqüenciar Atividades
Definir as Atividades
Estimar Custos
Determinar Orçamento
Planejar Aquisições
Plano Gestão Projeto
Disciplina
Integração
Escopo
Tempo
Custos
Qualidade
Recursos
Comunicações
Riscos
Aquisições
Planejar as respostas a
riscos
Planejar Comunicaçõe
s
Desenvolver Plano de RH
Planejar Qualidade
Planejar Gestão de
Riscos
Identificar os riscos
Realizar a análise
qualitativa dos riscos
Realizar a análise
quantitativa dos riscos
Gerência de Projetos
Exemplos de questões
1) Qual dos itens a seguir EM GERAL é MELHOR ilustrado por gráficos de barras do que por diagramas de rede? A. Relacionamentos lógicos B. Caminhos críticos C. Compensação de recursos D. Progresso ou situação
2) Se o cronograma e o custo do projeto não forem tão importantes quanto o número de recursos usados a cada mês, qual das atitudes a seguir é a MELHOR? A. Realizar uma análise de Monte Carlo B. Fazer um paralelismo do projeto C. Realizar o nivelamento de recursos D. Analisar os custos do ciclo de vida
Respostas: D e C
Gerência de Projetos
Obrigado!