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Estratégia coopetitiva: planejamento e implementação de estratégias Manuel Meireles – Cida Sanches – Fábio Gomes da Silva

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capítulo 3 Técnicas mais utilizadas em estratégia

Objetivos Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a explicitar o uso das técnicas mais comuns

utilizadas no planejamento de estratégias. Conteúd o

3.1-Técnicas e idéias mais utilizadas

In trodução São apresentadas a seguir, sucintamente, algumas das principais técnicas e idéias que são utilizadas pelos

administradores ao logo do tempo (conforme foram citadas no quadro de evolução da estratégia).

3.1. Técn icas e id éias mais u tilizad as

1. Estra tagemas de guerra Apesar da base do pensamento estratégico

aplicado à administração empresarial ter sido influenciado por idéias e conceitos do general prussiano Carl Von Causewitz (do seu livro publicado postumamente “Da Guerra” - 1832), não se pode negar a repercussão, no meio acadêmico e da administração a partir dos anos 80, do Livro “A Arte da Guerra” do general Sun Tzu (escrito provavelmente entre 400 e 320 a.c.). E, nos últimos anos tem sido publicado “O Livro dos Estratagemas” baseado em antigos textos chineses (antes mesmo de Sun Tsu), o qual pode estar servindo de inspiração para muitas manobras estratégicas no meio empresarial.

Freire (2006:p.25) afirma: O estudo do planejamento militar pode

fornecer pistas valiosas para o desenvolvimento da estratégia empresarial. Nesse sentido, í interessante relembrar os ensinamentos do clássico A Arte da Guerra, o tratado de estratégia militar mais antigo do mundo escrito pelo chinês Sun Tzu. Esta obra continua a ser um Best-seller da gestão em todo o mundo, graças á profundidade das suas reflexões e à originalidade das suas propostas estratégicas.

Sobre a finalidade da guerra, Sun Tzu escreve que <,o objetivo é capturar o território do

inimigo intacto: a vitória só será completa se as nossas tropas não forem afetadas>>.

Oraciocínio do sábio Sun Tzu é particularmente interessante na priorização das estratégias ofensivas:

a-<<A melhor estratégia é atacar a estratégia do inimigo>>. Lição de gestão: as empresas devem entrar primeiro nos mercados e agir proativamente;

b-<<A segunda melhor estratégia é destruir as alianças do inimigo>>. Lição de gestão: as empresas devem isolar a concorrência e estabelecer alianças próprias. Por exemplo, a aquisição do fabricante de equipamentos informático britânico ICL pelo rival japonês Fujitsu contribuiu decisivamente para desmembrar um consórcio europeu de pesquisa na área de novas tecnologias de informação.

c-<<A terceira melhor estratégia é atacar as tropas do inimigo>>. Lição de gestão: as empresas devem recruta pessoal da competição ou comprar o próprio concorrente;

d-<<A pior estratégia é atacar cidades fortificadas>>. Lição de gestão: as empresas devem evitar segmentos já dominados ou com baixo crescimento. Por exemplo, a entrada noo negócio da distribuição de gasolina é desaconselhada a empresas sem experiência nesse setor, em virtude da posição dominante que as multinacionais e os grandes produtores nacionais, geralmente controlados pelo Estado, já alcançaram.


50 Segundo Sun Tzu a formulação de uma

estratégia deve respeitar quatro princípios fundamentais:

• Princípio da escolha do local de batalha: “O bom general traz o inimigo para onde quer lutar”: seleção dos mercados onde a empresa vai competir. A empresa deve escolher os mercados em função das próprias vantagens competitivas.

• Princípio da concentração das forças: organização dos recursos da empresa. A empresa deve concentrar as suas forças nas áreas de fraqueza dos concorrentes.

• Princípio do ataque: a empresa só deve tomar a iniciativa se estiver bem posicionada para vencer o confronto com a concorrência;

• Princípio das forças diretas e indiretas: gestão das contingências. A empresa deve adequar a sua atuação às condições competitivas do mercado, utilizando os seus diferentes tipos de recursos e flexibilidade.

2. Economia d e esca la e p articip ação de mercad o

Esta estratégia tem como medida normalmente o nível de participação do produto no mercado, o que é adequado quando se avalia o posicionamento do melhor produto. A fonte da vantagem competitiva é o menor custo. A posição dos diferentes competidores no mercado é medida pelo market share (participação de mercado). Os estudos do Market Science Institute mostram que há uma forte associação entre participação no mercado e lucratividade.

3. Ana lise de forças e fraq uezas em comparação com a concorrência

Mercado: conjunto de vendedores e possíveis compradores e suas interações. •O mercado, num sentido amplo, é constituído por: consumidores, fornecedores e canais de distribuição(YANAZE, 2007). Modelo dos 7 O’s: - Quem constitui o Mercado? Ocupantes -O que o mercado compra? Objetos -Por que o mercado compra? Objetivos (Motivações) -Quem participa da compra? Organizações -Como o mercado compra? Operações -Quando o mercado compra? Ocasiões -Onde o mercado compra? Outlets (PDV) Avaliação de forças e fraquezas dos concorrentes Analisar market share, share of mind e participação de preferência. Os padrões de reação dos concorrentes: Concorrente Cauteloso Concorrente Seletivo Concorrente Arrojado Concorrente Imprevisível.

4. Resp onsab ilid a de dos d irigen tes para com a estra tég ia

Andrews (1987), a escola de Harvard, bem como Ansoff (1965), punham em evidência o papel crucial dos dirigentes. Ainda, os trabalhos de Hambrick e Mason (1984) lançaram as bases de trabalhos fundamentais que explicam e justificam a relação entre as características dos dirigentes e o desempenho estratégico. Enquanto que a contribuição dos dirigentes foi geralmente analisada sob o ângulo psicológico ou psicoanalítico, pelos estudos de liderança, Hambrick e Mason sugeriram que se podia ficar satisfeito e confiante na avaliação das características demográficas das pessoas envolvidas. Assim, a idade, a formação, a experiência, entre outros fatores, aparecem como preditores confiáveis do comportamento estratégico dos dirigentes. Os estudos empíricos confirmam as previsões de Hambrick e Mason e as relações entre o comportamento dos dirigentes e as escolhas estratégicas das empresas.

5. Orçamento (“ budget” ) A estratégia centrava-se no orçamento. O

modelo orçamentário e o controle orçamentário são instrumentos para a formulação de estratégias. Atendendo às exigências dos planos estratégicos, a elaboração de orçamentos em diferentes cenários e

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51 em bases realistas, é um requisito indispensável na administração financeira.

6. Adeq uação das forças /fraq uezas à s oportun idades/ameaças - SWOT Análise de forças e fraquezas (pontos fortes e fracos) em comparação com a concorrência.

Figura 3.1: A Análise SWOT estrutura-se sobre os Pontos Fortes e Fracos da Empresa e sobre as Oportunidades e Ameaças externas.

A Análise SWOT é um sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em questão. A técnica é creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas décadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporações. SWOT é um acróstico de quatro palavras em inglês, a saber:Strenghts,(Forças):Vantagens internar em relação aos concorrentes.Weaknesses, (Fraquezas): Desvantagens internas em relação aos concorrentes.Opportunities (Oportunidades): Aspectos positivos do ambiente externo que podem fazer crescer a vantagem competitiva da empresa.Threats, (Ameaças): Aspectos negativos do ambiente externo que podem comprometer a vantagem competitiva da empresa.

7. Curva de exp eriência O conceito de curva de experiência advém

do conceito de curva de aprendizagem, desenvolvido em 1925 por pensadores da economia. Esse conceito afirma que a repetição de uma tarefa, aumenta a prática na execução, aumentando a produtividade e diminuindo o custo unitário. Esse conceito ganhou força com a Boston Consulting Group – BCG – que adaptou acurva de aprendizagem e a nomeou curva de experiência. Esse grupo de consultoria procurava com essa ferramenta mostrar para as empresas que a experiência aumenta a eficiência e reduz os custos e, consequentemente os preços do produto.

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Figura 3.2: Curva da experiência: aprender reduz o custo unitário.

Do exposto podemos perceber que Curva de Experiência é a relação entre a produção, o tempo e os custos unitários, ou seja, à medida em que vai ganhando experiência ao longo do tempo, o custo de produção diminui com o aumento das quantidades produzida a mais em decorrência do ganho de habilidade em produzir.

A curva de aprendizagem (ou curva de experiência) é uma função dada por

y an b = −

Onde: y= tempo estimado para execução da

unidade n ésima. a = tempo para fazer a primeira unidade n = n da unidade ou repetição que se quer

medir b = é uma constante

b p =

− ln ln 2

1n = log niperiano p = taxa de aprendizagem. A tabela abaixo mostra a forma de se obter

a taxa p de aprendizagem.

Execução temp o em minu tos d ivisão p

1 664.0 2 630.8 2/1 0.950 3 599.0 4 593.0 4/2 0.940 5 590.0 6 581.5 7 575.0 8 570.4 8/4 0.962 9 568.0

10 565.0 11 563.0 12 560.0 13 358.0 14 555.0 15 553.0 16 550.5 16/8 0.965 17 548.0

média= 0.954 São feitas as execuções e medidos os

tempos. São anotados em especial os tempos das execuções 1,2,4,8,16... e se divide o tempo gasto pelo tempo gasto na execução anterior que foi destacada (ver coluna divisão). O fator p é a média dos valores observados.

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8. M atriz de BCG A Matriz BCG é um modelo de análise de

portfólio de produtos desenvolvidos pela Boston Consulting Group – BCG e, por essa razão leva seu nome.Quando uma empresa possui mais que um produto à venda no mercado, ela precisa fazer uma análise de quanto esses produtos estão contribuindo para o sucesso da empresa. A Matriz BCG surge exatamente para a realização dessa análise.

Para analisar os produtos de uma empresa, a matriz leva em consideração duas variáveis:crescimento de mercado e participação relativa do mercado. A taxa de crescimento do mercado é dada pelos resultados das estatísticas oficiais e a taxa de participação relativa do mercado é dada pela (participação da empresa no mercado em relação à participação da sua maior concorrente). A hipótese básica da Matriz BCG é de que quanto maior a participação relativa,menor o custo da empresa. Assim, ela classifica os produtos dentro dessa matriz de acordo com cada quadrante

Entendendo a matriz BCG:Produtos Vacas Leiteiras: são aqueles produtos que possuem uma alta participação de mercado em mercados de baixo crescimento. São os que mais fazem entrar dinheiro na empresa facilitando o financiamento de outros produtos. Produtos Abacaxi: Também são conhecidos por produtos cães ou animais de estimação. Estes devem ser evitados e minimizados.

São aqueles que possuem uma baixa participação relativa em um mercado de baixo crescimento. Ocupam fraca posição de mercado. São aqueles que não dão nenhum lucro e podem até causar prejuízos. Produtos Estrelas: São líderes de mercado, pois possuem alta participação relativa em um mercado de amplo crescimento. Por essa razão também exigem muito investimento para se manter no mercado, mas ele mesmo se paga. Deve-se manter sua participação no mercado, pois poderá virar uma vaca leiteira caso haja uma desaceleração no crescimento. Produtos Ponto de Interrogação: Também são conhecidos como questionamentos ou crianças problemas. São produtos que proporcionam pouco retorno financeiro pela sua baixa participação relativa, mas que tem alto potencial pelo crescimento do mercado. Entretanto, deve-se proporcionar estratégias para que ele venha a ser uma estrela e não vir a se tornar um abacaxi pelos altos investimentos sem o retorno necessário.Esses dois modelos de análise ajudam a tomar decisões estratégicas junto para cada ciclo de vida dos produtos oferecidos pela empresa.A idéia de utilizar essas informações estrategicamente é: Rentabilizar as vacas de leite,abandonar ou manter sem investimentos os abacaxis, investir, procurar outros mercados ou abandonar são caminhos possíveis para os dilemas.

Figura 3.3: Matriz BCG

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9. Departamentos d e p lanejamento estra tég ico

Nos anos 70, muitas empresas confiavam ainda no “Plano Estratégico Anual” elaborado por um departamento especializado. Isso não durou muito. Delegar decisões dessa ordem a pessoas estranhas ao chão da fábrica não era uma boa maneira de gerar novas idéias em indústrias em rápida mutação. O desaparecimento dos departamentos de planejamento estratégico não eliminou, porém, a necessidade da estratégia. Uma companhia está bem aconselhada quando sabe para onde está indo e a busca pela estratégia sem o planejamento estratégico levou as empresas a direções exóticas (definições de missão, “visionamento”, etc.). Aí pode estar o motivo pelo qual assistimos, no ano passado, uma fuzilada de artigos tentando redefinir o que significa estratégia.

10. M atriz de p rodu tos e mercados – “ missão”

A Matriz de Ansoff, também conhecida como Matriz Produto/Mercado, é um modelo utilizado para determinar oportunidades de crescimento de unidades de negócio de uma organização. Segundo Ansoff (1981), na década de 1950 as organizações passaram a se preocupar com o ambiente. As empresas que visavam o lucro foram as que primeiro tiveram essa preocupação, e mais tarde os outros tipos de organização. Mas ainda em relação a esse dado histórico da administração é importante destacar: Por que as organizações nessa época estavam preocupadas em conhecer o seu ambiente? A resposta para essa inquietante pergunta analisando a evolução da administração: enquanto

pioneiros da administração como Taylor, Fayol, Mayo entre outros renomados precursores da administração clássica, tinham as suas visões voltadas para a parte interna das organizações, o ambiente externo passava, cada vez mais, a influenciar as organizações, e após a segunda guerra mundial essa tendência ficou mais evidente, pois a produtividade não significava mais o sucesso de determinada organização, mas sim se ela poderia ou não atender a demanda do mercado. Isso apenas levando em conta uma variável do ambiente externo que era as organizações. Logo esse problema foi identificado pelos estudiosos, e surgiram estudos do chamado “Planejamento Estratégico”. No início consistia apenas em uma análise racional das oportunidades, ameaças, pontos forte e fracos de uma organização de produção, e partir dessa análise elaborar uma “estratégia” que conseguisse uma compatibilização positiva dessas variáveis com os objetivos da organização (ANSOFF, 1981). Em 1965 Igor Ansoff escreveu o livro “Corporate Strategy: An Analytic Approach do Business Policy for Growth na Expansion”, onde ele discorre sobre os estudos do problema estratégico das organizações e propõe uma ferramenta de análise do problema estratégico e definições de estratégias, o que foi denominada “Matriz de Ansoff”. Essa matriz é uma forma de representar algumas formas que o autor, Igor Ansoff, acreditava que poderiam aprimorar o negócio de determinada organização por meio de quatro estratégias distintas: Penetração, Desenvolvimento de Mercado, Desenvolvimento de Produto e Diversificação Pura (MINTZBERG, 2001).

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Figura 3.4: Matriz de Ansoff ou Matriz Produto/Mercado.

A matriz tem duas dimensões: produtos e mercados. Sobre essas duas dimensões, quatro estratégias podem ser formadas:

penetração de mercado: a empresa foca na mudança de clientes ocasionais para clientes regulares e de clientes regulares para usuários intensivos do produto;

desenvolvimento de mercado: a empresa tenta conquistar clientes da concorrência, introduzir produtos existentes em mercados externos ou introduzir novas marcas no mercado;

desenvolvimento de produtos: a empresa busca vender outros produtos a clientes regulares, freqüentemente intensificando os canais existentes de comunicação;

diversificação: sendo a mais arriscada das estratégias, a empresa normalmente foca na comunicação explicando porquê está entrando em novos mercados com novos produtos, visando ganhar credibilidade.

11. M étod os q uan tita tivos por computad or

A utilização de métodos quantitativos pra formulação de estratégias busca à tomada de decisões que gerem valor e conseqüentemente melhores resultados para o negócio. Os Métodos

Quantitativos Aplicados à Gestão e Estratégia geralmente fazem uso de Análise Multivariada, Análise Avançada de Informações e Métodos de Otimização e Simulação.

12. Teoria dos jog os Teoria dos Jogos é um ramo da matemática aplicada que estuda situações estratégicas onde jogadores escolhem diferentes ações na tentativa de melhorar seu retorno. Inicialmente desenvolvida como ferramenta para compreender comportamento econômico e depois usada pela Corporação RAND para definir estratégias nucleares, a teoria dos jogos é hoje usada em diversos campos acadêmicos. Na economia, a teoria dos jogos tem sido usada, segundo Joseph Lampel, para examinar a concorrência e a cooperação dentro de pequenos grupos de empresas. A partir daí, era apenas um pequeno passo até a estratégia. Pesquisadores de administração de estratégia têm procurado tirar proveito da teoria dos jogos, pois ela provê critérios valiosos quando lida com situações que permitem perguntas simples, não fornecendo respostas positivas ou negativas, mas ajuda a examinar de forma sistemática várias permutações e combinações de condições que podem alterar a situação. As questões estratégicas da vida real dão origem a um

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55 número imenso de variações, impossibilitando o tratamento exaustivo de todas as possibilidades. Assim o objetivo não é resolver as questões estratégicas, mas sim ajudar a ordenar o pensamento estratégico - provendo um conjunto de conceitos para a compreensão das manobras dinâmicas contra os concorrentes. Embora similar à teoria da decisão, a teoria dos jogos estuda decisões que são tomadas em um ambiente onde vários jogadores interagem. Em outras palavras, a teoria dos jogos estuda as escolhas de comportamentos ótimos quando o custo e beneficio de cada opção não é fixo, mas depende, sobretudo, da escolha dos outros indivíduos

13. UEN (un idade estra tég ica de negócio) e h ierarq u ia estra tég ica

O uso de UENs consiste na divisão das atividades de uma empresa, com operação independente, com resultado, estratégia e gestão distintos. Unidade estratégica de Negócios - UEN - é uma unidade ou divisão da empresa responsável para desenvolver uma ou mais AEN - Áreas Estratégicas de Negócios. Área Estratégica de Negócios - AEN - é uma parte ou seguimento do mercado com a qual a corporação ou a empresa, de suas UEN, se relaciona de maneira otimizada. Uma AEN pode compreender diversas empresas de uma

corporação ou, de maneira mais simples, engloba apenas uma divisão de produtos ou algumas poucas linhas de produtos.

14. M atriz GE/M cKin sey A Matriz GE / McKinsey é um modelo para

análise de portfólio de unidades de negócios. O melhor portfólio de negócios é aquele que se encaixa perfeitamente aos pontos fortes da empresa e ajuda a explorar as indústrias e mercados mais atrativos.

Os objetivos da análise do portfólio de negócios são:

Decidir qual unidade de negócios deve receber mais ou menos investimentos;

Desenvolver estratégias de crescimento incluindo novos produtos e negócios ao portfólio;

Decidir quais negócios ou produtos não deverão permanecer.

Outra ferramenta muito conhecida de análise de portfolio é a Matriz BCG (Boston Consulting Group). A Matriz GE é uma forma posterior e mais avançada da Matriz BCG. A Matriz GE é considerada mais avançada por causa de três aspectos:

Figura 3.5: Matriz GE / McKinsey.


56 1-A "atratividade do mercado" (fatores

externos) substitui o "crescimento do mercado" como dimensão para medir a atratividade da indústria. A atratividade do mercado inclui uma gama maior de fatores que apenas o crescimento do mercado. Compare também com o modelo das Cinco forças de Porter.

2-A "força competitiva" (fatores internos) substitui "participação relativa de mercado" como dimensão para medir a posição competitiva de cada unidade de negócio. A força competitiva também inclui uma gama maior de fatores que apenas participação de mercado.

3-A Matriz GE funciona com uma grade de 3x3 células, enquanto a Matriz BCG tem apenas 2x2. Isto também resulta em maior sofisticação do modelo.

Os fatores externos típicos que afetam a atratividade do mercado são:

tamanho do mercado taxa de crescimento do mercado lucratividade do mercado tendências de preço intensidade da rivalidade dos

concorrentes risco total do retorno dos

investimentos no setor barreiras para entrada no setor oportunidades de diferenciação dos

produtos/serviços variação da demanda segmentação do mercado estrutura de distribuição desenvolvimento tecnológico Os fatores internos típicos que

afetam a força competitiva da unidade de negócios são:

força dos ativos e competências força da marca em relação à

concorrência (ligado ao esforço de marketing)

participação de mercado

taxa de crescimento da participação de mercado

lealdade dos clientes posição de custo em relação aos

concorrentes (ligado à estrutura de custos da empresa)

margem de lucro em relação aos concorrentes

capacidade de produção e força de distribuição

patentes tecnológicas e de outras inovações

qualidade acesso a recursos financeiros e

investimentos capacidade administrativa

Freqüentemente, as unidades estratégicas de negócios são representadas como círculos, onde:

1. o tamanho do círculo representa o tamanho do mercado,

2. o tamanho da 'fatia' no 'gráfico de pizza' representa a participação de mercado da unidade de negócios,

3. as setas representam a direção e o movimento da unidade de negócio no futuro.

As conclusões após a análise da Matriz GE podem ser: investir (campo superior esquerdo), avaliar ou abandonar (campo inferior direito).

15. M atriz do ciclo d e vida Ciclo de vida do produto são estágios pelos

quais todos os produtos passam desde seu lançamento no mercado. São quatro as fases do ciclo de vida de um produto que podem ser vistas na figura abaixo. Introdução: É onde a empresa tenta fixar seu padrão no mercado. Como é pouco utilizado, os custos são altos. Trata-se de uma inovação e o maior objetivo da organização para essa fase é a de criar conscientização e experimentação do produto. Deve-se investir nessa fase muito em promoções de divulgação.


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Figura 3.6: Matriz do ciclo de vida de um produto.

Crescimento: Estende-se a linha de produtos, aumentam os concorrentes e a empresa deve direcionar seus esforços em maximizar sua posição no mercado. A divulgação busca conscientizar o mercado de massa.Maturidade: Maior número de usuários e o máximo em distribuição. A divulgação deve mostraras diferenças e as vantagens do produto. O número de concorrentes começam a declinar e a empresa precisa de concentrar em manter sua parcela de mercado.Declínio: Queda na sua utilização. Os objetivos devem ser os de reduzir os custos e manter a marca o maior tempo possível. A divulgação deve ser feita apenas para manter os clientes mais leais.Assim, quando a análise do ciclo de vida de um produto for feita em conjunto com a Matriz BCG, a empresa poderá ter um melhor conhecimento de seus produtos e estabelecer as melhores estratégias para cada um deles.

16. PIM S (Profit Impact Of M ark et Stra teg ies)

O programa PIMS – Profit Impact of Marketing Strategies – desenvolvido pelo Marketing Science Institute, teve origem no projeto PROM, desenvolvido pela General Electric Co, que buscava desenvolver um modelo de fatores explicativos da taxa de retorno sobre investimentos, para diferentes segmentos submetidos a diferentes condições concorrenciais. O PIMS é um grande banco de dados sobre cerca de 3 mil negócios, em sua maioria grandes empresas. Seus objetivos principais são:

Identificar a taxa de retorno normal para um segmento específico

Determinar fatores explicativos da variação da taxa de retorno para diferentes tipos de atividades

Identificar a associação entre a taxa de retorno e diferentes estratégias que podem ser adotadas pelas empresas

Esse banco de dados agrega informações sobre cinco grandes fatores:

• Atratividade do ambiente: taxa de crescimento da indústria a longo prazo, taxa de crescimento da indústria a curto prazo, estágio do ciclo de vida do produto

• força da posição competitiva: participação geral de mercado, participação relativa de mercado, tamanho relativo da linha de produtos

• eficácia da utilização do investimento: intensidade de investimento, intensidade de capital fixo, integração vertical, utilização da capacidade instalada

• alocação de recursos: despesas de marketing, despesas de pesquisa e desenvolvimento, despesas com novos produtos

• mudanças de participação de mercado: variações de participação

Os principais fatores relacionados à taxa de retorno no modelo PIMS são:

• Participação de mercado • quantidade de produtos e serviços • intensidade de investimentos


58 • despesas de marketing • características da empresa

17. Bench mark "Benchmarking é simplesmente o método

sistemático de procurar os melhores processos, as idéias inovadoras e os procedimentos de operação mais eficazes que conduzam a um desempenho superior" (Christopher E. Bogan). O Benchmarking competitivo caracteriza-se por ter como alvo específico as práticas dos concorrentes. Na prática, é o menos usual uma vez que é quase impossível que as empresas se prestem a facilitar dados que estão ligados diretamente com a sua atividade à concorrência. Por isso muitas vezes é necessário contratar uma consultora externa para obter informações sobre o Benchmarking Competitivo.

18. Cenários Para Schwartz (1996), cenários são uma

ferramenta para ordenar a percepção sobre ambientes alternativos futuros, nos quais as decisões pessoais podem ser cumpridas. Ou um conjunto de métodos organizados para sonharmos sobre o futuro de maneira eficiente. De forma resumida, o autor define cenários como “histórias de futuro”, que podem nos ajudar a reconhecer e nos adaptarmos aos aspectos de mudança do ambiente presente.

As técnicas de construção de Cenários para a prospecção do futuro são antigas e passaram a ser formalizadas, do modo que as praticamos atualmente, no início dos anos 50. Em 1967 Khan, H. e Wiener, A. publicaram um estudo de grande impacto prospectando cenários para o ano 2000. Desde então as publicações sobre o tema são extremamente freqüentes. O desenvolvimento de cenários não requer a utilização de Dinâmica de Sistemas (DS). Entretanto DS pode trazer grandes contribuições quando desejamos analisar os impactos cruzados de Fatores Condutores, quando desejamos analisar a consistência de cenários, quando desejamos projetar o impacto de percepções e de hipóteses e quando desejamos quantificar certas análises. O interesse de DS pelos comportamentos dinâmicos numa visão de "floresta em vez de

árvore" é bem apropriado ás metodologias de construção de cenários.

19. Visão e missão Para Andrade (2002), a missão de uma

organização dever definida para satisfazer alguma necessidade do ambiente externo e não simplesmente em oferecer um serviço ou produto. Portanto para definir a missão de uma organização algumas perguntas devem ser respondidas como: Qual o nosso negocio? Quem é o nosso cliente? Que satisfação ele quer ao comprar nosso produto?

Andrade (2002), também define que visão de uma organização dever ser a situação futura desejada a longo prazo, dever ser uma meta ambiciosa, e servir como um guia para a definição dos objetivos e a realização da missão.

O Método Grumbach foi desenvolvido, a partir de 1996, por Raul Grumbach, brasileiro que estudou o desenvolvimento de Cenários Prospectivos por cerca de dois anos na Espanha e, posteriormente, conseguiu aliar algumas idéias de autores consagrados, como Igor Ansoff, Michael Porter e Michel Godet, às suas próprias conclusões e às de sua equipe, fruto da prestação de consultorias a várias empresas públicas e privadas no Brasil. Este Método que permite a elaboração de um Planejamento Estratégico com visão de futuro baseada em Cenários Prospectivos, utilizando simulação Monte Carlo. Além disso, análise de Parcerias Estratégicas levando em conta princípios da Teoria dos Jogos e dois softwares que informatizam toda a Metodologia e permitem a Gestão Estratégica com base em análise de fatos novos obtidos pela Inteligência Estratégica.

A maioria das organizações modernas têm estampada na sua recepção ou hall principal, a sua declaração de visão ou missão. Geralmente são textos eloqüentes, que trazem latente no seu bojo um conteúdo filosófico inquestionavelmente importante para a organização. Entretanto, graças a essa subjetividade que as declarações de visão contêm, há uma grande dificuldade de comunicá-las para toda a organização; de alinhá-las com as ações do dia-a-dia. Pesquisa realizada nos Estados Unidos revelou que apenas 70% da alta gerência


59 compreende a visão da organização que dirige. Nos níveis mais operacionais esse percentual não passa de 3% (TRANSLATING, 1999).

20. Planejamento p eriód ico O planejamento periódico é uma concepção

de controle estratégico. A cada bimestre, por exemplo, são gerados relatórios com indicadores quantitativos e qualitativos dos itens a serem avaliados. A partir desses relatórios, são feitos os ajustes necessários. O envolvimento das equipes se dá por meio dos núcleos operacionais, que envolvem áreas diferentes do hospital, e em cada uma delas são desenhados projetos e programas que visam atender às estratégias da organização.

21. Aná lises d as “ forças comp etitiva s”

O modelo das Cinco Forças de Porter foi concebido por Michael Porter em 1979 e destina-se à análise da competição entre empresas. Considera cinco factores, as "forças" competitivas, que devem ser estudados para que se possa desenvolver uma estratégia empresarial eficiente. Porter refere-se a essas forças como microambiente, em contraste com o termo mais geral macroambiente. Utilizam

dessas forças em uma empresa que afeta a sua capacidade para servir os seus clientes e obter lucros. Uma mudança em qualquer uma das forças normalmente requer uma nova pesquisa (análise) para re-avaliar o mercado.

As cinco forças competitivas - ameaça à entrada, ameaça de substituição, poder de negociação dos compradores, poder de negociação dos fornecedores e rivalidade entre as empresas da indústria refletem "o fato de que a concorrência em uma indústria não está limitada aos participantes estabelecidos. Clientes, fornecedores, substitutos, e os entrantes potenciais são todos "concorrentes" para as empresas na indústria, podendo ter maior ou menor importância, dependendo de circunstâncias particulares." (Porter, 1986,p.24).

As cinco forças competitivas, em conjunto, determinam a intensidade da concorrência na indústria bem como dão subsídios para o posicionamento de uma empresa na indústria, destacando também as áreas em que as tendências da mesma refletem ameaças e oportunidades. Determinadas características técnicas e econômicas de uma indústria são críticas para a intensidade de cada força competitiva.

Figura 3.7: Análise das forças competitivas.

Resumem-se, a seguir, as dimensões a serem utilizadas e suas definições sucintas, conforme Porter (1980):

AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES ou BARREIRAS DE ENTRADA: grau de dificuldade para a entrada de novos competidores na indústria, inclusive como resultado de fusão ou aquisição.


61 AMEAÇA DE PRODUTOS

SUBSTITUTOS: grau de facilidade ou dificuldade de substituição dos bens ou serviços oferecidos pela indústria.

PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES: grau em que os clientes efetivamente conseguem redução de preços, prolongamento de prazos de pagamento ou outras condições especiais.

PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES: grau em que os principais fornecedores conseguem efetuar aumentos reais de preço, redução de prazos de pagamento ou redução do nível de serviços, de modo a aumentar a própria rentabilidade.

RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES: intensidade da concorrência, podendo ser baseada em preços, campanhas de propaganda, introdução de novos produtos ou em outras dimensões.

22. Posicionamento estra tégico (grup os estratégicos)

O posicionamento estratégico pode ser um importante fator diferenciador, propiciando maior vantagem competitiva às empresas nestes ambientes. A falta de foco, e conseqüentemente de posicionamento estratégico, dificulta a criação de uma posição única e de valor. É necessário escolher atividades diferentes daquelas dos concorrentes, para se obter vantagem competitiva e conquistar maior participação no mercado (PORTER, 1986). Conforme Porter (1996), as posições estratégicas podem basear-se nas necessidades ou na acessibilidade dos consumidores ou na variedade de produtos ou serviços na empresa. Desta forma, quando se fala de diferenciação deve-se considerar o contexto, pois as mesmas devem se adequar não só as competências que a empresa deve ter ou desenvolver, mas também as necessidades que os clientes querem e percebem. “A posição que se deve almejar no mercado não é a mais alta, é a ótima. Isso requer uma cuidadosa análise dos clientes, dos produtos ou serviços, dos segmentos que compõem o mercado e dos canais de distribuição. Requer uma estratégia para o mercado e também uma decisão de alto risco” (Drucker (2002:109).

“O mapa dos grupos estratégicos permite demonstrar graficamente a concorrência em uma indústria, identificando a posição relativa dos diversos antagonistas dentro desta indústria”(CARVALHO e LAURINDO: 2003, pg. 59). As semelhanças podem ser observadas desde o tamanho da linha de produtos ofertada ao mercado por empresa, assim como o tipo de produto em relação ao benefício e diferenciação ofertados e também os pontos de venda utilizados. Entender a dinâmica dos grupos estratégicos pode ajudar a compreender suas vulnerabilidades e atacá-las estrategicamente

23. Estra tég ia s genérica s e “ cadeia de va lor”

Em seus livros, Estratégia Competitiva (1980) e Vantagem Competitiva (1985), Michael Porter identificou e definiu três estratégias genéricas – liderança em custo, diferenciação e foco. De acordo com o autor a, liderança em custo enfatiza a produção padronizada pelo menor custo possível por unidade para atender o público com demanda sensível a preço. Diferenciação refere-se à produção visando atender uma demanda que é pouco sensível a preço. Foco significa atender os desejos de um grupo particular que ocupa uma parte pequena da demanda de toda a indústria. Tanto a opção por uma estratégia genérica de liderança em custos como uma estratégia de diferenciação visa atender toda a indústria enquanto que uma estratégia de foco visa atender apenas uma parte do mercado.

Porter argumenta que cada uma destas estratégias necessita de arranjos organizacionais específicos: “... sua colocação em prática (estratégia genérica) com sucesso exige diferentes recursos e habilidades. As estratégias genéricas também implicam arranjos organizacionais diferentes, procedimentos de controle e sistemas criativos” (Porter, 1980: 54). O autor dentro desta linha de raciocínio defende, em seguida, a opção por uma única estratégia genérica – “Conseqüentemente, o compromisso contínuo com uma das estratégias (genéricas) como alvo primário é geralmente necessário para que o sucesso venha a ser atingido” (Porter, 1980: 54). O autor ainda critica


62 fortemente as empresas que se fixaram no meio termo: “A empresa que se fixou no meio termo é quase garantida uma baixa rentabilidade... A empresa no meio termo provavelmente também sofre de uma cultura empresarial indefinida e de um conjunto conflitante de arranjos organizacionais e sistemas de motivação”. Em Vantagem Competitiva Porter retoma e reforça a importância da escolha de uma estratégia genérica bem definida – “A noção que fundamenta o conceito de estratégias genéricas é que a vantagem competitiva está no âmago de qualquer estratégia e para obtê-la é preciso que a empresa faça uma escolha...” (Porter, 1985: 10) “cada estratégia genérica é um método fundamentalmente diferente para a criação e sustentação de uma vantagem competitiva...” (Porter, 1985: 10).

24. “ Clu ster” (ou ag lomerados)

Cluster pode ser definido como “...concentrações geográficas de empresas interconectadas, fornecedores especializados, provedores de serviços, firmas em indústrias relacionadas e instituições associadas” (PORTER, 1998: 197). Este escopo geográfico pode abranger

desde uma simples cidade ou estado, país ou mesmo uma rede de países vizinhos. Ao descrever essa teoria, PORTER (1998) reconhece que a compreensão dos clusters não pode estar dissociada de uma ampla compreensão da teoria da competição e a influência da localização na economia global. O autor justifica que muito da vantagem competitiva repousa fora de uma determinada empresa ou mesmo fora de sua indústria.

Para PORTER (1998: 205) a abordagem de cluster raramente se adequa aos sistemas de classificação de padrões industriais. A justificativa é que “...clusters se alinham melhor com a natureza da competição e com as fontes de vantagens competitivas”. Essa abordagem, ainda segundo o autor, não pode ser adequadamente aplicada às economias em desenvolvimento e não é igualmente importante em todos os campos, embora pareça ocorrer em todas as economias. A abordagem de cluster permite ainda, segundo PORTER (1993; 1998), captar importantes elos, complementaridades, difusão de tecnologia, habilidades, informação, marketing e necessidades dos consumidores que entrecruzam as empresas e a indústria. Em nível mais macro está vinculado à vantagens competitivas das nações

Estratégia, estrutura e

rivalidade das empresas

Condições de fatores

Setores industriais

correlatos e de apoio

Condições de demanda

Figura 3.8: Determinantes da vantagem competitiva nacional que representam o Modelo Diamante.


62 Cluster é visto por Porter como uma

derivação do Modelo Diamante (indústrias relacionadas e de apoio), mas é melhor visto como uma manifestação da interação entre suas quatro facetas. Pode-se dizer que o Modelo Diamante é que vai conferir uma certa dinâmica à abordagem do cluster, uma vez que procura valorizar as interações que podem se dar ao longo dessas quatro dimensões. Os componentes do modelo são as condições de fatores, as condições de demanda, os setores industriais correlatos e de apoio e a estratégia, estrutura e rivalidade das empresas. Para PORTER (1998), o Modelo Diamante afeta a competição de três maneiras: primeiro pelo aumento da produtividade das empresas ou indústrias constituintes; segundo, pela ampliação da capacidade de inovação e, assim, crescimento da produtividade; e, terceiro, pelo estímulo às novas formações de negócios que suportam a inovação e expandem o cluster

25. Competên cia s essencia is Desenvolver as competências essenciais

pode proporcionar à organização um diferencial competitivo, possibilitando o surgimento de novas oportunidades no mundo dos negócios. Os artigos de Prahalad e Hamel (1990) sobre as core competences da empresa despertaram interesses nos meios acadêmicos e empresariais do mundo inteiro. Todo e qualquer empresário busca as famosas vantagens competitivas que o posicione a frente de seus rivais e sejam difíceis ou até mesmo impossível de se

imitar..., o processo requer uma nova maneira de pensar, um certo “desaprendizado” e uma readaptação por parte dos dirigentes da organização, Prahalad (1997). As competências organizacionais estão formadas pelo conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias e comportamentos que uma organização possui e consegue manifestar de forma integrada na sua atuação, causando impacto no seu desempenho e contribuindo para os resultados.

Nisembaum (2000) classifica as competências organizacionais em:

Competências Básicas – são os pré- requisitos que a empresa precisa ter para administrar com eficácia o negócio. Significam as condições necessárias, porém insuficientes, para que a organização atinja liderança e vantagem competitiva no mercado;

Competências Essenciais – são aquelas que possui valor percebido pelo cliente, não podem ser facilmente imitada pelos concorrentes e contribui para a capacidade de expansão da organização.

26. Alianças estra tég ica s Uma aliança estratégica, de acordo com

Dussauge e Garrette (1999), tem como principal característica a independência das empresas envolvidas na parceria. Segundo esses autores, as alianças permitem às empresas unir forças para atingir um objetivo comum sem, contudo, abrir mão de sua autonomia estratégica e de interesses específicos próprios.

Empresa “A” Empresa “B”

Aliança Objetivos e interesses específ icos de “A”

Objetivos e interesses específ icos de “B”

Objetivos comuns limitados

Figura 3.9: Alianças estratégicas

Para esses autores, alianças estratégicas são “ligações formadas entre duas – ou mais – empresas independentes que optam por executar

conjuntamente um projeto ou atividade específica, coordenando as habilidades e recursos necessários, ao invés de:


64 • executar o projeto ou atividade por

conta própria, assumindo todos os riscos e enfrentando a concorrência sozinho;

• fundir suas operações ou adquirir e se desfazer de unidades de negócios inteiras.”

Dussauge e Garrete (1999) destacam, ainda, três características específicas das alianças, a saber: múltiplos centros de tomada de decisão, barganha constante e choque de interesses. Na verdade, tais características correspondem a um corolário direto da definição dada acima.

A lógica da característica dos múltiplos centros de decisão se fundamenta no fato de que, a despeito da parceria acordada entre as empresas, todas – e cada uma – são envolvidas no processo de decisão das atividades e projetos da aliança. Cada empresa, portanto, configura um centro de decisão capaz de influenciar os rumos da parceria.

Uma vez que a cooperação entre empresas implica em simultaneidade de autoridade, então é natural que o processo decisório se caracterize por longas e várias rodadas de negociação. Isto ocorre porque uma empresa integrante da aliança não pode impor às demais qualquer decisão unilateral.

Finalmente, a terceira característica das alianças estratégicas está relacionada com a possibilidade de conflitos de interesses e objetivos internamente à parceria. Embora as alianças sejam formadas em torno de um ou mais objetivos comuns a todos os aliados, é natural que os mesmos continuem a ter seus próprios interesses. Tais interesses, eventualmente, podem vir a conflitar com os interesses e objetivos da aliança.

Uma aliança estratégica é uma coalizão: refere-se a combinação de duas ou mais organizações para alcançar um objetivo comum. Duas ou mais organizações agem como uma só com

relação a determinados objetivos, principalmente quando há necessidade de mais apoio ou recursos que não são possíveis para cada organização isoladamente. A coalizão exige compromisso de decisão conjunta de atividades futuras e, assim, limita decisões arbitrárias ou unilaterais.

27. “ Stak eh olders” O conceito de stakeholders fornece bons

subsídios para a análise do ambiente externo e interno das organizações. Para Freeman e Reed (1983) as empresas devem responsabilidades para outros grupos ou indivíduos além dos proprietários ou acionistas.

Este conceito surgiu no Instituto de Pesquisa de Stanford, em 1963, para designar aqueles grupos sem cujo apoio a organização deixaria de existir (Freeman e Reed, 1983:89). Esta definição, no entanto, é muito genérica e exclusiva para servir como meio de se identificar e analisar os grupos externos à organização que são estrategicamente importantes.

Para superar esta deficiência, Freeman e Reed (1983:91), propõem duas definições para stakeholders: uma em sentido amplo, que inclui grupos amigáveis ou hostis e outra em sentido estrito, derivada do conceito do Instituto de Pesquisa de Stanford

Em sentido amplo, stakeholders é todo e qualquer grupo ou indivíduo identificável que pode afetar a consecução dos objetivos da organização ou que pode ser afetado por tais objetivos. Neste caso, agências de governo, associações comerciais, competidores, segmentos de clientes, empregados, sócios são todos considerados stakeholders.


50

STAKEHOLDERS

Instituições Financeiras

Clientes

Concorrentes

Empresas Parceiras

Consultorias

STAKEHOLDERS

Comunidade

Famílias de Acionistas

Novos Acionistas

Sindicatos

Funcionários

Empresa

ESTRATÉGIAS

MUDANÇAS ESTRATÉGICAS

RESULTADOS DA

ORGANIZAÇÃO

GOVERNO

Figura 3.10: Modelo de influência dos stakeholders na adaptação estratégica da empresa. Fonte: Sausen e Cunha (2002).

Em sentido estrito, stakeholders é todo e qualquer grupo ou indivíduo identificável do qual a organização depende para sua sobrevivência. Assim, acionistas, empregados, clientes, certas instituições financeiras são stakeholders no sentido estrito do termo.

Os autores argumentam que, do ponto de vista da estratégia empresarial, os stakeholders devem ser entendidos em seu sentido amplo, pois é preciso que sejam consideradas as estratégias mediante todos os grupos ou indivíduos que podem afetar a consecução dos objetivos da empresa, principalmente em ambientes de turbulência.

28. “ Ba lanced Scorecard ” A abordagem do Balanced Scorecard (BSC)

busca facilitar e possibilitar o trabalho de alinhamento das ações do dia-a-dia - no nível dos processos internos de trabalho - à visão da organização. Assim, aquele empregado que desempenha uma função aparentemente sem importância e que se encontra lá embaixo no organograma da empresa, saberá com alguma precisão o quão importante o bom desempenho

daquela tarefa é para que a organização atinja a sua visão.

Kaplan e Norton (1997:119) desenvolveram um sistema de gestão baseado em um conjunto de indicadores de desempenho que proporcionam aos gerentes uma visão rápida e abrangente de toda a empresa. Este sistema, chamado Balanced Scorecard, contempla indicadores financeiros, que permitem a visualização do resultado das ações passadas, completando-os com indicadores operacionais, ligados com a satisfação dos clientes, com os processos internos e com a capacidade da organização de aprender e melhorar. O objetivo é oferecer aos gerentes uma visão estratégica sobre a necessidade de construção de capacidades e a aquisição dos ativos intangíveis imprescindíveis para o crescimento futuro (Kaplan e Norton, 1997:2).

29. Estra tég ia s emergen tes O termo “estratégia emergente” foi

introduzido na década de 1970 por Henry Mintzberg (1978). Uma estratégia emergente é, essencialmente, uma “estratégia não planejada”, no sentido de uma linha de ação que só é percebida


como estratégica pela organização à medida que ela vai se desenrolando ou até mesmo depois que já aconteceu. A origem grega da palavra “estratégia” denota objetivos claros, planejamento e comando. Definições dicionarizadas de estratégia incluem “plano”, “método” e “estratagema”. Assim, para definir estratégia emergente de modo que pudesse fazer sentido, Mintzberg teve, antes, de ampliar o significado do termo estratégia.

Ele redefiniu estratégia como sendo uma linha de ação coerente que conduz a resultados importantes e desejáveis pela organização, tenha ela sido planejada com antecedência ou não. Tal linha de ação pode ser percebida por um observador externo como sendo resultado de um plano, mesmo nas ocasiões em que isso não ocorreu (Mintzberg, 1978). Assim, ele definiu estratégia como “um padrão em uma sucessão de decisões” (Mintzberg, 1978), que reformulou posteriormente como “um padrão em uma sucessão de ações” (Mintzberg e Waters, 1985).

30. Arq u itetu ra estra tég ica Hamel e Prahalad (1998) acreditam que os

gerentes seniores deveriam gastar boa parte de seu tempo desenvolvendo algo chamado arquitetura estratégica, Uma arquitetura estratégica é um roteiro do futuro que identifica as competências essências que devem ser formadas e seus constituintes tecnológicos.

31. Estra tég ia como um jog o socia l

A estratégia vista como um jogo social centra-se na escolha de linhas de ação segundo uma taxa de probabilidade ponderada. A origem do método é bem antiga: Borel encontrou uma solução minimax para jogos de soma zero, com duas pessoas que tivessem até cinco possibilidade de escolhas de como agir. Em "Zur Theorie der Gesellschaftspiel" (Sobre a Teoria dos Jogos Sociais, 1928), von Neumann ampliou a estratégia minimax para o caso geral de várias estratégias. A partir daí, estava aberto o caminho para uma teorização geral dos jogos estratégicos que pudesse ser empregada em diversos contextos de interação social.

O marco histórico para o lançamento da teoria dos jogos moderna foi a obra Theory of Games and Economic Behavior (Teoria dos Jogos e do Comportamento Econômico, 1944), de Von Neumann e Oskar Morgenstern (1902-1977), onde se estabeleceu a formalização matemática básica para o desdobramento dos múltiplos modelos de jogos.

A noção fundamental de equilíbrio foi introduzida por John Nash, em 1950, no ensaio Equilibrium Points in N-Person Games (Pontos de Equilíbrio em Jogos de N-Pessoas). Depois de Nash, as estratégias mistas poderiam servir de solução para jogos com várias pessoas sem que o resultado fosse necessariamente a vitória para um e derrota para outro - soma zero -, mas que as partes pudessem adquirir ganhos variáveis, diferentes de zero e positivos.

No equilíbrio de Nash, nenhum jogador se arrepende de sua estratégia, dadas as posições de todos os outros. Ou seja, um jogador não está necessariamente feliz com as estratégias dos outros jogadores, apenas está feliz com a estratégia que escolheu em face das escolhas dos outros. O filme “Uma Mente Brilhante” 1 sobre a vida de John Nash popularizou o termo e levou ao conhecimento público a Teoria dos Jogos, mas infelizmente, como o economista James Miller coloca, a única indicação sobre o assunto no filme está errada. No filme, cinco garotas, dentre elas uma especialmente atraente entram em um bar. Nash tem a idéia de, junto com três amigos, ir conversar com as quatro garotas e evitar tanto a competição pela mais bonita quanto o ciúme das outras garotas. No filme está implícito que essa seria a base do equilíbrio de Nash. O problema é que o equilíbrio de Nash ocorre quando não há arrependimento, e vendo a mulher mais bonita do bar sair sozinha, alguém poderia se arrepender de não ter ido conversar com ela em primeiro lugar. O equilíbrio de Nash se daria se um dentre os quatro fosse conversar com a mais bonita e os outros evitassem a competição partindo cada

1 Exemplo extraído de Fábio Zugman: Teoria dos Jogos - Uma introdução à disciplina que vê a vida como uma seqüência de jogos. Alguns conceitos e aplicações da “matemática das ciências sociais”. Disponível em http://www.iced.org.br/artigos/teoria_jogos_fabio_zugman.PDF.


um para uma garota diferente.A genialidade do equilíbrio de Nash vem da sua estabilidade sem os jogadores estarem cooperando. Por exemplo, seja uma estrada de cem quilômetros, de movimento igual nas duas direções, representada por uma linha graduada de 0 a 100. Coloquem-se nessa estrada dois empreendedores procurando um local para abrir cada qual um posto de gasolina. Pode-se assumir que cada motorista irá abastecer no posto mais próximo de si. Se “A” coloca seu posto no quilometro 40, e “B” exatamente no meio, “B” ficará com mais clientes que “A”. O jogo ainda não está em equilíbrio pois “B” pode se arrepender de não estar mais perto de “A”, roubando mais clientes. O equilíbrio de Nash será “A”=X+1 e “B”=X-1. Se um posto estiver um pouco fora do centro, seu competidor vai ganhar mais da metade dos consumidores, colocando-se ao seu lado, mais próximo ao centro. A Teoria dos Jogos explica por que, nos grandes centros urbanos, farmácias, locadoras e outros competidores da mesma indústria tendem a ficar próximos uns aos outros. Sempre que um jogador se encontra em uma situação em que até poderia estar melhor, mas está fazendo o melhor possível dada a posição de seus competidores, existirá um equilíbrio de Nash.

32. “ Coop etitivid a de” (comp etind o com con flito e cooperação)

Coopetição é um modo novo de pensar sobre negócios. Algumas organizações vêem negócios apenas como competição. Acreditam que negociar equivale a entrar numa guerra onde se considera que para ganhar alguém tem que perder. Outras empresas vêem negócios do ponto de vista da parceria. Mas negócios podem envolver simultaneamente cooperação e competição (BRANDENBURGER & NALEBUFF, 1997).

A coopetição, que é um casamento entre concorrência e cooperação, é utilizada quando concorrentes se aliam para criar um produto ou um mercado mais forte. Quando a coopetição é feita na área operacional, é possível obter ganhos de escala, e assim, repassá-los para os clientes.

As principais vantagens da coopetição são os seguintes: maior capacidade de produção; mais flexibilidade; redução com mão-de-obra; evolução tecnológica maior; redução de custos; facilidades na criação de novos produtos;e melhoria na satisfação do cliente final.

Os principais obstáculos para realizar uma coopetição eficaz residem no seguinte: falta de um processo competente de gestão da parceria; clara definição de direitos e obrigações; regras distributivas de consenso, com opção de revisão; falta de espírito de cooperação; risco descumprimento de contrato; requer abertura e transparência de todas as partes; e risco de expor o conhecimento da empresa.

O compartilhamento de caixas eletrônicos é hoje o maior exemplo de coopetição aqui no Brasil.Em 2005 foi criado o projeto Bancos Integrados, que reuniu o Banco do Brasil, a Caixa Econômica e o Bradesco para unificar todos seus caixas eletrônicos, totalizando 10 mil caixas interligados

Competição é uma forma de rivalidade entre duas ou mais organizações, medida por um terceiro grupo. Por exemplo, no caso da indústria, o terceiro grupo pode ser o comprador, o fornecedor ou outros. A competição inclui a disputa de recursos (como clientes ou fornecedor).

33. Estra tég ia imp lementada por p rojetos

O planejamento estratégico tem como resultado um plano estratégico. E o plano estratégico nada mais é do que um conjunto de projetos. Um projeto é um esforço temporário empreendido para se atingir um determinado objetivo. Os projetos e os processos diferem, principalmente, no fato de que os projetos são temporários e exclusivos, enquanto os processos são contínuos e repetitivos.Os projetos são normalmente autorizados como resultado de uma ou mais considerações estratégicas. Estas podem ser uma demanda de mercado, necessidade organizacional, solicitação de um cliente, avanço tecnológico ou requisito legal.As principais características dos projetos são que eles são (1)


temporários, possuem um início e um fim definidos, (2) planejados, executado e controlado, (3) entregam produtos, serviços ou resultados exclusivos, (4) desenvolvidos em etapas e continuam por incremento com uma elaboração progressiva, (5) realizados por pessoas e (6) com recursos limitados. Uma estratégia planejada é implementada por meio da realização dos correspondentes projetos.

34. Estra tég ia como uma q uestão complexa

Torres (2005) no artigo Teoria da complexidade: uma nova visão de mundo para a estratégia 2 afirma que Frederic Munné (1995), a Teoria da Complexidade mostra que a realidade é nãolinear, caótica, fractal, catastrófica e fuzzy (difusa) e deve ser vista de forma não somente quantitativa, mas, principalmente, qualitativa.

A realidade é inacabada, é um eterno e caótico fluir. Devemos reconhecer a incompletude e a incerteza da realidade, bem como as múltiplas conexões entre os componentes dessa realidade. Examinar isoladamente um componente não faz sentido – é o reducionismo das partes. Devem ser examinados, também, os relacionamentos deste componente com os demais e com o global constituído por todos eles. Examinar somente o global sem examinar os seus componentes e os relacionamentos, também não faz sentido – é o reducionismo do todo.

A Teoria da Complexidade vem mostrar a interdependência essencial de todos os fenômenos – é o que Fritjof Capra (1996) chama de Visão Ecológica Profunda. Segundo ele, estamos todos encaixados nos processos cíclicos da natureza. O ser humano é um finíssimo fio dessa rede universal que ele chama de Teia da Vida. E a mais óbvia característica de qualquer rede é a sua não- linearidade. É óbvio, também, que o conceito de diálogo está intimamente ligado com o padrão de rede.

2 I EBEC – PUC/PR – Curitiba, PR, Brasil, 11,12 e 13 de julho de 2005

A visão de complexidade e de ecologia profunda nos remete à idéia de sustentabilidade para reverter o quadro de vulnerabilidade a que todos estamos submetidos, inclusive o Planeta, na sua totalidade complexa. Sustentabilidade, não no sentido pequeno de adaptação, sobrevivência e de lucro imediato, como, às vezes, é utilizado no âmbito organizacional, mas no sentido de preocupação com as perspectivas para as gerações futuras. Preocupações estas, tanto em termos de qualidade de vida para todos os seres vivos, como em termos ambientais para todo o Planeta e também com relação ao processo sucessório nas organizações.

As pessoas, dis Torres (2007), dão pouquíssima atenção ao processo sucessório. Quando chegam ao poder se tornam “infalíveis” e “eternas”. A não preocupação com o desenvolvimento dos seus colaboradores e com o processo sucessório é um passo para a bancarrota. Na visão complexa de mundo, a realidade é, essencialmente, definida pelos relacionamentos e pelos processos (Figura 3).

Cada um de nós está relacionado, afeta e é afetado pelas ações e pelas idéias de todos os demais. A qualidade dos relacionamentos e a dos processos, ao longo das nossas vidas, são mais importantes do que as estruturas. O foco deve se dirigir mais fortemente para os relacionamentos e processos. Se quisermos que a criatividade e a co- evolução estejam presentes na organização temos


que sair de uma estrutura de comando-e-controle e passar para uma liderança compartilhada mediada pelo diálogo. As pessoas se comprometem mais e ficam mais motivadas quando estão envolvidas na tomada das decisões que as afetam. Para que haja um salto de qualidade e de produtividade deve ser desenvolvido um processo de significado compartilhado e de consenso por meio do diálogo entre todos os participantes. A eficiência mecânica e a competitividade – como a exacerbação da competição – é limitante e destruidora. A cooperação e o senso de comunidade funcionam muito melhor para o aumento de produção, de produtividade e de qualidade. Nós vivemos em um mundo que é coletivo. O domínio coletivo faz com que as equipes fiquem mais entrosadas, vejam de

forma melhor as conexões no trabalho e desenvolvam a capacidade de alavancar a diversidade inerente a qualquer equipe.

A Teoria da Complexidade engloba várias teorias recentes – Teoria do Caos, Fractais, Teoria das Catástrofes, Lógica/Conjuntos Fuzzy (difusos) e outras – procedentes das ciências exatas que se dirigem, explicita e implicitamente, para uma visão cada vez mais aproximada da realidade, sem simplificação, sem reducionismo. Paradoxalmente, estas teorias aproximam-se das ciências naturais e das ciências humanas. Estão sendo usadas para entender as estruturas e os processos organizacionais complexos que transcendem as teorias clássicas sobre organizações.

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